ACTORES CLAVE Presidente Luis Echeverra lvarez, Presidente Carlos Salinas de Gortari Presidente Vicente Fox Victor Borrs

Director General Infonavit Rafael Riva Palacio Secretario General del SINDICATO Romn Alvarez Varea. Jefe de Servicio de Infonativ Eloy Garca Hernndez, Director de prstamos de Infonavit Jorge Mayer Valadez, director del fondo de planificacin estratgica Leonardo Rodrguez Alcaine, el lder de la poderosa Confederacin de Trabajadores Mexicanos (CTM), la mayor organizacin de mano de obra mexicana. Fannie Mae es una empresa patrocinada por el gobierno creada por el Congreso para mantener el flujo de dinero a los prestamistas hipotecarios, para ayudar a fortalecer la vivienda en EE.UU. y los mercados hipotecarios, y para facilitar la compra asequible. Luis Orvaanos-Lascurin, presidente de Casas Geo, la ms grande empresa de desarrollo de vivienda en Mxico Directivos, trabajadores, clientes, proveedores, y comunidad en General.

HECHOS RELEVANTES En 1917, con el fin de la Revolucin Mexicana, el pas adopta una nueva Constitucin. En su artculo 123a establece que los empleadores tienen la obligacin de proporcionar "un alojamiento confortable e higinica" para su trabajadores. Sin embargo, no establece ningn mecanismo especfico para este tipo de obligacin que deben cumplir Diciembre de 18 de 2006, Vctor Borrs es reelegido para su cargo de Director General (Chief Executive Officer) En 1972, el Congreso y el entonces presidente Luis Echeverra lvarez, modific el texto de la Constitucin y se estableci que los empleadores tienen que cumplir con su obligacin de hacer contribuciones obligatorias "a un fondo nacional de viviendaLa Ley del Trabajo tambin fue modificada, para establecer los pagos obligatorios de igual a cinco por ciento de los salarios de los trabajadores. El Congreso y el Presidente aprueban un Fondo de la Vivienda del Instituto Nacional de Trabajadores y se crea el INFONAVIT.

En los aos setenta se le concede a Infonavit la facultad de cobrar directamente contribuciones obligatorias, que se consideraron como obligaciones fiscales. Encuentra que no existen en Mxico contructores a gran escala , y se realizan construcciones no estandarizadas por desarrolladores relativamente pequeos. Sus operaciones se limitan a regiones especficas del pas. Durante los aos ochenta, el INFONAVIT permite a estos grupos proponer proyectos especficos de desarrollo y proporcionar la lista de los trabajadores elegibles que luego entrara en el proceso de seleccin. En 1987, el sistema de prstamo fue reacondicionado. Desde ese ao, los prstamos del INFONAVIT no estaban expresados en pesos nominales, sino en "veces el salario mnimo" (TMW), que cambiaban en estrecha relacin con la tasa de inflacin En 1992, el Congreso y la ley del entonces presidente Carlos Salinas de Gortari exige a INFONAVIT pagar rendimientos de los fondos de los trabajadores para mantener su valor original real. Tambin aclara que los trabajadores tenan el derecho a elegir libremente la casa que quera comprar, y que las viviendas compradas con un prstamo del INFONAVIT no necesariamente tienen que ser parte de las construidas con financiamiento del fondo. A finales de 2000, INFONAVIT ha otorgado un total acumulado de 2,1 millones de prstamos hipotecarios , aproximadamente el 27 por ciento de todas las hipotecas emitidos en Mxico durante el perodo 1973-2000 En el lado positivo lado, en 1998 y 1999, el INFONAVIT ha logrado aumentar sus prstamos de forma significativa y revertir una tendencia al alza en el dinero que gast por peso prestado . 2000, INFONAVIT una cuota de mercado del 73 por ciento cuando se mide por el valor de la hipoteca, y el 52 por ciento cuando se mide por la cantidad de hipoteca. En ese ao, el fondo tena una tasa de morosidad (NFL) de 21,7 por ciento, significativamente menor que las cifras alarmantes visto dos dcadas antes, pero todava muy por encima de las normas internacionales de organizaciones similares En el ao 2000 es elegido el Presidente Vicente Fox y quiso utilizar INFONA VIT como el pilar principal de sus esfuerzos por aumentar el nmero de casas compradas de cada ao, de 476.000 en 2000 a 750.000 en 2006 y nombra a Victor Borrs como Director General Infonavit. 2000-2006 La empresa surge cambios en su estructura y estrategias caracterizadas por un amplio sentido de Responsabilidad Social, que le permiten alcanzar diferentes logros para su administracin. Durante el ao 2005, haba emitido 376,444 prstamos, un aumento impresionante del 50 por ciento sobre los emitidos en el ao 2000, los ingresos procedentes de los reembolsos de prstamos alcanzaron el 51 por ciento del ingreso total, frente al 34 por ciento en el ao 2000. Su tasa de morosidad en los prstamos (NFL) fue de 6,6 por ciento en comparacin con 21,7 por ciento en el ao 2000, y contina a la baja en 2006. Se haba creado con xito un

nuevo segmento de mercado: el de la vivienda asequible, que compone para el ao 2006 el 32 por ciento de las nuevas hipotecas y que favorece a los trabajadores de menores ingresos. El rendimiento real pagado a los trabajadores en el fondo de la vivienda, tras la jubilacin, haba aumentado a 3,5 por ciento en 2005, frente a un 2,0 por ciento en el ao 2000.

SITUACIONES O PROBLEMAS A pesar de la eficiencia en sus procesos durante este tiempo, la tasa de morosidad contina siendo alta en relacin al mercado. En trminos de gastos administrativos sobre el tamao de la cartera hipotecaria, INFONA VIT se present como un fondo muy eficiente. En relacin a los fondos actuales (es decir, recurrente) los gastos administrativos sobre los prstamos nuevos han disminuido de 6,08 por ciento en 2000 al 5,53 por ciento en 2005. Sin embargo, como resultado de diferentes ajustes : tratamiento de pendientes de las administraciones anteriores, como: produccin y entrega de ttulos pendientes, pagar las cuotas de pleitos perdidos, y la cancelacin de prstamos de prestatarios fallecidos como un mecanismo de auto-seguro; adicionalmente los programas de jubilacin anticipada llevadas a cabo por la Administracin de Borrs, provocaron que la relacin de los gastos totales en nuevos prstamos se haya aumentado de 6,08 por ciento en 2000 a 9,16 por ciento en 2005. Por lo anterior los pensionados que tienen dinero en el fondo no estn recibiendo una buena tasa de rendimiento. No haba margen de mejora en su productividad laboral, especialmente cuando el INFONAVIT se compar con las normas de EE.UU. y los trabajos subcontratados se han tenido en cuenta . De acuerdo a estudios los prstamos concedidos a los segmentos de menores ingresos de sus miembros estaban siendo objeto de subvenciones cruzadas por el de mayores ingresos, es decir no estaban llegando en su totalidad a su pblico objetivo. Infonavit tiene el reto de implementar una estrategia que permita en la prxima dcada atender a un mayor nmero de mexicanos que no tienen satisfechas sus necesidades de vivienda, aprovechando la gran oferta que se presenta en este mercado. Su crecimiento se encuentra limitado por las decisiones del Gobierno en cuanto a la atencin de slo una parte de la poblacin Mexicana.

POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Adems de las alternativas potenciales que han sido revisadas: conceder ms de un crdito a los trabajadores formales , e incluir a los trabajadores informales como beneficiarios de estos servicios, otras alternativas a considerar son: El Gobierno puede intervenir ampliando su alcance, para que los beneficiarios no slo sean los empleados de trabajos formales, sino tambin de los informales e incluso personas con mayor poder adquisitivo. Esto le permitira a la empresa tener un crecimiento que asegure su sustentabilidad. Una empresa como Infonavit merece continuar existiendo porque ha demostrado claridad en sus acciones y un alto sentido de Responsabilidad Social. Fortalecer su sistema de filtro para identificar las condiciones reales de sus solicitantes de hipotecas, de tal forma que la poblacin para la cual se cre la Institucin sea la ms favorecida. Ofrecer diferentes tipos de hipotecas y establecer tarifas diferentes, de acuerdo a la capacidad econmica de sus solicitantes, para que pueda seguir cumpliendo su propsito de equidad social. PREGUNTAS DETONADORAS 1. Cules son las barreras que debi solventar el Instituto para cambiar sus paradigmas?

Centralizacin de operaciones. En los inicios Infonavit desarrollaba con su propio capital de trabajo los proyectos de construccin sin hacer un estudio previo , problema que finalmente se solucion dejando esto en manos de terceros. Manejo de los sindicato Inicialmente al elegir los beneficiarios del sistema se haca por sorteo, punto que despus fue solucionado al permitirle elegir libremente la que se adaptara sus necesidades. Cuando inici su reestructuracin no queran que operara como banco pues crean que iban a salir perjudicados sus intereses econmicos. Problemas cuando se reasignaron tareas y labores, porque algunos crean que saldran de la empresa o se desmejoraran sus condiciones de trabajo. No queran contratacin externa por temor a perder sus empleos. Finalmente fueron reubicados, y algunos pensionados bajo buenas condiciones. No aceptaban reubicaciones. Se hicieron reuniones para que entendieran y aceptaran la nueva situacin. Ahora estn abiertos a los cambios y ellos mismos los solicitan. Problemas financieros Al inicio los prstamos se concedan en pesos nominales, que perdan su valor real a travs de los aos, y muchos de sus beneficiarios lo consideraban un regalo del estado y no lo tomaban como

una obligacin seria. Posteriormente se asignaron en trminos de salario mnimo de tal forma que se ajustaban ao a ao de acuerdo a la inflacin.

Problemas con entidades privadas del sector financiero El Banco Mundial y el FMI lo vean como una Institucin que perjudicaba el mercado hipotecario de Mxico, e incluso propusieron su cierre.

Falta de orientacin en las funciones No estaban asignadas adecuadamente las responsabilidades dentro de la institucin, y haban casos en los que varias personas eran responsables de una sola cuestin y otros en los que una sola persona atenda varias responsabilidades importantes. La solucin fue asignar responsabilidades adecuadamente.

Inconformidad con la asignacin de beneficiarios. Era como una lotera ser beneficiario de los servicios. Fue posteriormente mejorado a travs de un proceso de inscripcin y aprobacin en el cual se asignaba un turno, que quedaba en espera de asignacin de recursos, sistema que era ms claro.

2.

Es posible hacer que una empresa pblica sea eficiente y rentable?, Cmo y por qu?

S siempre y cuando se profesionalicen sus actividades y se dirija como una empresa que debe arrojar tambin resultados.

3. Cules fueron las estrategias fundamentales que sigui la direccin para reorientar al Instituto? Realizar una reestructuracin de la Organizacin Mejorar reembolsos de prstamos. Mejorar el origen de crditos: controlando y minimizando los riesgos de crdito y de extensin INFONAVIT, el Plan Financiero 2006-2010. Outsourcing, reduccin de personal ... y medidas frente a la Unin

Desarrollar un Programa de Vivienda Econmica Mejorar el flujo de efectivo Alianzas con el Sector Privado Centrarse en la estrategia : utilizando un enfoque de Balanced Scorecard

4.

Qu factores clave se dieron para lograr el resultado que se deseaba?

El Gobierno en manos del Sr. Borrs fue un elemento clave para la transformacin de la Institucin, su sentido de responsabilidad y compromiso con la sociedad, lo llevaron a pensar en la empresa no como una fuente de beneficios personales, sino como una empresa que mejorara la calidad de vida de su entorno. Algunos elementos clave que estuvieron presentes en el desarrollaron de Infonavit fueron: adecuada gestin de recursos, gobierno corporativo eficaz que busc el bienestar comn de sus partes interesadas, teniendo transparencia en el actuar, modernizando su capacidad laboral guiada por una cultura organizacional en el desarrollo de su planeacin estratgica (misin, visin, valores, objetivos estratgicos y tcticas), tener un equipo directivo diverso y experto en cada una de las funciones principales de la empresa, dispuesto al cambio, establecer alianzas estratgicas para el fortalecimiento de la capacidad de la organizacin: con constructoras y entidades privadas de financiacin, reformular sistemas de compensacin que logre inducir al personal hacia el logro de los objetivos, y dar un manejo poltico caracterizado por el profesionalismo, compromiso y tica

5. Cmo fue el manejo y la relacin con el personal? Qu tan relevante fue esta parte y qu importancia le dio la direccin general? Durante su gestin fue prioritario este manejo y fue lo que contribuy en gran medida a generar los cambios. Socializ las estrategias que quera implementar, dedicando tiempo y disposicin para hablar con el sindicato que varias veces estuvo en oposicin, pero que finalmente se convirti en su aliado. 6. Qu resulta destacable de este proceso de cambio?

El compromiso, entrega y Responsabilidad Social orientada por la persona que dirigi este proceso de renovacin de estructura y estrategias, y se convierte en un modelo a seguir en todo tipo de empresa. Bibliografa Kennedy School of Government . Case Program CR16-07-1863.0. Scale without Growth:

INFONA VIT's Expansion in the Mexican Mortgage Market.

URL: http://www.fanniemae.com/portal/about-us/company-overview/about-fm.html?