Aula 06

CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA
IRA RIBEIRO
Aula 6 5 Gesto de Desempenho; 2 Receitas e Despesas Extraoramentrias; 5 Competncia Interpessoal
Ol pessoal, vamos seguindo. Vamos acrescentar mais aula no nosso curso. A aula 7 ser disponibilizada em 22/02 com os temas que esto faltando: 7 Lei n 10.520/2002; 1 Planejamento Estratgico no Judicirio Brasileiro (Resoluo n 70/2009 do CNJ); 4 Oramento na Constituio Federal (2 parte) 6 Administrao de Recursos Materiais 8 Gesto de Pessoas do quadro prprio e terceirizadas
5 Gesto de Desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado.
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CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Vejamos a figura abaixo: Administrao de alto desempenho Eficincia no uso dos recursos Eficcia na realizao de objetivos Competitividade, desempenho superior ao dos concorrentes
Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos: Eficincia no uso dos recursos; Satisfao dos funcionrios; Qualidade dos produtos e servios; Satisfao dos clientes; Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas. Esse desempenho resultante no apenas das competncias
individuais, mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao. Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples avaliao de desempenho. Mais do efetuar uma avaliao, na gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar. A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade organizao.
Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.
Avaliao de desempenho Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do
desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho

de um funcionrio, tendo a funo de fornecer um feedback aos gestores sobre como est a performance dos colaboradores. A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a prpria organizao. Principalmente poder dar nas empresas de como que as possuem coisas planejamento realmente
estruturado, a avaliao de desempenho fundamental, j que ela indicativos esto acontecendo, para que ajustes necessrios sejam feitos. s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de desempenho ocorra, possvel detectar falhas, pontos de melhoria para o futuro. Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.
Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de desempenho: Feedback; Desenvolvimento. A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees, demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados, como o tempo de servio.
Pesquisa de Campo um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior, mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista. Esse mtodo divido em 4 etapas: Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior; Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas informaes que sejam pertinentes; Planejamento das providncias necessrias; Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.
360 um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento. A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.
Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam. Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de informaes (trabalhoso).
Abordagens Comparativas Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas em relao aos demais avaliados. Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em determinado aspecto. Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta. Vejamos os mtodos: Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado. Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo bastante trabalhoso. Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua limitao.
Distribuio Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases (descritivas) prontas so colocadas: o colaborador se comunica de forma clara e objetiva, tendo facilidade de se expressar verbalmente com os colegas e superior. objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador.
Abordagens Absolutas Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos os mtodos. Escalas Grficas: etc.) de trata-se relativas determinado de a uma listagem de vrias no o
dimenses assiduidade, desempenho
previamente
definidas
(cooperao, Assim,
iniciativa, esse
resultados servio.
excelentes
desempenho que se espera que as pessoas tenham. o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimenses. o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente). o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite viso integrada. o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio). Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos)
ou
fracasso o Os
(fatos
negativos) devem ser
so
registrados. e os
Situaes negativos
normais no so consideradas. positivos realados mitigados o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionrio. o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas. Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao. o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia de desempenho. o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao de avaliaes. o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforo. Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa especfica.
o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados. Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.
Alguns aspectos da avaliao Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando deveria avaliar cada item em separado. Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas, para poder se eximir de explicaes futuras.
Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de acontecimentos recentes. Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos por um grupo. Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas. Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na avaliao. Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da avaliao. Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver clareza, erros de interpretao iro ocorrer. Questes. 1) (FCC MPE-RS 2008) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.
c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. d) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional. A avaliao de desempenho de 360 faz um giro no funcionrio avaliado. Assim, todos aqueles que mantm relaes indiretas ou diretas, inclusive o prprio avaliado, participaro do processo. uma avaliao muito utilizada e bem vista, j que evita as avaliaes unilaterais do chefe em relao ao subordinado. Downsizing: tambm chamado de achatamento, uma tcnica que consiste na racionalizao das atividades da empresa, podendo envolver, em curto prazo, a demisso de funcionrios. Gabarito: B 2) (FCC TRF 2007) Na avaliao de desempenho humano nas organizaes, concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes e fracos de quem est e sendo sem avaliado, analisar apontando comportamentos extremos
especificamente traos de personalidade, refere-se ao mtodo

a) comparativo. b) de escalas grficas. c) de incidentes crticos. d) escolha forada. e) 360 graus. Questo bem simples. O extremismo tpico da avaliao por incidentes crticos. Gabarito: C 3) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliao de desempenho so apresentadas as afirmativas abaixo. I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um instrumento gerencial. II. Efeito halo se refere valorizao pelo avaliador de determinado fator de avaliao, podendo acarretar, de forma no consciente, que este contamine os demais fatores. III. Uma das principais causas do fracasso da avaliao de desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos avaliados. IV. O gerenciamento de desempenho uma atividade
cotidiana de gerncia. V. A avaliao de desempenho deve ser uma ferramenta a servio da Remunerao Estratgica.
VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de performance das reas. VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO-9001:2000. correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III, IV, V e VI. b) I, III, IV, V, VI e VII. c) I, II, III, IV, V, e VII. d) II, III, IV, V, VI e VII. e) I, II, IV, V, VI e VII. Vejamos item por item. I) De fato, os gerentes devem se utilizar da avaliao de desempenho em seus trabalhos. Item certo. II) halo uma tendncia em avaliar positivamente um determinado item, levando essa avaliao positiva para os demais itens, sem analis-los da maneira ideal. Item certo. III) O deve deixa a questo errada. Deveria estar escrito pode. Item errado. IV) A gerncia deve atuar em sua rotina com a gesto do desempenho. Item certo. V) A avaliao e a remunerao devem andar juntas. Esta deve estar condicionada aos resultados daquela. Item certo.
VI) Performance nada mais do que desempenho. Item certo. VII) A norma ISO 9001 serve para sistemas de gesto da qualidade. Desempenho deve estar ligado qualidade, como falamos. Item certo. Gabarito: E 4) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e o os fatores que afetaram entrevista positiva de ou negativamente planejamento resultado das final; anlise e
complementar para obter novas informaes pertinentes; providncias necessrias acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo. c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. Trata-se do mtodo da pesquisa de campo. Gabarito: B 5) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de
desempenho, efeito halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado deciso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III. e) IV. Vejamos item por item. ou expor os argumentos que subsidiaram sua
I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades potenciais. II) Trata-se de uma atitude inconsciente de levar em contas as caractersticas pessoais extra-cargo. III) Esse o nosso gabarito. IV) Trata-se da tendncia central. Gabarito: D
2 Receitas e Despesas Extraoramentrias

Receita Bom, para entrar neste tpico, vamos comear definindo receita dentro do contexto pblico. Receita: qualquer ingresso de recursos arrecadados para atender as despesas pblicas. Dentro desse conceito, podemos classificar a receita quanto natureza: Receitas oramentrias: recursos que se incorporam, de forma definitiva, ao patrimnio do ente. Trata-se da arrecadao de recursos financeiros necessrios ao atendimento dos programas de governo estabelecidos na Lei Oramentria Anual; o Exemplos: patrimonial, receitas tributrias, de contribuies, de servios,
agropecuria,
industrial,
operaes de crdito, alienao de bens, amortizao de emprstimos concedidos e as transferncias correntes e de capital. Receitas extraoramentrias: simples ingresso financeiro ou de caixa; trata-se de recursos que sero restitudos no futuro na forma ao de despesas so extraoramentrias, crditos de provocando As o surgimento de passivos financeiros (j que no se incorporam patrimnio; terceiros). receitas extraoramentrias possuem carter transitrio (temporrio); o Exemplos: caues em dinheiro, fianas, depsitos de terceiros em garantia, salrios no-reclamados, operaes de crditos por antecipao da receita oramentria*, retenes em folha de pagamento que dependam de repasses aos credores dos recursos, inscries em restos a pagar** e o servio da dvida a pagar, saldos em poder dos fundos especiais e quaisquer outros valores obtidos em carter temporrio. *reparem que as operaes de crdito so oramentrias e as operaes de crdito por antecipao de receita so extraoramentrias. **restos a pagar so despesas empenhadas, mas no pagas dentro do exerccio financeiro, ou seja, no pagas at 31/12.
Despesa Trata-se do conjunto de dispndios com o intuito de saldar gastos fixados na lei do oramento ou em lei especial, visando realizao e ao funcionamento dos servios pblicos. Aqui temos a mesma classificao quanto natureza: Despesas Oramentrias: so aquelas fixadas e especificadas na LOA ou na lei de crditos adicionais, devendo obedecer s fases da despesa (fixao, empenho, liquidao e pagamento); o Exemplos: pessoal e encargos, juros e encargos da dvida, investimentos, inverses financeiras, amortizao da dvida e outras despesas correntes ou de capital. Despesas Extraoramentrias: trata-se da sada de recursos financeiros transitrios, ou seja, uma receita extraoramentria vira, no futuro, uma despesa extraoramentria. So despesas que no esto consignadas na LOA nem nos crditos adicionais, sendo assim, no necessitam de autorizao oramentria. So devolues de recursos financeiros que pertencem a terceiros; o Exemplos: restituio de depsitos e de caues,
pagamento de restos a pagar, resgate de operaes de crdito por antecipao da receita oramentria (ARO). Questes 6) (FCC TCM-PA 2010) As contribuies previdencirias
descontadas da folha de pagamentos dos funcionrios de uma
prefeitura que, posteriormente, devero ser pagas a quem de direito, constituem a) receita extraoramentria. b) receita oramentria. c) despesa extraoramentria. d) passivo permanente. e) dvida ativa. Tendo em vista que esses descontos sero pagos posteriormente a quem de direito, esses recursos transitam temporariamente no Tesouro, caracterizando uma receita extraoramentria. Gabarito: A 7) (FCC TCM-PA 2010) Para a aquisio de um equipamento de telefonia, a prefeitura do municpio WE utilizou recursos oriundos de operaes de crdito consignadas na Lei Oramentria Anual e cujo prazo de pagamento era de 10 meses. Nesse caso, de acordo com a Lei n 4.320/64 e a Lei n 101/2000, o valor obtido com a operao de crdito deveria ser classificado como a) despesa de exerccios futuros. b) receita oramentria. c) receita extraoramentria. d) passivo financeiro.
e) despesa oramentria. Tendo em vista que a operao de crdito no por antecipao de receita e est consignada no oramento, trata-se de uma receita oramentria. Gabarito: B 8) (FCC TER-PB 2007) Restos a Pagar decorrem de a) despesas oramentrias empenhadas, mas no pagas at o trmino do exerccio financeiro. b) obrigao de despesa contrada entre maio e dezembro do ltimo ano do mandato. c) despesas extra-oramentrias, regularmente empenhadas, mas no quitadas at 31 de novembro de cada ano civil. d) dvidas assumidas em anos anteriores, ainda no
empenhadas. e) valor principal das operaes de crdito por antecipao da receita oramentria (ARO). Os restos a pagar decorrem das despesas oramentrias que foram empenhadas, mas no foram pagas at o 31/12. Apesar de decorrem das despesas oramentrias, eles se tornam (por meio de sua inscrio em restos a pagar) receitas extra-oramentrias. Gabarito: A 9) (FCC TRF 4 2010) um tipo de despesa
extraoramentria:
a) subveno social. b) construo de obras pblicas. c) devoluo de caues. d) aquisio de ttulos representativos de capital de empresas em funcionamento. e) amortizao da dvida pblica. As devolues representam valores que estavam temporariamente sob a tutela do Tesouro Nacional, assim como as caues. Subveno Social uma cooperao financeira que se destina a cobrir despesas de custeio de entidades pblicas ou privadas de carter assistencial ou cultural sem finalidade lucrativa. Gabarito: C 10) (FCC TRF 4 2010) exemplo de receita
extraoramentria: a) depsito recebido como garantia para participao em licitao. b) multa relativa a tributos pagos com atraso. c) taxa cobrada pela prestao de servios pblicos. d) receita da dvida ativa do ente pblico. e) receita de operaes de emprstimo efetuadas pelo ente pblico.
Receita extraoramentria no se incorpora ao patrimnio, possuindo carter no permanente. Sendo assim, o depsito recebido como garantia dever ser devolvido, caracterizando-se uma receita extraoramentria. Gabarito: A 11) (FCC TRF 4 2010) exemplo de despesa
extraoramentria: a) juro da dvida pblica. b) aquisio de equipamentos e instalaes. c) pagamento de restos a pagar. d) amortizao da dvida pblica. e) concesso de emprstimos pelo ente pblico. Os restos a pagar so decorrentes de despesas oramentrias. Decorrentes somente. Quando so inscritos, tornam-se receitas extraoramentrias. extraoramentrias. Gabarito: C 12) (FCC TRF 4 2010) onstitui exemplo de receita Quando so pagos, tornam-se despesas
extraoramentria: a) depsito judicial. b) multa relativa a tributo pago com atraso. c) receita decorrente da alienao de imveis do ente pblico.
d) receita de aluguis de imveis de propriedade do ente pblico. e) receita de servios prestados pelo ente pblico. Esses depsitos judiciais no esto previstos no oramento. So valores que sero futuramente repassados a terceiros. Gabarito: A 13) (FCC TJ-PI 2009) uma despesa extraoramentria: a) amortizao da dvida pblica. b) subveno social de interesse pblico. c) resgate de emprstimos por antecipao de receita. d) concesso de emprstimos a outro ente pblico. e) construo de obras pblicas. Resgate ou pagamento de emprstimos por antecipao de receita uma despesa oriunda de receita extraoramentria, qual seja: operao de crdito por antecipao de receita oramentria (ARO). Gabarito: C
5 Competncia Interpessoal
Vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que so capazes de agregar valor pessoa e organizao.
C H
Conhecimento: o saber terico, o know-what (saber o que) e know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode ser tcito (subentendido, no formalizado, est na mente dos profissionais) ou explcito (formalizado, enunciado, facilmente transmitido). O grande desafio das empresas transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimnio da empresa, disponvel para todos. Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente, depende da prtica, do treino, de erros e acertos. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execuo) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O ideal fazer com que o planejamento e a execuo se aproximem ao mximo para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma otimizada. Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade. Atitudes so fundamentais para o implemento de mudanas/melhorias.
A gesto por competncias mais uma evidncia do foco atual das empresas, do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nvel individual, seja no nvel grupal ou no nvel organizacional, todas as competncias fundamentais para a consecuo dos objetivos da instituio. Da se observa o carter estratgico (voltado para o longo prazo) da gesto de competncias.
O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produtiva com e por meio de outras pessoas. importante, principalmente para fins de prova, diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos. Vejamos: Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da educao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo que j deu certo e daquilo que no funcionou; Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle; Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios, valores de uma cultura e decidir pela convenincia de adeso a esses institutos; Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia, sendo produtivo nas reas especficas. A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel que a competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber: 9 Delegao: transferncia de parte das responsabilidades
decisrias aos membros da equipe;

9 Negociao: soluo de conflitos; 9 Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos; 9 Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um norte, sempre visando o alcance dos objetivos; 9 Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos. Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so: flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao), autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso. O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes. Vejamos. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais importantes e a respectiva inter-relao; Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no haja involues/regresses; Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento em que comearam a resolver os problemas.
Papis de Gerentes - Mintzberg Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias: 1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. 2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz. 3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador. Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes. Nesse sentido, temos que: 1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal. 2. Quando 3. Quando o lida gerente com dissemina tomada de rotinas, deciso, um porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse o papel de informao. criando contrato, produtos, ele est resolvendo problemas, fechando
desempenhando o papel decisrio. Questes. 14) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a
habilidade de a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos.
b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming. d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa. e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes. Segundo Argyris, um dos critrios na competncia interpessoal o desenvolvimento acurado da percepo da situao. Gabarito: E 15) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da
competncia interpessoal nas organizaes: a) o desenvolvimento da autopercepo como base da
percepo das situaes interpessoais. b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o
comportamento humano em organizaes. c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto com os funcionrios. d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de competncias.
e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em organizaes. A percepo fundamental, assim como o bom senso, a flexibilidade e autoconhecimento, quando estamos tratando de competncia interpessoal. Gabarito: A 16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos. e) de alocao de recursos. Trata-se de uma boa definio de competncia interpessoal, tambm chamada de competncia humana, ou seja, estamos falando de habilidades relacionadas ao relacionamento entre pessoas. Gabarito: C 17) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de uma estratgia
a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo. b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais. c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo. d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo. Vejamos item por item. a) Processo seletivo o processo que visa a seleo dos novos funcionrios de uma empresa. Nesse momento, importante sim detectar profissionais com perfil que se adqe empresa e a gesto de competncias ir subsidiar esse processo. Entretanto, no esse o conceito de gesto por competncias. b) Os objetivos no so operacionais, so estratgicos. c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleo de talentos.
d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso. e) Esse o nosso gabarito. Gabarito: E
Exerccios Trabalhados
1) (FCC MPE-RS 2008) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. d) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos
subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao.
e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional. 2) (FCC TRF 2007) Na avaliao de desempenho humano nas organizaes, concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade, refere-se ao mtodo a) comparativo. b) de escalas grficas. c) de incidentes crticos. d) escolha forada. e) 360 graus. 3) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliao de desempenho so apresentadas as afirmativas abaixo. I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um instrumento gerencial. II. Efeito halo se refere valorizao pelo avaliador de determinado fator de avaliao, podendo acarretar, de forma no consciente, que este contamine os demais fatores. III. Uma das principais causas do fracasso da avaliao de
desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos avaliados.
IV. O gerenciamento de desempenho uma atividade cotidiana de gerncia. V. A avaliao de desempenho deve ser uma ferramenta a servio da Remunerao Estratgica. VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de performance das reas. VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto
estabelecido pela norma ISO-9001:2000. correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III, IV, V e VI. b) I, III, IV, V, VI e VII. c) I, II, III, IV, V, e VII. d) II, III, IV, V, VI e VII. e) I, II, IV, V, VI e VII. 4) (FCC TRT 8 2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado a) escalas grficas. b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao. d) escolha forada. e) mtodo dos incidentes crticos. 5) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliao de desempenho, efeito halo I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "caractersticas potenciais" que identificam o avaliado. II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho. III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza. IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num ponto central da escala para no se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) II. c) II e IV. d) III.
e) IV. 6) (FCC TCM-PA 2010) As contribuies previdencirias descontadas da folha de pagamentos dos funcionrios de uma prefeitura que, posteriormente, devero ser pagas a quem de direito, constituem a) receita extraoramentria. b) receita oramentria. c) despesa extraoramentria. d) passivo permanente. e) dvida ativa. 7) (FCC TCM-PA 2010) Para a aquisio de um equipamento de telefonia, a prefeitura do municpio WE utilizou recursos oriundos de operaes de crdito consignadas na Lei Oramentria Anual e cujo prazo de pagamento era de 10 meses. Nesse caso, de acordo com a Lei n 4.320/64 e a Lei n 101/2000, o valor obtido com a operao de crdito deveria ser classificado como a) despesa de exerccios futuros. b) receita oramentria. c) receita extraoramentria. d) passivo financeiro. e) despesa oramentria. 8) (FCC TER-PB 2007) Restos a Pagar decorrem de
a) despesas oramentrias empenhadas, mas no pagas at o trmino do exerccio financeiro. b) obrigao de despesa contrada entre maio e dezembro do ltimo ano do mandato. c) despesas extra-oramentrias, regularmente empenhadas, mas no quitadas at 31 de novembro de cada ano civil. d) dvidas assumidas em anos anteriores, ainda no empenhadas. e) valor principal das operaes de crdito por antecipao da receita oramentria (ARO). 9) (FCC TRF 4 2010) um tipo de despesa extraoramentria: a) subveno social. b) construo de obras pblicas. c) devoluo de caues. d) aquisio de ttulos representativos de capital de empresas em funcionamento. e) amortizao da dvida pblica. 10) (FCC TRF 4 2010) exemplo de receita extraoramentria: a) depsito recebido como garantia para participao em licitao. b) multa relativa a tributos pagos com atraso. c) taxa cobrada pela prestao de servios pblicos. d) receita da dvida ativa do ente pblico.
e) receita de operaes de emprstimo efetuadas pelo ente pblico. 11) (FCC TRF 4 2010) exemplo de despesa extraoramentria: a) juro da dvida pblica. b) aquisio de equipamentos e instalaes. c) pagamento de restos a pagar. d) amortizao da dvida pblica. e) concesso de emprstimos pelo ente pblico. 12) (FCC TRF 4 2010) onstitui exemplo de receita
extraoramentria: a) depsito judicial. b) multa relativa a tributo pago com atraso. c) receita decorrente da alienao de imveis do ente pblico. d) receita de aluguis de imveis de propriedade do ente pblico. e) receita de servios prestados pelo ente pblico. 13) (FCC TJ-PI 2009) uma despesa extraoramentria: a) amortizao da dvida pblica. b) subveno social de interesse pblico. c) resgate de emprstimos por antecipao de receita. d) concesso de emprstimos a outro ente pblico. e) construo de obras pblicas.
14) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos. b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming. d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa. e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes. 15) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia interpessoal nas organizaes: a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das situaes interpessoais. b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano em organizaes. c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto com os funcionrios. d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de competncias.
e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em organizaes. 16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos. e) de alocao de recursos. 17) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de uma estratgia a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo. b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais. c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo. d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
Gabarito:
1) 7) 13) B B C 2) 8) 14) C A E 3) 9) 15) E C A 4) 10) 16) B A C 5) 11) 17) D C E 6) 12) A A
Um grande abrao e bons estudos!!!

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CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA: ADMINISTRATIVA) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA

Aula 6 5 Gesto de Desempenho; 2 Receitas e Despesas Extraoramentrias; 5 Competncia Interpessoal

Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.

Avaliao de desempenho Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do

desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho

dimenses assiduidade, desempenho

negativos) devem ser

especificamente traos de personalidade, refere-se ao mtodo

desempenho, efeito halo

2 Receitas e Despesas Extraoramentrias

descontadas da folha de pagamentos dos funcionrios de uma

decisrias aos membros da equipe;

competncia interpessoal nas organizaes: a) o desenvolvimento da autopercepo como base da

percepo das situaes interpessoais. b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o

desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos avaliados.

Um grande abrao e bons estudos!!!

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