ESCUELA CLASICA

Sea cual fuere la actividad de las distintas organizaciones hay una serie de principios comunes a todas ellas, una serie de elementos para alcanzar las metas: estructura material y humana, proceso de comunicaciones, seleccin de personal, innovacin, creatividad, etc. La Escuela Clsica constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento cientfico al mbito de la administracin, y se la puede dividir en Escuela de Administracin Cientfica y Escuela de Administracin Industrial y General. El enfoque de los distintos autores de la escuela clsica tiene caractersticas comunes: es normativo es racional es mecanicista

ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA

Sus principales representantes fueron:

Frederick W. Taylor Henry Gantt Frank y Lilian Gilbreth

Se conoce a la Escuela de Administracin Cientfica como el punto de partida de la administracin moderna y contempornea. Los fundamentos de esta afirmacin son los siguientes: a) Constituye el primer desarrollo que se propone cientfica e integralmente analizar y normalizar los procesos productivos para aumentar la eficiencia y la produccin. a) b) Responden con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia fabril que el contexto y las organizaciones de esa poca les requieren. b) c) Complementan a la tecnologa desarrollando tcnicas y mtodos que aumentan la productividad.

Emerge, dentro de este panorama, Frederick W. Taylor. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Contexto: Despus de la Primera Guerra Mundial se suceden cambios polticos, econmicos y sociales que influyen en las organizaciones. Estas se transforman paulatinamente, desapareciendo algunas caractersticas clsicas y apareciendo otras que le dan una fisonoma y una problemtica diferente. Los cambios se basan en una mayor participacin, a travs del incremento de la actividad sindical. Se fortalecen las estructuras de agremiacin de los trabajadores, que pugnan por cambiar su rol pasivo de la etapa 1880-1920 por un rol activo. En Europa los sindicatos crecen en nmero y fuerza. Este fenmeno se observa tambin en Estados Unidos, en donde el mayor incremento se produce despus de la crisis de 1930. El cambio de mayor significacin se da en la legislacin laboral, pues a partir de 1920 las empresas comienzan a regular las relaciones laborales y a fijar lmites de contratacin. Los estados van conformando leyes que se van integrando en cuerpos orgnicos con caracteres perfectamente diferenciados. Desde el Tratado de Versalles se sucedieron diversas conferencias internacionales de legislacin laboral: En Estados Unidos en 1919, Italia 1920 y Suiza (1921, 1923, 1924 y 1925). En ellas fueron tratndose e incorporndose a la legislacin social aspectos sobre la jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc. Simultneamente se producen importantes desarrollos de la sociologa y de la psicologa. De lo expresado se deduce que el desarrollo de las ciencias sociales aport un mayor nivel cognoscitivo sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permiti la elaboracin de modelos ms realistas e integrales, aplicables a organizaciones de distinto nivel. Procesos administrativos de Fayol. Prever o planificar: Avizorar el futuro. Organizar: Dotar a la empresa de estructura. Dirigir: conducir al personal y organizacin. Coordinar: unin de todas las actividades. Controlar: Evaluacin. Principios de la teora clsica de la administracin (Fayol)

 Divisin del trabajo: La especializacin da un mejor resultado. Autoridad: Disciplina: Respetar las reglas Unidad de mando: Un empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Unidad de direccin. Debe haber una sola persona encargada del grupo. Subordinacin: Del inters individual a l inters general. Remuneracin: La compensacin debe ser justa. Centralizacin: Equilibrio optimo entre centralizacin y descentralizacin. Cadena de autoridad: Debe existir una cadena de autoridad. Orden: Todas las cosas y personas deben encontrarse en lugares asignados. Equidad: Justicia. Estabilidad de empleos. Iniciativa: Todos deben tener la oportunidad de tomar iniciativas. Espritu de equipo: Cooperacin y buenas relaciones en el trabajo. Otras escuelas Elton Mayo: Escuela de relaciones humanas: estudio de la productividad de los trabajadores, quienes rinden ms en cuanto a remuneraciones. Teora de la motivacin humana (Abraham Maslow) Las necesidades son el motor del hombre: 5) Autorrealizacin: El hombre busca trascender en su vida. 4) Autoestima: Amor propio, buena imagen de si, aceptarse a s mismo. 3) Amor y sociales: Relaciones sociales. Amor de y para los dems. 2) Seguridad: Para cubrir contingencias (eventualidades) futuras de los que dependen de l. 1) Fisiolgicas: Necesidades bsicas, relacionadas con la conservacin de la vida. (Dormir, comer, etc)

Teora X e Y (Douglas Mc. Gregor) Estudio del comportamiento humano dentro de la organizacin. Teoras de Max Weber: Valores y acciones del supervisor. Teoras de Abraham Maslow: jerarqua de motivaciones. Teora X (El pesimista tradicional, poca confianza en el trabajador. A las personas no les gusta trabajar Tratan de evitarlo Hay que dirigir cohesiones para que los empleados trabajen Prefieren ser dirigidos para evitar la responsabilidad Teora Y (El optimista, confa en el trabajador y piensa que se autorealiza en sus tareas) El trabajo es algo natural en la vida del hombre Se motivan para lograr sus objetivos La gente se compromete, mientras recibe recompensa personal Las personas buscan y aceptan responsabilidades Son innovadores al resolver problemas Son inteligentes, pero su potencial es subutilizado Teora Z (William Ouchi) Fusin de teoras del Tipo A, con el Tipo B:Tipo Z Empleo de largo plazo Decisiones colectivas Responsabilidad individual Promocin lenta Controles implcitos, formales explcitos Carreras no totalmente especializadas Preocupacin logstica del empleado Escuela estructuralista (Max Weber)

Modelo terico para administrar al gobierno. Burocracia: racionalizacin de la actividad colectiva. a) Concepto de burocracia 1) Mxima divisin del trabajo: dividir en funciones cada trabajo. 2) Jerarqua de autoridad: claras y definidas 3) Reglas que definen la responsabilidad y la labor: reglamentadas 4) Actitud objetiva del administrador: equidad 5) Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo: para un cargo hay que calificar bien. 6) Evitar la corrupcin: transparencia Burocrtico: administracin impersonal, establece cargos que son funciones; Funciones basadas en mritos; responsabilidades definidas; claridad en la cadena de mando; reglas claras para toda la organizacin. . Se trata probablemente de la primera teora sistemtica sobre organizaciones. Sus orgenes pueden remontarse hasta finales de siglo XIX, aunque su formulacin y aplicacin especfica al mundo organizacional se realiza en las primeras dcadas del siglo XX y su impacto se dejara sentir a partir de la Primera Guerra Mundial. Si prescindimos de las aportaciones de Farol y de la teora clsica de la administracin, cuyo alcance es muy limitado, la teora de la burocracia de Weber es el primer gran modelo terico que ofrece una visin estructural de la organizacin y aborda su estudio desde un nivel global. Teora de la burocracia de Weber. Max Weber (1864-1920) puede ser considerado el iniciador del estudio sistemtico sobre burocracia, cuyas notas ms caractersticas son la racionalidad, con la consiguiente despersonalizacin. Para comprender sus ideas sobre este tema hay que situarse en el contexto de su teora de la dominacin. Distingue tres principios de legitimacin del poder que, con sus tipos de organizacin correspondientes, permiten distinguir tres tipos de dominacin: 1. dominacin carismtica: el poder se legitima por las caractersticas del lder y es aceptado por los sbditos en funcin de su fe en l. En caso de surgir una organizacin administrativa, sta sera inestable e indeterminada. 2. dominacin tradicional: el poder se legitima en el pasado y en el estatus heredado. Suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial o

bien de tipo feudal, en las cuales los funcionarios dependen del jefe y estn fuertemente vinculados a l. 3. dominacin legal: el poder se legitima por la ley en funcin de su racionalidad y es independiente del lder o jefe que la haga cumplir. El tipo de organizacin a que da lugar es burocrtica. Para Weber la administracin burocrtica es fundamentalmente el ejercicio del control basado en el conocimiento (competencia tcnica), y esto es lo que la hace especficamente racional. Se trata de un sistema de control basado en reglas racionales, que tratan de regular la estructura y el `proceso total de la organizacin en razn tan slo del conocimiento tcnico para lograr el mximo de eficacia. La persona que desempea la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y obligaciones estn delimitadas por normas legales y, slo por razn de su cargo detenta ese poder. La persona que obedece a la autoridad lo hace slo en cuanto miembro de ese grupo y nicamente obedece a los preceptos legales, no a las voluntades individuales de los jefes. La organizacin de los cargos (delimitados por reglas que su esfera de competencia) sigue el principio jerrquico: cada cargo se halla bajo el control y supervisin de un superior, y cada funcionario es responsable ante su superior, de sus decisiones y acciones as como de las de sus subordinados. La conducta de los funcionarios est regida por un sistema coherente de reglas tcnicas y normas generales y consiste en la aplicacin de esas reglas a cada caso y situacin concreta. Por esta razn, se requiere una especializacin y preparacin cualificada. Existe un sistema de promociones establecido en funcin de la antigedad o la capacidad y conocimientos tcnicos. Al establecer todas estas notas, Weber trat de formular un tipo ideal de organizacin burocrtica. No se trata, por tanto de un modelo emprico del funcionamiento burocrtico, ni es resultado de un promedio de las caractersticas de todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro obtenido por abstraccin de los aspectos burocrticos ms caractersticos de todas las organizaciones conocidas, y cuya nota esencial sera la racionalidad y eficiencia. Crticas a la teora weberiana de la burocracia. Sealan las insuficiencias de un concepto que no tiene en cuenta los aspectos empricos de las organizaciones concretas y olvida las dimensiones no racionales de la misma. Por otra parte, se ha sealado que una organizacin concreta que rena todas las caractersticas del tipo ideal de burocracia no tiene que hallarse situada necesariamente en el mximo de eficiencia, sobre todo porque los factores que la determinan no pueden establecerse en abstracto. Una de las primeras crticas a la teora weberiana fue desarrollada por Merton (1940). Este se ocupa del aprendizaje disfuncional de los burcratas en la organizacin cuyo comportamiento se va haciendo ms rgido, aferrado a las normas e identificando con su grupo frente a las presiones exteriores, lo cual dificulta el funcionamiento organizativo y reduce la consecucin de los propios fines de la organizacin. El proceso sera el siguiente: una burocracia exige unas respuestas previsibles y

una estricta devocin a las reglas. Esta devocin a las reglas hace que se transformen en absolutos sin que se consideren ya en funcin de unos fines determinados. Esto interfiere con una adaptacin adecuada bajo condiciones especiales no previstas por los que formularon las reglas generales. De este modo, los elementos que pretendan conseguir eficiencia, producen, por lo general, ineficiencia en casos especiales. Este hecho produce reacciones negativas en los usuarios del servicio, lo que a su vez provoca una reaccin defensiva en el burcrata y en el grupo que genera y potencia una personalidad rgida y poco flexible. Pero el planteamiento de Merton presenta, a su vez, insuficiencias ya que considera una influencia unidireccional de la organizacin sobre el individuo. Selznick (1949) seala que las presiones externas del medio en que la organizacin se encuentra y de sus propios miembros influyen en su funcionamiento. Por eso se desarrolla en las organizaciones una estructura informal que refleja los esfuerzos de los individuos y subgrupos por controlar las condiciones de su existencia. Esa estructura informal provocada transformaciones en la propia organizacin. Por esta razn se incrementa el control sobre los miembros con el fin de hacer su comportamiento ms predecible y ajustados a los fines de la organizacin. Esta necesidad de control va acompaada de una delegacin de la autoridad, lo cual provoca una progresiva diferenciacin y departamentalizacin de la organizacin y con ello unas exigencias de especializacin de los puestos de trabajo. Esta departamentalizacin crea una serie de grupos y provoca una diferenciacin de intereses entre ellos y, en muchas ocasiones, un conflicto. Los miembros se identifican ms con los intereses del propio grupo que con los de la organizacin global, lo cual tiene efectos disfuncionales. Otro de los efectos disfuncionales de los conflictos entre diversos departamentos es la lucha por el control interno de la organizacin, lo cual aumenta la elaboracin de las ideologas de los subgrupos as como la internalizacin de los objetivos parciales del grupo en sus miembros. Otro autor que ha sealado las insuficiencias del tipo ideal de burocracia es Gouldner (1948), que analiza el valor de las reglas burocrticas de carcter impersonal y pone de manifiesto sus aspectos positivos y sus limitaciones. Es positiva la disminucin de la visibilidad de la autoridad, posibilitando un clima ms democrtico que disminuye las tensiones y conflictos entre sus miembros. Pero las reglas generales ponen de manifiesto los aspectos inaceptables del comportamiento organizacional, estableciendo unos mnimos aceptables. Cuando los miembros de la organizacin comparten mnimamente los fines de sta, sealar un mnimo aceptable aumenta la disparidad entre los objetivos de la organizacin y los logros alcanzados por sus miembros. Esto obliga a incrementar el control y, con ello, a aumentar la visibilidad de las relaciones jerrquicas de poder que, en un primer momento, se pretendan disimular con el establecimiento de reglas generales. Todas estas aportaciones ponen de relieve la aparicin de efectos no intencionados en las organizaciones burocrticas y su valor disfuncional en muchos casos, al plantear contradicciones en relacin con los fines pretendidos. Burns y Stalker (1961) desarrollaron una consideracin de esas disfunciones dentro de un continuo considerado en funciones de la flexibilidad y estructura organizacional. En un extremo teora el tipo mecnico de organizacin (que funciona bien en contextos y situaciones estables, presentando fuertes disfunciones en situaciones inestables) y en el otro estara el tipo organstico

(que es ms eficaz en situaciones de cambio e innovacin). En general, el modelo ha evolucionado desde formulaciones ideales a investigaciones ms empricas: desde planteamientos racionalistas a otros ms dialcticos que reconocen, junto a la eficacia y precisin de las organizaciones burocrticas, las disfuncionales que surgen en la realidad; y desde aspectos estructuralistas a otros en que, junto a la estructura, se reconoce la dimensin dinmica y funcional de las organizaciones. En suma, la insistencia en el estudio de la burocracia ha puesto de manifiesto la necesidad de considerar los aspectos estructurales de las organizaciones que no son reductibles a la consideracin del factor humano ni a la consideracin de los grupos en la organizacin. Sin embargo, hay otros factores que tambin se debern tener en cuanta para conseguir una visin ms amplia de las organizaciones, uno de ellos es el sistema tecnolgico. Diferencias entre la teora de la burocracia y la escuela de las relaciones humanas. La teora de la burocracia insiste en los aspectos racionales y formales de la organizacin como determinantes del comportamiento, mientras que el movimiento de las relaciones humanas seala como determinante los aspectos informales de la misma. La teora burocrtica del tipo ideal insiste en los aspectos normativos reguladores de la estructura, del proceso de la organizacin y, por tanto, del comportamiento de los miembros, mientras que la escuela de las relaciones humanas pone en nfasis en los aspectos empricos de ese comportamiento. Por ltimo, la teora de las relaciones humanas considera las dimensiones individuales y grupales de la organizacin; parte de una perspectiva psicologista y trata de considerar la relacin de los diferentes miembros de la empresa desde la perspectiva de la psicologa social. Por su parte, la teora de la burocracia surge en un contexto sociolgico en las regularidades estructurales existentes en las distintas organizaciones, as como en las diferencias sistemticas entre ellas que estn relacionadas con variables de tipo social. Las diferencias entre ambas posiciones no son excluyentes, sino que son complementarias, constituyendo los pilares bsicos de la moderna teora interdisciplinar de la organizacin.

Administracin cientfica Bajo esta denominacin, sin entrar en diferenciaciones, se desarrolla la Administracin Cientfica y la Organizacin Cientfica. Abarca una poca en la cual se desarrollan de conjunto y se influencian mutuamente con la concepcin burocrtica hasta mediados del siglo XX. La maquinaria burocrtica, como complejo mecnico que desarrolla operaciones de manera eficiente, guardaba estrecha relacin con la concepcin mecanicista de organizacin de la produccin y del trabajo. Constituyen ramas del mismo rbol. Algunos autores lo denominan tambin como la poca de la concepcin productivista, puesto que se quieren subrayar los aportes e influencias de Taylor W.F; sin embargo, esto lejos de aclarar puede confundir, puesto que la

concepcin productivista a principios del siglo XX y medio siglo despus, no es la misma. No pocas veces surgen dudas acerca del porqu del mecanicismo no slo de los planteamientos sobre organizacin de Taylor (1911), sino sobre direccin de Fayol (1916). El hecho es que ambos tienen por base la visin del hombre econmico que responde nicamente a objetivos materialistas, que sigue criterios utilitarios, y adems, sobre el supuesto que a las personas les desagrada trabajar. Para ellos, la posicin autoritaria, en la cual todas las decisiones estn centralizadas en la direccin superior y es la Administracin sola la que debe decidir cmo hacerlo, lleva a una relacin en la cual se alcanza la mxima cantidad producible con el mnimo consumo material. Tanto la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) como la Administracin o Direccin Cientfica se centran en el cmo, y en elaborar procedimientos a partir de postulados cartesianos, que perduran hasta nuestros das. Si todo fenmeno lleva una presuncin de causa-efecto, y la visin del conjunto se interpreta como la suma de las partes que lo componen, llevado al plano de la organizacin y la direccin, todo fenmeno es posible conocerlo slo si se identifican y analizan los elementos que lo distinguen. Esto lleva a concebir procedimientos operativos que dividen el trabajo hasta la parte menor, el elemento, y as mismo se hacen los anlisis y estudios de trabajo, y se conciben los mtodos de trabajo, y la medicin del trabajo; a concebir que las modificaciones de las partes llevan a cambios del conjunto, de manera que basta con mejoras parciales, y a concebir la formacin de especializacin individual y organizativa. Todo era susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado, y los procedimientos de trabajo estandarizados, no son otra cosa que el control de la sucesin de elementos y fases en el tiempo requerido. Si hubiera que definir esta poca rpidamente, y es lo que muchas veces se hace, se puede decir que fue el inicio de la aplicacin del saber al trabajo, lo cual en un perodo histrico en que de cada diez trabajadores nueve realizaban trabajo manual, signific una revolucin de la productividad del trabajo manual. La introduccin entre otras, de las tcnicas y mtodos de estudio de tiempos y movimientos con el propsito de eliminar lo pasos redundantes y producir mayor nmero de unidades a menor costo, obliga a establecer estrictos controles sobre la ejecucin, y sobre los que controlaban la ejecucin, y sobre los que informaban de la ejecucin, y es aqu donde se materializa la escalera jerrquica de Fayol. Deca Taylor: En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qu ha de hacer y cmo; y cualquier mejora que l incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el xito; esto habla y contrasta por s solo con la forma actual de concebir el trabajo en las NFO. Tanto los planteamientos de Taylor como de Fayol, no se pueden considerar como simples enfoques ingenieriles y organizativos al interior de las empresas,

sin nexos con la ideologa predominante y el orden social y la divisin social del trabajo perseguido y establecido desde el siglo anterior. Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, que junto a la filosofa y los principios de Taylor (Principles of Scientific Management y Shop Management) y los trabajos de Gantt,L. (Work, Wages and Profits, Industrial Leadership y Organizing for Work) poco mencionado, han tenido la mayor repercusin y utilizacin prctica en el siglo XX. Son seis los grupos en los que se han agrupado los principios o reglas de Taylor, segn el Manual de Produccin de Alford,P.L. Bangs,R.J. y Hagemann,E.G, a saber: Organizacin Industrial, Mtodos y Tiempos para realizar el trabajo, Funciones y Costos econmicos, El Capataz, Relaciones con los trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en detalles de cada uno de estos grupos, que se pueden encontrar en el texto antes citado, sealamos algunos elementos referidos a la Organizacin Industrial, al Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, que consideramos de inters para comprender la necesidad de establecer nuevos principios y conceptos para las NFO y NFOT. Evtese que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces tengan que hacer planes. Limtese el trabajo de cada operario a la ejecucin de una sola funcin principal. Provase un nmero suficiente de jefes. Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor nmero posible de funciones que realizar. casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la direccin que permiten a aqul realizar su labor mejor y ms rpidamente Debe darse al trabajador una direccin exacta y detallada, dicindoles lo que tiene que hacer y cmo debe hacerlo. Completamos estos principios con algunas de las ideas y principios de Gantt, sin que parezca que estamos repitiendo. En cuanto a Organizacin Industrial establece que la autoridad intrnseca la posee el ejecutivo, que sabe lo que debe hacerse y cmo debe hacerlo. Con relacin a Mtodos y Tiempos para realizar un trabajo, todas las actividades pueden medirse por la cantidad de tiempo necesario para realizarlas, o el anlisis ms completo que puede hacerse del trabajo de una fbrica, tal que permita a la direccin ver cada da cmo se cumplen sus rdenes, se hace partiendo de los registros diarios de los resultados de cada trabajador, as como que los trabajadores no objetarn ninguna variacin en el tiempo fijado para realizar un trabajo, siempre que el nuevo tiempo corresponde

a un nuevo grupo de instrucciones que le permitan realizar la labor en el tiempo establecido. Estos intentos de formular principios generales de validez universal y mostrar las enorme responsabilidad de la direccin en todos los aspectos del proceso de trabajo, hizo que se generalizaran de un modo casi inflexible, y casi y a veces con una exactitud de reloj. En la misma medida que se fueron desarrollando otros enfoques, desde otras disciplinas no ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades en nombre de lo que dice o como lo dice Drucker,F.P. que por dems era la principal motivacin de Taylor: la creacin de una sociedad en la que los obreros y patrones, capitalistas y proletarios, tuvieran un inters comn, en la productividad y construyeran una relacin armnica sobre la aplicacin del saber al trabajo. Tal parece que el saber no forma parte del capital, y que el saber s posibilita una sociedad sin clases; sin comentarios. Para Neffa,J.C. (1998), son tres los principios que resumen la filosofa taylorista y nos parece interesante citarlo puesto que vamos a insistir y desarrollar estos principios en captulos posteriores: 1 El racionamiento y el clculo a partir de la observacin y la experimentacin. La produccin se obtiene con la menor cantidad posible de tiempo aplicado por unidad de produccin, posible gracias a la direccin del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos. 2 Su conviccin de la necesaria convergencia de intereses entre la direccin y los trabajadores, lo cual convena a los efectos de lograr la prosperidad como finalidad del trabajo. 3 Si los trabajadores se centran, ms que en elevar sus sueldos, en el objetivo ltimo de elevar el valor agregado, crecern simultneamente las ganancias, las remuneraciones, los ingresos de ambas partes. No es de extraar que este discurso se siga reproduciendo hoy en da con frecuencia. No es de extraar, que entre nosotros, hoy da, al decir de un jefe de recursos humanos, la seleccin de los jefes de los colectivos se basa sobre todo en los conocimientos tecnolgicos de la actividad o del rea o de partes del proceso, aunque no tengan conocimientos de cmo dirigir personas. La rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y elementos simples, que requera de un rpido entrenamiento y poca capacitacin para la adquisicin de habilidades y destrezas, tuvo un xito inmediato; en un momento en que todo lo que se produca se venda, y que lleg a su mxima expresin con el Fordismo. Este no es ms que la forma de organizar la produccin en la que los trabajadores van agregando sucesivamente partes al producto, en varias estaciones, en una cadena productiva. La economa de tiempos alcanza niveles no imaginados unas dcadas antes. Pero los crecimientos en la cantidad de productos a fabricar en la cadena empieza a afectar no slo a los trabajadores, y

se empieza a replantear la necesidad de incorporar otras disciplinas y conocimientos distintos a los ingenieriles, para hacer el trabajo ms atractivo, sino que afecta tambin al rendimiento. En este punto es necesario sealar que algunos autores ubican estas nuevas interpretaciones como una nueva poca, la poca de las relaciones humanas, mientras otros lo consideran como complementarios a la poca de la Administracin Cientfica, y que consideramos ms ajustado a la realidad. En definitiva, al citar los trabajos de Mayo,E. con sus estudios de Hawthorne (1927) lo que hace es incorporar nuevas formas de obtener mejores desempeos de los trabajadores, atendiendo a la motivacin de los mismos, pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios de organizacin y direccin. Era importante, y se hicieron grandes esfuerzos, crear sensaciones, y obtener por parte de los trabajadores la sensacin de participacin; lo que se obtena en definitiva era mayor sumisin, y la direccin autocrtica se hizo ms predominante. Hay autores que distinguen la poca de las relaciones humanas o el enfoque o la escuela de las relaciones humanas de las teoras llamadas clsicas, y lo denominan poca o concepcin psicosociolgica, en la que se empiezan a estudiar los aspectos humanos de las organizaciones. En definitiva se desarrollan prcticamente al mismo tiempo, o mejor dicho es posible hablar de una concepcin psicosociolgica que parte y abarca desde la dcada del 20, y que a partir de la dcada de los 50 precisamente como respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las teoras clsicas, reconoce el aporte humano al trabajo. De manera que como parte de la poca de la Administracin Cientfica que se inicia con la llamada revolucin de la productividad (Drucker,P.), y llega hasta el reconocimiento de la Direccin como disciplina y profesin, recoge tambin desde el enfoque de las relaciones humanas hasta la poca de los recursos humanos . Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la importancia de las relaciones informales y a la necesidad de tener en cuenta los complejos procesos psicolgicos. Los Estudiosos de Hawthorne de Mayo.E. sobre las condiciones que mejoran la productividad, o los estudios de los psiclogos organizacionales como Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick, Maslow, que subrayan las motivaciones y las necesidades, superando de conjunto con Pareto la idea predominante de la poca que la teora econmica bastaba para explicar el comportamiento individual. As se prepara el desarrollo posterior del enfoque que culmina con la Teora X y Teora Y de McGregor,D. (1960) que sistematiza y trata de reflejar desde el estilo autocrtico de constante supervisin, hasta el estilo participativo cooperativo que concibe al trabajador motivado y creativo. Una aclaracin debe hacerse y es que en la misma medida en que se trat la motivacin de los trabajadores, y se comprendi que una cierta participacin en el proceso de toma de decisiones traa beneficios muy positivos, con los mtodos y estilos de direccin autocrticos predominantes, los directivos adoptaron el papel de manipuladores, expertos en crear sensaciones de participacin.

Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las propuestas de teoras de motivacin, a mediados del siglo XX empiezan a hacerse propuestas que llevan en poco tiempo a nuevos planteamientos y posiciones diferentes en relacin a las personas. No se pueden dejar de mencionar las propuestas que mayor influencia han tenido desde entonces; desde el modelo de la pirmide de las necesidades de Maslow,A. (1954), cuyos fundamentos se basan en niveles de necesidades y realizacin, sin entrar a cuestionamientos de orden cultural, ni de jerarquizacin, o de la realizacin de manera secuencial, que son las crticas ms usuales que limitan su universalidad. Otros autores, que es necesario estudiar, van ms all de las necesidades, y consideran variables situacionales. As, Herzberg,F. (1959) basa su teora de los dos factores, en factores del ambiente externo y del trabajo del individuo; la teora de la expectativa de Vroom,V.M. (1964) explica la conducta en trminos de eleccin consciente, o la teora del Enriquecimiento del puesto de Hackman y Hawler de 1971. Entre todas las diferencias, entre estos planteamientos y los anteriores, consideramos la ms importante la relacionada con los supuestos sobre el control. Mientras la posicin tradicional era que las personas trabajan slo por dinero y no les gusta trabajar, por lo que deben ser controladas de cerca, y luego la escuela de las relaciones humanas consideraba que las personas quieren sentirse importantes y ser reconocidas, por lo que deben participar porque as aumenta su satisfaccin, la nueva posicin de los Recursos Humanos es que representan un recurso mal aprovechado, pero son personas capaces de dirigirse y controlarse solas, y quieren participar en la toma de decisiones. Empieza el tercer cambio en la dinmica del saber, o la revolucin de la gestin como seala Drucker,P., despus del primer saber aplicado a las herramientas, procesos y productos, y del segundo saber aplicado al trabajo humano. Aqu habra que hacer un entre parntesis grande, pero solamente vamos a recordar lo que dijo Marx en El Capital: Cualquiera que sean las formas sociales de la produccin, los trabajadores y los medios de produccin son siempre sus factores. Y segua diciendo que de la manera en que se combinan es lo que distingue las diferentes pocas econmicas. La combinacin a la que hace referencia Marx no es una simple relacin de factores, sino la interrelacin y la interdependencia de las dos relaciones. De la manufactura, en que se radicalizaba la unidad fuerza de trabajo-medio de trabajo, y los principios de organizacin del trabajo se basaban en esta unidad, se ha pasado al reemplazo cada vez mayor de las operaciones de la mano de obra por operaciones de las mquinas. El desarrollo de la mquina instrumento, no slo independiza a esta de la fuerza de trabajo, sino que medios de trabajo y el trabajador adquieren formas de evolucin diferentes. Se hace posible una unidad diferente, la unidad del medio de trabajo-objeto de trabajo. Esto tiene un profundo significado terico, que no se puede desconocer en la filosofa, la concepcin, y las disciplinas que tratan la organizacin y direccin de los procesos. Las formas de existencia material, del proceso de trabajo, la unidad del medio de trabajo y de la fuerza de trabajo y la unidad del medio de trabajo y del objeto

de trabajo de Marx, y su transformacin en el ltimo siglo y medio no es un simple reemplazo. Esta transformacin de una estructura en otra, el cambio de las formas del proceso de trabajo caracteriza las fuerzas productivas. Se transforma el proceso de trabajo a travs del conocimiento, y las interrelaciones entre el trabajador y los medios de produccin son diferentes. El hecho que esta poca, desde la constitucin de las bases de la empresa moderna del siglo XX de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, hasta mediados del propio siglo se denomine como la poca de la revolucin de la productividad, no significa ni mucho menos que la productividad ha dejado de ser importante; de hecho sus ritmos de incremento siguen subiendo en la ltimas dcadas. Pero, es un hecho que en los pases capitalistas desarrollados, en estos momentos la fuerza de trabajo dedicada a trabajos de transformacin o traslado, es decir, contenidos propios de la categora ocupacional obreros, se ha reducido a menos de una tercera parte. Hoy, la productividad puede aumentar slo mediante la aplicacin del saber al trabajo; pero no de la manera del comienzo de la poca de la OCT. Es imprescindible proporcionar el saber existente a todos los trabajadores por igual, de manera sistemtica y sistmica; no es el saber tradicional, el general y el especializado privativo de los especialistas que realizaban funciones separadas de la ejecucin. El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de todos los trabajadores, y cuando se habla de la gestin del conocimiento, o de las organizaciones en aprendizaje, se refieren a todos y cada uno de los trabajadores, en una palabra, se busca innovacin y creatividad de todos los trabajadores. Para ello, la gestin de los recursos de los humanos, no gestin de las personas ni las personas entendidas como recursos humanos, es esencial. Esta es la esencia de las NFO, que rompe con los esquemas y principios de la organizacin y direccin tradicional. La poca siguiente, la de los recursos humanos, hay que entenderla como un desarrollo ascendente, no de manera secuencial, y cuando se habla de gestin de los recursos humanos, los recursos humanos no son las personas, sino las capacidades reales y potenciales, los conocimientos, habilidades y destrezas, valores, motivaciones, desarrollados bajo principios que posibiliten tanto la aplicacin del saber en el proceso de trabajo como en el propio desarrollo individual y colectivo de las personas.
TEORIA DE LA ADMINISTRACION TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION Objetivos Mostrar los fundamentos de la denominada teora clsica de la administracin. Identificar el nfasis exagerado en la estructura de la organizacin como base para lograr la eficiencia. Definir los elementos y los principios de la administracin, como bases del proceso administrativo.

 Identificar las limitaciones y restricciones de la teora clsica dentro de una apreciacin crtica. En 1916 surgi en Francia la denominada teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Esta teora se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. En la teora clsica se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas rganos o personas. EL microenfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea se amplia enormemente en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. Fayol, ingeniero francs, fundador de la teora clsica, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin. Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de funciones. 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionados con los inventarios, los balances, los costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras como funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Fayol precisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los refuerzos ni armonizan sus acciones. Las funciones tcnicas, comercial, financiera, de seguridad y contables, no gozan de dichas atribuciones, pues estas constituyen otra funcin, designada, habitualmente con el nombre de administracin. En la actividad este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones bsicas de la administracin ya han sido superadas. Estas funciones hoy en da reciben el nombre de reas de administracin; las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan rea de produccin manufactura o operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman rea financiera, que incluyen las antiguas funciones contables, las funciones de seguridad pasaron a un segundo plano y adems surgi el rea de recursos humanos. Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones bsicas. Es necesario no confundirlas con direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone. Las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directivos, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Objetivos Identificar los orgenes y el contexto en que surgi la teora de las relaciones humanas, que desplaz el nfasis que se hacia en la estructura y las tareas, hacia las personas. Sealar el desarrollo del famoso esparcimiento de Hawthorne y sus conclusiones. Mostrar la preocupacin de la psicologa y de la sociologa por la influencia masificante de la civilizacin industrial sobre el ser humano, y el papel que cumple la administracin en ese aspecto.

 Identificar la nueva concepcin de administracin a partir de una nueva concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social. La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicologa y la sociologa que demuestran de manera gradual lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el desarrollo del humanismo en la administracin. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne. Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin, la integracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin a nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones. El nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente. Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores; la propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. Todos los mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana, ni mucho menos, a objetivos humanos. Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de la organizacin industrial: la funcin econmica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y las funcin social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno). TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION Objetivos Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica de la administracin, su preocupacin por la prctica administrativa y su nfasis en sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo conque asume los postulados clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios clsicos de la administracin. Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja. Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. Definir los principios bsicos de la organizacin.

 Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisiones respecto de la descentralizacin y sus ventajas y desventajas. Las principales caractersticas de la teora neoclsica son: 1. Enfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. 2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin. El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin. 3. Enfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una relacin causaefecto. Un principio es una proporcin general aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin. los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y flexible. 4. Enfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin. 5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas, a saber: De la teora de las relaciones humanas. De la teora de la burocracia. De la teora estructuralista. De la teora del comportamiento. De la teora matemtica. De la teora de los sistemas. Las teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin, organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo. La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con anticipacin, y que debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento es el primer paso de la planeacin, la planeacin puede darse en tres niveles; estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas. La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta organizacin se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos y tareas). La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en funcin de los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y operacional (supervisin). La direccin es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.

 El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratgico, tctico y operacional. TEORIA DE LA BUROCRACIA Objetivos Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora administrativa. Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber. Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia. Identificar y definir las disfunciones de la burocracia. Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en diversos grados de realidad. Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia. ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes: Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales. La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes. El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo adecuado. Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin. En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales. Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto. Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX. TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION Surgi en la dcada de 1950. Objetivos

 Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA. Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en una sociedad de organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto y no slo en su interior. Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio. Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudio comparativo de estas. Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y la estructura de las organizaciones. Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones. Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores. Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin. Objetivos de la Teora Estructuralista Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes: La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan muchos grupos sociales. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones. Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente. Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin. Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay. Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas