UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

RESUMEN DEL CAPITULO XI

INTEGRANTES ANDRANGO GUEVARA PAMELA GARDEA BUENAO POVEDA JESSICA ESTEFANA GAONA RAMOS ELIZABETH CRISTINA MAYTA ROMO DEYSI GABRIELA

Licenciado: Mauricio Sierra

AMBATO, 22 DE ABRIL DEL 2013

INDICE

INDICE ............................................................................................................ 2 CAPITULO XI.................................................................................................. 4 LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA ............................................... 4 FUERZAS COMPETITIVAS............................................................................ 4 COMPETENCIA SECTORIAL ........................................................................ 5 2. BARRERAS DE ENTRADA, DE MOVILIDAD Y DE SALIDA.- ................. 6 3. ESTRUCTURA DE COSTOS ................................................................... 6 4. GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL .................................................. 6 5. GRADO DE GLOBALIZACIN ................................................................ 6 CONCEPTO DE COMPETENCIA DESDE EL PUNTO DE VISTE DEL MERCADO...................................................................................................... 7 MAPA DE COMPETIDORES DE EASTMAN KODAK .................................... 7 EL TAMIZADO DE IDEAS .............................................................................. 7 INSTRUMENTOS DE VALORACIN DE LAS IDEAS DE PRODUCTO ........ 8 DESARROLLO DE TEST Y CONCEPTOS .................................................... 9 DESARROLLO DEL CONCEPTO .................................................................. 9 PRODUCTO Y POSICIONAMIENTO DE MARCA ....................................... 10 TEST DE CONCEPTO ................................................................................. 10 El plan estratgico de marketing consta de tres partes ................................ 12 DEFENSA DE FLANCO .............................................................................. 13 DEFENSA PREVENTIVA ............................................................................ 13 DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA ............................................................. 13 DEFENSA MVIL ......................................................................................... 13 DEFENSA DE CONTRACCIN ................................................................... 14 INCREMENTO DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO ............................ 14 OTRAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS .................................................... 15 DEFINICIN DEL OBJETIVO ESTRATGICO E IDENTIFICACIN DEL OPONENTE .................................................................................................. 16

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERAL DE ATAQUE ................... 16 ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA ESPECFICA DE ATAQUE .................. 18 ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS SEGUIDORAS .................................... 20 ESTRATEGIAS PARA ESPECIALISTAS EN NICHOS ................................ 21 POR QU RESULTA TAN RENTABLE LA ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIN EN NICHOS? ............................................................... 21 ROLES DEL ESPECIALISTA EN NICHOS .................................................. 22 ESTRATEGIAS PARA PENETRAR MERCADOS DOMINADOS POR UNA MARCA ......................................................................................................... 24 BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES HACIA EL CLIENTE Y HACIA LA COMPETENCIA............................................................................................ 25 EMPRESAS ENFOCADAS EN LA COMPETENCIA .................................... 25 EMPRESAS ENFOCADAS EN EL CLIENTE ............................................... 26 BIBLIOGRAFA ............................................................................................. 28

CAPITULO XI LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA

Para crear una nueva marca, es necesario conocer bien a los competidores: nacionales, extranjeros, online cuya finalidad es aumentar sus ventas en nuevos mercados. Para disear las mejores estrategias de posicionamiento, las empresas deben centrarse en sus competidores, puesto que los mercados se han vuelto demasiado competitivos como para centrarse nicamente en los consumidores.

FUERZAS COMPETITIVAS

Michael Porter identific cinco fuerzas del segmento de mercado, as:

Las amenazas que plantean estas fuerzas, son las siguientes: 1.- Amenaza de rivalidad en el segmento: un segmento no es atractivo si ya est poblado por competidores numerosos, fuertes o agresivos.

2.- Amenaza de nuevos participantes: un segmento es atractivo cuando sus barreras de entrada sean altas y sus barreras de salida bajas.

3.- Amenaza de productos sustitutos: un segmento es poco atractivo si existen sustitutos reales y potenciales para el producto, ya que fijan lmites de precios y ganancias.

4.- Amenaza de una mayor capacidad de negociacin por parte de los compradores la capacidad de negociacin crece a medida que aumenta su concentracin u organizacin, cuando el producto no se diferencia de los dems.

5.- Amenaza de una mayor capacidad de negociacin por parte de los proveedores: un segmento no es atractivo si los proveedores de la empresa pueden incrementar los precios o disminuir la cantidad vendida.

COMPETENCIA SECTORIAL

Los sectores se clasifican as:

1. NMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIN

Monopolio Puro.- cuando una sola empresa ofrece un cierto producto o servicio en un determinado pas.

Oligopolio.- cuando unas cuantas empresas (de gran tamao) fabrican productos fuertemente diferenciados, o bien estandarizados.

Competencia monopolstica.- competidores que son capaces de diferenciar sus ofertas total o parcialmente, se concentran en sectores del

mercado cuyas necesidades se satisfacen mejor y cobran un precio ms alto. Competencia pura.- numerosos competidores ofrecen el mismo producto o servicio.

2. BARRERAS DE ENTRADA, DE MOVILIDAD Y DE SALIDA.-

Las barreras de entrada son los sectores industriales que difieren en cuanto a la facilidad de entrada, por ejemplo: Necesidades de capital y Economas de escala.

Las barreras de movilidad se dan al intentar entrar en segmentos de mercado ms atractivo. Las barreras de salida principales de una empresa son: Obligaciones legales o morales Restricciones gubernamentales

3. ESTRUCTURA DE COSTOS Cada sector cuenta con una estructura de costos especfica que determina, en gran medida, su comportamiento estratgico. 4. GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL Empresas obtienen ventajas de una integracin hacia delante y hacia atrs. 5. GRADO DE GLOBALIZACIN Las empresas de sectores globales compiten a nivel mundial para lograr economas de escala y mantenerse al da en avances tecnolgicos.

CONCEPTO DE COMPETENCIA DESDE EL PUNTO DE VISTE DEL MERCADO Los mercadlogos deben superar la miopa del marketing y dejar de definir la competencia en trminos tradicionales.

Desde el punto de vista del mercado, la competencia revela un conjunto ms amplio de competidores reales y potenciales.

MAPA DE COMPETIDORES DE EASTMAN KODAK

EL TAMIZADO DE IDEAS El propsito de la fase de generacin de ideas es crear el mayor nmero posible de ellas y el de las fases siguientes reducir la cantidad a un nmero ms practicable y atractivo. La primera fase del depurado de ideas es la del tamizado.

Aqu las empresas deben evitar dos tipos de errores. Uno es el de "abandonar ideas rentables", que se da cuando la compaa deja de considerar una buena idea. Si una empresa comete demasiados errores en "dejar ideas", ser una compaa demasiado conservadora. El otro error es el de "avanzar ya" y ocurre cuando las empresas permiten que ideas pobres pasen a fases posteriores. Podemos distinguir tres tipos de fallos en la gestin de producto. As, un producto es absolutamente fallido cuando produce prdidas y sus ventas no cubren ni sus costes variables; un producto parcialmente fallido, produce prdidas, pero sus ventas cubren el total de sus costes variables, recuperando parte de los fijos; un producto relativamente fallido es aquel que proporciona beneficios, pero menores de los usuales en la compaa o de sus objetivos de rentabilidad. El propsito de la fase de tamizado es descubrir y dejar las ideas pobres tan pronto como sea posible. La lgica est en que cada fase de desarrollo de nuevos productos incrementa INSTRUMENTOS DE VALORACIN DE LAS IDEAS DE PRODUCTO La mayora de las empresas prefieren que las ideas sobre los nuevos productos se describan de una manera estricta y estndar, de tal forma que puedan ser revisadas por un comit de nuevos productos, citando la idea de producto, el pblico objetivo y haciendo una primera estimacin del tamao del mercado, producto, tiempo y coste de desarrollo, costes de produccin y rentabilidad de la idea. Comit ejecutivo revisa cada idea de nuevo producto confrontndola con una serie de criterios. En el caso de la compaa japonesa Kao, el comit se haca las siguientes preguntas: Es el nuevo producto realmente til para los consumidores y para la sociedad?, Les su nivel de coste inferior a los productos competitivos?, Les fcil de .comunicar y de distribuir?

DESARROLLO DE TEST Y CONCEPTOS Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en conceptos de producto, por lo que podemos discernir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto.

La primera es un posible producto que la empresa podra ofrecer al mercado; la segunda una versin elaborada de la idea, expresada en trminos que tengan sentido para los consumidores y la tercera, la idea concreta que los consumidores adquieren de un producto actual o potencial.

DESARROLLO DEL CONCEPTO

Ilustraremos el desarrollo del concepto con un caso prctico. Una empresa fabricante de productos alimenticios piensa en la idea de aadir a la leche alguna sustancia que incremente su valor nutritivo y su gusto. Esto es una idea de producto, sin embargo, los consumidores no compran ideas de producto compran conceptos de producto. habr que hacerse varias preguntas sobre la idea en s: quin va a usar el producto? La leche, con su aadido, puede dirigirse a nios pequeos, nios de seis a diez aos, de diez a catorce, a gente joven osa adultos; cul va a ser el beneficio principal ofrecido por el producto?, sabor, capacidad nutritiva, de refresco, energa?; cul es el momento principal para usar esta bebida?, el desayuno, a mitad de la maana, a la tarde, a la noche? Respondiendo a estas preguntas la empresa puede formarse varios conceptos de productos: Concepto 1: un desayuno instantneo lquido para adultos que quieran algo rpido y nutritivo sin necesidad de preparacin. Concepto 2: una bebida sabrosa para que los nios lo tomen como un refresco.

Concepto 3: un suplemento saludable para personas mayores, a beber a ltima hora de la noche antes de ir a dormir.

Estos tres conceptos representan categoras de conceptos, sto es, posicionan la idea en una categora. As, un desayuno instantneo lquido competira contra los huevos con bacon, cereales para desayuno, caf y galletas y otras alternativas de desayuno. Una bebida sabrosa para nios lo hara con bebidas de naranja, limn y 'otras. La categora del concepto es quien define la competencia y no la idea de producto.

PRODUCTO Y POSICIONAMIENTO DE MARCA

TEST DE CONCEPTO Este test requiere probar los conceptos del producto con un conjunto apropiado de consumidores, pudiendo aquellos presentarse de la forma fsica o simblica. Para ello, una palabra o una descripcin pictrica del producto es suficiente

A los consumidores potenciales se les plantearan las siguientes preguntas en este test de concepto:

l. Considera los beneficios claros y crebles? Esta pregunta mide el poder de comunicacin y credibilidad del concepto. Si la proporcin baja se debe redefinir o revisar el concepto. 2. Le soluciona el nuevo producto algn problema o llena alguna necesidad insatisfecha? Esta pregunta mide el nivel de necesidad. Cuanta ms alta sea la necesidad mayor sern las expectativas de inters para el consumidor. 3. Existen otros productos que actualmente le cubran esta necesidad? La respuesta a esta pregunta mide el gap, la distancia entre el nuevo producto y los actualmente existentes. Cuanto mayor sea la distancia, superior ser la expectativa de inters del consumidor. El concepto need gap score, "necesidad por distancia" se obtiene al multiplicar la medicin del nivel de necesidad por el nivel de distancia 4. Tiene un precio razonable en relacin con el valor nutritivo que aporta? Esta puntuacin mide el valor percibido. Cuanto mayor sea ste, ms aumentar el inters por el usuario. 5. Comprara usted el producto? (ciertamente, probablemente,

probablemente no, ciertamente no). Esta puntuacin mide el inters de compra. Se espera que sea alta entre aquellos consumidores que dieron en las anteriores preguntas una elevada puntuacin.

6. Usara este producto y con qu frecuencia?

Esta pregunta mide la frecuencia de uso del pblico objetivo. Desarrollo y test de concepto constituyen una metodologa que se aplica a cualquier producto, servicio o idea, tales como por ejemplo, coches elctricos, nuevas mquinas, innovadores servicios de banco o planes de salud. Muchos ejecutivos piensan que su trabajo ha terminado cuando tienen una idea de producto, al considerarse que lo fundamental es convertirla en un producto fsico y venderla; pero como sealaba Theodore Levitt: "Todos vendemos intangible en el mercado, no importa cmo se produzcan en la fbrica", olvidando que toda venta es venta de un concepto. Desarrollo de una estrategia de marketing.

El director de nuevos productos debe desarrollar un plan estratgico de marketing para introducir a stos en el mercado, plan que se refinar en etapas posteriores.

El plan estratgico de marketing consta de tres partes

La primera describe el tamao, la estructura y el comportamiento del pblico objetivo, el posicionamiento pensado para el producto, las ventas, cuota de mercado y beneficios esperados en los prximos cinco aos.

La segunda parte se refiere a la estrategia de precios, de distribucin y al presupuesto de mercado para el primer ao.

La tercera parte muestra las ventas y beneficios a largo plazo as como la evolucin de la estrategia de marketing y el marketing mix a travs del tiempo.

DEFENSA DE FLANCO

Aunque la defensa de la posicin es importante, el lder del mercado debe levantar flancos o defensas que protejan sus frentes ms dbiles o que sirvan como punto de partida para un contraataque en caso necesario.

DEFENSA PREVENTIVA

Una estrategia ms agresiva es la de atacar antes de que el enemigo inicie su ofensiva. Una empresa puede lanzar una defensa preventiva de muchas formas.

Puede emprender una accin de guerrilla en el mercado (al atacar a un competidor aqu y a otro all) y dejar as a todos fuera de juego, o puede intentar una ofensiva envolvente.

DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA

Cuando los lderes de mercado reciben un ataque, la mayora responde con un contraataque. Estos contraataques adoptan numerosas formas. En una contraofensiva, el lder puede enfrentarse directamente con el atacante, golpear sus flancos, o realizar una maniobra de tenazas. Un contraataque eficaz consiste en invadir el territorio principal del atacante para que ste tenga que replegarse y defender su territorio.

DEFENSA MVIL

La defensa mvil del lder implica la defensa agresiva de su posicin y la ampliacin de su territorio hacia otros nuevos que servirn en el futuro como centros defensivos u ofensivos, a travs de la ampliacin o la diversificacin

del mercado. La ampliacin del mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales para centrarse en las necesidades genricas, y desarrolle la tecnologa asociada con la misma mediante actividades de investigacin y desarrollo.

DEFENSA DE CONTRACCIN

En ocasiones, las grandes empresas son conscientes de que no pueden defender la totalidad de su territorio. La mejor lnea de accin en estos casos parece ser la contraccin (tambin conocida como retirada estratgica). Esta estrategia consiste en abandonar los territorios ms dbiles y de menor importancia y en reasignar los recursos a los territorios ms fuertes.

INCREMENTO DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO

Los lderes del mercado lograrn aumentar su rentabilidad si incrementan su participacin de mercado.

Puesto que el costo derivado de adquirir una mayor participacin de mercado puede superar con creces los ingresos, las empresas deben considerar cuatro factores antes de intentar incrementar su participacin de mercado: La posibilidad de provocar una reaccin antimonopolio, como ocurri recientemente con Microsoft e Intel. Los competidores celosos pueden denunciar una postura monopolstica si una empresa no cesa en sus avances. El costo econmico muestra la posibilidad de que, superada una participacin de mercado lmite, la rentabilidad empiece a decrecer. En la grfica, la participacin de mercado ptima de la empresa es del 50%, y a

partir de ah, cada incremento en la participacin se hace a expensas del valor del producto.

El tercer factor consiste en que las empresas, al intentar incrementar su participacin de mercado, pueden aplicar una estrategia errnea de mezcla de marketing.

El efecto del incremento de la participacin de mercado sobre la calidad real y percibida. Demasiados consumidores pueden ejercer presin sobre los recursos de la empresa, deteriorando el valor del producto y la prestacin de servicios.

OTRAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Las empresas que ocupan la segunda o la tercera posicin, e incluso inferiores, dentro de un sector, se denominan perseguidoras o rastreadoras. Algunas, como Colgate, Ford, Avis y Pepsi, son empresas muy importantes por derecho propio, lo que les permite adoptar dos posturas diferentes: atacar al lder as como a otros competidores en una lucha por aumentar su participacin de mercado o pueden seguir su propio camino sin molestar.

Estrategias de las empresas retadoras: Son numerosos los casos de empresas retadoras que han ganado terreno e incluso han superado al lder del mercado. En la actualidad, Toyota fabrica ms automviles que General Motors, y British Airways vende ms boletos de avin internacionales que su antiguo lder, Pan Am, cuando ste se situaba en la cumbre del sector.

DEFINICIN DEL OBJETIVO ESTRATGICO E IDENTIFICACIN DEL OPONENTE

Lo primero que tiene que hacer un retador es definir su objetivo estratgico, que casi siempre es el incremento de su participacin de mercado. El retador debe decidir a qu empresas atacar. Atacar al lder del mercado. Esta estrategia es sumamente peligrosa, pero tambin es la ms rentable, y es una buena eleccin si la empresa lder no est atendiendo bien al mercado. La estrategia alternativa es superar al lder en innovacin. Atacar a otras empresas de su mismo tamao que no atienden bien al mercado y que tienen problemas de financiamiento. Estas empresas tienen productos obsoletos, precios demasiado altos, y sus clientes estn insatisfechos por otras muchas razones. Atacar a pequeas empresas locales y regionales. Por ejemplo, algunos grandes bancos consiguieron su tamao actual absorbiendo a bancos regionales ms pequeos.

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERAL DE ATAQUE

Una vez definido el oponente y el objetivo, qu estrategias de ataque son aconsejables? Podemos distinguir entre cinco estrategias de ataque: frontal, de flancos, envolvente, en bypass y de guerrilla. Ataque frontal: En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el producto, la publicidad, el precio y la distribucin de su oponente. El principio de la fuerza afirma que el bando ms fuerte en recursos ganar.

Como alternativa, el atacante podra lanzar un ataque frontal modificado, con un precio menor que el del oponente Ataque de

flancos: Los puntos dbiles del enemigo constituyen

objetivos naturales. Un ataque de flancos se puede lanzar en dos mbitos estratgicos diferentes: el geogrfico y el de segmento. En un ataque geogrfico, el retador localiza y ataca aquellas reas en las que el oponente no atiende bien al mercado. Ataque envolvente: La maniobra envolvente es un intento por conquistar gran parte del terreno del enemigo mediante un ataque relmpago. Esta estrategia implica lanzar una gran ofensiva desde diversos frentes. El ataque envolvente tiene sentido cuando el retador cuenta con ms recursos que el lder y pretende desmantelar los objetivos del lder por completo. Ataque en bypass: La estrategia de asalto ms indirecta es el ataque en bypass. Esta tctica consiste en dejar de lado inicialmente al enemigo para atacar otros mercados ms sencillos a fin de ampliar la base inicial de recursos propios. Este ataque ofrece tres lneas de actuacin: diversificacin hacia productos no relacionados, diversificacin hacia nuevos mercados geogrficos y adopcin de nuevas tecnologas con el fin de reemplazar los productos existentes. Ataque de guerrillas: La estrategia de guerrillas consiste en lanzar ataques de corto alcance e intermitentes a diferentes partes del territorio del oponente con el fin de desmoralizarlo y as lograr avances tmidos, aunque seguros. Esta estrategia pone en prctica mtodos

convencionales y no tan convencionales, como puede ser una estrategia de reduccin selectiva de precios, estrategias promocionales intensivas o acciones legales ocasionales.

ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA ESPECFICA DE ATAQUE

La empresa retadora debe ir ms all de estas cinco estrategias de ataque generales y desarrollar otras ms especficas: Estrategia de descuentos. El retador puede ofrecer productos similares a precios ms bajos. sta es la estrategia de los minoristas de descuento. Para que esta estrategia resulte efectiva se deben cumplir tres requisitos. Primero, el retador debe ser capaz de convencer a los compradores de que su producto o servicio es similar al del lder. Segundo, los compradores deben ser sensibles al precio. Tercero, el lder ha de negarse a reducir sus precios a pesar del ataque. Estrategia de productos de precio bajo. El retador puede ofrecer un producto de calidad media-baja por un precio muy inferior. Los dulces Little Debbie, por ejemplo, son ms baratos que los de Drake, y se venden en una proporcin de 20 contra 1. No obstante, las empresas que adoptan esta estrategia pueden verse atacadas por otras que ofrecen precios an ms bajos. Estrategia de productos baratos de calidad. En los ltimos aos, diversas empresas que van desde minoristas como Target hasta aerolneas como Southwest, han comenzado a combinar precios bajos con gran calidad para arrebatar participacin de mercado a los lderes. Estrategia de productos de prestigio. El retador lanza productos de mayor calidad y a precios superiores a los del lder del sector. Mercedes, por ejemplo, super a Cadillac en el mercado estadounidense ofreciendo un vehculo de mejor calidad a un precio ms alto.

 Estrategia de proliferacin de productos. El retador ataca al lder lanzando una mayor variedad de productos, de modo que ofrece a los consumidores una mayor variedad para elegir. Baskin-Robbins logr incrementar su participacin en el mercado de los helados introduciendo un mayor nmero de sabores que sus competidores principales. Estrategia de innovacin del producto. El retador fomenta la innovacin de productos para atacar al lder. Por ejemplo, 3M suele entrar en nuevos mercados con la introduccin de mejoras o avances en los productos. Estrategia de mejora de servicios. El retador ofrece servicios nuevos o mejorados a los consumidores. El famoso ataque lanzado por Avis contra Hertz se basaba en la promesa de un automvil ms limpio y un servicio ms rpido que el de Hertz. Estrategia de innovacin en la distribucin. El retador desarrolla un nuevo canal de distribucin. Avon se convirti en una de las empresas cosmticas ms importantes al perfeccionar la venta a domicilio, en lugar de luchar contra otras grandes empresas de cosmticos en los puntos de venta convencionales. Estrategia de reduccin de costos de manufactura. El retador consigue reducir sus costos de fabricacin ms que sus competidores mediante un aprovisionamiento ms eficaz, menos costos de mano de obra, y equipos de produccin ms modernos. Estrategia de fuerte inversin promocional. Algunos retadores atacan al lder incrementando su inversin en publicidad y promocin. No obstante, una fuerte inversin publicitaria no resultar eficaz a menos que el producto y el mensaje publicitario del retador sean mejores que los del lder.

ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS SEGUIDORAS

Hace unos aos, Theodore Levitt afirmaba que una estrategia de imitacin de productos poda resultar tan rentable como una estrategia de innovacin de productos.

Cabe destacar cuatro tipos de estrategias especficas para los seguidores:

1. Estrategia de falsificacin: La empresa que adopta esta estrategia reproduce el producto y el empaque de la empresa lder y lo vende en el mercado negro o en establecimientos de dudosa reputacin.

2. Estrategia de clonacin: La empresa que adopta esta estrategia reproduce el producto, nombre y empaque del lder, con ligeras variaciones.

3. Estrategia de imitacin: La empresa que adopta esta estrategia imita algunos aspectos del producto del lder, pero se diferencia en trminos de empaque, publicidad, precio, o puntos de venta. El lder no se preocupa mucho por el imitador, siempre que no lo ataque de forma agresiva.

4. Estrategia de adaptacin: La empresa que adopta esta estrategia se basa en los productos del lder, los adapta e incluso los mejora. El adaptador puede optar por atender mercados diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora, como ocurri con multitud de empresas japonesas, una vez que adaptaron y mejoraron los productos que otros haban desarrollado.

ESTRATEGIAS PARA ESPECIALISTAS EN NICHOS

Una de las alternativas a convertirse en empresa seguidora es ser la empresa lder de un pequeo mercado o nicho. En general, las empresas pequeas evitan la confrontacin directa con las grandes dirigindose a mercados ms pequeos que carecen de inters para estas ltimas. ste es un ejemplo. L O G I T E C H I N T E R N AT I O N A L

Cada vez es ms frecuente que incluso las compaas ms importantes o sus unidades comerciales se dediquen a un determinado nicho.

Las empresas con participacin de mercado pequea respecto al mercado total pueden ser muy rentables mediante una buena estrategia de especializacin en nichos.

Empresas especialistas suelen ofrecer productos valiosos por los que cobran un alto precio, logran costos de produccin bajos y desarrollan una fuerte cultura y visin corporativa. New Balance es un ejemplo clsico de pequea empresa que utiliz la estrategia de especializacin en nichos para consolidar una fuerte posicin en el mercado.

POR

QU

RESULTA

TAN

RENTABLE

LA

ESTRATEGIA

DE

ESPECIALIZACIN EN NICHOS?

La razn fundamental es que el especialista en nichos conoce tan bien su mercado meta que es capaz de satisfacer sus necesidades mejor que otras empresas que atienden ese mismo nicho por casualidad. En consecuencia, el especialista puede establecer un precio muy superior al costo: mientras que una empresa masiva genera un gran volumen, el especialista genera un gran margen.

Los especialistas en nichos deben ejecutar tres tareas: crear nichos, expandirlos y protegerlos.

Puesto que cabe la posibilidad de que los nichos se debiliten, es importante que la empresa desarrolle nichos nuevos continuamente. En Cuestiones clave: Roles del especialista en nichos se describen algunas opciones. La empresa debe ceirse a su estrategia de nichos, pero no necesariamente a un nicho en concreto, por lo que una estrategia de nichos mltiples resulta mucho ms interesante que una de nicho nico. Al fortalecer su presencia en dos o ms nichos, la empresa multiplica sus posibilidades de supervivencia.

Las empresas que tratan de entrar en nuevos mercados deben dirigirse primero a un nicho concreto, y no a la totalidad del mercado. El sector de la telefona mvil ha experimentado un crecimiento impresionante, pero en la actualidad sufre una competencia feroz a medida que disminuye el nmero de usuarios potenciales. Gracias a un marketing innovador, Boost Mobile y Virgin han logrado captar uno de los segmentos de mayor crecimiento, los consumidores de la Generacin Y que acceden a este mercado.

ROLES DEL ESPECIALISTA EN NICHOS

El factor clave en una estrategia de nichos es la especializacin. stos son algunos de los roles que pueden asumir los especialistas en nichos:

Especialista en consumidores finales: La empresa se especializa en atender a un tipo de consumidor final. Por ejemplo, un revendedor de valor agregado personaliza el hardware y el software de una computadora para segmentos de consumidores especficos y establece un precio ms alto.

Especialista a nivel vertical: La empresa se especializa en alguno de los niveles del ciclo produccin-distribucin de la cadena de valor. Por ejemplo, una empresa dedicada al mercado del cobre puede concentrar su actividad en la produccin de la materia prima, en las piezas de cobre o en los productos a base de cobre.

Especialista en clientes de un determinado tamao: La empresa concentra sus ventas en consumidores pequeos, medianos o grandes. Muchos especialistas en nichos se concentran en consumidores de menor tamao que suelen desatender las grandes empresas.

Especialistas en clientes especficos: La empresa limita sus ventas a uno o, a lo sumo, a unos cuantos clientes. Muchas empresas venden la totalidad de su produccin a una sola empresa, por ejemplo, Sears o General Motors.

Especialistas en zonas geogrficas: La empresa vende sus productos tan slo en una determinada localidad, regin o rea.

Especialista en un producto o lnea de productos: La empresa ofrece o fabrica un producto nico o lnea de productos. Una empresa podra fabricar, por ejemplo, lentes para microscopios. Un minorista podra ofrecer, nicamente, corbatas.

Especialista en un solo atributo del producto: La empresa se especializa en ofrecer un determinado tipo de producto o una caracterstica particular del mismo. Rent-a-Wreck, por ejemplo, es una agencia californiana de alquiler de automviles que slo ofrece automviles seminuevos.

Especialistas

en

productos

medida:

La

empresa

se

dedica

exclusivamente a personalizar sus productos para clientes individuales.

Especialista calidad/precio: La empresa se especializa en el mercado de alta o baja calidad del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard es especialista en el segmento de alta calidad/precio alto en el mercado de calculadoras de mano.

Especialista en servicios: La empresa ofrece uno o ms servicios que no brindan las dems empresas. Un ejemplo es un banco que autorizase solicitudes de crdito por telfono y entregase el dinero a domicilio.

Especialista en canal: La empresa se especializa en un nico canal de distribucin. Por ejemplo, una empresa de bebidas refrescantes decide producir una bebida en envases de gran tamao que slo distribuye en gasolineras.

ESTRATEGIAS PARA PENETRAR MERCADOS DOMINADOS POR UNA MARCA

Carpenter y Nakamoto han estudiado las diversas estrategias de lanzamiento de un nuevo producto en un mercado que ya domina una marca, como Jell-O o FedEx. Estas marcas, entre las que se encuentran muchos innovadores, son especialmente difciles de atacar, puesto que sirven de punto de referencia para valorar otras marcas.

Los investigadores descubrieron cuatro estrategias con un gran potencial de beneficios para estos casos:

1. Diferenciacin: Consiste en establecer un posicionamiento alejado de la marca dominante con un precio similar o superior, y una inversin publicitaria fuerte para consolidar la nueva marca como una alternativa creble. Ejemplo: las motocicletas de Honda desafan a Harley-Davidson.

2. Desafo: Consiste en establecer un posicionamiento cercano al de la marca dominante con una fuerte inversin en publicidad y un precio similar o superior al de la marca dominante para desafiarla como referencia de la categora. Ejemplo: la competencia de Pepsi contra CocaCola.

3. Nicho: Consiste en establecer un posicionamiento diferente al de la marca dominante con un precio superior y un presupuesto promocional bajo para explotar un nicho rentable. Ejemplo: el dentfrico natural Toms of Maine frente a Crest.

4. Precio: Consiste en establecer un posicionamiento similar al de la marca dominante con gastos de publicidad moderados y un precio alto, para situar a la nueva marca en niveles superiores a los de la marca dominante. Ejemplo: la competencia de los chocolates Godiva y del helado Hagen-Dazs con respecto a las marcas de referencia.

BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES HACIA EL CLIENTE Y HACIA LA COMPETENCIA EMPRESAS ENFOCADAS EN LA COMPETENCIA

Una empresa enfocada en la competencia establece su curso de accin como se indica a continuacin:

Situacin

El competidor W nos va a destrozar en Miami. El competidor X est mejorando su distribucin en Houston y daando nuestras ventas.

El competidor Y rebaj sus precios en Denver, y hemos perdido tres puntos de participacin de mercado. El competidor Z lanz un nuevo servicio en Nueva Orleans, y estamos perdiendo ventas.

Soluciones Nos retiraremos del mercado de Miami porque no podemos enfrentar esta batalla. Incrementaremos nuestra inversin publicitaria en Houston. Igualaremos nuestro precio con el del competidor Y en Denver. Incrementaremos el presupuesto de promocin de ventas en Nueva Orleans. Este tipo de planeacin presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo, la empresa desarrolla una orientacin de lucha. Forma a sus especialistas para que estn constantemente alerta, detectando sus propias debilidades y las de la competencia. En el lado negativo, la empresa presenta un modelo demasiado reactivo. En lugar de desarrollar una estrategia centrada en los clientes, determina sus movimientos exclusivamente sobre la base de los movimientos de sus competidores. En consecuencia, no persigue sus propios objetivos. No sabe hacia dnde se dirige ni dnde terminar, puesto que depende en gran medida de lo que decidan hacer sus competidores. EMPRESAS ENFOCADAS EN EL CLIENTE Cuando una empresa enfocada en el cliente define sus estrategias, lo hace en torno a sus clientes. Situacin El mercado total crece a un ritmo del 4% anual.

El segmento sensible a la calidad crece a un 8% anual. El segmento sensible a las promociones tambin crece rpidamente, pero estos clientes no permanecen demasiado tiempo con el mismo proveedor. Un nmero creciente de clientes ha expresado su inters por un servicio de atencin las 24 horas del da, que ningn agente del sector ofrece.

Soluciones

Nos esforzaremos ms por alcanzar y satisfacer el segmento de calidad del mercado. Compraremos mejores piezas, mejoraremos el control de calidad y enfocaremos nuestro tema central publicitario hacia la calidad. Evitaremos las reducciones de precios y las promociones porque no queremos el tipo de cliente que compra sobre estas bases. Crearemos un servicio de atencin las 24 horas del da s parece prometedor.

Es claro que las empresas enfocadas en los clientes se encuentran en una situacin ms propicia para identificar nuevas oportunidades y establecer estrategias que prometan beneficios a largo plazo. Al seguir la evolucin de las necesidades de los consumidores, las empresas pueden decidir qu grupos de consumidores y qu necesidades emergentes es ms importante satisfacer. Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, aboga claramente por un enfoque hacia el cliente: El mantra de Amazon.com es la obsesin por nuestros clientes y no por nuestros competidores. Observamos a nuestros competidores, aprendemos de ellos, vemos qu hacen por sus clientes, y lo imitamos en la medida de lo posible. Pero nunca nos obsesionamos con ellos.

BIBLIOGRAFA
KOTLER Philip y KELLER Kevin Lane, (2006). Direccin de Marketing, (12 Ed), Mxico, Pearson Educacin.