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Guia BPM CBOK
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Rildo F Santos
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Guia BPM CBOK

Melhores Prticas para Gerenciamento de Processo de Negcio
APN V 3.0| @rildosan | Rildo F Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com Rildo Santos | rildo.santos@etecnologia.com.br | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com
Programa: Menos Papel, Mais rvores
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Qual o mundo que queremos ? O primeiro passo para criar um mundo melhor, saber qual tipo de mundo que queremos ter e qual tipo que deixaremos de herana para as prximas geraes. Nossa misso: buscar pelo equilibro do homem, da tecnologia e do meio ambiente.
Para cumprir esta misso necessrio: mobilizar, conscientizar, comprometer e AGIR.
O programa Menos Papel, Mais rvores, uma ao, com objetivo de estimular o consumo sustentvel de papel dentro das organizaes.
Quer participar ? - Reduza o uso de papel (e de madeira) o mximo possvel. - S imprima se for extremamente necessrio. - Evite comprar produtos com excesso de embalagem. - Ao imprimir ou escrever, utilize os dois lados do papel. - Use papel reciclado.
Este material no deve ser impresso..
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Sobre o autor:
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Rildo Santos(@rildosan)
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Consultor | Coach | Professor
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Experincia do autor:
Rildo Santos | @rildosan | rildo.santos@etecnologia.com.br
Consultor, Coach, Palestrante, Instrutor e Professor de MBA. graduado Administrao de Empresas, ps graduao Metodologia do Ensino Superior e mestrando em Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie.
Resumo da Experincia: Tem mais de 10.000 horas de experincia em Anlise de Negcio, Gesto por Processo, Inovao, Gesto de Servios de TI, Governana de TI, Mtodos geis (SCRUM, XP, Kanban, Lean, e FDD) e Tecnologia.
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Prestou servio de instrutor para as Universidades Corporativas: Correios, Petrobras, Serpro, Secretria da Fazenda do Estado de So Paulo. Foi instrutor de Tecnologia de Orientao a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e da IBM. Professor de curso de MBA da Fiap e foi professor de ps-graduao do IBTA.
Participou de projetos em diversas empresas pblicas e privadas, tais como: Usiminas, Unifesp, TJSE, Petrobras, Sefaz-SP, Sonagol (Angola), Secretria da Segurana do SP, Sabesp, Prodesp, Serpro, Bradesco, Correios, Banco do Brasil, Neo Quimica, Benner Sistemas, Toot Micro, Vivo, Novabase, CTEP, Hospital das Clinicas da Faculdade de Medicina do Estado de So Paulo, Hcor, Ao Villares, Conexxoes Educacional e Amil.
Certificaes: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner ,SUN Java Certified Instructor , ITIL Foundation e Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;
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Objetivo:
Guia BPM CBOK
Guia BPM CBOK uma viso geral

Apresentar uma viso geral do BPM CBOK que um guia de prticas para Gerenciamento de Processos de Negcio. Vamos discutir o que guia BPM CBOK, definir quem o Analista de Processo de Negcio, o que ele faz, exibir alguns conceitos bsicos, tipos de processos, reas de conhecimentos, ciclo de vida BPM, Nvel de Maturidade e FatoresChave de Sucesso.
Introduo:
Para trabalhar como BPM -- mapeamento, modelagem, anlise e melhoria de processos --, precisamos ter um guia de referncia... Mas, porque precisamos de um guia de referncia ?
Guia BPM CBOK
Precisamos de um Guia de Referncia para no comear do zero e para no reinventar a roda. O BPM CBOK pode ser utilizado como uma referncia para realizao das atividades do BPM.
Por que precisamos de um Guia de Referncia ?
BPM CBOK uma guia de referncia para realizao das atividades do BPM
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Como estrutura do BPM CBOK: Tarefas

Domnio BPM
so processos ou atividades, elas descrevem como transformar as coisas e gerar valor. Exemplo: Modelar processo.
Tcnicas Tarefas
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Habilidades so capacidades adquiridas ou aprendidas para fazer uma ou mais tarefas Exemplo: Conhecimento de ferramentas BPMS
Habilidades
Tcnicas descrevem como algo realizado. Exemplo: A notao BPMN
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O que o guia BPM CBOK

O Guia de Prticas:
Guia BPM CBOK
O Guia BPM CBOK , o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio Corpo Comum de Conhecimento. Este guia foi criado, publicado e mantido pelo ABPMP International (Association of Business Process Management Professionals) - http://www.abpmp-br.org/. O guia descreve os conhecimentos comuns da prtica de gerenciamento de processos de negcio, descrevendo suas reas de conhecimento, princpios, tcnicas, tecnologias, atividades e o cdigo de tica profissional.
O Guia BPM CBOK trata dos conhecimentos necessrios para a execuo do Ciclo de Vida do Gerenciamento de Processos de Negcio, tratando desde o Alinhamento Estratgico, a Orientao a Clientes, o Entendimento, Modelagem, Transformao de Processos, Alocao de Pessoas e Ferramentas, e da definio das estruturas necessrias para a Gesto Corporativa Por Processos. Veja uma viso parcial do Guia BPM CBOK: http://bit.ly/CBOK_AP
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BPM CBOK diz o que fazer e no como fazer...
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Quem Analista de Processo ?
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O Analista de Processos o profissional com as competncias necessrias para promover corporativamente a viso horizontal e interfuncional dos processos com orientao ao propsito do negcio, cuidando dos processos primrios, de gesto e de apoio conforme as prticas definidas da Gesto Por Processos da organizao. O Analista de Processos tem como objetivo ajudar os Donos de Processos no diagnstico e nas propostas de melhorias contnuas.
O Analista de Processo deve trabalhar em colaborao com os Gestores do Negcio, Donos de Processo, Analista de Negcio, Gerente de Projeto, Desenvolvedores...
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Habilidades do Analista de Processo: - Viso Sistmica - Comunicao - Liderana - Conhecimento de metodologias, Tcnicas (BPMN) e ferramentas (BPMS)
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Conceitos Bsicos, segundo o guia BPM CBOK:

O que negcio (definio de contexto) ? O termo "negcio" se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a cliente e gerar retorno de investimento a partes interessadas. No Guia CBOK "negcio" abrange todos os tipos de organizaes com ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais. O que Processo ? Para entender BPM, necessrio compreender o significado de processo de negcio. Nesse contexto, um "processo" um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparado por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outro processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questo especfica. No contexto do gerenciamento de processos de negcio, um "processo de negcio" definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois, envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor aos clientes. Gesto BPM, Gerenciamento de Processo de Negcio: Gerenciamento de Processo de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. Tcnica BPMN: Notao da OMG (www.omg.org) para modelagem de processos
Conceitos extrados do Guia BPM Cbok.
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Tecnologia BPMS: Software que executam os processos

Conceitos Bsicos, segundo o guia BPM CBOK:

Principais conceitos de BPM Existem diversos conceitos fundamentos que definem BPM, incluindo noes como:
Objetivo principal
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Resumindo:
BPM =
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BPM
BPMN...
BPMS
Pessoas
Gesto
Tcnicas
Tecnologia
Valor para o cliente

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Tipos de Processos:
Segundo BPM CBOK existem trs tipos de processos: - Processos Primrios: So processos ponta-a-ponta, interfuncionais e que entregam valor diretamente ao cliente. Eles representam as atividades essenciais da organizao para cumprir sua misso. Geralmente fazem parte da Cadeia de Valor da organizao. Os processos primrios tambm so chamados de processos de negcio.
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- Processos de Suporte: So os processos que do suporte aos processos de primrios, geralmente estes processos so recursos, infraestrutura e/ou requeridos pelo processos primrios Os processos de suporte no geram valor diretamente para o negcio, mas isto no significa que eles no so importantes para a organizao
- Processos de Gerenciamento: So processos que usados para medir, monitorar e controlar as atividades. No adicionam valor ao cliente, mas garantem que a organizao opere com efetiva e eficiente.
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reas de Conhecimento:
O Guia CBOK foi organizado em nove reas especficas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares, veja a figura abaixo:
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de Processos
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rea 3 Anlise de Processos Este captulo do BPM CBOK trata das atividades, princpios e tcnicas utilizados para a compreenso dos processos de negcio. nesta rea que ratificamos o momento e a necessidade de se buscar uma viso atual dos estado dos processos. Neste captulo so apresentadas atividades que buscam a avaliao do ambiente do negcio, o levantamento e a definio de necessidades do negcio. nesta rea de conhecimento que esto cobertas as tcnicas e Atividades de anlise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a anlise se concentra na situao do momento atual, tambm chamada de AS IS (Como ).
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reas de Conhecimento
rea 4 Desenho de Processos Este captulo do BPM CBOK trata da criao das especificaes para processos de negcios aps a realizao da sua anlise, cobrindo desde as atividades e tcnicas mais essenciais, at atividades mais especficas tal qual a simulao de cenrios. nesta rea de conhecimento que os princpios de desenho de processos de negcio so estabelecidos. As atividades relacionadas ao desenho de processos visam a execuo do projeto de novos ou de melhorias de processos. nesta rea que ser feito o modelo TO-BE. A comparao entre o modelo AS-IS e modelo TO-BE, que AS-IS, reflete o estado atual dos processos e feito no momento presente enquanto o TO-BE orientado para futuro ( a proposta de melhoria). rea 5 Gerenciamento de Desempenho de Processos Este captulo do BPM CBOK trata das definies de maneiras de monitoria e gerenciamento do desempenho dos processos. Alm disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado ao controle efetivo das operaes corporativas e o seu alinhamento em relao aos objetivos da organizao. Os esforos para melhoria e transformao de processos devem estar diretamente ligados capacidade corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado desempenho. Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para esta rea de conhecimento, podemos apontar a busca pela definio dos objetivos da medio, especificao clara de medidores e suas medidas, fornecimento da comunicao dos resultados e a anlise dos dados coletados.
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rea 6 Transformao de Processos Este captulo do BPM CBOK trata da transformao dos processos corporativos de maneira disciplinada e planejada. O objetivo desta abordagem assegurar que os processos continuem suportando os objetivos do negcio e que sua evoluo seja tratada de forma planejada e estruturada por mtodos conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VMR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros. Como premissa para a transformao de processos evidenciada a grande importncia e necessidade da fase de implantao dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas de validao e testes para ento entrar em execuo mesmo que de forma humana. A orientao da transformao de processos est diretamente norteada pela melhoria contnua com entendimento de modelos e padres. rea 7 - Organizao de Gerenciamento de Processos Este captulo do BPM CBOK trata das mudanas estruturais decorrentes da aplicao da gesto por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como uma organizao centrada em processos, descrevendo sua estrutura, organizao, gerenciamento, e medio a partir dos seus processos primrios. Apresenta tambm as possibilidades mais comuns de configurao da estrutura funcional corporativa, o estabelecimento de escritrios de processos e centros de excelncia, comits gestores de processos e algumas outras variaes comuns at o momento no mercado. Como principais pontos desta rea de conhecimento, podemos considerar a declarar das responsabilidades e caractersticas dos participantes de uma organizao gerida por processos, tais como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de Processos e etc
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rea 8 Gerenciamento de Processos Corporativos EPM Este captulo do BPM CBOK discorre da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos de negcio de acordo com as estratgias do negcio. Estas estratgias precisam ser bem definidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas estratgias. Este captulo apresenta claramente a transio que acontece para permitir o estabelecimento de estratgias no apenas gerais, ou financeiras, mas com o EPM, as estratgias so atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais. Alm desses elementos, estabelece e apresenta trs requisitos essenciais ao gerenciamento de processos corporativos: - A medio centrada em clientes - Processos em nvel organizacional - Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nvel organizacional rea 9 Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negcio Este captulo do BPM CBOK trata das tecnologias que ajudam a aplicao prtica da disciplina de BPM, e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado, bem como suas caractersticas especficas que os caracterizam formalmente como ferramentas de execuo, monitoria e gerenciamento de processos, ou Business Process Management Systems (BPMS). Como pontos comuns as arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, so destacadas as suas capacidades globais de: -Visualizao e simulao de processos - Gerenciamento e monitoria de atividades - Estabelecimento, uso e gesto das regras de negcio - Capacidade de integrao sistmica e de dados - Adoo e realizao de atividades segundo Workflow - Adoo de elementos de notaes de processos - Suporte e biblioteca de melhores prticas
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reas de Conhecimento, como usar:

Por onde comear ? -- Comece por aqui...
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s areas de conhecimentos fornecem Road Map para desenvolvimento das atividades do BPM. O Analista de Processo deve utilizar este Road Map para organizar as atividades de Modelagem, Anlise, Desenho e Gerenciamento e Transformao de processos.
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Ciclo de Vida do Gerenciamento de Processos de Negcio:

Alm das reas de Conhecimento o Guia CBOK apresenta um Ciclo de Vida das fases de execuo do gerenciamento de processos de negcio, que pode ser resumido e interativo de atividades que incluem:
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Ciclo de Vida BPM
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Ciclo de Gerenciamento de Processos:

Processo de Planejamento e Estratgia: Nessa etapa so vistas as necessidades de alinhamento estratgico dos processos. Segundo o Guia CBOK , deve-se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao, onde sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. Alm disso, so identificados papis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias. Anlise de Processos de Negcio: A anlise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela rene informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organizao como um todo. Durante essa etapa so vistos pontos como: objetivos da modelagem de negcio, ambiente do negcio que ser modelado, principais partes interessadas e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da situao atual do negcio. Dentre as possveis tcnicas, temos: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenrios, Survey/Questionrio e 5W1H. Parte dessas tcnicas ser empregada pelo analista de negcios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua verso. A Metodologia de Modelagem de Processos apresenta em detalhes tcnicas teis etapa de anlise de processos, alm de fornecer uma anlise comparativa de cada uma delas, discutindo pontos fortes e deficincias com base em uma avaliao conceitual e operacional.
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Desenho e Modelagem de Processo de Negcio: Segundo o Guia CBoK, o desenho de processo consiste na criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos". J a modelagem de processo definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo". Alternativamente chamada de fase de identificao, a modelagem pode ser tambm definida como fase onde ocorre a representao do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao mximo no recorrer a reduo ou simplificao de qualquer tipo . O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. Implementao de Processos: A etapa de implementao definida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados.
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Monitoramento e Controle de Processo: de suma importncia a contnua medio e monitoramento dos processos de negcio, fornecendo informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de implementao avalia o desempenho do processo atravs de mtricas relacionadas s metas e ao valor para a organizao, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. Refinamento de Processo: A etapa de refinamento ou transformao , segundo o Guia CBOK, responsvel pela transformao dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processo. Alternativamente, chamada de encenao, revendo o modelo de processo e implantando na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios .
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Nvel de Maturidade de Processos:

A viso atualmente utilizada de Gesto de Processos de Negcio define um ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue at sua implementao. De modo a tornar a instituio apta implantao de uma soluo tecnolgica de gerenciamento de processos, desenvolveu-se um modelo de maturidade de processos de negcio, o Business Process Maturity Model . O modelo encontra-se dividido em cinco nveis de maturidade, assim como os demais modelos baseados no Process Maturity Framework. Cada um de seus estgios representa a maneira como a organizao transformada na medida em que seus processo
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Modelo de Maturidade:
Podemos considerar o nvel 3 de maturidade como uma referncia para benchmarking (comparao) entre as organizaes...
O nvel de maturidade demonstra a capacidade dos processos em atingir os objetivos

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PDCA, melhor ferramenta para melhoria contnua

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Nvel de Maturidade de Processos:

Nvel 1 Inicial Os processos so executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento no consistente e difcil prever os resultados. Nvel 2 Gerenciado A gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos. Nvel 3 Padronizado Os processos padres so consolidados com base nas melhores prticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptao so oferecidos para suportar diferentes necessidades do negcio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado atravs de meios comuns e experincias. Nvel 4 Previsvel As capacidades habilitadas pelos processos padronizados so exploradas e devolvidas s unidades de trabalho. O desempenho dos processos gerenciado estatisticamente durante a execuo de todo o workflow, entendendo e controlando a variao, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermedirios Nvel 5 Otimizado Aes de melhorias pr-ativas e oportunistas buscam inovaes que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida para alcanar seus objetivos de negcio. Cada um dos nveis de maturidade (2 a 5) composto por reas de processos que habilitam a capacidade respectiva de cada nvel. Dessa forma, a rea de processo estruturada para alcanar metas especficas na criao, suporte e sustentao do estado organizacional caracterstico de cada nvel. Cada uma dessas reas composta por uma coleo de melhores prticas integradas, as quais dizem o que deve ser feito, mas no de que forma deve ser feito. As organizaes ficam, ento, livres para estabelecer os mtodos e abordagens que considerem mais adequados para satisfazer as metas e objetivos de cada rea de negcio.
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Fatores-Chave de Sucesso BPM:

Esforos bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem vrios fatores incluindo prticas organizacionais, de gerenciamento, de processo e tecnolgicos. O guia BPM CBOK cobre muitos fatores-chave de sucesso para iniciativas de BPM no escopo organizacional.. Estratgia de Negcio: Alinhamento de estratgia, cadeia de valor e processo de negcio a experincia tem mostrado que as organizaes mais bem sucedidas na implementao de BPM dedicam ateno especial ao alinhamento da estratgia de negcio, definies da cadeia de valor e processos de negcio.
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Fatores-Chave de Sucesso
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BPM CBOK em nica Viso*:
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*em ingls APN V 3.0 | Rildo F Santos | (@rildosan) | rildo.santos@etecnologia.com.br | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com
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Formao de Analista de Processo de Negcio

Curso tem uma abordagem prtica que facilita o aprendizado da Gesto por Processo. Durante a formao ser desenvolvido exerccios e um estudo de caso que abrange todo o ciclo de vida BPM. Ser demonstrado como utilizar tcnicas para mapear, modelar com a BPMN, analisar e melhorar os processos de negcio.
www.etecnologia.com.br | etecnologia@etecnologia.com.br Faa sua inscrio Veja mais detalhes
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Este curso de formao tem como objetivo capacitar as pessoas como Analista de Processo de Negcio e preparar para o exame de certificao OCEB (OMG Certified Expert Business). Fazendo este curso voc aprender: - Fundamentos e Conceitos Avanados da Gesto por Processo de Negcio (BPM) - A notao BPMN - Ciclo Vida BPM - Fazer o alinhamento dos processos com a estratgia - Entender o planejamento estratgico, BSC e cadeia de Valor - Fazer mapeamento de processo e as principais tcnicas - Fazer modelagem e processo e as principais tcnicas - Fazer anlise e melhoria de processo e as principais tcnicas - Usar a ferramenta BizAgi Process Modeler para diagramar, documentar e publicar processos - Criar a documentao de processo - Escrever regras de negcios - Entender que so politica, normas e procedimentos e quando usa-las - Utilizar a Metodologia BPI (Business Process Improvement), que a metodologia para mapeamento, modelagem e melhoria de processos que ser empregada durante o curso. - Como e quando usar o Guia BPM CBOK No final da formao voc estar pronto para atuar em projetos BPM.
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Este material esta em processo constante de reviso e melhoria, se voc encontrou algum problema ou erro envie um e-mail para ns.
Criticas e Sugestes: Ns estamos abertos para receber criticas e sugestes que possam melhorar o material, por favor envie um e-mail para ns.
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Nvel de Maturidade de Processos:

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