COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Evaluacin Evidencia de aprendizaje. Contexto.

MATRCULA: AL12541463 ALUMNO: FRANCISCO ANDRADE SNCHEZ

FACILITADOR:
LUIS MIGUEL GODOY RIOS

12 de Julio de 2013

PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretari a

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administraci n

Supervisor es (3)

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Almacn

Costurera s (30)

Producci Auxiliare n
s (2)

Producci n
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacional es Vendedor es (5)

Jefe de Contabilida d

Jefe de RRHH

Vendedor es (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas

El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras

sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general. 1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu? No se puede cambiar una organizacin sin cambiar su estructura. La conducta sigue la estructura y es por eso que por el simple hecho de ser una empresa, est involucra individuos, grupos, esquemas, formulas y estructuras las cuales propician relaciones interpesonales e Intergrupales, elementos que permiten examinar el actuar y la influencia que las personas, siendo estos, factores que forman parte de la disciplina denominada Comportamiento Organizacional.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto. 1.- A Nivel individual: por que el 95% del personal tena alrededor de 21 aos, soltero, y la plantilla del rea de produccin estaba conformada por mujeres, el gerente de produccin tena actitudes negativas frente a los problemas de la empresa y tomaba decisiones unilaterales e irresponsables. 2.- A Nivel grupal: en donde la estructura organizacional est conformada por reas de trabajo o grupos de personas dedicados a la produccin o fabricacin, a las ventas y a afines a la administracin. Puedo destacar el grupo de supervisoras que comparten la responsabilidad y el compromiso con los objetivos de la empresa sorteando todos los inconvenientes que se les presentan, y variables dependientes, asimismo una vez ms hay que mencionar la forma de comunicacin del gerente de produccin hacia las supervisoras, su liderazgo errneo y la carencia de negociacin durante el conflicto, el ltimo grupo y no por ello el menos importante es el de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal y la incertidumbre respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc. 3.- A nivel del Sistema de la Organizacin: En PRISMA, S.A., las contrataciones se realizan mediante empresas externas. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba; provocando deserciones frecuentes en el rea de produccin, Roberto Acosta, gerente de produccin ingres en la empresa al r enunciar el anterior gerente, y por recomendaciones del hijo del dueo, no contaba con experiencia en cargos gerenciales, una de las supervisoras de produccin nunca antes haba desempeado ese puesto, y sus formacin era de medio grado. 3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso.

Ausentismo: La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. Rotacin: La contratacin se realiza mediante empresas externas, siguiendo el criterio de los encargados existentes, en PRISMA, S.A., el

mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin. Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo: Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, se pasa todo e l tiempo haciendo relaciones pblicas. Comportamiento ciudadano organizacional: Las gerentes de ventas y administracin se quedaron a trabajar, cuando el problema era de produccin.

4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa? Primero que nada identificarse o preocuparse en tener la capacidad de estar enterado de todo, trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener la poltica de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visin para que stos adhieran a ella con entusiasmo. Saber afrontar los retos, propiciar los cambios que garanticen siempre un excelente comportamiento organizacional reflejado en un clima organizacional favorable para la productividad, calidad, integracin de equipo, beneficios, logros. y de la misma manera y de la forma adecuada generar estmulos motivacionales, que permitan promover la iniciativa, cooperacin creatividad, el manejo adecuado del capital humano que se tiene. Identificar y manejar eficientemente la interrelacin humana, equipos de trabajo, hacer uso adecuado de los conocimientos, fundamentos que la Programacin Neurolingstica proporciona en a favor del crecimiento personal, comunicacin, as como la asertividad y todo lo concerniente a la autoestima. Contagiar la pro actividad, es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visin ms estratgica del negocio, y sea capaz de conformar e integrar equipos.