Qu es ABC?

ABC (sigla en ingls de Activity Based Costing o Costeo Basado en Actividades) se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas y organizaciones gubernamentales actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valorar los inventarios (para satisfacer las normas de objetividad, verificabilidad y materialidad de los auditores), para audiencias externa s tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se los utiliza con fines de gestin interna. Dos defectos especialmente importantes son: 1. 2. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel de razonable de exactitud. La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin de la institucin a los efectos del control de las operaciones. Por consiguiente, los gerentes de empresas e instituciones que venden o prestan una variedad de productos y servicios deben tomar decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y tecnologa de procesos basndose en una informacin de costos inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del costeo en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina o numerario gastado en materiales, se utilizan como direccionadores para asignar costos indirectos. Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre volumen de produccin y consumo de costos. En contraste con esto, ABC basa el proceso del costeo en las actividades. Los costos se rastrean de las actividades a los productos, basndose en la demanda de productos para estas actividades durante el proceso de produccin. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como direccionadores para asignar costos indirectos. ABC transforma los estados de costos de la Contabilidad Convencional en costos por actividades, manteniendo el mismo valor para los totales.

Como el direccionador de la actividad mide las cantidades de recursos utilizados, ABC permite captar mejor los factores econmicos subyacentes a al operacin de la empresa, lo que permite obtener costos de productos ms exactos. Otra distincin importante entre los sistemas de costo tradicionales y el sistema ABC es el alcance de las operaciones. Los sistemas tradicionales, se dedican principalmente a la valoracin del inventario, analizan solamente los costos incurridos dentro de las paredes de la fbrica. La teora de ABC sostiene que, debido a que virtualmente todas las actividades de la empresa existen para apoyar la produccin y la entrega de los bienes y servicios actuales, se los debe incluir integralmente como costos del producto. Entre los ejemplos de estos costos de fabricacin y de apoyo empresarial, que pueden dividirse y remitirse a productos individuales o a familias de productos, cabe mencionar:

Logstica Produccin Marketing y Ventas Servicio Tecnologa Administracin Financiera Administracin General Distribucin Recursos de Informacin La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.

La necesidad de ABC Un ejemplo

Prcticamente en todas las organizaciones que producen y venden mltiples productos o servicios ocurren distorsiones relacionadas con el costo de los productos. Para entender por qu, considrese dos plantas hipotticas que sacan un solo producto, bolgrafos. Las fbricas son de la misma envergadura y tienen el mismo equipo de produccin. Cada ao, la Planta I hace un milln de bolgrafos azules. La Planta II tambin produce bolgrafos azules, pero solamente 100000 al ao. Para llenar la planta, mantener a la fuerza laboral ocupada y absorber los costos fijos, la Planta II produce tambin una variedad de productos similares: 60000 bolgrafos negros, 12000 bolgrafos rojos, 10000 bolgrafos verdes, y as sucesivamente. En un ao tpico. La Planta II produce hasta 1000 variaciones de productos con volmenes que oscilan entre 500 y 100000 unidades. Su produccin anual combinada equivale a un milln de las unidades de la Planta I, y requiere el mismo total de horas de mano de obra directa estndar, horas mquina y material directo. A pesar de las similitudes en cuanto al producto u la produccin total, cualquier visitante que recorriera las dos plantas notara grandes diferencias. La Planta II tendra un personal de apoyo de produccin mucho mayor (ms personas para programar las mquinas, realizar procedimientos, inspeccionar artculos despus de los procedimientos, recibir e inspeccionar materiales y piezas entrantes, movilizar existencias, montar e implementar pedidos de cambio de ingeniera, negociar con proveedores, programar recibos de materiales y piezas, y actualizar y programar el sistema de informacin basado en computadora mucho ms grande. La Planta II operara tambin con niveles mucho ms altos de tiempo de inactividad, horas extras, inventarios, reprocesamiento y desmontaje. Los amplios recursos de apoyo de fabricacin y la ineficiencia de produccin de la Planta II generan distorsiones en el sistema de costos. La mayora de las empresas asignan los costos de apoyo de fabricacin en un proceso de dos pasos. Primero, renen los costos en categoras que corresponden a los centros de responsabilidad (Control de Produccin, Garanta de Calidad, Recepcin, etc.) y asignan estos costos a los departamentos operativos. Muchas empresas realizan muy bien este primer paso. Pero el segundo paso (rastrear los costos desde los departamentos operativos hasta los productos especficos) se realiza en forma simplista. Muchas empresas todava utilizan como base de asignacin las horas de mano de obra directa. Otras, reconociendo el papel menguante de la mano de obra directa, utilizan dos bases de asignacin adicionales. Los gastos relacionados con los materiales (costos de comprar, recibir, inspeccionar y almacenar materiales)se asignan directamente a los productos como margen de utilidad porcentual sobre los costos directos de material. Y las horas mquina, o tiempo de procesamiento, se utilizan para asignar costos de produccin en entornos altamente automatizados. Ya sea que la Planta II utilice uno de estos planteos o todos, su sistema de costos invariablemente (y errneamente) reporta costos de produccin para el producto de alto volumen (bolgrafos azules) que sobrepasan en gran medida los costos correspondientes al mismo producto que se produce en la Planta I. No se necesita saber mucho acerca del sistema de costos o el proceso de produccin de la Planta II para predecir que a los bolgrafos azules, que representan el 10% de la produccin de la Planta II, se les asignar aproximadamente el 10% de los costos de fabricacin. De manera similar, a los bolgrafos verdes, que representan el 1% de la produccin de la Planta I, se les asignar aproximadamente 1% de los costos de

fabricacin. En realidad, la produccin estndar por unidad de horas de mano de obra directa, horas mquina y cantidades de materiales son iguales para los bolgrafos azules que para los verdes, que se encargan, fabrican, empaquetan y distribuyen en volmenes mucho ms bajos, stos consumen muchos ms gastos generales por unidad.

Consideremos las consecuencias estratgicas. Con el tiempo, el precio de mercado de los bolgrafos azules, como es el caso para la mayora de los productos que se fabrican en gran volumen, quedar determinado por productores dedicados y eficientes, tales como la Planta I. Los gerentes de la Planta II notarn que su margen de utilidad sobre los bolgrafos azules es inferior que la de sus productos especializados. El precio de los bolgrafos azules es inferior al de los bolgrafos verdes, pero el sistema de costos reporta que la produccin de los bolgrafos azules es tan cara como la de los verdes. Aunque se sientan desilusionados por los bajos mrgenes sobre los bolgrafos azules, los gerentes de la Planta II se complacen en ser productores de una lnea completa. Los clientes estn dispuestos a pagar primas por productos especializados como los bolgrafos verdes, que aparentemente no cuestan ms para producir que los bolgrafos azules ms comunes. Cul es la respuesta estratgica lgica? Restar importancia a los bolgrafos azules y ofrecer una lnea ampliada de productos diferenciados con caractersticas y opciones exclusivas. En la realidad, por supuesto, esta estrategia ser desastrosa. Los bolgrafos azules de la Planta II son ms baratos de hacer que los bolgrafos verdes (diga lo que diga el sistema de costos). Reducir la produccin de los azules y reemplazar la produccin perdida aadiendo modelos nuevos solo aumentar los gastos generales. A los gerentes de la Planta II les hervir la sangre por la frustracin cuando los costos totales aumenten y no logren realizar los objetivos de rentabilidad. Un sistema de costos basado en actividades no generara informacin distorsionada ni enviara seales estratgicas equivocadas.

Qu dio lugar al sistema ABC?

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, como en el caso del ejemplo ilustrado, pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberan hacer. El ABC se desarroll por primera vez como solucin a estos problemas por dos profesores de la Universidad de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. Ellos identificaron tres factores independientes pero simultneos como las razones principales que justifican la necesidad y la practicidad del ABC: 1. 2. 3. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. El nivel de competencia que confrontan la mayora de las empresas ha aumentado notoriamente. El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de procesamiento de la informacin. Incluso hace veinte aos, el costo de acumular, procesar y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema de ABC habra sido prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de medicin de actividades no slo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existe en alguna forma dentro de la organizacin. Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios especficos y los usos estratgicos de esta informacin son: 1. Costos de productos ms exactos, que permiten tomar mejores decisiones estratgicas relacionadas con: a) b) c) d) 2. Determinacin del precio del producto Combinacin de productos Hacer frente a comprar Inversiones en investigacin y desarrollo

La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las actividades y remite los costos a las mismas) permite que una empresa: a) b) Se concentre ms en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las Identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado

actividades de alto costo

Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y asignar los gastos generales, los sistemas de contabilidad de costo tradicionales ya no son eficaces.