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Mdulo 1

Estrategias de Negocios

El Libro de Management Estratgico

Mdulo 1: Estrategias de Negocios


Compitiendo en los sectores industriales

Autor: Lic. Fernando Cerutti Colaboracin: Lic. Mariano Morresi

Lic. Fernando Cerutti

El Libro de Management Estratgico

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EL MANAGEMENT Y SU EVOLUCIN1
Del Planeamiento Estratgico a la Administracin Estratgica La realidad social, econmica, poltica y cultural presente a lo largo de la historia sirvieron como basamento de la generacin de diferentes formas de administrar. De la misma forma, el planeamiento entendido en algn momento como la actividad principal de la administracin, fue cambiando su sentido y la ubicacin dentro de la empresa. Autoridad, delegacin, distribucin, motivacin, control, son elementos que estn conviviendo con la humanidad desde el principio de la era cristiana, esto se puede observar en muchos textos de la antigedad. Pero el concepto de administracin tiene sus orgenes apenas un siglo atrs. Antes de esta poca la produccin econmica estaba relacionada con la artesana, con la tarea individual. El artesano necesitaba herramientas, materiales, y sobre todo habilidad. Esta ltima no era slo habilidad sino un tesoro manifestado en forma de conocimiento y transmitido de generacin en generacin. Analizaremos la evolucin del Management (Administracin) en tres grandes etapas o fases delimitadas por los acontecimientos econmicos sociales que se fueron desarrollando a lo largo de todo este siglo. La primera fase que va desde 1900 hasta 1960 aproximadamente, estuvo surcada por tres acontecimientos muy importantes que marcaron de alguna manera la forma de administrar, un periodo que se caracterizo por una oferta muy pequea frente a la necesidad de la demanda. La segunda revolucin Industrial (1870-1890): La maquina reemplaza la labor humana reduciendo costos y tiempos. Se cambia la organizacin del trabajo esta innovacin es mucho ms que una innovacin tcnica. La produccin en serie resuelve una demanda producto de mercados crecientes, dispuestos al consumo de bienes en forma masiva. El modelo de produccin de Henry Ford (1913): Se implementa la cadena de montaje para la produccin en serie de los modelos T sienta un precedente de la produccin estandarizada, de bajos costos y tiempos reducidos de produccin. El primer libro de Federick W. Taylor Principios de la Administracin Cientfica: Este libro cuyas ideas de la Administracin Cientfica tuvo un importante efecto sobre la produccin en masa. Por primera vez se empieza a explicar la administracin como ciencia. En esta etapa la palabra clave es eficiencia. Eficiencia en los procesos para producir productos consumidos en forma masiva. El rea clave por lo tanto es Produccin. Luego de la segunda guerra mundial suceden dos hechos que marcaran a fuego el escenario poltico econmico de las siguientes dos dcadas: la crisis del 30 y el surgimiento del totalitarismo. Aparece la burocracia, un modelo desarrollado por Weber surgido de lo que se le llamo la Escuela del Estructuralismo. Luego en la dcada del 50 la segunda posguerra vuelve a provocar un cambio sustancial de escenarios. La concentracin que se da en la dcada siguiente lleva a la formacin de grandes Oligopolio. En este momento aparecen autores de la talla de Simn y March, quienes se concentraran en la bsqueda de estructuras y herramientas metodolgicas. Se empieza a hablar de la teora de la Organizacin. El concepto de autoridad es en cierta manera reemplazado por el concepto de influencia La segunda fase se extiende desde 1960 hasta prcticamente el inicio de la dcada del 80. A partir del ao 60 nos encontramos con mercados estancados y se empieza a saturar la demanda. Los escenarios son turbulentos, motivo por el cual se puede predecir el futuro basado en los datos del pasado. El concepto de eficiencia es reemplazado por el de participacin en el mercado. El rea ms importante es la de Marketing en lugar de Produccin. La tercera fase comienza en el principio de los aos 80 y se extiende hasta mediados de los noventa. A partir de la dcada del '80 se manifiesta una particular forma de convivir con las variaciones del contexto. Por un lado algunos mercados desaparecen, otros que nacen, y otros que cambian. Estos mercados cada vez ms turbulentos se tornan impredecibles. Se hace necesaria la creacin de modelos dinmicos para el estudio de la administracin. Se deja de lado el planeamiento como tal y nace lo hoy conocemos como la Administracin Estratgica.

Basado en el libro Administracin y Estrategia (Hermida, Serra & Kastika) El Libro de Management Estratgico

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La palabra clave es el Conocimiento y el rea ms importante de la Organizacin es el Management, lo cual implica un concepto ms global. Se empieza a hablar del descubrimiento del futuro. Para resumir a continuacin vamos a esquematizar las tres fases y la forma cmo la organizacin va modificando sus prioridades y sus elementos importantes. Rentabilidad marcada por Eficiencia Participacin en el mercado Ventajas Competitivas Dinmicas Posicionamiento dinmico

Perodo 1900 - 1960 1960 - 1980 1980 - 1995 1995 en adelante2

Mercados Crecientes Estancados Crecientes y decrecientes Inciertos

Turbulencia Controlable Alta Muy alta

Administracin Tradicional Plan Estratgico y Marketing Estrategia Competitiva Estrategia y aprendizaje

rea clave Produccin Marketing Management

Muy alta

Negocios

El Planeamiento Entendido como la actividad desarrollada para prever el futuro, ha tenido numerosos cambios. stos tienen que ver con las mismas variaciones que fomentaron los cambios en el concepto de la administracin. Encontramos cinco etapas: Planeamiento Financiero: se limita a la planeacin de los recursos (materias primas e insumos) para la produccin. Esto se representaba con presupuestos anuales y anlisis de flujos de fondos. Planeamiento Esttico unidimensional: El futuro se proyecta como una prolongacin del pasado, el futuro posible, a esto se lo llama proferencia (esttico) No existe la diversificacin, se analiza el crecimiento en la dimensin actual producto mercado (unidimensional) Planeamiento Dinmico Multidimensional a nivel Negocios: Se comienza a analizar un espectro amplio con relacin al mbito producto - mercado (multidimensional), considerando la diversificacin. El futuro es imaginado no slo como lo posible sino como aquello deseable, a partir de trabajar con escenarios por medio de la prospectiva (dinmico). Planeamiento Dinmico Multidimensional y Creativo a nivel Empresa: En esta etapa se incorpora el concepto de creatividad en la empresa. Se consideran y proyectan todas las posibilidades, buscando el equilibrio de la cartera de negocios. Administracin estratgica: El planeamiento deja de ser una actividad que se realiza en un sector separado de la organizacin. El plan ya forma parte de la estrategia y como tal, debe ser dinmico e integrado a todas las actividades de la lnea de la empresa. No es algo esttico, sino que se mide y modifica de acuerdo a cmo se presentan los escenarios. Ahora bien, cada una de estas etapas de la evolucin del planeamiento coincide con las etapas mencionadas anteriormente. Las dos primeras corresponden a la etapa desde 1900 a 1960, la tercera y cuarta etapa corresponde al periodo que va desde 1960 a 1980 aproximadamente, y la quinta etapa despus de 1980 hasta nuestros das. Hoy todava existen empresarios que siguen planeando su economa segn los principios de la segunda etapa, esto se debe a que siguen estando en un paradigma que fue reemplazado hace mucho tiempo por otros. Esto depende de los modelos mentales del empresario. CAMBIOS EN LA PERCEPCIN De la Empresa que Funciona a la Empresa que Compite.
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Este tema se tratar en el Mdulo 3. El Libro de Management Estratgico

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Para analizar la empresa podemos utilizar diferentes modelos, estos modelos permite ver la realidad desde la ptica de una herramienta. Existen determinadas herramientas, nosotros trataremos de analizarla desde el modelo de La Rueda Operativa. La rueda operativa muestra las tareas bsicas e imprescindibles que se llevan a cabo dentro de la empresa. En ella se representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa. Este modelo es interesante porque nos demuestra que sucede dentro de la organizacin. En una empresa se produce, se comercializa, se vende, se entrega, se cobra, se financia, se paga, se compra. El primer concepto que podemos sacar de este modelo es que tanto en la empresa grande, como en las empresas pequeas, la rueda operativa es la misma. La decisin de fabricar un producto o la de dar un servicio es una decisin estratgica, la toma l nmero uno o el nivel superior de la empresa. Cuando una empresa nace, la primera decisin estratgica es la idea del negocio. En definitiva es la idea que habr que comercializar, vender, entregar cobrar,... etc. Por ejemplo, un puesto de panchos, el que realiza todas las tareas es el dueo del negocio. l comercializa (poniendo carteles promocionando los panchos), l vende (ofrece el pancho y recibe el pedido), l cobra (recibe el dinero) y entrega (le da el producto terminado), luego cobra, compra y produce (armando el producto uniendo el pan con la salchicha) A medida que la empresa va creciendo estas tareas la realizan mayor cantidad de personas, cada una de las tareas se transforman en reas, se transforman en departamentos con mayor cantidad de empleados. Lo que antes era la tarea de producir hoy es un rea con un encargado y con varios empleados. Es decir, que las tareas siguen siendo las mismas lo que cambia es la cantidad de personal. Aqu aparece el concepto de Organigrama. El organigrama demuestra como se han agrupado las tareas, actividades y funciones homogneas. Veremos que durante mucho tiempo el organigrama fue tomado como la estructura de una empresa. Para completar el concepto de rueda operativa podemos agregar dos reas ms: Un rea de personal, y un rea de sistemas de informacin y control. Una de las formas de considerar al empresario dentro de la rueda operativa, es en el centro de la misma. A este empresario podemos llamarlo Empresario Tradicional u Operativo. El empresario operativo slo se ocupa de que la rueda operativa no se detenga y que funcione ms rpido. Cuando la empresa se organiza pensando que el nico objetivo es que la rueda operativa funcione, se genera lo que tcnicamente se denomina Estructura de reinos. La estructura de reinos comienza a generarse cuando el cumplimiento del objetivo principal de la empresa se logra en detrimento de las dems reas de la empresa. Quiere decir que todas las reas deben cumplir con todos los objetivos? S, a esto tienden las Estructuras de redes. Con la lgica y la linealidad de la rueda operativa no alcanza. Hay cosas que la lgica no puede resolver. El modelo de la rueda operativa muestra como una empresa funciona. Este razonamiento tiene que ver con la propia historia del empresario operativo o tradicional. Es la historia de algunas dcadas atrs cuando todo lo que se produca se consuma, entonces haba que producir lo mximo posible porque todo se poda colocar de alguna manera. Las empresas estn solas?: El Management Estratgico Si en lugar de analizar lo que ocurre dentro de las empresas, las consideramos como un punto muy chiquito, veremos que las empresas estn inmersas en un contexto que la rodea. Vamos a ver cuales son las distintas variables que se ubican fuera de la organizacin pero que actan sobre ella. Vamos a analizar de una manera determinada el entorno de la organizacin. Queda en claro que existen infinitos modos de analizar el entorno de las organizaciones, nosotros vamos a analizarlo desde nuestra particular forma de ver, este caso el contexto.
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Los Competidores Directos3: Alrededor de las empresas existen otras empresas. Algunas se dedican a fabricar y comercializar productos y servicios similares y otras no. El conjunto de Todas las empresas se le llama oferta, y pude ser dividida en distintos grupos. Hay empresas que se dedican a comercializar automviles, otras se dedican a comercializar relojes, zapatilla o alimentos. Porter llama a cada uno de estos grupos Sectores Industriales. En cada sector Industrial existen empresas que intentan llagar al consumidor compitiendo entre s. Es la esencia del enfoque competitivo. Este enfoque sirvi algunas empresas y a otras no. Algunos se llegaron a confundir y pensaron que deban eliminar a los competidores cueste lo que cueste. Para completar el cuadro competitivo donde se encuentra la empresa debemos agregar cuatro fuerzas que hacen a la competencia extendida, concepto que desarrollo de una manera detallada Michael Porter. Los Sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que pueden desempear la misma funcin que el producto en el sector. Productos que pueden satisfacer la misma necesidad que el producto del sector. Cuando hablamos de sustitutos no debemos quedarnos con el concepto de sustituto tecnolgico como lo sealaba el ejemplo de la manteca y la margarina. Tambin existe el sustituto comercial, econmico, y tambin aquellos productos que si bien no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores. No se trata solo de luchar contra los productos sustitutos, se trata de tambin de ver que incidencia tendrn stos en el sector industrial. Entonces los productos sustitutos pueden verse como competidores del sector industrial, ya sea porque pueden tomar parte del mercado o por que nos estn dando una idea de qu posibles tendencias pueden llagar a afectar a nuestro sector. Los Competidores Potenciales: Esta segunda amenaza competitiva tiene que ver con empresas que pueden entrar al sector y convertirse en competidores. La diferencia entre potencial y sustituto es que los potenciales ingresan al sector con un producto igual o similar; los sustitutos son productos distintos. Otra diferencia importante es que los potenciales son empresas que, si bien no estn competiendo con nosotros, estn en algn sector diferente al nuestro o estn en otro nivel geogrfico. Una herramienta para prever la entrada de los potenciales es el anlisis de los contextos, sobre todo, debemos analizar el contexto internacional, y ver si existe alguna empresa, que por sus caractersticas, pueda ser, en un futuro, un competidor. Por ltimo, otra herramienta que se puede analizar es el grado de atractividad que tiene el sector. Si el sector es atractivo es vulnerable a la entrada de nuevos competidores. Los Compradores: Los compradores son una fuerza competitiva que puede influir en la rentabilidad de la empresa de diferentes maneras. Los compradores compiten forzando a la baja de precios en la negociacin con ellos, y tambin pueden integrarse hacia atrs y empezar a competir con las empresas del sector. El poder de negociacin va a estar relacionado con la concentracin de poder por compras en gran volumen, los productos comprados no son suficientemente diferenciados. La integracin hacia atrs va a estar relacionada con los conocimientos que posea sobre la produccin del producto o el servicio que el sector est vendiendo. Por ltimo, al hacer este anlisis de los clientes no debemos dejar de observar las diferencias sustanciales que existe entre cliente y consumidor, para esto es importante saber en qu etapa de la cadena de valor agregado est el sector industrial analizado. Los Proveedores: Constituyen la ltima fuerza competitiva a tener en cuenta. Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin con las empresas del sector forzando a la suba de los precios de compras de los insumos del sector, lo cual afecta la rentabilidad.

Basado en el modelo de rivalidad ampliada o cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. El Libro de Management Estratgico

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Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son similares a las que hacen poderosos a los compradores. Tambin afectan al sector por la posibilidad de integrarse hacia delante, pasando a ser competidores directos. Es importante tomar como referencia que este concepto fue escrito en el ao 1982. Hoy estas fuerzas no-solo se ven desde el punto de vista competitivo sino que se habla de alianzas, coaliciones, joint ventures. Etc. El concepto de cooperacin se testa desarrollando de una forma creciente y ser tratado en posteriores exposiciones. Siguiendo con el modelo de anlisis de la oferta, debemos considerar los otros sectores que participan. La dinmica permanente de los mercados hace que los empresarios deban estar alertos y profundamente conectado no solo con sus sectores industriales sino tambin con otros sectores industriales desde los cuales se generan permanentes amenazas y oportunidades. Las barreras de entrada y salida: Si las cinco fuerzas competitivas (Competidores directos, sustitutos, proveedores, competidores potenciales) juegan a favor del sector industrial, ste gozara en general de buena rentabilidad, por el contrario si algunas o todas las fuerzas juegan en contra el sector industria, el mismo ser menos rentable. La importancia de este modelo de las cinco fuerzas competitivas toma relevancia nicamente si se lo toma en forma dinmica y no para un momento dado. Las barreras de entrada son trabas que dificultan o impiden que otras empresas ingresen al sector, protegiendo a las empresas incumbentes. Estas barreras de entrada se pueden transformar en barreras de salida. Las barreras de salida, por el contrario, no les permiten salir del sector a los competidores. Cuanto ms hard sean las barreras de entrada ms probabilidad hay de que se transformen en barreras de salida; mientras que aquellas soft tienen un carcter dinmico y se realimentan con el tiempo. Sintetizando lo visto hasta ahora: Las empresas se encuentran en un sector industrial rodeadas por otras empresas competidores, proveedores y compradores con los cuales compite o coopera, competidores potenciales, empresas pertenecientes a otros sectores industriales que pueden generar productos sustitutos parciales o totales a los que la empresa provee. Por lo tanto es recomendable que los empresarios salgan de la rueda operativa, para empezar a descubrir todo aquello que est fuera de la empresa, el empresario deber: 1. Analizar a sus competidores. 2. Analizar a los competidores potenciales 3. Analizar los productos sustitutos. 4. Analizar a sus proveedores. 5. Analizar a sus clientes. 6. Analizar a los sectores de la oferta en general. La demanda La demanda esta formada por consumidores individuales que en el concepto de cliente en perspectiva demandan ciertos productos segn la percepcin que tengan de los mismos. Es importante tener en claro el concepto de Posicionamiento. Cuando uno quiere posicionar un producto lo hace en la mente del consumidor, por lo tanto el producto no es lo posicionado sino lo que el consumidor percibe de ese producto. El consumidor puede percibir un determinado producto como diferenciado o no en funcin de su escala de valores en cuanto a lo que el producto le pueda ofrecer. Un producto no es diferente hasta que el cliente lo perciba como diferente. Para no perder el contacto con el modelo de la rueda operativa, el empresario operativo no analizaba la demanda porque estaba metido en el da a da de su empresa. Existen muchsimos modelos para poder analizar y segmentar la demanda. Uno de los modelos plantea una segmentacin actitudinal analizada desde una ptica estratgica: la Grilla Actitudinal de la Demanda.

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Se trata de una grilla donde se representa la percepcin del consumidor con relacin a la funcionalidad y suprafuncionalidad en uno de los ejes y en el otro las especificaciones percibidas del producto. La funcionalidad tiene que ver con la utilidad del producto y la satisfaccin de una necesidad ms primaria (compro un alfajor para calmar el hambre) y la suprafuncionalidad que tiene que ver con los factores estticos, de estatus y de prestigio, que percibe el consumidor (un Rolex es comprado porque es un Rolex y no solamente para que d la hora) Con relacin a las especificaciones tiene que ver con la percepcin de la informacin propia del producto (son los atributos, los chiches que se perciben en el producto) En la grilla actitudinal de la demanda no se representan caractersticas de los productos sino percepciones del consumidor acerca del producto o servicio. Siguiendo con los puntos que se le escapan al empresario operativo, podemos agregar 7. Analizar la demanda y las oportunidades de Posicionamiento 8. Analizar el Posicionamiento de los competidores en funcin de la percepcin de los consumidores El entorno Para ir terminando con el concepto de la empresa que compite debemos decir que el entorno donde esta inmersa la empresa pertenece al contexto nacional. Este contexto est dividido en cuatro subcontextos a saber: poltico legal, econmico, sociocultural y tecnolgico. El contexto poltico legal tiene que ver con las leyes, elecciones, sistemas de gobierno, estructuras de poder que afectan al sector industrial. El subcontexto econmico tiene que ver con el poder adquisitivo, inversin, ahorro, inflacin, moneda extranjera, distribucin del ingreso, etc. El subcontexto sociocultural tiene que ver con la moda, la costumbre, tendencias, etc. El subcontexto tecnolgico tiene que ver con nuevos descubrimientos, alternativas tecnolgicas, posibilidad de usar ciertas tecnologas, etc. Pero tampoco esto termina aqu, tambin existe un contexto internacional, que esta dividido en los mismos subcontextos, que tiene su demanda donde se puede mandar los productos y servicios que se fabrican en el contexto nacional, pero tambin existen sectores industriales que producen bienes y servicios y que pueden meterlos en el mercado nacional. Y se agregan seis puntos mas que sumados a los ya visto, integran un esquema ms o menos complejo para un anlisis integral. 9. Analizar el subcontexto econmico (nacional e internacional) 10. Analizar el subcontexto poltico legal (nacional e internacional) 11. Analizar el subcontexto sociocultural (nacional e internacional) 12. Analizar el subcontexto tecnolgico (nacional e internacional) 13. Analizar la oferta internacional. 14. Analizar la demanda internacional. Ahora bien es evidente que existe una gran diferencia entre el concepto del empresario operativo (empresa que funciona) y el concepto del empresario estratgico (empresa que compite) Todo el cuadro contextual no es una fotografa sino que es una red dinmica de variables que cambia todos los das y cada vez ms rpida, global e interactuadamente. Por eso la ltima premisa es: 15. Tratar de percibir cmo todos los contextos, subcontextos y variables interactan entre s. El paso de una actitud operativa a una actitud estratgica no es un proceso absolutamente lineal y paso a paso. Es un paso cualitativo, que tiene que ver con nuestros modelos mentales y con la toma de conciencia del paradigma donde

estamos inmersos.

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ESTRATEGIAS GENRICAS
Michael Porter

Definida la estrategia competitiva (Modelo de 5 fuerzas competitivas de Porter), se debe elegir con qu estrategia genrica competiremos en ese sector industrial. La decisin acertada de esta estrategia determinara el desempeo sobre el promedio de su sector industrial. La base fundamental del desempeo sobre el promedio es la ventaja competitiva. Se trata de otro modelo desarrollado por Michael Porter, en su libro Estrategia competitiva. Este modelo de estrategias genricas surge de una primera investigacin que realiza Porter sobre una gran masa de empresas de distintos sectores Industriales, cuyo resultado fue puesto en ejes cartesianos en cuanto a dos variables: las cantidades vendidas y la rentabilidad. A este grafico se lo denomino la U de Porter por su forma delineada en el grfico.

Rentabilidad Selectivo Masivo

Posicionado en el medio

Cantidad

q1

(q2 - q1)

q2

Entonces Porter seal que una empresa para poder ganar una cierta rentabilidad tiene dos caminos: vender mucha cantidad a bajo precio (economa de escala) o vender poca cantidad a un precio mas elevado (alta diferenciacin), pero las empresas que no se atrevan a tomar una decisin, y no elijan una de las dos alternativas corren un alto riesgo de quedar posicionados en la mitad. Mas adelante desarrollo su modelo de las Estrategias Genricas donde las empresas deberan optar por tres tipos de estrategias a saber: una estrategia en diferenciacin, una estrategia en costos, o por una estrategia de enfoque. El fundamento del concepto de estrategias genricas es que la ventaja competitiva est en el centro de cualquier estrategia y el logro de las ventajas competitivas requiere que la empresa haga una eleccin: sobre el tipo de ventaja competitiva que busca alcanzar y el panorama dentro del cual la conseguir. Esta eleccin marca el Posicionamiento buscado por la empresa. Si combinamos lo dicho hasta este momento quedan conformadas cuatro estrategias. Las cuatro estrategias genricas son: Liderazgo Total en Costos, Liderazgo Total en Diferenciacin, Enfoque en Costos y Enfoque en Diferenciacin. Se definen a partir de la interseccin en cuanto a la fuente de ventaja competitiva (costos o diferenciacin) y la amplitud de mercado (todo el mercado o segmento/nicho) Las definiciones claras de la posicin de la empresa, con alguna de las estrategias genricas, resultan en una rentabilidad por encima del promedio del sector. No es recomendable elegir posicionarse en el medio o no elegir ninguna de las cuatro, que equivale a no poseer ventaja competitiva. Esto resulta en una menor rentabilidad (ver grfico)

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Existen todava algunas discusiones sobre el dinamismo de las estrategias, es posible que el empresario que decide realizar una o otra estrategia lo har seguramente por su forma de llevar adelante su negocio (Modelo mental), y tener vigente estrategias genricas diferentes, lo llevara a que culturalmente las tendencias (costo vs. diferenciacin) coalicionen llevado el negocio a un rotundo fracaso.

Matriz de Estrategias Genricas Todo el Mercado

Liderazgo en Costos

Liderazgo en Diferenciacin

Lder Total en Costos

Lder Total en diferenciacin

Segmento/Nicho

Enfoque en Costos

Enfoque en Diferenciacin

Lder Total en Costos: La empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector, atendiendo a un amplio mercado. Se basa en tener costos reales ms bajos que todos los competidores, deben conocerse y controlarse cules son los impulsores de costos crticos a tener en cuenta. Hay pocos elementos de costos que significan el 80% de los costos totales. Muy ligada a las economas de escala y la curva de experiencia. No ignora las bases de la diferenciacin. Se basa fundamentalmente en tomar todo el mercado, con un bajo costo, con productos estandarizados y masivos (rasgos aceptables para muchos clientes), vendidos a precios ms bajos que sus competidores. A precios equivalentes o menores que sus rivales, la posicin de bajo costo se traduce en un mayor margen. Requiere un esfuerzo constante de reduccin de costos en todas las reas por integracin vertical, experiencia, escala, estrecho control de costos y estructura, eficiencia y tecnologa moderna de fabricacin y adems comunicar esta estrategia a los clientes. Los mayores riesgos de esta estrategia son: la evaporacin de las ventajas en costos por los dramticos cambios tecnolgicos o de otras bases de liderazgo en costos, la imitacin de la cadena de valor por los competidores y la prdida de vista de los cambios en el mercado por el excesivo costo en la eficiencia. Enfoque en Costos: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a segmentos y/o nichos especficos de la demanda. Pueden existir oportunidades porque: las empresas grandes pueden ignorar estos espacios ms chicos del mercado, la empresa no tiene recursos para competir en toda la industria, puede estar en mejores condiciones de servir a un segmento estrecho mejor que los grandes jugadores. Pueden reactualizar viejas instalaciones para bajar costos. En general copian los desarrollos de los innovadores. Los riesgos del enfoque son: la imitacin de la cadena de valor, el segmento se hace poco atractivo estructuralmente y los competidores de panorama amplio agobian al sector. Lder Total en Diferenciacin: La empresa busca ser nica en su sector industrial en algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por muchos compradores. Se basa en una diferenciacin del producto/servicio y todo lo asociado a estos, creando caractersticas percibidas como nicas por el cliente. Puede adoptar distintas formas: marca, tecnologa, calidad, atributos, innovacin, servicios al cliente, etc. No asigna importancia fundamental a los costos en la comunicacin, pero si los tiene en cuenta a la hora de realizar sus compras y su produccin. La diferencia se logra creando una posicin defensiva frente a la competencia, por ser percibidos por los consumidores con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores, lo que permite aplicar un precio premium. La diferencia de precio debe ser mayor que la diferencia de costo para lograr la diferenciacin. Los elementos ms importantes de esta estrategia son los impulsores de unicidad/exclusividad. Requiere esfuerzos constantes para diferenciar a travs del desarrollo de nuevos sistemas y procesos, construir las percepciones a travs de la comunicacin, el foco en la calidad y el vnculo con el cliente, la habilidad en la investigacin & desarrollo y las contribuciones personales de todos los integrantes de la organizacin. Los mayores riesgos de esta estrategia son:
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que los consumidores consideren excesivo el costo de la exclusividad, la imitacin de la cadena de valor por los competidores y la migracin de valor en las prioridades de exclusividad de los clientes. Enfoque en Diferenciacin: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a segmentos y/o nichos especficos de la demanda. Es ideal para empresas sin mucho capital o que estn en la primera fase de desarrollo o con una ventaja para servir mejor a un segmento que los grandes competidores o que encuentran un grupo de compradores con necesidades especiales. Los riesgos del enfoque son: la imitacin de la cadena de valor, el segmento se hace poco atractivo estructuralmente y los competidores de panorama amplio agobian al sector.

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LA CADENA DE VALOR
Michael Porter

La Cadena de Valor es un modelo que muestra de qu forma las empresas compiten. Sirve para evaluar los puntos fuertes y dbiles de la Organizacin y tambin las ventajas competitivas frente a otras empresas. Se ve a la empresa desde un punto de vista competitivo, por lo tanto se analiza cmo puede competir mejor y cmo lograr ms ventajas competitivas. Fue desarrollada por Michael Porter, en su libro de 1985 Ventaja competitiva. Para poder analizar las fuentes de ventajas competitivas es necesaria una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan. Para lograr este fin la herramienta adecuada es la Cadena de Valor. Parte del supuesto de que los compradores escogen la oferta que les proporciona un mayor valor neto recibido. Este valor ser mayor cuando la empresa desempee sus actividades ms eficientemente que sus competidores o de un modo nico y ajustado a las necesidades del comprador. La Cadena de Valor desagrega a la empresa en nueve actividades estratgicas ms relevantes para comprender el comportamiento de costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todo esto se representa a travs de la Cadena de Valor, que ser un reflejo de la historia, la estrategia, el enfoque de implementacin estratgica y las economas de las mismas actividades de la empresa. Las ventajas competitivas no pueden ser entendidas mirando a la organizacin en forma de bloque, sino que aparecen a partir de cada actividad que la empresa desarrolla. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Se mide por el ingreso total, que es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y las unidades que se pueden vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El valor debe ser usado para analizar la posicin competitiva. El margen es la diferencia entre el valor total que puede generar la cadena y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El concepto de margen es una idea ms cualitativa que cuantitativa. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa, por medio de ellas la empresa crea un producto valioso para sus compradores, son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador y su asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. El abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de RR.HH. pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como apoyar la cadena entera; la infraestructura de la empresa no se asocia con actividades particulares, sino que apoya a la cadena total. Cmo cada actividad es desempeada en relacin con su economa determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada actividad tambin determinar su contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La Cadena de Valor puede ser vista como una "usina" generadora de ventajas competitivas, cada uno de sus sectores es un "proveedor" potencial de ventajas competitivas. Cada elemento de la Cadena de Valor representa un rea que debera ser investigada minuciosamente para identificar medios existentes o latentes por los cuales se puedan lograr ventajas. Las ventajas competitivas pueden ser de diferenciacin o de costo. Las ventajas de diferenciacin se logran cuando la empresa consigue desempearse mejor en alguna de las actividades de la Cadena de Valor que el o los competidores y ser el comprador quien evaluar este "mejor". Las ventajas de costo se consiguen desarrollando alguna actividad a ms bajo costo que el o los competidores.

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Las ventajas competitivas tambin pueden dividirse en estticas y dinmicas. Las ventajas competitivas estticas se basan en las inversiones hard. Se consiguen desembolsando dinero y slo sirven durante un tiempo determinado ya que se tornan obsoletas con facilidad, y adems pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida. Las ventajas competitivas dinmicas se basan en las inversiones soft. Necesitan de una inversin en el tiempo, medida no slo en dinero, sino sobre todo en tiempo y esfuerzo, de este modo no quedan obsoletas en el tiempo y generan flexibilidad para adaptarse a contextos cambiantes. A partir de las diferencias entre lo hard y lo soft, se pueden trazar dos Cadenas de Valor diferentes y complementarias. Esta redefinicin hace al modelo ms aplicable a contextos turbulentos e inestables. El anlisis comparativo de la propia Cadena de Valor con la de los competidores sirve para detectar cules son las debilidades a mejorar frente a ellos. Tambin para delinear una estrategia, aprovechando los puntos fuertes y reconvirtiendo los dbiles. Ofrece una perspectiva que combina la situacin competitiva actual (dada por las ventajas competitivas estticas) con la situacin competitiva potencial (dada por las ventajas competitivas dinmicas), con lo cual se plantean las oportunidades y amenazas hacia el futuro. Las actividades de la Cadena de Valor estn a su vez conectadas con las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes. El mejoramiento o control del encaje entre las cadenas de valor puede constituir fuente de ventaja competitiva, beneficiando no slo a la empresa sino tambin a los proveedores o a los clientes. Esta cadena de cadenas de valor se llama Sistema de Valor.

Cadena de Valor
Infraestructura
Actividades soporte

Administracin de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologa Abastecimiento

Actividades primarias

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Marketing y Ventas

Servicio

La Cadena de Valor en sntesis: a. Mostrar la empresa desde un punto de vista competitivo: Cmo compite? b. Evaluar puntos fuertes y dbiles de la empresa c. Identificar ventajas competitivas frente a la competencia d. Buscar fuentes de ventajas competitivas e. Analizar cmo los competidores crean valor y cmo sus actividades se comparan con las de la empresa f. Descomponer a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes y considerar su interaccin g. Comprender el comportamiento de costos y las causas de diferenciacin existentes y potenciales h. Para lograr ventajas competitivas desempear las actividades mejor o ms barato que los competidores los compradores escogen por el mayor valor recibido i. Valor: cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona j. Actividades de valor: actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea la empresa k. Margen: diferencia entre el valor total que puede generar la cadena y el costo total de desempear las actividades de valor
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l. Actividades primarias: implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador y su asistencia posterior a la venta m. Actividades de apoyo: necesarias para que se realicen a las primarias, proporcionan funciones a toda la empresa n. Ventajas competitivas: de diferenciacin o de costo, estticas o dinmicas

Cadena de Valor Hard


Actividades soporte

Infraestructura Personal Tecnologa Compras


Logstica de Logstica de Produccin Facturacin Entrada Salida Service

Actividades primarias

Cadena de Valor Soft


Actividades soporte

Visin Cultura - Estructura Conocimientos Timing y Negociacin


Opciones financieras Opciones de operacin Opciones de distribucin Opciones de marketing y ventas Atencin al cliente

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Actividades primarias

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LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (B.C.G.)


UN POCO DE HISTORIA En 1969 el Boston Consulting Group (en adelante BCG) desarroll un modelo acorde con la poca en que se viva, donde la oferta se haba equiparado con la demanda y las nicas formas de crecer dependan de cmo se ganaba mercado (participacin de mercado) sacndole al competidor, o creando nuevas Unidades Estrategias de Negocios, por lo que las empresas empezaron a diversificar. Este modelo sirvi para el anlisis de la cartera de negocios que inclua varios conceptos hasta all desintegrados. Su esencia es presentar a la empresa en trminos de portfolio de negocios, cada uno de ellos generador de una contribucin particular con el crecimiento del mercado y la rentabilidad. La empresa es vista como una composicin de unidades independientes con distintas estrategias. Su primera matriz tena como ejes la tasa de crecimiento del mercado donde competa y la participacin relativa en ese mercado. Su idea era ayudar a los administradores a determinar cundo deberan considerar utilizar las ganancias de un producto en su etapa de madurez para financiar el crecimiento de otros productos. Tan grande fue el xito inicial de la Matriz BCG que durante la mayor parte de las dos dcadas siguientes se convirti en el mtodo ms utilizado para la asignacin de capital en empresas con varios productos. "Estrellas", "Perros", "Vacas lecheras" e "Incgnitas" se haban convertido en parte del lenguaje habitual de las personas de negocio. A pesar de que el ms sofisticado mercado de capitales y escenario competitivo presente a finales de los 1980s y 1990s hicieron menos frecuente el uso de la Matriz BCG, segua siendo material de consulta y texto elemental dentro de la administracin de carteras de productos. DE LAS INCGNITAS A LOS PERROS Como ya nombramos anteriormente, la clasificacin dada por el BCG a los negocios de una cartera es la siguiente: Negocios Incgnitas o Signos de interrogacin: son aquellas unidades con una participacin baja en el mercado pero que estn en un mercado en crecimiento elevado. Sin embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones en I+D, produccin y marketing. Consejo: Pensar estratgicamente. Negocios Estrellas: Son las unidades de negocio pertenecientes a los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa posee una alta participacin relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin embargo, no necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, quizs, tambin requieran grandes esfuerzos para mantener la posicin ganada en el mercado sobre la competencia. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. Consejo: Poner todo el dinero a las estrellas Invertir. Negocios Vacas lecheras: son los productos que han alcanzado una posicin relativa de mercado importante, sin embargo, las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o directamente nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en estos sectores son mnimas, y el margen de contribucin elevado. Estas inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada. Consejo: Ordearlas, empezar a cosechar todo lo que se sembr. Negocios Perros: son unidades estratgicas de baja participacin relativa en el mercado y de baja potencialidad de crecimiento de la demanda. Esto puede deberse a varias circunstancias, algunas de ellas pueden ser: negocios con productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos que han pasado, luego de una etapa de declinacin, de ser vacas lecheras a ser perros. Son componentes que se deberan eliminar porque no van a ninguna parte. Consejo: Eliminarlos porque no dan rentabilidad. CRTICAS Y REDEFINICIN DE LA MATRIZ

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Es evidente que una herramienta que tiene ms de 30 aos debera ser imposible de aplicar a los contextos actuales. Aunque esta matriz fue muy criticada por muchos autores, la terminologa (perros, estrellas, vacas e incgnitas) se convirti en parte del lenguaje de la estrategia de negocios. Redefinicin de los ejes de la Matriz Hoy en da los mercados y las lgicas competitivas han cambiado sustancialmente, ya no se sabe cul es el mercado para poder aseverar cul es la participacin en el mismo y la tasa de crecimiento no es una medida que describa la verdadera realidad de un mercado. Por otro lado la lgica competitiva de los mercados oligoplicos ya no se manifiesta en los presentes mercados hipercompetitivos. El mundo y los sectores industriales han cambiado y por lo tanto las herramientas tambin deben cambiar. La matriz original era bsicamente cuantitativa. Muchos autores han considerado til modificarla enfocndola hacia un uso ms conceptual y cualitativo. As alteraron los ejes de la matriz y tomaron la Posicin Competitiva como eje para los factores internos, y el Atractivo del Sector como eje para los factores externos. Por lo tanto los distintos cuadrantes quedan definidos as:

Negocios Incgnita o Signo de interrogacin (Question marks business) Son los negocios que se encuentran en el cuadrante inferior izquierdo. Son los negocios nuevos, que recin empiezan y pueden tomar cualquier direccin. Necesitan una importante y permanente cantidad de fondos, sin producir retornos y todava no se sabe si sern rentables. Estn en un mercado atractivo para entrar y con muy pocas ventajas competitivas por ser muy nuevo. Su poder competitivo es dbil y debe aumentarse a costa de inversiones, ya que de lo contrario si cambia el contexto o cambia el atractivo del mismo, probablemente lo mejor sera salir del negocio porque de fracasar podramos caer en la categora de Perro. El objetivo inmediato de este tipo de negocios es pasar a ser un negocio Estrella en el futuro, ganando poder competitivo mientras el mercado sigue manifestndose atractivo. El paso intermedio entre Incgnita y Estrella es lo que llamamos Punto de definicin del negocio, donde se analiza si la idea de lanzar un nuevo negocio ha sido la correcta o no, es el momento de pensar estratgicamente sobre la conveniencia de seguir adelante o no. La inversin correcta lleva a una Estrella y la incorrecta a Perro, por lo cual aqu se resuelven las futuras posiciones de atractivo y competitividad.
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Negocios Estrella (Star business) Son los negocios ubicados en el cuadrante superior derecho. Son negocios que crecen con rapidez, generan gran cantidad de fondos y siguen necesitando mucha inversin. Ser un negocio estrella es un privilegio de pocos, slo aquellos que pasaron por el punto de definicin del negocio, y adems salieron airosos, ostentarn la categora de estrellas. Son generalmente lderes en el sector y brindan las mejores oportunidades en cuanto a utilidades e inversiones. Si no reinvierten sus grandes fondos generados en el mismo negocio, es muy posible que pierda poder competitivo y ante un cambio del sector por causas externas a la empresa, bajar indiscutiblemente a la categora de Perro. Su objetivo principal es pasar a ser un negocio Vaca lechera en el futuro, y esto slo ocurrir si se produce un cambio (externo) que haga no atractivo el sector industrial, acompaado de una accin continua de sostenimiento y consolidacin de sus ventajas competitivas, con lo cual se podr lograr dicha posicin. Por lo anterior es muy importante empezar a trabajar, en esta etapa, en la creacin de barreras de entrada del tipo soft (marca, posicionamiento, prestigio, servicio, etc.) para que el actor principal del cambio de atractivo sea usted en lugar de los competidores. Negocios Vaca lechera (Cash cow business) Este tipo de negocios se encuentra ubicados en el cuadrante superior izquierdo. Son los negocios que lograron su madurez y que llegan muy fuertes a esta posicin y son el objetivo final de todo negocio. Son muy pocos los que pueden llegar a este lugar, porque han logrado ganar la batalla en el cuadrante Estrella. Lo ms importante de tener negocios de este tipo es que no necesitan inversiones y que empiezan a generar grandes dividendos de forma continua. Sin embargo, a veces la misma lgica del mercado donde est este tipo de negocio hace que permanentemente se est innovando en funcin del crecimiento, pero en general es un negocio generador de fondos. Son realmente la base de apoyo de toda la empresa, tenerlos significa acceder a la posibilidad de contar con nuevos negocios a travs de la transferencia de fondos. Negocios Perro (Dog business) Son los negocios ubicados en la parte inferior izquierda de la matriz y son totalmente opuestos a los negocios Estrella. Por su baja posicin competitiva tienen bajas utilidades. Necesitan fondos continuamente. El efectivo de inversin es mayor al efectivo generado por ventas, requiere ms efectivo del que genera transformndose en una Trampa de efectivo. Estn afectados por dos aspectos fundamentales, el primero por el contexto, normalmente se est en un sector que no crece o est a punto de morir, y el segundo aspecto tiene que ver con la poca o nula posicin competitiva. Puede que se logre evitar mayores inversiones y que se obtengan ingresos marginales positivos. Redefinicin de los consejos: el pensamiento de John Seeger Con la popularidad de este modelo armaron una buena receta para utilizarlo, pero al da de hoy es imposible de ejecutar. Por tal motivo, el cambio de los ejes por un lado y por el otro la revisin de los consejos, hacen de esta herramienta un arma utilizable y actualizada a nuestros tiempos. Segn las indicaciones de aquella poca habra que: pensar estratgicamente con las incgnitas, invertir en las estrellas, ordear a las vacas y eliminar a los perros. Lo que el profesor John Seeger (de Bentley College) intenta hacer con estas recetas es contrarrestarlas y actualizarlas para que estn acordes con los tiempos en que vivimos.

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NUEVAS RECOMENDACIONES PARA LA B.C.G. Negocio Vaca Lechera No sacarle todo el efectivo. Reinvertir. Sacar terneros (nuevos negocios incgnitas o nuevos proyectos en otras UENs) Negocio Perro Analizar su utilidad: hay perros de dos grandes clases callejeros y de raza*. Perros callejeros (rabioso, callejero comn, fiel) Perros de raza ( de pelea, guardin, de carrera, imagen) Callejeros: conviene eliminarlos. Raza: se analizan en forma estratgica, porque tiene un rol de colaboracin, custodia y acompaamiento. *Tipos de perros callejeros: Rabioso: deteriora otros productos, otros negocios, la imagen general, ocasiona grandes prdidas. Callejero fiel: el negocio o producto inicial, por eso es muy querido. Es una barrera de salida emocional, que desgasta a la gestin. Callejero comn: intermedio entre los otros dos. De Imagen: negocio muy exclusivo, diferenciado, de alta calidad y precio. Tiene bajas ventas pero genera imagen, que contagia al resto. Guardin: custodia a los negocios Vaca lechera, clsicamente las segundas marcas. De Pelea: cuando no hay negocio Vaca lechera, sirve para atacar al competidor, sin preocuparse por su rentabilidad. De Carrera: sirve para correr la carrera tecnolgica, contra Vacas de la competencia. Negocio Estrella Necesita recursos o inversiones para aprovechar su oportunidad. Ver si tenemos una ganadora o una que se apagar. Analizar si tiene futuro, no nos importa que tenga pasado. Negocio Incgnita Pensar estratgicamente desde el principio Elegir un enfoque (estrategia genrica): Lder en costos o Lder en diferenciacin. A todo el mercado o un nicho o segmento.

*Tipos de perros de raza:

Ejes adicionales Otra redefinicin a la matriz, es colocar un par de ejes adicionales sobre los dos ya definidos. As, el eje Atractivo del Sector tambin marca el Riesgo y el Posicin Competitiva tambin indica la Rentabilidad del negocio. APLICACIONES DE LA B.C.G. Porfolio de negocio: uso tradicional de la matriz, segn lo ya explicado. Anlisis de un sector determinado: Se ubican en la matriz todos los negocios de un sector determinado. Por negocios puede tratarse de empresas y/o marcas. Se aplica lo que ms abajo se trata como segmentacin. Una clave a tener en cuenta es que un sector puede ser atractivo o no atractivo, nunca las dos opciones, por lo tanto todos los negocios de un sector determinado estarn ubicados a la izquierda (sector no atractivo: Vaca o Perro) o a la derecha (sector atractivo: Estrella o Incgnita) Ciclo de vida del Producto: Todo negocio, que ha atravesado exitosamente el punto de definicin del negocio y la batalla de las Estrellas, pasa por un ciclo que comienza como negocio Perro, sigue como Estrella, continua como Vaca Lechera y termina como Perro. Se relaciona con las clsicas etapas de introduccin, crecimiento, madurez y declive.
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Segmentacin La matriz de un mercado en general puede subdividirse en n matrices que representen los distintos segmentos, as como la matriz de un segmento puede subdividirse en n matrices que representen los distintos nichos. Puede cambiar la ubicacin de un negocio en las distintas matrices. Por eso, el anlisis debe hacerse desde una ptica micro o enfocada, mirando cada segmento y cada nicho. FACTORES A CONSIDERAR PARA EVALUAR LOS EJES DE LA MATRIZ DEL BCG Atractivo del sector Tamao Crecimiento Precios (elasticidad) Estructura competitiva Concentracin de la competencia Intensidad de la competencia Rentabilidad Vulnerabilidad a la inflacin Ciclo de vida (madurez) Economas de escala Oportunidad de exportacin Concentracin de compradores Poder de negociacin de compradores Concentracin de proveedores Poder de negociacin de proveedores Demanda estacional Posibilidad de segmentacin Vulnerabilidad a los sustitutos Tecnologa Impactos energticos Gobierno Entradas y salidas de competidores Inversin requerida Cambios en las cuotas de mercado Niveles y tipos de integracin Barreras de entrada y salida Grupos de presin Leyes y normativas Posicin competitiva Participacin en el mercado Crecimiento de la UEN Amplitud de lnea Posibilidad de generar nuevos negocios Influencia de la UEN en el mercado Efectividad de la red de ventas Mrgenes Retorno de la inversin Canales de distribucin Flexibilidad y capacidad de reaccin Agresividad externa Precio Promocin y publicidad Productividad Efecto experiencia Economa de escala Costo de materias primas Utilizacin de capacidad de produccin Valor agregado Calidad relativa Investigacin & Desarrollo Capacidad financiera (cash flow) Personal y cultura Imagen corporativa Sistema poltico Poder de negociacin propio

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ENTRADA A UN SECTOR INDUSTRIAL


George Yip

Ingresar a competir en un sector industrial (Mercado) implica conocer muchas variables muy bien; entre otras cosas, ver qu barreras de ingreso ofrece. Para sortear esas barreras se debera, en primer lugar, pensar estratgicamente, y luego disear una estrategia de ingreso. Para poder ingresar vamos a meternos de lleno en un modelo competitivo llamado Matriz de nuevas entradas de George Yip. George Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial teniendo en cuenta dos variables: los recursos, comparados con los del lder, y la estrategia utilizada, comparada con la del lder.

GUERRA RELMPAGO: Cuando se elige esta estrategia hay que tener recursos suficientes y por sobre todas las cosas mucha innovacin en cuanto a la estrategia. Significa entrar sorpresivamente con una estrategia diferente a la del lder y apalancarse con los recursos. Esta estrategia, de tener xito, dejar obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rpidamente, por el cuadrante incgnita, en trminos de la matriz BCG. Con la guerra relmpago se intenta reducir al mximo el tiempo posible de respuesta del lder frente a una nueva estrategia. ATAQUE LATERAL: Esta estrategia es la estrategia de los emprendedores, lo ms importante en esta estrategia es la creatividad y la innovacin del negocio, producto o servicio. Se requiere menos recursos que con la estrategia anterior pero aumenta el riego en cuanto al tiempo posible de respuesta del lder. Por tal motivo el lanzamiento se debe hacer lo ms oculto posible del lder (Ver ms abajo guerra de guerrillas) Con el ataque lateral se generar un negocio incgnita.

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ATAQUE FRONTAL: Este tipo de entrada est reservada para las grandes empresas nacionales e internacionales con ventajas competitivas dinmicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al lder en su sector y es la ms arriesgada. El factor ms importante es el requerimiento de capital para la entrada (Publicidad, distribucin, activos especializados, proveedores, clientes, etc.). Recordemos que este tipo de sectores tienen altas barreras de ingreso muy difciles de sortear, sobre todo las del tipo Soft. La estrategia utilizada ser similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con xito, se obtendr un negocio "vaca lechera". El ataque frontal es factible en empresas MINIDPLICA: Es la estrategia de entrada de los indecisos, piensan en generar un negocio igual que el lder pero se termina generando un negocio que no es rentable y con difcil pronstico. Al no tener los recursos necesarios para dar pelea al lder, y no contar con una estrategia innovadora, generan un negocio "perro", y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad. ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA Al Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posicin en el mercado de las empresas: Principios de defensa: Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. La mejor estrategia defensiva es atacarse a s mismo. Los movimientos de la competencia siempre debern ser bloqueados. Principio de ataque directo (Para empresas que ocupan el 2 o 3 lugar en un sector determinado): La principal consideracin es la fuerza del lder. Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo. El ataque deber lanzarse hacia un frente lo ms reducido posible: concentrar el ataque. Principio de ataque lateral: Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda ser contestado. La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo. Formas de ataque lateral: Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho ms bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estara utilizando otra estrategia. Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como suprafuncional de alta calidad. Distribucin: Cambiar los canales de distribucin es una buena manera de implementar un ataque lateral. Formato o tamao del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto. Tecnologa: Con innovaciones tecnolgicas se puede dejar obsoleto un negocio. Principios de la guerrilla: Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posicin econmica, que no pueden competir con el lder. Hay que tratar de encontrar un nicho en algn lugar de la demanda para poder defenderlo. No importa el xito que se logre, nunca se debe actuar como lder. Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el lder nos puede absorber el nicho ocupado.

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RELACIN ENTRE LOS MODELOS


Los tres modelos estratgicos analizados, pueden relacionarse entre s, ayudando a entender el ciclo estratgico de un negocio. Evaluaremos la unin de los siguientes modelos: Fuerzas competitivas de Porter, Matriz de nuevas entradas de Yip y Matriz B.C.G.

Relacin =
porter

=
F G.R. YIP

+ _

VL B.C.G. P

M.D.

A.L.

Analicemos todo el proceso. Si se quiere y se puede entrar a un sector industrial como Potencial Competidor, por definicin, se har con una estrategia igual al lder, es decir que se entr al sector con el mismo producto y al mismo mercado, luego se deber ver si se cuenta con ms o menos recursos. Siguiendo con el anlisis, al entrar a un sector como potencial se tendr la posibilidad de hacerlo con una estrategia de Ataque Frontal o una Mini duplica. Si se hace con la primera y si se tiene xito, se generar un negocio Vaca lechera y por lo tanto un negocio rentable; pero si se utiliza la segunda estrategia se obtendr un negocio Perro, por lo tanto se tendr un negocio fracasado. Si se quiere y se puede entrar a un sector como Sustituto, por definicin se estar haciendo con una estrategia diferente al lder, es decir que se entrar al sector con un producto distinto y en un mercado igual, luego se ver si se cuenta con ms o menos recursos. Siguiendo con el anlisis, al entrar a un sector como sustituto se tendr la posibilidad de hacerlo con una estrategia de Guerra Relmpago o un Ataque lateral. Si se hace con la primera y si se tiene xito se generar un negocio Estrella y por lo tanto un negocio con mucho futuro; pero si se utiliza la segunda estrategia se obtendr un negocio Incgnita por lo que se tendr un negocio que necesitar mucha inversin y a lo mejor tiene mucho futuro (aunque puede tomar una direccin negativa). Por lo tanto es importante observar que para entrar a un sector industrial, el resultado del negocio depender de la estrategia elegida, tan importante es esto que se puede pronosticarse tener un negocio exitoso o tener un negocio condenado al fracaso desde el lanzamiento estratgico.

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BIBLIOGRAFA MDULO UNO: Hermida, Jorge; Serra, Roberto & Kastika, Eduardo: Administracin y estrategia. 2004. Norma. Porter, Michael: Estrategia competitiva. 1981. Cecsa. Porter, Michael: Ventaja competitiva. 1985. Cecsa. Serra, Roberto & Kastika, Eduardo: Reestructurando empresas. 2004. Norma.

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