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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof.

Carlos Xavier Aula 06

AULA 04: Gesto de conflitos. Aprendizagem organizacional. Educao Corporativa. Educao distncia. Mudana organizacional.
SUMRIO 1. Palavras Iniciais. 2. Gesto de conflitos. 3. Aprendizagem organizacional. 4. Educao corporativa e educao distncia. 5. Mudana Organizacional. 5.1. Foras que impulsionam a mudana organizacional. 5.2. Resistncia mudana organizacional. 5.3. O Modelo das Trs Etapas de Kurt Lewin. 5.4. O plano de 8 passos para a implementao da mudana, de Kotter. 5.5. A Pesquisa-Ao. 5.6. O Modelo de Fischer. 5.7. Melhoria Contnua. 5.8. Qualidade Total. 5.9. A Reengenharia. 6. Questes comentadas. 7. Lista de questes. 8. Gabarito. 9. Bibliografia principal. PGINA 2 3 19 26 32 33 38 43 46 48 50 53 55 57 61 110 132 133

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1. Palavras Iniciais.
Oi meus amigos! Esta a nossa penltima aula de preparao para o concurso do TRF-5. Atendendo aos pedidos, esta aula est bastante adiantada em relao ao previsto! Trabalharei dia e noite para que a ltima aula tambm seja disponibilizada com antecedncia! Hoje estudaremos, em primeiro lugar, a gesto de conflitos, tpico que a FCC costuma cobrar em prova sempre que coloca no Edital. um tpico conciso, com algumas teorias diferentes, mas que d para ficar craque e acertar at mesmo as questes da FCC, que so super detalhistas! =) Veremos tambm os assuntos mais importantes ligados

aprendizagem e educao, conforme consta no seu Edital. A probabilidade de cobrana desses assuntos mais baixa, pois no so tradio em provas da FCC. Praticamente no encontrei questes FCC sobre estes assuntos. O ltimo assunto da aula de hoje ser mudana organizacional. um tema com algum histrico de cobrana pela FCC. Como j tradio, ao final da aula estude por meio das questes comentadas. Vamos ao trabalho! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Gesto de conflitos.
Antes mesmo de falar em gesto de conflitos, preciso que voc entenda bem o que so os conflitos. Eles so inerentes ao ser humano e fazem parte de nossa natureza. Podemos dizer que eles so o oposto da cooperao. Infelizmente no h uma nica definio clara sobre o assunto. Tampouco existe um nico modelo de como os conflitos ocorrem ou quais os seus tipos. Abordaremos aqui os mais importantes, mas busque ter uma compreenso mais ampla, pois a questo pode pedir alguma coisa especfica de um determinado autor. Se isso acontecer, busque adaptar o que voc viu aqui ao que for pedido pela questo. Esse o segredo de estudar disciplinas da rea de administrao geral para concursos! Para que o conflito exista fundamental que haja alguma oposio ou incompatibilidade de interesses ou objetivos. Neste sentido, para que um conflito interpessoal se torne real, preciso que haja uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas. Chiavenato (2010) destaca que a interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso). Assim, o conflito muito mais do que um simples desacordo ou divergncia: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcanar os seus objetivos. De forma mais ampla, Robbins (2010) define conflito como sendo um processo que tem inicio quando algum percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. Quando pensamos em conflito, tipicamente associamos a problemas entre pessoas ou grupos de pessoas. Apesar disso, devemos ter em conta que os conflitos podem ser internos ou externos:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Conflito interno: aquele que ocorre dentro da prpria pessoa. Ocorre quando o indivduo possui desejos, sentimentos e motivaes que divergem entre si, apontando distintos. para Neste decises caso, e os

comportamentos

mecanismos de deciso passam a no operar perfeitamente e as pessoas sentem sensaes ruins e tem dificuldade de se entender e de tomar decises sobre os assuntos em questo. este o conflito que acontece em alguns quando esto diante da possibilidade de trabalhar em uma cidade distante, em um bom cargo pblico, mas entram em conflito interno por no desejarem se afastar de suas famlias e amigos. Tanto ficar quanto se mudar apresentam vantagens e desvantagens, apontando para caminhos distintos.

Conflito externo: aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de forma surgem individual quando ou os grupal. Eles

indivduos

possuem interesses ou objetivos que vo de encontro entre si. Estes so os conflitos nos quais o nosso estudo deve se concentrar.

Chiavenato (2010) apresenta uma relao com quatro condies que atuam como antecedentes dos conflitos, representando as causas para o surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos compartilhados, interdependncia de atividades. Como sua banca a FCC, sugiro que voc decore esses quatro!

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Apresento, a seguir, o que o referido autor fala sobre estes quatro antecedentes, em suas prprias palavras (os destaques so meus, para facilitar o seu estudo!): 1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, alm de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto trabalhando para propsitos incompatveis. 2. Objetivos concorrentes: como decorrncia do

crescimento da organizao os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por fora da especializao, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com

diferentes partes do ambiente e comea a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua prpria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a diferenciao: objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da

organizao. Da a percepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e incongruentes. 3. Recursos organizacionais compartilhados: so limitados e os recursos Essa

escassos.

quantidade fixa de recursos precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da organizao, como o capital de giro, valores oramentrios, salrios, crditos,

espao, pessoas, maquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepo de

objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e incongruentes.


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 4. Interdependncia de atividades: as pessoas e grupos de uma organizao dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcanar seus objetivos. A interdependncia ocorre quando um grupo no pode realizar a sua tarefa ou alcanar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de de uma organizao so os

interdependentes grupos so

alguma maneira. Quando interdependentes,

altamente

surgem

oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

Os conflitos podem ocorrer em trs nveis de gravidade: Conflito percebido: o conflito em potencial, que as partes percebem por conta dos objetivos conflitantes e das

possibilidades de interferncia que uma parte possui sobre a situao da outra. Conflito experienciado: o conflito velado, que se sente claramente, mas que no se manifesta diretamente.

dissimulado, gerando sentimentos de hostilidade, raiva e medo. Conflito manifestado: trata-se de um conflito que

manifestado sem dissimulao. o conflito aberto, expressado atravs de comportamentos de interferncia ativa ou passiva, adotados por ao menos uma das partes envolvidas. Outra classificao prev que os conflitos podem ter diferentes nveis de intensidade, em um continuum que varia entre a inexistncia de conflito e a presena de um conflito aniquilador. Entre estes dois extremos, o conflito poderia assumir qualquer ponto intermedirio, existindo alguns meios-termos claramente identificados por Robbins (2010):
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Conflito aniquilador - esforos para destruir a outra parte, como em guerras, por exemplo. (muita intensidade) Agresso fsica. Ameaas e ultimatos. Ataques verbais assertivos. Questionamento explcito ou desafio. Desacordos ou mal-entendidos leves. Nenhum conflito (nenhuma intensidade)

Voc deve ter em mente ainda que existem diferentes percepes quanto ao papel dos conflitos nos grupos e nas organizaes. So as vises tradicional, interacionista e de resoluo de conflitos. Fala-se tambm na viso de relaes humanas. Vamos entender a essncia de cada uma dessas vises sobre o assunto: Viso tradicional: Para esta viso, todos os conflitos so ruins e devem ser evitados a todo custo pela organizao. Nesta perspectiva, os conflitos esto a

diretamente

relacionados

violncia,

agressividade e falta de racionalidade. uma viso condizente com a realidade das dcadas de 1930 e 1940, quando os

conflitos organizacionais surgiam, sobretudo como consequncia de problemas de

comunicao organizaes,

e abertura das pessoas e da desconfiana entre as

pessoas e dos interesses conflitantes entre gestores e funcionrios.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Viso interacionista: para esta viso, os conflitos devem ser encorajados, pois o ambiente totalmente harmonioso e pacfico torna-se tambm aptico e incapaz de ajustar-se ao ambiente e inovar. Segundo Robbins (2010) a principal contribuio

dessa abordagem encorajar os lderes de grupos a manter constantemente um nvel mnimo de conflito - o suficiente para fazer que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo. A ideia aqui no que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, esta viso admite a existncia dos conflitos funcionais, que gerariam melhora no desempenho do grupo - apoiando os seus objetivos-, e dos conflitos disfuncionais, que so aqueles que atrapalham as pessoas no seu desempenho, sendo negativos para a organizao. O papel do gestor estaria em possibilitar a existncia dos conflitos funcionais ao mesmo tempo em que busca extinguir a possibilidade de conflitos disfuncionais. Esta viso considera ainda que os conflitos podem ser de trs tipos: conflitos de tarefas, de relacionamento ou de processo: Os conflitos de tarefas esto relacionados ao contedo do trabalho relacionado. Um nvel entre baixo e mdio deste tipo de conflito pode ser funcional, uma vez que estimula a discusso de ideias, a criatividade e a inovao. Apesar disso, tarefas rotineiras que no exigem criatividade e inovao, mas que apresentam este tipo de conflito, tendem a gerar problemas para os envolvidos. Os conflitos de processo esto ligados forma como o trabalho realizado. De forma geral, eles tendem a ser to ruins quanto os conflitos de relacionamento. Apesar disso, nveis reduzidos deste tipo de conflito podem ser funcionais em alguns casos especficos.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Os conflitos de relacionamento esto ligados s relaes

interpessoais. Em geral, estes conflitos so disfuncionais, por estarem relacionados com aspectos pessoais dos indivduos envolvidos.

Viso de resoluo de conflitos: esta a viso que acredita que os conflitos pois devem ser administrados, praticamente

eles

seriam

inevitveis no ambiente de trabalho. Ela considera que os conflitos no podem ser claramente separados em caixinhas pelas pessoas. Um conflito de tarefa poderia ento, facilmente, se transformar em um conflito pessoal. Segundo esta viso, por produzirem estresse e comportamentos menos flexveis, o foco no deve estar na promoo de conflitos, mas sim na sua resoluo de maneira produtiva, minimizando seus aspectos disfuncionais.

Viso das relaes humanas: Para esta abordagem, o conflito uma consequncia natural nos grupos e nas organizaes, sendo difcil eliminlos. Na verdade, eles no so necessariamente ruins, podendo ter um potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho a ser atingido pelo grupo.

- Mas Carlos, e qual dessas vises eu devo levar para a prova? - Resposta: TODAS!

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Se a prova falar que, segundo a viso tradicional, os conflitos so sempre ruins, voc deve aceitar. Se ela disser ainda que h uma viso para a qual os conflitos so sempre ruins, tambm estar correta! Alm disso, se ela disser simplesmente que os conflitos podem ser bons ou ruins, tambm estar certa!

-E qual o processo para o surgimento do conflito? - R.: Existem diferentes vises a este respeito. O que importa que voc entenda que, de forma geral, o conflito parte de uma oposio real ou potencial, passando pela sua percepo, pelas atitudes conflituosas, a ao para resoluo do conflito e as consequncias observadas, que podem ser de melhora ou de piora no desempenho das partes. Quanto administrao dos conflitos, existem diferentes abordagens e tcnicas que podem ser utilizadas. Para Chiavenato (2010), so trs as abordagens que podem ser utilizadas pelo administrador para gerenciar os conflitos, e dentro de cada uma delas existem diferentes tcnicas que podem ser utilizadas. Vamos ver cada uma delas: 1. Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os conflitos na organizao com base na atuao sobre as condies de diferenciao, recursos limitados e escassos e interdependncia de trabalho. Dentro desta abordagem, as possibilidades de atuao so: a. Reduzir a diferenciao dos grupos - como vimos, grupos especializados e diferenciados tendem a possuir interesses conflitantes. pode os Assim, a reduo de coeso desta que de

diferenciao minimizam

produzir

efeitos

conflitos.

Reagrupar

indivduos

diferentes reas em equipes multifuncionais e demonstrar

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 interesses em comum, mesmo que seja a existncia de um inimigo comum ou ameaa externa, pode reduzir a diferenciao. b. Interferir nos recursos compartilhados: quando a concorrncia por recursos causadora dos conflitos, uma soluo possvel aumentar a quantidade de recursos disponveis ou estimular o desenvolvimento de solues ganha-ganha, onde os indivduos ou grupos no precisam disputar os recursos. c. Reduzir a interdependncia: uma grande

interdependncia pode criar conflitos, ento reduzi-la uma forma de evitar o seu surgimento. Neste sentido, os grupos podem ser separados tanto fisicamente quanto estruturalmente para que sua interdependncia seja reduzida. 2. Abordagem de processo: a ideia aqui que uma das partes em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos: a. Desativao do conflito: o comportamento de

cooperao tomado por uma das partes em conflito, de modo a evitar uma escalada na sua intensidade,

favorecendo o surgimento de um comportamento idntico pela outra parte. b. Confrontao entre as partes: quando j no se pode mais desativar um conflito por meio de uma bandeira branca de uma das partes, reunies para que as partes conflitantes exteriorizem suas emoes e discutam

abertamente o conflito podem fazer com que solues ganha-ganha sejam encontradas e o conflito encerrado. c. Colaborao: ultrapassadas as possibilidades anteriores para resolver o conflito, as partes podem trabalhar em

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 conjunto para solucionar os problemas e diferenas que levam ao conflito, buscando solues do tipo ganhaganha. 3. Abordagem mista: trata-se da administrao de conflitos que considera tanto a importncia de atuar sobre o processo quanto sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido satisfatoriamente. Apresento as duas maneiras que podem ser utilizadas, nas palavras de Chiavenato (2010): a. Adoo de regras para a resoluo de conflitos: utiliza meios estruturais para influenciar o processo de conflito (como a adoo de regras e regulamentos para resoluo de conflitos). Determina previamente os

procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. b. Criao de papis integradores: Consiste em criar terceiras partes (equipes de papis integradores) dentro da organizao, de modo que elas estejam sempre disponveis para ajudar na soluo do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra atravs dessas equipes

responsveis pela tarefa de comunicao entre as partes conflitantes. So os chamados papis de ligao feitos atravs de pessoal de ligao ou de equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da organizao. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so permanentes na organizao. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 surja a necessidade de intervir nas condies estruturais e na dinmica do conflito. Alm das tcnicas apresentadas acima existem outras que as bancas de concurso podem tirar de qualquer autor do assunto, ento voc deve manter a mente aberta! Outra perspectiva que voc deve conhecer a apresentada por Robbins (2010), para quem a administrao de conflitos envolve tanto a resoluo de conflitos quanto o estmulo de conflitos, conforme apresentado nos quadros a seguir:

Tcnicas de resoluo de conflitos. Resoluo de problemas. Encontros entre as partes conflitantes com o propsito de identificar o problema e resolv-lo por meio de uma discusso aberta. Metas superordenadas. Expanso de recursos. Criao de uma meta compartilhada que no possa ser atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes. Quando o conflito causado pela escassez de um recurso - por exemplo, dinheiro, oportunidades de promoo ou espao fsico de trabalho -, a expanso desse recurso pode criar uma soluo ganha-ganha. No enfrentamento. Suavizao. Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses comuns. Concesso. Comando autoritrio. Cada uma das partes abre mo de algo valioso. A administrao usa sua autoridade formal para resolver o conflito e, depois, comunica seu desejo s partes envolvidas. Suprimir o conflito ou evadir-se dele.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Alterao de variveis humanas. Alterao de variveis estruturais. Utilizao de tcnicas de modelagem comportamental para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos. Mudanas na estrutura formal da organizao e nos padres de interao entre as partes conflitantes por meio de redesenho de atribuies, transferncias, criao de posies coordenadas, etc. Fonte: adaptado de Robbins (2010)

Tcnicas de estmulo de conflitos. Comunicao. Usar mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os nveis de conflito. Incluso de estranhos. Incluir nos grupos de trabalho funcionrios com histricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles de seus membros. Reestruturao Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras da organizao. Nomear um advogado do diabo. e regulamentos, aumento da interdependncia e outras mudanas estruturais similares que rompam o status quo. Designar uma pessoa para o papel de crtico que discuta, propositadamente, as posies defendidas pela maioria do grupo. Fonte: adaptado de Robbins (2010)

Ainda sobre como agir para administrar os conflitos, uma terceira perspectiva (Thomas), bastante popular em concursos, admite que o indivduo possa variar em duas dimenses quando busca administrar um conflito: assertividade (o grau no qual se buscam satisfazer os prprios interesses) e

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 cooperao (o grau no qual se buscam satisfazer os interesses da outra parte.). Neste sentido, as pessoas podem ser muito ou pouco assertivas, e muito ou pouco cooperativas, de modo a assumir diferentes estratgias de resoluo de conflitos: evitamento, acomodao, competio, colaborao e compromisso:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 1. Evitamento / fuga / absteno: acontece quando a pessoa reconhece a existncia do conflito, mas prefere evit-lo, no agindo para satisfazer os interesses prprios nem da outra parte. possvel que se negue a existncia do conflito e se oculte os verdadeiros sentimentos envolvidos. Exemplos so comumente encontrados nas organizaes, como quando pessoas evitam o contato com outras com quem possuem conflitos. 2. Acomodao ou suavizao: o estilo onde a pessoa cede alguma coisa de valor para a outra parte, buscando satisfazla como forma de acomodar a situao e fortalecer o relacionamento entre as partes. uma situao na qual o conflito empurrado com a barriga, para que seja suavizado e no gere problemas. 3. Competio ou comando autoritrio: trata-se de uma estratgia cujo foco est nos prprios interesses do indivduo, que busca ganhar no conflito enquanto a outra pessoa perde. uma atitude adotada para confrontar e dominar a outra parte, especialmente quando a parte que decide pela

competio possui autoridade sobre a outra. 4. Colaborao ou soluo de problemas: o estilo que envolve a real soluo dos problemas. Sob ele, as partes se importam tanto com a satisfao dos prprios interesses quanto dos interesses dos demais envolvidos, utilizando a negociao e a troca de informaes para se buscar uma soluo ganha-ganha para todos os envolvidos. 5. Compromisso: uma soluo em que as partes abrem mo de algumas coisas em troca de outras, de modo que todos se vejam em uma situao aceitvel de ganhos e perdas. No exatamente uma soluo perfeita para o conflito, mas pode ser

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 utilizada para reduzir diferenas ou para se atingir solues temporrias.

Voc deve conhecer ainda as diferentes tcnicas de resoluo de conflitos de Blake e Mouton: Retirada estratgica: uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. uma soluo temporria, que deve ser aplicada quando no se pode vencer; para ganhar tempo; para preservar a neutralidade; quando se acha que o problema desaparecer sozinho; quando o simples fato de atrasar j significa uma vitria... Apaziguamento ou Panos quentes: trata-se de buscar pontos comuns para o acordo, fugindo dos pontos geradores de desacordo. A ideia por trs dessa tcnica evitar os pontos de conflito para encontrar uma soluo provisria, evitando

situaes de conflitos abertos. Ela aplicada para manter a harmonia; quando qualquer soluo encontrada j serve

temporariamente; quando a perspectiva de perda grande; para ganhar tempo; para criar boa vontade; etc. Negociao: uma tcnica que objetiva um acordo para resolver o conflito. Ambas as partes buscam obter vantagens, mas aceitam algumas condies do outro. Presume-se que os acordos representam o melhor entendimento possvel, mesmo quando esto aqum da situao desejada pelas partes. Os acordos do um fim definitivo s situaes conflituosas. Esta tcnica apropriada quando as duas partes querem muito vencer; possuem a mesma fora; quando se acha difcil vencer;

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 etc. Ela serve ainda para manter o relacionamento saudvel entre as partes, evitando brigas excessivas. Colaborao ou confronto: trata-se da soluo objetiva dos problemas, que consiste em delinear o problema e resolv-lo o mais objetivamente possvel. Ela requer comunicao aberta entre as partes, que devem possuir competncia tcnica e administrativa. Esta tcnica prov solues definitivas para as situaes de conflito, podendo chegar at mesmo a resolver o problema em questo. Ela pode ser aplicada: para reduzir custos; em ambientes de confiana; para manter

relacionamentos futuros; quando h tempo; etc. Uso da Fora: o uso do poder para resolver o conflito em anlise. Uma das partes usa o poder que possui para forar a resoluo a seu favor. Neste caso, cria-se uma situao de vencedor/vencido na qual uma das partes supera claramente a outra. Requer pouco tempo para ser implementada, mas deixa sentimentos negativos como consequncia. uma maneira de resolver os conflitos definitivamente, mas o conflito poder voltar no futuro por conta de situaes mal resolvidas do passado, como uma espcie de sombra do conflito anterior. Esta tcnica pode ser utilizada: quando se tem razo; quando o risco elevado; quando se mais forte; para ganhar status e demonstrar poder; em negcios transacionais de curto prazo que no se repetiro; etc.

Com isso em mente, terminamos o assunto de gesto de conflitos. Vamos agora estudar aprendizagem organizacional, educao corporativa e educao distncia!

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3. Aprendizagem organizacional.
O aumento das condies de incerteza e a acelerao e intensificao das mudanas tm feito com que a organizao deva, cada vez mais, aprender. Esta aprendizagem organizacional se d a partir das pessoas que compem a organizao. Percebe-se que a aprendizagem no pode acontecer ao acaso nas organizaes, devendo ser organizada e contnua, afetando todos os membros da organizao. Ela deve ser direcionada s necessidades da organizao e sua viso de futuro. Para entender a aprendizagem e a gesto do conhecimento

organizacional, preciso, em primeiro lugar, que se compreendam os conceitos de dados, informao e conhecimento. Se voc acha que esses trs conceitos so a mesma coisa, est errado(a)! Podemos visualizar os trs construtos da seguinte forma:

Conhecimento Informao Dados

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Com essa figura, percebemos que os dados so parte da informao, e a informao parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos construtos: Dado: a matria prima da informao. So registros sobre fatos, passveis de serem ordenados, analisados e estudados para se alcanar concluses (Lacombe, 2009). Em outras palavras, os dados so simples registros. Se voc me perguntar em que sculo estamos, eu lhe digo: XXI. Isso um dado, mas no uma informao completa, pois no sofreu qualquer anlise. Informao: so dados trabalhados e interpretados, possuindo significado prprio. Eu posso lhe dizer que no sculo XXI, as mudanas no ambiente empresarial tm sido cada vez mais frequentes, rpidas e intensas. Isto uma informao

possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe (2009), quando define informao como dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e significativa para fins de compreenso e anlise para a pessoa que os recebe. Alm disso, ele afirma tambm que informao a disposio de dados de modo que faam sentido, criando significados para as pessoas. Conhecimento: uma mistura de elementos, sendo ainda mais amplo do que a informao. Integra diferentes

informaes para formar um conjunto complexo, fluido e integrado sobre um assunto. possvel ainda considerar que ele aplicvel e til para quem o detm. Lacombe (2009) o define como mistura fluida de experincia estruturada, valores, informaes e discernimento tcnico que proporciona suporte para o indivduo avaliar e incorporar novas experincias e informaes. Nas organizaes, encontra-se no s em

documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 trabalham, mas tambm nas rotinas, nos processos, nas normas e prticas organizacionais. Ele diz ainda que o conhecimento o contedo de valor agregado do pensamento humano, obtido pela percepo e manipulao inteligente de informaes.

Tendo

em

conta

esta

distino,

precisamos

saber

que

aprendizagem , no nvel individual, a mudana de comportamento dos indivduos em funo dos novos conhecimentos, habilidades e experincias obtidas, servindo para melhorar o prprio desempenho e se adaptar ao ambiente. Segundo Chiavenato (2011) a aprendizagem individual conduz aprendizagem organizacional: a maneira como a organizao como um todo aprende, adapta-se s circunstncias externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso. Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organizao pode acontecer em trs nveis: 1. Nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de aprendizagem. Est carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. 2. Nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. 3. Nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem

organizacional ocorre em duas condies bsicas: 1. Primeiro, quando uma organizao alcana o que pretende, isto , quando passa a existir uma

correspondncia entre seu plano de ao e o resultado real. 2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcanado identificada e corrigida, isto , a defasagem transformada em correspondncia. Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a

correspondncia entre o que se deseja e o resultado real. Alm disso, ela pode ocorrer quando as defasagens percebidas so corrigidas. Este ltimo processo passa pela anlise e mudana das variveis que levam ao resultado, e posterior aes corretivas. A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito simples ou por meio de um circuito duplo: Circuito simples: aquele que, atravs do registro e comunicao (feedback) dos erros e dos sucessos das aes executadas, compreende-se a relao de causa-efeito entre as aes e os resultados alcanados. Com isso, possvel a instaurao de aes corretivas e inovadoras no processo, para que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem. Circuito duplo: ocorre de forma anloga aprendizagem por meio de um circuito simples (por meio de registro e

comunicao dos erros), mas ela est ligada as normas pelas quais as aes so realizadas. Deste modo, os pressupostos ou valores fundamentais que governa as aes so alterados, gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 A aprendizagem gera a mudana necessria na organizao para que ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato, 2011) v a existncia de cinco disciplinas que geram a organizao de aprendizagem: 1. Domnio pessoal. uma disciplina de aspirao. Envolve a formulao de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcanar como indivduos (sua viso pessoal) em um alinhamento realstico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tenso entre a viso pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar melhor os resultados escolhidos. 2. Modelos mentais. uma disciplina de reflexo e habilidades de questionamento. Focalizam o

desenvolvimento de atitudes e percepes que influenciam o pensamento e a interao entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas aes e decises. 3. Viso compartilhada. uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propsitos mtuos. As pessoas aprendem em a um nutrir grupo um ou senso de

compromisso

organizao

desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princpios e as prticas orientadoras os quais elas esperam alcanar. 4. Aprendizagem de equipes. uma disciplina de interao grupal. A aprendizagem feita por meio de
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equipes

utiliza tcnicas

como

dilogo

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 discusso para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e aes para alcanar objetivos comuns e desenvolver uma inteligncia e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais. 5. Pensamento sistmico. uma disciplina de

aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependncia e a mudana para lidar eficazmente com as foras que produzem sistmico efeitos em suas na aes. Pensamento e na

baseado

retroao

complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e no mudar apenas os detalhes.

- Sugiro que voc memorize as cinco disciplinas. Apesar de praticamente no haver questes da FCC disponveis, o tipo de coisa que consigo ver a FCC cobrando em suas provas!

No

processo

de

aprendizagem,

possvel

distinguir

entre

conhecimento explicito e o conhecimento tcito: Conhecimento explcito aquele que transmissvel em uma linguagem formal, codificada e sistemtica. o conhecimento presente nos livros e que se absorve em aulas como essa nossa. Conhecimento tcito mais difcil de ser comunicado e passado diante. Ele est profundamente enraizado no indivduo, em suas aes e no contexto onde ele utiliza este conhecimento. No possvel encontr-lo em livros ou salas de

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 aula de forma explicita. o conhecimento de causa advindo da experincia prtica.

As interaes sociais na organizao geram conhecimento novo a partir da interao do conhecimento existente, seja tcito ou explcito. Para Nonaka e Takeuchi, as interaes entre os conhecimentos devem ser gerenciadas de forma integrada e cclica para que o conhecimento seja crescente na organizao e ela se torne uma organizao conhecimento. Esta interao se d por meio da chamada espiral de criao do conhecimento, que utiliza as seguintes relaes de converso do que gera

conhecimento para que organizao:

cada vez mais conhecimento

seja gerado na

Para Conhecimento Conhecimento tcito Conhecimento De tcito. Conhecimento explcito. Internalizao Combinao. Socializao explcito Externalizao

- Memorize a tabela acima! H uma chance de ela ser cobrada na sua prova! Vamos passar agora ao estudo da educao corporativa e da educao distncia.

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4. Educao corporativa e educao distncia.


A educao corporativa e a educao distncia, com sua aplicao realidade de gesto de pessoas na organizao, so profundamente ligadas ao estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem. Para efeitos de concurso, associe educao corporativa diretamente ao conceito de universidades corporativas, que so as universidades estruturadas pela prpria organizao para passar conhecimentos e

desenvolver competncias em seus funcionrios. Estes conhecimentos e competncias devero estar associados aos cargos que ocupam, pois este conceito est ligado a uma necessria melhoria do desempenho. Assim, pessoas em cargos que requerem competncias ligadas a saber lidar com pessoas (vendas, marketing, gesto de pessoas, etc.) podem encontrar na universidade corporativa da organizao onde trabalham cursos especficos para as necessidades de seus cargos. Tenha em mente ainda que as universidades corporativas so 100% utilizveis pelo setor pblico. Um timo exemplo a Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece cursos com currculos focados nas necessidades da prpria instituio. Com isto em mente, voc deve entender a diferena entre uma perspectiva de educao corporativa por meio das universidades corporativas e uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999) apresenta uma srie de mudanas de foco que acontecem quando a organizao realiza a mudana da viso tradicional de um departamento de treinamento para uma viso de aprendizagem baseada no desempenho, tpica das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume essas caractersticas.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Departamento de treinamento Foco Organizao Reativo Fragmentada e descentralizada Alcance Endosso/ Responsabilidade Apresentao Instrutor Ttico Pouco ou nenhum Estratgico Administrao e funcionrios Experincia com vrias tecnologias Responsvel Diretor de treinamento Gerentes de unidades de negcio Audincia Pblico alvo amplo e profundidade limitada Inscries Inscries abertas Currculo personalizado por famlias de cargo Aprendizagem no momento certo Resultado Aumento das qualificaes profissionais Aumento no desempenho no trabalho. Universidade Corporativa. Proativo Coesa e centralizada

Fonte: adaptado de Meister (1999)

Alm disto, tenha em mente que a compreenso da educao passa por trs tendncias filosfico-polticas, para que se possa aplic-la ao contexto organizacional (Eboli, 2002): Redentora: concebe a sociedade como um conjunto de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo orgnico e harmonioso com desvios de grupos e indivduos que ficam margem desse todo. Tem uma viso no-crtica da sociedade: o que importa

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 integrar em sua estrutura tanto os novos elementos (novas geraes) quanto os que se encontram margem. A educao assume seu papel de manter o corpo social, promovendo a integrao e a adaptao dos indivduos pela correo de seus desvios de comportamento. Reprodutora: afirma que a educao faz parte da sociedade e a reproduz. A interpretao da educao como reprodutora da sociedade significa entend-la como um elemento da prpria sociedade determinado por seus condicionantes econmicos, sociais e polticos. Esta, alm de de crtica, alguns reprodutivista. envolvidos reproduzidas Pela na as

aprendizagem ideologia

saberes, so

dominante,

que

relaes de trabalho, as relaes de poder e as relaes sociais vigentes. Transformadora: tem por perspectiva compreender a educao como mediao de um projeto social. Ela nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de meio para realizar um projeto de sociedade. Prope-se a compreender a educao dentro de condicionantes e agir estrategicamente para sua transformao. Propese a desvendar e utilizar-se das prprias contradies da sociedade para trabalhar realstica e criticamente por sua transformao. Com base nisso, a mesma autora concebe que a educao

corporativa tem como objetivos bsicos 1) a conscientizao de gestores e suas equipes quanto importncia de se vivenciar e praticar a cultura empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os colaboradores; 3) ser um instrumento de promoo e integrao cultural.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Percebe-se que a educao corporativa est diretamente ligada cultura organizacional. Neste sentido so trs as estratgias educacionais no excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras da referida autora, j que j foi objeto de cobrana especfica da FCC: Estratgia de integrao: deve ser aplicada

principalmente em aes e programas educacionais voltados para novos colaboradores da empresa, novos parceiros, novos fornecedores e pblico

externo em geral. adequada e necessria para todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem baixo grau de alinhamento cultural. Estratgia de reproduo: fundamental em aes e programas educacionais dirigidos para os lderes e gestores empresariais e formadores de opinio em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve enfatizar os traos culturais vigentes

alavancadores do sucesso empresarial. Estratgia de transformao: inicialmente deve ser utilizada em aes e programas educacionais para alta direo e lideranas empresariais,

estimulando-as a identificar as discrepncias de percepo entre a cultura atual declarada e a praticada na empresa (por exemplo: novos traos a ser incorporados, atuais traos que deveriam ser abandonados, barreiras que impedem a prtica qualificada da cultura empresarial desejada) para que seja possvel formular um projeto de mudana e transformao ruma a nova cultura empresarial, que por sua vez fundamentar o futuro processo de reeducao.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Alm de atuar como veculo de fortalecimento da cultura, a educao corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princpios e prticas de sucesso para um projeto nessa rea (Eboli, 2002): 1. Aes e programas educacionais concebidos com base na identificao das competncias crticas

(empresariais e humanas). 2. O sistema de gesto do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias. 3. Intensiva utilizao da tecnologia aplicada educao: aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar. 4. Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial. 5. Veculo de fortalecimento e disseminao da cultura. 6. Lderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem. 7. Na avaliao dos resultados dos investimentos em educao so considerados os objetivos do negcio. 8. Formao de parcerias com instituies de ensino superior.

Voc percebeu, no tpico 3 mencionado acima, que a tecnologia deve ajudar o projeto de educao corporativa? Veja que a perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a de aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar? a educao distncia entrando em cena! A Educao Distncia (EAD) utiliza as tecnologias e mdias disponveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela comeou com o estudo por correspondncia, mas j passou por diferentes geraes em sua evoluo (Moore e Kearsley, 2008):
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Primeira gerao: estudo por correspondncia; Segunda gerao: transmisso de contedo por rdio e televiso; Terceira gerao: abordagem sistmica da educao

distncia por meio de tecnologias experimentais; Quarta gerao: as teleconferncias Quinta gerao: as aulas virtuais, baseadas em computadores e na internet. Assim como nos casos anteriores, o EaD plenamente aplicvel ao setor pblico, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em horrios e locais mais flexveis em relao ao ensino presencial (o que aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que no teriam

disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo distncia. Alm disso, o custo por aluno muito reduzido no EAD. Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas destaca-se o fato de que os cursos distncia exigem maior dedicao e disciplina dos estudantes, que no tm horrios e dias fixos para estudar. Voc conhece bem essa realidade, no ? a sua realidade com as nossas aulas distncia!

Vamos agora ao estudo da mudana organizacional!

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5. Mudana organizacional.
A mudana algo constante em nossa vida e acontece o tempo inteiro, com maior ou menor intensidade e rapidez. Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, mas s vezes somos ns que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades j existentes tambm se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de todas as outras mudanas que acontecem no ambiente, ns tambm mudamos no decorrer da vida. Assim tambm so as organizaes. Elas nascem com certos objetivos, misso e viso que a direcionam em um sentido. A sua estrutura tambm criada de forma a se adequar da melhor forma possvel s necessidades, dadas as restries de oramento, pessoal, tecnologia, etc. Com o tempo, as organizaes mudam. Vo se adequando a novas necessidades, novos mercados, s prticas do mercado em que atua, etc. Em alguns momentos, h a necessidade de mudanas radicais: imaginem como os negcios precisam se adequar radicalmente e rapidamente quando o pas onde est instalado vira palco de longas guerras, como o Afeganisto, por exemplo. Existem ainda aquelas organizaes que convivem com mudanas constantes, como as organizaes baseadas em internet, por exemplo, que devem se adaptar s mudanas tecnolgicas repentinas e rpidas, alm das constantes mudanas das demandas do mercado consumidor sobre esses negcios. A transio de um estado para outro, que a caracterstica central das mudanas, ocorre nas organizaes por conta de diferentes fatores que atuam como impulsionadoras das mudanas organizacionais. Vamos ver como essas foras se estruturam.

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5.1. Foras que impulsionam a mudana organizacional


possvel resumir os fatores que impulsionam a mudana

organizacional em seis foras especficas: 1. Natureza da fora de trabalho: as mudanas no perfil da fora de trabalho constituem um importante catalisador das mudanas. Com a mudana decorrente da maior diversidade cultural da populao, do seu envelhecimento e de valores culturais de aceitao e liberdade mais arraigados, a

organizao tambm se adapta a essas caractersticas, uma vez que as mudanas da sociedade conseguem penetrar nas organizaes atravs da fora de trabalho. Alm disso, a crescente terceirizao de atividades faz com que as

organizaes tenham que se adaptar s caractersticas da fora de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que seria utilizada caso as contrataes fossem diretas. 2. Tecnologia: so vrias as mudanas tecnolgicas que geram impacto sobre a organizao, incentivando a mudana

organizacional. A ttulo de exemplo podemos pensar que computadores mais rpidos, softwares desenvolvidos e internet mais rpida possibilitaram uma revoluo, em curso, no mercado cinematogrfico. Hoje em dia, h televises que se conectam diretamente na internet e provedores de filmes online que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizaes do setor que no se adaptarem a essas mudanas tecnolgicas tero dificuldade de sobreviver em um futuro prximo. Outros exemplos poderiam incluir mudanas organizacionais

decorrentes de melhoria de equipamentos; novas tecnologias de produto, de processo e de gesto; mudana tecnolgica no

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 canal de distribuio; tecnologia da informao e comunicao; entre outros. 3. Choques econmicos: mudanas bruscas na economia

tambm geram a necessidade da organizao se adaptar rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos empresrios revendedores de material de construo lucravam grandes quantias com um modelo de gesto adequado situao econmica vigente na poca: atravs da manuteno de grandes volumes de estoque. Mas como que se ganhava com estoques elevados? que a inflao era muito alta e os preos eram periodicamente corrigidos para superar a inflao, assim era possvel lucrar com grandes estoques. Com a implantao do Plano Real, a inflao foi controlada e os revendedores passaram a ter um grande custo de capital empatado em grandes estoques, tendo que se adaptar para modelos de gesto mais enxutos, com o menor volume de capital aplicado em estoques que fosse possvel. Outro exemplo a possibilidade de recesso global que ronda a economia internacional nos ltimos anos, gerando grandes preocupaes em vrias organizaes que podem passar a ter prejuzos. Isso foraria mudanas no sentido de equilibrar as finanas atravs de medidas como cortes de pessoal, enxugamento de nveis hierrquicos, foco nas atividades centrais, etc. 4. Competio: as mudanas competitivas geram importantes impactos sobre as organizaes. Atualmente, a forma de competir est mudando. As organizaes competem com outras que esto localizadas na esquina, mas tambm competem com organizaes localizadas do outro lado do mundo, que

conseguem ser geis e flexveis o suficiente para conquistar consumidores a milhares de quilmetros de distancia. O Modelo das 5 foras competitivas de Porter ilustra quem so os

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 potenciais competidores da organizao: 1) poder de barganha clientes; 2) poder de barganha dos fornecedores; 3) ameaa de novos entrantes; 4) ameaa de produtos substitutos; 5) rivalidade entre os concorrentes atuais. Alm dessas 5 foras, Porter destaca ainda o papel dos governos, que influenciam o ambiente competitivo como um todo atravs de regras e regulaes. 5. Tendncias sociais: as mudanas nas tendncias sociais tambm geram impactos sobre as organizaes. A percepo de que cada vez mais pessoas vm se utilizando de blogs e redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem em conquistar clientes atravs desses canais. Outro exemplo de impacto das tendncias sociais sobre os negcios a tendncia de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das empresas. Vejamos o caso da disponibilizao de sacolinhas plsticas nos supermercados brasileiros - trata-se da moda atual! Vrios Estados proibiram o uso de sacolas plsticas. Por qu? Tire suas prprias concluses! O fato que, com essas medidas, os supermercados parecem mais ecologicamente corretos sob a tica do consumidor, mas tambm conseguem reduzir seus prprios custos e absorv-los em sua margem de lucro. Enquanto isso, os consumidores ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o transporte de mercadorias e sacolas plsticas para jogar o lixo fora. O importante parecer se preocupar com o meio ambiente. Nesse caso, as empresas como um todo esto se adaptando! E lucrando mais! 6. Poltica internacional: as mudanas na poltica internacional tambm geram grandes mudanas na organizao (e nas provas de atualidades de concurso tambm!). A ascenso da China como potncia econmica mundial baseada na produo de eletrnicos padronizados de baixo custo gerou a necessidade

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 de mudana em diversas empresas ocidentais, que passaram a enfocar a diferenciao de produtos. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a produo para a China!

Como voc v, so vrias as possibilidades de influncias para induzir a organizao mudana. Considere que esse um dos modelos de fatores que geram a mudana. Diferentes autores de administrao diro coisas diferentes a esse respeito, ento importante que voc entenda o contexto geral das mudanas na organizao para responder a uma questo de prova que fuja ao modelo que acabei de apresentar. Temos que ter em mente tambm que muitas mudanas acontecem como reao a aspectos restritivos do ambiente, que se apresentam como algo difcil de ser superado pela organizao em alguns casos. Apesar disso, a mudana organizacional tambm pode servir para impulsionar o crescimento e desenvolvimento da organizao, sendo algo positivo. Em resumo, a mudana nem sempre para melhor, mas a mudana planejada busca uma situao melhor para a organizao no futuro. As mudanas podem ser planejadas ou emergentes. Elas podem ser consideradas planejadas quando a organizao considera vrios aspectos relativos mudana e planeja como ser a mudana, e para que estado das coisas se estar indo, que poder ser, de forma geral, relativa s pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura. As mudanas emergentes so aquelas que vo acontecendo como consequncia da necessidade de superarar fraquezas e ameaas, no so planejadas e so mais complexas. Alm disso, elas podem ser incrementais ou radicais. Mudanas incrementais so aquelas que acontecem mediante pequenos ajustes na organizao, que vai, pouco a pouco, mudando seus aspectos estruturais. As

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 mudanas radicais, por outro lado, acontecem em aspectos profundos da organizao, sua estrutura e processos, sendo geralmente planejadas de forma a responder a demandas ambientais no longo prazo. De qualquer forma, as mudanas organizacionais devem buscar adequar as necessidades de mudana ao que a organizao precisa. No ambiente contemporneo, de rpidas mudanas e desenvolvimento

tecnolgico, essas mudanas devem estar associadas a caractersticas como viso sistmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, flexibilidade, inovao, etc. A mudana pode gerar diferentes reaes nos membros da

organizao, passando desde a adeso imediata mudana at o surgimento de resistncias ao processo de transformao, que o caso mais frequente. Por representarem aspectos dificultadores da mudana que devem ser enfrentados, abordaremos a resistncia s mudanas e como super-las em tpicos especficos, a seguir.

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5.2. Resistncia mudana organizacional


Um importante fator que pode dificultar a mudana organizacional a cultura organizacional. Culturas fortes e profundamente arraigadas na

organizao podem ser entraves para o processo de mudana radical, especialmente quando os valores compartilhados na cultura dominante no esto de acordo com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho organizacional. Enquanto comportamentos uniformes so um ativo organizacional em ambientes estveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave, sendo prefervel que a organizao possua flexibilidade para modificar seus comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptao levar a um processo de resistncia s mudanas. Numa condio de resistncia s mudanas, a organizao deve buscar, atravs dos agentes de mudana (as pessoas responsveis pelas atividades de mudana na organizao), gerar debates abertos sobre as mudanas empreendidas, de modo a possibilitar aos empregados a chance de se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanas nas preferncias dos membros da organizao. mais fcil para os gestores administrar as resistncias s mudanas quando elas so abertas e imediatas do que quando elas so implcitas e proteladas, pois os rumos a serem tomados ficam mais claros. Vrias so as fontes de resistncia mudana na organizao, podendo ser individuais ou organizacionais. As principais fontes de resistncia so as seguintes: Fontes individuais de resistncia s mudanas: 1. Hbitos: as pessoas normalmente esto habituadas a agir de determinada forma com as coisas. Quando

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 passam por um processo de mudana, sentem-se

desconfortveis com a necessidade de modificar os seus hbitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de resistncia s mudanas. 2. Segurana: os processos de mudana geram

insegurana nas pessoas, por tir-las de suas zonas de conforto e segurana, onde se encontravam previamente. 3. Fatores econmicos: as pessoas podem ter receio de perdas financeiras pessoais como consequncia das

mudanas. Isso

acontece, por

exemplo, quando as

pessoas acham que tero dificuldades de apresentar o desempenho esperado aps as mudanas e, por conta disso, podero no receber sua remunerao varivel. 4. Medo do desconhecido: As dvidas sobre o futuro podem ser uma fonte de resistncia, especialmente quando os funcionrios veem com grande incerteza o que acontecer organizao. 5. Processamento informacional seletivo: isso significa que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir. Assim, a informao completa no repassada, criando uma fonte de resistncia importante. durante e depois das mudanas na

Fontes organizacionais de resistncia s mudanas: 1. Inrcia estrutural: os mecanismos estruturais internos da organizao a direcionam em um sentido. Quando ela passa por processos de mudana, esses mecanismos ainda continuam atuando como contrapeso ao processo de mudanas, gerando resistncias.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 2. Foco limitado de mudana: mudanas organizacionais que no contemplam todos os fluxos interligados da organizao podem criar uma resistncia advinda dos fluxos e processos antigos que interagem com os

processos em mudana. 3. Inrcia de grupo: alm dos fatores individuais de resistncia, o grupo e suas normas sociais tambm podem apresentar entraves para o processo de mudana na organizao. 4. Ameaa especializao: a existncia de grupos especializados na organizao pode ser um entrave mudana quando estes se sintam ameaados quanto sua especializao. 5. Ameaa s relaes de poder: os processos de mudana que impliquem uma nova redistribuio de poder podem ameaar a estabilidade das relaes de poder j existentes, gerando resistncia.

- Ok, a mudana pode ter muitas resistncias na organizao, mas isso significa que as mudanas devem ser evitadas? - R.: No. As mudanas devem ocorrer de forma planejada para melhorar o desempenho organizacional frente a seus ambientes. Quando a organizao estiver passando por um processo de mudana, ela deve se preocupar em enfrentar as resistncias para que a mudana possa ser concretizada. A superao das resistncias mudana acontecero com base em diferentes prticas que os agentes de mudana podem implementar. Algumas delas so:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 1. Educao e comunicao: muitas vezes preciso que o agente de mudana utilize seu tempo comunicando e educando os membros da organizao sobre a necessidade das mudanas empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanas passa por vender todo o processo para os membros da organizao. 2. Participao: importante que os membros da organizao participem tanto quanto possvel das decises quanto ao processo de mudana, de modo a aumentar o compromisso dos membros da organizao com a mudana e fazer com que a resistncia seja mnima. Apesar disso, h um lado ruim: as solues adotadas para mudana podem no refletir a real necessidade da organizao. 3. Apoio e comprometimento: a organizao deve dar apoio aos funcionrios que tiverem dificuldades com o processo de mudana, atravs de aes de aconselhamento, treinamento, terapia, ou mesmo uma curta licena remunerada, de modo a facilitar a mudana e diminuir a resistncia. A organizao deve buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionrios com a mudana. 4. Desenvolvimento de relaes positivas: mais fcil para os membros de uma organizao apoiar os processos de mudana quando eles so conduzidos por gestores em quem confiam e com quem mantm relaes positivas. Assim, importante que a organizao que vai passar por processos de mudana busque desenvolver relaes positivas com seus colaboradores por meio dos gestores. 5. Implementao de forma justa: trata-se da percepo de equidade. A organizao deve buscar que os seus membros percebam todo o processo de mudana como algo justo, de modo a evitar resistncias e desmotivao.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 6. Manipulao e cooptao: essa uma tcnica interessante de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharo que est errada por conta do seu contedo politicamente incorreto. Na verdade, a manipulao consiste em tentar influenciar os membros da organizao de forma disfarada, fazendo com que eles no se tornem focos de resistncia. A cooptao, por sua vez, significa que a organizao pode buscar apoio de pessoas que poderiam representar grandes focos de resistncia atravs do oferecimento de posies nas quais essas possam opinar e participar do processo decisrio de mudanas. algo como um tipo de suborno em que a organizao d algo, em troca de apoio. Ambas so formas baratas de combater as resistncias mudana, mas se as pessoas perceberem e sentirem que esto sendo usadas, a credibilidade do agente de mudanas estar minada. 7. Seleo de pessoas abertas a mudanas: trata-se do esforo que as organizaes devem empreender para contratar pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanas como consequncia de suas prprias personalidades. Assim, quando a mudana for necessria, elas no constituiro uma fonte de resistncia. 8. Coero: esta ttica consiste no uso de ameaas ou do uso da fora sobre os focos de resistncia. As vantagens e

desvantagens da coero so similares s da manipulao e cooptao. Agora que j conhecemos o que mudana organizacional, quais as foras que atuam sobre elas, os mecanismos de resistncia e como super-los, vamos estudar alguns modelos de mudana organizacional.

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5.3. O Modelo das Trs Etapas de Kurt Lewin


Trata-se de um modelo muito importante para a administrao dos processos de mudana, sendo bastante cobrado em concursos pblicos que pedem o tema mudana organizacional. Este modelo implica no conhecimento de que existem foras restritivas e foras propulsoras da mudana organizacional, representando o conjunto de foras (ou campo de foras) que deve ser administrado pela organizao para que a mudana seja empreendida. Para se realizar as mudanas, a organizao pode adotar uma das seguintes alternativas: 1. Estimular as foras propulsoras, que estimulam e

incentivam a organizao rumo s mudanas; 2. Reduzir as foras restritivas, que criam resistncias s mudanas; 3. Combinar o estmulo de foras propulsoras e a reduo de foras restritivas, sendo essa abordagem mais completa. O campo de foras age sobre a realidade atual e deve ser administrado para que a organizao consiga atingir o estado desejado. Assim, ele pode ser representado da seguinte maneira:

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O campo de foras, na verdade, age sobre o status quo para que a mudana possa ser iniciada atravs do modelo das trs etapas da mudana organizacional de Kurt Lewin:

Descongelamento.

Movimento ou mudana.

Recongelamento.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudana de Kurt Lewin, acontece quando o status quo anterior questionado e posto em cheque. O objetivo nessa fase quebrar os paradigmas inadequados nova realidade e abrir caminho para as mudanas. A mudana, segunda etapa do modelo, o momento no qual a situao anterior modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas, etc.. aqui que se caminha para o objetivo de mudana desejado. O recongelamento, terceira e ltima etapa do modelo de Kurt Lewin, acontece quando o processo de mudana atinge o seu objetivo e precisa ser consolidado. S nessa fase que o novo status quo passa a ser tido como consolidado na organizao. aqui que os novos comportamentos se integram completamente ao individuo, se tornando o seu padro. Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudana organizacional passa necessariamente por essas trs etapas para que possa ser realizada.

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5.4. O Plano de 8 passos para a implementao da mudana, de Kotter


- Pessoal, em primeiro lugar, quem estiver achando que houve erro de digitao no nome do autor, fique avisado: no misture tudo, esse aqui outro autor, diferente daquele que muitos j ouviram falar (Philip Kotler - do marketing). No estudo da mudana organizacional, John Kotter desenvolveu, com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada, contendo oito passos para implementao da mudana. O modelo de Kotter e a sua comparao com as etapas do modelo de Kurt Lewin esto representadas no quadro a seguir:

Modelo de Kotter 1. Estabelecimento de um sentido de urgncia atravs de uma razo

Modelo de Kurt Lewin

convincente para a necessidade da mudana. 2. Formar uma coalizo de foras que seja suficiente para liderar a mudana desejada. 3. Criar a viso que servir de norte para a mudana e as estratgias para atingi-la. 4. Comunicar a viso para os

Descongelamento

Descongelamento

Descongelamento

membros da organizao. 5. Dar autonomia aos membros da organizao para buscar a viso,

Descongelamento

Mudana (movimento)

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 removendo as foras restritivas e

incentivando as foras propulsoras da mudana. 6. Planejar, criar e recompensar as vitrias que sejam obtidas no caminho para o atingimento da viso. 7. Fazer os ajustes necessrios, Mudana (movimento) Mudana (movimento)

reavaliar as mudanas e consolidar as melhorias rumo viso. 8. Reforar as mudanas para sua consolidao, mediante o

estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos comportamentos consequncia da

Recongelamento

mudana e o sucesso organizacional.

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5.5. A Pesquisa-Ao
A pesquisa-ao um processo de mudana que consiste no levantamento sistemtico de dados e informaes (pesquisa) e na realizao de um processo de mudana no sentido indicado pelos dados levantados (ao). uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no problema a ser resolvido com a mudana e a intensa participao dos funcionrios. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja menos resistncia ao processo de mudanas e que este leve a um resultado concreto para a organizao. O processo de mudana, geralmente conduzido por um consultor externo organizao, consiste nas seguintes etapas, de acordo com a metodologia da pesquisa-ao: 1. Diagnstico: quando os dados so levantados para que se possa realizar um diagnostico da situao organizacional. 2. Anlise: a etapa na qual o agente de mudanas sintetiza as principais possveis questes para bsicas, reas problemas de e problema melhorar e aes situaes

resolver

compartilhadas por todos os membros da organizao. 3. Feedback: o momento no qual o agente da mudana d retorno para os membros da organizao sobre as descobertas realizadas nas etapas anteriores. aqui tambm que os funcionrios se utilizam da ajuda do agente de mudana para desenvolver necessrias. 4. Ao: o momento em que as mudanas so implementadas pelos funcionrios em conjunto com o agente de mudanas. planos de ao para realizar as mudanas

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 5. Avaliao: trata-se da avaliao da eficcia dos planos de ao implementados, com base nos dados levantados no diagnstico.

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5.6. O Modelo de Fischer


Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer (2002) para representar as quatro etapas do processo de transformao organizacional. Este modelo baseado nas seguintes etapas: 1) auscultao; 2) concepo; 3) disseminao/adeso; e 4) sustentao. O modelo completo representado por Fischer (2002):

Fonte: Fischer (2002)


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 A etapa de auscultao onde se realizam os levantamentos e anlises dos dados que ajudam a identificar: a) as caractersticas dos processos de trabalho, b) os fluxos de comunicao e c) a interao entre as reas organizacionais. O objetivo dessa abordagem determinar os fatores que restringem e que alavancam a eficincia dos procedimentos

organizacionais e a eficcia dos resultados e das praticas organizacionais (administrativas, tcnicas, e gerenciais). A etapa de concepo onde so planejadas e executadas as atividades interativas necessrias para a transformao organizacional. Este processo, que representa a transio entre a constatao dos problemas e necessidades e a construo de uma forma possvel de conceber e

implementar as mudanas e aperfeioamento de curto e mdio prazo, executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a mudana. A etapa de disseminao serve para ampliar a participao dos funcionrios da organizao no processo de mudana, de forma gradativa e estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o contedo dos produtos elaborados na etapa de concepo; b) medir a compreenso e adequao das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d) gerar ideias, sugestes e crticas para o aperfeioamento das propostas; e) estimular a adeso dos participantes, de maneira consciente, aos princpios e critrios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados. A etapa final desse processo de transformao organizacional a etapa de sustentao, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliao das aes e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem ser realizados processos de levantamento de informaes que funcionem como um tipo de auscultao permanente, para que possa haver um

aperfeioamento contnuo. Alm disso, deve haver um esforo organizacional

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 para a revitalizao dos compromissos que unem os gestores em torno de objetivos comuns atravs do uso da gesto participativa.

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5.7. Melhoria Contnua


Em sua essncia, a melhoria continua uma tcnica de mudana organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e contnua, atuando no nvel operacional e funcionando de baixo para cima na organizao. Ela baseada nos crculos de controle de qualidade (CCQ), que so grupos de 6 a 12 pessoas voluntrias que se renem semanalmente para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organizao. A ideia chave que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a organizao melhor do que ningum e podem propor melhorias importantes. Assim como nos CCQs, a melhoria contnua centrada nas pessoas e visa uma qualidade contnua dos produtos e servios da organizao, sob uma perspectiva de longo prazo. A filosofia da melhoria contnua deriva do Kaizen, que significa mudanas positivas para a organizao (do japons). O Kaizen uma filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os empregados da organizao, atravs de melhorias levantadas e implementadas pelos prprios funcionrios. Alm disso, o Kaizen busca tambm o atingimento de resultados especficos como a eliminao de desperdcios de qualquer natureza e a elevao da qualidade em suas vrias dimenses. Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen uma forma de pensar e agir baseada nos seguintes princpios: 1. Promover aprimoramentos contnuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discusso aberta e franca.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

Uma outra tcnica incremental de mudana organizacional a qualidade total, que se baseia na melhoria contnua, que acabamos de estudar. Estudaremos a qualidade total no prximo tpico.

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5.8. Qualidade Total


A qualidade total surge como consequncia da aplicao da melhoria contnua nas organizaes. Em sua essncia um programa de melhoria contnua que engloba toda a organizao em todos os seus aspectos, incluindo desde o nvel operacional e administrativo at a cpula estratgica da organizao. Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria contnua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 1. Escolha de uma rea de melhoria: aqui que sero definidas as reas que passaro pelo processo de melhoria; 2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria: uma etapa importante, dado que a nfase desses processos est na melhoria baseada nas equipes; 3. Identificao de benchmarks: benchmarks so padres de comparao e excelncia que a organizao pode utilizar como referncia para os seus prprios processos. Ele pode ser interno (quando se utiliza um processo da mesma organizao como referncia) ou externo (quando o processo-referncia est fora da organizao). Existem ainda outras classificaes para o Benchmarking, mas essas no so importantes no assunto que estamos estudando agora; 4. Anlise do mtodo atual: nessa etapa que a equipe de trabalho analisa os mtodos utilizados na rea a ser melhorada e identificam como ele pode ser melhorado para alcanar ou superar o benchmark estabelecido; 5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relao custo x benefcio para verificar se ela deve ser implementada;

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 6. Implementao da melhoria: nessa etapa que a equipe de trabalho prope a melhoria a ser implementada e a direo assegura sua implementao, fortalecendo a competitividade da organizao e aumentando a motivao das pessoas que trabalham no processo de melhoria. - Acabou!!??!?! - Resposta: NO! Na verdade, por ser um processo contnuo, ao atingir essa ltima etapa, o processo recomea, voltando para a primeira das atividades e reiniciando o ciclo. Deve-se destacar ainda que a qualidade total um conceito que est baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais como melhorar as diversas questes organizacionais. - Agora falta apenas entender os processos de mudanas radicais nas organizaes! Vamos estudar a Reengenharia no prximo tpico!

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5.9. A Reengenharia
A reengenharia uma tcnica diferente das que vimos at agora. Essa tcnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na dcada de 1990, como resposta necessidade das organizaes se adaptarem s rpidas mudanas com as quais a organizao passou a ter que lidar em seu ambiente. A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organizao, criando mudanas radicais e drsticas nos processos organizacionais, que so substitudos por outros inteiramente novos e revolucionrios. O grande foco da reengenharia so os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo TopDown), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam ser implementados com sucesso. Percebam como a reengenharia diferente da melhoria contnua: Reengenharia Radical Revolucionria De cima para baixo Melhoria contnua Passo-a-passo Incremental De baixo para cima

Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus trs componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos seguintes objetivos: 1. Reduo de custos; 2. Melhoria de qualidade; 3. Melhoria no atendimento; 4. Melhoria da velocidade.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia tambm tem uma metodologia prpria de implementao. Segundo ela, a implementao da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a seguir: 1. Preparao: consiste em realizar um levantamento

(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o funcionamento dos processos, selecionar aqueles que devero sofrer interveno e mobilizar os recursos necessrios para isso; 2. Planejamento: a fase em que as mudanas a serem realizadas so planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem ser mobilizadas para a mudana que acontecer; 3. Implementao: implementadas. Aqui nessa os etapa que as mudanas so sero

processos

selecionados

analisados, reinventados, implementados e a mudana ter seu impacto avaliado; 4. Avaliao: trata-se da etapa em que os resultados da reengenharia sero avaliados, medidos e comunicados. Tratase da ltima etapa que serve para o controle do processo. Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona o foco da organizao para os processos e traz as seguintes consequncias para a organizao: 1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espao para equipes e funes orientadas para processos e clientes. A departamentalizao, tipicamente realizada por funes, passa a ser substituda por redes de equipes de processos. 2. A estrutura organizacional, que muitas vezes alta e longa, passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) para que ela deixe de ser centralizadora e rgida e passe a ser flexvel, descentralizada e malevel. 3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade solidria e coletiva. 4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas por regras e regulamentos rgidos. 5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos requisitos de um cargo especfico e passam a ser construdos com base em uma educao integral que busca a formao do indivduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais. 6. O foco da avaliao de desempenho deixa de recair sobre as atividades realizadas e passa a considerar os resultados alcanados, a contribuio da pessoa para esses resultados e o calor criado para a organizao e para o cliente. 7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, seja interno ou externo, e no mais nas relaes chefesubordinado. 8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de permanecer distantes da operao do dia-a-dia organizacional para se tornarem lderes que impulsionam as pessoas, que participam mais de perto das operaes do dia-a-dia, e que mantm relacionamento mais prximos com as pessoas. 9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que possuem habilidades interpessoais para o relacionamento

humano, deixando de ser apenas tcnicos que controlam as pessoas.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Com isso encerramos a parte terica da aula de hoje. Vamos agora para algumas questes comentadas sobre os assuntos

abordados nessa aula. Um abrao e at a prxima aula! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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6. Questes comentadas
1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) disfuncional aquele que a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e objetivos da organizao. b) causa prejuzos imagem pblica da organizao. c) dificulta a elaborao do planejamento estratgico e a definio de uma viso comum. d) incentiva a adoo de comportamentos de resistncia mudana e gera o aumento de reclamatrias trabalhistas. e) promove resultados benficos tanto para a organizao como para os indivduos, pois gera mudanas nos processos de trabalho. Comentrio: Como vimos, os conflitos disfuncionais so aqueles que atrapalham as pessoas no seu desempenho, sendo prejudiciais organizao e seus resultados. Em resumo, so os conflitos ruins. A nica afirmativa que est de acordo a alternativa A. GABARITO: A. O conflito

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) Trs tipos de

conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas e conflito de

processo. O conflito de processo aquele que surge a) da incapacidade de perceber as intenes e perspectivas das outras pessoas. b) de diferenas de personalidade e objetivos pessoais. c) em funo de diferentes contedos e objetivos de trabalho. d) como consequncia da interdependncia de papis e funes profissionais. e) em relao responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado. Comentrio: Como vimos durante a aula: Os conflitos de processo esto ligados forma como o trabalho realizado. De forma geral, eles tendem a ser to ruins quanto os conflitos de relacionamento. Apesar disso, nveis reduzidos deste tipo de conflito podem ser funcionais em alguns casos especficos. A nica alternativa que est de acordo a alternativa E. GABARITO: E.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) interacionista considera que o conflito a) inevitvel e poder ser ou no gerenciado. b) contraproducente e deve ser evitado. c) uma ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e devem ser aceitos. d) necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. e) sinnimo de irracionalidade e causa prejuzos a organizao. Comentrio: Para a viso interacionista os conflitos so importantes para o desempenho do grupo, por isso eles devem ser encorajados. exatamente o que est na alternativa D, que est correta. GABARITO: D. A viso

4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodao, dominao, compromisso e soluo integrativa de

problemas. Na soluo integrativa de problemas busca-se a) encontrar uma soluo que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas. b) encobrir o conflito, diminuindo sua importncia e aguardando que ele se resolva por si s.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 c) impor uma soluo considerada a mais adequada para resolver de forma rpida e precisa o conflito. d) encontrar uma soluo que satisfaa parcialmente aos envolvidos. e) rejeitar discusses que no se baseiem em dados e fatos mensurveis. Comentrio: A questo fala em quatro modos distintos de administrar conflitos. Na verdade ela busca confundir o candidato, pois so cinco os modos, s que um deles ela desconsiderou, que a evitamento ou fuga. De qualquer forma a questo buscava apenas que se soubesse sobre a soluo integrativa. outro nome para colaborao ou soluo de problemas. Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e de cooperao. Nele, busca-se encontrar uma soluo que satisfaa a todos os envolvidos. exatamente o que est na alternativa A. GABARITO:A.

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) frequente de conflitos nas organizaes a) a ambiguidade de papis. b) a existncia de objetivos compartilhados. c) a limitao de recursos. d) a hierarquia de responsabilidades.

Uma

causa

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 e) o excesso de liberdade. Comentrio: Nesta questo a FCC foi muito chata. Vocs se lembram dos quatro antecedentes ou causas gerais dos conflitos? Relembro:

Interdependncia de atividades Ambiguidade de papel Objetivos concorrentes Recursos compartilhados

Assim, por uma simples aplicao dessa lista, voc vai direto na alternativa A, que o gabarito da questo. Acontece que muita gente ficou em dvida com a alternativa C, acreditando que a limitao de recursos gera o antecedente recursos compartilhados, conforme est dito em Chiavenato (2010). De fato, os recursos limitados, quando so compartilhados, podem gerar conflitos entre as pessoas interessadas em domin-lo. Mas o seu compartilhamento, e no o simples fato de serem limitados, que gera o conflito. Imagine uma situao em que voc ganha o seu salrio, e por mais alto que seja, ele limitado. Isso, por si s, gera algum conflito? Claro que no! J se voc comea a compartilhar com outras pessoas... GABARITO: A.

6. (FCC/AL-SP/Agente/2010)

Na

gesto

das

relaes

interpessoais, afastar-se do conflito ou ocult-lo uma soluo que se denomina

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 a) imposio. b) acomodao. c) absteno. d) acordo. e) colaborao. Comentrio: A absteno uma outra palavra para o evitamento ou a fuga do conflito, que acontece quando a pessoa reconhece que o conflito existe mas prefere evit-lo, negando sua existncia ou ocultando os verdadeiros

sentimentos. Assim, no se age para satisfazer os interesses da outra pessoa nem os prprios. A resposta, ento, est na alternativa C: Absteno! GABARITO: C.

7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao. III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I, II e III. c) I e V. d) II e IV. e) III, IV e V. Comentrio: Mais uma das questes longas da FCC. Vamos analisar cada item: I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles. Certo. uma das fontes mais comuns de conflito: a interdependncia de atividade. Tudo bem que a banca forou a barra ao dizer que quase certo que haver conflitos, mas ainda assim foi considerada correta! II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao. Errado. Lembram que a ideia atual a de que existem conflitos funcionais e conflitos disfuncionais? Pois , se existem conflitos bons, ento o

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 gerente no deve resolver todo e qualquer conflito, mas apenas os conflitos ruins (disfuncionais). III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. Errado. No faz o menor sentido. Em um processo de resoluo de conflitos, isto no existe! Ao contrrio: a comunicao aberta e a franqueza facilitam a resoluo dos conflitos. IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas. Errado. Mais uma vez, a franqueza e a comunicao aberta facilitam a resoluo de conflitos. Neste caso, at mesmo evitam o seu surgimento. Tratase de uma afirmativa relacionada com outro assunto: mudana organizacional. V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Certo. Ao gerir conflitos, o foco deve ser a resoluo do conflito, e no levar para o lado pessoal, pois estes podem se tornar conflitos de relacionamento, que so, quase sempre, disfuncionais. Um detalhe deve ser destacado: a resoluo de conflitos tambm pode passar pelos

comportamentos das pessoas envolvidas. A questo quis passar esta ideia de lado pessoal, mas pecou com isso. De qualquer forma, foi considerada correta. Tenha ateno a detalhes desse tipo na hora da prova! Assim, os itens I e V esto corretos, conforme previsto na alternativa C. GABARITO: C.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas/2009) Em relao s melhores prticas de gesto de conflitos. I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de solues para o desentendimento. II. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, noreconhecidas, injustiadas, inseguras e tradas. III. Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos. IV. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos. V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Voc trabalha apenas para si e no ajuda ningum". Deixe clara sua insatisfao com as atitudes do funcionrio. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Comentrio: Mais uma das questes longas da FCC... vamos analisar cada um dos itens: I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de solues para o desentendimento. Errado. De fato, todo problema ou conflito tem uma causa, mas preciso encontr-la e resolv-la em vez de se preocupar em encontrar culpados. Resolver conflitos no uma operao caa as bruxas! II. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, noreconhecidas, injustiadas, inseguras e tradas. Certo. Tome cuidado com esse item. que algumas pessoas (eu tambm me confundi!) leem causais (causa-efeito), enquanto o item fala em casuais (fortuitos, sem razo). De fato, os conflitos no so fortuitos. Eles

ocorrem em diferentes casos, e os mencionados pelo item esto todos corretos, apesar de no haver uma teoria que enumere todos os casos. Tenha ateno! III. Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos. Certo. O foco da resoluo deve ser encontrar solues em que todas as partes saem ganhando, sem a necessidade de impor alguma perda a alguma das partes, mesmo que seja moral. Assim, solues ganha-perde e perde-perde sero sempre piores do que solues ganha-ganha.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 IV. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos. Certo. O item afirma que o foco para a resoluo de conflitos deve estar no problema ou no comportamento, jamais na personalidade das pessoas. Est certo. V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Voc trabalha apenas para si e no ajuda ningum". Deixe clara sua insatisfao com as atitudes do funcionrio. Errado. A FCC sempre inovando. O contedo da assertiva est certo: deve-se evitar a ambiguidade, pois ela uma causa de conflitos. Apesar disso a frase de exemplo voc trabalha apenas para si e no ajuda ningum, muito agressiva e cheia de contedo negativo. Ela no visa resolver nada, mas apenas humilhar. Assim, a alternativa como um todo no pde ser considerada certa! Com isso, temos que os itens II, III, e IV esto corretos. Portanto a resposta est na alternativa D. GABARITO: D.

9. (FCC/PGE-RJ/Tcnico Superior Administrao/2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo):

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional

encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Comentrio: Outra questo longa da FCC... cuidado para no perder muito tempo com questes assim na hora da prova! Prefira resolver as mais curtas primeiro! Vamos analisar cada um dos itens: I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. Certo. exatamente isso. A viso tradicional aquela para a qual todos os conflitos devem ser evitados, pois eles gerariam apenas resultados negativos para os envolvidos e para a organizao. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. Certo. A viso interacionista defende que os conflitos so necessrios organizao, pois sem eles ela se torna aptica e sem capacidade de inovar e se adaptar. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. Errado. A perspectiva humanista o conflito algo natural, no resulta de fracasso dos administradores.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 IV. A principal contribuio da abordagem tradicional

encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Errado. A viso tradicional busca evitar todos os conflitos! V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. Certo. exatamente isso, nem uma palavra alm. Assim, os itens I, II e V esto corretos. A resposta est na alternativa B. GABARITO: B.

10.

(FCC/TRT3/Analista-Estatstica/2009) Com relao s

tcnicas de soluo de conflitos, considere: I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma soluo duradoura.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor

entendimento possvel, proporcionando, neste caso, solues definitivas para situaes de conflito. IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O confronto proporciona solues

definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo. V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociao, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. Comentrio: Nesse tema a FCC adora fazer questes longas. Vamos resolver mais esta, analisando cada um dos itens:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. Certo. A retirada estratgica trata o conflito de forma passiva, fugindo de sua existncia. II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma soluo duradoura. Errado. De fato, o apaziguamento busca os pontos de comum acordo e foge dos pontos de desacordo, mas as suas solues so tipicamente temporrias, ao contrrio do proposto pelo item. III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor

entendimento possvel, proporcionando, neste caso, solues definitivas para situaes de conflito. Certo. A negociao busca um acordo razovel para as partes, proporcionando solues definitivas para o conflito. IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O confronto proporciona solues

definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo. Certo. exatamente isso!

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociao, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito. Errado. Realmente possvel se utilizar a fora para tentar resolver o conflito de forma definitiva. Apesar disso, ele pode voltar como uma sombra no futuro. Assim, os itens I, III e IV esto corretos. GABARITO: B.

11.

(FCC/TRT3/Analista

Administrativo/2009)

Com

relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere: I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto

trabalhando para objetivos incongruentes grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da

especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. Comentrio: Mais uma longa questo da FCC, que vale por cinco! Vamos analisar cada um dos itens: I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto

trabalhando para objetivos incongruentes grande. Certo. A ambiguidade de papis uma fonte relevante de conflitos na organizao, pois elas podem perceber que trabalham para objetivos

incongruentes! II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Errado. A hierarquia e departamentalizao que aumentem a

interdependncia de atividades faz com que haja uma grande probabilidade de conflitos se comparado a uma situao com menor interdependncia das atividades. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. Certo. Em certa medida, os objetivos organizacionais sempre so interdependentes, sendo potenciais causadores de conflitos. IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. Considerado certo. O item expe um texto que se relaciona com os recursos compartilhados. A referncia utilizada parece ter sido Chiavenato (2010). O problema do item que no se pode dizer que os recursos sempre so limitados e escassos. Em alguns casos, h at a estratgia de expandir recursos para resolver conflitos! V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da

especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Errado. O item peca apenas em um detalhe: dizer que os objetivos diferentes de cada rea sero inevitavelmente incompatveis. Na verdade, eles talvez sejam incompatveis e incongruentes. Assim, os itens I, III e IV esto corretos.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 GABARITO: B.

12.

(FCC/TRE-SP/Analista/2012)

Existem

basicamente

trs grupos de entendimento do sentido da educao na sociedade (Luckesi), que se revelam em trs tendncias filosfico-polticas educacional. So para elas: compreender redentora, a prtica e

reprodutora

transformadora. A transposio dessas ideias para um sistema de educao corporativa parece til para os responsveis pela concepo de programas educacionais, pois permite identificar com clareza como devero ser trabalhados os aspectos relativos cultura empresarial. Uma estratgia de reproduo fundamental em aes e programas educacionais dirigidos para a) lideranas empresariais, estimulando-as a identificar

discrepncias de percepo entre a cultura atual declarada e a praticada na empresa. b) os lderes e gestores empresariais e formadores de opinio em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve enfatizar os traos culturais vigentes alavancadores do sucesso empresarial. c) novos colaboradores da empresa, para que possam se atualizar realidade presente. adequada e necessria para todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 d) novos parceiros e fornecedores para que possam se atualizar realidade presente. adequada e necessria para todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural. e) todos os nveis gerenciais com a inteno de verificarem barreiras que impedem a prtica qualificada da cultura

empresarial desejada, para que seja possvel formular um projeto de mudana rumo nova cultura empresarial, que por sua vez fundamentar o futuro processo de reeducao. Comentrio: uma questo longa e chata. um simples cpia+cola do texto de Eboli (2002) que apresentei durante a aula, onde ela apresenta as estratgias de educao corporativa, considerando a cultura organizacional. A seguir, apresento o texto dessa autora sobre estratgia de reproduo: Estratgia de reproduo: fundamental em aes e programas educacionais dirigidos para os lderes e gestores empresariais e formadores de opinio em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve enfatizar os traos culturais vigentes

alavancadores do sucesso empresarial. Assim, a resposta correta encontra-se na alternativa B. GABARITO: B.

13.

(FCC/TCE-AP/ACE/2012)

Em

relao

mudana

organizacional, considere:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 I. So presenciados simultaneamente trs campos de fora em uma organizao em mudana, que se caracterizam por desejar a mudana, evitar a mudana e implementa-la. II. A histria da mudana mostra que, quando as condies melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; no se

contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer. III. O modelo de mudana de Lewin expe trs passos para a introduo da mudana, identificado-os sequencialmente como mudana, descongelamento e recongelamento. IV. Uma dificuldade na gesto da mudana ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar e os indivduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir medida que as mudanas ocorrem. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e III. b) II, III e IV. c) I e III. d) II e IV. e) III e IV. Comentrio: Para resolver esta questo bastava identificar o erro no item III, pois apenas uma resposta no possui este item! De qualquer forma, vamos analisar cada um dos itens dessa questo:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 I. So presenciados simultaneamente trs campos de fora em uma organizao em mudana, que se caracterizam por desejar a mudana, evitar a mudana e implementa-la. Errado. Na verdade so duas as foras que movem o processo de mudana: as foras propulsoras e as foras restritivas. II. A histria da mudana mostra que, quando as condies melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; no se

contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer. Considerado certo. A FCC provavelmente tirou esta frase de algum detalhe de algum livro. No um item que mede conhecimento. Ele serve apenas para complicar a vida do candidato que no percebeu que bastava encontrar o erro no item III e ter certeza sobre ele. III. O modelo de mudana de Lewin expe trs passos para a introduo da mudana, identificado-os sequencialmente como mudana, descongelamento e recongelamento. Errado. O modelo de mudana de Kurt Lewin passa pela seguinte sequencia: descongelamento-mudana-recongelamento. As etapas

apresentadas no item esto corretas, mas a sequencia est errada! IV. Uma dificuldade na gesto da mudana ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar e os indivduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir medida que as mudanas ocorrem. Certo. O item diz apenas que as pessoas tendem a ser resistentes ao processo de mudana, o que est certo. Apesar disso, elas podem adotar posturas pr-mudana. Cabe a organizao (que deseja a mudana) diminuir os fatores de resistncia!
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 GABARITO: D.

14.

(FCC/TRT9/Analista/2010)

Na

mudana

organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento

recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado a) descongelamento. b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao. Comentrio: Como vimos, o modelo de mudana de Kurt Lewin fala em 3 etapas: descongelamento-mudana-recongelamento. no recongelamento que as novas prticas so definitivamente incorporadas ao indivduo, tornando-se um comportamento padronizado. Assim, o que se pede na questo encontrado na alternativa B. GABARITO: B.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 15. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Uma empresa que

diagnostica a necessidade de uma profunda mudana organizacional deve iniciar esse processo a) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis a todos os membros da empresa. b) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar. c) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar o processo de mudana. d) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os seus membros. e) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana, reduzindo as resistncias entre os membros da empresa. Comentrio: Este tipo de questo frequente com a FCC: Mal feita, sem citar a referncia e que no mede conhecimento algum. Neste caso especfico, a referncia utilizada foi o Modelo de Kotter da mudana, que abordamos em nossa aula. O aluno deveria ter decorado todas as etapas do modelo de Kotter, para poder se sair bem nessa questo. A primeira etapa, segundo vimos, o estabelecimento de um sentido de urgncia atravs de uma razo convincente para a necessidade da mudana. Assim, a resposta est na alternativa E. Se voc no sabia a resposta, sugiro que voc volte ao modelo de Kotter e decore!

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 GABARITO: E.

16.

(FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudana

organizacional a) implica a identificao, por meio da qual novas atitudes so incorporadas pela organizao. b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura

organizacional sob nova aparncia. c) compreende sempre trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. d) envolve necessariamente a ruptura com os padres

organizacionais anteriores. e) exige a internalizao, por meio da qual percebida e aceita a eficcia da nova atitude. Comentrio: A questo exigia apenas que o candidato soubesse que o modelo de Kurt Lewin aplicvel a todos os processos de mudana, seja redical, incremental ou qualquer outro que se possa falar. O modelo de Kurt Lewin est corretamente mencionado na alternativa C. GABARITO: C.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de

processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional. Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a 17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos

de comunicao, tomada de deciso e resoluo de problemas. Comentrio: A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases para a mudana organizacional. Como parte desses processos, a comunicao, a tomada de deciso e a resoluo de problemas so temas que permeiam toda a organizao e que devem ser levados em considerao nos processos de mudana organizacional. Note que o comando da questo fala em constantes mudanas de processos e at de paradigmas para atingir a viso da organizao, nesse contexto, pontos mais generalistas que facilitam a mudana devem ser melhorados, como o caso dos propostos no item em avaliao. GABARITO: CERTO.

18.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

conservao

da

estrutura organizacional vigente como estratgia de preservao de valores.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Comentrio: Se est sendo desenvolvido um plano de gesto da mudana organizacional para lidar com mudanas profundas que acontecem

constantemente nos processos e at nos paradigmas da organizao com vistas ao atingimento da viso organizacional, no se deve falar em conservao da estrutura organizacional vigente, mas sim de sua modificao e flexibilizao para a mudana atual e as mudanas futuras. GABARITO: ERRADO.

19.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

preservao

do

ambiente fsico, visando estabelecer uma base estvel para o desenvolvimento das mudanas. Comentrio: Se a organizao est passando por constantes mudanas de processos e at de paradigmas para atingir sua viso, ela no deve se ater a uma nica conformao do ambiente fsico, devendo se adaptar s

necessidades impostas pelas mudanas. Deste modo, a preservao do ambiente fsico gera estabilidade, no sendo o ideal para o desenvolvimento de mudanas. GABARITO: ERRADO.

20.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

participao

dos

funcionrios nas decises sobre procedimentos a serem alterados.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Comentrio: Os funcionrios possuem uma perspectiva diferente da perspectiva da liderana quanto s questes organizacionais, inclusive quanto s mudanas. Quando os funcionrios participam das decises sobre os procedimentos a serem alterados eles do uma perspectiva nica de quem lida diretamente com os procedimentos, facilitando o sucesso da iniciativa de mudana. Alm disso, a participao dos funcionrios gera o comprometimento individual que necessrio em situaes desse tipo. GABARITO: CERTO.

21.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociao, nos casos

em que a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao. Comentrio: Caso a resistncia mudana seja fonte de poder para um individuo ou grupo na organizao, esta dever negociar diretamente com aqueles com vista a viabilizar a mudana necessria para o alcance de sua viso. Trata-se de uma das estratgias para mitigar as resistncias s mudanas. GABARITO: CERTO.

22.

(ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como

responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 a) no mbito da administrao em um pblica, forte o marco legala

burocrtico

constitui-se

limitador

para

implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator

determinante de sucesso. e) mudanas que com implicam reflexo em nos alteraes nveis de na estrutura e

organizacional,

autoridade

responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. Comentrio: Preste bastante ateno nessa questo. Ela busca a alternativa errada. Vamos analisar cada um dos itens ento! a) no mbito da administrao em um pblica, forte o marco legala

burocrtico

constitui-se

limitador

para

implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. Est certa! Perceba que, no mbito da Administrao Pblica, a forma de gerir as mudanas fica fortemente restringida pelas regras e leis que regem

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 o seu funcionamento. Na administrao privada as mudanas so mais simples de se operacionalizar pois, quase sempre, dependem unicamente da viso que o agente de mudanas tem sobre o que deveria ser modificado na organizao. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. Est certa! As mudanas causam diversas reaes dos membros da organizao, sendo a resistncia s mudanas a reao mais frequente e que deve ser enfrentada. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. Est certa! As resistncias individuais so aquelas apresentadas por indivduos da organizao, enquanto as resistncias organizacionais esto mais ligadas a aspectos como estrutura organizacional, grupos, estruturas de poder, etc. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator

determinante de sucesso. Certo. Sabe-se que a alta gerncia fundamental para o sucesso da mudana organizacional. A alta gerncia deve entender a necessidade da mudana, determinar a viso e dissemin-la para que os membros da organizao comprem a necessidade de mudana. Ainda assim, a mudana no depende apenas da alta gerncia, podendo enfrentar diversas resistncias pela organizao. Assim, a alta gerncia possui papel fundamental, mas no determina, sozinha, se o processo de mudana ter sucesso ou no.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 e) mudanas que com implicam reflexo em nos alteraes nveis de na estrutura e

organizacional,

autoridade

responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. Alternativa errada! a resposta da questo! Lembre que existem diversas foras que impulsionam a mudana organizacional, com reflexos por toda organizao, como a tecnologia, natureza da fora de trabalho, poltica internacional, competio e tendncias sociais. No se pode dizer que as mudanas ocorrem quase sempre como introduo de novas tecnologias. s vezes sim, mas no quase sempre! GABARITO: E.

23.

(FGV/2010/BADESC/ANALISTA) de mudana

Com

relao analise

ao as

processo

organizacional,

afirmativas a seguir. I. O descongelamento significa o abandono de velhas prticas organizacionais. II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais. III. O recongelamento significa que as novas prticas

organizacionais no foram internalizadas pelo comportamento. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Trata-se de uma questo para ser analisada com base no modelo de mudana organizacional de Kurt Lewin. Esse modelo considera a existncia de trs etapas na mudana: descongelamento primeira etapa os paradigmas e prticas mudana antigos recongelamento. Na so questionados e

abandonados. Na segunda, a mudana implementada e as novas prticas so aprendidas. Na terceira, as novas praticas, valores, etc., so consolidados e internalizados no comportamento organizacional e individual. Assim, os itens I e II esto perfeitamente de acordo com a teoria. J o item III est errado medida que afirma que as novas prticas organizacionais no so internalizadas no comportamento como consequncia do recongelamento. Como vimos, exatamente o oposto! GABARITO: D.

24.

(CESGRANRIO/IBGE/2009/AGENTE) Novas formas de

organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a a) preciso. b) estabilidade.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 c) previsibilidade. d) descontinuidade. e) homogeneidade. Comentrio: Trata-se de uma questo interessante por buscar um conhecimento mais amplo sobre a necessidade de mudanas organizacionais. Note que o comando da questo fala em mudanas rpidas no mundo dos negcios, entre outras coisas. Assim, o candidato deve buscar, simplesmente, a alternativa que no se relaciona com esse contexto de rpidas mudanas. A nica alternativa que no se relaciona, nesse caso, a alternativa D, que fala em descontinuidade. Essa palavra representa rupturas com as coisas que vinham sendo feitas e a consequente mudana organizacional. Todas as outras alternativas falam em aspectos ligados

estabilidade: preciso, estabilidade, previsibilidade e homogeneidade. GABARITO: D.

25.

(FGV/2010/BADESC/ANALISTA)

As

alternativas

seguir apresentam fatores crticos para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo de uma. Assinale-a. a) Velocidade. b) Integrao.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 c) Flexibilidade. d) Inovao. e) Tamanho organizacional. Comentrio: Trata-se de uma questo fcil, com cara de difcil. possvel que a questo esteja fazendo meno a algum modelo de algum autor especfico. Fiz uma busca em vrios autores sobre isso e no encontrei nada to especfico assim sobre fatores crticos de sucesso de mudana que englobem os fatores descritos nessa questo. Na verdade, ao que parece, quando o candidato v a expresso fatores crticos ele deve pensar em fatores importantes. E o que importante para a mudana organizacional contempornea? So todos os aspectos que faam com que a mudana opere e funcione bem em um contexto de rpidas mudanas e desenvolvimento tecnolgico acelerado. Os fatores velocidade, integrao, flexibilidade e inovao so exemplo de fatores crticos para a mudana organizacional hoje em dia, dado o conhecimento mais amplo sobre o tema. O fator tamanho da organizao poder influenciar o desenrolar do processo de mudana, mas no um fator crtico (ou importante). Reconheclo como crtico seria o mesmo que considerar que a maneira mais bem sucedida de empreender mudanas seria em organizaes de determinado tamanho. Isso faz sentido? NO! Organizaes de qualquer tamanho podem passar por mudanas e ter sucesso em sua implementao. GABARITO: E.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 26. (CESGRANRIO/BACEN/ANALISTA/2010) A mudana

organizacional considerada orgnica porque a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos das empresas. b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente. c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da organizao, movidas por problemas

incrementais, que imitam outras mudanas. d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da identificao e da criao de oportunidades. e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos. Comentrio: Trata-se de uma questo que exige que o candidato conhea mais do que o processo de mudana organizacional, ele deve conhecer tambm a diferena entre estruturas orgnicas e mecanicista, para entender o porqu do processo de mudana organizacional ser considerado orgnico. Vamos analisar cada uma das alternativas: a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos das empresas. Est certa pessoal! a resposta questo! Os processos

organizacionais so bastante interligados entre si, ento a mudana deve

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 englobar a organizao de uma forma integrada e sistmica - caractersticas da viso orgnica da organizao! b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente. Errada. Perceba que essa alternativa busca misturar os conceitos de orgnico e mecanicista um com o outro, o que no possvel. c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da organizao, movidas por problemas

incrementais, que imitam outras mudanas. Errada. Na verdade, um item com redao confusa e que no leva a lugar nenhum. d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da identificao e da criao de oportunidades. Errada. A mudana organizacional pode ser iniciada pela direo antes de ocorrerem problemas, mas isso no mostra relao com o fato de a mudana organizacional ser orgnica, como pede o comando da questo. e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos. Errada. A mudana organizacional deve estimular a inovao e a tomada de riscos para que a nova misso seja empreendida. Assim, a alternativa em anlise est completamente errada por falar em previsibilidade e punio dos erros. GABARITO: A.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 27. (CESGRANRIO/BNDES/ADMINISTRADOR/2008) "(...)

contemplam financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercializao de mquinas e equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponvel em:

http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp. O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o processo de mudana

organizacional pelo qual, em virtude da globalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar. Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido por conjunto de a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos colaboradores. b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as adaptao a novas situaes. c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de novas situaes organizacionais. d) variveis exgenas que norteiam as aes da organizao e nas quais se baseiam seus princpios. e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentao dos valores organizacionais.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Comentrio: um tipo de questo que vocs tm que ter muita ateno. Ela relativamente fcil para quem estudou, mas tem um longo texto no comando da questo com o nico objetivo de confundir o candidato. Em questes assim, voc deve buscar, em primeiro lugar, identificar claramente o que a banca quer ver respondido. No caso especfico dessa questo, ela quer saber o que so os agentes de mudana. Os agentes de mudana so as pessoas que guiam o processo de mudana, direcionando as suas etapas e guiando a organizao durante esse processo. A nica alternativa que est de acordo a alternativa C, sendo a resposta questo. GABARITO: C.

28.

(CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011)

Um

processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedncia, assim como ocorre com o processo de melhoria contnua. Comentrio: A reengenharia um processo de mudanas radicais e drsticas na organizao, no estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim, item errado. GABARITO: ERRADO.

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29.

(CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011) dos macroprocessos

mapeamento

organizacionais,

ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, favorece o enfoque sistmico. Comentrio: O mapeamento, ou identificao, dos macroprocessos organizacionais faz com que a organizao tenha uma percepo do que est acontecendo em todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistmico e orgnico do processo de mudana, o que positivo e facilita o seu sucesso. GABARITO: CERTO.

30.

(CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)

Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos uma ferramenta administrativa capaz de revelar os obstculos produtivos referentes a

determinado processo. Comentrio: O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparao da reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente substitudos por outros mais apropriados. GABARITO: CERTO.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 31. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)

So elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnolgicos e os recursos financeiros, que garantem a execuo do trabalho. Comentrio: Os elementos da reengenharia so as pessoas, TI e os processos. Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele est errado. GABARITO: ERRADO.

32.

(CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)

A fim de implementar, com sucesso, o processo de reengenharia, os clientes internos de uma organizao devem ser consultados, se a implementao das

mudanas ocorrer de baixo para cima. Comentrio: O processo de reengenharia implementado de cima para baixo na hierarquia organizacional, por isso o item em anlise est errado. GABARITO: ERRADO.

33.

(CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)

Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da

organizao.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 Comentrio: Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que considerar que a mudana organizacional enfoca os processos organizacionais e que o grande foco desses processos a entrega de um produto ou servio para o cliente. Assim, qualquer mudana que for empreendida nos processos organizacionais, tambm ter foco no cliente. Em segundo lugar, as mudanas da reengenharia so radicais no que diz respeito aos processos, como diz o item. At aqui, tudo ia muito bem... Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanas radicais

empreendidas nos processos chegam ao cliente atravs de custos mais baixos, melhor qualidade de produto/servio, etc. O problema que o item fala em mudanas radicais em produtos da organizao, o que no o foco da reengenharia, que est direcionada para os processos e estrutura da organizao. Estes ltimos, inclusive, podem sofrer mudanas radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a tica do cliente. Assim, esta ltima parte da questo muito questionvel e deveria ter sido considerada errada pela Banca. O problema que a Banca considerou o item como certo. Ento fica a lio: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a reengenharia tambm empreende mudanas radicais em produtos. Ainda assim ficamos no risco de eles aprenderem que isso est errado... pacincia! GABARITO: CERTO.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 34. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A

mudana de uma estrutura vertical para uma estrutura horizontal embasada em equipes, que visa aperfeioar o desempenho dos processos e minimizar a centralizao de decises, exemplo de reengenharia organizacional. Comentrio: A mudana estrutural de uma organizao que era bastante

verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser considerada uma mudana radical na estrutura da organizao, sendo consequncia da reengenharia organizacional. GABARITO: CERTO. 35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O

processo de reengenharia organizacional resulta em mudanas internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais. Comentrio: O processo de reengenharia um processo de cima para baixo, ou Top-Down, ao contrrio do que afirma o item. GABARITO: ERRADO.

36.

( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) refere-se os reformulao comerciais que de visa uma

Reengenharia incrementar

processos

organizao, de forma a agregar valor ao cliente. Comentrio:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 A reengenharia tem foco na reestruturao radical dos processos e estruturas da organizao, e no no incremento dos processos comerciais, ou seja, das vendas da organizao, com o objetivo de agregar valor ao cliente. GABARITO: ERRADO.

37.

( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) os objetivos da reengenharia organizacional,

Entre

destacam-se as melhorias em qualidade, custo, servio e velocidade dos processos organizacionais. Comentrio: A reengenharia o reinventar drstico dos processos e estrutura organizacionais. Entre seus objetivos esto a reduo de custo, melhoria de qualidade e do atendimento (servio), alm do aumento da velocidade dos processos organizacionais. GABARITO: CERTO.

38.

(FGV/SENADO/TCNICO/2008)

Em

tempos

de

mudanas rpidas e drsticas, s vezes necessrio que os administradores perguntem: como faramos coisas por aqui, se estivssemos recomeando da estaca zero? Essa pergunta expressa a essncia do que trata a: a) reengenharia. b) avaliao de desempenho. c) gesto de processos.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 d) cultura organizacional. e) propaganda. Comentrio: Ao perguntar como faramos as coisas por aqui, se estivssemos comeando do zero, os administradores esto iniciando um processo de repensar radical e fundamental da organizao, seus processos e suas estruturas, tambm conhecido como reengenharia. GABARITO: A.

39.

(FGV/SENADO/ANALISTA/2008)

Como

forma

de

mudana organizacional, a reengenharia de processos se caracteriza pela drstica mudana em muitas estruturas e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a

mudana baseada na reengenharia de processos deve ser compreendida em termos de certas caractersticas,

dentre as quais no se destaca: a) magnitude geral da mudana necessria. b) nvel de incerteza quanto aos resultados da mudana. c) amplitude da mudana nas e entre organizaes. d) nvel de penetrao necessria das atitudes e

comportamentos individuais. e) irrelevncia do processo de mudana. Comentrio:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 A banca foi cuidadosa em fazer a questo parecer difcil com base no comando inicial, citando inclusive um determinado autor. Na verdade, ela se resumiu a colocar caractersticas do processo de mudana baseada na reengenharia e colocar um item absurdo. Se voc no notou, a alternativa E fala em irrelevncia do processo de mudana. Se estivermos falando de um processo de mudana radical como o que feito pela reengenharia, temos que entender que esse processo muito relevante sim! GABARITO: E.

40.

(CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste

na redefinio das macro-organizaes em uma operao completa, cuja finalidade refletir sobre os processos de negcio que satisfazem s necessidades dos

consumidores. Comentrio: A finalidade da reengenharia criar novos processos a partir do zero, permitindo a reduo dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e velocidade, e no refletir sobre processos que satisfazem a necessidade do consumidor. GABARITO: ERRADO.

41.

(FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009)

Quando

uma

organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado. Comentrio: Pessoal, realmente no gosto das questes da FCC em provas de administrao. Muitas delas so absurdas, e muitas outras s podem ser respondidas por meio de eliminao, pois nem a alternativa correta est de acordo com a teoria. Dentre as menos absurdas, resolvi trazer essa apenas para ilustrar como as Bancas podem exigir do candidato duas coisas inesperadas: pacincia e sangue frio. Pacincia com os erros da questo e sangue frio para encontrar a resposta certa que no est, necessariamente, certa. Quando o comando da questo diz que no mtodo da reengenharia, a organizao precisa em primeiro luagar fazer alguma coisa, isso nos remete imediatamente metodologia da reengenharia: 1. Preparao 2. Planejamento

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 3. Implementao 4. Avaliao Assim, em primeiro lugar, haveria a preparao, o levantamento dos macroprocessos organizacionais e a seleo dos processos que deveriam ser reinventados. No h nenhuma alternativa na questo que se refira a isso! E agora, o que fazer? Resposta: analisar cada uma das alternativas de uma forma mais genrica, procurando as que esto erradas, independentemente do que diz o comando da questo: a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. Alternativa errada! Reengenharia avalia mtodos de engenharia?! Nada a ver, no pessoal! b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. Pode ser... mas na dvida vamos olhar as outras! c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. Alternativa errada! Reengenharia no tem foco nos processos de compra! d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. Alternativa errada. Formular novos produtos e servios no o foco da reengenharia, mas sim da engenharia!

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado. Alternativa errada. Trouxe uma boa descrio do que benchmarking. Assim, considerando a ausncia de uma alternativa que realmente responda questo, voc deveria marcar aquela que pode ser correta! E, veja como fantstico, realmente essa a resposta da questo segundo a FCC! Parabns FCC, voc fez o candidato pensar muito! GABARITO: B.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06

7. Lista de questes
1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) disfuncional aquele que a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e objetivos da organizao. b) causa prejuzos imagem pblica da organizao. c) dificulta a elaborao do planejamento estratgico e a definio de uma viso comum. d) incentiva a adoo de comportamentos de resistncia mudana e gera o aumento de reclamatrias trabalhistas. e) promove resultados benficos tanto para a organizao como para os indivduos, pois gera mudanas nos processos de trabalho. O conflito

2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012)

Trs

tipos

de

conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas e conflito de

processo. O conflito de processo aquele que surge a) da incapacidade de perceber as intenes e perspectivas das outras pessoas. b) de diferenas de personalidade e objetivos pessoais. c) em funo de diferentes contedos e objetivos de trabalho.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 d) como consequncia da interdependncia de papis e funes profissionais. e) em relao responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.

3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) interacionista considera que o conflito a) inevitvel e poder ser ou no gerenciado. b) contraproducente e deve ser evitado.

viso

c) uma ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e devem ser aceitos. d) necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. e) sinnimo de irracionalidade e causa prejuzos a organizao.

4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodao, dominao, compromisso e soluo integrativa de

problemas. Na soluo integrativa de problemas busca-se a) encontrar uma soluo que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas. b) encobrir o conflito, diminuindo sua importncia e aguardando que ele se resolva por si s.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 c) impor uma soluo considerada a mais adequada para resolver de forma rpida e precisa o conflito. d) encontrar uma soluo que satisfaa parcialmente aos envolvidos. e) rejeitar discusses que no se baseiem em dados e fatos mensurveis.

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) frequente de conflitos nas organizaes a) a ambiguidade de papis. b) a existncia de objetivos compartilhados. c) a limitao de recursos. d) a hierarquia de responsabilidades. e) o excesso de liberdade.

Uma

causa

6. (FCC/AL-SP/Agente/2010)

Na

gesto

das

relaes

interpessoais, afastar-se do conflito ou ocult-lo uma soluo que se denomina a) imposio. b) acomodao. c) absteno. d) acordo.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 e) colaborao.

7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo. I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles. II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao. III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas. V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I, II e III. c) I e V. d) II e IV. e) III, IV e V.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas/2009) Em relao s melhores prticas de gesto de conflitos. I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de solues para o desentendimento. II. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, noreconhecidas, injustiadas, inseguras e tradas. III. Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos. IV. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos. V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Voc trabalha apenas para si e no ajuda ningum". Deixe clara sua insatisfao com as atitudes do funcionrio. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 9. (FCC/PGE-RJ/Tcnico Superior Administrao/2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo): I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional

encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

10.

(FCC/TRT3/Analista-Estatstica/2009) Com relao s

tcnicas de soluo de conflitos, considere: I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma soluo duradoura. III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor

entendimento possvel, proporcionando, neste caso, solues definitivas para situaes de conflito. IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O confronto proporciona solues

definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo. V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 negociao, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I, III e IV. c) I, IV e V. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.

11.

(FCC/TRT3/Analista

Administrativo/2009)

Com

relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere: I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto

trabalhando para objetivos incongruentes grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da

especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V.

12.

(FCC/TRE-SP/Analista/2012)

Existem

basicamente

trs grupos de entendimento do sentido da educao na sociedade (Luckesi), que se revelam em trs tendncias filosfico-polticas educacional. So para elas: compreender redentora, a prtica e

reprodutora

transformadora. A transposio dessas ideias para um sistema de educao corporativa parece til para os responsveis pela concepo de programas educacionais, pois permite identificar com clareza como devero ser trabalhados os aspectos relativos cultura empresarial. Uma estratgia de reproduo fundamental em aes e programas educacionais dirigidos para

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 a) lideranas empresariais, estimulando-as a identificar

discrepncias de percepo entre a cultura atual declarada e a praticada na empresa. b) os lderes e gestores empresariais e formadores de opinio em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve enfatizar os traos culturais vigentes alavancadores do sucesso empresarial. c) novos colaboradores da empresa, para que possam se atualizar realidade presente. adequada e necessria para todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural. d) novos parceiros e fornecedores para que possam se atualizar realidade presente. adequada e necessria para todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural. e) todos os nveis gerenciais com a inteno de verificarem barreiras que impedem a prtica qualificada da cultura

empresarial desejada, para que seja possvel formular um projeto de mudana rumo nova cultura empresarial, que por sua vez fundamentar o futuro processo de reeducao.

13.

(FCC/TCE-AP/ACE/2012)

Em

relao

mudana

organizacional, considere: I. So presenciados simultaneamente trs campos de fora em uma organizao em mudana, que se caracterizam por desejar a mudana, evitar a mudana e implementa-la.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 II. A histria da mudana mostra que, quando as condies melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; no se

contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer. III. O modelo de mudana de Lewin expe trs passos para a introduo da mudana, identificado-os sequencialmente como mudana, descongelamento e recongelamento. IV. Uma dificuldade na gesto da mudana ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar e os indivduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir medida que as mudanas ocorrem. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II e III. b) II, III e IV. c) I e III. d) II e IV. e) III e IV.

14.

(FCC/TRT9/Analista/2010)

Na

mudana

organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento

recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 a) descongelamento. b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao.

15.

(FCC/TCE-GO/ACE/2009)

Uma

empresa

que

diagnostica a necessidade de uma profunda mudana organizacional deve iniciar esse processo a) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis a todos os membros da empresa. b) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar. c) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar o processo de mudana. d) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os seus membros. e) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana, reduzindo as resistncias entre os membros da empresa.

16.

(FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudana

organizacional

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 a) implica a identificao, por meio da qual novas atitudes so incorporadas pela organizao. b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura

organizacional sob nova aparncia. c) compreende sempre trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. d) envolve necessariamente a ruptura com os padres

organizacionais anteriores. e) exige a internalizao, por meio da qual percebida e aceita a eficcia da nova atitude.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de

processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional. Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a 17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos

de comunicao, tomada de deciso e resoluo de problemas. Comentrio: A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases para a mudana organizacional.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 18. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservao da

estrutura organizacional vigente como estratgia de preservao de valores.

19.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

preservao

do

ambiente fsico, visando estabelecer uma base estvel para o desenvolvimento das mudanas.

20.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008)

participao

dos

funcionrios nas decises sobre procedimentos a serem alterados.

21.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociao, nos casos

em que a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.

22.

(ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como

responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao em um pblica, forte o marco legala

burocrtico

constitui-se

limitador

para

implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator

determinante de sucesso. e) mudanas que com implicam reflexo em nos alteraes nveis de na estrutura e

organizacional,

autoridade

responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.

23.

(FGV/2010/BADESC/ANALISTA) de mudana

Com

relao analise

ao as

processo

organizacional,

afirmativas a seguir. I. O descongelamento significa o abandono de velhas prticas organizacionais. II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais. III. O recongelamento significa que as novas prticas

organizacionais no foram internalizadas pelo comportamento. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

24.

(CESGRANRIO/IBGE/2009/AGENTE) Novas formas de

organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a a) preciso. b) estabilidade. c) previsibilidade. d) descontinuidade. e) homogeneidade.

25.

(FGV/2010/BADESC/ANALISTA)

As

alternativas

seguir apresentam fatores crticos para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo de uma. Assinale-a. a) Velocidade.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 b) Integrao. c) Flexibilidade. d) Inovao. e) Tamanho organizacional.

26.

(CESGRANRIO/BACEN/ANALISTA/2010)

mudana

organizacional considerada orgnica porque a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos das empresas. b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente. c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da organizao, movidas por problemas

incrementais, que imitam outras mudanas. d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da identificao e da criao de oportunidades. e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos.

27.

(CESGRANRIO/BNDES/ADMINISTRADOR/2008)

"(...)

contemplam financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercializao de mquinas e
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponvel em:

http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp. O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o processo de mudana

organizacional pelo qual, em virtude da globalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar. Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido por conjunto de a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos colaboradores. b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as adaptao a novas situaes. c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de novas situaes organizacionais. d) variveis exgenas que norteiam as aes da organizao e nas quais se baseiam seus princpios. e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentao dos valores organizacionais.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011) Um

processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedncia, assim como ocorre com o processo de melhoria contnua.

29.

(CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011) dos macroprocessos

mapeamento

organizacionais,

ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, favorece o enfoque sistmico.

30.

(CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)

Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos uma ferramenta administrativa capaz de revelar os obstculos produtivos referentes a

determinado processo.

31.

(CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)

So elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnolgicos e os recursos financeiros, que garantem a execuo do trabalho.

32.

(CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)

A fim de implementar, com sucesso, o processo de reengenharia, os clientes internos de uma organizao

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 devem ser consultados, se a implementao das

mudanas ocorrer de baixo para cima.

33.

(CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)

Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da

organizao.

34.

( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A

mudana de uma estrutura vertical para uma estrutura horizontal embasada em equipes, que visa aperfeioar o desempenho dos processos e minimizar a centralizao de decises, exemplo de reengenharia organizacional.

35.

( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O

processo de reengenharia organizacional resulta em mudanas internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais.

36.

( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) refere-se os reformulao comerciais que de visa uma

Reengenharia incrementar

processos

organizao, de forma a agregar valor ao cliente.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) os objetivos da reengenharia organizacional,

Entre

destacam-se as melhorias em qualidade, custo, servio e velocidade dos processos organizacionais.

38.

(FGV/SENADO/TCNICO/2008)

Em

tempos

de

mudanas rpidas e drsticas, s vezes necessrio que os administradores perguntem: como faramos coisas por aqui, se estivssemos recomeando da estaca zero? Essa pergunta expressa a essncia do que trata a: a) reengenharia. b) avaliao de desempenho. c) gesto de processos. d) cultura organizacional. e) propaganda.

39.

(FGV/SENADO/ANALISTA/2008)

Como

forma

de

mudana organizacional, a reengenharia de processos se caracteriza pela drstica mudana em muitas estruturas e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a

mudana baseada na reengenharia de processos deve ser compreendida em termos de certas caractersticas,

dentre as quais no se destaca: a) magnitude geral da mudana necessria.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 b) nvel de incerteza quanto aos resultados da mudana. c) amplitude da mudana nas e entre organizaes. d) nvel de penetrao necessria das atitudes e

comportamentos individuais. e) irrelevncia do processo de mudana. 40. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste

na redefinio das macro-organizaes em uma operao completa, cuja finalidade refletir sobre os processos de negcio que satisfazem s necessidades dos

consumidores.

41.

(FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009)

Quando

uma

organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.

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8. GABARITO
1-A 2-E 3-D 4-A 5-A 6-C 7-C 8-D 9-B 10-B 11-B 12-B 13-D 14-B 15-E 16-C 17-C 18-E 19-E 20-C 21-C 22-E 23-D 24-D 25-E 26-A 27-C 28-E 29-C 30-C 31-E 32-E 33-C 34-C 35-E 36-E 37-C 38-A 39-E 40-E 41-B

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9. Bibliografia Principal
ARAJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009. BAUER, Ruben. Gesto da Mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2009. BOAS, Ana A. V. Andrade, Rui O. B. de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P do. SERAFIM, Ozila C. G. Administrao de Recursos Humanos. 2 ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage Learning, 2012. CARVALHO, Marly M. de. PALADINI, Edson P. Gesto da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. COSTA, Silvia Generali da. VIEIRA, Leandro. RODRIGUES, Jorge N. Gesto da Mudana: explorando o comportamento organizacional. EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educao

corporativa. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. FERREIRA, Mrcio R. de L. GOMES, Fabrcio P. ARAJO, Richard M. de. Gesto de Pessoas no Setor Pblico: um estudo dos nveis de conflito a partir da viso interacionista. Encontro Nacional de Administrao Pblica e Governo. Salvador / BA, 2008. FISCHER, Rosa M. Mudana e Transformao Organizacional. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. FLEURY, Maria T. L. OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e gesto do conhecimento. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. LACOMBE, Francisco. Dicionrio de Negcios. So Paulo: Saraiva, 2009.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 06 MEISTER, Jeanne C. Educao Corporativa: a gesto do capital intelectual atravs das universidades corporativas. So Paulo: Pearson Makron Books, 1999. MOORE, Michael. KEARSLEY, Greg. Educao a distncia: uma viso integrada. So Paulo: Cengage Learning, 2008. ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. WOOD JR. Thomaz. Mudana Organizacional. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.

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