Curs MRU

Modulul I.
Noiunea i modelul managementului resurselor umane
Dezvoltat de: PATAKI Csilla
DEZVOLTARE ANTREPRENORIAL N 3 REGIUNI
D.A.R.
Coninut
Coninutul managementului resurselor umane. .................................................................... 3 Managementul strategic al resurselor umane (MSRU)............................................................. 8
MODULUL I. Noiunea i modelul managementului resurselor umane
Recunoaterea valorii oamenilor care lucreaz n organizaii s-a produs ca rezultat al unui proces lung de dez vol tare, n cursul cruia managementul oamenilor a progresat de la simpla administrare a personalului pn la nive lul managementului strategic al resurselor umane. n prezent multe organizaii consider resursele umane fac tor cheie al flexibilitii i al capacitii de adaptare a organizaiei, al inovrii i al dezvoltrii tehnologice. Mana ge mentul oamenilor purttori ai potenialului de cunoatere i de capaciti al organizaiei, ai creativitii sale a devenit punct esenial n conducerea organizaiilor. Conductorii sunt sprijinii n ndeplini rea acestei sarcini de funcia de management al resurselor umane.
Coninutul managementului resurselor umane

Literatura de specialitate cunoate diverse abordri n privina coninutului, rolului i sarcinilor funciei. Unii autori fac diferena pe etape de dezvoltare ntre managementul resurselor umane (MRU) i managementul strategic al resurselor umane (MSRU). Prezentul material didactic trateaz managementul resurselor umane ca abordare strategic a managementului resurselor umane.
Coninutul i sarcinile managementului resurselor umane

Scopul MRU este asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea obiectivelor strategice ale organi za iei, i managementul acestora n vederea asigurrii eficienei i performanei maxime. Pentru realizarea acestui scop, principalele categorii de sarcini aferente activitii de MRU acoper urmtoarele domenii:
Fiecare categorie de activitate are o latur de planificare (strategic i operaional) i una de executare, res pec tiv, n baza evalurii rezultatelor, i un aspect de dezvoltare a activitii. Figura 1 sintetizeaz coninutul MRU.
asigurarea resurselor umane necesare; motivarea, dezvoltarea i utilizarea eficient a resurselor umane; pstrarea resurselor de bun calitate.
Figura 1: Principalele categorii de sarcini ale funciei de MRU
n funcie de caracterul lor i coninutul lor profesional, sarcinile MRU se pot grupa n urmtoarele categorii:
Elaborarea strategiei privind resursele umane (RU): participare la elaborarea strategiei organizaionale, elabo rarea strategiei privind RU i coordonarea realizrii acesteia. Administraia muncii: evidena personalului, urmrirea evoluiei sale, ntocmirea de rapoarte statistice, con tro lul respectrii legislaiei i a prevederilor interne, ntocmirea do cu men telor prevzute de legislaie. Asigurarea resurselor umane n cuantumul i calitatea corespunztoare, adic planificarea resurselor uma ne,
ntocmirea fielor de post i a cerinelor, recrutare, selecionare i sprijinirea integrrii forei de munc noi, ma nagementul concedierilor. Dezvoltarea resurselor umane include stabilirea nevoilor de dezvoltare, evaluarea performanei (dac se rea lizeaz n vederea dezvoltrii), elaborarea i realizarea planului de dezvoltare, derularea de aciuni de dezvoltare a personalului, sprijinirea carierelor. Motivare i stimulare: evaluarea performanei, aceasta fiind baza recompensrii performanei, evaluarea postu ri lor, crearea i managementul sistemului de salarizare-stimulare, asigurarea instrumentelor motivrii i fa ci li ta rea utilizrii acestora. Asigurarea condiiilor de munc include asigurarea condiiilor de munc fizice i sociale, planificarea, respectiv replanificarea proceselor de munc i a posturilor, organizarea muncii.
MANAGER RESURSE UMANE
Managementul relaiilor de munc: managementul relaiei angajator-angajat, coordonarea participrii anga ja ilor. Securitatea n munc, protecia muncii, sntatea n munc: realizarea de analize ergonomice, crearea ar mo
niei dintre mediul de lucru i om, elaborarea de evaluri, regulamente, realizarea de programe n do me ni ul securitii i sntii n munc. Formarea atmosferei de la locul de munc: sprijinirea conducerii n activitatea de formare i mbuntire a atmosferei de la locul de munc, realizarea, meninerea, dezvoltarea comunicrii interne. Dezvoltarea organizaiei i managementul schimbrilor: coordonarea, managementul aciunilor de plani fi ca re a organizaiei, dezvoltare a organizaiei, managementul schimbrilor i dezvoltarea culturii, analiza im pactelor asupra resurselor umane, planificarea i derularea aciunilor pentru diminuarea consecinelor ne gative. Managementul cunoaterii: crearea bazei de cunotine a organizaiei, mprtirea cunotinelor i expe ri en elor acumulate, legate de procesele, sistemele, activitile organizaionale i tehnicile utilizate, realizarea trans ferului de cunotine.
Managementul resurselor umane ca prestare intern de servicii Funcia MRU, n vederea ndeplinirii rolului strategic, n ultimii ani s-a completat cu numeroase sarcini noi (de exemplu elaborarea strategiei MRU, managementul cunotinelor, managementul schimbrii, dezvoltarea orga ni zaiilor), i n consecin s-a schimbat i rolul funciei n organizaii. Deosebim ase competene importante ale MRU ca domeniu de specialitate: 1. ndeplinirea sarcinilor profesionale funcionale Domeniul de specialitate al MRU are de ndeplinit numeroase sarcini profesionale, pentru aceasta trebuie s po se de cunotinele de specialitate specifice. Aceste sarcini de obicei se refer la ntreaga organizaie, de exemplu:
2. Participare la elaborarea i realizarea strategiei
planificarea forei de munc, organizarea i desfurarea recrutrii, ndeplinirea sarcinilor legate de selecionare, ntocmirea planului de formare-dezvoltare, organizarea i derularea aciunilor de formare i dezvoltare, inerea n funciune a sistemului de salarizare i stimulare, administraia muncii.
Acest rol devine tot mai accentuat de cnd funcia de MRU s-a ridicat la nivel strategic. Domeniul de spe cia li ta te par ticip la elaborarea i realizarea strategiei organizaiei, avnd sarcina de a elabora strategia MRU i de a o in tegra n strategia organizaiei. Frecvent preia rolul de gazd n acest proces, moderndu-l, faci litn du-l i con tro lndu-l. Acest rol se poate exercita numai n cazul n care conducerea superioar a organi za iei consider de im portan strategic domeniul MRU. O alt condiie a parteneriatului strategic este aceea ca acest domeniu de spe cialitate s fie de nivel profesional nalt. 3. Managementul schimbrilor Organizaia, pentru a se adapta flexibil la schimbri, trebuie s urmreasc mediul cu atenie activ i s pla ni fi ce schimbrile necesare. Domeniul MRU trebuie s fie sensibil la toate semnele interioare i exterioare care in di c necesitatea sau cerina de a implementa schimbri, trebuie s fie activ pentru ca reacia rapid la schim b rile mediului s devin parte a culturii organizaiei. Indiferent de cauzele sale, schimbarea are ntotdeauna im pact asupra resurselor umane. Pe parcursul elaborrii planului de realizare a schimbrii trebuie luate n conside ra re urmrile legate de oameni ale schimbrilor, i trebuie reduse efectele negative asupra oamenilor (de ex. re ca li ficri, concedieri etc.). Dup ncheierea procesului de schimbare, MRU trebuie s efectueze analizele de im pact i de eficien, i trebuie s asigure feedbackul concluziilor, experienelor spre planificarea schimbrilor. 4. ndeplinirea sarcinilor de expert, elaborarea de sisteme i metodologii Domeniul MRU analizeaz, evalueaz i mbuntete propria activitate, respectiv sprijin realizarea obiecti ve lor organizaiei cu metode moderne i cost-eficiente. Apelnd la proprii si specialiti i/sau la consilieri ex terni, elaboreaz sistemele de management necesare pentru realizarea activitilor de MRU (de ex. sistem de ana liz, de evaluare a posturilor, catalog de competene, sistem de recompensare, managementul performanei, sis tem de sprijinire a carierelor i de dezvoltare a personalului). Faciliteaz implementarea sistemelor, pre g te te conductorii pentru utilizarea acestora, exploateaz sistemele, respectiv asigur actualizarea i mbuntirea lor. n cazul n care organizaia dorete s angajeze consilieri, instructori etc. externi pentru ndeplinirea unor sar cini de MRU, ntocmete apelurile pentru concursuri i asigur managementul procesului concursului. 5. Consilierea conductorilor Sprijin ca i consilier intern munca conductorilor de management al angajailor. Sarcinile sale n acest do me niu sunt:
ofer informaii pentru activitatea conductorilor (oportuniti de formare i de carier, noi instrumente de stimulare, tehnici de motivare etc.), d sfaturi legate de utilizarea sistemelor, metodelor i tehnicilor, de exemplu n desfurarea interviului de se lec ionare i de evaluare a performanei, n aplicarea posibilitilor de dezvoltare on-the-job, efectueaz analize pentru fundamentarea activitii conductorilor (eficiena recrutrii, selecionrii, efici
en a in te grrii, rezultatele i nvmintele evalurii performanei, analiza satisfaciei privind munca etc.), i uti li zea z rezultatele acestora pentru mbuntirea sistemelor i metodelor sau n elaborarea de programe de dez voltare a conducerii, pregtete conductorii pentru utilizarea noilor metode i tehnici.
6. Transmiterea de valori n organizaie Domeniul MRU are sarcina de a controla dezvoltarea culturii organizaionale, respectiv de a coordona i sprijini realizarea schimbrii acesteia, sarcinile legate de managementul schimbrii. n acest rol:
Aceste ase roluri pot fi ndeplinite cu succes, dac domeniul MRU i abordeaz sarcinile dintr-o poziie i ntr-o viziune nou, i aceast viziune este mprtit i de conductorii organizaiei. Acesta este modelul de pre stare intern de servicii, a crei ipotez fundamental este c scopul existenei funciei de MRU este acela de a ajuta, a sprijini conductorii organizaiei s realizeze mpreun cu echipa condus obiectivele pariale deri va te din obiectivele strategice, stabilite pentru ei, i prin aceasta s contribuie la realizarea obiectivelor stra te gi ce ale organizaiei. Pentru aceasta organizaia trebuie s reevalueze sarcinile MRU, i s amplaseze n aa fel de partamentul MRU n organigram, nct poziia acestuia s sigure posibilitatea parteneriatului i a prestrii de ser vicii conductorilor n toat organizaia. Din acest motiv, departamentul MRU trebuie subordonat direct con du ctorilor superiori, pentru ca acesta s fie la aceai nivel cu ceilali conductori de departamente, sau dea supra aces tora, n caz contrar existnd pericolul ca ei s nu-l accepte ca i partener de rang egal. Ce le mai importante sarcini de prestator intern sunt: 1. asigurarea de informaii conductorilor pentru ndeplinirea sarcinilor de MRU, de exemplu despre opor tu ni tile de formare, posturile vacante, modificrile din domeniul legislaiei muncii, stimulentele i primele utilizabile, 2. consilierea conductorilor privind utilizarea sistemelor i metodelor de MRU, de exemplu ntrebrile inter viu lui de selecionare, program de integrare adecvat profilului angajatului, soluionarea situaiilor proble matice, con flic tuale n echipa condus, ntocmirea planului de dezvoltare, aplicarea tehnicilor de dezvoltare a per so na lului, stabilirea obiectivelor de performan etc., 3. culegerea de informaii, efectuarea de evaluri i analize pentru fundamentarea activitilor de MRU, res pec tiv coordonarea acestor activiti, de exemplu evaluarea nevoilor de formare, analize de posturi, evaluri ale satisfaciei, evaluri ale motivrii, 4. activiti de organizare i de coordonare n proiecte care vizeaz dezvoltarea sistemelor de management, organizarea concursurilor pentru consilieri i instructori i a selecionrii acestora, organizarea de formri interne, organizarea procesului de recrutare-selecie, organizarea desfurrii interviurilor de evaluare a performanei, organizarea i coordonarea, moderarea procesului de elaborare a strategiei etc.
ine n funciune i dezvolt sistemul de comunicare intern, asigur sprijin conductorilor n comunicarea obiectivelor, rezultatelor etc. organizaiei, ntocmete materiale informative, efectueaz analize, desfoar activitate de marketing intern, planific i coordoneaz aciunile care intesc dezvoltarea culturii organizaionale.
Actorii MRU i cooperarea acestora

Responsabilitatea pentru activitile de MRU se mparte ntre conductorii domeniului i ai organizaiei. 1. Conductorii operativi, conductorii direci ai unitilor organizatorice, echipelor de lucru rspund pentru utilizarea eficient a tuturor resurselor date n grija lor, deci i pentru managementul adecvat al persoanelor con duse de ei. n cazul n care conductorii nu ndeplinesc aceast atribuie, n organizaie nu se poate realiza MRU, deoarece domeniul de specialitate al MRU poate oferi doar sprijin i sfaturi, poate pune la dispoziia con ductorilor sistemele, metodele, instrumentele i tehnicile, dar nu poate asigura n locul lor managementul per sonalului. Conductorii au de ndeplinit urmtoarele sarcini, n colaborare cu domeniul MRU: ntocmirea fielor de post i stabilirea, respectiv actualizarea cerinelor; stabilirea efectivului necesar; selecia angajailor;
Sarcinile conductorilor, legate de managementul resurselor umane, trebuie s figureze n atribuiile lor de ser viciu, iar rezultatele lor trebuie analizate n cursul evalurii performanei conductorilor. 2. Domeniul de specialitate al MRU are sarcina de a asigura conductorilor sistemele, metodele, tehnicile ne ce sare pentru managementul oamenilor, respectiv sprijinirea lor n utilizarea corespunztoare a acestora. Sarci ni le prin ci pa le sunt: particip la elaborarea strategiei, respectiv la elaborarea strategiei privind resursele umane; elaboreaz i mbuntete sistemele i metodologiile de MRU, adic creeaz o metodologie unitar n n trea ga organizaie pentru ndeplinirea diverselor sarcini de MRU, de exemplu asigur sistem unitar de factori i teh nici de culegere a informaiilor pentru realizarea analizelor posturilor, ntocmete catalogul com pe ten elor, unific criteriile de evaluare a performanei i elaboreaz metodologia evalurii performanei, ela bo rea z sistemul de evaluare a posturilor. Elaborarea sistemelor i metodelor se poate face utiliznd re sur se proprii sau implicnd consilier extern. n acest din urm caz domeniul MRU menine contactul cu con sili e rul extern i implic conducerea organizaiei n elaborarea sistemului. Dup implementarea sis te me lor sau me to delor, analizeaz i evalueaz rezultatele implementrii, identific problemele, mbuntete sis temele; consiliaz conductorii privind ndeplinirea sarcinilor de management al persoanelor n soluionarea situa iilor problematice, selecionarea noilor angajai i sprijinirea integrrii lor la locul de munc, desfurarea interviurilor de evaluare a performanei, stabilirea nivelului de performan i a urmrilor, alegerea tehnicilor de stimulare adecvate fiecrei persoane n parte etc.; sprijin dezvoltarea personalului prin ndeplinirea de sarcini profesionale, administrative i de consiliere, de exemplu prognoza, respectiv totalizarea nevoilor de formare, elaborarea planului de formare, organizarea i desfurarea concursului pentru formatori i selecionarea lor, organizarea de formri interne, realizarea formrilor interne; ndeplinete sarcini de dezvoltare a organizaiei, cum ar fi inerea n funciune a sistemului de comunicare intern, coordonarea aciunilor de dezvoltare a organizaiei i de managementul schimbrii, efectuarea analize lor legate de resursele umane, planificarea i realizarea de aciuni, sprijinirea dezvoltrii culturii organiza ionale; ndeplinete sarcini administrative, de exemplu inerea evidenelor de personal i de munc, ntocmirea do cumentelor de munc, elaborarea reglementrilor i regulamentelor interne, ntocmirea rapoartelor de mun c i statistice; desfoar activiti de controlling n domeniul MRU, de ex. verificarea utilizrii bugetului, analiz costprofit, evaluarea respectrii prevederilor legale i a regulamentelor interne.
facilitarea integrrii noilor angajai; dezvoltarea angajailor, sprijinirea carierei lor; stabilirea obiectivelor i cerinelor de performan, evaluarea performanei; stimularea, motivarea angajailor; crearea condiiilor de securitate n munc; luarea deciziilor privind concedierile; soluionarea problemelor disciplinare.
Cele dou grupuri care asigur managementul resurselor umane nu poate ndeplini aceste sarcini la nivelul co res punztor dect prin cooperare permanent. Deciziile referitoare la membrii unitii organizatorice trebuie s fie luate de ctre conductorii direci ai unitilor, i nu de ctre domeniul de specialitate al MRU (de ex. selec ia, mrirea salariilor, avansri etc.). Cele mai frecvente greeli comise n cooperarea dintre domeniul de specialitate al MRU i conductori sunt:
decizia este luat de ctre conductor, dar pentru realizarea operativ a activitii rspunde domeniul de spe cia litate al MRU i invers; deoarece conductorii ndeplinesc majoritatea sarcinilor operative, domeniul de specialitate al MRU n de plinete numai sarcini administrative, nu i asum rolurile noi sau nu le poate ndeplini din cauza atitudinii conductorilor; conducerea superioar nu l consider parteneri pe conductorul MRU (de ex. pentru c nu dispune de com
pe tenele necesare), i din acest motiv nici conductorii nu consider partener domeniul de specialitate n privin a managementului angajailor; domeniul de specialitate al MRU vegheaz asupra respectrii prevederilor legale, de aceea este greu s se fa c acceptat ca sprijinitor i consilier. ndeplinirea celor dou atribuiuni impune roluri diferite: n primul caz domeniul de specialitate este organul de control, iar n cel de al doilea este prestator, consilier intern. Da c locul activitii de verificare este luat de activitate cu caracter preventiv, consultativ, acesta va fi com pa tibil cu rolul de prestator intern; specialitii MRU preiau majoritatea rolurilor de conducere, n loc de a presta servicii conductorilor i de a-i sprijini n ndeplinirea sarcinilor operative legate de managementul oamenilor.
n vederea asigurrii cooperrii dintre conductori i domeniul de specialitate al MRU:
trebuie stabilite exact sarcinile i rspunderea conductorilor i cele ale domeniului de specialitate n privin
a ndeplinirii sarcinilor de management al resurselor umane (de ex. regulament de ordine interioar, fiele posturilor, descrierea proceselor); atribuiile de serviciu ale conductorilor trebuie s includ sarcinile referitoare la managementul angaja i lor; printre competenele cheie ale funciilor de conducere trebuie s figureze competenele referitoare la ma na ge mentul oamenilor, n evaluarea performanelor conductorilor trebuie evaluate rezultatele obinute n acest domeniu; specialitii n MRU trebuie pregtii pentru ndeplinirea rolului de partener strategic, precum i a celui de pres tator intern; domeniul de specialitate al MRU trebuie s organizeze, respectiv s asigure pregtirea conductorilor pentru ndeplinirea sarcinilor de management operativ al resurselor umane; comunicarea interioar trebuie s sprijine realizarea cooperrii de tip nou.
Organizarea activitii de MRU

Organizaia de management al resurselor umane exist n cadrul organizaiei pentru a deservi i a sprijini con du c torii organizaiei n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Locul pe care l ocup n cadrul organizaiei de pinde de mai muli factori:
Nu exist modele i reguli care stabilesc, care este cea mai eficient organizaie de MRU ntr-o anume situaie. Totui, n practic s-au conturat cteva tendine:
mrimea, efectivul organizaiei, caracterul activitii, tehnologiile utilizate, gradul de centralizare/descentralizare n cadrul organizaiei, conducerea superioar consider sau nu resurse strategice oamenii i partener strategic domeniul de specialitate al RMU, filozofia conductorilor privind ndeplinirea rolului de prestator i de consilier, cultura organizaional. La firme mici nu exist de obicei domeniu de specialitate al MRU, conductorul superior i conductorii
sub ordonai ndeplinesc mpreun sarcinile de management al resurselor umane. Sarcinile administrative sunt ndeplinite de ctre o singur persoan (intern sau extern). n aceast etap nu exist sisteme i teh nici privind resursele umane, conductorii i ndeplinesc sarcinile cum pot mai bine, n unele domenii (de ex.: salarizare, stimulare, acordarea de prime) lund n considerare ateptrile conductorilor superiori. n momentul apariiei sale, organizaia de MRU este de dimensiuni mici, iar gradul de specializare n ca drul domeniului de specialitate este redus. n practic se angajeaz de obicei un specialist general n re sur se umane la mai mult de 50 de anagjai. Odat cu creterea organizaiei crete i efectivul domeniului de spe cialitate, apare specializarea (de ex. salarizare, stimulare, acordarea de prime). Variaz i subordonarea or ga nizaiei de MRU, n general fiind subordonat conductorului superior sau directorului economic. i nnd cont de caracterul de prestare-consiliere al activitii, care se extinde asupra ntregii organizaii, prima so luie ofer o poziie mult mai corespunztoare pentru ndeplinirea acestor competene. La firme de mrime medie sau mare domeniul de specialitate al MRU funcioneaz ca unitate orga ni za to ri c separat; n funcie de dimensiunea sa i locul ocupat poate fi birou, departament sau direcie, fiind sub or donat de obicei conductorului superior. Compartimentarea i specializarea variaz n funcie de m rimea i nevoile organizaiei. Figura 2 prezint o posibil compartimentare a organizaiei de MRU.
n organizaii descentralizate n general fiecare unitate organizatoric i are propria organizaie de resurse
uma ne care ndeplinete sarcinile operative, sprijin conductorii n munca lor de zi cu zi. Organizaia de MRU aferent centrului ndeplinete sarcini de elaborare a strategiilor, de dezvoltare de sisteme i de coor do nare. Asigur ca activitatea de MRU s se desfoare n ntreaga organizaie pe fond unitar. Sistemul tre bu ie s fie suficient de flexibil pentru a asigura unitilor organizatorice posibilitatea adaptrii la condiiile lo cale specifice.
Figura 2: Locul i compartimentarea organizaiei de resurse umane
Managementul strategic al resurselor umane (MSRU)

n managementul resurselor umane ncepnd cu anii 1980 a devenit tot mai accentuat viziunea strategic, n ur ma creia funcia de MRU trebuie s sprijine cu activitatea sa realizarea strategiei organizaionale sau de afa ceri. Conductorul domeniului de specialitate al MRU devine partener n elaborarea strategiei organizaiei. Ac ti vi tatea de management al resurselor umane se completeaz cu o viziune concentrat puternic asupra eficienei. Orien tarea spre performan, dezvoltarea personalului, dezvoltarea culturii, managementul schimbrilor i ma na ge mentul cunoaterii, msurarea rezultatelor i eficienei diverselor activiti devin parte organic a acti vi t ii, n vederea realizrii obiectivelor strategice. MSRU are un rol integrant. Tehnicile i metodele utilizate servesc integrarea strategic conform unei concepii uni tare, coerente. Principalele obiective ale MSRU sunt:
MSRU trebuie s satisfac obiectivele la trei nivele:
utilizarea ntr-un grad maxim a potenialului uman i de cunotine al organizaiei; formarea i mrirea dedicrii angajailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei; integrarea strategiei de MRU n strategia organizaiei; crearea i consolidarea culturii organizaionale pozitive; adoptarea unui mediu organizaional i stil de conducere care asigur eliberarea i utilizarea creativitii angajailor. la nivelul organizaiei: trebuie s contribuie la creterea eficienei, s sprijine realizarea obiectivelor strategi ce, adaptarea organizaiei la mediul su i meninerea competitivitii; la nivelul funciei de MRU: trebuie s in n funciune activitatea i organizaia de MRU de mrimea i cali tatea cea mai adecvat pentru organizaie; la nivelul angajailor: trebuie s asigure posibilitatea realizrii obiectivelor individuale prin realizarea obiec
ti velor organizaionale, ceea ce crete motivarea i loialitatea angajailor.
Strategia de RU
Strategia de resurse umane este parte organic i integrat a strategiei organizaionale / de ntreprindere, care sta bilete n domeniul managementului resurselor umane punctele marcante i activitile prin cipale necesare pen tru realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei, pentru ca organizaia s dispun ntot deauna de resursa uma n necesar realizrii obiectivelor n cuantumul i structura corespunztoare, cu competenele, motivarea i per formana necesare, respectiv activitile n acest sens s utilizeze cu eficien ma xi m resursele dis po ni bile. Pe parcursul elaborrii strategiei se va avea n vedere c aceasta trebuie s serveasc ndeplinirea obiectivelor stra tegice ale organizaiei, deci punctul su de plecare este strategia organizaiei, n care trebuie s se integreze strns. n caz contrar i pierde importana n realizarea obiectivelor de afaceri / organizaionale, nu vor fi vizi bi le conexiunile i rezultatele, prin urmare se poate pune sub semnul ntrebrii i autenticitatea i necesitatea exis tenei activitii de MRU. Integrarea strategiei de resurse umane se poate realiza cel mai bine n cazul n care conductorul domeniului de spe cia lita te are relaii strnse cu conducerea superioar (sau este membru al acesteia), i particip la formularea stra tegiei organizaionale / de afaceri. Informaiile cele mai importante necesare pentru elaborarea strategiei de resurse umane sunt asigurate de ctre strategia de afaceri i planul de afaceri, analiza mediului extern (cu accent spe cial pe piaa forei de munc), precum i a celui intern (cerine de flexibilitate, nevoia de competene noi etc.). Strategia de RU este influenat n msur nsemnat de misiune, de valorile organizaionale, de cultur i stil, de filozofia organizaiei i viziunea conducerii superioare asupra resurselor umane i managementului aces to ra. Cu toate acestea, nu exist reete care s precizeze, care este cea mai eficace strategie de RU n diverse ca zu ri, deoarece sunt prea multe variabile de luat n calcul. Fiecare organizaie trebuie s-i elaboreze strategia de re surse umane innd cont de propriile specificiti, avnd n vedere factorii de impact. Strategia de resurse umane include obiectivele pe termen lung legate de resursele umane, politica de MRU i in stru men te le, planurile necesare pentru realizarea obiectivelor. Modul cel mai adecvat pentru elaborarea sa este me toda ite rativ care asigur posibilitatea ca strategia de RU, ca parte a strategiei organizaionale, s fie pro ac ti v i spri ji ni toare n mod simultan. n prima sa calitate trebuie s evidenieze modul n care organizaia poa te mri va loa rea adugat cu ajutorul resurselor umane, deci trebuie s identifice punctele tari i slbiciunile re sur selor uma ne, pentru ca acestea s poat fi luate n considerare la elaborarea strategiei de afaceri. n calitate de sprijinitor evalueaz impactul strategiei de afaceri / organizaionale asupra resurselor umane, totodat ajut fo cusarea pe domeniile cu implicaii umane probabile, i ofer informaii privind direcia de dezvoltare a re sur se lor umane pentru luarea deciziilor care asigur posibilitatea realizrii strategiei (asigurarea resurselor umane, dez voltare, stimulare, creterea motivrii etc.). Paii elaborrii strategiei de resurse umane: 1. Stabilirea obiectivelor managementului resurselor umane Des compunerea obiectivelor strategice ale organizaiei pe domenii funcionale permite stabilirea obiectivelor do
meniului de specialitate al MRU. Aceste obiective trebuie formulate pentru cele mai importante subdomenii ale domeniului de specialitate, de exemplu pentru asigurarea resurselor umane, stimularea i evaluarea perfor ma nei, recompense, dezvoltarea personalului, sprijinirea carierelor. 2. Efectuarea analizei SWOT n domeniul managementului resurselor umane Analiza punctelor tari i punctelor slabe interne i a oportunitilor i pericolelor, limitelor externe trebuie efec tua t i referitor la domeniul de specialitate al resurselor umane.
Componentele principale ale mediului intern: structura organizaional, tehnologia, structura resurselor
umane dup vrst, competenele, productivitatea, mobilitatea i flexibilitatea resurselor umane, strategia, cul tura organizaiei etc. Elementele mediului extern: piaa forei de munc, oportunitile de formare, schimbrile n legislaia mun cii, evoluia indicilor demografici, dezvoltarea tehnologic, dezvoltarea tehnicilor de management etc.
3. Analiza situaiei prezente n baza analizei informaiilor obinute n faza precedent i a diverilor indici utilizai de ntreprindere referitor la eficien i productivitate, precum i la resursele umane (cheltuieli salariale, prime, fluctuaie, absene, struc tu ra personalului etc.) precizm situaia actual a fiecrui subdomeniu pentru care am stabilit obiective stra te gice. 4. Stabilirea coninutului strategiei Analiznd diferenele dintre situaia actual i obiective, se poate stabili drumul de parcurs pentru fiecare do me niu n parte, i acestuia trebuie alocat planul operaional necesar pe termen lung. Trebuie avute n vedere con clu ziile analizei SWOT privind mediul extern, precum i prima variant a strategiei organizaiei. 5. Consultrile iterative Dup finalizarea strategiilor pariale funcionale urmeaz mai multe runde de consultri i concordri, pn ce se formeaz strategia ntreprinderii i strategiile funcionale aflate n concordan cu aceasta. Realizarea strategiei de resurse umane este sarcina domeniului de specialitate al MRU i al conductorilor di reci. Primul pas l constituie comunicarea strategiei organizaionale, precum i cea a strategiei de RU ctre toi con ductorii i lucrtorii organizaiei. Conductorii trebuie s cunoasc strategia de RU, din moment ce ei vor fi cei care o vor realiza cu sprijinul domeniului de specialitate. Angajaii organizaiei trebuie s o cunoasc pentru c le mprtete la ce se pot atepta n cadrul organizaiei, care sunt ateptrile fa de ei i ce sprijin, ajutor, re compens pot primi n schimbul muncii lor, ce oportuniti de dezvoltare i de carier au.
Stabilirea obiectivelor strategice privind resursele umane

Obiectivele strategice privind RU se deduc din strategia i obiectivele organizaionale / de afaceri, respectiv trebuie s fundamenteze realizarea acestora. Ele se pot referi la urmtoarele domenii:
Pentru fiecare domeniu n parte se vor stabili obiective SMART:
efectivul, componena, competenele forei de munc, fluctuaia, corespunderea, eficiena recrutrii-seleciei, salarizarea dup performan, ponderea drepturilor salariale variabile, evoluia mesei salariale, dezvoltarea personalului, participare la aciuni de dezvoltare a personalului, eficacitatea i eficiena dezvol t rii personalului, sprijinirea de cariere, relaia dintre cariera intern i recrutarea din exterior etc. Specific = specific = caracteristic pentru domeniul dat, stabilit cu exactitate; Measurable = msurabil = se poate msura cu precizie sau se poate observa rezultatul i se poate compara cu cerina; Achievable = realizabil = se poate realiza n circumstanele date; Realistic = realist = are n vedere situaia real, respectiv stau la dispoziie resursele necesare pentru realizare; Time bound = limitat n timp = s-a precizat exact timpul disponibil pentru realizare.
De exemplu: reducerea fluctuaiei de la 5% la 3% n urmtorii 3 ani calendaristici; creterea ponderii drep tu ri lor salariale variabile de la 15% la 30% pn n 31 decembrie 2015, prin aplicarea salarizrii dup performan.
Elaborarea politicii de resurse umane

Convingerea conductorilor organizaiei privind resursele umane, modul n care ei trateaz oamenii, este sinte ti zat succint de politica de resurse umane. Aceasta reflect dac ntreprinderea ntr-adevr i consider resurse pe oameni, cum motiveaz i stimuleaz creterea performanei, cum dezvolt lucrtorii etc. Principiile di rec toa re formulate n politic reprezint busola pentru realizarea strategiei de RU. Politica de RU exprim con cepia organizaiei privind managementul resurselor umane,
10
asigurnd bazele planificrii, dezvoltrii, elaborrii i realizrii programelor de management a schimbrilor. Politica de resurse umane se poate descompune n politici pariale, acestea formuleaz principiile directoare pentru diversele domenii ale funciei de MRU, care trebuie s fie respectate n planificare i n implementare, pentru ca s se poat realiza obiectivele organizaionale. Se pot stabili politici pentru fiecare domeniu al MRU, de exemplu politica de asigurare a resurselor umane, politica de stimulare, politica de dezvoltare a personalului, politica de dezvoltare a carierelor. Punctul de plecare pentru elaborarea politicii trebuie s fie obiectivele organizaiei, cultura organizaional i politica ntreprinderii. Mai nti trebuie elaborat o politic de resurse umane unitar, dup care aceasta trebuie descompus pe domenii de activitate i n caz de nevoie completat, precizat. Politica de resurse umane a organizaiei trebuie s dea rspuns cel puin la urmtoarele ntrebri:
Pentru satisfacerea nevoii de for de munc organizaia s acorde prioritate utilizrii resurselor interne sau
externe? Stabilete dac pe termen lung organizaia i dezvolt propriile resurse umane, sau mai bine va procura for de munc calificat corespunztor de pe piaa forei de munc. Care s fie piatra de temelie a managementului resurselor umane: postul sau individul? Clarific dac sis te mele de MRU ale organizaiei se bazeaz pe posturi sau pe indivizi, deci se adapteaz lucrtorii la postu ri le crea te conform proceselor organizaionale, i se premiaz n primul rnd sarcinile, i doar complementar per formana (n cazul unor procese de munc, tehnologice relativ stabile, de ex. producie n serie, servicii stan dardizate), sau sarcinile se mpart adecvat competenelor angajailor, i contribuia la realizarea obiec tivelor organizaionale este pltit n primul rnd n funcie de competenele individuale (n cazul mun cii intelectuale, de ex. cercetare, nvmnt). Atenia conducerii s se concentreze asupra individului sau asupra echipei? Dac sistemele legate de re sur sele umane sunt bazate pe indivizi, organizaia va recompensa performana, va dezvolta individul, pentru ca acesta s-i poat ndeplini atribuiile de serviciu la nivel ct mai nalt. Importana primordial a echipei din punctul de vedere al conducerii aduce cu sine supraevaluarea muncii n echip i a coeziunii echipei, cre terea importanei teambuildingului, evaluarea performanei echipei i stimularea n baza acesteia. n managementul resurselor umane s se adopte viziune generalizat sau difereniat? Viziunea ge ne ra li za t presupune utilizarea de sisteme standardizate pentru toi membrii organizaiei, ceea ce mrete efi cien a economic, dar se bazeaz pe prezumpia lucrtorilor uniformi. n general este mult mai eficient stra te gia de RU difereniat, deoarece utilizeaz sistem de MRU care le ofer conductorilor posibilitatea de a personaliza metodele, tehnicile, mijloacele de conducere. Sistemul s fie unitar pentru ntreaga organizaie sau s se delimiteze diversele subsisteme dup un prin ci piu stabilit? Trebuie s se decid dac organizaia va aplica acelai sistem i metode de management al re sur selor umane pentru toate posturile / domeniile de activitate / grupurile de angajai sau va diferenia sis te me le n funcie de caracteristicile procesului de munc (de ex. diferenierea sistemului de evaluare a postu ri lor, sistemului de salarizare i acordare de prime pentru funciile de conducere i cele ale subordonailor).
n toate cazurile ntrebrile stabilesc extremele. La nivel organizaional se va contura numai tendina, deci se va acor da prioritate principiului formulat n politica organizaiei, dar aceasta nu nseamn c nu se poate recurge i la alte soluii. De exemplu n cazul n care organizaia decide ca pentru poziii de nivel mai nalt s angajeze for de munc calificat de pe piaa forei de munc, acest lucru nu nseamn c nici un angajat nu va avea plan de dez voltare a carierei, respectiv nimeni nu va putea avansa n post de conducere, pentru c astfel organizaia i-ar pier de n scurt timp cei mai buni angajai. Formularea politicii de resurse umane
Pentru a gsi rspunsul la ntrebrile de mai sus, respectiv la alte ntrebri referitoare la resursele umane, cea
mai bun soluie este organizarea unui workshop la nivelul conducerii superioare, moderat de ctre con du ctorul RU sau de ctre 1-2 experi ai domeniului de specialitate. Conductorii vor elabora mpreun rs pun surile la ntrebri. n baza rspunsurilor, domeniul de specialitate al MRU formuleaz politica de re sur se umane a organizaiei, dup care o descompune pe diversele activiti de MRU, i dac este necesar, pro pu ne conductorilor i alte detalii, principii. Materialul creat va fi dezbtut din nou n comun, i se va fina li za politica de resurse umane i politicile pariale ale acesteia. Este acceptabil i procedura prin care domeniul de specialitate al MRU ntocmete o propunere n baza stra tegiei i a obiectivelor, o transmite conductorilor, i materialul se dezbate n comun. n acest caz, da to ri t gradului de implicare mai redus, conductorii pot fi mai puin dedicai aplicrii politicii de resurse uma ne.
Planul de comunicare a strategiei de resurse umane

Toi membrii organizaiei trebuie s cunoasc strategia de resurse umane. Pentru informarea lor planul de co mu nicare trebuie ntocmit nainte de elaborarea strategiei. Acest plan va conine aciunile necesare, res pon sa bilii i participanii acestora, grupul lor int, forma i instrumentele acestora i termenul de realizare. Dac elaborarea strategiei se realizeaz cu implicarea conductorilor, deja i aceasta este o aciune de co mu ni ca re
11
eficient i faciliteaz transmiterea strategiei de resurse umane de ctre conductori spre proprii sub or do nai. Aciunile cuprinse n planul de comunicare pot varia n funcie de mrimea i cultura organizaiei. De exemplu: e din a conductorilor de nivel mediu, zi de prezentare strategic pentru toi membrii organizaiei, eveniment de comunicare a direciunii, gazet de perete, circular prin e-mail, pliante, evenimente de informare (prin rs pun suri date la ntrebrile puse) cu implicarea domeniului de specialitate al MRU. Pe parcursul comunicrii strategiei de resurse umane se va ine cont de urmtoarele aspecte:
nu poate fi omis comunicarea verbal, cel puin conductorul direct trebuie s o asigure; trebuie asigurat angajailor posibilitatea de a pune ntrebri, i trebuie clarificate problemele aduse n discuie, domeniul de specialitate al MRU trebuie s participe n comunicare i n oferirea de rspunsuri, conductorul superior trebuie s participe ntr-o form sau alta la comunicare (de ex. verbal la o edin, n scris ntr-un buletin informativ, printr-un articol al gazetei de perete), este important s se combine evenimentele comunicrii verbale i materialele scrise.
Exerciii de autoevaluare
1. Ce nseamn abordarea de prestator n MRU? Care sunt sarcinile ndeplinite de ctre domeniul de specia li ta te al MRU n cadrul competenei de prestator de servicii? 2. Cutai pe internet strategia sau politica de resurse umane a trei firme, i analizai coninutul acestora. Ce concluzii putei trage privind viziunea i filozofia conductorilor referitor la resursele umane? 3. Enumerai acele sarcini referitoare la managementul resurselor umane pe care le-ai include n atribuiile de ser viciu ale conductorilor direci, pentru ca la organizaie s se poat realiza rolul de prestator al departa men tului de MRU.
Rezolvarea exerciiilor de autoevaluare

1. Conform abordrii de prestator, sarcina domeniului de specialitate al MRU este s ofere servicii con du c torilor organizaiei, pentru ca acetia s utilizeze resursele umane cu maxim eficien pentru realizarea obiec tivelor strategice. n acest rol domeniul de specialitate al MRU ndeplinete urmtoarele sarcini: ofer informaii pentru activitatea conductorilor (oportuniti de formare i carier, noi instrumente de stimulare, tehnici de motivare etc.), d sfaturi legate de utilizarea sistemelor, metodelor i tehnicilor, de exemplu n desfurarea interviului de se lec ie i de evaluare a performanei, n aplicarea posibilitilor de dezvoltare on-the-job, efectueaz analize pentru fundamentarea activitii conductorilor (eficiena recrutrii, seleciei, efici en a in te grrii, rezultatele i nvmintele evalurii performanei, analiza satisfaciei privind munca etc.), pregtete conductorii pentru utilizarea noilor metode i tehnici. 2. Putei analiza strategia sau politica de resurse umane dup urmtoarele criterii: Care sunt domeniile la care se extinde? Ce viziune au reflectat obiectivele, principiile directoare? (De ex. dac dezvoltarea are un rol important, atunci organizaia consider oamenii resurse strategice, dac n acest domeniu domin orientarea spre eficien i rezultate, este probabil c organizaia consider investiie eforturile depuse pentru dezvoltarea resurselor umane).
n cadrul formrii rezultatul analizelor se poate dezbate la edine n grupuri mici. 3. Atribuiile de serviciu ale conductorilor direci pot include urmtoarele sarcini: ntocmete sau actualizeaz fiele de post, n colaborare cu domeniul de specialitate al MRU. Informeaz domeniul de specialitate al MRU despre necesarul de for de munc. Asigur informaiile necesare pentru pregtirea recrutrii-seleciei. Selecteaz angajaii noi pentru posturile noi sau eliberate. Faciliteaz integrarea noilor angajai. Stimuleaz i motiveaz angajaii utiliznd tehnici i mijloace individuale, innd cont de posibilitile organizaiei. Ia decizii / face propuneri referitor la salarizarea i stimularea angajailor. Stabilete cerinele i obiectivele de performan pentru angajai, evalueaz performana acestora. Sprijin dezvoltarea i cariera angajailor. Ia decizii / face propuneri referitor la concedierea angajailor. Particip la proiectele de dezvoltare a resurselor umane prin oferirea de informaii, formularea de propuneri de dezvoltare.
12
Bibliografie utilizat
Bevlt mintk a sikeres szemlyzeti munkhoz. Frum-Mdia Kiad, Budapest, 20042006.
Karoliny Mrtonn Farkas F. Por J. (szerk.): Emberi erforrs menedzsment kziknyv. KJK-KERSZV Jogi s zleti Kiad Kft., Budapest, 2010. Armstrong, Michael: A Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan-Page, London, 2009. Nemeskri Gyula Pataki Csilla: A HR gyakorlata. Ergofit Kft., Budapest, 2008. Bakacsi Gy. Bokor A. Csszr Cs. Gelei A. Kovcs K. Takcs S.: Stratgiai emberi erforrs menedzsment. KJK-KERSZV Jogi s zleti Kiad Kft., Budapest, 2000.
Bibliografie recomandat
Bujor, Lorena: Analiza swot a resurselor umane. http://www.didactic.ro/materiale/354_analiza-swot-a-resurselor-umane (16.11.2011) Anexa 1 Analiza SWOT (Exemplu de analiza SWOT) http://www.adrvest.ro/attach_files/Anexa_1_Analiza_SWOT_1141387315.pdf (15.11.2011) Heathfield, Susan M: Develop Your Strategies, Goals, and Action Plans Within Your Strategic Framework. http://humanresources.about.com/cs/strategicplanning1/a/strategicplan_5.htm (14.11.2011) Nemeskri Gyula Fruttus Istvn Levente: Az emberi erforrs fejlesztsnek gyakorlata. Ergofit Kft., Buda pest, 2001 Cornescu, V. Marinescu, P. Curteanu, D. Toma, S.: Managementul resurselor umane. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm (2011.11.15) Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Georgeta: Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editia a II-a, Editura Polirom, 2005. Emilian, R. Tigu, G. State, O. Tuclea, C.: Managementul resurselor umane. Provocrile i coninutul managementului resurselor umane. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=studiu (2011.11.05)
Noiuni
Managementul resurselor umane Abordarea actual a managementului angajailor, care consider oamenii resurse organizaionale de importan cheie, i i dezvolt i i utilizeaz n vederea realizrii obiectivelor strategice i operaionale ale organizaiei. (In: Introduction to HRM, Banfield, P; May, R., Oxford University Press, 2008, Glossary, 370. o.) Managementul strategic al resurselor umane Managementul strategic al resurselor umane asigur cadrul strategic pentru ca managementul resurselor umane s serveasc realizarea obiectivelor i rezultatelor pe termen lung ale organizaiei. Aceast abordare este preocupat de chestiuni pe termen lung legate de resursele umane i de macro-aspectele structurii, calitii, culturii, valorilor, dedicaiei, respectiv de concordarea resurselor cu nevoile viitoare. (In: Strategic human resource management Factsheet, Egan, Janet; updated) http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/strategic-human-resource-management.aspx (14.11.2011) Strategia de resurse umane Strategia de resurse umane este parte integrat a strategiei organizaionale care sta bilete obiectivele, principiile i activitile pe termen lung legate de resursele umane, pen tru realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei. Politica de resurse umane Politica de resurse umane stabilete principiile directoare ale managementului resurselor umane pentru do me nii le de importan cheie ale MRU care susine realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei.
Modulul II.
Proiectarea posturilor de munc, analiza i evaluarea posturilor, evaluarea performanei
D.A.R.
Coninut
Analiza postului de munc........................................................................................... 15 Proiectarea posturilor de munc.................................................................................... 25 Evaluarea posturilor................................................................................................... 30 Evaluarea performanei. .............................................................................................. 32
MODULUL II. Proiectarea posturilor de munc, analiza i evaluarea posturilor, evaluarea performanei
15
Analiza postului de munc

Postul de munc reprezint piatra de temelie a oricrei organizaii. Coninutul postului e dat de sarcinile care trebuie realizate, de atribuiile, competenele i responsabilitile aferente. Din punctul de vedere al structurii organizaiei postul de munc reprezint o grup de sarcini dintr-un departament delimitat pe termen lung pe baza anumitor criterii. Principiul de baz al gruprii sarcinilor l constituie, n general, caracteristicile tehnologice, tehnice, metodologice. Din punctul de vedere al angajatului postul reprezint totalitatea sarcinilor pe care o persoan care dispune de anumite cunotine de specialitate i de anumite competene le poate realiza n intervalul de timp i condiiile stabilite.
Scopul i coninutul analizei postului

Posturile au numeroase caracteristici ale cror cunoatere temeinic ne ajut s precizm i s identificm un anumit post. n vederea fundamentrii i funcionrii sistemelor i metodelor de management al resurselor umane (MRU) este necesar s dispunem de informaii sistematizate, detaliate i la zi despre posturi. Acest lucru se poate asigura prin utilizarea tehnicilor de analiz a postului. Analiza postului este o metod de management al resurselor umane care permite culegerea dirijat i sistematizarea informaiilor referitoare la posturile organizaiei n vederea utilizrii lor ulterioare cu scopuri de management. Ea scoate la iveal coninutul postului (scop, sarcini, competene, responsabiliti), sistemul de relaii postului i competenele pe care le presupune. Ofer rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Care sunt sarcinile ce trebuie ndeplinite pe postul respectiv? Cum se leag aceste sarcini ntre ele, respectiv de celelalte sarcini din cadrul organizaiei? Ce competene necesit ocupantul postului pentru realizarea sarcinilor? Ce responsabiliti trebuie s i asume ocupantul postului? Cu ce posturi trebuie s ntrein relaii, cu ce scop i ce fel de relaii? Care este fluxul de informaii n postul respectiv? De ce cunotine, experien i competene are nevoie ocupantul postului pentru a-i putea ndeplini sarcinile
la nivelul ateptat i considerat corespunztor de organizaie?
Analiza postului constituie baza managementului resurselor umane deoarece fundamenteaz utilizarea celorlalte sisteme, metode i tehnici de management al resurselor umane. Poate avea urmtoarele rezultate directe sau indirecte:
reproiectarea postului, dezvoltarea organizaiei, elaborarea fiei postului, stabilirea exigenelor postului i fundamentarea procesului de recrutare-selecie, fundamentarea planului de integrare a noului angajat pe baza exigenelor postului, stabilirea competenelor-cheie pentru evaluarea performanei i dezvoltarea personalului, stabilirea exigenelor postului care fundamenteaz procesul de recrutare-selecie, informaii pentru evaluarea postului i elaborarea, pe baza acestuia a sistemului de remunerare, precum i
proiectarea traseelor de carier.
Analiza postului este o activitate care necesit timp, de aceea trebuie s ne strduim s culegem informaii celor mai relevante i necesare. nainte de alegerea tehnicilor utilizate n analiz i elaborarea instrumentelor, trebuie s stabilim care sunt scopurile principale ale culegerii informaiilor i la ce dorim s utilizm aceste informaii. Pornind de la acest lucru vom stabili criteriile analizei. De exemplu, dac vrem s utilizm informaiile pentru elaborarea sau actualizarea fielor posturilor, trebuie s stabilim mai nti care sunt elementele importante pentru organizaie pe care trebuie s le conin aceste fie. Dac pe baza informaiilor culese dorim s realizm evaluarea postului, trebuie s stabilim mai nti criteriile de evaluare.
Criteriile de analiz a postului

Cele mai importante informaii care trebuie culese pe parcursul analizei postului:
Elementele de identificare a postului: denumire, departament. Obiectivul postului: de ce exist postul n cadrul organizaiei, cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Coninutul postului: activitile i sarcinile grupate, de ex. dup coninutul lor profesional (n general sarcini
profesionale i de conducere/ndrumare, dar n funcie de natura activitii organizaiei pot fi puse n eviden i alte sarcini, de ex. relaii cu clienii), frecvena lor (regulate zilnice, sptmnale, lunare etc., respectiv ocazionale). Responsabiliti: tipul i gradul de responsabilitate care trebuie asumat (pentru funcionarea unor procese, pentru rezultatele departamentului, pentru bunuri materiale, rezultate financiare, activitatea angajailor,
16
Sistemul de relaii: ierarhice, de cooperare, relaii funcionale n cadrul organizaiei, relaii cu exteriorul, respectiv forma de realizare a acestora, de ex. comunicare, cooperare. Condiii deosebite la care este expus ocupantul postului i care decurg din specificul muncii, nu din lipsurile
viaa uman etc.).
organizaiei (de ex. rezult din natura muncii c ntr-un atelier de prelucrare a metalelor temperatura este ridicat, pe un antier de construcii este frig iarna i cald vara, un agent de vnzare trebuie s cltoreasc mult, n schimb iluminatul neadecvat sau temperatura joas n timpul iernii dintr-un birou, un ef cu capaciti organizatorice necorespunztoare constituie deja probleme organizaionale care nu decurg din specificul muncii, de aceea nu inem cont de ele n cadrul analizei postului.) Condiii deosebite care decurg din mediul fizic: temperatur, poluare, zgomot, iluminat, risc de accidente i de mbolnvire; Condiii fizice deosebite care decurg din exercitarea muncii: condiii statice, dinamice; Condiii psihice deosebite a cror surs poate fi un grad sporit de responsabilitate pentru oameni sau bunuri materiale, obligaia de a lua decizii n situaii nesigure sau neobinuite pe baz de informaii incomplete, munca efectuat sub presiunea timpului, repetarea fr nicio variaie a unei sarcini simple, de scurt durat, concentrarea ateniei timp ndelungat, activitatea cu oamenii n situaie de risc de conflict etc. Criterii de performan: cantitative (producie, volumul vnzrilor, bugetul de cheltuieli, termene de respectat etc.), calitative (proporia rebuturilor, numrul de reclamaii, realizarea i meninerea coeziunii de grup). Factori motivaionali: care sunt factorii specifici postului care au efect motivaional, de ex.: provocri, munc diversificat, frecvena relaiilor umane, posibiliti de avansare, posibiliti de dezvoltare personal. Dotarea material a locului de munc: maini, echipamente. Exigenele fa de ocupantul postului: cunotine, experien, competene, cerine speciale.
Tehnici de analiz a postului

Exist numeroase tehnici de analiz a postului i ele abordeaz din diverse puncte de vedere coninutul i particularitile postului. n alegerea tehnicilor trebuie s se in cont de natura postului i de cultura organizaional. De obicei este necesar combinarea mai multor tehnici pentru o prezentare ct mai exact a postului i pentru evitarea, pe ct posibil, a distorsiunilor provenite din subiectivism. S nu uitm c trebuie caracterizat postul fcndu-se abstracie de persoana sau persoanele care l ocup la momentul respectiv. Aceast cerin este adesea greu de respectat, mai ales cnd tehnicile folosite sunt interviurile i observaia. Cele mai utilizate tehnici de analiz a postului:
Analiza documentar: Constituie n toate cazurile primul pas al culegerii informaiilor, indiferent c e
vorba de un post nou sau existent. Cele mai importante documente pe care le putem studia n legtur cu coninutul posturilor: fie existente ale posturilor, descrieri de procese, descrieri tehnice ale mainilor i echipamentelor, fie de evaluare a performanei, evaluarea postului, programe de cursuri de perfecionare/ training etc., precum i diverse sondaje, studii i propuneri de dezvoltare (de ex. studii legate de dezvoltarea organizaiei, de restructurare, de organizarea muncii, chestionare de satisfacie). Analiza condiiilor materiale i tehnice: Analizm dotarea de care dispune postul: maini, echipamente, unelte, mijloace de telecomunicaii, dotare informatic etc. Aceast analiz a fost realizat parial n cadrul analizei documentare, dar este bine s o completm cu o inspecie la faa locului, mai ales n cazul posturilor care necesit utilizarea unor echipamente deosebit de complexe. Interviul: Const n interogarea direct a persoanelor care au legtur ntr-un fel sau altul cu postul. Dat fiind c trebuie s culegem informaii cu caracter asemntor despre toate posturile organizaiei, vom folosi de regul interviul structurat, dar cel care elaboreaz interviul trebuie s pstreze o anumit flexibilitate pentru ca, n situaia n care descoper anumite particulariti ale unui post, s le poat explora i s nu le omit doar pentru c schia coninutului interviului nu face referire la aceast situaie special. Subiectul interviului poate fi orice persoan care are legtur cu postul analizat: ocupantul/ocupanii postului, eful direct, ocupanii posturilor cu care colaboreaz, subalterni, toate persoanele care pe parcursul efecturii muncii intr n contact cu postul analizat, de ex. clieni, furnizori. Cercul persoanelor intervievate i numrul lor trebuie stabilite n funcie de complexitatea i importana postului. Coninutul postului dac este vorba de un post existent este cunoscut mai ales de ocupantul postului, de aceea este ntotdeauna nevoie de o discuie cu acesta. Informaiile trebuie verificate, respectiv completate cu alte metode, alte interviuri, deoarece persoana intervievat le poate denatura coninutul postului, voluntar sau involuntar, deoarece: i interpreteaz greit sarcinile i are o percepie eronat despre propriul rol n cadrul organizaiei, nu cunoate motivul pentru care sunt culese informaiile i l induce n eroare n mod intenionat pe cel care face analiza,
17
exagereaz sau, dimpotriv, diminueaz importana propriei munci n funcie de interesele de moment, omite anumite detalii sau caracteristici pentru c nu i se par importante sau nu-i plac, insist pe evenimente petrecute n trecutul apropiat sau pe aspecte legate de sarcinile de serviciu mai noi,
Exemplu: ntrebri de interviu care se pot adresa unui ocupant al unui post administrativ n vederea analizei postului (dup analiza documentelor):
mai interesante, nu poate rezuma clar principalele caracteristici ale propriei munci.
Care sunt cele mai importante sarcini ale dv. care se repet n mod regulat? Cum apreciai complexitatea acestor sarcini pe o scar de la 1 la 10? Ct la sut din timpul dv. de lucru este alocat sarcinilor de rutin? Ce fel de sarcini cu caracter individual ai efectuat n ultimul an? Unde plasai gradul dv. de autonomie n realizarea sarcinii pe o scar de la 1 la 10? Cum apreciai complexitatea sarcinilor? Care sunt cele 3 sarcini ale dv. pe care le considerai ca fiind cele mai dificile? De ce? Care sunt cunotinele,
deprinderile i aptitudinile de care avei nevoie pentru realizarea sarcinilor? Ce grad de autonomie n munc necesit aceste sarcini? Ce mijloace informatice, software, alte instrumente de birotic utilizai sistematic n timpul muncii? Ce cunotine, deprinderi, calificri speciale presupune utilizarea acestora? De ct timp este nevoie pentru nsuirea utilizrii lor astfel nct s pot fi utilizate cu eficiena ateptat de organizaie? Care sunt regulile ce trebuie respectate n timpul lucrului? Care sunt acele sarcini ale cror realizare necesit respectarea simultan a mai multor regulamente, dispoziii, norme? Care sunt problemele cu care v confruntai cel mai des n timpul lucrului? La ce se refer acestea? Le rezolvai singur, primii ajutor pentru soluionarea lor sau le transmitei superiorului dv.? Dac le rezolvai singur, cum procedai? (de ex. Prezentai ultima dv. rezolvare de probleme.) Pentru ce trebuie s v asumai rspunderea pe postul dv.? (Trebuie luate pe rnd responsabilitile, de ex. Pentru ce sum de bani? Pentru instrumente n ce valoare? De asemenea fiecare tip de rspundere n parte: Ct de mare este riscul de a grei? Ct de mare poate fi efectul unei greeli, la ce se refer, ce sectoare i pe cine influeneaz?) Care sunt atribuiile dv.? (Trebuie analizate pe rnd atribuiile, la ce se refer ele, de ex. n legtur cu ce poate face propuneri, n ce situaii reprezint firma). De ce informaii avei nevoie pentru efectuarea muncii? La ce se refer ele? Cum ajung acestea la dv.? Pot fi obinute cu uurin sau necesit o munc de cercetare-documentare ndelungat? Cu cine trebuie s comunicai n cadrul organizaiei, respectiv n afara ei? Cu ce scop, cu ce rezultate? Cu ce frecven? Sub ce form? n ce limb? Care este partea cea mai dificil a comunicrii? Cu cine trebuie s cooperai i ct de frecvent n vederea rezolvrii sarcinilor? n rezolvarea cror tipuri de sarcini? Care sunt cele mai mari dificulti ale cooperrii? Ce factori de sarcin fizic i psihic caracterizeaz munca dv.? De unde provin aceste sarcini? n ce proporie a timpului de lucru apar ele n medie pe lun sau pe an? Cum caracterizai condiiile de lucru (temperatur, iluminat, program de lucru etc.)? Ce cunotine, deprinderi, aptitudini, comportamente, trsturi de personalitate sunt necesare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru? Pe baza cror criterii v evalueaz eful performana? De ct timp de integrare ai avut nevoie pentru a ajunge s rezolvai sarcinile la nivelul de performan ateptat?
Interviul cu superiorul direct analizeaz postul din alt punct de vedere, de aceea ofer informaii complementare, respectiv asigur posibilitate de control. Superiorul direct tie ce este necesar n posturile subordonate pentru ca echipa sau departamentul pe care l conduce s-i poat realiza obiectivele. El trebuie s decid ce ateptri are fa de ocupanii posturilor subordonate. Interviul nu este lipsit nici de aceast dat de elemente subiective deoarece eful poate fi influenat de prerea personal pe care i-a format-o despre ocupantul postului i pe care o extrapoleaz i asupra coninutului su. Sau exagereaz importana posturilor subordonate pentru a evidenia importana propriului post sau a propriei persoane. Informaiile contradictorii provenite din cele dou interviuri trebuie examinate n continuare. Exemplu: ntrebri de interviu adresate unui manager n vederea analizrii posturilor administrative: Trebuie adresate mai nti ntrebrile puse i angajatului n vederea verificrii corectitudinii informaiilor, respectiv pentru a cunoate i prerea managerului. Alte ntrebri:
Cum se integreaz postul n ansamblul posturilor conduse? Care sunt standardele de performan ale postului? n ce condiii pot fi ele ndeplinite? n ce msur depinde performana ocupantului postului de performanele ocupanilor altor posturi? De ct autonomie n munc dispune ocupantul postului? Care sunt principalele ateptri ale managerului fa de ocupantul postului?
18
Informaiile astfel obinute pot fi completate, la nevoie, cu informaii provenite de la persoane aflate ntr-o relaie de munc strns cu persoana intervievat, iar n cazul unui post de conducere de la subalterni. Aceste informaii se vor referi n primul rnd la relaii de colaborare, la relaii ierarhice, la comunicare i vor putea clarifica anumite aspecte ale muncii. n cazul posturilor de relaii cu clienii poate fi util culegerea de informaii de la clieni, de ex. dac un client prezint o experien negativ se pot trage concluzii n legtur cu lipsa unor operaii de munc, nevoia de colaborarea ntre serviciul relaii clieni i back office sau cerinele de competenele. Exemple de ntrebri de interviu cu ocupanii posturilor cu care colaboreaz ocupantul postului analizat:
Exemple de ntrebri adresate clienilor:
n realizarea cror sarcini colaborai? Care este scopul colaborrii? Ct de frecvent este colaborarea? Cum se realizeaz colaborarea? Ce competene-cheie trebuie s aib ocupantul celuilalt post pentru a avea o colaborare eficient? Ce probleme au aprut n ultimul an pe parcursul colaborrii? Cu ce fel de probleme v-ai adresat serviciului de relaii cu clienii n ultimul an? Ce ateptri avei fa de serviciul de relaii cu clienii? Ce nseamn, dup dv. buna servire a clienilor? Ce cunotine, deprinderi trebuie s aib angajatul serviciului de relaii cu clienii? Ce probleme ai observat n ultimul an? Ce ai schimba n activitatea serviciului de relaii cu clienii?
Atitudinea fa de interviu a persoanelor intervievate pentru analiza postului influeneaz considerabil autenticitatea i credibilitatea informaiilor culese. De aceea este foarte important ca persoanele cuprinse n analiz s cunoasc exact scopul i coninutul analizei posturilor, precum i modul de folosire a rezultatelor ei n organizaie. Avantajul interviului l constituie relativa sa flexibilitate care permite culegerea de informaii detaliate, temeinice i clare despre posturi deoarece, dac exist neclariti, se pot pune ntrebri suplimentare, dac informaiile nu sunt destul de exacte se pot cere lmuriri, de asemenea pot fi clarificate confuziile aprute. Dezavantajul este c necesit mult timp att din partea realizatorilor interviurilor, ct i din partea persoanelor intervievate. Operatorii de interviuri trebuie pregtii pentru utilizarea tehnicilor de comunicare necesare, eventual pentru explicarea anumitor noiuni i pentru prezentarea unitar a rezultatelor, ceea ce uureaz n mare msur prelucrarea i utilizarea ulterioar a informaiilor. Chestionarul: Dac n cadrul organizaiei exist un numr relativ mare de posturi cu coninut asemntor, este util s elaborm un chestionar de analiz cu ajutorul cruia vom putea culege ntr-un timp scurt o cantitate mare de informaii sub form sistematizat. Structura chestionarului este identic cu cea a interviului de analiz, dar ntrebrile trebuie formulate exact i clar, iar acolo unde este posibil trebuie date i variantele de rspuns. Informaiile obinute vor fi mai puin detaliate dect n cazul interviului. Alegerea ntre interviu i chestionar depinde de mai muli factori, de exemplu:
Elaborarea chestionarului este o activitate ce necesit timp deoarece, n acest caz, trebuie acordat o mai mare atenie formulrilor dect n cazul interviului i este nevoie de testare, ceea ce poate conduce la reformularea, eliminarea sau completarea anumitor ntrebri. Mai mult, chestionarul trebuie produs n formatul corespunztor i n cantitatea necesar. Trebuie avut n vedere i faptul c nu toi respondenii vor putea rspunde scurt i clar la ntrebrile deschise, de aceea, dac chestionarul nu se completeaz de ctre operatorii de interviuri, o parte din rspunsurile la aceste ntrebri vor fi inutilizabile, respectiv prelucrarea rspunsurilor utilizabile va necesita mult timp. Este bine s se utilizeze, n msura posibilitilor, ct mai multe ntrebri nchise sau cu variante de rspuns. Exemplu de chestionar de analiz a postului elaborat pentru posturi de munc intelectual (fragment): Identificarea postului: denumire, departament, relaii ierarhice, ef direct, ef serviciu, posturi subordonate De ce exist postul n organizaie? 1. Sarcinile postului: 1.1. Sarcinile postului i frecvena lor: Enumerai cele mai importante sarcini ale postului (conform fiei postului) i indicai frecvena lor. n cazul fiecrei sarcini indicai frecvena prin marcarea cu x a coloanei corespunztoare dup cum urmeaz:1- anual, 2 la 6 luni, 3 la 3 luni, 4 lunar, 5 sptmnal, 6 zilnic
numrul i natura posturilor supuse analizei, scopul concret al analizei, timpul i bugetul alocate analizei.
19
Sarcini Sarcini profesionale 1.2. Complexitatea sarcinilor postului
Caracterizai complexitatea sarcinilor de lucru pe o scar de la 1 la 10, unde 1 nseamn simplu (de ex. o sarcin care const dintr-o operaie de rutin), iar 10 nseamn foarte complicat (de ex. necesit informaii din mai multe surse pentru elaborarea mai multor soluii alternative, soluii creativ, coordonarea mai multor procese sau posturi diferite, viziune asupra activitilor mai multor departamente). Marcai cu x coloana corespunztoare. Sarcini Sarcini profesionale 2. Cunotine de specialitate 2.1. Studii Indicai calificarea necesar dup prerea dv. pentru acest post (nu calificarea pe care o are deintorul postului) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.2. Ce cunotine speciale, autorizaii, permise sunt necesare pentru acest post? (de ex. permis de conducere, expert contabil) 2.3. Care sunt specializrile necesare pentru realizarea sarcinilor: Specializarea principal: Specializarea secundar: 2.4. Nivelul de cunotine informatice necesar (Cunotinele informatice ca i cunotine de specialitate trebuie menionate la specializare.)
studii medii bacalaureat cursuri de calificare - nivel mediu cursuri de calificare - nivel avansat studii superioare de 3 ani studii superioare de min. 4 ani
2.5. Ce limbi strine trebuie cunoscute i la ce nivel?
citire de informaii procesare de text procesare de text, calcul tabelar gestiunea bazelor de date utilizarea de sisteme informatice i de software
(Trebuie indicate cunotinele de limb necesare din punctul de vedere al realizrii sarcinilor de lucru, nu cele pe care le posed ocupantul postului.)
Nu este nevoie Limba strin 1:

Cunotine nelegerea textului Scris Citit Vorbit Nivel de baz
mediu
avansat
2.5. Nevoia de cunotine manageriale: (Trebuie indicate cunotinele necesare ndeplinirii sarcinilor de lucru, nu cunotinele pe care le are ocupantul postului.)
nu este nevoie cunotinele necesare pot fi dobndite prin training managerial cunotinele necesare pot fi dobndite prin curs de formare n management
20
cunotinele necesare pot fi dobndite prin curs de perfecionare n management 3. Experien: 3.1. Perioada de practic profesional:
3.2. Dac este nevoie de experien, care sunt posturile care permit dobndirea de experien? 3.3. Nevoia de experien managerial:
nu e necesar mai puin de 1 an ntre 1-3 ani ntre 3-5 ani mai mult de 5 ani nu este nevoie cel puin 1 an cel puin 3 ani cel puin 5 ani
3.4. Dac este nevoie de experien managerial, pe ce posturi poate fi dobndit? Alte categorii ale analizei: 4. Rezolvarea de probleme: de ex. ct de frecvent este nevoie de rezolvare de probleme, natura problemelor, modul de rezolvare a problemei. Natura problemelor care trebuie rezolvate: Dintre urmtoarele tipuri de rezolvare de probleme indicai-le pe cele caracteristice postului dv.:
5. Nevoia de comunicare n realizarea sarcinilor: de ex. nevoia de informaii, dificultatea obinerii informaiilor, canalele de comunicare, legtura participanilor la comunicare cu postul (propriul departament, acelai nivel ierarhic sau nivel superior/inferior, n cadrul sau n afara organizaiei etc.) 6. Nevoia de cooperare n vederea realizrii sarcinilor: persoanele care coopereaz, natura sarcinilor care necesit cooperare, frecvena cooperrii etc. Observarea direct a muncii: Poate fi folosit n primul rnd la muncile manuale de rutin. Pe parcursul unei zile de lucru notm activitile ocupantului postului i timpul necesar realizrii lor, respectiv alte elemente caracteristice, condiii, comportamente. i aceast metod necesit timp. Dac postul conine multe sarcini individuale care nu se repet i care necesit timp de gndire, atunci observarea trebuie completat cu interviu. Un lucrtor bine pregtit i experimentat poate influena intenionat prerea observatorului despre sarcinile de lucru conform propriilor interese, de exemplu le poate prezenta ca fiind mai grele sau mai ndelungate. Aceast tehnic este o important surs de informaii i pentru programele de organizare a muncii i de ergonomie.
trebuie rezolvate doar probleme de rutin mai mult de 75% din probleme au caracter de rutin jumtate din problemele care apar au caracter de rutin, cealalt jumtate necesit soluii individuale, creative cel puin 75% din probleme necesit soluii individuale, creative
Model de fi de observaie: Activitatea observat 1. Pune n funciune calculatorul 2. Citete corespondena Momentul Momentul Principalele caracteristici Competente observate Observaii nceperii terminrii ale activitii 07:00 07:01 activitate de rutin cunotine operare PC 07:01 07:12 activitate de rutin abiliti de analiz, stabilire de prioriti
Jurnalul de lucru: Ocupantul postului noteaz zilnic, timp de cel puin o lun, activitile desfurate, durata lor,
eventual ordinea i mprejurrile lor. Aceast tehnic este aplicabil la posturile din activitile funcionale sau la posturile de conducere. Dar informaiile trebuie completate n toate cazurile cu alte tehnici de analiz, deoarece exist riscul ca ocupantul postului s fie subiectiv, s uite unele sarcini sau s distorsioneze intenionat coninutul muncii. Jurnalul de lucru poate avea form de text sau de tabel. Acesta din urm este mai sistematic i mai uor de utilizat.
Exemplu de jurnal de lucru:
21
Activitate 1. 2. 2011.11.29 Pregtirea uneltelor
Momentul nceperii 07:05
Momentul terminrii 07:12
Coninutul activitii Am scos din dulap capetele de portburghiu, tiurile, le-am aezat pe mas
Rezultate, urmri Uneltele sunt pregtite
Tehnica incidentelor critice: Scoate la iveal evenimentele, activitile i rezultatele legate de post care se
abat de la normal, de la obinuit, adic permite culegerea unor informaii detaliate despre elementele pozitive sau negative ale activitii. De exemplu, n ce condiii a fost nalt performana, ce competene a utilizat lucrtorul n aceast situaie. Aceast tehnic este util pentru definirea competenelor-cheie, respectiv pentru identificarea elementelor critice ale postului, unde poate fi nevoie de un scenariu detaliat, de soluii de evitare a riscurilor.
Probabilitatea obinerii unor informaii reale i autentice despre posturi crete dac persoanele care efectueaz analiza le comunic exact furnizorilor de informaii scopul analizei postului, consecinele sale probabile i influena acestora asupra activitii lor. Cei care realizeaz analiza trebuie s fie ateni, de asemenea, s nu perturbe activitatea obinuit a angajailor. Analiza poate fi efectuat de un specialist din exterior sau de specialitii pregtii pentru asta din cadrul departamentului MRU. Dac analiza postului are loc n cadrul unui proiect mai amplu de dezvoltare a organizaiei de obicei sunt pregtii n acest sens persoane cu diverse specializri sau din diferite departamente ale organizaiei care devin, fiecare n domeniul, respectiv n departamentul lui, operatori de interviuri sau responsabili de analiza postului.
Elaborarea fiei postului

Fia postului este un instrument de conducere care i informeaz pe angajai despre sarcinile pe care le au, despre rolul lor n cadrul organizaiei i locul pe care l ocup n diviziunea muncii, iar managerului i permite ndeplinirea diverselor sarcini de management al resurselor umane (selecia, sprijinirea integrrii, evaluarea performanei etc.). De aceea responsabilitatea elaborrii i actualizrii fiei postului i revine managerului direct. Dar n realitate fia postului este elaborat de obicei de departamentul MRU n colaborare cu managerul. Fia postului stabilete clar, sistematic i n scris sarcinile, caracteristicile i exigenele postului de munc. Elaborarea fiei postului este n egal msur i o obligaie juridic, deoarece fia postului constituie anexa contractului de munc. n elaborarea fielor posturilor trebuie s se aib n vedere c ele vor trebui s corespund ca i coninut scopurilor de utilizare ulterioare. Cele mai importante criterii:
Fia postului se refer la post i nu la persoana care l ocup. Prin urmare, n cadrul organizaiei trebuie s existe o baz de date care s cuprind fiele posturilor formulate n mod independent de persoanele care dein posturile respective (de ex. ef de birou, strungar, manipulator, ofer, administrator de sistem, inginer de dezvoltare, contabil etc.). De ex. aceste fie ale posturilor pot constitui anexa Regulamentului de organizare i funcionare al organizaiei. Fia postului conine, de regul, cinci capitole: I. Informaii generale
viziunea sistemic, conform creia sarcinile postului trebuie definite n relaie cu activitile organizaiei, formulare pe nelesul tuturor i neechivoc, scurtime, concizie, adic un coninut care nu prezint nici mai mult, nici mai puin dect este necesar, structur i form unitar n cadrul organizaiei n vederea gestionrii, utilizrii i actualizrii mai simple.
Denumirea postului: Denumirea, ca identificator, are o funcie dubl. Pe de o parte face referire la sarcinile
postului, pe de alt parte delimiteaz posturile ntre ele. Fiecare post trebuie s aib o denumire separat pentru a se asigura i n acest fel delimitarea. O cerin de baz este ca denumirea s fie clar pentru a facilita identificarea postului. Numrul de cod: Departamentul MRU poate da un numr de cod posturilor n vederea evidenei i gestiunii informatizate. Pe lng acest numr este bine s se precizeze i codul COR (Clasificarea Ocupaiilor din Romnia) deoarece aceasta faciliteaz realizarea rapoartelor statistice. Valabilitate: Trebuie precizat dac se cunoate dinainte perioada de existen a postului. Scopul i funcia postului: Trebuie rezumat n dou-trei fraze de ce a fost nfiinat postul, respectiv de ce exist el n cadrul organizaiei. n acest scop se ine cont de rezultatele celor mai importante sarcini care trebuie realizate n post. Integrarea postului n structura organizatoric se refer la: denumirea departamentului unde se gsete postul, denumirea postului managerului direct care se afl n ierarhia organizaional deasupra postului dat, precum i posturile subordonate, dac este vorba de un post de conducere. n cadrul posturilor de conducere
22
Managerul direct, adic postul de conducere cu drept de dispoziie, de control, de a solicita raporturi, care
II. Coninutul postului
poate fi util s delimitm dou categorii:
repartizeaz sarcinile, organizeaz munca, verific ndeplinirea sarcinilor i rspunde de realizarea la zi a sarcinilor din fia postului, postul de conducere cu drept de angajator.
Sarcinile postului: Se enumer maxim 10-12 sarcini fr a le descompune n operaii. Dac postul include ca
activitate meninerea relaiilor cu exteriorul, aceasta trebuie menionat aici ca sarcin. Este util s clasificm sarcinile de lucru pe baza unui anumit principiu, de exemplu: Clasificarea dup frecven: Fia postului conine n primul rnd activitile i elementele care apar sistematic i care se repet, dar trebuie menionate i activitile sporadice, ocazionale, dac acestea sunt cunoscute dinainte. Clasificarea dup coninut: Sarcinile pot fi clasificate dup coninut i competene, de ex.: Sarcini profesionale: proiectare, organizare, elaborare, formare, analiz, evaluare, relaii cu clienii etc. Sarcini de conducere, ndrumare, coordonare: planificare, organizare, coordonare, evaluare, motivare, stimulare etc. Sarcini administrative: nregistrare, arhivare, solicitare de date, furnizare de date, eviden, totalizare etc. Atribuii: Exprim tipul de influen pe care l au managerii, respectiv angajaii asupra diverselor procese ale organizaiei. Atribuiile pot fi: de autorizare, de reprezentare, de iniiere, de propunere, de referin, de luare de poziie, de control, drept de semntur, de decizie, de angajator etc. Responsabiliti: Sfera responsabilitilor se refer la: imaginea organizaiei, mijloacele de munc, subalterni direci, persoane din afara organizaiei (de ex. clieni), funcionarea organizaiei sau a departamentului, mediul exterior organizaiei care este influenat de procesul muncii, sigurana i viaa uman, mijloace financiare, funcionarea sau sigurana proceselor, securitatea informaiilor etc. Trebuie menionate doar acele responsabiliti eseniale care nu rezult clar din definirea sarcinilor i pentru care ocupantul postului poate fi sancionat. Relaii cu alte persoane: Trebuie s se fac referire la elementele de comunicare i de cooperare specifice postului, de ex. cu cine trebuie s coopereze ocupantul postului i cu ce scop (dac nu rezult din enumerarea sarcinilor), cu cine comunic prin ce tip de canal etc. Standarde de performan: Standardele de performan se refer la rezultatele pe care le ateapt organizaia, respectiv managerul de la ocupantul postului. Aici trebuie precizate doar criteriile de evaluare, de msurare a performanei (volumul produciei, venitul brut, cheltuielile departamentului, scderea numrului de reclamaii, calitatea comunicrii etc.) i nu nivelul exact ateptat, deoarece acesta poate varia de la o perioad la alta. Conform noului Cod al muncii (art. 17, al. 2.d1.) stabilirea criteriilor de performan este obligatorie i ele trebuie s apar att n fia postului, ct i n contractul de munc.
III. Condiiile de desfurare a muncii n cadrul postului
Mijloacele de munc utilizate: toate mijloacele de munc care sunt importante n procesul muncii datorit rspunderii ce decurge din caracterul, importana, valoarea, modul lor de utilizarea.. Condiii deosebite de munc: acele condiii, circumstane care impun un efort fizic sau psihic semnificativ n timpul procesului de munc (de ex. schimb de noapte, munc frecvent de teren, cltorii). Timp de lucru: Pentru norm ntreag trebuie menionat programul de 8 ore/zi, iar pentru fraciune de
norm valoarea procentual corespunztoare sau or/zi, precum i dac este vorba de program fix sau flexibil, n acest din urm caz care este programul fix obligatoriu.
IV. Cerinele postului Deprinderile, aptitudinile, abilitile, comportamentele, trsturile de personalitate necesare realizrii sarcinilor de lucru se numesc competene.
Cunotine: cantitatea de informaii care in de respectiva specializare, de care este nevoie pentru ndeplinirea
sarcinilor de lucru. Pot fi dobndite prin calificare profesional n cadru colar, prin curs de perfecionare i prin autoinstruire (de ex. studii, calificare profesional, competene lingvistice, cunotine operare PC etc.) Aptitudini: condiiile fiziologice i psihologice de care trebuie s dispun ocupantul postului pentru a putea realiza o activitate intelectual sau fizic. Deprinderi: se refer la cunotinele i aptitudinile puse n practic n timpul procesului muncii. Comportamentele i trsturile de personalitate constituie cerine n cazul n care procesul muncii este influenat considerabil de personalitatea lucrtorului, de comportamentul manifestat de acesta n timpul lucrului. Autorizaii speciale: i dau ocupantului postului dreptul de a efectua o sarcin de munc sau o activitate, de ex. contabil autorizat, permis de conducere, diplom de formator.
23
Fia postului conine, n general, exigenele minime (nivelul de prag) fa de ocupantul postului, care trebuie avute n vedere la angajare i fr care munca pe postul respectiv nu poate fi prestat, respectiv n cazurile exceptate se determin perioada acceptat pentru dobndirea a nivelului cerut. Pentru competenele-cheie poate fi precizat i nivelul de competen dezirabil, ceea ce nseamn c la angajare este suficient ndeplinirea exigenelor minimale, dar competena trebuie dezvoltat n continuare (n anumite cazuri ntr-un interval de timp determinat). Dac n cadrul organizaiei funcioneaz un sistem de management al resurselor umane bazat pe competene, departamentul de resurse umane elaboreaz de obicei un catalog de competene care conine cele mai importante competene din cadrul organizaiei, definiiile i 5-7 nivele stabilite i definite ale acestora. Pentru stabilirea exigenelor de competen pentru un anumit post trebuie s se aleag din catalogul de competenele cele necesare n funcie de natura postului, respectiv nivelul de prag i nivelul dezirabil. V. Informaii finale
Elaborarea fiei postului
cine a elaborat i editat fia postului, data intrrii n vigoare, termenul de valabilitate.
Chiar dac elaborarea fielor posturilor intr n sarcina managerului direct, acestea sunt elaborate de obicei de departamentul MRU n colaborare cu managerul direct. La baza elaborrii ei stau informaiile culese pe parcursul analizei postului. n afar de acestea trebuie s se in cont de normele i documentele care reglementeaz funcionarea organizaiei (de ex. Regulamentul de organizare i funcionare). Dac n cadrul organizaiei funcioneaz un sistem complex de managementul resurse umane, susinut de un software expert, este necesar ca fiele posturilor s fie elaborate cu o viziune i un coninut unitar pentru toate posturile organizaiei. n acest caz trebuie elaborat un sistem unitar de fie ale posturilor. Acest lucru este realizat de departamentul MRU cu specialitii proprii sau fcnd apel la specialiti din exterior. Actualizarea fiei postului Posturile de munc se schimb n funcie de modificrile ce intervin n afara sau n cadrul organizaiei, anumite posturi dispar i apar altele noi, unele posturi i schimb coninutul, de aceea nici fiele posturilor nu pot fi tratate static, ci necesit ntreinere permanent. Posibiliti de a scoate la iveal decalajele dintre fiele posturilor i realitate sunt urmtoarele:
Interviul de evaluare a performanei pe parcursul cruia managerul direct i ocupantul postului parcurg mpreun fia postului, stabilesc i evalueaz neconcordanele. n cazul unei aciuni mai ample de dezvoltare a organizaiei trebuie revizuite att analizele posturilor, ct i
fiele posturilor, respectiv trebuie analizate noile posturi i trebuie elaborate noi fie ale posturilor. Aceast activitate trebuie s fie coordonat de departamentul de resurse umane. Dac n cadrul organizaiei nu au loc schimbri semnificative, analizele posturilor i fiele posturilor trebuie revizuite i actualizate o dat pe an sau la doi ani (stabilirea perioadei este decizia managerului care va ine cont de dinamica organizaiei sau a departamentului).
n cazul posturilor noi fiele posturilor sunt ntocmite de departamentul MRU n colaborare cu managerul direct innd cont de normele i dispoziiile referitoare la noul post. ntreinerea fiei postului este interesul comun al managerului i al angajailor, dar constituie responsabilitatea managerului. Dat fiind c fia postului este un instrument important de coordonare a diferitelor posturi, iar managerul le poate cere angajailor doar ndeplinirea acelor sarcini pe care acetia le cunosc clar, lipsa fiei postului poate perturba serios procesul muncii. n caz de control, lipsa fielor postului atrage dup sine acordarea de amenzi deoarece fia postului constituie un document deosebit de important i din punctul de vedere al legislaiei muncii. Model de fia postului Fia postului unui manager resurse umane din cadrul unei firme de construcii cu 55 de angajai Departament: firm ef direct: Director general Posturi subordonate: Inspector MRU, referent protecia muncii i medicina muncii Locul desfurrii activitii: Sediul firmei Sfera de competen: coordonarea activitilor referitoare la managementul resurselor umane din ansamblul firmei Obiectivul postului:
24
S asigure firmei resursele umane necesare att calitativ, ct i cantitativ n vederea realizrii obiectivelor strategice, respectiv s sprijine managerii n dezvoltarea acestor resurse i n managementul eficient ale acestora. Sarcini: Sarcini profesionale:
Coordoneaz elaborarea sistemelor MRU. Evalueaz anual funcionarea sistemelor MRU. Realizeaz, la nevoie, dezvoltarea i actualizarea sistemului. Elaboreaz i actualizeaz fiele posturilor. Sprijin managerii n stabilirea cerinelor posturilor. Organizeaz, respectiv particip la procesul de recrutare i selecie, sprijin managerul n luarea deciziei de selecie. Coordoneaz realizarea planului de dezvoltare a personalului, sprijin managerii n implementarea planurilor de dezvoltare individual. Elaboreaz materialele de prezentare a firmei, prezint firma noilor angajai i consiliaz managerii n sprijinirea integrrii noilor angajai. ntocmete caietul de sarcini al programului de formare/al proiectului de consultan, ia parte la selecia formatorilor/consultanilor externi. Colaboreaz cu formatorii externi la elaborarea programului de formare, respectiv la organizarea cursurilor de formare. Pregtete managerii pentru utilizarea sistemului MRU i a tehnicilor MRU i i sprijin n aplicarea acestora. Coordoneaz elaborarea documentaiei necesare ncheierii contractelor de munc. Particip la aciunile de dezvoltare a organizaiei. Coordoneaz ntocmirea rapoartelor i statisticilor referitoare la contractele de munc. Pregtete realizarea evalurii formale a performanei, dup evaluare adun documentele referitoare la
aceasta, totalizeaz rezultatele i efectueaz analizele necesare pe baza crora face propuneri ctre conducerea superioar n legtur cu dezvoltarea activitilor, cu implementarea unor aciuni de dezvoltarea MRU. Furnizeaz angajailor informaii despre sistemul MRU, despre posibilitile de perfecionare i de carier. Pstreaz legtura cu Inspectoratul Teritorial de Munc.
Sarcini de conducere:
Repartizeaz sarcinile de lucru. Coordoneaz i controleaz munca angajailor, ofer feedback despre calitatea muncii. Verific rapoartele i statisticile cu destinaie extern. Evalueaz performana angajailor, elaboreaz planul de dezvoltare individual pentru fiecare subordonat,
le sprijin dezvoltarea.
Responsabiliti:
Atribuii:
Calitatea sistemului MRU. Asigurarea pentru manageri de metode, tehnici i instrumente moderne MRU. Calitatea rapoartelor i statisticilor referitoare la raporturile de munc, respectarea termenelor. Conformitatea activitilor MRU cu legislaia n vigoare i cu regulamentele interne. mbuntirea imaginii activitii MRU n cadrul organizaiei. Face propuneri n legtur cu metode i instrumente MRU, cu firme de formare profesional i firme de consultan. D dispoziii subordonailor i le verific munca. i exprim prerea despre toate proiectele i schimbrile din domeniul resurselor umane. Reprezint firma n faa Inspectoratului Teritorial de Munc. Face propuneri referitoare la salariile, dezvoltarea carierei sau formarea profesional a angajailor. Director general: referitor la strategia MRU i la sistemul de management Manageri: furnizare i solicitare de informaii, sprijin n aplicarea sistemului MRU Domeniul juridic: probleme legate de dreptul muncii Domeniu financiar: informaii legate de salarii i contribuii Angajai: furnizare de informaii n legtur cu raporturile de munc Cu organizaii de formare i de consultan
Relaii:
Relaii n cadrul organizaiei:
Relaii cu exteriorul:
25
Criterii de evaluare a performanei:
Cu Inspectoratul Teritorial de Munc Cu firme de recrutare Cu presa n legtur cu anunurile referitoare la locuri de munc vacante calitatea sprijinului acordat managerilor respectarea bugetului activitii MRU respectarea termenelor de raportare dezvoltarea sistemului MRU i armonizarea lui cu strategia de dezvoltare a resurselor umane implicarea managerilor n dezvoltarea sistemului MRU calitatea activitii de consiliere a departamentului MRU satisfacia superiorilor fa de serviciile departamentului MRU competene-cheie relevante, de ex. abiliti de consiliere, de comunicare, organizatorice Studii superioare de specialitate experien de cel puin 3 ani n domeniul MRU experien de conducere de cel puin 1 an (dezirabil) metode i tehnici MRU cunoaterea pieei serviciilor MRU cunotine PC la nivel de utilizator cunotine de managementul schimbrii (dezirabil) abiliti de comunicare abiliti de consiliere abilitate de cooperare abilitate organizatoric rezolvarea conflictelor empatia flexibilitate n gndire abiliti de influenare deschidere spre nou rezisten la stres
Studii
Experien
Cunotine
Deprinderi, trsturi de personalitate
Proiectarea posturilor de munc

Procesul de formare sau de reorganizare a postului de munc se numete proiectarea postului. Procesul de reorganizare apare n literatura de specialitate i sub denumirea de reproiectare. Proiectarea postului este necesar n patru situaii:
Datorit schimbrilor permanente din mediul exterior, n majoritatea cazurilor posturile nu pot fi considerate stabile pe termen lung, de aceea ele trebuie revizuite i reproiectate periodic ca s corespund ca i coninut nevoilor reale ale organizaiei. La reproiectarea postului proiectantul dispune de mult mai multe informaii de pornire dect la proiectare deoarece exist deja analiza postului i fia postului.
dac ia fiin o nou organizaie sau un nou departament, dac apar sarcini noi, dac dispar sarcini existente, dac au loc aciuni de dezvoltare sau de managementul schimbrii n cadrul organizaiei.
Modelul caracteristicilor postului

Complexitatea unui post de munc depinde de numrul i diversitatea sarcinilor care trebuie ndeplinite, de diversitatea i sfera de competen a deciziilor, precum i de gradul de imprevizibilitate a rezultatelor. Structura intern a oricrui post conine trei elemente: sarcinilor i stabilirea resurselor necesare,
planificarea: decizii n legtur cu sarcinile care trebuie ndeplinite n viitor, programarea n timp a realizrii
26
ntr-un post complet integrat toate cele trei elemente sunt prezente pentru toate sarcinile de lucru, astfel nct angajatul, dup ce primete (individual sau colectiv) obiectivele de output i resursele utilizabile, decide modul i ritmul realizrii lor, repartizeaz resursele, ndeplinete sarcinile i verific cantitatea i calitatea outputului, aducnd corecturile necesare. Rspunderea depinde de competenele de planificare, implementare i control. Un post complet integrat care n realitate se poate realiza destul de rar deoarece planificarea i controlul sunt n general i n mare msur sarcinile managerului, reprezint cazul ideal din punct de vedere motivaional. Dar reproiectarea posturilor permite cuprinderea anumitor activiti de planificare i control n posturile n care se realizeaz sarcina. Cel mai complex model al caracteristicilor postului care leag caracteristicile eseniale ale coninutului postului de impactul psihologic al acestora asupra motivaiei pentru munc, a fost realizat de Hackman i Oldham (Figura 1.) Stri psihologice critice care apar pe parcursul efecturii muncii: 1. Semnificaia perceput a muncii prestate: angajatul trebuie s simt c munca pe care o presteaz este important, valoroas pentru organizaie i pentru societate, de aceea merit s fie fcut bine. 2. Responsabilitatea perceput: ocupantul postului trebuie s se simt responsabil pentru ndeplinirea sarcinilor i pentru rezultatele muncii sale. 3. Cunoaterea rezultatelor: angajatul trebuie s primeasc regulat feedback n legtur cu rezultatele pe care le-a obinut i despre modul n care performana sa a influenat rezultatele organizaiei.
implementarea planului (a sarcinilor), controlul, care se refer la urmrirea desfurrii activitilor i a performanei.
Figura 1.: Modelul Hackman Oldham
Sursa: R. M. Steers, L.W. Porter (edit.): Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill International Editions, Singapore, 1991, p. 245. Caracteristicile postului pot fi mprite n trei grupe: 1. Caracteristici care contribuie la perceperea semnificaiei muncii: Diversitatea aptitudinilor: ocupantul postului realizeaz mai multe sarcini care i permit s aplice diverse cunotine, aptitudini i deprinderi pe parcursul efecturii muncii. Identitatea sarcinii de lucru: ocupantul postului realizeaz o sarcin sau o operaie care poate fi considerat complet, identificabil i are rezultate vizibile. Importana sarcinii de lucru: se refer la impactul pe care l are munca prestat asupra celorlali membrii ai organizaiei, asupra mediului i asupra rezultatelor organizaiei, aa cum l percepe lucrtorul.
2. Responsabilitatea personal perceput pentru rezultatele muncii este influenat de autonomie, care exprim gradul de libertate i independen n organizarea muncii, alegerea metodelor de munc i luarea deciziilor. Dac gradul de autonomie este ridicat, atunci ocupantul postului i percepe performana ca fiind rezultatul propriului efort, a propriilor decizii i iniiative, ceea ce i trezete simul responsabilitii. 3. Cunoaterea rezultatelor muncii depinde de feedback. Informaiile persoanei despre propria performan pot proveni din munca propriu-zis, de la manager, de la ali angajai sau de la clieni. Feedback-ul cel mai puternic provine din munca propriu-zis, deoarece informaiile ajung direct la ocupantul postului, de aceea nu sunt distorsionate de evaluarea sau interpretarea altor persoane.
27
Anumite caracteristici personale ale ocupantului postului influeneaz potenialul motivaional perceput al postului:
Intensitatea nevoii de dezvoltare influeneaz n dou moduri reacia individului fa de provocrile muncii:
pentru un nivel ridicat al nevoii de dezvoltare este mai probabil atingerea strilor psihologice critice sub influena caracteristicilor muncii, respectiv crete probabilitatea ca strile psihologice s genereze performane mai mari, deoarece persoana apreciaz recompensele interne. n cazul persoanelor care dispun de cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare ndeplinirii sarcinilor de lucru rezultatul muncii realizate genereaz sentimente pozitive, n timp ce lipsa acestora poate determina apariia sentimentului de frustrare. Satisfacia fa de condiiile de munc i mediul de munc influeneaz voina unei persoane de a profita de posibilitile de dezvoltare care apar n timpul procesului muncii. O persoan mulumit reacioneaz ntr-o msur mai mare la sarcinile de munc care reprezint provocri dect una nemulumit.
Tehnici de proiectare a posturilor

Scopul proiectrii, respectiv reproiectrii posturilor este realizarea unor transformri durabile sau valabile pe o perioad relativ lung de timp n coninutul posturilor, modificndu-le astfel caracteristicile i determinnd creterea potenialului lor motivaional. La baza proiectrii st modelul caracteristicilor motivaionale ale postului elaborat de Hackman i Oldham. Exist mai multe tehnici de proiectare a posturilor care determin schimbri n proporii diferite n coninutul posturilor, respectiv n caracteristicile sarcinilor de lucru efectuate de individ. Acestea sunt urmtoarele:
Rotaia posturilor: nu presupune schimbarea coninutului posturilor, ci rotaia angajailor ntre posturi diferite, dar cu
coninut asemntor. Aceast tehnic nu presupune cheltuieli suplimentare i nu necesit metode speciale de organizare a muncii, dar posturile trebuie alese cu grij pentru ca muncitorul s poat realiza sarcinile dup o perioad de nvare relativ scurt. n plus trebuie organizat rotaia ntre ocupanii posturilor vizate: ordinea i ritmul schimbrii posturilor. Aceast tehnic mrete flexibilitatea forei de munc, lucru util n caz de boal sau concediu. Dezavantaje: Muncitorii se pot opune rotaiei, mai ales dac aceasta este propus de conducere. Unii muncitori prefer sarcinile specializate i repetitive. Identificarea erorilor i a responsabililor devine dificil. Dac sarcina de lucru este mai complex, poate fi nevoie de o pregtire mai temeinic. Poate ngreuna predarea-preluarea muncii dac sarcina de lucru a rmas neterminat.
De exemplu ntr-un atelier de prelucrare a metalelor, ntr-un grup de muncitori calificai muncitorii lucreaz pe rnd, cte o lun, la strung, la frez i la maina de gurit.
Lrgirea postului: presupune extinderea pe orizontal a sarcinilor de munc pornind de la o sarcin central
de baz pe care o vom combina cu una sau mai multe sarcini asemntoare care nu necesit aplicarea unor cunotine sau aptitudini complementare. Sub influena acestei tehnici ciclul de munc va avea o durat mai lung. Are avantajul c reduce gradul de dependen fa de ceilali a muncitorului i i sporete autonomia n stabilirea ritmului de munc. Scade nivelul de specializare i crete flexibilitatea angajailor. Dezavantajul este c poate crete nevoia de mijloace de munc i de suprafee de lucru i, implicit i nivelul cheltuielilor.De exemplu un lucrtor al departamentului relaii cu clienii ine legtura cu clienii a 2 sau 3 grupe de produse n loc de clienii unei grupe de produse i ndeplinete aceleai sarcini pentru fiecare grup de produse n parte. mbogirea posturilor: extinde pe vertical sarcinile de munc sporind coninutul de autonomie i responsabilitate al postului i fcnd n acelai timp ca munca s devin mai interesant i s prezinte provocri mai mari. i ofer ocupantului postului posibilitatea de a-i satisface nevoi superioare (recunoatere i autorealizare). Natura noilor sarcini de lucru difer de a celor anterioare i necesit aplicarea de noi cunotine, aptitudini i deprinderi. Prin aceast tehnic de proiectare crete gradul de integrare a postului, adic la sarcinile de implementare se adaug sarcini de proiectare i control legate de acestea. mbogirea posturilor poate determina schimbri majore n sistemul de lucru al organizaiei i poate necesita chiar schimbarea culturii organizaionale.De exemplu, dac ntr-un departament de relaii cu clienii sarcinile de lucru au fost mprite pe posturi de contactarea clienilor, prelucrarea informaiilor i rezolvarea problemelor, toate posturile pot fi mbogite prin mprirea lor n funcie de categoriile de clieni i astfel pe fiecare post vor trebui realizate sarcinile de contactare, de prelucrare a informaiilor i de rezolvare a problemelor.
Etapele procesului:
Alegerea posturilor care urmeaz a fie mbogite. Analiza atitudinii angajailor vizai fa de mbogirea postului. Elaborarea prealabil a schimbrilor. Alegerea schimbrilor care urmeaz s fie fcute n coninutul muncii. Realizarea mbogirii postului n cadrul unui program-pilot. Prognoza consecinelor i efectelor mbogirii postului i elaborarea soluiilor.
28
Realizarea mbogirii postului, urmrirea continu a cheltuielilor i a rezultatelor. Alegerea metodelor adecvate de mbogire a postului depinde de natura muncii, de tehnologia utilizat i de condiiile concrete ale organizaiei. Posibilitile sunt multiple:
Convingerea managerilor posturilor vizate.
Combinarea sarcinilor pornete de la premisa c specializarea nalt poate genera cheltuieli ascunse legate
de absenteism, fluctuaia forei de munc i creterea nevoii de control. Aceast tehnic nseamn s formm din sarcinile existente module de munc mai ample, constituite din mai multe elemente cu caracter diferit. Astfel sporesc identitatea i diversitatea sarcinii, respectiv diversitatea competenelor utilizate. n crearea unitilor de munc (a modulelor) naturale pornim de la premisa c diviziunea muncii este determinat de condiiile tehnologice, sistemele de inginerie, nivelul optim de ocupare a angajailor, de unde rezult o mprire logic a sarcinilor, dar n majoritatea cazurilor nu se ine cont de exigena conform creia sarcinile realizate de o persoan trebuie s formeze un tot unitar, s aib o logic i un rezultat vizibil, s nglobeze rostul muncii. Realizarea unei uniti de munc face posibil msurarea concret a muncii efectuate, exprimarea rezultatului ei printr-o unitate de msur (bucat, kilogram, pagin, lei etc.). Munca efectuat constituie parte a procesului de producie sau de prestri servicii, punctele de legtur cu celelalte pri ale procesului sunt observabile, iar rezultatul muncii este vizibil. Aceast tehnic influeneaz importana perceput a muncii prin creterea identitii i importanei sarcinii de lucru. Dac natura activitii o permite (n primul rnd n cazul serviciilor), n coninutul postului trebuie cuprinse i relaiile directe cu clienii care pot influena n mai multe feluri potenialul motivaional al postului: mbuntirea feedback-ului referitor la performan: muncitorul primete feedback despre propria performan direct de la clieni (de ex.: mulumiri, laude, critici etc.). Crete diversitatea cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor aplicate deoarece activitatea de relaii cu clienii necesit competene noi. Crete autonomia prin faptul c angajatul rspunde personal pentru deciziile luate n cadrul activitii sale de relaii cu clienii, decizii care au o influen semnificativ asupra formrii imaginii organizaiei.
Stabilirea relaiilor directe cu clienii are loc n patru etape:
rezultatele evalurii s ajung la angajat. Extinderea vertical a postului nseamn extinderea pe vertical a elementelor postului astfel nct sarcinile de execuie s fie completate de sarcini de planificare i control pe care nainte le ndeplineau managerii. Poate fi realizat pe mai multe ci: Ocupantul postului rspunde de alegerea metodelor de lucru, de pregtirea i ndrumarea practicanilor. Crete autonomia n mprirea i organizarea timpului de lucru, n stabilirea prioritilor. Ocupantul postului trebuie s rezolve singur problemele aprute pe parcursul procesului muncii cernd ajutorul managerului doar n caz de nevoie. Angajaii primesc regulat informaii despre situaia financiar a organizaiei, despre resursele financiare disponibile pentru activiti, respectiv trebuie s asigure un control mai mare asupra aspectelor financiare ale propriei activiti.
Alegerea clientului. Determinarea posibilitilor de contactare (de ex. ntlnire, contactare prin telefon, scrisoare, e-mail etc.). Stabilirea criteriilor pe baza crora clientul evalueaz performana, criterii care trebuie tiute i de angajat n vederea cunoaterii n prealabil a ateptrilor clientului. Organizarea ntlnirii astfel nct aceasta s fac posibil evaluarea de ctre client a serviciului, iar
Aceast tehnic sporete autonomia i responsabilitatea pentru munca depus.
Deschiderea canalelor de feedback permite ca informaiile legate de performan s ajung pe mai multe
ci la ocupantul postului. Cel mai eficient feedback este cel rezultat din munca nsi, deoarece i permite angajatului s obin informaii despre propria performan n mod direct i imediat dup terminarea lucrului. n urma acestui tip de feedback ocupantul postului simte c are un control mai mare asupra propriei munci, n acelai timp evit problemele care pot aprea n relaiile interpersonale cnd angajatul primete feedback de la superiorul su. Posibilitile de feedback sunt multiple: stabilirea de relaii directe cu clienii; controlul de calitate efectuat de ocupantul postului; ocupantul postului primete periodic rapoarte scrise despre performana sa i cu ajutorul acestora i poate evalua contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei. Conform tradiiilor i procedurilor organizaionale, n majoritatea cazurilor managerul ine evidena performanei subalternilor si, uneori le corecteaz greelile fr ca acetia s tie i astfel i priveaz de informaii valoroase care ar putea duce la corectarea greelilor i creterea performanei; calculatoarele, mainile i echipamentele automatizate sunt capabile de regul s dea feedback despre
29
performan, indicnd greelile comise sau oferind feedback pozitiv dup o perioad de munc n care nu s-au comis erori. Dintre caracteristicile postului aceast tehnic influeneaz nsemntatea muncii depuse i feedback-ul.
Procesul de proiectare a posturilor

Procesul de proiectare a posturilor are loc n trei etape: Analiza i proiectarea procesului
Primul pas n proiectarea posturilor indiferent dac e vorba de un post nou sau vechi trebuie s fie analiza i proiectarea procesului. Acest lucru va permite s analizm sarcinile care trebuie ndeplinite ncadrate n procese i n raport cu ntregul sistem de sarcini al organizaiei, scond la iveal punctele de legtur dintre ele i s construim procesele organizaionale.
Dac este vorba de constituirea unei organizaii noi, misiunii organizaionale se va ataa procesul de
producie sau de prestare de servicii cu ajutorul cruia se va realiza misiunea. Procesul va fi divizat n etape compuse din sisteme de activiti dependente sau domenii de specialitate relativ omogene sau care servesc la realizarea unui output concret, bine definit. La procesul de baz vor fi adugate procesele de deservire i procesele auxiliare, cum ar fi cel contabil-financiar, managementul resurselor umane, marketing-ul, achiziiile, vnzrile, ntreinerea i reparaiile etc. Aceast etap este baza constituirii unitilor organizatorice ale organizaiei. Dac este vorba de o organizaie deja existent, atunci identificm sarcinile existente i punctele de legtur dintre ele, depistm i eliminm sarcinile depite, inutile, sarcinile i operaiile redundante i le plasm pe cele noi n proces.
Proiectarea postului
n analiza procesului trebuie s tindem spre integralitate pentru a putea repera toate sarcinile ce trebuie ndeplinite n cadrul organizaiei. Instrumentele cel mai des utilizate sunt registrul de procese care conine toate procesele organizaiei i colecia de diagrame de proces care reprezint grafic procesele organizaiei i legturile dintre ele. Fiecare sarcin trebuie definit i delimitat clar, marcndu-i punctul de pornire i punctul final. Apoi trebuie descoperite relaiile sale informaionale i materiale, de exemplu inputuri, outputuri, informaii primite i trimise, documente. Sarcinile sau, n cazul sarcinilor complexe, elementele componente ale sarcinilor trebuie mprite pe posturi astfel nct acestea s conin sarcini care necesit cunotine de specialitate, aptitudini, experiene relativ omogene, dependente i aproximativ identice. Trebuie s avem grij ca sarcinile s nu fie absolut identice, sarcini de rutin repetitive sau n cazul muncii fizice s nu solicite ntotdeauna aceeai grup de muchi, pentru a evita apariia monotoniei n procesul muncii. n stabilirea coninutului posturilor trebuie s avem n vedere factorii care determin complexitatea postului. Dac postul este prea complex, conine sarcini diferite a cror ndeplinire necesit cunotine de specialitate din mai multe domenii, respectiv un numr mare de competene, eventual de natur opus, atunci o persoan nu va putea realiza sarcinile n mod eficient i la nivelul de performan ateptat. Dac postul conine sarcini prea simple, repetitive, de rutin, acestea genereaz monotonie i pierderea motivaiei care, pe termen lung, duc la scderea performanei sau prsirea organizaiei. Pentru constituirea sau modificarea coninutului posturilor vom aplica tehnicile de proiectare a posturilor. Att pentru posturile noi, ct i pentru cele reproiectate, trebuie efectuat analiza postului. Pe baza informaiilor culese vom analiza dac am format sau transformat corespunztor postul, iar dac este nevoie, vom face modificri n coninut pe care le vom meniona i n analiza postului. Dar adevrata prob o constituie integrarea postului n practica i procesul organizaional. Dup cteva luni de funcionare postul trebuie reanalizat, iar dac apar probleme, atunci trebuie realizat o nou reproiectare.
Analiza posturilor nfiinate:
30
Evaluarea posturilor
Posturile pot fi comparate ntre ele pe baza caracteristicilor lor principale cu condiia s gsim criteriile cele mai corespunztoare pentru comparaie i s le asociem instrumente de msurare utilizabile. Astfel posturile unei organizaii pot fi puse n ordine ierarhic i pot fi stabilite diferenele dintre ele. Toate acestea se realizeaz prin evaluarea posturilor. Evaluarea posturilor este o metod MRU care permite stabilirea valorii organizaionale relative a posturilor i stabilirea ierarhiei posturilor n funcie de valoarea lor. Evaluarea posturilor nu poate fi considerat o procedur 100% obiectiv deoarece, dei utilizeaz cifre i scale, n elaborarea i aplicarea acestora intervin inevitabil i factori subiectivi, legai de aprecieri. La baza evalurii posturilor stau informaiile obinute n cadrul analizei posturilor, de aceea exactitatea evalurii depinde n mare msur de ct de exacte i de detaliate sunt informaiile pe care le avem despre posturi. Pe lng acestea trebuie s cunoatem mediul organizaional al posturilor i mecanismul de management. Procesul de evaluare a posturilor indiferent de metoda aleas conine urmtorii pai:
Evaluarea posturilor este folosit n primul rnd la elaborarea sistemului de retribuire bazat pe posturi. Dar scara valoric relativ a posturilor poate fi utilizat i n multe alte scopuri:
elaborarea sau adaptarea la organizaie a sistemului de evaluare a posturilor, analiza i evaluarea posturilor-model, finalizarea sistemului de evaluare, evaluarea i ierarhizarea posturilor organizaiei.
curarea i reproiectarea posturilor, analiza organizaional, definirea traseelor de carier n cadrul elaborrii sistemului de managementul carierei, dezvoltarea organizaiei, modificarea structurii existente a posturilor, formarea culturii organizaionale.
Metode de evaluare a posturilor

Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n dou categorii:
Metode globale: evalueaz global postul fr a-i analiza elementele componente sau caracteristicile. Metode analitice: evalueaz postul dup mai multe criterii, aplicate unul cte unul, iar valoarea postului este
dat de suma acestor criterii.
Metode globale de evaluare a posturilor:
Ierarhizarea simpl: Ia n considerare ntregul post i l compar cu alte posturi. Nu utilizeaz criterii de comparaie.
Deoarece comparaia este relativ greoaie, poate fi utilizat doar n organizaii de dimensiuni mici. La baza metodei st aprecierea subiectiv a evaluatorului, dat fiind c acesta nu are niciun punct de referin n afar de propria experien, de aceea de multe ori rezultatul nu este viabil sau este foarte greu de documentat, de argumentat. Compararea posturilor pe perechi: Varianta nuanat a ierarhizrii simple prin care posturile sunt comparate pe perechi. n fiecare pereche, postul mai valoros primete 1 punct, cel mai puin valoros 0 puncte, cele cu valoare egal cte 0.5 puncte. Calculm totalul punctelor pentru fiecare post i pe baza valorilor obinute ierarhizm posturile. i aceast metod poate fi utilizat n organizaii de dimensiuni mici, unde exist cteva zeci de posturi. Clasificarea posturilor: Evalum posturile cu ajutorul unei scheme de clasificare realizat n prealabil, raportnd fiecare post la categoriile din schem. Schema se elaboreaz pe baza experienelor anterioare sau pe modelul altor firme. Metoda este eficient dac numrul posturilor organizaiei nu este mare.
Metode analitice de evaluare a posturilor:
Metoda factorial: Descompunem posturile n componentele lor caracteristice pe care le definim i le
comparm pe baza unei scale de evaluare. Valoarea unui post este dat de suma valorilor factorilor. Factorii pot fi prestabilii sau elaborai pentru organizaia respectiv (sistem de factori specific organizaiei i naturii muncii) i se pot referi la: realizarea sarcinilor (complexitate, noutate, autonomie, responsabiliti etc.), condiiile de munc (de ex. solicitare psihic), complexitatea managementului, a conducerii (numrul de angajai, complexitatea proceselor conduse etc.), cunotinele necesare (studii, experien, competene etc.)
Elaborm cte o scal de msurare mprit pe nivele pentru fiecare factor cu ajutorul crora pot fi ilustrate pentru fiecare factor n parte diferenele ntre posturile evaluate. Scalele se realizeaz pe baza experienei practice i a observaiilor.
Metoda punctelor: Constituie o variant a metodei factoriale n cadrul creia nivelele scalelor de msurare
31
a factorilor sunt exprimate n puncte. Putem lucra cu sisteme factoriale i de puncte elaborate n prealabil (de ex.: Hay Guide Chart, metoda REFA) sau organizaia i elaboreaz propriul sistem specific de evaluare care conine sistemul de factori, importana lor i sistemul de puncte corespunztor obiectivelor organizaiei, strategiei sale de dezvoltare a resurselor umane i caracteristicilor muncii.
Elaborarea sistemului de evaluare a posturilor

Dac organizaia dorete s-i elaboreze propriul sistem de evaluare a posturilor care s in cont de particularitile organizaionale, de natura muncii, de valorile i de prioritile strategice ale organizaiei, trebuie s parcurg urmtoarele etape:
Decizia conducerii n legtur cu elaborarea sistemului de evaluare a postului, respectiv dac elaborarea i implementarea se vor face cu resurse interne sau cu specialist din exterior. Numirea managerului de proiect: persoana cea mai potrivit pentru acest scop este specialistul din
departamentul MRU cu experien n evaluarea posturilor. Dac elaborarea se face cu resurse interne, el va avea ca sarcini conducerea grupului de lucru, planificarea realizrii proiectului i coordonarea activitilor. Dac sistemul este elaborat de un consultant, atunci sarcinile managerului de proiect vor fi s colaboreze cu consultantul, s organizeze activitile interne, s asigure legtura cu superiorii. Alegerea consultantului: Acest pas este necesar desigur doar dac dorim s realizm dezvoltarea sistemului cu ajutorul unui consultant extern. Publicm cererea de ofert pentru sprijinirea elaborrii sistemului de evaluare a posturilor, apoi alegem firma de consultan cea mai potrivit. Organizarea grupului de dezvoltare a sistemului: Se constituie un grup de dezvoltare a sistemului de 10-15 persoane, compus din manageri i persoane de diverse specializri din cadrul organizaiei care vor elabora sistemul de evaluare a posturilor cu ajutorul managerului de proiect sau al consultantului extern. Stabilirea criteriilor de evaluare: Grupul de lucru identific particularitile muncii efectuate n organizaie i decide dac va evalua posturile folosind aceleai criterii sau dac datorit naturii diferite a muncii - va distinge mai multe grupe de posturi (de ex. posturi de munc intelectual, de munc fizic, de conducere, de relaii cu clienii) pe care s le evalueze folosind, n parte, criterii diferite. Apoi stabilete acele 10-15 criterii (denumire i definiie) pentru toate posturile sau pentru fiecare grup de posturi n parte pe baza crora va putea delimita cel mai bine posturile n cadrul organizaiei sau n cadrul grupelor de posturi. Stabilirea punctajelor pentru fiecare criteriu: Grupul de lucru fixeaz punctajul minim i punctajul maxim care se pot acorda pentru toate posturile sau pe grupe de posturi n acest ultim caz avnd n vedere i raportul care poate exista ntre punctajele diferitelor grupe de posturi n funcie de contribuia lor la realizarea obiectivelor organizaionale. Apoi stabilete ponderea criteriilor (pe grupe de posturi, dac este necesar) i pornind de la punctajul maxim fixeaz punctajele maxime care pot fi acordate pentru fiecare criteriu n parte. Stabilirea punctajelor pentru fiecare nivel: Se stabilesc 3-7 nivele pentru fiecare criteriu n funcie de complexitatea criteriului. Nivelele permit diferenierea posturilor pentru criteriul dat. Punctajele nivelelor se stabilesc pe baza punctajului maxim care se poate acorda pe criteriu. mprirea punctelor pe nivele poate fi liniar sau progresiv. Evaluarea posturilor cheie: Se aleg 10-15 posturi reprezentative dintre posturile organizaiei i se efectueaz analiza i evaluarea acestora, apoi se stabilete ierarhia lor n funcie de punctaje. Pe baza rezultatelor evalurii i a analizei ierarhiei stabilite grupul de dezvoltare efectueaz corecturile necesare n sistemul de evaluare. Aprobarea de ctre conducerea superioar: nainte de nceperea evalurii tuturor posturilor organizaiei trebuie cerut aprobarea conducerii superioare pentru sistemul de evaluare elaborat. Efectuarea evalurii i stabilirea ierarhiei relative a posturilor: n cele ce urmeaz vor fi evaluate toate posturile organizaiei (dac nu s-au fcut analize, atunci trebuie fcute mai nti analizele posturilor). Dac criteriile de evaluare au fost stabilite pentru grupe de posturi, atunci trebuie s avem n vedere grupa din care face parte fiecare post i s evalum conform criteriilor grupei respective. Dup evaluare vom stabili ierarhia posturilor. Aici vom lua n considerare doar punctajele, nu mai conteaz grupa din care face parte postul respectiv.
Exemplu de sistem de evaluare a posturilor1 - pentru o firm de producie cu 140 de angajai care are 38 de posturi Grupe de posturi: de conducere (toate posturile de conducere, de la ef de birou la director), de munc intelectual (posturile care presteaz munc administrativ sau intelectual), de munc fizic (muncitori calificai i necalificai), efi de echip (n funcie de natura postului, acetia vor fi evaluai dup criteriile posturilor de munc intelectual
1 Pe baza: A munkakr-rtkelsi rendszer kidolgozsa, In: Az emberi erforrsfejlesztsnek mdszertana, Nemeskri Gyula, Fruttus Istvn Levente, Ergofit Kft. Budapest, 2011, 81-112 old., illetve A munkakrk kompetencia alap rtkelse, In: A HR gyakorlata, Nemeskri Gyula, Pataki Csilla, Ergofit Kft. 2008, 117 154 old.
32
sau fizic, la care asociem 3 criterii de evaluare a posturilor de conducere). Postul cu punctajul cel mai mare este cel de director de vnzri, cel cu punctajul cel mai mic al manipulatorului de materiale. Punctajele n organizaie variaz ntre 100 1600. Punctajul minim i punctajul maxim pentru fiecare grup de posturi: Grupe de posturi Punctaj minim Punctaj maxim Interval de puncte De munc fizic 100 500 400 De munc Criterii intelectual conducere 250 0 1100 200 850 200 de De conducere 450 1600 1150
Criteriile de evaluare i punctajele posturilor de munc fizic: Criterii de evaluare 1. Experien profesional 2. Punctualitate, ncredere 3. Realizarea autonom sarcinilor 4. Concentrarea ateniei 5. Efort fizic 6. Asumarea de responsabiliti Total posturi de munc fizic Pondere (%) 18 24 a 20 16 7 15 100 Punctaj 72 96 80 64 28 60 400 Nivele 1 0 24 0 21 0 20 2 18 48 26 32 14 40 3 36 72 53 64 14 60 4 54 96 80 5 72
Exemplu de stabilire a criteriului de evaluare: Autonomia n munc: se refer la gradul de autonomie n ndeplinirea sarcinilor de lucru, msura n care ocupantul postului poate decide autonom n legtur cu alegerea metodelor de lucru, cu rezolvarea problemelor care se ivesc, cu propriul program de lucru, respectiv gradul de ndrumare i control exercitat asupra activitii. Nivele:
Realizarea sarcinilor de lucru are loc sub strict ndrumare i supraveghere. Realizarea sarcinilor de lucru are loc pe baz de control i dispoziii zilnice, metodele i programul de lucru sunt stabilite de ef. Realizarea sarcinilor de lucru are loc pe baza stabilirii obiectivelor, cu respectarea normelor tehnologice i verificare ocazional. Dup stabilirea obiectivelor, cerinelor i a resurselor care stau la dispoziie, ndeplinirea sarcinii are loc
autonom, controlul se face la sfrit.
Evaluarea performanei
Evaluarea performanei este un proces de management care are ca scop creterea performanei organizaionale prin mbuntirea performanelor individuale i de grup. Se bazeaz pe acordul dintre ef i angajat referitor la realizarea obiectivelor individuale derivate din obiectivele organizaiei i realizarea standardelor de performan stabilite, respectiv la aciunile de dezvoltare la care trebuie s participe angajatul pentru a contribui eficient la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Procesul de evaluare a performanei

Evaluarea performanei, ca activitate de conducere ce asigur creterea performanei organizaionale, are la baz patru principii:
Managerii se consider proprietarii sistemul de evaluare i nu l privesc ca ceva impus de ctre compartimentul de resurse umane: au convingerea c le asigur realizarea propriilor obiective. Accentul se pune pe obiective i valori organizaionale mprtite de toi membrii organizaiei i nu pe procedura formal i pe documentarea activitii. Sistemul nu este o soluie la pachet, ci se adapteaz la condiiile individuale i la particularitile organizaiei,
tratnd flexibil chiar i n interiorul organizaiei diferenele dintre departamente i domenii de specialitate i nevoile diferite ale acestora.
33
Evaluarea performanelor face necesar asumarea de roluri noi de ctre membrii organizaiei:
Cuprinde ntreg personalul, nu doar managerii.
Managerii, pe lng obligaia de a asigura condiiile necesare realizrii sarcinilor, trebuie s adopte un nou
stil de conducere avnd ca elemente importante dezvoltarea, acordarea de sprijin, formarea colaboratorilor, respectiv trebuie s dobndeasc experien n msurarea performanei (pe baza criteriilor cantitative i calitative), trebuie s-i dezvolte abilitile de comunicare pentru asigurarea feedback-ului i desfurarea interviurilor de evaluare a performanei. Aduce nouti i pentru angajai: asumarea de responsabiliti, abordarea critic a propriei munci i performane, respectiv formularea nevoilor de dezvoltare profesional i a ateptrilor proprii, participare activ la rezolvarea problemelor i la planificarea i realizarea propriei dezvoltri profesionale. Compartimentul de resurse umane dobndete i el un nou rol pe care trebuie s-l exercite n mod obligatoriu: sprijinirea managerilor n procesul de evaluare a performanei, colaborare strns n anumite perioade, furnizarea de informaii pentru fundamentarea deciziilor conducerii. n acest proces trebuie s se afirme cu pregnan rolul de prestator intern de servicii i de consultant intern al domeniului MRU.
Evaluarea performanei este ntr-adevr eficient dac este susinut n totalitate de conducerea superioar, dac se armonizeaz cu strategia de dezvoltare a resurselor umane a organizaiei, dac devine parte a culturii organizaionale i de conducere. Cultura bazat pe performan presupune c managerii organizaiei sunt capabili s ofere feedback regulat i s sprijine creterea performanei. Obiectivul principal al evalurii performanei este crearea unei culturi orientate spre performan n care indivizii i grupurile i asum rspunderea pentru realizarea obiectivelor, pentru creterea constant a performanelor i pentru dezvoltarea continu a competenelor. Defalcnd acest obiectiv, organizaiile aplic evaluarea performanei din diferite motive:
creterea performanei organizaiei prin creterea performanelor individuale i de echip, sprijinirea procesului de management al calitii prin evaluarea realizrii indicatorilor i obiectivelor de calitate care apar printre criteriile de performan, prin monitorizare regulat i feedback, sprijinirea schimbrii culturii organizaionale prin faptul c performana devine una din valorile fundamentale
ale organizaiei, iar evaluarea performanei necesit un nou comportament, un nou stil de comunicare din partea tuturor membrilor organizaiei i aeaz pe baze noi relaia dintre superiori i subordonai, creterea potenialului de competen al organizaiei prin sprijinirea dezvoltrii individuale, prin dezvoltarea cooperrii i comunicrii, prin formularea de provocri, motivarea angajailor prin feedback-ul oferit despre realizarea propriilor obiective care le permite s vad rostul i rezultatele propriei munci, i pot aprecia contribuia la realizarea obiectivelor organizaionale prin descoperirea propriilor nevoi de dezvoltare i satisfacerea acestora n limita posibilitilor, prin exprimarea opiniilor lor etc., recompensarea performanelor nalte prin asocierea elementelor de recompens (material i/sau de alt natur) cu performana, atragerea i pstrarea specialitilor bine pregtii prin recompense bazate pe performan i prin posibiliti de carier, atmosfer de lucru agreabil etc., mbuntirea activitii de dezvoltare a resurselor umane fcnd-o adecvat i mai rentabil prin stabilirea nevoilor de dezvoltare reale necesare realizrii obiectivelor.
Chiar dac nu exist un proces standard de evaluare a performanei, valabil pentru toate organizaiile, de obicei se disting urmtoarele etape de baz (Figura 2.):
stabilirea misiunii i a obiectivelor i descompunerea lor pe departamente, grupuri de lucru, posturi, stabilirea i armonizarea cerinelor de performan i a obiectivelor individuale care se bazeaz pe obiectivele departamentului, respectiv pe obiectivele organizaiei, urmrirea realizrii, feedback continuu i sprijinirea angajailor n realizarea obiectivelor, evaluarea sistematic, formal a performanei, stabilirea nevoilor de dezvoltare, a planurilor de aciune i a posibilitilor de recompensare, evaluarea procesului evalurii performanei i a contribuiei acestuia la realizarea obiectivelor organizaiei n
vederea stabilirii modificrilor i dezvoltrilor necesare.
34
figura 2.: Procesul evalurii performanei
n centrul procesului se afl, de regul, stabilirea obiectivelor i evaluarea formal. Un ciclu de evaluare a performanei tipic ncepe cu planificarea performanei care leag obiectivele individuale de obiectivele organizaiei i se termin prin evaluarea formal, documentat a realizrii obiectivelor care, prin stabilirea nevoilor de dezvoltare i armonizarea obiectivelor ciclului urmtor, constituie n acelai timp punctul de pornire al noului ciclu de evaluare a performanei. Conform strategiei de dezvoltare a resurselor umane a organizaiei, evaluarea formal a performanei poate avea trei consecine (aplicabile separat sau mpreun) care constituie pri ale procesului de evaluare a performanei:
Recompensarea: Unul sau mai multe elemente ale recompensrii pot fi asociate cu rezultatele evalurii performanei. Recompensarea se poate referi la salariul de baz, la bonusul de performan, la prime, la alte recompense i beneficii. Dezvoltarea resurselor umane: Nevoile de dezvoltare relevate n cadrul interviului de evaluare a performanei
constituie inputuri n planificarea dezvoltrii personalului organizaiei. Astfel aciunile de dezvoltare, n special formarea i perfecionarea, vor fi adaptate la necesiti i vor corespunde ntr-o msur mult mai mare nevoilor actuale i viitoare ale organizaiei. Planificarea carierei: Evaluarea performanei scoate la iveal potenialul individual, nevoile i ateptrile legate de dezvoltare profesional ale angajailor i face posibil punerea lor n concordan cu nevoile de for de munc viitoare ale organizaiei.
Durata unui ciclu de evaluare a performanei este, de obicei, de un an. n majoritatea cazurilor discuia de evaluare a performanei care nchide un ciclu i pornete un altul are loc o dat pe an, la sfritul sau la nceputul anului. Etapele procesului de evaluare a performanei Etapa 1: Planificarea performanei are loc la mai multe nivele prin metod iterativ: pornete de la nivelul organizaiei, continu la nivel individual i se cumuleaz la nivelul organizaiei. Activitile se desfoar n parte n procesul planificrii la nivelul organizaiei, pe de alt parte n partea a doua a interviului de evaluare a performanei:
La nivel individual rezultatele etapei de planificare sunt obiectivele pentru anul urmtor i planul de realizare al acestora, iar la nivelul unitilor organizatorice i la nivelul organizaiei diversele planuri de munc, planuri operative, planuri de dezvoltare i de perfecionare a personalului, respectiv de sprijinire a carierei.
descompunerea obiectivelor strategice pe funcii, departamente, grupuri de lucru, actualizarea fielor posturilor i a cerinelor posturilor, stabilirea standardelor de performan, stabilirea obiectivelor individuale de dezvoltare, perfecionare, dezvoltarea carierei, elaborarea de planuri de aciune individuale n vederea realizrii obiectivelor fixate, elaborarea planurilor de dezvoltare a personalului pentru ansamblul organizaiei i pe departamente, cu stabilirea cheltuielilor, actualizarea bazei de date a talentelor, elaborarea planului de sprijinire a carierei i de succesiune corelndu-le cu aciunile de dezvoltare a personalului n vederea dezvoltrii carierei, planificarea cheltuielilor pentru recompense, elaborarea aciunilor de dezvoltare a sistemului de evaluare.
Etapa 2: Managementul performanei: corespunde cu procesul continuu al muncii pe parcursul cruia sunt atinse
35
obiectivele, sunt ndeplinite sarcinile fixate, dar n paralel sunt realizate i planurile de dezvoltare a personalului i planurile de carier. Aceast etap a procesului de evaluare a performanei este adesea cea mai neglijat. Sarcinile care trebuie ndeplinite sunt complexe, fiecare participant (angajai, manager, specialistul de resurse umane) trebuie s i asume sarcini i roluri de natur diferit.
Angajatul ndeplinete sarcina de lucru care i-a fost ncredinat, realizeaz obiectivele fixate. n acelai timp necesit sprijin, ndrumare, respectiv feedback continuu din partea superiorului su. Managerul asigur condiiile necesare realizrii obiectivelor i a standardelor de performan. Urmrete
procesul de realizare, ofer feedback continuu angajailor despre munca depus. Le d sfaturi, i sprijin, respectiv ndeplinete sarcinile de dezvoltare ce i revin. Specialistul MRU l sprijin pe manager n ndeplinirea sarcinilor, respectiv n munca de dezvoltare a personalului. i pune la dispoziie informaiile, datele necesare (de ex. absene, informaii legate de cursuri etc.), i d sfaturi n legtur cu posibilitile de dezvoltare a personalului care nu au caracter de formare, n procesul de sprijinire a carierei.
Etapa 3: Evaluarea formal a performanei: sfritul ciclului de evaluare a performanei l reprezint interviul de evaluare a performanei , a crei prim parte se refer la evaluarea performanelor i a evenimentelor perioadei anterioare i la identificarea consecinelor acestora. Aceste informaii au valoare de input pentru planificarea ciclului urmtor de evaluare a performanei. Participanii au sarcini i roluri diferite:
Managerul stabilete data interviurilor de evaluare a performanei, pregtete locaia i documentaia
necesar, se pregtete pentru discuie i i pregtete pe angajai. Pe parcursul interviului manifest atenie activ, ofer feedback constructiv bazat pe fapte, iniiaz dialogul, ajut la identificarea cauzelor, l ncurajeaz pe angajat s-i expun prerile, nevoile, s prezinte problemele aprute. Angajatul i face autoevaluarea, se pregtete pentru discuie, particip activ la ea, argumenteaz, i exprim prerea. Specialistul MRU l ajut pe manager n planificarea interviului de evaluare (date, persoane, locul), i pregtete formularele, i sprijin pregtirea, i furnizeaz informaiile i datele solicitate, sprijin pregtirea angajailor, ia parte, la cerere, la interviul de evaluare.
Etapa 4: Recunoaterea performanei are loc n urmtorul ciclu de evaluare a performanei pe baza deciziilor referitoare la recompensarea performanelor (n caz de recompensare) sau pe baza acordurilor (n cazul aciunilor de dezvoltare a personalului, de dezvoltare a carierei). Recompensa poate fi de ordin material sau de alt natur. Recompensa material care, n funcie de strategia de recompensare, poate fi prim, bonus de performan, creterea salariului de baz etc., trebuie acordat la scurt timp dup evaluarea performanei pentru c altfel i pierde efectul motivaional, angajatul nemaivznd legtura dintre recompens i performan. Participarea la perfecionri, la aciuni de dezvoltare profesional de alt natur dect formarea, promovarea, intrarea n sistemul de sprijinire a carierei vor avea loc n urmtorul ciclu de evaluare a performanei. Etapa 5: Evaluarea ciclului de evaluare a performanei i dezvoltarea sistemului i a practicii desvrete ciclul de evaluare a performanei din punctul de vedere al organizaiei i, n acelai timp, face posibil dezvoltarea activitii de management. Domeniul MRU evalueaz la nivel de organizaie activitile i rezultatele ciclului de evaluare a performanei anterior i face propuneri de aciuni pentru dezvoltarea sistemului de evaluare a performanei i a practicii. Acestea se pot referi la modificarea anumitor elemente ale sistemului, la proiecte de comunicare, la consolidarea culturii organizaionale orientate spre performan, la formarea managerilor.
Tehnici de evaluare a performanei

Tehnicile dezvoltate de practica de mai multe decenii a evalurii performanei pot fi mprite n dou mari grupe n funcie de principiul de baz utilizat pentru evaluare:
Importana acordat tehnicilor din a doua grup arat o tendin de scdere, de aceea sunt utilizate mai rar i cu un scop precis, deoarece pentru creterea performanei nu este suficient s se tie ce performane au angajaii unii fa de alii, fiindc acest lucru nu d informaii despre competenele care trebuie dezvoltate n vederea creterii performanei. De aceea, n cazul evalurii performanei care se face cu scop de motivare financiar, respectiv de dezvoltare a personalului sau de sprijinire a carierei, angajaii trebuie evaluai n raport cu cerinele postului i cu obiectivele fixate deoarece numai astfel ajungem la informaii concrete n legtur cu ceea ce trebuie dezvoltat n vederea creterii performanei. Tehnicile care evalueaz angajaii individual iau n considerare factorii legai de procesul muncii, de ex. deprinderi, aptitudini, comportamente, sarcini, obiective. n funcie de prezentarea rezultatelor evalurii deosebim scalele de evaluare bazate pe caracteristicile procesului muncii sau pe comportamente i evalurile descriptive.
indivizii sunt evaluai separat, conform unui standard stabilit n prealabil, angajaii din acelai grup de lucru sunt comparai ntre ei.
Principiul de baz al scalelor de evaluare este evaluarea conform unui standard extern. Performana fiecrei persoane
36
trebuie evaluat n sine, innd cont de caracteristicile, comportamentele i trsturile de personalitate specifice procesului de munc, n funcie de standardele, nivelele sau treptele stabilite. Performanele angajailor nu trebuie comparate ntre ele. Scopul evalurii este ca evaluatorul s stabileasc, pentru fiecare criteriu de performan nivelul atins de persoan i s l compare cu standardul, nivelul sau treapta corespunztoare postului ocupat. Nivelele de performan pot fi reprezentate grafic, descrise cu ajutorul unui text sau prin cifre i n fiecare caz pot fi cuantificate. Scalele de evaluare au primit numeroase critici de-a lungul anilor:
Problema de baz a primei variante a scalelor care utiliza trsturile de personalitate, a fost c managerului
nu i face plcere s se pronune asupra trsturilor de personalitate ale angajatului su, mai ales c acestea nu indic nivelul de performan deoarece lipsesc punctele de legtur cu efectuarea concret a muncii, cu diversele situaii i comportamente caracteristice procesului de munc. Evaluarea este subiectiv deoarece evaluatorii pot interpreta diferit criteriile i nivelele. Pentru evitarea acestui lucru au aprut scalele n care criteriile de performan i nivelele acestora sunt definite textual. Subiectivitatea provine i din faptul c evaluarea se bazeaz pe observaie i opinie, dar aceasta este o caracteristic general a evalurii performanei, indiferent de tehnic. Scala nu difereniaz suficient, s-a observat c din cele 5-9 nivele posibile evaluatorii utilizeaz frecvent doar o parte a scalei care poate fi partea din mijloc dac nu i asum rspunderea diferenierii, partea superioar dac sunt prea exigeni sau partea inferioar dac sunt prea permisivi i nu vor s formuleze opinii negative. Dar aceasta este n primul rnd greeala evaluatorului, i nu a tehnicii.
n ciuda dezavantajelor lor, scalele de evaluare au o rspndire mare n primul rnd datorit avantajelor pe care le prezint:
Elaborarea lor este relativ simpl i nu necesit mult timp. Sunt uor de aplicat. Pot fi cuantificate, de aceea permit i comparaia ulterioar. Sunt flexibile, criteriile pot fi stabilite n funcie de caracteristicile postului, astfel pentru fiecare post pot fi
urmrite cele mai importante criterii de performan. Este adevrat c astfel scade posibilitatea comparrii angajailor, dar aceasta nici nu reprezint scopul principal al evalurii performanei.
Tipuri de scale de evaluare:
Scale continue care evalueaz un factor de la slab la excelent, de obicei pe 5, 7 sau 9 nivelurile, crora li se pot
asocia i puncte. Nivelurile nu sunt definite detaliat, ele indic doar nivelul general de performan, cum ar fi slab, acceptabil, mediu, bun, superior, excelent etc.
De exemplu pentru evaluarea criteriului Colaborarea cu colegii pot fi aplicate urmtoarele scale: Niveluri de performan exprimate prin cifre:
Niveluri exprimate prin calificative:
Problema de baz a acestor scale este c dau posibilitatea unei puternice interpretri subiective deoarece fiecare manager-evaluator interpreteaz altfel nivelele exprimate prin cifre sau calificative, n funcie de propria exigen sau indulgen, experien, personalitate.
Scalele de evaluare non-continue care difer de cele anterioare prin faptul c stabilesc pentru fiecare criteriu
5-9 nivele pe care le descriu pe scurt, diminund astfel posibilitatea interpretrilor personale. Aceste scale conduc la o evaluare mai analitic. Managerii sunt deseori tentai s aleag dintre posibilitile enumerate nivelul mediu, deoarece nu au curajul s i asume rspunderea diferenierii, respectiv a judecrii. De aceea de multe ori pe aceste scale nivelele sunt plasate nu ntr-o ordine logic cresctoare sau descresctoare, ci arbitrar.
Ex.: Definiia i nivelele posibile ale criteriului Autonomie: Definiie: Aptitudinea de a efectua munca fr dispoziie direct, fr ndrumare. Angajatul este capabil s-i planifice i s-i organizeze propria munc, s-i planifice timpul, s ia decizii n legtur cu efectuarea muncii. Nivele:
De obicei nu acioneaz fr dispoziie direct, fr ndrumare. Este capabil s execute singur sarcini simple dac i se dau indicaiile necesare. Dac apare o situaie neobinuit, nu acioneaz fr a-i ntreba superiorul. Dup ce a primit indicaiile necesare poate ndeplini autonom sarcina ncredinat, cnd ajunge ntr-o
37
Sarcina evaluatorului este s compare pentru fiecare criteriu n parte munca, performana, comportamentul evaluatului cu nivelele descrise i s le plaseze la nivelul cel mai apropiat de situaia real. Sigur c realitatea este mult mai variat i mai bogat dect cele 5-9 nivele stabilite, de aceea ncadrarea poate fi dificil pentru evaluator, acesta avnd impresia c formulrile nu ilustreaz realitatea, c sunt puin artificiale i forate.
De regul este suficient s formulm obiectivul, s indicm condiiile i instrumentele care stau la dispoziie, pe urm ndeplinete autonom sarcina. Este capabil s formuleze autonom obiectivul, s asigure condiiile i s ndeplineasc sarcina.
situaie nou ia autonom decizia dac riscul nu este prea mare, n caz contrar cere prerea superiorului.
Scalele de evaluare bazate pe comportamente seamn cu scalele de evaluare non-continue, singura
deosebire fiind c au ca i criterii forme de comportament la locul de munc observabile n timpul executrii sarcinilor unui post dat. Variante: Scala de clasificare dup forme de comportament (BARS): Aceast tehnic mbin scala de evaluare cu metoda incidentelor critice. Nivelele scalei de clasificare marcheaz diferite elemente de comportament manifestate pe post. Conine de obicei 6-10 criterii de performan, fiecruia i corespund 5-6 cazuri critice, adic o caracterizare a comportamentului nsoit de punctaj. Avantajul scalei este c evideniaz particularitile procesului muncii deoarece ia n considerare un post concret, dar elaborarea ei necesit mult timp. Scala de observare a comportamentului, ca i cea de dinainte, este realizat pe baza incidentelor critice i conine comportamentele caracteristice celor mai importante elemente ale postului. Deosebirea fa de scala dup forme de comportament const n faptul c evaluatorul nu trebuie s marcheze nivelul comportamentului, ci frecvena cu care a observat la angajat respectivul comportament.
Exemplu: D rspunsuri satisfctoare la ntrebrile clientului 1 2 3 4 5 aproape niciodat aproape ntotdeauna
Nivelele pot fi punctate, astfel ajungem n final la o evaluare cuantificat. Cel mai mare dezavantaj al scalelor de evaluare bazate pe comportamente este c elaborarea lor necesit mult timp pentru c trebuie stabilite criterii i nivele pentru fiecare grup de posturi cu coninut omogen.
Eseu sau raport n form liber: Evaluatorul nsui i formuleaz n scris prerea pe care i-a format-o
despre evaluat. Poate face acest lucru fr nici o constrngere, fie hotrnd el nsui care sunt aspectele muncii pe care trebuie s le ating (eseu nestructurat), fie respectnd un format i un sistem de criterii unitar, stabilit la nivel de organizaie sau dup grupele de posturi (eseu structurat). n cazul eseului nestructurat nu exist posibilitatea evalurii, comparrii dup criterii identice. Acest tip de evaluare poate fi folosit n primul rnd n scopuri de dezvoltare. Avantajul eseului structurat este c menine prerea evaluatorului n limitele criteriilor evalurii, acesta fiind obligat s se refere la toate aspectele importante ale muncii, cum ar fi calitatea muncii, relaia cu superiorul, colaborare, comportament etc. i permite n acelai timp s se refere, pe lng criteriile principale stabilite, la elemente imprevizibile, la anumite particulariti ale postului. Avantajul acestei tehnici fa de scalele de evaluare este c ofer o imagine mult mai detaliat despre performana angajatului deoarece aici se poate face referire la aspecte, diferene care nu apar n definiiile nivelelor scalelor de evaluare.
Calitatea evalurii scrise depinde n mare msur de abilitile de comunicare scris ale managerului, de capacitatea lui de sistematizare i de sintez.
Interviul de evaluare a performanei

Interviul de evaluare a performanei este instrumentul principal al evalurii performanei, o interaciune oral ntre manager i angajat pe parcursul creia acetia discut despre performana ciclului anterior de management al performanei (n general 1 an) i stabilesc obiectivele, respectiv elaboreaz planul de aciune al realizrii acestora pentru ciclul urmtor. Interviul de evaluare i furnizeaz managerului informaii, i asigur feedback despre propria activitate i despre succesele, problemele i nevoile angajailor care l vor ajuta:
s-i formeze o imagine real despre angajai, respectiv s-i schimbe prerile greite despre ei, s afle care sunt angajaii eficieni i care sunt cei care trebuie perfecionai pentru a deveni eficieni pe postul pe care l ocup, s creasc nivelul de motivaie al angajailor, s amelioreze comunicarea cu angajaii, respectiv atmosfera de la locul de munc,
38
Importana interviului de evaluare pentru angajatul evaluat:
s impun obiectivele firmei, s aleag rezervele, s formuleze nevoile de perfecionare, s urmreasc schimbrile n coninutul postului.
Obiectivele evalurii
Primete feedback rezumativ i sistematizat despre ndeplinirea cerinelor. Particip la descoperirea propriilor posibiliti de dezvoltare, la elaborarea planurilor de aciune. nelege care sunt exigenele formulate fa de el. Cunoate obiectivele organizaiei i propriul rol n realizarea acestora. Formuleaz, mpreun cu managerul, obiective n care sunt prezente i propriile lui ateptri. Ia parte la elaborarea modalitilor de realizare a obiectivelor. Face propuneri pentru eliminarea factorilor care mpiedic efectuarea sarcinilor. Cere sprijinul managerului n rezolvarea problemelor legate de munc. Dezvoltarea muncii i comportamentului persoanei evaluate: Evaluarea ia sfrit printr-un acord ntre
Evaluarea, prin evaluarea de ctre manager a performanei angajatului, prin autoevaluarea angajatului, respectiv prin acordul referitor la perioada ce urmeaz, are urmtoarele obiective:
manager i angajat care conine eseniale ale managerului legate de autodezvoltarea angajatului pentru perioada urmtoare, participarea la aciunile de dezvoltare a personalului, respectiv sarcinile managerului cu privire la dezvoltarea angajatului su. Dezvoltarea cooperrii ntre manager i angajat: Interviul de evaluare este un dialog bazat pe feedback bilateral i care le permite managerului i angajatului s clarifice care sunt elementelor pozitive i negative ale relaiei dintre ei, s discute nevoile de schimbare i dezvoltare, ateptrile pe care le au unul fa de cellalt. Pe parcursul descoperirii n comun a problemelor, a elaborrii planului de aciune ei exerseaz munca n comun, se obinuiesc s fie ateni unul la cellalt. Motivarea: Stabilirea obiectivelor, analiza i evaluarea realizrii acestora, respectiv feedback-ul oferit de manager angajatului despre munca efectuat de acesta, faptul c evaluatul i poate exprima prerea i ateptrile, toate acestea contribuie n mare msur la creterea nivelului de motivaie. Atingerea obiectivelor fixate: Evaluarea realizrii obiectivelor individuale fixate pentru angajat care decurg din obiectivele organizaiei, respectiv a obiectivelor de dezvoltare individual stimuleaz atingerea obiectivelor individuale i ale organizaiei. Iniierea aciunii de sprijinire a carierei: Rezultatul evalurii performanei le permite angajailor cu performane deosebite s ajung n sistemul de succesiune i astfel s devin poteniali participani la o aciune de dezvoltare a carierei. Stabilirea remunerrii angajatului: Pe parcursul evalurii managerul stabilete nivelul de performan care poate influena, n ciclul care urmeaz evalurii, remunerarea angajatului (de exemplu creterea salariului de baz, bonus de performan, prim etc.). Actualizarea fielor posturilor: Pe parcursul discuiei de evaluare a performanei pot aprea noi elemente de coninut ale postului, respectiv elemente nvechite, precum i exigene noi corespunztoare situaiei sau sarcinilor actuale, care trebuie introduse n fiele posturilor.
Participanii la evaluare Evaluarea performanei are, n general, doi participani: managerul-evaluator i angajatul evaluat. Pot aprea ns situaii cnd este nevoie de prezena unei tere persoane, care poate fi managerul anterior, specialistul MRU sau superiorul managerului. Dac una dintre pri consider necesar prezena unei tere persoane, trebuie discutat n prealabil participarea acesteia. O ter persoan nu poate fi invitat la evaluare unilateral. La cerere poate fi prezent superiorul managerului, reprezentantul managerului anterior al angajatului sau al departamentului MRU. Cercul managerilor-evaluatori urmeaz ierarhia organizaiei. Un manager poate realiza evaluri relativ obiective, bazate pe informaii, despre aproximativ 10-15 persoane despre care are informaii directe, cu care se afl n legtur permanent. n cazurile n care un manager are mult mai muli angajai, exist n grupul condus angajai care coordoneaz grupuri mai mici. Acetia vor putea evalua performana persoanelor pe care le coordoneaz. Etapele discuiei de evaluare a performanei Discuia de evaluare a performanei va fi eficient dac este pregtit temeinic i structurat logic, adic ambele pri parcurg etapele principale ale interviului de evaluare (Figura 3.)
39
Figura 3: Etapele interviului de evaluare a performanei
Pregtirea interviului de evaluare: Pregtirea corespunztoare i la timp a discuiei face posibil ca cele dou pri, pregtite n prealabil, s discute ntr-o atmosfer plcut, degajat.
Listarea subordonailor evaluai i stabilirea datelor interviurilor: Sarcinile managerului legate de evaluarea
performanei ncep prin a stabili exact care dintre angajaii care lucreaz sub directa sa ndrumare pot fi evaluai i care nu (de ex. lucreaz mpreun de cel puin 6 luni, nu a absentat o perioad mai ndelungat etc.). Departamentul MRU i poate oferi ajutor n aceast munc. La stabilirea datelor interviurilor trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: Trebuie s aib loc n timpul de lucru. Timpul necesar unei discuii de evaluare temeinice este de o jumtate de or o or. Deoarece pregtirea i munca administrativ pe care o presupune evaluarea (completarea documentelor) necesit mult timp, nu trebuie fixate mai mult de dou interviuri pe zi.
Data evalurii (ziua, ora) trebuie stabilit pentru fiecare angajat n parte i de comun acord, cu cel puin dou sptmni nainte de evaluare.
Pregtirea angajailor: Managerul trebuie s-i pregteasc angajaii pentru discuia de evaluare. Trebuie
s fac acest lucru cu una-dou sptmni nainte de interviu. Pregtirea angajailor poate fi fcut ntr-un singur grup dac numrul lor nu este prea mare (10-15 persoane) i dac situaia geografic a posturilor, respectiv natura sarcinilor de lucru o permite. Dac acest lucru nu este posibil (rspndire geografic mare, serviciu permanent de relaii clieni, mainile/echipamentele nu pot fi lsate nesupravegheate), atunci angajaii trebuie pregtii n grupuri mai mici. n organizaiile unde exist sistem de evaluare a performanei formalizat, exist de obicei un manual de evaluare (eventual n dou variante, un manual pentru evaluatori, altul pentru evaluai) n care se gsesc ndrumarea i informaiile necesare pregtirii i desfurrii discuiei. n timpul pregtirii atenia trebuie concentrat asupra urmtoarelor probleme: obiectivele i principiile de baz ale interviului de evaluare, momentele eseniale ale evalurii, prezentarea criteriilor de evaluare i interpretarea lor, prezentarea elementelor fiei de evaluare i a modului de utilizare a acesteia, pregtirea angajatului pentru interviu. Pregtirea managerului pentru interviu: Managerul-evaluator trebuie s cunoasc temeinic sistemul de evaluare i obiectivele interviului de evaluare. Managerul parcurge documentele referitoare la angajatul care urmeaz s fie evaluat: fia postului i exigenele postului,
40
n jurnalul managerului pot fi consemnate pe parcursul anului evenimentele importante, performanele, comportamentele, atitudinile observate. Deoarece timp de un an se ntmpl multe, n jurnal trebuie notate doar evenimentele deosebite, neobinuite, deci este util aplicarea metodei incidentelor critice. Acest jurnal l ajut pe manager s ia n considerare performana ntregului an i s nu evalueze doar pe baza evenimentelor ultimelor luni. Dup ce a adunat cele mai importante informaii, poate realiza o sintez a lor pe baza urmtoarelor ntrebri:
documentele evalurii anterioare, documentele care conin informaii legate de perfecionarea angajatului, deciziile, msurile care l vizeaz pe angajat: de ex. modificarea salariului, promovare, abatere disciplinar etc., rezultatele obinute, de ex.: producie, volum vnzri, prezen, absene i motivele acestora, ntrzieri, reclamaii, probleme rezolvate cu succes etc., propriile nsemnri despre angajat (jurnalul managerului).
De fapt, rspunznd la aceste ntrebri, managerul a realizat deja evaluarea. Apoi completeaz fia de evaluare i reflecteaz la modul n care i va comunica angajatului constatrile. Dup terminarea evalurii, se va gndi la angajat n perspectiv:
Care au fost sarcinile de baz ale evaluatului i cum le-a realizat? Care au fost cele mai bune rezultate pe care le-a obinut i cror fapte/comportamente se datoreaz ele? Care au fost rezultatele nesatisfctoare i care au fost cauzele acestora? n ce situaii evaluatul nu a avut un comportament corespunztor? De ce? schimbrile care vor avea loc n post, cerinele fa de angajat, posibilitile de a elimina lipsurile constatate, descoperirea unor posibiliti care s asigure o mai bun exploatare a competenelor angajatului, scopurile, obiectivele de dezvoltare i posibilitile de carier care pot fi stabilite pentru angajat.
Este important ca managerul s se bazeze ntotdeauna pe fapte concrete, evenimente i comportamente pentru a-i argumenta prerea, s nu evalueze personalitatea angajatului, ci aciunile sale. Performana trebuie evaluat n funcie de exigenele postului i de obiective.
Pregtirea angajatului pentru interviul de evaluare: n timpul pregtirii angajatul primete fia de autoevaluare
i cu ajutorul acestuia i realizeaz autoevaluarea i reflecteaz asupra argumentelor care i susin evaluarea, respectiv asupra cauzelor principale ale rezultatelor obinute. Dac organizaia nu a formalizat documentul de evaluare, angajatul i poate realiza autoevaluarea pe baza criteriilor pe care le consider ca fiind importante, innd cont de criteriile nscrise n fia postului i n contractul de munc, de criteriile evalurii anterioare, respectiv de elementele prezentate la pregtire. O asemenea evaluare i asigur managerului informaii suplimentare despre subordonat deoarece aspectele alese pentru evaluarea muncii i ilustreaz opinia despre propria munc i despre rolul su n organizaie, arat care sunt elementele care i se par importante. n a doua parte a pregtirii formuleaz obiective de dezvoltare i de carier pentru viitor, ateptri. Pregtirea locului: n msura n care este posibil trebuie ales un loc neutru, nu biroul managerului, mai degrab o sal de edine. Trebuie evitat aezarea la mas fa n fa. Managerul st n partea mai ngust a mesei, angajatul n cea mai lung. Dac managerul este obligat s desfoare discuia n propriul birou, atunci trebuie s fie atent ca pe durata interviului s se concentreze doar asupra angajat. Trebuie s aib grij s nu fie deranjat cu apeluri telefonice, cu sarcini cotidiene care trebuie rezolvate, cu documente ce trebuie semnate. Aceste evenimente, pe lng faptul c ntrerup firul discuiei, transmit i un mesaj negativ: pentru manager nu este foarte important i/sau serioas fie evaluarea performanei, fie persoana angajatului.
Dac interviul are loc la masa de lucru a managerului, aceasta trebuie s fie ordonat. Trebuie puse deoparte teancurile de dosare deoarece ele fac trimitere la poziia de superioritate a managerului, la faptul c este foarte ocupat sau denot lipsa lui de pregtire i stric atmosfera discuiei. Scaunele utilizate trebuie s aib aceeai nlime. i n acest caz trebuie evitat s se stea fa n fa deoarece aceasta creeaz o atmosfer foarte formal, sugereaz competiia, mesajul pentru cele dou pri fiind c la sfritul discuiei va fi un ctigtor i un perdant. Acest mesaj este mai puin evident n organizaiile ierarhice unde domin stilul de conducere autocrat. Mult mai convenabil este s se stea pe col, ceea ce asigur o atmosfer destins, specific discuiilor informale. Le asigur posibiliti nelimitate celor doi s se priveasc n ochi, s foloseasc gesturi, s fie ateni unul la cellalt, n acelai timp colul mesei poate reprezenta o barier parial dac una din pri se simte ameninat. Trebuie s se acorde atenie i iluminatului. Lumina s nu bat din spatele managerului, deoarece astfel faa nu i se vede clar i acest lucru provoac nesigurana angajatului. De asemenea, este important ca lumina s nu deranjeze vederea evaluatului, s nu-i bat n ochi, aceasta avnd un efect de intimidare. Sarcinile eseniale ale departamentului MRU n aceast etap: a performanei;
s le asigure managerilor informaiile i documentele necesare pentru planificarea interviurilor de evaluare
41
s-i sprijine pe manageri n pregtirea pentru interviurile de evaluare dac acetia solicit acest lucru; s ia parte la pregtirea angajailor; s le pregteasc managerilor documentele necesare realizrii interviurilor de evaluare a performanei (de
ex. fia de evaluare, tabele cu punctajele totale). Desfurarea interviul de evaluare a performanei Aceast etap const n discuia de evaluare propriu-zis, cnd managerul se ntlnete cu angajatul. Interviul de evaluare trebuie s fie constructiv. Conine urmtoarele elemente:
Departamentul MRU particip cel mult ca observator la discuiile de evaluare a performanei, dar trebuie s le cunoasc att coninutul, ct i metodologia pentru a putea consilia managerii, respectiv pentru a-i pregti pe manageri sau pe angajai pentru participarea la interviu. Discuia de evaluare trebuie s scoat la iveal punctele tari i punctele slabe ale angajatului, obiectivele de perspectiv i posibilitile de dezvoltare. Trebuie s fie orientat spre viitor. De aici rezult c discutarea evenimentelor trecute i evaluarea performanei trebuie s ocupe doar 1/3 din timpul alocat interviului, restul timpului trebuie folosit pentru discutarea exigenelor i a aciunilor viitoare.
analiza i discutarea rezultatelor, identificarea problemelor, gsirea modalitilor de eliminare a acestora, schimbrile de coninut ale postului, nevoile de dezvoltare ale angajatului, formularea obiectivelor, elaborarea planului de aciune.
Deschiderea interviului: Evaluaii sunt n general nelinitii cnd se prezint la discuia de evaluare. Dat fiind
c prima impresie influeneaz n mare msur atitudinea i sentimentele celor mai multe persoane, scopul managerului este s stabileasc o relaie interpersonal favorabil fr pierdere de timp. Trebuie s fie atent fa de evaluat deoarece relaia stabilit n primele momente ale ntlnirii poate determina n continuare cursul i atmosfera discuiei. Managerul l primete pe angajat: l ntmpin, l salut, l poftete s ia loc. Apoi i prezint scopul interviului i rezum modul de desfurare a evalurii, principalele momente ale ei. Interviul de evaluare are dou pri distincte, dar dependente logic: Evaluarea rezultatelor ciclului anterior de management al performanei: Angajatul i managerul i prezint observaiile, constatrile, prerile i informaiile ce le susin, adunate n timpul pregtirii despre activitatea, rezultatele, performanele perioadei anterioare. n majoritatea cazurilor este mai eficient dac angajatul ncepe s-i prezinte autoevaluarea. El va prezenta cum i vede propria munc, conduit, rezultate, ce probleme a ntmpinat, ce succese a obinut. Dac nu tie cum s nceap, este sarcina managerului s-l ajute prin ntrebri. La nceput trebuie s cear informaii despre aspectele pozitive, de exemplu ce realizri a avut, de care rezultat este cel mai mndru, de ce etc. Dac angajatul a terminat de prezentat autoevaluarea, este rndul managerului s spun cum apreciaz activitatea angajatului. Dac exist divergene de opinie, acestea trebuie discutate i trebuie descoperite cauzele rezultatelor. Cele dou pri nu trebuie s ajung la un numitor comun. Managerul ascult prerea i argumentele angajatului care poate s conin elemente pe care el le ignor i va realiza evaluarea final innd cont i de acestea. Proiectarea individualizat a urmtorului ciclu de management al performanei: Obiectivele pe care evaluatul trebuie s le realizeze n anul urmtor depind de urmtorii factori: obiectivele organizaiei pentru perioada de evaluare urmtoare defalcate pn la nivelul posturilor, precum i obiectivele i standardele stabilite pentru diferitele proiecte derulate n cadrul organizaiei care constituie baza obiectivelor individuale ale angajailor, rezultatele benchmarking-ului (dac a existat n organizaie): cele mai bune rezultate identificate prin comparaie intern devin standarde n noul ciclu de evaluare, rezultatele i performana evaluatului fat de care trebuie s se dezvolte, ateptrile managerului-evaluator i ale evaluatului n concordan cu posibilitile organizaiei.
Stabilirea obiectivelor este sarcina managerului, dar nu poate abuza de aceast autoritate, ci trebuie s-l implice i pe angajat, cele dou pri stabilind de comun acord obiectivele pentru anul urmtor, cnd se consider obiectivele atinse, cum se face urmrirea, controlul i msurarea rezultatului i elaboreaz n comun programul de realizare a acestora. Implicarea este foarte important pentru creterea motivaiei n munc i a atitudinii pozitive. Obiectivele definesc ceea ce ateapt organizaia, respectiv superiorul direct de la angajat n vederea realizrii de ctre echipa pe care o conduce a obiectivelor care decurg din obiectivele organizaiei. La nivel individual obiectivele pot fi de dou feluri: a. Obiective legate de munc: prin care angajatul i aduce contribuia la realizarea obiectivelor echipei sau ale departamentului. Acestea pot fi de tip output, competen sau sarcin. Obiective output: obiective msurabile, diveri indicatori care se refer la principalele domenii de
42
Obiective de tip competen: se refer la manifestarea diferitelor comportamente practice care pot fi
performan (venituri, producie, profit, procentul de rebuturi, buget, numr clienii noi etc.).
asociate cu performana ridicat (s rspund la telefon pn la al patrulea sunet, s fie atent i amabil cu clientul etc.). Obiective de tip sarcin: se refer la realizarea la standardul corespunztor a unei sarcini (deseori de o importan deosebit sau nou) fixate n prealabil.
Tipurile de obiective sunt prezente n proporie diferit pe niveluri ierarhice: cobornd pe scara ierarhic scade proporia obiectivelor de tip output i crete cea sarcinilor. b. Obiective de dezvoltare: ajut dezvoltarea profesional, avansarea, dezvoltarea carierei angajatului prin micare pe orizontal sau pe vertical ntre posturi. Obiectivele trebuie cunoscute i de departamentul MRU pentru ca acesta s participe la asigurarea condiiilor necesare realizrii lor, s le ia n calcul la elaborarea planului de dezvoltare a resurselor umane, respectiv la planificarea bugetului. Obiectivele trebuie s corespund urmtoarelor criterii:
S fie realiste, realizabile, dar s reprezinte n acelai timp i provocare pentru a fi motivante. S fie discutate i fixate n comun pentru ca angajatul s le perceap ca obiective proprii. S poat fi urmrite, observate i msurate n sine sau fa de nivelul din ciclul anterior de evaluare a performanei. S sprijine realizarea strategiei organizaionale. S poat fi verificate i influenate de persoana vizat. Dac nu poate face nimic n vederea realizrii
obiectivelor sau dac atingerea obiectivelor depinde n primul rnd de factori externi, atunci angajatul i va pierde motivaia.
Dup ce managerul i angajatul se pun de acord asupra obiectivelor i ateptrilor, vor elabora mpreun planul de realizare. Rezultatul acestei activiti este un plan de munc i un plan individual de dezvoltare. n ambele cazuri trebuie stabilite etapele de realizare, instrumentele disponibile, sprijinul acordat de manager, sarcinile angajatului, termenele de realizare, modul de verificare i data verificrilor. dinamic i s aduc soluii. n urma trecerii n revist i a discutrii evenimentelor din trecut, managerul i angajatul trag concluzii pentru viitor i stabilesc planul de aciune necesar realizrii obiectivelor pentru anul urmtor.
ncheierea interviului de evaluare a performanei: ncheierea interviului trebuie s aib loc pe un ton pozitiv, s fie
Managerul rezum cele discutate, subliniaz faptul c fiecare din pri are o anumit prere despre situaie (nu este necesar s fie aceeai prere), c au analizat n detaliu problemele aprute, au ncercat s descopere cauzele acestora i modalitile de a le elimina. Apoi rezum noile obiective, sarcini i instrumente necesare realizrii acestora. Cei doi completeaz fia de evaluare a performanei, apoi o semneaz. Semntura evaluatului nu nseamn c este de acord cu evaluarea (dac nu este de acord, poate preciza acest lucru n partea rezervat pentru aceast meniune n fia de evaluare). Semntura sa dovedete doar faptul c evaluarea s-a desfurat n condiii corespunztoare, c a luat la cunotin prerea managerului i i-a expus propriul punct de vedere. Dac evaluarea se ncheie ntr-o opoziie total, evaluatul poate solicita o nou evaluare la care s participe superiorul managerului-evaluator, eventual reprezentantul departamentului MRU. Managerul i mulumete angajatului c i-a fcut timp pentru pregtire i pentru discuie i c a participat activ la ea. Documentele evalurii performanei Documentele evalurii performanei variaz de la o organizaie la alta n funcie de gradul de standardizare a procedurii i a documentaiei aferente. Dac evaluarea performanei este formal, trebuie s existe cel puin o fi de evaluare a performanei standardizat care s conin rezultatele evalurii performanei i obiectivele pentru urmtoarea perioad de evaluare. Fia de evaluare este folosit de manager n timpul pregtirii pentru interviu, iar de evaluat la autoevaluare. Acest document va constitui i baza documentului final al evalurii. (Organizaia poate decide ca Fia de autoevaluare s difere n oarecare msur de Fia de evaluare). Fia de evaluare conine patru pri: 1. Date de identificare: denumirea departamentului, denumirea postului, numele angajatului evaluat, numele i postul evaluatorului, perioada evaluat, data evalurii, enumerarea principalelor sarcini ale postului. 2. Rezultatele evalurii performanei:
Difer de la o organizaie la alta n funcie de natura muncii i a criteriilor, dar de obicei se refer la urmtoarele
43
elemente:
Exemplu de fi de evaluare a performanei: 1. Informaii generale Perioada evaluat Numele managerului-evaluator Funcia evaluatorului Departamentul Numele evaluatului Postul evaluatului Tera persoan care particip la evaluare Funcia participantului
acordurile rezultate din discuia anterioar de evaluare a performanei (obiective, sarcini fixate etc.) i evaluarea realizrii acestora; evaluarea performanei pe baza competenelor; rezumatul scris al evalurii performanei i nivelul de performan rezultat. 3. Acorduri pentru perioada de evaluare urmtoare: obiectivele fixate de comun acord (referitoare la efectuarea muncii i la dezvoltare), sarcinile evaluatului n vederea realizrii acestora, sarcinile managerului n vederea sprijinirii realizrii obiectivelor. 4. Observaii i semnturi: observaiile angajatului n legtur cu evaluarea, semnturile participanilor la evaluare, data evalurii.
Sarcinile principale ale evaluatului n perioada evaluat: 2. Evaluarea performanei 2.1. ndeplinirea obiectivelor fixate la evaluarea anterioar Nr. crt. Obiective Nivel de performan Observaii
Evaluarea rezumativ n scris a realizrii obiectivelor stabilite: 2.2. Evaluarea procesului muncii pe baza competenelor Competena Nivel de exigen Nivel de performan Observaii
Rezumarea performanei: Stabilirea nivelului de performan: Observaiile evaluatului despre evaluare: 3. Stabilirea obiectivelor pentru perioada urmtoare Obiective legate de efectuarea muncii: Obiective de dezvoltare:
44
Sarcini-cheie: Sarcinile managerului: Data: ..................................................... semntura evaluatorului . semntura evaluatului
Un alt document important al evalurii performanei este planul de aciune, dar pentru acesta nu exist document tipizat, formalizat, formatul fiind realizat de manager i angajat astfel nct s corespund ct mai bine obiectivelor lor. De obicei conine urmtoarele elemente:
Exemplu de plan de aciune: Competena de dezvoltat
sarcina de realizat, condiii necesare realizrii, sprijinul managerului, termen, rezultat ateptat, mod de verificare.
Aciune
Responsabil
Participani
Termen
Verificare (modalitate, dat)
Rezumatul rezultatelor interviurilor de evaluare a performanei Dup terminarea interviurilor managerul verific documentele i totalizeaz rezultatele, propunerile de modificare a fielor posturilor, precum i propunerile de recunoatere a performanei angajailor. Rezumatul poate fi un raport scris sau sub form de tabel, eventual combinaia celor dou. Este bine ca o parte a rezumatului s fie redactat sub form de text deoarece managerul poate enumera astfel toate elementele care i se par importante, inclusiv pe cele foarte personale, pe cnd la tabele acest lucru este aproape imposibil. Recunoaterea se poate referi la prim, cretere de salariu, bonus de performan, participarea la cursurile trainingurile dorite de angajat, nregistrarea n sistemul de succesiune etc. Raportul, nsoit de cte un exemplar al fielor de evaluare, trebuie predat departamentului de resurse umane, unde fiele de evaluare ajung n dosarele personale, iar celelalte informaii sunt utilizate la planificare. Sintetizarea rezultatelor se poate face n urmtoarele documente:
Managerul pred aceste documente nsoite de cte un exemplar al fiei de evaluare departamentului MRU. Acesta totalizeaz rezultatele la nivel de organizaie i transmite propunerile managerilor competeni.
Documentele de sintez care trebuie predate departamentului MRU: Nivelul de performan al angajailor participani la evaluarea performanei i consecinele de natur material propuse; Planul de dezvoltare propus pentru fiecare angajat; Problemele organizaionale descoperite pe parcursul evalurii performanei despre soluionarea crora trebuie luate decizii la nivele de conducere superioare; Propuneri de modificare a fielor posturilor. Documente de sintez destinate muncii proprii de conducere: Aciunile de dezvoltare la locul de munc propuse pentru fiecare angajat, a cror realizare este responsabilitatea managerului; Sarcinile managerului n vederea creterii performanei angajailor; Evalurile intermediare care decurg din planurile de aciune; Dezvoltri i ameliorri n activitatea departamentului din subordine, pentru care nu este nevoie de aprobarea
conducerii superioare.
Evaluarea interviurilor de evaluare Managerii i pot mbunti considerabil aptitudinile de realizare a interviului de evaluare dac, dup desfurarea
45
interviurilor de evaluare, analizeaz i evalueaz cele ntmplate sub forma autoevalurii. Cele mai importante aspecte care trebuie luate n considerare pe parcursul analizei:
Evocarea experienelor negative este deosebit de important deoarece acestea sunt punctele n care managerul trebuie s se dezvolte n viitor, crora trebuie s le acorde o atenie sporit. Este bine s cear periodic prerea angajailor despre evaluarea performanei, de exemplu despre stilul i rezultatele discuiei, procesul stabilirii obiectivelor i gradul de implicare n planificare. Angajaii pot aprecia pe o scal de la 1 la 10 urmtoarele aspecte i caracteristici ale interviului de evaluare a performanei:
activitile i perioada urmrite, descoperirea cauzelor, ascultarea i nsuirea prerii angajatului, identificarea ateptrilor i nevoilor angajatului, realizarea unei ascultri active, modul de a face critic, aplicarea laudei, obiectivitate, deschidere spre propuneri, posibile soluii, stabilirea de obiective concrete, claritatea i inteligibilitatea documentelor,
n urma prelucrrii rspunsurilor managerul, respectiv departamentul de resurse umane, pot trage concluzii despre:
obiectivitatea evalurii, utilizarea de date concrete n evaluare, gradul de atenie a managerului, posibilitatea de exprimare a opiniei, participarea la stabilirea obiectivelor i la planificare, primirea propunerilor de ctre manager.
Erori care pot aprea n timpul interviului de evaluare a performanei: Subiectivitate: Evaluatorul este deseori, vrnd nevrnd, prtinitor. Parialitatea sa este legat de diveri factori, ca de exemplu vrsta, timpul petrecut la firm, sexul, religia, naionalitatea, aparena, simpatia, interese comune, relaia de prietenie cu superiorul. Sistemul de valori al evaluatorului influeneaz de asemenea evaluarea. Observarea selectiv poate determina i ea subiectivitate. Observarea evenimentelor din mediu poate fi deformat deoarece selectm informaiile din mediu pe baza propriilor experiene anterioare, a sentimentelor care le-au nsoit, respectiv a sistemului nostru de valori. Eroarea similaritii: Evaluatorul i apreciaz pe ceilali n funcie de propriile sale trsturi, astfel sunt avantajai cei care au trsturi asemntoare cu ale lui. Raportarea trebuie s se fac ntotdeauna la nivelul de exigene ale postului respectiv. Efectul halo (de aur): Sub influena unui singur criteriu de evaluare toate celelalte criterii sunt evaluate asemntor (la un nivel mai ridicat sau mai sczut). De ex.: dac angajatul ajunge ntotdeauna la timp la munc i pentru manager punctualitatea este important, atunci va evalua performana angajatului ca fiind mai bun. Acelai efect se poate produce i n sens invers: un criteriu negativ poate pune n lumin negativ ntreaga performan. Efectul trecutului apropiat: Are la baz acea caracteristic uman conform creia ne amintim mai bine evenimentele recente dect pe cele petrecute mai demult. De aceea n evaluare accentul se mut adesea pe evenimentele i performanele din ultimele cteva luni i nu evalum ntreaga perioad care a trecut de la ultima evaluare a performanei. Sindromul biatul/fata cu ochi albatri: Evaluatorul este influenat de o trstur a evaluatului pe care el o apreciaz, dar care nu are un rol important n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Eroarea de contrast: Dac evaluarea se transform ntr-o comparaie ntre angajai, atunci n cazul celor care urmeaz unul dup cellalt n evaluare, performana celui de dinainte va influena evaluarea managerului: dup o performan ridicat o performan medie pare mai slab, respectiv dup o performan slab una medie pare mai bun. Severitatea/indulgena evaluatorului: Managerul i evalueaz toi angajaii fie prea sever, fie prea indulgent,
modul n care privesc angajaii evaluarea performanei, calitatea procesului de comunicare i obiectivitatea evalurii, elementele care trebuie ameliorate n modul de a conduce interviul de evaluare i posibilitile de prevenire a problemelor de comunicare, elementele care trebuie dezvoltate sau modificate n sistemul de evaluare a performanei.
46
nu-i asum rspunderea diferenierii, astfel cu toii se vor regsi ntr-o anumit parte a scalei de evaluare. Probabilitatea apariiei erorilor n evaluare poate fi redus prin diverse aciuni organizaionale:
Reducerea erorilor poteniale depinde ns n primul rnd de atitudinea i de seriozitatea managerilor, de atenia pe care o acord urmtoarelor aspecte:
elaborarea i implementarea unui sistem de management al performanei cu proceduri bine definite, criterii de evaluare a performanei clare, documente sistematizate, uor de transpus n practic, elaborarea unui manual de utilizare detaliat i clar, care s stea la dispoziia tuturor managerilor-evaluatori, pregtirea temeinic a managerilor pentru evaluarea performanei (de ex. training de evaluare a performanei, training de comunicare), actualizarea periodic a fielor posturilor, analiza i evaluarea experienelor ciclului de management al performanei dup terminarea interviurilor de evaluare. s aib o pregtire temeinic, s in un jurnal de manager, s asigure feedback continuu, s actualizeze fiele posturilor, s evalueze un post conform nivelelor de exigene i obiectivelor fixate pentru acesta, s se bazeze doar pe fapte i evenimente concrete n evaluare.
Elaborarea i implementarea sistemului de evaluare a performanei

Sistemul de evaluare a performanei conine procedeele, procedurile, documentele, metodele i tehnicile formalizate parial sau n totalitate care vin n sprijinul procesului evalurii performanei, fac ca evaluarea s funcioneze unitar la nivel de organizaie i permit evaluarea i utilizarea rezultatelor acesteia n cadrul organizaiei, precum i suportul integrat IT. Conform modificrilor din 2011 ale Codului muncii procedura de evaluare a performanei trebuie s apar n Regulamentul de funcionare al organizaiei. Procedura evalurii performanei se refer la urmtoarele aspecte:
Pentru uniformizare este nevoie de criterii de evaluare a performanei organizate ntr-un sistem. Asta nu nseamn c pentru fiecare post trebuie aplicate aceleai criterii, ci c elaborarea criteriilor pentru diversele tipuri de posturi se face pe baza unui principiu unitar. Sistemul de evaluare a performanei asigur managerului i angajatului cooperarea ca parteneri, favorizeaz i sprijin realizarea practicii celei mai adecvate culturii organizaionale. Nu este voie s fie exagerat de formalizat deoarece atunci devine mai devreme sau mai trziu o munc birocratic i i pierde n ntregime rolul de factor al creterii eficienei i performanei organizaiei, transformndu-se ntr-o surs de tensiune i nemulumire. Implementarea sistemului de evaluare a performanei, al crui succes are la baz atitudinea i angajamentul conducerii superioare, se realizeaz n dou etape interdependente:
procesul de defalcare a obiectivelor pe departamente, grupuri de lucru, posturi, mecanismul de fixare de comun acord a obiectivelor n a doua parte a discuiei de evaluare a performanei, acordurile referitoare la performan i obiective, elaborarea planurilor de dezvoltare, mecanismul de sintetizare la nivel de organizaie, punctele de legtur ntre sistemul de sprijinire a carierei i evaluarea performanei, mecanismul de elaborare i actualizare a fielor posturilor, practicarea feedback-ului sistematic n procesul de evaluare a performanei, desfurarea de interviuri intermediare de evaluare a performanei (n ce situaii, n ce condiii, cu ce fel de documente), tehnica evalurii formale a performanei, documentaie de evaluare unitar.
Organizaia, indiferent c face acest lucru cu resurse proprii sau apelnd la un consultant, trebuie s parcurg toi paii ambelor etape. Dar, spre deosebire de departamentul MRU, care s-ar putea s nu dispun de specialiti cu cunotinele necesare n domeniu, consultatul are experien i cunoate metodologia elaborrii sistemului, prin urmare va coordona procesul mult mai eficient. Mai mult, consultantul reprezint un punct de vedere exterior, obiectiv, ceea ce i permite s fie atent la aspecte pe care specialitii organizaiei le omit datorit gradului lor de implicare n viaa zilnic a organizaiei. Evaluarea performanei este eficient doar dac personalul consider sistemul i procesul ca aparinndu-i i dac este convins c i servete interesele. De aceea conducerea superioar trebuie s sprijine munca n ambele etape, cei vizai (manageri i specialiti) trebuie implicai n elaborarea i implementarea sistemului, n evaluarea rezultatelor,
elaborarea sistemului de management al performanei, implementarea sistemului.
47
respectiv este necesar reducerea la minim a documentelor de completat. Elaborarea sistemului de management al performanei La elaborarea sistemului trebuie avute n vedere numeroase criterii. Aceste criterii sunt n primul rnd de natur organizaional. Mediul extern este prezent mai ales prin reglementri juridice.
Adaptarea la strategia de dezvoltare a resurselor umane: Sistemul de evaluare poate funciona eficient doar
dac este n strns legtur cu planificarea strategic, cu strategia organizaional, respectiv cu strategia de dezvoltare a resurselor umane care este parte integrant a strategiei, n acelai timp el trebuie s sprijine realizarea strategiei organizaionale. Adaptarea la mediul intern: Din punctul de vedere al mediului intern factori decisivi pot fi structura resurselor umane (compoziia demografic), punctele tari i punctele slabe, factori care determin performana (competen, motivaie), stilul de conducere al managerilor direci, cultura organizaional, nevoile i ateptrile angajailor, natura sarcinilor, celelalte sisteme de management al resurselor umane, structura organizaional. Adaptarea la mediul extern: Mediul extern are influen n primul rnd prin intermediul reglementrilor privind raporturile juridice de munc i necesit corelarea criteriilor de evaluare cu exigenele postului, presupune ca angajaii s aib posibilitatea s cunoasc i s neleag criteriile de evaluare, respectiv s-i exprime opiniile, documentarea corespunztoare a evalurii cu date, circumstane observabile, actualizarea fielor posturilor. Acoperirea ntregii organizaii: Sistemul trebuie s cuprind ntreaga organizaie, toate departamentele, compartimentele, seciile, respectiv toate nivelurile ierarhice. Evaluarea trebuie s treac prin toat organizaia, fiecare manager, conform ierarhiei, trebuie s-i evalueze subalternii direci. Astfel, fiecare manager-evaluator devine, la rndul lui, evaluat.
Elaborarea sistemului se refer la stabilirea, detalierea i uniformizarea la nivel de organizaie a principalelor componente. Trebuie s se refere obligatoriu la urmtoarele aspecte:
Obiectivele i consecinele evalurii performanei: Conducerea superioar pune bazele ntregului proces
i sistem preciznd obiectivele pentru care organizaia dorete s implementeze evaluarea performanei i ce consecine va avea aceasta asupra celor vizai. Criteriile de evaluare: n funcie de mrimea organizaiei, de diversitatea de coninut a posturilor, acestea pot fi stabilite pentru ntreaga organizaie sau pe domenii de activitate/specialitate, grupe de posturi. Criteriile de evaluare sunt corespunztoare dac fac posibil evaluarea acelor aspecte concrete, observabile ale muncii care ilustreaz cel mai bine contribuia angajatului la realizarea obiectivelor organizaionale. La baza elaborrii lor st analiza posturilor, deoarece ea ofer informaii detaliate despre sarcinile de realizat n anumite posturi.
Proporia dintre criteriile cantitative i calitative este determinat de natura muncii. Este important s stabilim nu numai criterii cantitative, ci i criterii referitoare la aplicarea n practic a cunotinelor, la deprinderi, aptitudini, comportamente i trsturi de personalitate necesare realizrii sarcinilor. Acestea contribuie la pstrarea, realizarea sau schimbarea culturii organizaionale. Criteriile de evaluare de obicei conin nu numai obiective, ci i competene. Nivelul de exigen pentru fiecare criteriu, adic acel nivel al criteriului la care raportm performana evaluatului, trebuie stabilit pentru fiecare post n parte. Nivelele de exigen trebuie s fie nivele absolute deoarece scopul evalurii performanei nu este compararea angajailor ntre ei i ierarhizarea lor, ci evaluarea performanei fiecrei persoane pe postul ocupat n raport cu exigenele postului respectiv.
Scenariul desfurrii interviului de evaluare a performanei: trebuie stabilit care este scopul interviului,
cum trebuie pregtit, care sunt etapele principale i coninutul lor, respectiv principalele norme de comunicare i de conduit. Acestea apar de obicei ntr-un manual de utilizare care poate fi unic sau difereniat pentru evaluatori i evaluai. Documentaia evalurii performanei: Pentru prelucrarea unitar a rezultatelor trebuie standardizat mcar Fia de evaluare a performanei pentru ca ea s conin aceleai elemente pentru fiecare angajat. Pe lng aceasta mai pot fi standardizate documentul de planificare a interviurilor de evaluare a performanei, respectiv prezentarea rezultatelor ctre departamentul MRU (de ex. nivel de performan, consecine asupra remunerrii, aciuni de dezvoltare a resurselor umane). Sarcinile managerului n etapa de management al performanei: Procesul de evaluare trebuie s stabileasc sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc managerul ntre dou evaluri care se refer la dezvoltarea, ajutarea, sprijinirea angajailor. Acestea vor sta la baza activitii de dezvoltare managerial viitoare i vor determina direcia principal a activitilor de formare destinate managerilor.
Etapele principale ale elaborrii sistemului de management al performanei:
Fixarea obiectivelor i a consecinelor sistemului este sarcina managerilor superiori. Analiza practicii actuale de evaluare a performanei face posibil descoperirea practicilor individuale
de management existente deja, dintre care practica cea mai bun, ncercat, funcional i eficient poate constitui baza practicii valabile pentru ntreaga organizaie.
48
Stabilirea criteriilor de performan se face de obicei de o echip de dezvoltare a sistemului. La baza
acestora stau informaiile culese pe parcursul analizei posturilor i a interviurilor cu managerii i pe baza practicii existente. innd cont de acestea trebuie stabilite criteriile de baz ale evalurii, n mod unitar pentru organizaie sau pentru grupe de posturi relativ omogene. Este util s fie delimitate cel puin posturile de execuie i cele de conducere datorit naturii diferite a muncilor efectuate. Criteriile de evaluare a performanei trebuie definite clar, respectiv trebuie stabilite i nivelele posibile dac organizaia decide s nu lase la latitudinea aprecierii subiective a managerilor stabilirea nivelelor bun, excelent etc. Elaborarea procedurii (manualului) de evaluare a performanei: conine descrierea tehnicii de evaluare, etapele i sarcinile participanilor, definiiile criteriilor de evaluare i a nivelelor, documentele evalurii. Tot aici sau ntr-un manual separat trebuie descrise sarcinile de management al performanei ale managerului. Aprobarea sistemului de ctre conducerea superioar: dezvoltatorii sistemului prezint conducerii superioare a organizaiei sistemul elaborat. Dac este necesar fac modificri n procedur i supun aprobrii sistemul finalizat.
Implementarea sistemului de evaluare a performanei Sprijinul activ acordat de conducerea superioar i comunicarea de ctre aceasta a obiectivelor sunt necesare deja n etapa de elaborare, dar participarea i angajamentul acesteia devin i mai importante n etapa implementrii. Acest lucru trebuie s se manifeste i formal, de exemplu prin redactarea de ctre conducerea superioar a unei introduceri la manual, prin prezentarea sistemului la edine, n interviuri sau articole n presa organizaional (dac exist), materiale informative pe avizierul nfiinat n acest scop, iar mai trziu prin faptul c i ei utilizeaz sistemul. Deoarece implementarea evalurii performanei este un proces de managementul schimbrii, este nevoie de comunicare permanent cu angajaii despre ce se ntmpl i cu ce scop, care sunt rezultatele ateptate, cum vor influena aceste schimbri angajaii, ce sarcini i ateapt. Implementarea poate fi fcut n ntreaga organizaie sau, la nceput cu rol experimental ntr-un departament. n cazul din urm trebuie ales un departament obinuit, unde pot fi testate i soluiile la potenialele probleme. Implementarea n ntreaga organizaie are avantajul c un proiect de anvergur confer o importan mai mare ntregului proces, determin schimbri mai rapide i mai extinse n cultura organizaional, n schimb numrul dificultilor i problemelor ntlnite poate crete. Decizia implementrii n ntreaga organizaie sau doar ntr-o parte a ei trebuie luat de conducerea superioar inndu-se cont de mrimea organizaiei, structura resurselor umane, cultura organizaional, stilul de conducere dominant, experiene anterioare de implementare de sisteme noi etc. Pentru fiecare etap a evalurii performanei trebuie asigurat pregtirea participanilor n legtur cu utilizarea anumitor tehnici, realizarea documentaiei, comunicarea i managementul schimbrii. Pregtirile sunt pri ale procesului de comunicare, contribuie n mare msur la convingerea participanilor, la crearea unei atitudini pozitive, a unui angajament fa de proces i sistem. Dup implementare este nevoie de doi-trei ani pentru a ajunge la o funcionare corespunztoare. La implementare trebuie stabilit i modul de urmrire i evaluare a procesului fcnd posibil observarea i evaluarea rezultatelor organizaiei, respectiv ameliorarea continu a sistemului.
1. Proiectarea procesului de analiz a postului O firm de prestri de servicii informatice are 22 de posturi n care lucreaz n total 45 de persoane. Firma funcioneaz de 2 ani, dar nc nu s-a elaborat Regulamentul de organizare i funcionare, fiele posturilor nu au fost actualizate de la nfiinarea firmei, ceea ce nseamn c o parte din posturi nu au deloc descriere. Conducerea firmei dorete s realizeze noi fie ale posturilor. Proiectai procesul culegerii de informaii. Ce tehnici vei utiliza, de ce i n ce ordine? 2. Tehnici de proiectare a postului 2.1. Departamentul de management al resurselor umane al unei firme cu 150 de angajai se compune din 3 subalterni i un ef de departament. Diviziunea muncii este urmtoarea: un post care se ocup de administrarea forei de munc, de analize statistice i de raportri un post responsabil de asigurarea forei de munc i un post cu sarcini de dezvoltare a resurselor umane. eful de departament verific i semneaz toate documentele care ies, ine legtura cu managerii i cu organele i organizaiile externe. Deoarece cei 3 subalterni care ocup posturile existente au studii superioare, iar managerul are nevoie de mai mult timp pentru ndeplinirea sarcinilor strategice i de consiliere din ce n ce mai numeroase, a devenit necesar reproiectarea posturilor. Proiectai postul de referent asigurare for de munc astfel nct s acopere toate temele i sarcinile care in de acest domeniu (de ex. administraie, ntreinerea relaiilor cu piaa forei de munc). Ce tehnici de proiectare a postului ai utilizat? 2.2. ntr-o unitate de comer cu amnuntul pentru fiecare categorie de mrfuri (de ex. produse lactate, produse de
49
brutrie, chimicale) rspunde cte un lucrtor care are sarcini s-i ajute pe cumprtori n alegerea produsului, s umple rafturile i s semnaleze cererea pentru un anumit produs, s verifice termenul de valabilitate al produselor. S asigurm o munc mai diversificat i mai interesant acestor angajai prin utilizarea tehnicilor de proiectare a postului corespunztoare innd cont de faptul c sarcinile de planificare i de control care in de posturile de conducere nu pot fi transferate din aceste posturi. 3. Evaluarea postului 3.1. Stabilii 6 criterii de evaluare cu ajutorul crora ai evalua posturile de marketing ale unei firme de asigurri. 3.2. Definii decizia managerial ca i criteriu de evaluare i stabilii maximum 4 nivele ale criteriului. 4. Evaluarea performanei Stabilii criteriile de evaluare a performanei (obiective, sarcini i competene) pentru un post de manager de formare tiind c:
Sarcinile principale ale managerului de formare sunt urmtoarele: Evalueaz sistematic nevoile de formare din firm. Sprijin managerii n elaborarea proiectelor de dezvoltare individual. Elaboreaz planul de formare al firmei pe baza evalurii nevoilor, a performanei i pe baza strategiei de dezvoltare a resurselor umane. Lanseaz cererile de ofert ctre firmele de formare profesional externe. Coordoneaz selecia firmelor de formare profesional i a formatorilor, pregtete decizia. Organizeaz activitile de formare. Elaboreaz bugetul activitii de formare. Evalueaz eficiena formrilor. Face propuneri de dezvoltare a activitilor de formare, de ameliorare a urmririi rezultatelor. ndeplinete sarcinile administrative legate de formare, elaboreaz rapoartele i statisticile necesare. Managerul de formare rspunde de: calitatea caietului de sarcini a cererilor de ofert lansat firmelor de formare profesional; corectitudinea nevoilor de formare; respectarea bugetului aprobat; calitatea sprijinului acordat managerilor; calitatea rapoartelor i statisticilor i respectarea termenelor de predare. Firma adopt o nou abordare n privina cheltuielilor ce dezvoltarea resurselor umane, considernd
cheltuielile de dezvoltare ca fiind investiii. Astfel se pune accentul pe evaluarea rezultatelor i eficienei formrii care nu s-a fcut pn acum n firm.

1. Proiectarea procesului de analiz a postului Tehnicile de analiz a postului utilizate pot fi urmtoarele:
documente i materiale ale activitilor de formarea personalului din relaiile cu clieni, mijloace de tehnologie informaional i de comunicaie i documentaii de software scopul ei este cunoaterea naturii muncii, a principalelor sarcini de lucru i posturi, respectiv a dotrii tehnice; analiza dotrii tehnice a posturilor inspecie la faa locului pentru a avea o imagine ct mai exact a mijloacelor informatice utilizate; interviuri structurate parial cu toi ocupanii posturilor culegerea de informaii exacte i detaliate despre coninutul posturilor i condiiile de lucru; interviuri cu managerii despre posturile pe care le ocup, respectiv despre posturile aflate n subordinea lor verificarea informaiilor primite de la angajai, respectiv culegerea de noi informaii, de ex. despre exigene i ateptri; tehnica incidentelor critice cu personalul care lucreaz n domeniul relaiilor cu clienii descoperirea celor mai complexe situaii i a competenelor-cheie. 2. Tehnici de proiectare a postului
analiza documentar: fiele posturilor existente, descrierea proceselor de munc (dac exist), respectiv
2.1. Pentru reproiectarea postului de referent cu asigurarea for de munc pot fi utilizate urmtoarele metode:
mbogirea postului (constituirea unor uniti de munc naturale, deschiderea canalelor de comunicare), de ex. dintre sarcinile de conducere se adaug aici: pstrarea legturii cu managerii n privina nevoii de for de munc pstrarea legturii cu firmele de recrutare-selecie pstrarea legturii cu presa n privina anunurilor despre locuri de munc
50
Lrgirea postului: Deoarece reproiectm i postul de referent administrare for de munc, elaborarea
elaborarea bugetului pentru asigurarea forei de munc urmrirea cheltuielilor cu asigurarea forei de munc, controlul respectrii bugetului alegerea organelor de pres pentru publicarea anunurilor
rapoartelor i statisticilor legate de asigurarea forei de munc pot fi cuprinse n postul de referent asigurare for de munc (sarcini de acelai nivel ca cele existente deja).
2.2. Deoarece sarcinile de planificare i control nu pot fi separate de posturile de conducere, mbogirea postului nu este se poate folosi n acest caz. Putem realiza lrgirea postului dac gsim sarcini care se situeaz nainte sau dup procesul actual al muncii i care necesit aproximativ aceleai competene. De ex. verificarea stocului de mrfuri din depozit. Cea mai bun variant pentru diversificarea muncii este rotaia posturilor, de ex. dac angajaii lucreaz n fiecare lun la alt raion de mrfuri, unde ndeplinesc aceleai sarcini, dar pentru alte tipuri de mrfuri. 3. Evaluarea postului 3.1. Criteriile de evaluare a posturilor de vnzare din domeniul asigurrilor pot fi de exemplu urmtoarele:
3.2. Definiia posibil a deciziei manageriale i nivelele ei: Definiie: n departamentul condus trebuie aleas varianta optim de alocare i utilizare a resurselor (umane, materiale, financiare) dintre alternativele de decizie pregtite pe baza informaiilor disponibile. Nivele:
cunotinele de specialitate complexitatea relaiilor externe prelucrarea i analiza informaiilor luarea deciziilor abilitile de comunicare rezistena la stres
condus, dar aceste decizii au un risc sczut i nu influeneaz rezultatele organizaiei. Uneori trebuie luate decizii cu risc mai ridicat care necesit pregtire prealabil mai ndelungat i care influeneaz i activitatea altor departamente. Pe lng deciziile de rutin trebuie luate n mod regulat i decizii care necesit pregtire temeinic, ndelungat, care presupun munca n echip. Aceste decizii au un risc mai ridicat i influeneaz activitatea altor departamente conexe. Majoritatea deciziilor care trebuie luate prezint risc ridicat, au importan strategic, pregtirea lor necesit viziune sistemic i munc n echip, lund n considerare factori externi i interni. Efectul deciziilor apare n ntreaga organizaie sau chiar i n mediul extern al organizaiei. 4. Evaluarea performanei
Situaiile n care trebuie s se ia decizii sunt rare. Deciziile se refer de regul la problemele de rutin legate de echipa condus, au un risc sczut i nu influeneaz rezultatele organizaiei. Sunt frecvente situaiile n care trebuie s se ia decizii referitoare la probleme de rutin legate de echipa
Criterii de performan posibile: a. Obiective: Elaborarea i aplicarea metodologiei pn la 30 septembrie n vederea asigurrii eficienei formrilor. Respectarea bugetului. Creterea cu 1% fa de anul precedent a gradului de satisfacie a managerului n legtur cu activitatea de dezvoltare a personalului. b. Sarcin cheie: Familiarizarea membrilor organizaiei pe parcursul anului urmtor cu viziunea investiie n resursele umane prin activiti de comunicare i prin implicarea managerilor n elaborarea metodologiei de evaluare a eficienei activitilor de dezvoltare a resurselor umane. c. Competene: Abiliti de comunicare: transmiterea clar, concis i agreabil a informaiilor, aptitudinea de a argumenta convingtor, respectiv utilizarea tehnicilor de interogare pentru cunoaterea nevoilor i prerilor partenerului de discuie. Abiliti de consiliere: asigurarea unui ajutor profesional inteligibil i oportun pentru rezolvarea problemelor managerilor legate de resursele umane.
51
Bevlt mintk a sikeres szemlyzeti munkhoz, Frum-Mdia Kiad, Budapest, 2004 - 2006
Emberi erforrs menedzsment kziknyv, Karoliny Mrtonn-Farkas F.-Por J. (szerk.), KJK-KERSZV Jogi s zleti Kiad Kft., Budapest, 2008.
Az emberi erforrs fejleszts mdszertana, Nemeskri Gyula - Fruttus Istvn Levente Ergofit, Budapest, 2001.
A Handbook of Human Resource Management Practice, Armstrong, Michael, Kogan-Page, London, 2009; A HR gyakorlata, Nemeskri Gyula; Pataki Csilla, Ergofit Kft., Budapest, 2008 The Job Evaluation Handbook, Armstrong, M. Baron, A., Institute of Personnel and Development, London, 1995 Managementul resurselor umane, Pell, A.R., The Complete Idiots Guide, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008. Munkapszicholgia, Klein Sndor, Edge 2000 Kft, 2004 A munkakri lersok kidolgozsa s karbantartsa, A munkakrtervezs, A munkakr-rtkels, A munkakri lers szerepe a teljestmny menedzselsben, Pataki Csilla, In: Munkakri lers mintk, Szerzi kollektva, Frum Mdia Kiad, Budapest, 2003 2007 Psychologie du travail, Guillevic, Ch., ditions Nathan, Paris, 1991. Techniques psychosociales et ressourses humaines, Gosse, M., Les ditions dOrganisation, Paris, 1992.
Factorul uman i performanele organizaiei. Prof.univ.dr. Alexandrina Deaconu; Lect.univ.dr. Simona Podgoreanu; Prof.univ.dr. Lavinia Raca. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb= (29.11.2011) Introducere n Managementul Resurselor Umane. Currie, Donald, CODECS, Bucureti, 2009 Managementul performantei. Strategii de obinere a rezultatelor maxime de la angajai. Daniels, Aubrey C., Editura POLIROM Bucureti. 2007
Managementul resurselor umane. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb= (29.11.2011)
Managementul resurselor umane. Pnioar, Georgeta; Pnioar, Ion-Ovidiu, POLIROM, Bucureti,2005: Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Pitariu, Horia, Editura IRECSON, Bucureti. 2006
Noiuni
Tehnica incidentelor critice Metod elaborat pentru observarea comportamentului uman. Fixeaz acele elemente de comportament care prezint importan n atingerea unui scop i care corespund unui sistem de criterii elaborat. Aceste elemente sunt notate ca incidente i sunt utilizate ulterior pentru rezolvarea unor probleme practice sau pentru elaborarea unor principii psihologice cuprinztoare. Incidentul critic este elementul care joac un rol esenial pozitiv sau negativ n natura unei activiti sau a unui comportament. http://www.hr-outsourcing.co.hu/index.php/component/option,com_profil/Itemid,170/task,showHrDictionary/ (2011.12.01) Competena Trsturile de baz, definitorii ale unei persoane care sunt n relaie cauzal cu performana eficient i/sau ridicat corespunztoare nivelului criteriului necesar ndeplinirii sarcinilor unui post dat. Este suma cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor necesare ndeplinirii sarcinilor, a elementelor de comportament care faciliteaz aplicarea lor i a motivaiei pentru eficien. Reprezint un ansamblu compus din cunotinele profesionale, deprinderi, aptitudini, motivaii, trsturi de personalitate manifestate, cu ajutorul crora pot fi obinute rezultate ateptate n postului respectiv. http://www.hrportal.hu/hr/a-kompetencia-alapu-ter-kialakitasanak-lepesei-20100705.html (2011.12.02)
Analiza postului Analiza postului reprezint aplicarea sistematic a tehnicilor de culegere de informaii pentru cunoaterea posturilor organizaiei i stabilirea exigenelor posturilor. (A HR gyakorlata, Nemeskri Gyula, Pataki Csilla. Ergofit Kft. Budapest, 2008, 48. old. ) Proiectarea postului Proiectarea postului reprezint realizarea i structurarea optim a funciei, a coninutului i a sistemului de relaii ale postului n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. http://www.hr-outsourcing.co.hu/index.php/component/option,com_profil/Itemid,170/task,showHrDictionary/ (2011.12.01)
MODULUL III.
Asigurarea forei de munc: recrutare, selecie i angajare
Dezvoltat de: GTI Csilla
D.A.R.
Coninut
1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ............................................................................. 55 2. RECRUTAREA FOREI DE MUNC ................................................................................. 60 3. SELECIA FOREI DE MUNC ..................................................................................... 69 4. PROCESUL ANGAJRII FOREI DE MUNC . ...................................................................... 80 5. INSERARE, INTEGRARE ............................................................................................ 90
MODULUL III. Asigurarea forei de munc: recrutare, selecie i angajare
55
1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane constituie legtura dintre scopurile generale ale organizaiei i strategia resurselor umane. Scopul este asigurarea forei de munc cu calificarea i cunotinele corespunztoare n locul i timpul potrivit, astfel ca organizaia s poat funciona eficient. Este o activitate opional, pe care organizaiile le pot efectua sau nu. Nu este obligatorie, nimeni nu le oblig, pot decide singure dac ntocmesc un asemenea plan sau nu, dac l aplic sau nu. Cel mai frecvent este concretizarea concepiilor pe termen mediu i lung n planuri anuale. concepiile pe termen mediu i lung . n fond trebuie efectuate nite evaluri privitoare la cererea de for de munc innd cont de efectivul actual al forei de munc precum i de planurile de dezvoltare ale organizaiei. Pentru asigurarea resurselor umane n cantitatea i calitatea corespunztoare, elaborarea strategiei de resurse umane este piatra de hotar n planificarea resurselor. Pentru ilustrare un exemplu posibil poate fi urmtorul: Tabelul 1: Procesul elaborrii strategiei de resurse umane n ce domenii de afaceri s activm? Care ne sunt obiectivele n domeniul Avnd la baz obiectivele RU? Cum contribuie MRU la organizaiei, care sunt cerinele realizarea obiectivelor de afaceri? privind RU n viitor?
Ce fel de schimbri de pia, de tehnologie de proces i de structur organizatoric planificm?
Unde ne aflm acum? Cum contribuim acum la realizarea obiectivelor?
Care este oferta previzibil de for de munc?
Ce fel de eforturi, activiti trebuie programate pentru realizarea schimbrilor?
Ce fel de eforturi, activiti trebuie programate? Cum ajungem de la aportul actual la cel dorit ?
Cum putem minimaliza diferena dintre cerere i ofert?
Cnd i n ce msur se poate schimba programul?
Cum am acionat? Evaluarea rezultatului
Cum am acionat? Evaluarea rezultatului
(Surs: dr. Gykr Irn (1999): Humnerforrs-menedzsment)
innd cont de dotarea cu resurse umane, sarcinile managementului resurselor umane sunt urmtoarele: Tabelul 2: Principalele sarcini ale managementului resurselor umane Nivel Asigurarea resurselor umane Strategic (pe termen lung) Determinarea caracteristicilor resurselor umane necesare pentru funcionarea ntreprinderii pe termen lung. Dezvoltri n cadrul organizaiei, care s reflecte cerinele viitoare. Tactic (pe termen mediu) Determinarea criteriilor de selectare valabile pe termen lung. Marketingul angajrilor. Operativ (pe termen Executarea planului de asigurare a forei de munc. Acionarea sistemelor de control scurt) i ndrumare.
(Surs: Chikn A. (1999): Vllalatgazdasgtan.)
La planificarea necesarului de for de munc trebuie fcut diferenierea dintre planificarea cantitativ i cea calitativ, adic n cazul necesarului de for de munc al unei ntreprinderi trebuie s ne ocupm att de aspectele cantitative ct i de cele calitative. Stabilirea necesarul de efectiv cantitativ este determinarea numeric a necesarului de for de munc la un moment dat pentru executarea sarcinilor. n schimb planificarea efectivului calitativ determin planul privind calificarea forei de munc. Aceti doi factori dau rspunsul la problema necesarului de efectiv total. Orice planificare de resurse umane se bazeaz pe o analiz cuprinztoare, complet care const n examinarea condiiilor actuale de funcionare interne i externe, precum i analiza condiiilor activitii de viitor ale ntreprinderii
56
i a planului de afaceri. Prima faz a planificrii resurselor umane n fond este un proces ciclic fr sfrit, avnd n vedere c pn cnd organizaia trece printr-un ciclu ntreg se schimb nsui mediul de afaceri n care activeaz de aceea vor trebui efectuate noi i noi analize. Trebuie analizate mai multe elemente ale factorilor interni:
evaluarea activitii actuale a forei de muncde managementul resurselor umane: acest pas reprezint
punctul de plecare fiindc acesta este momentul cnd se determin situaia actual a organizaiei, locul unde se gsete n momentul respectiv. Dac avem rspunsul, avem i baza planificrii. analiza caracteristicilor salariailor i a locurilor de munc: trebuie analizate problemele legate de funcionarea organizaiei , determinai factorii crora se datoreaz lipsa de eficien precum i modul de diminuare al acestor factori.
Asemenea probleme poteniale pot exista atunci cnd nu exist concordan ntre competenele angajailor i sarcinile executate. O alt problem se poate ivi din diviziunea necorespunztoare a muncii. Astfel, aceeai sarcin sau pri de sarcini se execut n paralel, n acelai timp de ctre mai muli angajai fr s aib cunotin de munca, sarcinile celuilalt. Acest fenomen se numete multifuncionalitate. n multe cazuri putem ntlni i opusul acesteia, atunci cnd unele sarcini nu sunt legate de niciun loc de munc, nu sunt repartizate nimnui, ci ntotdeauna ajunge la un anumit loc de munc la apariia problemei, ca o sarcin suplimentar, fapt puin agreat de ctre angajai.
analiza concordanei dintre angajat i sarcina de ndeplinit: este vorba de o analiz de competene prin care se pot
stabili elementele care conduc la scderea eficienei. La baza acestora stau fiele posturilor care se compar cu specificaiile posturilor respective, dup care acestea se compar cu caracteristicile personale i competenele angajailor.
n funcie de amplitudinea deviaiei se pot lua diferite msuri. n cazul n care deviaiile sunt mai mici, se pot modifica fiele posturilor i specificaiile sau se impune participarea angajatului la un curs de perfecionare. n cazul n care deviaia este mare, soluia este transferul sau disponibilizarea.
Inventarul personalului calificat: atunci cnd se examineaz compoziia forei de munc existente. Trebuie
examinat personalul angajat existent n funcie de calificare, cunotine profesionale, competene.
Fora de munc cutat de noi o putem plasa n acest cadru general. i factorii externi, i elementele de mediu trebuie urmrite cu atenie, dei nu au un efect direct asupra organizaiei, totui o influeneaz. Astfel de elemente sunt: caracteristici demografice (dei populaia lumii n totalitatea ei este n continu cretere, n Europa de Est, inclusiv n Romnia populaia scade, i caracteristica cea mai important este mbtrnirea ei), gradul de ocupare a forei de munc, rata omajului, numrul celor inactivi, caracteristici teritoriale. Lund n considerare rezultatele analizei planul de afaceri se va pune de acord cu planul forelor de munc. Acesta din urm poate fi elaborat pe termen scurt sau lung. Planificarea forei de munc se poate defalca n trei etape:
prognoza necesarului de personal prognoza ofertei de personal planul de aciune
1.1 Prognoza necesarului de personal

Prognoza de necesarului de personal nu este altceva dect determinarea cantitii i calitii forei de munc pentru o perioad dat astfel ca organizaia s-i poate atinge obiectivele . Pentru aceasta trebuie luat n considerare performana organizaional, obiectivele de productivitate precum i bugetul de venituri i cheltuieli. Evaluarea necesarului de personal se poate realiza sub mai multe forme:
Prima, aa numita metod top down, cnd n primul rnd se stabilete necesarului ntregii organizaii, dup care cifra cadru astfel obinut se va defalca pe diferitele uniti ale organizaiei, innd cont de nevoile acestora. Metoda bottom up este exact opusul celei de dinainte. n acest caz determinarea necesarului ncepe de la unitile organizatorice mici, dup nsumarea crora se formeaz necesarul pentru ntreaga organizaie. Cea de a treia metod este combinaia primelor dou, atunci cnd att conductorii organizaiei ct i
conductorii subunitilor organizatorice determin mpreun mrimea necesarului de personal, cifrele se
57
cumuleaz i din acestea se formeaz decizia final pe care o ia conducerea pe baza celor dou date. Metodele de determinare a efectivului real se pot mpri n mai multe grupe:
metode obiective: sunt mai ales tehnici statistice, de exemplu analiz de trend, analiza proporiilor, analiza
corelaiilor, precum i studii care examineaz eficiena proceselor de producie. Avantajul acestor metode const n faptul c sunt exacte, iar organizaia poate lua decizii bazate pe date numerice. metode de analiz subiectiv: avantajul lor const n obinerea rezultatelor ntr-un interval de timp mai scurt, ca i la metodele obiective, ns sunt mult mai greu de susinut din punct de vedere profesional, i sunt mai greu de justificat nebaznduse pe date exacte. Astfel aplicarea lor comporta un risc mai mare.ae n aceste cazuri se bazeaz mai mult pe estimrile experilor.
Metoda-Delphi este o metod subiectiv care se bazeaz pe completarea unor formulare de ctre specialitii n domeniu. Independent unul fa de cellat rspund la aceleai ntrebri, iar opinii si prerile lor se insumeaz, astfel primind rezultatul final. n cazul n care prerile difer, se trimit napoi formularele, oferind posibilitatea de a regndi situaia i de a modifica rspunsul dac se consider necesar acest lucru. iipentru ca Acest procedeu se repet de attea ori pn cnd toi specialitii ajung la o prere comun. Dei cu aceast metod se poate realiza o analiz solid, foarte puine organizaii o utilizeaz fiind o metod foarte costisitoare i consumatoare de timp.
Procedee directe, care analizeaz procesele de munc n mod direct i trag concluzii din acestea. Sunt eficiente, pe baza lor se pot lua decizii bine fundamentate. Metode analitice: acestea sunt analize detaliate privind procedeele de lucru, activitile i prile lor componente. Unele din aceste analize sunt att de detaliate c pot conine chiar i analiza unei singure micri. Metode sintetice: se bazeaz pe culegeri de date multiple. Aceste culegeri de date se refer la aceeai activitate
executat n momente diferite si de ctre angajai diferii. n baza analizei acestora se ncearc stabilirea cantitii necesare de resurse. Unul din mijloacele metodei este jurnalul de lucru, care trebuie completat de ctre angajat, cu prezentarea n detaliu a activitii sale dup care acest jurnal urmeaz s fie analizat. Procedee indirecte: aceste metode nu analizeaz n mod direct procesele de munc, ci indicatorii acestora ncercnd s trag concluzii pe baza lor.
i n acest caz putem vorbi pe de o parte despre metode analitice, ca de exemplu analiza regresiei, pe de alt parte despre metode sintetice, cum ar fi estimarea bazat de experien avnd la baz experiena acumulat de-a lungul mai multor ani. Pe baza rezultatelor obinute se va decide dac este nevoie de o reducere a numrului de personal sau dimpotriv, este nevoie de asigurarea de fore de munc adiional. Dac este vorba de situaia din urm trebuie stabilit:
Pe baza acestor informaii se poate decide ce fel de strategie de recrutare i selecie se va alege i timpul necesar implementrii acesteia, toate puse ns n concordan cu bugetul de venituri i cheltuieli avut la dispoziie. Degeaba ar dori o organizaie s angajeze n dou zile o persoan, dac postul, poziia de ocupat este tocmai o profesie deficitar. Nu este recomandabil nici cutarea persoanelor pentru funcii de conducere n doar cteva zile, de asemeni, nici 100 de persoane nu pot fi gsite, selectate i angajate n trei zile. Tabelul 3.: Factorii de influen asupra necesarului de personal
Factorii de influen asupra necesarului de personal Munca - sarcina Procesul de munc Mijlocul de munc Omul complexitatea gradul de felul utilajului modelarea muncii n funcie de structurii sarcinii experien caracteristicile umane mijloacele de ce rezult din manipulare a schimbare n performanele colegilor de munc procedeele de materialelor apariia sarcinilor calificarea colegilor de munc rutin proporia muncii munc capacitatea suplimentar rezultat nmagazinabile desfurat n din ore suplimentare i munca gradul de din totalul una sau mai prestat duminic i n zile de colaborare cu volumului de multe locaii srbtori alte sisteme de munc munc gradul de scderea capacitii din cauza mecanizare concediilor de odihn i de felul prestaiei i a boal, precum i a absenelor de produselor alt natur volumul de munc necesar posibilitile de redirecionare i de transfer Mediul obiectivele ntreprinderii norme juridice de respectat tipul de derulare a afacerii tendinele posibile de dezvoltare intern i extern timpul de munc conform contractului colectiv folosirea forei de munc din exterior i a celei n sistem lohn zona de control planificat
de ce tip de personal este nevoie (de ce fel de calificare, experien, cunotine speciale trebuie s dispun, etc.); n ce interval de timp trebuie asigurat necesarul de personal; i de cte persoane este nevoie.
(Surs: Bede (2007): Emberi erforrs gazdlkods)
58
n ce privete determinarea necesarului de efectiv se pot aplica trei soluii diferite: preactiv, reactiv i proactiv. De soluia preactiv vorbim atunci cnd organizaia urmrete continuu, estimeaz anticipat i examineaz nevoile sale privindnecesarul de personal. De soluia reactiv vorbim atunci cnd organizaiile reacioneaz la situaii deja create, adic numai n acel moment ncep o aciune cnd a aprut nevoia de for de munc. De soluia proactiv vorbim atunci cnd schimbarea condiiilor, a mediului este declanat tocmai de ctre organizaie.
1.2 Prognoza ofertei de personal

Oferta de personal se refer la acea for de munc potenial care ar fi corespunztoare pentru ocuparea locului de munc dat. Putem deosebi ofert de personal intern i extern. Oferta de personal intern este format din actualii angajai. n cazul n care se decide ocuparea unui post din resurse interne, trebuie inut cont de potenialul de evoluie al angajatului, pregtirea lui profesional, nsuirile personale, competena precum i de fluctuaia existent, micrile interioare, avansrile, transferurile, iar n caz mai grav, retrogradrile.
Inventarul de competene sau inventarul de personal este un element deosebit de important n privina
ofertei de for de munc. Acesta const ntr-o mulime de informaii conine datele pentru fiecare angajat privind pregtirea profesional, experiena, aptitudinile, competena, trsturile personale caracteristice. Este de recomandat ca aceste date s fie fixate n scris i mereu actualizate fiindc n caz de nevoie, prin intercalarea unor filtre, ntr-un timp foarte scurt se pot gsi angajaii poteniali. n cazul cardului de succesiune evidena conine lista potenialilor angajai pentru ocuparea n viitor a unor posturi cheie. Acest lucru se poate rezolva n dou feluri. Ori se ataeaz fiecrui post cheie cte un astfel de card care conine numele a dou-trei, eventual mai multor e ale potenialilor ocupani ai posturilor respective care vor deveni vacante fie temporar, fie definitiv. O alt variant este cnd cardul este ataatpus n dosarul fiecrui angajat ilor specificnd pentru fiecare posturile pentru care ar fi api, corespunztori. Aceast metod asigur ocuparea rapid a posturilor devenite vacante, chiar i n situaii neateptate. Analiza fluctuaiei. Este necesar monitorizarea cu atenie a mrimii fluctuaiei n cadrul organizaiei urmrind toate micrile de personallegat att de intrarea n organizaiei ct i de ieirea din aceasta. Astfel, la analiza fluctuaiei trebuie inut cont de pensionri, demisii, desfacerea disciplinar a contractelor de munc sau demisia din post. n urma fiecrei micri apare un loc de munc liber, un post vacant care se va ocupa fie din surse interne (prin micri de personal), fie din surse externe (prin atragerea unui angajat nou). Analiza micrilor interne ale forei de munc este la fel de important ca i analiza fluctuaiei, fiindc n final rezult totui un loc de munc liber. n cadrul micrilor de personal putem lua n considerare avansrile, n cazuri nedorite retrogradrile, precum i transferurile. n cazul ntreprinderilor mari ntlnim utilizarea matricei probabilitilor tranzitorii care calculeaz probabilitatea ca pn la sfritul unei perioade determinate ci angajai i pstreaz locurile de munc actuale n cadrul organizaiei, micrile interne ale forei de munc, ci vor fi avansai sau retrogradai precum i numrul celor care vor intra i vor prsi organizaia.
Organizaia, pe baza acestor factori va putea cunoate posibilitile sale reale privind recrutarea intern. n cazul n care numrul salariailor creteurmeaz s creasc, organizaia se poate ndrepta ctre alternativele oferite de ctre pia. Aceste metode, dei sunt eficiente, nu contribuie la creterea devotamentului angajailor ca i n cazul celeilalte grupe de metode, iar la aplicarea lor trebuie inut cont i de timpul necesar instruirii i inseriei. n schimb, are avantajul c cercul de angajai se lrgete cu persoane noi cu noi aptitudini, competene i idei. n cazul ofertei de personal trebuie s lum n calcul factori cum ar fi rata omajului, eventual rata omajului din localitile limitrofe, posibilitile locale de transport n comun, absolvenii sistemului de nvmnt local, diferii factori demografici i sociali. Organizaia are ansa absorbiei forei de munc eliberat prin lichidri de societi, prin disponibilizri de personal (mai ales n perioade de recesiune economic). Aceast soluie este una economicoas, nu necesit cheltuieli pentru cutarea forei de munc, pentru recrutarea i instruirea ei, toate acestea sunt deja date. Un alt avantaj pentru organizaie este cu privire la oferta salarial. Este puin probabil ca aceste persoane s refuze multe oferte pentru cdoarece scopul lor principal este ncetarea statutului de omer i sunt fericii c pot lucra n continuare fr o ntrerupere mai ndelungat.
59
Faptul c ntr-o localitate ajunge mai des un mijloc de transport n comun, poate transforma aceast localitate ntr-o surs de recrutare pentru organizaie, avnd n vedere c personalul are posibilitatea s fac naveta. n asemenea cazuri este util introducerea n pachetul de salarizare i beneficii i acoperirea cheltuielilor de transport care va stimula n plus prezentarea pentru angajare a persoanelor din aceea localitate. De asemenea, nivelul ridicat al ratei de omaj dintr-o localitate sau zon este determinant n privina cantitii resurselor umane din care organizaia poate alege. Mai mult, poate profita de calitatea lor de omeri, are posibilitatea s fac angajri sub salariul mediu al zonei respective. Sistemul de nvmnt local are o importan esenial n ce privete rezerva de personal calificat fiindc prin pensionri cantitatea forei de munc potenial scade continuu, iar cei plecai pot fi nlocuii doar de ctre cei venii din sistemul de nvmnt. n cazul n care ara este caracterizat de mbtrnirea populaiei i n zona respectiv puine instituii de nvmnt pornesc clase noi cu acel profil, sau numrul candidailor este foarte mic, numrul angajailor potenial pentru postul respectiv va fi realmente sczut. n tratarea acestei probleme un rol important poate avea faptul dac organizaia colaboreaz cu instituiile de nvmnti asigur completarea efectivului de angajai prin contracte de studii i burse. . Trebuie inut cont i de profesiile deficitare care apar fie zonal, fie general. n asemenea cazuri organizaia nu are alte opiuni dect s ademeneasc for de munc de la alte organizaii n schimbul unui salariu mai mare ( dei acest lucru pe lng faptul c este lipsit de etic, mai pornete i un efect domino, care duce la majorarea mult prea mare a salariului acelei funcii). Dac are caracter zonal, fora de munc poate fi relocat, dar aceast metod poate deveni foarte costisitoare innd cont de faptul c n general presupune i relocarea familiei angajatului, n caz contrar acetia nu i-ar fi dat acordul. O alt soluie const n angajamentul organizaiei de a califica fora de munc n vederea asigurrii rezervei de personal. Bineneles i aceast metod este consumatoare de timp i de cheltuieli. Acetia sunt factorii care determin oferta de for de munc la un moment dat ntr-o zon geografic dat. Lund n considerare factorii de mai sus, planul trebuie pus n concordan cu bugetul de venituri i cheltuieli de care dispune organizaia. Ca acest lucru s fie posibil, trebuie evaluate cheltuielile aferente. Fig. 1: Modelul de determinare a investiiei n resurse umane
(Surs: Bede (2007): Emberi erforrs gazdlkods,)
1.3 Planificarea aciunii

Dup ce s-aam determinat cnd i de ce fel de for de munc este nevoie i condiiile dominante pe piaa forei de munc, trebuie stabilite metodele prin care se poate ajunge la grupul-int ales i metodele de selecie a personalului corespunztor. . n general sunt la dispoziie mai multe variante, dintre acestea trebuie aleas varianta optim pentru organizaie. Trebuie hotrte prioritile n funcie de costuri, durata execuiei n timp, perioada de recuperare a investiiei, mrimea riscurilor, mrimea probabil a profitului, etc.
60
La stabilirea strategiei punctul de vedere primar trebuie s fie fezabilitatea. Punctul de pornire este dat de analiza necesarului i a ofertei de personal. Dac se cunosc condiiile dominante de pe piaa forei de munc, precum i necesarul organizaiei privind componena forei de munc, se poate decide care dintre metodele de recrutare i selecie a forei de munc avute la dispoziie ar asigura rezultatul dorit, lund n considerare i bugetul de venituri i cheltuieli.
1.4 Programe de planificare a carierei i a succesiunii

Programe de planificare a carierei i a succesiunii se implementeaz la acele organizaii unde pentru ocuparea locurilor de munc este necesar o pregtire sau/i experien special, sau n cazul locurilor de munc care aparin profesiilor deficitare, i din acest motiv este foarte greu asigurarea forei de munc corespunztoare. Astfel de programe sunt bursele pentru elevii colilor profesionale i pentru studeni. n general, aceste programe presupun sprijinirea unui sau mai multor elevi, de ctre organizaie, n funcie de rezultetele lor colare, , cu condiia ca elevii s efectueze practica de var n cadrul organizaiei. Prin aceasta li se ofer ansa mbogirii cunotinelor i cstigarea unei experinee practice. n acest timp organizaia i poate cunoate, le poate evalua competenele, modul lor de lucru, msura integrrii lor colectivitate, iar pentru elevii care corespund cerinelor formulate de organizaie le pot oferi posibilitatea angajrii. Un alt program asemntor este primirea voluntarilor. Aplicanilorli se ofer ocazia de a lucra n cadrul organizaiei, fr recompense salariale, n schimb i pot mbogi cunotinele teoretice cu experiene practice. n cazul n care organizaia este mulumit cu munca prestat de ctre voluntar, de asemenea i poate oferi posibilitatea de adeveni angajatul acesteia. Este o metod des utilizat angajarea unui nceptor i calificarea acestuia pe lng un angajat calificat deja existent, precum i perfecionarea propriilor angajai, recalificarea lor pentru funcii de conducere de nivel mediu, procedeu prin care acetia sunt instruii pentru rezolvarea ct mai eficient a sarcinilor asigurnd astfel fora de munc necesar.
2. RECRUTAREA FOREI DE MUNC

Recrutarea forei de munc este ansamblul activitilor prin care o organizaie este capabil s-i asigure necesarul de for de munc ntr-un numr i ntr-o componen corespunztoare. Dotarea organizaiei cu for de munc este acel proces care, pe de o parte asigur organizaiei necesarul de for de munc cu calificare corespunztoare, pe de alt parte determin momentul angajrii, locul i costurile acesteia.( Szraz, 2004, pag. 106). Pe postul vacant pentru care se caut persoana potrivit, nu poate fi angajat oricine, nici prima persoan care pare corespunztoare, ci trebuie cutat i atras persoana cea mai potrivit scopului, care corespunde cerinelor postului, criteriilor de eficien i organizatorice i cu care ncheierea unui contract de munc asigur cele mai multe avantaje reciproce. Pentru aceasta sigur este nevoie s se stabileasc i s se gseasc posibilii candidai. Pentru cunoaterea i atragerea cercului de angajai poteniali se pot aplica mai multe metode. Nu exist cea mai bun metod, fiindc fiecare are avantajele i dezavantajele sale. De aceea alegerea soluiei cele mai corespunztoare se face n funcie de postul respectiv, caracteristicile pieei locale i posibilitile ntreprinderii. n practic aceasta nseamn ocuparea unui post devenit vacant sau a unui post nou creat prin for de munc bine specializat. Indiferent de metoda aleas, uurina sau greutatea procesului de recrutare ntotdeauna va fi determinat de condiiile actuale ale pieei forei de munc. n cazul n care pentru un post care necesit o anumit specializare i calificare exist persoane corespunztoare acestor cerine cu mult peste cererea pieei, atunci procesul se deruleaz rapid i simplu. n cazul n care oferta, din diferite motive este limitat, fora de munc corespunztoare se gsete mai greu. n acest caz procesul de recrutare este mai complicat, necesit mai mult timp i investiii materiale mai mari. n astfel de situaii este nevoie de un program de recrutare foarte bine conceput i elaborat. Bineneles, ca s putem decide asupra caracteristicilor pieei de for de munc privind personalul solicitat, trebuie s stabilim care sunt caracteristicile necesare i de dorit ale viitorului angajat, fiindc i acestea influeneaz n mare msur simplitatea sau complexitatea procesului de recrutare i selecie. n aceast problem este de un real folos analiza postului i a competenelor, prezentat n capitolul precedent. Analiza competenelor urmrete determinarea competenelor cheie necesare ocuprii unui post anume urmrind asigurarea concordanei ntre caracteristicile persoanei selectate i competenele cerute de post. Analiza postului red un tablou exact despre scopul postului respectiv, care sunt sarcinile de baz, care sunt cerinele minime privind calificarea i experiena, dac este necesar o calificare anume, cunotine speciale, dac poate fi angajat un nceptor sau este necesar o experien anume.
61
Prin totalitatea acestor informaii se poate determina grupul-int i se poate fixa modalitatea i metodele prin care le putem contacta.
2.1 Grupul int i contactarea acestuia

Definirea grupului-int i a modului de contactare a acestuia va da rspunsul n privina metodelor recrutare de aplicat din partea organizaiei. Pentru stabilirea metodei de de recrutare este necesar cunoaterea caracteristicilor pieei forei de munc precum i a politicii de asigurare de personal a organizaiei, structurii organizaiei, rezultatelor i aptitudinilor persoanelor care lucreaz acolo. Literatura de specialitate stabilete dou feluri de strategii. Doamna Barazsi n cartea sa Vllalati emberi erforrs gazdlkods (Managementul resurselor umane n cadrul ntreprinderilor) le denumete strategii inovatoare i strategii de conservare. Strategia inovatoare se sprijin, cu precdere, pe piaa extern a forei de munc, folosind o gam larg a mijloacelor de recrutare, pe cnd strategia de conservare se bazeaz pe piaa intern.(Barazsin, 2003, pag. 42.) Deci exist dou posibiliti de alegere: organizaia recruteaz fie din surse interne, fie din cele externe. Ambele metode au avantaje i dezavantaje. Organizaia trebuie s examineze care metod ar asigura n cel mai scurt timp, cel mai optim i cu cele mai mici costuri rezultatele cele mai bune privind asigurarea personalului necesar.pentru locul de munc care urmeaz a fi ocupat, 2.1.1. Sursele interne Sursele interne sunt angajaii actuali care pot fi avansai sau transferai n cadrul organizaiei (Farkas, 2003, pag. 162). Avantajul acestui procedeu const n faptul c organizaia deine multe informaii despre angajatul pe care dorete s avanseze sau stransfere. Are o imagine complet asupra realizrii, competenei persoanei, i n aceleai timp este contient i i elede defectele i lipsurile pe care aceasta le areui Un alt avantaj pe lng cunoaterea exact a persoanei alese este faptul c angajatul a trecut deja prin procesul de inserie i dispune de cunotine solide despre activitatea, politica organizaiei, , face parte din colectivitate, a acceptat regulile scrise i nescrise ale organizaiei, deci se va integra mai uor pe noul post, de asemenea va fi nevoie de o instruire mai scurt. n acest fel probabilitatea de a confirma ateptrile npe noul post este mult mai mare. Un al treilea avantaj al recrutrii din surse interne se bazeaz pe dorina majoritii angajailor de a-i construi o carier, iar posibilitile de promovare sunt o puternic motivaie, prin care se ntrete i ncrederea i loialitatea fa de organizaie. Dezavantajul recrutrii din resurse interne n cazul promovrilor este c mai devreme sau mai trziu, dac recrutm numai din surse interne, trebuie s fim pregtii pentru apariia fenomenului descris de ctre Laurence Johnson Peter i Raymond Hull n cartea ntitulat Principiul lui Peter, de ce tind lucrurile s mearg prost?. Principiul lui Peter descrie acel fenomen cnd angajatul unei ntreprinderi urc pe scara ierarhic pn cnd n noua funcie nu mai poate satisface cerinele postului ajungnd la propriul nivel de incompeten, ca atare devenind inapt pentru ocuparea postului respectiv. n general, n acest punct oamenii stagneaz. Dei nu sunt corespunztori, nu sunt dispui s renune la funcie. Ca s fac un pas napoi, obinepentru a putea avea iari rezultate ar fi umilitor pentru ei. Conducerea de obicei innd cont de performanele anterioare, de vechimea persoanei n firm i este mai indulgent fa de eie persoane, dei nu mai aduc rezultatele ateptate. Pentru evitarea acestei situaii se recomand s nu fie motiv de promovare faptul c aceast metod este mai simpl, mai rapid i mai economicoas sau c persoana respectiv lucreaz de mai muli ani n aceeai funcie i urmtorul pas ar trebui s fie neaprat promovarea. Dei necesit timp i energie suplimentar, eventual i investiii materiale, merit s ne convingem dac persoana de promovat dispune de competenele cerute de noul post. Pe lng numirea n post o alt metod de recrutare intern este rotaia, ceea ce nseamn transferul angajailor n alte poziii, alte posturi, fr a fi promovai. n acest fel angajaii nu se vor blaza, nu vor deveni apatici n rezolvarea sarcinilor, munca lor nu devine monoton, scade monotonia executrii sarcinilor i dobndesc i nite cunotine care sunt necesare ca n viitor s fie promovai. Avantajul metodei este c angajaii respectivi vor fi mai informai despre posturile care au legtur cu munca lor, prin aceasta poate rezulta o mai mare armonie ntre persoanele care lucreaz pen aceste posturi. Aplicarea acestei metode ajut munca conducerii, doarece n cazul fluctuaiei i a absenelor posturile pot fi ocupate de persoanele care i-au nsuit deprinderi n mai multe domenii.
62
Dezavantajul const n faptul c persoanele care ocup posturi cu rotaie nu pot realiza performane nalte, astfel eficiena metodei de rotaie este mai sczut. Tot de resursele interne sunt legate i rechemarea i reangajarea. n ultimii ani din pcate am avut suficiente exemple de disponibilizri. Disponibilizarea ca i angajarea trebuie s fie precedat de un proces serios de analiz. Organizaia evalueaz care sunt acele posturi care, odat desfiinate, nc nu pericliteaz activitatea organizaiei i care este efectivul necesar pentru atingerea obiectivelor, dar i a reducerii cheltuielilor. Cnd s-au identificat posturile destinate desfiinrii i s-a stabilit cifra optim cu care organizaia poate activa eficient din punct de vedere financiar, dup inventarierea forei de munc actuale, se va decide de cine are nevoie organizaia i cine sunt cei de la care trebuie s se despart. Principiul este c cei mai buni rmn, cei mai slabi cu a cror activitate organizaia nu este mulumit pleac. Fiecare organizaie ncearc s rein cea mai bun for de munc, cu toate astea, din cauza unor presiuni din exterior, nu este sigur c poate realiza acest lucru i atunci trebuie s se despart i de unii angajai cu a cror prestaie a fost mulumit. Dac conjunctura merge nspre bine i iari este nevoie de majorare de efectiv, organizaia se poate adresa acelor persoane pe care le cunoate deja, de a cror prestaie a fost mulumit, de aceea le ofer posibilitatea reangajrii. n acest caz este garantat c persoanele reangajate vor avea performane nalte cunoscnd bine atribuiile postului pe care urmeaz s-l ocupe, pot ncepe lucrul din prima zi, scade n mare msur perioada de integrare, nu este nevoie de instruire introductiv, nici de training. n acest fel cheltuielile cu asigurarea forei de munc scad simitor. n aceste cazuri trebuie avut mare grij ca organizaia s nu reangajeze fora de munc necorespunztoare. Numai simplul fapt c aceast metod este mai economicoas, dureaz mai puin, nu este un motiv pentru reangajarea unor persoane cu performane slabe, de a cror atitudine fa de munc organizaia a fost nemulumit. O alt situaie frecvent care poate apare n cazul reangajrilor este aceea n care dorete i solicit reangajarea o persoan care a prsit organizaia din propria iniiativ. Aceast situaie apare de obicei n cazul acelor persoane care au activat mult timp n cadrul organizaiei, din aceast cauz s-au simit rupi de piaa forei de munc i n urma unor influene din exterior (de exemplu, auzind de carierele de succes ale altora), brusc i-au dat seama c ei ar fi capabili de mai mult, c ar putea avea posibiliti mai favorabile la alte organizaii. n cazul n care nu au reuit sa-i ndeplinasc visurile conform ateptrilor, aceti oameni doresc s se ntoarc. Se pune ntrebarea privind soluia cea bun n aceste cazuri. Conductorii multor organizaii reacioneaz cu vehemen, spunnd c n mod sigur nu mai reangajeaz acea persoan! Dac a plecat, s rmn acolo unde este! Aa i trebuie, mcar vede c a luat o decizie proast. Acum poate regreta, dac nu a tiut preui ce a avut.. ns nu este nimic ru n reangajarea unui salariat bun. Sunt ns factori de care trebuie s se in seam:
n acele cteva zile ct ine perioada de preaviz organizaia va obine o mulime de informaii n legtur cu angajatul su. Reuete s-i cunoasc angajatul din cu totul alte puncte de vedere. Persoana deja i poate permite s fie el nsui, nu este legat cu nimic de organizaie, nu-l mai leag niciun interes de firm. n astfel de cazuri se poate vedea cu adevrat ct de mult ine cont i de interesele organizaiei, dac se strduiete s predea precis i detaliat sarcinile avute, ca salariatul sosit n locul lui s poat obine rezultate ct mai uor i rapid posibil. Se poate afla dac organizaia, chiar i dup plecarea lui poate conta pe el, de exemplu n gsirea unor informaii care erau pe calculatorul lui, sau din contr, dup disponibilizare se ntoarce mpotriva organizaiei, nu este bun nimic din ceea ce pn atunci era bun, nu-i respect fotii conductori. Dac nu sunt alte obiecii mpotriva reangajrii dect simplul fapt c a parasit organizaia, n fond nu ar exista motiv s nu fie reprimit. Bineneles, toate au o limit, o singur dat l poi reprimi, dar de mai multe ori, nu. Nicio organizaie nu are intenia s fac un obicei din aceast practic. Etapele recrutrii interne i n cazul recrutrii din resurse interne se impune o atenie sporit pentru calitate, fiindc rezultatul depinde de calitatea muncii depuse.
ce rezultate a obinut persoana n trecut, n ce condiii a plecat de la firm, ct de corect a fost n momentul plecrii: dac a predat sarcinile legate de post n mod corect.
n primul rnd, toate posturile devenite vacante trebuie publicate prin diferite anunuri interne. Anunul
trebuie s apar ntr-un loc unde fiecare angajat are acces la informaia respectiv. Se recomand ca anunul s apar deodat pe mai multe ci: ex. pe panoul de afiare al organizaiei, s fie trimis prin mail, sau dac organizaia are propriul ziar intern, poate apare i n acesta. Oricum,important este ca postul vacant s fie anunat oficial. Nu este permis ca informaia s circule doar n culise. Trebuie ca informaia s ajung la toat
63
lumea. Astfel de exemplu, nu ajunge ca informaia s fie trimis prin e-mail, dac avem angajai care nu au adres intern de e-mail, nu au acces la internet, ex. iioferii, manipulanii din cadrul unei firme. Anunul trebuie s conin toate informaiile privind postul respectiv: care vor fi sarcinile, de ce fel de aptitudini i deprinderi este nevoie. Trebuie stabilit demersul exact al recrutrii. n ce mod se poate aplica pentru post: dac trebuie scris a scrisoare de intenie sau trebuie pregtit i prezentat un proiect, cum i cui trebuie trimise, conducerii, responsabilului de personal, la eful ierarhic, etc. Trebuie fixat cu exactitate termenul de aplicare. Procesul de selecie i criteriile de selecie trebuie s fie corecte, astfel ca organizaia s nu dea ocazie nemulumirilor n cadrul angajailor. La sfritul procesului cei interesai vor fi anunai despre decizia luat. Trebuie anunat fiecare candidat, nu numai persoanele selectate. Organizaia nu se poate baza pe presupunerea c, dac cei alei au fost anunai, atunci ceilali vor lua not n mod automat de rspunsul negativ. Acest mod de abordare poate duce la nemulumiri.
Totul trebuie s fie corect i transparent n vederea evitrii unor neplceri ulterioare. De exemplu nu au tiut c termenul de aplicare a expirat, dei i ei vroiau s se prezinte sau nu a tiut cui trebuie s se adreseze, de aceea a vorbit cu eful lui, a crezut c este de ajuns, nu este corect c nu poate participa la procesul de selecie. etc. Recrutarea intern nu exclude n ntregime recrutarea din exterior, deoarece n locul persoanei avansate sau transferate va trebui angajat cineva din resurse externe. Avantajele i dezavantajele recrutrii interne: Avantajele : cheltuielile investite n calificare se recupereaz avansrile au un efect motivaional asupra angajailor reuita avansrilor i a transferurilor este mai sigur-este economicoas integrarea se face cu uurin, deoarece persoanele respective au fost parte organic a organizaiei i pn atunci ajut la pstrarea, meninerea angajailor buni crete satisfacia i loialitatea angajailor mare Dezavantajele : este de natur intensiv se prezint puini candidai subiectivismul poate s apar foarte uor n decizia de selecie rezistena fotilor colegi conflicte cu ceilali candidai excluderea lumii exterioare i a noutilor nu d posibilitatea comparaiilor de pe piaa forei de munc
2.1.2. Resurse externe Dup Farkas i coautori segmentele resurselor externe sunt: cei care caut de lucru n regim normal sau n timp parial pe piaa forei de munc, instituiile de nvmnt, angajaii altor organizaii. (Farkas, 2003, pag. 164) Avantajele recrutrii forei de munc din resurse externe: o persoan nou, o concepie nou, idei noi, de asemenea se poate evita lupta dintre angajai pentru promovare. n cazul utilizrii resurselor externe trebuie s se hotreasc dac organizaia poate s rezolve problema cu propriile mijloace, prin compartimentul de personal sau se va folosi de prestaiile unor firme de consultan n domeniul resurselor umane de recrutare-selecie sau head- hunting. a. Utilizarea firmelor de consultan n recrutare i selecie, respectiv a head-hunting Organizaiile recurg la asemenea prestri de servicii dac nu dispun de timpul necesar sau de personal suficient care s se ocupe de recrutare, selecie sau dac compartimentele/persoanele responsabile de recrutare nu au reuit s obin rezultate corespunztoare. Firmele de consultan n domeniul resurselor umane acord mai multe servicii:
consultan plasare de for de munc, recrutare n funcii de management, leasing de personal
64
n funcie de firme, aceste prestaii pot fi i mai diversificate. Plasarea de for de munc, recrutarea i selecia personalului de conducere Cu ocazia ntlnirilor cu aceste firme organizaia comunic necesarul de for de munc precum i cerinele sale legate de aceasta i termenul la care are nevoie de aceast for de munc. Fiind n posesia acestor informaii, firma specializat n domeniul resurselor umane stabilete metodele de cutare i de selecie (din baza de date, prin anunuri sau prin contactare direct). Astfel, sarcina lor n cazul cutrilor n baza de date este o prefiltrare, n cazul cutrilor prin anunuri este redactarea, asigurarea apariiei anunului i analiza materialelor intrate, iar n cazul cutrilor directe este analiza cercului ntreprinderilor intpre i gsirea candidailor posibili. Dup o filtrare prealabil care poate fi pe lng analiza autobiografiei profesionale i un interviu telefonic, candidaii considerai cei mai potrivii vor fi invitai la un interviu personal. Pe baza interviurilor sau dac organizaia a solicitat, dup executarea anumitor teste specifice, se aleg primii trei candidai cei mai corespunztori, dintre cei care s-au prezentat. De asemenea, tot pe baza unei cereri exprese, se face i verificarea referinelor. Urmeaz prezentarea ctre organizaie a candidailor cei mai potrivii, pe baza curriculum vitae, a interviului i a rezultatelor testelor. Firma prestatoare organizeaz interviul pentru organizaie i dup ce s-a luat decizia final, sunt anunai candidaii respini. Dei n Romnia nc nu este att de rspndit, tot mai des ntlnim ileasingul de personal (denumit n Codul Muncii (Art. 87. (1)) munca prin agent de munc temporar). Acest mod de colaborare este practicat cu precdere la la organizaiile multinaionale. Definiia dat de Oficiul Naional al Forei de Munc din Ungaria pentru leasingul de personal este urmtoarea: Leasingul de personal este o activitate n cadrul creia furnizorul cedeaz utilizatorului contra cost acel angajat cu care este n relaie contractual de munc.(www.afsz.hu) Persoana angajat de ctre firma de resurse umane (agentul de munc temporar) i desfoar activitatea n cadrul altei organizaii, ntr-un punct de lucru al acesteia, deci trebuie s se supun programului de lucru, regulilor existente n organizaie i are aceleai drepturi ca oricare angajat propriu al organizaiei. De aceast posibilitate se folosesc mai mult acele organizaii care au nevoie periodic de un efectiv de for de munc mai mare, sau vor s se conving nainte de angajare c persoana respectiv corespunde din toate punctele de vedere cerinelor. Persoana respectiv pn la un moment dat este angajatul firmei de resurse umane, dar cnd organizaia se convinge de aptitudinile, competenele ei o preia, deci o angajeaz. De aceea, acest serviciu are o denumire frapant n limba englez - try&hire. b. Metode aplicabile n cazul asigurrii forei de munc cu fore proprii n cazul n care organizaia se hotrte ca recrutarea s fie efectuat cu fore proprii, poate alege dintre mai multe metode. Angajarea la poart: n Romnia aceast metod este folisit mai ales de ctre uzinele mari.firmelor . Ofertele pentru locuri de munc sunt publicate pe afiierul de la poarta cldirii. Este o metod foarte simpl, economicoas i totodat foarte eficient. n general se public doar denumirile posturilor vacante, fr a da nicio informaie despre sarcini, condiii i nici despre organizaie nsi. n acest caz numai n acele cazuri ne putem atepta la rezultate unde este vorba despre munci standard, ale cror denumire deja definete natura ei, de aceea presupune aceleai sarcini i cerine din partea tuturor. Astfel de locuri de munc sunt cele de lctu, electrician, frezor, portar, recepionist, etc. Totodat este necesar ca organizaia s fie cunoscut pe piaa local a forei de munc. Astfel, dac la organizaia respectiv apare un loc de munc, atunci cei interesai tiu deja ce fel de sarcini presupune, care sunt ateptrile fa de ocupantul postului i au i informaii pariale despre condiiile generale de munc i de salarizare. De asemenea, este necesar ca aceast metod s fie una utilizat permanent, ca cei interesai s tie unde trebuie s se documenteze. nct nu numai cei rtcii prin zon s fie informai, informaici un cerc ct mai larg. Aplicaii speculative: este o metod de baz, muli candidai transmit organizaiei un curriculum vitae fie personal, fie pe cale electronic, dei aceasta nu a publicat nici un loc de munc liber, ns candidaii doresc ca atunci cnd vor fi posibiliti de angajare, s fie luai n seam. Aceast metod, dei este foarte evident, funcioneaz doar n cazul organizaiilor mai mari. Cu ctorganizaia este mai mic cu att probabilitatea s nu fie cunoscut este mai mare, astfel numrul candidailor care aplic n mod direct nu este aa de mare ca s fie suficient pentru ocuparea orcrui post, devenit vacant. Crearea paginii de carier: n vederea favorizrii prezentrilor directe, este bine dac organizaia dispune de o pagin de carier care asigur posibilitatea primirii continue a autobiografiilor profesionale. Aceasta nu este altceva dect o pagin a site-ului organizaiei, unde se pot adresa candidailor poteniali.Astfel organizaiafirma i poate face autoreclama de angajator, se pot prezenta posibilitile de carier n cadrul organizaiei. Calitatea paginii de carier
65
va determina calitatea candidailor atrai. Dup consultantului de resurse umane Kelk Tams, coninutul paii unei pagini de carier este: 1. Scurta prezentare a organizaiei, scurt istoric. Dei pe pagina web n general acestea se regsesc n detaliu, aici organizaia nu se adreseaz clienilor poteniali, ci colegilor, colaboratorilor poteniali. 2. Este important s fie accentuat n ce se difereniaz organizaia de alte organizaii. De exemplu, care sunt punctele forte, ce poate s ofere, etc. 3. Pentru ce tip de persoane poate asigura un loc de munc ideal aceast organizaie 4. Ce posibiliti de dezvoltare profesional, de promovare poate oferi 5. Care sunt posibilitile de specializare i de dezvoltare 6. Sarcini interesante, obiective i planuri pentru viitor 7. Interviu de referin cu 4-5 angajai care expun motivele pentru care le place s lucreze n organizaie 8. Fotografii despre birouri, sediul societii 9. Prezentarea fotografic a echipei, dac este posibil chiar pe video 10. Hart (posibilitile de accesare a sediului) 11. Locuri de munc actuale (n cazul n care organizaia nu are posturi vacante, se poate prezenta un anun care ndemn persoanele interesate la aplicare speculativ) 12. Etapele procesului de angajare (mai ales sub ce form pot depune candidaii curriculum vitae) Coninutul prezentat mai sus trebuie tratati cu flexibilitate. Oricum, procesele trebuie proiectate pe profilul organizaiei, introducnd acele puncte care sunt n avantajul organizaiei, dar totodat s creeze o imagine real n mintea candidatului. Este important ca pagina de carier a organizaiei s fie actualizat continuu, fiindc o pagin neglijat, neactualizat, incomplet mai mult stric dect ajut. O alt metod este intermedierea de ctre angajai: este vorba despre acel proces n care pentru ocuparea unui post vacant actualii angajai ai organizaiei fac recomandri, fie chiar i din cercul de cunoscui, persoane care corespund cerinelor postului. Condiia pentru aceast metod este ca printre salariailor s fie fcut public, pe nelesul tuturor modul de derulare a acestui proces, care este procedeul i dac ajutorul lor este recompensatde ctre organizaie, fie sub form bneasc, fie prin altebeneficii. Dac este recompensat, atunci trebuie stabilite clar cazurile n care se acord recompens (ex. dac persoana recomandat va fi angajat) n ce const aceast recompens i, dac este vorba de recompens bneasc, care este valoarea acesteia. Cei care agreeaz aceast metod afirm c este un lucru avantajos s ceri recomandarea angajailor pentru ocuparea posturilor fiindc, cunoscnd sarcinile de munc de executat, pot recomanda cele mai corespunztoare persoane i cei pe care i recomand se vor integra mai uor. Cei care sunt mpotriva aplicrii acestei metoda argumenteaz cu faptul c tocmai din cauza recomandrii cunoscuilor apare subiectivismul, iar recomandrile nu sunt rezultatul unor decizii raionale. ntruct persoanele recomandate pot fi chiar membrii de familie, rude, cunoscui apropiai, procesul de selecie trebuie s fie transparent, corect, astfel ca la sfritul procesului s nu se dea ocazie la reclamaii, s se evite suprrile n cadrul salariailor n cazul n care nu au fost selectate persoanele recomandate de ei. represint . Persoanele recomandate ntotdeauna trebuie verificate, trebuie s participe i ei la procesul de selecie i trebuie s fac dovada competenelor i aptitudinilor necesare astfel asigurnd c la sfritul procesului se vor angaja s mpersoanele cele mai corespunztoare. n zilele noastre se rspndete tot mai larg noua form de recrutare participarea la bursa locurilor de munc. Firme specializate organizeaz periodic astfel de evenimente la care se pot ntlni organizaiile care caut personal i persoanele care caut locuri de munc. Avantajul acestor evenimente este c n general au un marketing foarte bun, ncercnd n acest fel s asigure o structur i un efectiv corespunztor de participani att din partea organizaiilor, ct i a celor care caut locuri de munc. n funcie de grupul int putem deosebi burse ale locurilor de munc generale sau specifice: ex. pentru proaspt absolveni sau pentru funcii de conducere de nivel superior i mediu. Participarea la bursele de locuri de munc asigur organizaiei candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau lrgirea bazei de date cu angajaii poteniali n cazul n care n momentul respectiv nu are nevoie de angajai noi. Bursa locurilor de munc locul i ocazia potrivit pentru organizaie s-i fac reclam. Dup participarea la o burs a locurilor de munc, organizaia poate construi o imagine foarte pozitiv despre ea nsi n ochii potenialilor candidai dac trimite o scurt scrisoare de mulumire fiecrui candidat care a depus un curriculum vitae. Aceasta nu trebuie s fie lung, trebuie s exprime mulumirile pentru prezena candidatului potenial, s fac cunoscui paii urmtori, adic n cteva zile va fi chemat la interviu sau CV-ul va fi introdus n
66
baza de date a organizaiei i va fi anunat n cazul n care n cadrul organizaiei se ivete un post corespunztor pregtirii, experienei i lor intereselor lui. Una din cele mai uzuale metode este cea de postarea unui anun depost vacant. Dei pare foarte simplu, se poate strica foarte uor i nu va da rezultate nici la prima, nici la a doua i nici chiar la cea de a treia ncercare. Punctul de pornire i n acest caz este analiza postului i a competenelor pe baza crora se stabilete grupul-int. Dup Farkas i coautorii care s-au inspirat din lucrarea lui Carell, M-Kuzmits i E.-Elbert, Humnerforrs menedzsment,(Managementul Resurselor Umane) redactarea unui anun pentru un post vacant trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri cheie: 1. Ce vrea s obin organizaia prin anun? Bineneles scopul fiecrui anun de post vacant este gsirea candidailor corespunztori. Trebuie decis numrul exact de persoane pe care dorete s le angajeze organizaia, n ct timp, profilul lor, iar pe baza estor date poate redacta coninutul anunului. Tot aici se rspunde i la ntrebarea dac prin anunul publicat organizaia dorete s atrag persoane pentru un domeniu mai larg de specializare, fiindc vrea s selecteze din acest efectiv i pentru un post asemntor sau vrea numai candidai care ntr-adevr corespund cerinelor postului vacant. 2. Cui i se adreseaz anunul? Anunul se adreseaz candidailor poteniali, ns trebuie stabilit exact cine suntei. Prin analiza postului i a competenelor se poate determina profilul candidatului ideal, de ce fel de competene, cunotine, experien trebuie s dispun. Sunt de ajuns doar cunotine teoretice, n acest cazfiind posibil angajarea de proaspt absolveni, sau este absolut necesar ca potenialii angajai s aib experien practic. Astfel putem determina canalele prin care pot fi cutaicandidaii potentiali i de ce tip de anun va fi nevoie. 3. Ce s conin anunul? Pentru organizaie, fiecare anun este totodat i o publicitate, de aceea un anun de loc de munc nu este altceva dect un text de reclame. Cu ct este mai puternic marketingul unei organizaii cu att se poate atepta la mai muli candidai. Indiferent unde public organizaia anunul, n ziar sau pe portal nu va fi doar anunul su, deci trebuie s se disting de ceilali. S-i stabileasc cu chibzuin locul pe pia, n cazul n care acest lucru l avantajeaz, de exemplu dac o organizaie dintr-un anumit sector este conductor de pia, trebuie inserate informaii care vorbesc despre dezvoltarea ei, i alte asemenea informaii care o fac atrgtoare, cum ar fi tehnologia aplicat, produsul pe care-l comercializeaz, etc. Trebuie avut grij s nu fie un text ablon. nainte de redactarea textului anunului, merit verificat n revist mai multe anunuri, trgnd concluziile n privina posibilitii de distingere fa de ei. Trebuie avut grij, ca textul anunului s nu fie ambiguu, interpretabil fiindc n acest caz calitatea candidailor care se vor prezenta va fi dezastruos. (G. Pnioar - I.O. Pnioar, 2007, pag. 39) Dac anunul este caracterizat de un mod de redactare foarte larg, la general, rezultatul va fi, fie un numr foarte mare, fie un numr foarte sczut de candidai. Dac nu conine informaii de filtrare, se vor prezenta foarte muli, fiindc foarte muli se vor considera api pentru ocuparea postului. Astfel, n cazul n care organizaia caut programator, este bine a se stabili exact ce fel de limbaj de programare este necesarintroducere Se poate pierde foarte mult timp preios cu citirea i prefiltrarea unui volum imens de curriculum vitae. S facem numai un scurt calcul: n cazul n care, datorit formulrii mai generale 250 de candidai au trimis curriculum vitae dar se ntmpl s fie i mai muli calculnd doar cu cte 2 minute pentru fiecare CV (care, n principiu nu ajunge pentru o filtrare bun, i nici examinarea unui curriculum vitae nu se poate face n doar 2 minute), numai prefiltrarea lor necesit mai mult de 8 ore. De asemenea, datorit formulrii mai generale se poate ntmpla ca numrul candidailor s fie foarte mic. Dac cineva se tie autoaprecia, tie n ce este bun, ce i place s fac, va aplica la acele anunuri unde va gsi acele informaii care sunt importante pentru el, prin care poate identifica dac postul i corespunde sau nu. Trebuie avut grij, ca textul anunului s nu fie discriminativ. S nu apar astfel de condiionri ateptm aplicarea tinerilor sau pot aplica cei pn la 30 de ani. Dac totui, organizaia ar dori aplicarea candidailor tineri, textul anunului s fie astfel formulat ca acesta s sugereze c dup o anumit vrst persoanele nu ar mai putea face fa cerinelor locului de munc . Fiecare grup-int are motivaia lui proprie, iar textul anunului trebuie construit pe aceasta. Trebuie avut grij, ca sa nu fie doar salarul unicul mijloc atractiv. Aceea persoan care aplic la anun doar din cauza ofertei salariale generoase, cu mare probabilitate, la prima ofert mai bun va prsi organizaia. Trebuie fcute astfel de promisiuni, pe care organizaia este n stare s le i respecte. Este inutil a promite o dezvoltare rapid, dac structura de fond a organizaiei este liniar. Acest lucru poate fi motivant, totodat suficient pentru angajarea forei de munc necesare, dar nu i pentru meninerea ei. Dup angajare devin evidente i pentru el propriile posibiliti reale, va fi decepionat i acest lucuru va influena gradul de devotament fa de organizaie. Crearea unei ncrederi, chiar din momentul publicrii anunului are o mare importan. Anunul trebuie s conin ct mai multe informaii. n cazul anunurilor online este stabilit o anumit structur a textului, dar c partea respectiv cu ce coninut va fi ncrcat, nu.
67
O astfel de structur fix, cu mici diferene, arat n felul urmtor:
Prima parte este n totalitate general, acolo trebuie introduse datele de mai sus.
informaii generale: numele firmei, denumirea postului, numrul de locuri, locul unde se va desfura munca, domeniul, etc. sarcini, descrierea postului cerinele, ateptrile, ofertele organizaiei prezentarea organizaiei
n partea a doua trebuie descrise sarcinile n detaliu. Asta nu presupune copierea celor patru pagini ale fiei postului, ci evidenierea celor mai importante dintre ele. Se recomand enumerarea acestora n funcie de importana lor: la nceput s apar cele mai importante, n lumina crora se va face evaluarea candidatului, dup care urmeaz sarcinile specifice. De exemplu, dac scopul este cutarea unui coordonator de logistic, iar n prezent bugetul compartimentului de logistic a sczut sau trebuie sczut, atunci seria sarcinilor enumerate n anun trebuie s nceap neaprat n felul urmtor: Sarcini:
organizarea eficient a transportului n vederea reducerii cheltuielilor (i urmeaz celelalte sarcini specifice), urmrirea proceselor de logistic, inerea unei legturi permanente cu compartimentul de aprovizionare i cu magazia n vederea servirii
clienilor, etc.
La cerine: nainte de completarea acestei pri, este bine ca s fie enumerate cerinele, ateptrile legate de post, n ordinea importanei. O scar posibil pentru ierarhizarea acestora ar fi urmtoarea:
i la acest capitol sunt valabile cele amintite la capitolul de mai sus. Este bine, ca deja n prima fraz s se formuleze cerinele cele mai importante fa de angajatul potenial. Continund exemplul anterior Candidatul ideal trebuie s posede o capacitate organizatoric de excepie, ca s poat minimaliza cheltuielile legate de transporturi astfel ca aceasta s nu fie n dauna intereselor clienilor organizaiei noastre. S aib o bun capacitate de comunicare i denegociere, etc. La acest punct este inutil enumerarea nsuirilor personale cum ar fi loial, silitor etc., fiindc autocritica celor care se prezint, este de nivel sczut. Citind anunul, nimeni nu va spune c nu aplica fiindc el n realitate este un lene, c pe el nu se poate conta, etc. La partea ceea ce oferim trebuie ca cele promise de ctre organizaie, s pot fi respectate.. S nu apar oferta cu salarii competitive, sau firm cu o situaie stabil, cu posibiliti de dezvoltare profesional pentru angajai, dac organizaia nu le poate asigura pe termen lung. Acel candidat, care pentru acestea a aplicat la anun, n scurt timp va prsi organizaia, fiindc aceasta nu rspunde ateptrilor sale, astfel tot procesul se poate relua din nou. Prezentarea firmei este acea parte, cum s-a amintit i mai sus, unde organizaia are posibilitatea de a se prezenta i prin aceasta s trezeasc interesul potenialilor candidai. Este bine, ca anunurile s fie scrise ntr-un limbaj comun, s aib o formulare ct mai direct. Ajut la perceperea exact a cerinelor, preteniilor, ateptrilor, la evitarea confuziilor i are un efect de confort asupra celui care l citete, dac, spicuind printre anunuri se simte ca acas i trezete n el senzaia c ar vrea s fac parte din aceast organizaie. n cazul n care anunul apare n presa scris, este foarte probabil ca volumul acestuia s se reduc simitor. Unul din motive este c mrimea suprafeei de publicitate este mult mai limitat iar preul este direct proporional cu aceasta. Va fi o variant acceptabil dac apar doar sarcinile de baz i enumerarea condiiilor. Este recomandabil ca anunul s-i redirecioneze pe cei interesai la pagina de carier a organizaiei, unde pot obine mai multe informaii detaliate n privina postului i a organizaiei. 4.n final organizaia trebuie s decid, unde i cum s publice anunurile De multe ori ntlnim opinii conform crora, n prezent nu mai renteaz publicarea anunurilor n presa scris, fiindc nu aduce rezultatele dorite. n parte, acest lucru este adevrat. Coordonator de marketing, programator nu se caut prin presa scris, dar accesarea celor pentru munc fizic se face n modul cel mai eficient pe aceast cale. Mai ales c muli dintre ei nu au cunotine de utilizarea calculatorului i a internetului, astfel nu au acces la anunurile
deosebit de important de importan peste medie de importan medie de importan sub medie mai puin important
68
online. Contraargumentul de obicei ar fi, ca cei care nu pot utiliza calculatorul au un copil, un nepot care i pot ajuta. Dar nu n toate cazurile au i posibilitatea. De aceea este recomandat ca pentru unele locuri de munc anunul s se fac i n ziar. naintea publicrii anunului merit s facem un mic studiu de pia despre obiceiurile consumului de mass-media al grupului respectiv, ce fel de cotidiene sau sptmnale citesc. Un exemplu concret: dac o organizaie caut sudor n Cluj, merit s publice ntr-un sptmnal specializat n anunuri care apare n limba romn, dar dac se caut o ngrijitoare, care trebuie s cunoasc i limba maghiar, poate este mai avantajos s se publice i ntr-un ziar local care apare n limba maghiar. . O alt posibilitate pentru publicarea unui anun sunt portalurile de joburi de pe internet. Exist foarte multe asemenea portaluri, organizaia trebuie doar s se decid ale crui serviciu dorete s utilizeze. La ntrebarea, care portal s fie utilizat, cel cu plat sau cel gratuit, balana se nclin n favoarea celui cu plat. nsui faptul c pentru un serviciu trebuie pltit, acestea reprezint un nivel de calitate mai nalt. n Romnia exist dou portale cu plat, mari, frecvent utilizate. ntre acestea exist numai diferene de nuan, de exemplu suprafaa pro-utilizator de care dispune, dar gradul de vizitare i mrimea bazei de date sunt asemntoare. Costul fiecrui serviciu este determinat de volumul de anunuri comandate precum i de frecvena actualizrilor ale acestor anunuri. Acest lucru nseamn, ntruct pe aceste portaluri apar zilnic zeci de anunuri, ofertele de locuri de munc ncrcate doar cu o zi, dou nainte, ajung ntr-o poziie mai nspre coad i multora, care caut locuri de munc, le lipsete rbdarea s citeasc i anunurile, ofertele de pe pagina douzeciiceva. Pachetele de publicitate, n general conin i posibiliti de reactualizare a anunului, care presupun c anunul, dup un numr de zile prestabilit, salt din nou printre primele anunuri, mrindu-i ansa s fie vizualizat de ct mai muli vizitatori i astfel s aplice ct mai muli candidai. Un alt avantaj al utilizrii portalelor de joburi este faptul c persoanele existente n baza lor de date primesc scrisori de ntiinare despre posibilitile de locuri de munc aprute. Astfel, chiar dac nu sunt vizitatorii permaneni ai portalului, informaiile ajung la ei. Urmtorul avantaj este c acele curriculum vitae ale celor care s-au prezentat se pot salva pe pagina de utilizator a organizaiei, astfel la o aciune de recrutare-selecie ulterioar pot fi folositoare. Aceste portale pot asigura i o posibilitate de cutare direct. Organizaiile obinuiesc s recurg la aceast metod, cnd anunul nu a adus rezultatul ateptat. Se poate cuta pe browser ntre autobioagrafiile profesionale, pe baza diferitelor cuvinte cheie. Datele de contact ale persoanei se pot obine doar dup plata serviciilor. Dezavantajul metodei const n faptul c nu este sigur c persoana gsit va mai fi interesat de oferta noastr de loc de munc. Ca aceast eventualitate s fie minimalizat, apar nite informaii: cnd a vizitat ultima dat pagina persoana vizat, cnd a reactualizat curriculum vitae, date, care pot da indicii privind intenia de a cuta un loc de munc. Transmiterea anunurilor ctre un grup anume, se poate realiza i prin forumuri profesionale i prin liste de coresponden. La acestea, n general, este nevoie de nregistrare, dar dac organizaia are un angajat care deja este membru unui astfel de grup/forum, poate fi rugat s transmit el anunul, astfel se poate evita nregistrarea pe un forum sau pe o list a crei tematic nu ne atrage n mod deosebit sau nu facem parte din grupul-int. Este o zon nc neexplorat folosirea site-urilor de socializare: Facebook, Twitter, Iwiw, linked-in. Se pot face anunuri privind ofertele de locuri de munc, i pe acestea, mai ales dac organizaia dispune de un profil pe acea pagina. Dac nu, poate posta coordonatorul de personal, fie un coleg: Cutm coordonator logistic, informaii suplimentare la www. numelefirmei.ro\paginadecariera. Dintre paginile comunitare cea mai eficient este Linked-in, fiindc scopul acesteia este nlesnirea relaiilor de afaceri la nivel internaional. Pe aceast pagin gsim informaii despre membri, care se refer la pregtirea lor colar i la experiena lor profesionl. S-au nfiinat diferite grupuri, ex. grupul dezvoltatorilor java, grupul vorbitorilor de slovac, etc. Exist posibilitatea de a se nregistra n aceste grupuri, dup care de a trimite mesaje, de a contacta membrii grupului. Aceast pagin este de un real folos cnd se dorete contactarea unui grup-int, la care n alte condiii cu greu s-ar ajunge. Nu n ultimul rnd, se recomand stabilirea de legturi cu instituiile de nvmnt, mai ales dac organizaia caut personal pentru un post foarte specific sau pentru o specialitate deficitar. Prin burse sau alte mijloace se pot atrage ctre organizaie elevii cu rezultate bune. Astfel, pn cnd termin studiile, pe lng cunotinele teoretice dobndite n coal, vor dispune i de cunotine practice, i vor gsi locul n organizaie, vor prelua cultura acesteia.
69
3. SELECIA FOREI DE MUNC
3.1 Procesul i metodele seleciei

Procedeul de selecie este un proces de pregtirea deciziei, unde se evalueaz, ca dintre cei care s-au prezentat, care candidat, cu ce probabilitate este apt pentru atingerea rezultatelor ateptate. ( Toth, 2006, pag. 36 ) Selecia forei de munc are o importan deosebit, fiindc are o influen determinant pentru viitorul organizaiei. Dintre cei strni n urma aciunii de recrutare, trebuie selectat cel care ar corespunde cel mai bine acelui post, cel care ar putea s se integreze cel mai bine n organizaie. De aceea este foarte important fixarea de la bun nceput a criteriilor de selecie. Dup Lewis, criteriile de selecie au trei componente.
(Dr. Gykr Irn, Dr. Finna Henrietta, Krajcsk Zoltn, 2010, pag. 103 )
Prima grup a criteriilor examineaz dac corespunde scrii de valori, a nivelului de cultur din organizaie (cultura organizaional). A doua grup a criteriilor trateaz problemele de integrare n cadrul compartimentului, departamentului respectiv (norme de grup). A treia grup examineaz dac corespunde cerinelor impuse de locul de munc, respectiv (specificaia postului).
Ca selecia s fie ct mai eficient, se recomand ca de la bun nceput s se stabileasc cum pot fi msurate de ctre organizaie aceste criterii iar ele s fie cuprinse n metoda de selecie, precum i gradualitatea, nivelele corespunztoare ale acestora. Odat ce criteriile de selecie sunt stabilite, trebuie precizate metodele de selecie. Metoda sau combinaia de metode aplicat este determinat n mare msur de importana locului de munc. Se pune ntrebarea, dac este vorba despre o poziie cheie sau nu, care este numrul candidailor, ct de urgent este ocuparea postului respectiv precum i mrimea bugetului. Trebuie cntrite lucrurile din punctul de vedere al bugetului, ce beneficiu poate aduce angajarea unei persoane pe postul respectiv i ce sum se poate aloca pentru selecia candidatului. Cele dou trebuie s fie n echilibru. Dup definiia lui McKenna, alegerea se poate i merit s se fac dintre urmtoarele tehnici de selecie:
(McKenna, 2000, pag. 127 )
datele din curriculum vitae prefiltrri interviu examen psihologic centru de evaluare referine evaluare de aptitudini examinare grafologic
3.1.1 Datele din curriculum vitae n urma aciunii de recrutare, organizaia dispune de un numr de curriculum vitae. Dintre acestea trebuie alese acelea care, conform datelor nscrise, ar corespunde postului respectiv. Astfel, aceste curriculum vitae pot fi clasate conform urmtoarelor informaii: studii, experiena profesional, cunoaterea unor limbi, cursuri de perfecionare, etc. Curriculum vitae mai pot fi clasate dup aspectul lor, corectitudinea textelor precum i a complexitii informaiilor pe care le conin. Pentru un post de coordonator PR nu este admis un candidat, al crui curriculum vitae este plin de greeli ortografice. Deasemeni, un curriculum vitae completat foarte superficial l caracterizeaz pe candidat. n ce msur este el interesat de postul respectiv dac nu consacr nici att timp ct s completeze curriculum vitae n mod corespunztor? n cazul n care aplic mai muli candidai, nu merit s pierdem timpul cu aceste curriculum vitae. Dei, i printre acestea s-ar putea gsi perle, nu ntotdeauna este timp suficient ca din 30-40 de candidai s se aleag cel mai potrivit. Dac sunt puini candidai, bineneles primesc o ans i acele persoane. Deseori se prezint la anun persoane, care la prima vedere nu au nimic n comun cu profesia dat. n cazul existenei a mai multor curriculum vitae, nici acestea persoane nu vor fi selectate, dar dac sunt candidai puini, merit analizate
70
curriculum vitae depuse de ele. Se poate ntmpla, ca la ultimul loc de munca s fi cerut competene i aptitudini similare sau foarte apropiate celor cerute acum, astfel s-ar putea capersoana s fie potrivit pentru organizaie. De exemplu, pentru un post de aprovizionare s-ar putea s corespund un candidat care pn acum a lucrat ca reprezentant zonal, deoarece ambele funcii cer o capacitate foarte bun de comunicare i de negociere, cunoate i trucurile de care fac uz vnztorii. Cteodat aptitudinile i competenele, mai popular zis destoinicia, reprezint mai mult dect experiena acumulat n domeniul respectiv. n cazul n care au sosit prea multe CV-uri, selectarea acestora se poate lsa i pe mna unui asistent/asistent sau secretar/secretar. Dac criteriile dup care vor fi selectate sunt stabilite cu precizie, nu poate reprezenta o problem. Dac au sosit puine Cv-uri, dup ce persoana mandatat le-a selecionat, merit aruncat o privire i pe cele neselectate, s-ar putea ca ntr-una s fie un potenial candidat sau acele asemnri de care am pomenit mai sus. Cteodat se pune ntrebarea, dac merit selectate persoanele supracalificate.. Rspunsul n toate cazurile este da. Exist riscul ca acel candidat s considere noul post doar ca o soluie de moment,. Merit selectat, iar pe parcursul preseleciei i a interviului vor iei la iveal inteniile persoanei, dac este destul de motivat, dac este capabil s coboare o scar ierarhic i totui s fie mulumit de munca lui de zi cu zi. 3.1.2 Prefiltrri O metod consacrat a prefiltrrii este interviul telefonic. Cu candidaii alei pe baz de curriculum vitae, printr-o convorbire telefonic scurt trebuie verificate informaiile prezentate n acestea precum i faptul dac aceti candidai au neles sarcinile i cerinele privitoare la locul de munc prezentate n anun. Este foarte important verificarea acelor informaii care sunt eliminatorii. De exemplu: dac oferta pentru locul de munc se refer la o perioad determinat, sau necesit relocare, trebuie precizat dac a observat n mod sigur aceast informaie i dac acest lucru nu reprezint o problem pentru el, fiindc foarte muli nu citesc cu destul atenie anunurile. Nu este permis perderea timpului cu intervievarea unei persoane, care, la urm ori cum nu ar accepta postul. Deasemeni, dac o anume funcie cere cunoaterea unei limbi strine sau cunoaterea unui program de calculator, atunci este binevenit o verificare prin cteva ntrebri sau cel puin a afla, n ce mprejurri a nsuit, ct de frecvent a utilizat, n ce condiii, etc. Acele persoane, care dup o scurt convorbire de 15-20 de minute se vor dovedi corespunztori, vor participa la urmtoarea etap a seleciei, la interviu. La sfritul convorbirii, se poate fixa deja data la care candidatul poate s se prezinte la interviu. Aceast prefiltrare poate fi executat de ctre o persoan desemnat, dac n prealabil s-a stabilit care sunt informaiile de verificat iar de la caz la caz, care sunt informaiile specifice de obinut n plus. n cazul, n care i dup interviul telefonic organizaia consider c au rmas prea muli candidai, o metod bun de prefiltrare poate fi utilizarea diferitelor teste, prin care se poate scurta lista candidailor, deasemeni testele ne asigur c cei alei, n comparaie cu toi ceilali candidai, dispun de ceva n plus. Astfel de teste pot fi testele de aptitudini, exerciii, care n general se completeaz ntr-un timp dat. Aceste teste sunt potrivite, deoarece ele se completeaz n scris, astfel mai muli candidai le pot completa n acelai timp, doar corectarea lor necesit timp mai mult. Dac interviul nu are un rol decisiv n ocuparea locului de munc, ci doar se verific calitile personale, probabilitatea integrrii, atunci interviul este precedat de: Proba de lucru Lucrarea de prob este caracteristic mai mult n cazul locurilor de munc care presupun munc fizic, lucru manual, cum ar fi posturile de sudor, frezor, electrician. n acest caz, candidaii trebuie s rezolve o problem pe loc, n faa comisiei de evaluare , care poate fi compus din mai multe persoane (un specialist n domeniu, eful direct posibil sau eful de echip, coordonatorul resurselor umane, etc.) sau dintr-un singur om, specialist n domeniu. De exemplu un sudor trebuie s sudeze o pies, electricianul trebuie s citeasc i s interpreteze o schi sau trebuie s repare o pies stricat, etc. Dac un candidat trece de proba de lucru, doar atunci poate s se prezinte la interviu. i n cadrul probei de lucuru se pot efectua teste de capacitate prin care se compar capacitatea de munc intelectual i fizic a candidailor cu normele organizaiei, cu media din domeniu. De exemplu, se evalueaz, care este timpul mediu n care candidatul poate executa o faz de lucru , cum se compar acesta cu timpul mediu necesar angajailor organizaiei pentru executarea aceleiai faze de lucru.
71
Astfel, dac organizaia se ocup de asamblare de telefoane i ar vrea s angajeze o persoan la compartimentul de ambalare, va fi testat, timp de o jumtate de or, ct de repede poate ambala un aparat telefonic i rezultatul se va compara cu media angajailor actuali care lucreaz n acelai compartiment. Bineneles, se va ine cont de faptul c acel candidat poate efectueaz pentru prima dat acea munc, c nu are rutina acelor persoane care muncesc n domeniu de luni sau poate de ani de zile. 3.1.3 Interviul Interviul personal se realizeaz dup selecia preliminar. Trebuie stabilit de la bun nceput care vor fi persoanele care vor realiza interviul, ce fel de metode de intervievare se vor aplica,de ce informaii sunt necesare de la fiecare candidat n parte i n funie de aceasta , care sunt acele ntrebri care trebuie puse fiecrui candidat. n cazul unui interviu, este o condiie fundamental ca la fiecare interviu s participe acelai intervievator. Dac n procesul de selecie particip mai muli intervievatori, toi trebuie s participe latoate interviurile, nct la final luarea deciziei s fie pe baza acelorai informaii. La primul tur de interviu accentul se pune pe trecutul profesional al candidailor, pe pregtirea profesional, pe motivaiile lor. De ce dorete candidatul s schimbe locul de munc, de ce dorete s lucreze tocmai la aceast organizaie i care sunt lucrurile care l pot motiva sau descuraja la locul de munc. Astfel, chiar i primul tur de interviu poate fi doar o prefiltrare, pe parcursul cruia se selecteaz acei candidai, care ar corespunde locului de munc respectiv, o prefiltrare pentru participare la turul doi de interviu, unde intervievatorul are ocazia s sape mai adnc, fiindc aceste interviuri deja sunt mai complexe, mai lungi. Majoritatea interviurilor sunt interviuri de dou persoane, cnd sunt prezente dou persoane, intervievatorul i candidatul. Odat cu avansarea procesului de selecie se schim i persoana intervievatorului. n primul tur, cel care face interviul este coordonatorul resurselor umane, dup care urmeaz unul cu posibilul superior i n final, dac este vorba despre o poziie important un interviu cu dirctorul general sau patronul organizaiei. Dei, n funcie de avansare, intervievatorul se schimb, este recomandabil prezena permanent a unei persoane poate fi coordonatorul resurselor umane - care i va nsoi pe candidai la fiecare convorbire, astfel poate evalua reaciile fiecrui candidat n diferite situaii, dac este destul de consecvent, etc. Sunt unii crora le plac interviurile la care participa mai muli intervievatori, considernd c mai muli ochi vd mai multe i se creeaz premisa discutrii observaiilor, s evalueze candidaii de comun acord i s ia decizia final. Un interviu poate fi nestructurat i structurat . Interviul nestructurat, n fond, este o discuie cu candidatul. Nu sunt ntrebri pregtite dinainte, discuiile se poart n mod spontan, despre teme luate la ntmplare. Interviul structurat, n schimb, se desfoar pe baza unor tematici i ntrebri dinainte stabilite. Exist o list de ntrebri redactat n prealabil, cu ntrebrile care se pun tuturor candidailor. Despre interviul semi-structurat vorbim atunci, cnd ntrebrile sunt fixate dinainte, dar exist posibilitatea discutrii i altor teme, deasemeni, ordinea punerii ntrebrilor este mai flexibil. Dezavantajul interviului nestructurat este c cu fiecare candidat se realizeaz discuii diferite, astfel la sfrit este foarte greu s se fac comparaii, a concluziona i a lua decizia final. Interviurile structurate au o valabilitate mult mai mare fa de cele nestructurate, n schimb nu ofer candidatului posibilitatea s se desfoare. Cel mai des se folosete interviul semi-structurat, fiindc d posibilitatea comparrii interviurilor, dar ofer anse i candidailor s se deschid, s discute i despre teme liber alese. n ce privete atmosfera interviului, poate fi sincer-prietenoas, interviu stresant, interviu descurajant sau interviu pe baz de competen. Pe parcursul interviului sincer-prietenos discuiile cu candidatul decurg ntr-un mod plcut, direct. Intervievatorul se strduiete s creeze o atmosfer ct mai sociabil i n acest fel s obin ct mai multe informaii din partea candidatului. n astfel de cazuri, interviul se ncepe cu ntrebri generale s detensioneze, de genul ne-ai gsit repede?, a fost aglomeraie mare n ora?, etc. Interviul stresant este unul din cele mai dure interviuri de angajare. Aceste interviuri necesit o planificare temeinic, o pregtire prevztoare. Se utilizeaz la ocuparea acelor locuri de munc unde efectuarea muncii se face sub presiune permanent, persoana este expus unei situaii de stres continue, unde angajatului i se pretinde s reacioneze rapid i cu calm la orice situaie, i trebuie s rezolve cu regularitate situaii neplcute. O astfel de poziie
72
ar fi, de exemplu responsabilul pentru relaiile cu publicul. n esen, interviul trebuie s-l scoat pe candidat din zona lui de confort, din rolul lui nvat, exersat de dinainte, s se vad cum reacioneaz n situaiile de stres. nainte de interviu, candidatul este deja pregtit prin crearea unor condiii generale neateptate. l fac s atepte mult n antecamer, n birou unde trebuie s atepte este loc puin, nu are loc unde s pun lucrurile personale, este frig, sau invers, este prea cald, nu este aer suficient, scaunul este incomod, etc. Cnd ncepe interviul, nu sunt ntrebri introductive, intervievatorul intr direct n subiect. ntrebrile sunt puse ntr-un tempo mai rapid dect cel obinuit, de multe ori nu-l las pe candidat s-i termine rspunsul, deja pune ntrebarea urmtoare, nu-i acord timp s-i fac ordine n gnduri. Tonul utilizat, de obicei, este unul dur, dsclitor. Subapreciaz rezultatele candidatului, scoate n eviden doar slbiciunile i greelile, le intensific ntr-o asemenea msur nct persoana i pierde rbdarea i iese din fire. n timpul interviului, intervievatorul are posibilitatea s vad comportamentul candidatului n diferite situaii, i care sunt limitele sale. La sfritul interviului, candidatul trebuie ntiinat c a participat la un interviu stresant, n caz contrar acesta se va desolidariza de organizaie. Este recomandat, ca interviul s fie condus de ctre o persoan cu experien, eventual i participarea unui psiholog, ca n caz de nevoie, reaciile candidatului s fie tratate corespunztor. n legtur cu interviul stresant, prerile specialitilor sunt foarte diferite, unii consider c nu sunt eficiente, deci nu recomand utilizarea lor. Alii le clasific ntre metodele cheie pentru ocuparea acelor locuri de munc unde efectuarea muncii se face sub presiune permanent, amintite mai sus. Interviul descurajant nu trebuie s fie neaprat un interviu de sine stttor. Se poate insera i n cadrul interviului prietenos sau stresant. Esenial este, c prezint prile mai umbrite ale organizaiei i ale locului de munc. Suntem predispui, intenionat sau nu, s prezentm numai aspectele pozitive, ca prin acestea s-l convingem pe candidat s accepte oferta noastr de loc de munc. Totodat, intervievatorii, datorit naturii umane, cteodat uit s comunice anumite informaii sau din punctul lor de vedere acele informaii nu prezint importan. Pe parcursul interviului descurajant nu numai aspectele pozitive se aduc n primul plan ci i cele negative, de exemplu, care sunt acele lucruri care nu merg, care sunt greutile ntmpinate, probleme, pe care de fapt organizaia le-ar ascunde. Acest interviu are dezavantajul c poate speria muli candidai, dar dac se dorete angajarea unei persoane pe un post unde chiar c exist aceste aspecte negative, merit speriai zece candidai, dac rezultatul este alegerea candidatului care accept provocarea n cunotin de cauz. Prin aceasta se reduce pericolul ca la primele greuti s se retrag noul angajat, i tot procesul de recrutare-selecie s fie reluat. Pe parcursul interviului descurajant, nu numai intervievatorul poate evalua dac acel candidat este apt pentru a face fa sarcinilor postului dar i candidatului i se d ansa de a cntri dac este capabil, dac se angajeaz sau nu. Dac nu se angajeaz, organizaia a pierdut o or, dou cu acest interviu. Interviu bazat pe competen poate fi un interviu structurat sau semi-structurat unde ntrebrile puse de intervievator ncearc s aduc la suprafa competenele de care dispune candidatul i dac acestea sunt suficiente ocuprii postului. Competena se definete ca fiind ansamblul unor nsuiri care se pot descrie prin comportamente, atitudini i n general sunt legate de caracteristicile necesare unor randamente remarcabile. Competena nu este altceva dect acele modele de comportament de care trebuie s dispun o persoan, c s execute sarcinile legate de un loc de munc cu randamente remarcabile. n fond nsumeaz cunostinele, aptitudinile i nsuirile personale. Cteva definiii de competen: Cunotinele generalizabile ale individului, motivaiile, nsuirile personale cele mai intime, rolurile n societate sau aptitudinile, deprinderile care se pot lega de un randament remarcabil ntr-un loc de munc (Uniunea American de Management) Este caracteristica de personalitate a celor care dau un randament remarcabil, mai precis, acea nsuire a individului, care este indispensabil unui randament eficient ntr-un loc de munc sau ntr-un rol anume. (G.O. Klemp, D.C McClelland) Este o astfel de caracteristic de personalitate a individului, care este n relaie de cauzalitate cu randament eficient i/sau remarcabil, demonstrat ntr-un loc de munc sau ntr-o situaie anume. ( L.M. Spencer, S. M. Spencer) Caracteristicile competenei: Dup abordarea lui Parry, n privina competenelor se ndeplinesc patru criterii: 1. are influen asupra unui aspect important al muncii
73
2. se coreleaz cu randamentul muncii 3. este msurabil 4. se poate dezvolta L.Leptai a definit alte patru caracteristici ale noiunii de competen: 1. Competena poate fi n acela timp operativ i corespunztor scopului propus. Este inseparabil de acele aciuni prin care se manifest. 2. Competena s-a nvat. Nimeni nu este competent n mod spontan, natural, ci devine cunosctor prin procese personale i sociale (care combin cunotinele teoretice cu cele practice). Se pot afla multe despre natura competenelor dac studiem acel proces pe parcursul cruia individul dobndete competena. Competena devine subiectul managementului tocmai prin posibilitatea obinerii, modelrii, dezvoltrii graduale. 3. Competena este structurat: combin n mod dinamic, reconstituie elementele componente (cunotiinele, knowhow, concluziile) cu scopul de a corespunde cerinelor de acomodare (n funcie de realizarea scopului propus). 4. Competena este o noiune abstract i ipotetic. Din cauza naturii lucrurilor nu le putem observa dect manifestrile ei comportamente i rezultate - le putem remarca. ( Szelestey Judith: Kompetencia modell kidolgozsnak elmleti httere) Pe baza cercetrilor efectuate n 2001 de ctre Universitatea Szent Istvn, enumerm primele cele mai importante 12 competene:
Pe parcursul cercetrilor legate de competen n rile OECD ( 1997- 2002), n 12 ri s-au definit 23 de competene cu apariie frecvent, amplasate n trei grupe principale de competen:
randament credibilitate punctualitate suportarea stresului capacitate decizional asumarea rspunderii perseveren atitudinea fa de munc capacitate de cooperare stpnire de sine cunotine profesionale prelucrearea informaiei
competene cheie: comunicare, aptitudini de cuantificare, munca n echip, capacitate de rezolvarea problemelor, de perfecionare i de creterea randamentului competene de munc: flexibilitate, creativitate, luarea deciziilor iniiale n mod independent, capacitate de aciune, cunoaterea de limbi strine, siguran de sine, concepie critic, explorarea posibilitilor, sim de rspundere competene de conducere: conducere, motivarea altor oameni, nvatul din greeli, meninerea relaiilor, pragul sau competenele minime: acele caracteristici, aptitudini, ansamblu de cunotine care sunt absolut
stabilirea de relaii, influen asupra altor oameni, luarea deciziilor, concentrarea asupra rezultatelor i a executrii proceselor, construirea strategiei, atitudine etic.
Cu ocazia pregtirii listei de competene n cadrul unui loc de munc, trebuie difereniate dou categorii.
necesare pentru ocuparea acelui loc de munc, dar pe aceast baz nu se pot diferenia cei cu un randament remarcabil de cei cu un randament mediu. competene difereniate: acele caracteristici, aptitudini, ansamblu de cunotine ale cror existen asigur un randament remarcabil n postul respectiv.
Freudenberg deosebete apte competene diferite:
Exist teste de competene, care au fost concepute pentru msurarea existenei sau inexistenei competenei n cazul persoanei care le completeaz, i n ce masur le dobndete.
de gndire: aceste competene sunt necesare pentru nvat, pentru utilizarea informaiilor i datelor precum i pentru realizri raionale profesionale: cunotinele i aptitudinile echipei profesionale, dobndite prin traininguri i prin experien personal de eficien personal: fac posibil utilizarea eficient a aptitudinilor i deprinderilor personale de comunicare: stimuleaz i ajut la obinerea i transmiterea informaiilor interpersonale: pun bazele unor relaii de munc eficiente i le i menin de grup: ajut la formare echipelor de lucru, a unitilor de munc organizatoric: ajut la eficiena ntregii organizaii
74
Interviul bazat pe competen se realizeaz pe principiul conform cruia rezultatele i comportamentul din trecut este cel mai bun proroc al comportamentului n viitor, prin aceasta i al rezultatelor viitoare. ntruct o competen ntotdeauna se leag de un eveniment, de aceea ntrebrile se pun legate de competenele stabilite pe parcursul analizei locului de munc, n aa fel nct candidatul s demonstreze existena competenei prin comportamentul i rezultatele sale de pn atunci. De exemplu, o ntrebare ctre un reprezentant de vnzri legat de capacitatea sa de rezolvare a problemelor: V rog, povestii-ne un caz cu un client mai dificil. Care a fost problema i cum ai rezolvat-o? Pornind de la aceste dou ntrebri, candidatul ncepe s povesteasc ultima lui experien, iar pe parcursul povestirii se pot pune ntrebri referitor la lucruri care nu au fost dezvoltate ndeajuns. Candidatul trebuie determinat s-i motiveze ntotdeauna aciunea: dar de ce ai procedat astfel? sau De ce ai ales aceast soluie? n timpul unui interviu bazat pe competen, intervievatorii, n cazul diferitelor locuri de munc vor urmri competene diferite la candidai. De obicei, independent de locul de munc, se verific orientarea spre randament. Orientarea spre randament, n fond nseamn c persoana respectiv ncearc n toate situaiile s ofere maximul, s fie mai bun dect media. Trebuie clarificat ce se nelege sub randament mediu, randamentul mediu propriu sau cu randamentul mediu al colegilor, cu care n fond concureaz. Intervievatorul n timpul interviului poate urmri n ce msur candidatul este orientat spre un anumit scop, cum s-a strduit n trecut s obin rezultate, cum a urmrit nu numai cantitatea ci i calitatea, ct de important este pentru el perfeciunea, dac are spirit ntreprinztor , etc. n cazul unui loc de munc front office, trebuie urmrite competenele privitoare la orientarea ctre clieni, ca persoana s fie atent la nevoile clientului i la nevoile celor din jur, s fie amabil, ajuttor. n cazul unui reprezentant zonal se pune un accent mare pe competena de influenare, fiindc n cazul lor este important s poat impresiona clienii, s-i poat influena n decizii, s intre uor n relaii cu un client nou i s menin aceste relaii pe termen lung. n cazul unui post de conducere vor avea rol important competenele de conducere, baza fiind influena practic asupra altora. Aici putem aminti:
intenia de a-i dezvolta pe alii, adic s cread c subalternii pot i vor s se dezvolte, s fie atent ca reaciile,
observaiile sale s nu vizeze direct persoana ca om ci doar comportamentul acestuia, s dea sfaturi, n ce i cum se pot corecta, cum se pot dezvolta. ndrumare, el hotrete sarcinile, convinge echipa coordonat dca sarcinile date s fie executate la termenul stabilit de el. munca n echip, adic acea capacitate de a colabora cu membrii echipei i s nu-i concureze cu ei- bineneles, n cazul unui conductor nu este suficient munca n echip ci este necesar i o bun conducere a echipei. Dei face parte din echip, el stabilete regulile, impune respectarea lor prin puterea funciei, gestioneaz conflictele, motiveaz membrii echipei.
n cazul interviului bazat pe competen ntotdeuna se impune organizarea temeinic a interviului, formularea i gruparea ntrebrilor. n cazul n care nu a fost un prim tur de interviu, care ar fi fost o ocazie ca intervievatorul s-l cunoasc pe candidat, atunci interviul va ncepe cu un grup de ntrebri generale, al crui rol este detensionarea atmosferei pentru candidat.
Dup aceste ntrebri, se poate trece la cele referitoare la experiena n munc. (deasemeni, numai n cazul n care nu a fost un prim tur de interviu, unde intervievatorul putea clarifica acest lucru).
Cum ai gsit sediul organizaiei? A fost greu s ajungei la sediul organizaiei? De cnd suntei n cutarea unui loc de munc? De unde ai aflat de aceast oportunitate? etc.
V rog s descriei o zi normal de lucu la vechiul loc de munc! Care erau principalele obligaii/rspunderi? (n funcie de poziie) Cui ai raportat, rescpectiv pe cine ai avut n subordine? La ultimul loc de munc, n ce domeniu ai progresat pe linie profesional? Prezentai una din cele mai importante rezultate la care ai contribuit! V rog, prezentai cea mai important realizare de pn acum. -Ce credei, n ce msur este munca dv. Compensat? De ce este sau de ce nu este compensat adecvat? Care loc de munc v-a plcut cel mai mult sau cel mai puin? De ce? n ce domeniu i n ce funcie v putei imagina cel mai bine?
75
Aceste ntrebri pot fi urmate de altele, care deja sunt menite s clarifice competenele stabilite pentru locul de munc respectiv.: De exemplu
Care dintre aptitudini/competene ai fructifica n noua funcie? etc.
Pe parcursul interviului intervievatorul trebuie s fie atent ca persoana s nu dea rspunsuri ipotetice ci ntotdeauna s-i susin informaiile transmise cu exemple concrete. Trebuie acordat timp de gndire suficient, dac nu i aduce aminte de vre-un caz concret, se noteaz ca s nu se uite, i i se comunic c la sfritul interviului se va reveni la subiect, poate i va aminti pn atunci. Nu se recomand acceptarea rspunsurilor standard, de dinainte nvate. n cazul n care candidatul nu vorbete despre el, trebuie descusut n continuare cu ntrebri suplimentare, pn cnd intervievatorul se convinge c nu i-au scpat informaii importante. n cazul n care ntrebarea este, de exmplu V rog, prezentai cea mai important realizare de pn acum. Nu este suficient un rspuns simplu de genul: ntotdeauna am fost pe primele dou locuri printre reprezentanii zonali Dar nu ajunge nici rspunsul de genul Am reuit ca n dou luni s dublez numrul clienilor. Este necesar ca intervievatorul s-l conving pe candidat ca acesta s prezinte detaliat, cum a reuit aceast performan:
capacitatea de iniiativ Prezentai o inovaie pe care ai utilizat-o pe parcursul activitii! Cum ai realizat-o? Spunei un caz, cnd pe parcursul activitii v-ai asumat un risc major? Care a fost rezultatul? Dup dvs. cum ai putea deveni un membru util al organizaiei noastre? aptitudini de conductor Prezentai v rog metodele dvs. de conducere! V rog s le susinei prin exemple concrete! Care sunt prerile subalternilor despre dvs.? Ce v place cel mai mult ntr-o funcie de conducere, i cel mai puin? Prezentai acea situaie de conducere pe care ai rezolvat-o cel mai greu! Ce credei, ce este lucrul cel mai dificil ntr-o funcie de conducere? Care ar fi factorul cel mai important n succesul unei echipe? Dup dv. care este sarcina cea mai important a unui conductor de echip? Din punctul dv. de vedere, cine sunt cei mai dificili angajai? Care sunt caracteristicile unui conductor eficient? Etc. Tratarea conflictelor V rog s prezentai un exemplu cnd ai fost nemulumit de propria aciune! Ce ai nvat din aceast greeal? Prezentai o situaie care prea lipsit de sperane i dv. totui ai rezolvat-o cu succes! V rog s prezentai ultimul caz, cnd v-ai pierdut calmul la locul de munc! Prezentai un caz concret, cnd ai ajuns ntr-o situaie conflictual cu un coleg! Povestii-ne de cazul, cnd eful dv. v-a criticat munca! Etc. Bineneles, se pot pune i ntrebri referitoare la nsuirile personale, care sunt importante din punctul de vedere al integrrii sau al locului de munc: Ce fel de aptitudini individuale avei? V rog, prezentai un astfel de caz cnd ai fost nevoit s lucrai mpreun cu o persoan pe care nu ai agreat-o! Prezentai o situaie cnd opiniile dv. s-au opus opiniei unui coleg de echip! Cum ai rezolvat situaia? Ce efect a avut asupra relaiei cu acesta? Care sunt cele mai importante situaii de comunicare n poziia pe care avei? Ce credei, care ar fi acele nsuiri personale care v-ar avantaja la ocuparea acestui post? Etc.
Prezentarea realizrilor n detaliu, ceea ce presupune nominalizarea unor date exacte: cifre, fapte, schimbri, detalii, sume, etc. Importana realizrii pentru organizaie, la care a fost angajat n ce msur a fost meritul propriu sau al echipei? Dac a fost meritul echipei, care au fost sarcinile lui? Cu ce a contribuit la aceste realizri? Prezentarea detaliat a echipei (este important s aflm cu ce fel de persoane poate lucra cu succes) Ce fel de resurse avea la dispoziie?
76
Se poate continua cu ntrebri n funcie de complexitatea rspunsurilor, precum i n funcie de ce informaii suplimentare este interesat intervievatorul. Avantajele interviului bazat pe competen:
Ce fel de greeli a comis? Cum i s-a schimbat i s-a dezvoltat persoanalitatea? Dac ar primi din nou sarcina, ce ar face altfel? Care aspect din proiect i-a plcut cel mai mult? Cu care aspect al proiectului s-a ocupat cel mai puin? Etc.
Dezvantajele interviului pe baz de competen:
ntrebrile se bazeaz pe analiza obiectiv a locului de munc i se refer la aptitudinile necesare postului respectiv este mai simpl evaluarea informaiilor culese pe diferitele scri ale competenelor are o validitate predictiv nalt, adic poate prezice cu o precizie destul de mare dac acel candidat va fi corespunztor pentru viitorul post competenele i evalurile interviului pot fi uor integrate cu informaii obinute din alte surse necesit timp mai puin, este mai economicos dect organizarea i derularea unui centru de evaluare
Dezavantajul metodei, dac intervievatorul ar dori s evalueze temeinic toate competenele, acest lucru ar lua foarte mult timp. n cazul unui interviu de orice tip, este recomandat c att n timpul interviului ct i imediat dup s fie luate notie. De aceea este bine s nu se amne, fiindc atunci sunt cele mai proaspete impresiile, informaiile. Odat cu nceperea unei noi ectiviti, ele pot fi uitate, se pot omite detalii, aadar notiele vor fi mai superficiale. Este bine s descriem i impresiile subiective, acele informaii care ne ajut la identificarea persoanei. Dei nimnui nu i convine s efectueze o munc administrativ n plus, aceste notie pot fi foarte utile la luarea deciziilor sau eventual i pentru viitor. Fiecare intervievator poate fixa, reine aceste date dup propriul stil. Pe parcursul interviului, se pot scrie notie pe curriculum vitae sau pe grila de ntrebri, dar este de recomandat s se ntocmeasc un tabel cu aceste date. Este avantajoas utilizarea programului de tabele de tip excel, fiindc tabelul poate fi manevrat mai flexibil. Este bine, ca o asemenea eviden s conin urmtoarele informaii: denumirea postului cutat, nceputul procesului de selecie, sfritul procesului de selecie, eventual metodele aplicate. Aceste date ajut la urmrirea timpului necesar pentru ocuparea unui loc de munc anume, precum i datele candidatului, datele interviului, observaii, remarci, rezultatele testelor n cazul n are au fost teste i dac a primit rspuns sau nu candidatul. Aceste date se pot dezvolta sau restrnge, dup nevoi. Un exemplu: Postul nceputul recrutrii nceputul seleciei nceputul angajrii Nume Numrul de telefon Coordonator logistic 05.06.2011 29.06. 2011 Data primului Rezultatul interviu testului la englez Data celui de al doilea interviu Observaie Rspuns
Dac s-a luat decizia final, este foarte important s se dea rspuns fiecrui candidat care a luat parte la procesul de selecie. Rspunsul se poate da fie personal printr-o convorbire telefonic fie prin e-mail. Penru evitarea situaiilor neplcute, majoritatea organizaiilor utilizeaz rspunsul prin e-mail. n aceast scrisoare organizaia i mulumete candidatului pentru interesul manifestat fat de firm, participarea sa la procesul de selecie i dac l consider o for de munc potenial, i face cunoscut c datele lui s-au nregistrat n baza lor de date, i dac vor avea posturi care s corespund ariei lui de interes, experineei i calificrii lui nct s-l recomande ca potenial candidat, va fi anunat. Critici legate de tehnica intervievrii
cea mai frecvent critic este, c majoritatea interviurilor nu sunt pregtite corespunztor. ntrebrile din interviu nu sunt structurate, astfel rspunsurile nu pot fi pot fi comparate. ntruct rspunsurile nu sunt notificate, intervievatorii se bazeaz doar pe propriile lor evaluri. faptul, c n evaluare pot avea un rol important judecile bazate pe stereotipii, subiectivismul evaluatorului
77
3.1.4 Centru de evaluare (Assessment Center), ca metod complex de selecie
personalitatea intervievatorului, cunotinele, mentalitate influeneaz la fel de mult alegerea final ct candidatul diferii intervievatori evalueaz n mod diferit. diferii intervievatori consider importante nsuiri diferite. aceeai informaie n cazul candidailor diferii vor avea importan diferit pentru intervievator. de multe ori, deciziile intervievatorilor se bazeaz doar pe intuiie. evaluatorii sunt mai receptivi la informaiile negative. evaluatorii i clasific pe candidai prin compararea lor ntre ei. evaluatorii pot influena comportamentul candidailor. evaluatorii pot influena rspunsurile candidailor. n multe cazuri, intervievatorii iau decizie deja la nceputul interviului. n multe cazuri intervievatorii acord prea mult importan studiilor superioare. intervievatorii i favorizeaz pe cei care seamn cu ei.
precum i prima impresie.
Centrul de evaluare este denumit pe scurt AC. Este o metod complex utilizat pentru selecie, avansare, evaluarea cerinelor de perfecionare, dezvoltare de organizaie, proiectare de carier. Ca i n cazul metodelor amintite mai nainte, scopul AC este prognozarea randamentului viitorului angajat. Se estimeaz i se evaluaz cunotinele profesionale, aptitudinile, caracteristicile personalitii, importante din punctul de vedere al locului de munc. Evaluatorii examineaz competenele dinainte stabilite cu ajutorul mai multor exerciii de simulare. Metoda se utilizeaz n selecia pentru funcii de conducere, mai ales la ntreprinderile mari. Centrul de evaluare poate fi mprit n patru pri principale.
Prima parte este determinarea cerinelor profesionale i de personalitate pentru postul respectiv. Pentru a
putea stabili de ce persoan este nevoie pentru poziia respectiv, n primul rnd este nevoie de cunoaterea poziiei n cele mai mici detali. Cunoscnd poziia se pot determina cerinele legate acesta, condiiile referitoare la angajat: studii, aptitudini, deprinderi. Dac s-a reuit stabilirea acestora, trebuie hotrt, ce l deosebete pe un angajat cu un randament bun de unul cu randament slab, iar bazat pe aceste competene care fac difereniere se construiete centrul de evaluare, n aa fel nct competenele s fie aduse la suprafa prin diferite exerciii. Exerciiile pot fi:
Partea a doua este instruirea evaluatorilor. Evaluatorii pot fi specialiti calificai sau persoane care sunt ntr-o funcie
Individuale n grup Analitic-prezentator Investigaie Jocuri de rol Alte exerciii ( de dinamica de grup, de soluionarea problemei, de creativitate, etc.)
superioar candidatului cu cel puin dou nivele. Evaluatorii, naintea fiecrui AC particip la un training, cnd stabilesc criteriile de observare, formeaz un sistem de noiuni unitar, i se pregtesc pentru procesul de observaie. Dac evaluatorii sunt persoane care nu au participat niciodat la asemenea activitate, este recomandat s fac repetiia sarcinilor prin trecerea n revist al ntregului proces AC sau eventual o variant prescurtat al acestuia.
La selectarea evaluatorilor este important s se in seama de capacitatea sa de observarea comportamentului uman, cultura, etc.
Partea a treia este derularea activitii n cadrul unui centru de evaluare. Numrul ideal de participani
este de ase persoane. La grupuri cu un efectiv mai mic exist pericolul, ca rolurile s se formeze cu greu, iar n cazul grupurilor mai mari de opt persoane poate aprea pasivitatea, deasemeni va fi nevoie de muli evaluatori. Un evaluator poate observa maxim dou persoane.
Este bine dac locul de desfurare este ct mai departe de locul de munc, asigurnd un cadru linitit i calm, s se evite astfel ca atenia candidailor s fie distras de ali factori. Desfurarea activitii n cadrul centrului de evaluare are urmtoarele etape:
Informarea candidailor (despre eveniment, data i ora, locul de desfurare, durata) Primirea candidailor Deschiderea Derularea activitii AC ncheierea Discuiile evaluatorilor Concluzionare, elaborarea raportului scris
78
Rspunsul (La rspunsuri, ntotdeauna este foarte important ca acestea s nu aib un caracter de evaluare ci
unul descriptiv. Candidatul este informat despre punctele sale forte precum i despre acele pri, unde se mai poate dezvolta . Este important ca aceste informaii s se bazeze pe fapte i nu pe impresii.) Partea a patra este evaluarea AC-ului, n ce msur a corespuns, dac eventual este necesar schimbarea unora dintre exerciii.
n cazul AC, trebuie acordat atenie ca procedeele s fie concentrate pe comportament, adic exerciiile efectuate sau simulrile de probleme s fie asemntoare cu situaiile cu care candidaii se ntlnesc i la locul lor de munc. Este important ca evaluarea s fie efectuat de ct mai muli oameni, innd cont de acele realizri care asigur selecia celui mai corespunztor candidat. Avantajul centrului de evaluare este c ofer mult mai multe informaii despre candidat dect un interviu. Modeleaz situaii reale, se poate forma flexibil, chiar pentru scopurile actuale. Bineneles, sunt i preri contrare. Trebuie s fim contieni, c nu toate persoanele se pot etala n condiii de simulare precum i c n cazul unor evaluatori cu o pregtire insuficient exist o mare probabilitate s fie avantajat acel candidat care este cel mai simpatic, cel mai vorbre. La organizarea unui AC este recomandabil s ne adresm unui specialiti i s-l mputernicim cu efectuarea ntregii evaluri sau putem solicita predarea metodologiei, eventual s participe, n calitate de consultant la munca echipei. 3.1.5 Testele n cadrul procesului de selecie este frecvent utilizarea diferitelor teste. Majoritatea organizaiilor consider aceast metod ca avantajoas, fiindc testele au o credibilitate mare n ce privete determinarea randamentului viitor i reprezint un mijloc precis de evaluare n procesul de selecie. Dezavantajul utilizrii lor este c prin ele aflm despre candidat numai acele informaii pe care le cere testul. Dac organizaia nu alege bine testul utilizat, se poate ntmpla ca la un candidat s nu fie evaluat tocmai acea nsuire care ar fi de importan fundamental pentru integrare sau referitoare la ndeplinirea sarcinilor, n schimb se vor evalua caracteristici care nu prezint importan prea mare. n cazul, n care organizaia nu dispune de teste proprii elaborate i consacrate, este mai bine dac va solicita serviciile unui centru de testare, fiinc acetia dispun de procedee de ncredere, cu teste specifice standardizate, cu specialiti calificai, deasemeni pot acorda consiliere privind testul optim pentru obinerea unui rezultat ateptat din partea organizaiei. Ideea centrului de testare se susine i prin faptul c numrul tipurilor de teste din care se poate alege, este imens, acestea garantat sunt valabile i din punct de vedere statistic. Dezavantajul testelor standardizate este c nu pot fi utilizate chiar pentru toate posturile. Organizaia se poate angaja s dezvolte teste proprii, dar pe lng faptul c aceast munc se poate executa doar de ctre o persoan specializat, este mare consumatoare de timp i cheltuieli. Avantajul const n faptul c pot fi elaborate pentru un anumit tip de post, alctuit n totalitate pentru specificul lui. Trebuie inut cont de faptul, c odat cu schimbarea atribuiilor, trebuie modificat i testul. De aceea, n cadrul organizaiei trebuie urmrit n permenen orice schimbare n cadrul locurilor de munc pentru care au fost elaborate testele proprii standardizate. Procesul de testare trebuie condus de ctre specialiti, ca aceste teste s fie evaluate i interpretate ntr-un mod corespunztor. n caz contrar, se poate strecura o greeal n oricare etap a procesului, care poate duce la rezultate, interpretri, evaluri greite, ceea ce duce n final la o decizie greit. Testarea nu poate fi folosit n locul interviului, dar l poate completa foarte bine. n cazul n care testarea s-a efectuat naintea interviului, poate ajuta la relevarea acelor probleme, de care intervievatorii trebuie s in cont, unde este necesar s adreseze mai multe ntrebri. Dac testarea se face dup interviu, rezultatul poate servi la ntrirea informaiilor obinute cu ocazia interviului, nlesnind astfel luarea deciziei. Testele de evaluarea cunotinelor profesionale verific dac un candidat dispune, ntr-adevr de acele cunotine, pe care le cere un post anume, fiindc cu ocazia interviului, candidatul i apreciaz cunotinele n mod subiectiv. De aceea. este indicat s se verifice, dac ambele pri neleg acelai lucru, de exemplu, cnd este vorba de cunoaterea limbii engleze la nivel superior. Teste psihomotorii: Aceste teste examineaz tenacitatea, precum i limitele de toleran, rezistena la monotonie, stres, etc. Teste de performan: Compar capacitatea intelectual i mental ale candidailor cu normele i mediile organizaiei. Testele de personalitate ofer informaii suplimentare privitoare la personalitatea candidatului. Poate ajuta la luarea deciziei, dar niciodat s nu decidem doar n lumina acestora. Rezultatele acestor teste, ntotdeuna trebuie comparate cu rezultatele de pn acum ale candidatului, i dac cele dou arat acelai lucru, numai atunci se poate lua decizia final. n cazul n care sunt devieri, trebuie spat mai adnc.
79
Astfel de teste de personalitate:
Testele de inteligen (testele IQ) s-au creat pentru msurarea capacitii mentale. Aceste teste examineaz logica, capacitatea de formarea a analogiilor, capacitatea de a face abstracie. ntre rezultatul testului IQ i rezultatele testelor privitoare la dobndirea unor noi cunotine i a capacitii de a trece cu succes examenul se poate observa o legtur direct. Aplicarea acestui test este recomandat n acel caz, n care, pentru ocuparea unui loc de munc este nevoie ntr-adevr de aceste caliti. Dac nu este nevoie de aceste caliti, nu merit s lum o decizie pe baza rezultatelor acestui test, fiindc sunt criterii mult mai importante, care prognozeaz aptitudinile persoanei. Din ce n ce mai mult sunt utilizate i testele pentru msurarea emoiilor(EQ). 3.1.6 Verificarea referinelor Verificarea referinelor nc nu este o metod prea rspndit n ara noastr, foarte muli se tem de acest tip de verificare. n rile din vest se utilizeaz ca o metod consacrat, pentru verificarea realizrilor din perioadele trecute ale angajailor poteniali. Oricum, aceast metod este recomandat, n acele cazuri, cnd n urma interviurilor mai rmn ntrebri la care nu s-au gsit rspunsuri, apar dubii n privina credibilitii, iar persoana urmeaz s fie angajat n cadrul organizaiei ntr-una din poziiile cheie. De exemplu: Dac vrem s achiziionm pentru organizaia noastr un mijloc care necesit o investiie material mai nsemnat, primul lucru pe care l facem este s ne informm, s ne documentm ca s fim siguri c lucrurile ntr-adevr sunt aa cum susine productorul. i ntrebm pe acei cunoscui care dispun de un mijloc similar sau asemntor. Sunt mulumii de acesta? Care au fost defectele? etc. Ct de important este ca s ne convingem despre autenticitatea diferitelor informaii, mai ales n cazul n care urmeaz s fie dat pe mna celui care candideaz conducerea unei ntregi organizaii? Exist astfel de piedici, care se pot ocoli mai uor printr-o solicitare de referine, dect unele regrete ulterioare ale organizaiei privind luarea unei decizii greite. Nu trebuie solicitate referine pentru fiecare candidat n parte. Acest lucru este de ajuns pentru cele dou-trei persoane care au rmas pentru ultima rund, sau dac favoritul este evident, atunci numai lui. Informaia oferit de fostul angajator al candidatului, poate oferi un sprijin n impulsionarea procesului decizional. n foarte multe CV-uri, lng perioadele de experien, sunt trecute i numele acelor persoane, cu datele de contact, de la care se pot cere referine. Trebuie s fim contieni, c persoanele de referin indicate de candidat, cu mare probabilitate, vor da o referin pozitiv, nu vor evidenia eventualele pri negative. Acest lucru este perfect normal, ntruct candidatul, prin curriculum vitae vrea s se vnd. Astfel, biografia lui profesional nu va conine elemente care l-ar dezavantaja. Aceste persoane de referine trebuie contactate, se pot obine informaii preioase de la ei, dar oricum este recomandabil ca indiferent de volumul de munc sau de costuri n timp, organizaia s caute i alte surse de referin. Trebuie analizat, dac din cercul de cunoscui nu a lucrat cineva la aceeai firm i n ale crui preri putem avea ncredere sau dac cunoatem vre-o persoan care poate recomanda o a treia persoan de la care am putea obine informaii autentice. n aceast problem ne pot ajuta site-urile de socializare. Organizaiile, n marea lor majoritate au o pagin proprie pe portalele comunitare, iar majoritatea angajailor sunt marcai drept prieteni. Se poate vedea lista angajailor i printre prietenii lor poate gsim o legtur de care ne putem folosi. Dac nu se gsete nicio persoan din cercul de cunoscui, se poata contacta linitit telefonic responsabilul de resurse umane, se poate cere i prerea acestuia, dar dac este vorba de o organizaie mare unde lucreaz mai multe sute de persoane, s-ar putea s se ntmple ca , necunoscndu-i bine s nu poat da despre fiecare angajat informaii precise i utile. De aceea este bine, ca la sfritul convorbirii s-l rugm s ne fac legtura cu o persoan cu care candidatul a lucrat mpreun, eful lui sau eventual un coleg. ns candidatul trebuie comunicat, de la cine va fi cerut referin. Doarece conform noului Cod al Muncii, nimeni nu poate fi sunat pentru referine fr tirea candidatului. Deseori ntlnim cazuri cnd cei ntrebai nu informeaz c au fost probleme cu angajatul respectiv, nu au fost mulumii de el, nu a avut randament sau comportamentul a fost necorespunztor. n majoritatea cazurilor se dau rspunsuri foarte diplomatice. Dac persoana ntrebat se exprim foarte diplomatic, dac se gndete mult nainte de a da rspunsurile, dac ine pauze lungi, de obicei se poate deduce c ceva nu a fost n ordine. Dac discuia devine oarecum penibil, nseamn c nu suntem pe un fga bun, i este egal cu o referin proast. n cazul n care cel ntrebat este deschis, nir multe aspecte
California Psychological Inventory( varianta cu 260 sau 434 de ntrebri) Freiburger Persnlichkeitinventar Five Factors Nonverbal personality Invetory Etc.
80
pozitive care cu ncetul devine o avalans de caliti, persoana respectiv trebuie rugat s fie amabil s le i motiveze, s le susin eventual cu nite exemple concrete. De ex. este o persoan foarte inovatoare, ntotdeuna a avut idei bune i realizabile. Muli recomand punerea urmtoarei ntrebri Dvs. l-ai reangaja?. n cazul, cnd la aceast ntrebare nu primim un rspuns rapid i direct, ci un rspuns evaziv, demn de un politician, este foarte probabil c nu au fost mulumii de fostul lor angajat. n strintate a devenit un obicei din ce n ce mai rspndit, ca aceste referine s fie cerute prin completarea unui formular. Este o metod foarte bun, cnd vrem s evitm o discuie neplcut, dar necesit mai mult timp. Este posibil ca rspunsul s vin ntr-o zi, dou sau se poate ntmpla c pur i simplu se uit de rspuns. Are dezavantajul c n timpul completrii formularului peroanele respective au timp de gndire pentru redactarea a ceea ce vrea s spun iar noi nu putem fi martorii unor reacii rapide, care cteodat spun multe. Despre informaiile primite pe aceste formulare mai greu putem stabili dac sunt reale sau numai nu au dorit s-i fac ru fostului angajat. Cea mai sigur metod rmne totui consultarea unui cunoscut, care nu se va feri s spun adevrul. Informaia primit ntotdeuna trebuie cntrit. Nu trebuie uitat c oamenii sunt subiectivi n aprecieri. De aceea, este mai avantajos dac se cer referine din mai mule locuri i se compar ntre ele. La solicitarea de referine este important respectarea confidenialitii, de aceea nu se recomand solicitarea acesteia de la actualul loc de munc dac nu cumva este vorba de un cunoscut, n care avem ncredere c nu va divulga faptul c acel coleg este n cutare de loc de munc. Chiar dac nu-l angajm pe candidat, s ncercm mcar s nu-i facem un ru. Tabelul de mai jos s-a format ca urmare a nsumrii datelor statistice dintr-o cercetare legat de examenirea aptitudinilor, i arat prognoza metodelor pe o scal de la 1 la 0. Tabelul 5. Rezultatele examinrii aptitudinilor +1 0,65 0,45 0,40 0,35 0,30 0,15 0,10 0 Prognozare perfect Centre de evaluare Teste de aptitudini, exerciii de simulare Sarcini pentru grup, examinarea competenei Interviuri structurate Date biografice Interviuri tipice Studii ( date americane NB) Grafologie, -Astrologie-, Frenologie Prognozare ntmpltoare
( Sursa: Klein Balzs Klein Sndor: Az interj szerepe a modern alkalmassgvizsglatban)
4. PROCESUL ANGAJRII FOREI DE MUNC

Cei doi actori ai pieei forei de munc, angajatorul i salariatul/angajatul sunt condui de interese fundamental diferite. Scopul prioritar al angajatorului este profitul, creterea cotei de pia, dezvoltarea afacerii pe cnd pentru angajat important este salariul, sigurana i condiiile de munc corespunztoare, realizarea de sine, etc. ntruct cele dou pri depun efort pentru scopuri diferite, acest lucru poate duce la conflicte, mai ales c ntre pri exist o relaie ierarhic. Scopul, sarcina relaiilor de munc este prentmpinarea acestor conflicte i a situaiilor conflictuale, deblocarea conflictelor i a situaiilor conflictuale precum i facilitarea stabilirii unui consens. Sistemul relaiilor de munc a fost creat pentru prevenirea sau deblocarea conflictelor, pe ct posibil fr prejudicii sociale i economice, innd cont de interesele ambelor pri, bazat pe o nelegere i o promovare a intereselor comune. ncearc deblocarea acelei asimetrii de putere care deriv din relaia ierarhic. Pentru aceasta, n primul rnd sprijin inteniile de promovarea intereselor din partea salariailor, care de la bun nceput sunt ntr-o poziie mai slab dar ine cont i sprijin i interesele pe termen lung al angajatorilor, care consider resursele umane i identificarea angajailor drept factor strategic.
4.1 O mic incursiune n istoria dreptului muncii

Cu primele reglementri n domeniul dreptului muncii ne ntlnim la sfritul secoului XIX., la nceputul secolului XX., datorit dezvoltrii industriale. Apar primele sindicate, cluburi muncitoreti, aciuni greviste Care au ca obiect protecia muncii i igiena muncii. n 1885 apare prima norm juridic privind igiena muncii, n anul 1894 apare regulamentul
81
industriilor insalubre care a pus bazele legislaiei muncitoreti n Romnia. n anul 1902 apare legea meteugarilor, care reglementeaz perioada de ucenicie, iar n anul 1912 se stabilete prin lege obligaiile angajatorului fa de ucenici, de asemenea legea se ocup i de probleme legate de asigurarea mpotriva accidentelor de munc. n 1913 se nfiineaz Organizaia Internaional a Muncii. n 1919 Romnia, semnnd Tratatul de la Versailles, devine membr a Organizaiei Internaionale a Muncii. n 1927 apare legea privind inspecia muncii. n 1929 apar normele juridice referitoare la contractele de munc, atunci se creeaz cadrul legal pentru contractul individual de munc, contractul de ucenicie precum i contractul colectiv de munc. ntre 1944 i 1989 majoritatea reglementrilor legale adoptate pn atunci au fost abrogate, au fost aprobate noi acte normative, care corespundeau noilor interese. n constituia din anul 1948 apare pentru prima oar dreptul la munc, mai trziu, n anul 1950 a fost aprobat primul Cod al Muncii. n urma schimbrilor care au urmat adoptrii constituiei din 1965, a devenit necesar elaborarea unui nou Cod al Muncii. Dup 22 decembrie 1989 au fost adoptate noi reglementri, care s-au adaptat mai bine unei economii de pia. n 2003 s-a adoptat al treilea Cod al Muncii, care s-a modificat n anii 2005, 2006, 2009, 2010 i ultima dat n 2011.
4.2 Angajarea
Dup ce s-a reuit recrutarea i selecia persoanei corespunztoare, conform Codului Muncii, n vederea angajrii ntr-un mod legal, organizaia angajatoare este obligat s ncheie contract de munc cu salariatul. Raportul de munc intr n vigoare prin ncheierea contractului de munc, ntre angajator i angajat, se formeaz o relaie ierarhic i pentru munca efectuat se acord salariu. Raportul de munc se realizeaz prin contract individual de munc sau prin contract ucenicie
4.3 Tipuri de contracte:

4.3.1 Contract de ucenicie Cadrul juridic este stabilit prin Legea nr. 279/2005. Baza teoretic a pregtirii de ucenici este o instituie de nvmnt acreditat, iar cea practic este organizaia cu care s-a ncheiat contractul de ucenicie. n perioada unui contract de ucenicie, ncheiat pe perioad determinat, angajatorul trebuie s asigure ucenicului condiiile dezvoltrii profesionale. La semnarea contractului, angajatorul i poate oferi ucenicului, ca dup expirarea contractului s devin salariatul organizaiei pe o perioad stabilit de comun acord. n cazul, n care ucenicul nu respect aceast obligaie asumat i prsete organizaia nainte de termenul stabilit, este obligat s restituie angajatorului cheltuielile pregtirii sale practice. La ncheierea fiecrui contract de ucenicie, lng ucenic se repartizeaz un maistru care are calificare corespunztoare i care asigur, controleaz i coordoneaz pregtirea ucenicului. Perioada contractului de ucenicie nu poate fi mai scurt de 6 luni i nu poate depi 3 ani. Ucenicul poate fi supus unei perioade de prob care nu poate depi un maxim de 30 de zile. Salariul de baz lunar, stabilit prin contractul de ucenicie nu poate fi mai mic dect salariul minim brut pe ar, n vigoare pentru un program de 8 ore pe yii respectiv 40 de ore n medie pe sptmn. Contract de ucenicie poate ncheia orice persoan fizic, care a mplinit 16 ani dar nu a depit 25, i nu are calificare n acel domeniu n care vrea s-i fac ucenicia. 4.3.2 Contractul individual de munc Contractul individual de munc este o nelegere ncheiat n scris ntre o persoan fizic salariat i o persoan fizic sau juridic, denumit angajator, n care salariatul se angajeaz la efectuarea muncii prevzut n contract, pe o perioad determinat sau nedeterminat, n schimbul unui salariu asigurat de angajator. Salariat poate fi orice persoan fizic, dac a mplinit vrsta de 18 ani. Angajarea persoanelor sub 15 ani este interzis, iar angajarea persoanelor ntre 15 i 16 ani se poate realiza numai cu acordul prinilor. Angajarea persoanelor de 15 i 18 ani
82
n cazul angajrii persoanelor ntre 15 i 18 ani trebuie ndeplinite unele condiii speciale:
ncheierea contractului de munc se poate realiza numai n cazul n care angajatorul poate prezenta un acord n acest sens, semnat de prinii. Angajatorul este obligat s ntiineze minorul despre eventualele riscuri ale angajrii.
persoanele nu au voie s lucreze mai mult de 6 ore pe zi i 30 de ore pe sptmn nu pot efectua ore suplimentare nu pot lucra n schimburi de noapte este necesar asigurarea unei pauze de mas de 30 de minute, n cazul n care lucreaz mai mult de patru ore i jumtate pe zi ntre dou zile de lucru trebuie s treac minim 12 ore sptmnal li se vor asigura dou zile libere consecutive, n general zilele de smbta i duminica li se vor asigura minim 3 zile n plus la concediul de odihn
4.4 Actele necesare angajrii:
Dac aceste documente sunt n regul i sunt ndeplinite urmtoarele condiii: persoana dispune de pregtirea colar necesar, starea lui de sntate este corespunztoare efecturii muncii respective, prile s-au neles n privina salarizrii i a sarcinilor, dac persoana dispune de permis de munc (n cazul n care nu este cetean romn), contractul de munc se poate ncheia. naintea ncheierii contractului de munc, angajatorul este obligat s aduc la cunotina angajatului, urmtoarele informaii:
copia actului de identitate copia certificatului de natere copia certificatului de cstorie (n cazul n care persoana este cstorit) copia certificatelor de natere ale copiilor (n cazul n care persoana are copii) copia sentinei de divor (n cazul n care persoana este divorat) certificate colare (copia ultimului act de studii sau acte doveditoare de absolvire a unor cursuri acreditate) cazier juridic adeverin de sntate declaraie privind persoanele ntreinute contractul de munc descrierea atribuiilor de serviciu care cuprinde n mod obligatoriu criteriile de evaluare autobiografia (opional) permis de munc (n cazul n care persoana nu este cetean romn)
coninutul contractului de munc, coninutul atribuiilor de serviciu, criteriile de evaluare pe care le urmrete angajatorul cu ocazia analizei activitii profesionale ale acestuia, n cazul
n care salariatul i va desfura activitatea ntr-o alt ar, despre durata acestei perioade, n ce moned se achit salariul precum i acele sporuri de care beneficiaz acel angajat care i desfoar activitatea ntr-o alt ar.
Luarea la cunotin a acestor informaii se face odat cu semnarea contractului i a atribuiilor de serviciu. ncheierea contractului de munc ntotdeuna se realizeaz n form scris, cu acordul ambelor pri iar pregtirea acestora cade n sarcina angajatorului. Cu o zi nainte de ncheiere, angajatul este obligat s nregistreze contractul n programul denumit Revisal ( Registrul General de Eviden a Salariailor) i a expedia ntr-un format electronic inspectoratului teritorial de munc. Un exemplar din contractul de munc se va preda salariatului cu o zi nainte de nceperea activitii.
4.5 Elementele principale ale contractului de munc:
durata contractului de munc: contract de munc pe durat determinat sau nedeterminat timpul de munc (ore, zile) salariul de baz personal atribuii de serviciu locul de desfurare a activitii relaiile ierarhice criteriile de evaluare contract individual de munc cu norm ntreag (articolele 82-87 din Codul Muncii) contract individual de munc pentru lucrul la domiciliu (articolele 108-110 din Codul Muncii) contract de munc pe durat determinat, ncheiat de ctre agenii de plasarea forei de munc
4.6 Tipurile contractelor individuale de munc:
83
Contract individual de munc cu norm ntreag
Contract individual de munc cu fraciune de norm.
Contractul individual de munc este o nelegere ncheiat n scris ntre o persoan fizic salariat i o persoan fizic sau juridic, denumit angajator, n care salariatul se angajeaz la efectuarea muncii prevzut n contract, pe o perioad determinat sau nedeterminat, n schimbul unui salariu asigurat de angajator. Salariat poate fi orice persoan fizic, dac a mplinit vrsta de 18 ani. Angajarea persoanelor sub 15 ani este interzis, iar angajarea persoanelor ntre 15 i 16 ani se poate realiza numai cu acordul prinilor. Pentru salariaii angajai cu norm ntreag durata normal a timpului de munc este de 8 ore pe zi i de 40 de ore pe sptmn. Durata maxim legal a timpului de munc nu poate depsi 48 de ore pe sptmn, inclusiv orele suplimentare. Prin excepie, durata timpului de munc, ce include i orele suplimentare, poate fi prelungit peste 48 de ore pe sptmn, cu condiia ca media orelor de munc, calculat pe o perioada de referin de 4 luni calendaristice, sa nu depeasc 48 de ore pe sptmn.( art. 144) Conform articolului 155 din Codul Muncii se poate stabili o durat zilnic a timpului de munc mai mic sau mai mare de 8 ore. Durata maxim este de 12 ore pe zi, iar durata zilnic a timpului de munc de 12 ore va fi urmat de o perioad de repaus de 24 de ore. Deii durata zilnic a timpului de munc este de 12 ore, durata maxim legal a timpului de munc este de 40 ore pe sptmn. Contract individual de munc cu fraciune de norm Salariatul cu fraciune de norm este salariatul al crui numr de ore normale de lucru, calculate sptmnal sau ca medie lunar, este inferior numrului de ore normale de lucru al unui salariat cu norm ntreag comparabil. Astfel de contracte de munc se ncheie n mod obligatoriu n form scris pe durat determinat sau nedeterminat i pe lng coninutul obligatoriu trebuie s fie specificate urmtoarele informaii:
timpul de munc i programul de lucru ( de exemplu : 6 ore, de la 9:00 pn la 15:00) condiiile n urma crora se poate schimba programul de lucru interzicerea orelor suplimentare, cu excepia cazurilor cnd efectuarea unei munci este indispensabil n
vederea evitrii diferitelor accidente sau catastrofe.
Salariatul cu contract individual de munc cu timp parial are aceleai drepturi ca i un angajat cu contract individual cu norm ntreag. Aceste drepturi sunt stipulate n Codul Muncii precum i n contractul colectiv de munc. Contract individual de munc pentru munca la domiciliu Astfel de contracte de munc au acei salariai care ndeplinesc, la domiciliul lor, atribuiile specifice funciei pe care o dein. Timpul de munc este stabilit de ctre salariat. Angajatul are dreptul de control asupra salariatului care lucreaz la domicilu conform clauzelor prevzute n contractul de munc. Contractul de munc trebuie ncheiat sub form scris i pe lng informaiile generale, mai trebuie s cuprind urmtoarele:
trebuie s apar faptul, c salariatul va efectua munca la domiciliul su programul pe baza cruia angajatorul are dreptul de a controla activitatea salariatului, modalitatea controlului la domiciliu precum i clauza conform creia angajatorul este obligat s transporte materia prim la domiciliul salariatului
precum i transportul produsului finit, executat de ctre salariat.
Cei cu munca la domiciliu au aceleai drepturi ca i oricare angajat cu contract individual de munc. Aceste drepturi sunt stipulate n Codul Muncii precum i n contractul colectiv de munc. Contractul individual de munc se poate ncheia pe durat determinat sau nedeterminat, poate fi cu fraciune de norm sau cu norm ntreag. Contract de munc pe durat determinat, ncheiat de ctre agenii de furnizare i management a forei de munc (agentul de munc temporar) Furnizarea forei de munc este cea mai rspndit form atipic de ocupare a forei de munc. Este o relaie juridic trilateral n care salariatul ncheie un contract cu un agent de munc temporar cu scopul de a-i desfura activitatea la o a treia firm. Cadrul legal al acestei forme este Codul Muncii, articolele 87-100 precum i Hotrrea Guvernului nr. 938/2004. Munca desfurat prin firmele de furnizare a forei de munc o numim i munc temporar. Aceasta se realizeaz printr-o relaie n care sunt trei pri interesate. Firma care furnizeaz fora de munc: Societatea autorizat de ctre Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei
84
Sociale, care pune la dispoziia utilizatorului for de munc temporar calificat sau necalificat angajat de aceasta i care i asigur i salarizarea. Salariatul temporar: persoan fizic, care a ncheiat un contract de munc temporar cu un agent de munc temporar, n vederea punerii sale la dispoziia unui utilizator pentru a lucra temporar sub supravegherea i conducerea acestuia din urm. Utilizatorul: este persoana fizic sau juridic pentru care i sub supravegherea i conducerea creia muncete temporar un salariat temporar pus la dispoziie de agentul de munc temporar. n cazul furnizrii forei de munc avem o relaie de munc cu trei subieci i un raport juridic dublu. 1. primul raport juridic: raportul de munc care se realizaeaz ntre firma de intermediere i salariat, n care cel din urm ia la cunotin faptul c firma este ndreptit s cedeze fora lui de munc altei organizaii. Acesta este un contract de munc special, pe durat determinat. Contractul de munc, pe lng informaiile generale, mai conine i datele utilizatorului. 2. al doilea raport juridic: raport juridic civil, care se ncheie ntre firma furnizoare de for de munc i cea care o utilizeaz. Acesta este un contract de prestri de servicii. Practicarea drepturilor de angajator se mparte ntre furnizor i utilizator. Obligaia ncheierii contractului de munc i revine furnizorului, precum i obligaiile legate de raportul de munc, cum ar fi nregistrarea, comunicarea de date, reinerea obligaiilor, declaraiile i cele de plat. La ncheierea contractului, informaiile privitoare la timpul de lucru, programul de lucru, timpul de odihn se vor solicita organizaiei utilizatoare. Furnizorulului i revine dreptul de a ncheia sau a rezilia raportul de munc. Organizaia utilizatoare trebuie s asigure:
Perioada contractului de munc temporar nu poate depi 24 de luni. Perioada stabilit n contracul de munc temporar se poate prelungi, dar nu poate fi mai lung de 36 de luni. Dup expirarea acestui termen, contractul de munc devine nul de drept. innd cont de perioadele contractului de munc, putem deosebi dou tipuri de contracte individuale de munc diferite:
Protecia muncii Utilizarea muncii femeilor, a tinerilor i a celor cu capacitatea de munc modificat Interzicerea discriminrii Desfurarea muncii (timpul de lucru, programul de lucru, pauza de mas, acordarea concediilor) Predarea-preluarea sarcinilor de serviciu Respectarea reglementrilor privind evidena timpului de lucru i a concediului de odihn
Contract individual de munc pe perioad determinat.
Contract individual de munc pe durat determinat Contract individual de munc pe durat nedeterminat
i acest contract se ncheie sub form scris i durata lui nu poate depi 36 de luni. Perioada contractului de munc pe durat determinat poate fi prelungit conform art. 82 din Codul Muncii, n baza acordului scris al ambelor pri. n schimb, ntre aceleai pri nu se pot ncheia dect maxim trei contracte consecutive de acest fel. n cazul n care ntre dou contracte ncheiate este o ntrerupere de doar 3 luni, legea le consider contracte consecutive i niciunul nu poate depi 12 luni, n total cele 36 de luni. Contract de munc pe durat determinat poate fi ncheiat n urmtoarele cazuri:
Dup expirarea perioadei prevzute n contract, n conformitate cu articolul 84 din Codul Muncii, acesta devine n mod automat nul de drept.
pentru nlocuirea angajailor care au contract de munc suspendat multiplicarea temporar a activitilor n cadrul organizaiei sau schimbri structurale temporare activiti cu caracter sezonier norme de drept, reglementri care avantajeaz omerii n mod temporar angajarea unei persoane care n termen de 5 ani, ncepnd cu data angajrii, va ajunge la vrsta pensionrii ocuparea unor funcii n cadrul unui sindicat, organizaii ale oamenilor de afaceri sau o organizaie a societii civile, pe perioada mandatului angajarea pensionarilor, care pot beneficia cumulativ de salariu i de pensie ntr-un cadru legal sau pentru execuia unor lucrri, proiecte date n orice situaie special prevzut de lege.
85
4.7 Perioada de prob

Scopul perioadei de prob este ca ambele pri s se conving c raportul de munc este conform cu ateptrile lor. Salariatul se convinge c sarcinile de serviciu i condiiile de lucru sunt cele descrise de angajator, c este capabil de a satisface criteriile, iar angajatorul, fr mari riscuri, se poate convinge n practic de aptitudinile angajatului. Perioada de prob nu poate depi 90 de zile calendaristice pentru cei cu funcii executive i 120 de zile n cazul celor care ocup funcii de conducere. Pentru salariaii cu handicap, perioada de prob nu poate depi 30 de zile calendarisitce. n cazul contractului individual de munc pe durat determinat, perioada de prob este urmtoarea:
pentru contractele de munc ncheiate pentru o perioad mai mic de trei luni, maximum 5 zile lucrtoare pentru perioade ntre trei i ase luni, maximum 15 zile lucrtoare pentru perioade mai lungi de ase luni, maximum 30 de zile lucrtoare n cazul n care salariatul ocup o funcie de conducere i are un contract de munc pe durata determinat
mai mare de ase luni, perioada de prob este de maximum 45 de zile lucrtoare.
n timpul precum i la sfritul perioadei de prob, att angajatorul ct i salariatul are dreptul de a nceta raporturile de munc fr nicio motivare. Aceast intenie se va comunica n scris, att din partea angajatorului ct i a salariatului. Notificarea este considerat luat la cunotin cnd partea cealalt a intrat n posesia acesteia. Absena de la locul de munc nu nseamn comunicarea ncetrii raporturilor de munc. n conformitate cu Legea nr. 40/2011, perioada in care se pot face angajari succesive de proba ale mai multor persoane pentru acelai post este de maximum 12 luni. Acest lucru nseamn c nu putem angaja i nceta raporturi de munc dup perioada de prob pentru acelai loc de munc, numai maximum 12 luni, dar n interiorul acestei perioade numrul angajailor nu este limitat.
4.8 Modificarea contractului individual de munc

n contractul individual de munc, urmtoarele elemente pot fi modificate:
Orice modificare trebuie s urmreasc principiul stabilitii i nu se poate face dect cu acordul ambelor pri, respectnd articolul 17. (al.5,6) din Codul Muncii. Angajatorul este obligat s anune orice modificare salariatului. Modificarea unilateral este permis numai n cazurile prevzute de articolele 48 din Codul Muncii. n temeiul articolulului 48:
durata contractului locul muncii felul muncii condiiile de munc salariul de baz timpul de munc i numrul zilelor libere
Se poate modifica i n temeiul articolelelor 42-44, cu ocazia delegrilor. Delegarea reprezint exercitarea temporar, din dispoziia angajatorului, de ctre salariat, a unor lucrri sau sarcini corespunztoare atribuiilor de serviciu n afara locului su de munc. Perioada delegrii nu poate fi mai mare de 60 de zile calendaristice ntr-un interval de 12 luni. Timpul total al delegrilor consecutive nu poate depi 60 de zile calendaristice, dar acest lucru numai cu acordul salariatului, refuzul salariatului de prelungire a delegrii nu poate constitui motiv pentru sancionarea disciplinar a acestuia. n temeiul articolului 45 se consider detaare cnd se dispune schimbarea temporar a locului de munc, din dispoziia angajatorului, la un alt angajator. Cu acordul persoanei, se pot modifica chiar i atribuiile de serviciu. Perioada detarii nu poate depi durata de un an, dar i n acest caz perioada trebuie prelungit din ase n ase luni, cu acordul ambelor sau chiar a celor trei pri. Articolul 48 se refer la modificarea temporar a atribuiilor de serviciu, n cadrul aceleiai organizaii. Prin aceasta, salariatul ndeplinete o alt funcie sau execut alte sarcini de munc. Modificarea unilateral se poate efectua numai n urmtoarele cazuri:
n situaii de for major (Vis maior) sanciune disciplinar pentru asigurarea proteciei salariatului
n situaii de for major (Vis maior)
86
Este necesar acordul ambelor pri dac modificarea:
sanciune disciplinar pentru asigurarea proteciei angajatului
se opereaz pentru nlocuirea unui salariat care lipsete, al crui post ns trebuie pstrat de ctre angajator se opereaz pentru numirea unui nlocuitor prin delegaie
4.9 Suspendarea contractului de munc

Suspendarea contractului individual de munc poate interveni de drept, prin acordul prilor sau prin actul unilateral al uneia dintre pri, precum i n anumite situaii legitime. n urma acesteia, n mod logic se suspend prestarea muncii de ctre salariat precum i recompensa acestuia din partea angajatorului. n cazul, n care suspendarea se realizeaz din iniiativa salariatului, atunci pe perioada suspendrii nu i se cuvin drepturile aferente calitii sale de angajat. Suspendarea se poate realiza n urmtoarele cazuri:
Suspendarea de drept a contractului individual de munc se poate realiza n urmtoarele cazuri (articolul 50 pct.a-j din Codul Muncii):
suspendarea de drept, conform articolului 50 din Codul Muncii cu acordul prilor unilateral, la iniiativa uneia dintre pri la iniiativa salariatului, reglementat de articoul 51 din Codul Muncii la iniiativa angajatorului, reglementat de articoul 52 din Codul Muncii
concediu de maternitate concediu pentru sarcini cu risc concediu pentru incapacitate temporar de munc pe perioada unei carantine exercitarea unei funcii n cadrul unei autoriti executive, legislative ori judectoreti, pe toat durata mandatului, dac legea nu prevede altfel ndeplinirea unei funcii de conducere salarizate n sindicat for major la expirarea avizelor, autorizaiilor, atestrilor necesare salariatului pentru profesare. Dac n termen de 6 luni
salariatul nu i-a rennoit avizele, autorizaiile ori atestrile necesare pentru exercitarea profesiei, contractul individual de munc nceteaz de drept. i n alte cazuri care sunt n mod expres prevzute de lege (articolul 50 din Codul Muncii)
Suspendarea contractului individual de munc din iniiativa salariatului (articolul 51 din Codul Muncii):
pe perioada concediului de creterea copiului (1 an sau 2 n cazul copiilor sntoi i 3 ani n cazul copilului cu handicap) concediu pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 7 ani concediu paternal, reglementat de Legea nr. 210/1999. La acest concediu tatl are dreptul n cea de a opta
sptmn dup naterea copilului. Durata acestuia este de 5 zile lucrtoare, la care se mai adaug 10 zile lucrtoare n cazul n care tatl a absolvit un curs de ngrijirea copilului i posed o adeverin n acest sens. pe perioada concediului pentru formare profesional: acesta poate fi cu plat sau fr exercitarea unor funcii elective n cadrul organismelor profesionale constituite la nivel central sau local participarea la grev n cazul absenelor nemotivate, n baza contractului individual, colectiv sau a regulamentului intern.
Suspendarea contractului individual de munc din iniiativa angajatorului (articolul 52 din Codul Muncii):
Pentru perioadele de suspendarea activitii din iniiativa angajatorului, salariaii au dreptul la 75% din salariul de baz corespunztor funciei deinute. n aceast perioad salariaii se vor afla la dispoziia angajatorului, acesta avnd oricnd posibilitatea s dispun renceperea activitii.
pe durata cercetrii disciplinare prealabile n cazul n care angajatorul a formulat plngere penal mpotriva salariatului sau acesta a fost trimis n judecat pentru fapte penale incompatibile cu funcia deinut n cazul suspendrii temporare a activitii, fr ncetarea raportului de munc, pentru motive economice, tehnologice, structurale pe durata detarii la expirarea vizelor, autorizaiilor sau atestrilor necesare pentru exercitarea profesiilor
87
Suspendarea contractului individual de munc cu acordul prilor ( articolul 54 din Codul Muncii):
Concediu fr salar pentru rezolvarea problemelor personale. Perioada acestui tip de concediu este reglementat prin contractul colectiv i regulamentul intern. Concediu fr plat pentru studii
4.10 Desfacerea contractului individual de munc n conformitate cu articolul 55 din Codul Muncii
Procesul desfacerii contractului individual de munc trebuie s fie caracterizat de respectarea principiilor de drept. Contractul individual de munc poate nceta :
ncetarea de drept a contractului individual de munc ( articolul 55 lit. a din Codul Muncii) Se poate realiza n urmtoarele cazuri:
n conformitate cu articolul 55, lit. a din Codul Muncii cu acordul prilor, cu respectarea celor prevzute de articolul 55, lit. b din iniiativa uneia dintre pri n cazurile specificate i n condiiile prevzute de articolul 55, lit. c
a. la data decesului salariatului sau al angajatorului ( dac este persoan fizic), precum i n cazul dizolvrii angajatorului (dac este persoan juridic). b. la data rmnerii irevocabile a hotrrii judectoreti de declarare a morii sau a punerii sub interdicie la locul de munc a salariatului c. la data ndeplinirii cumulative a condiiilor de vrst i a stagiului minim de cotizare pentru pensionare. d. n cazul pensiei de invaliditate, pensiei anticipate pariale, pensiei anticipate, pensiei pentru limit de vrst cu reducerea vrstei standard de pensionare. e. ca urmare a constatrii nulitii absolute a contractului individual de munc, prin acordul prilor sau prin hotrre judectoreasc definitiv f. ca urmare a admiterii cererii de reintegrare n funcia ocupat de salariat a unei persoane concediate nelegal sau pentru motive nentemeiate g. ca urmare a condamnrii la executarea unei pedepse privative de libertate, de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti h. n cazul retragerii de ctre autoritile sau organismele competente a avizelor, autorizaiilor ori atestrilor necesare pentru exercitarea profesiei i. n cazul interzicerii exercitrii unei profesii sau a unei funcii, ca msur de siguran ori pedeaps de interdicie, de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti j. la data expirrii termenului contractului individual de munc ncheiat pe durat determinat k. retragerea acordului prinilor sau al reprezentanilor legali, n cazul salariailor cu vrsta cuprins ntre 15 i 16 ani. ncetarea contractului de munc cu acordul prilor (articolul 55 lit. b din Codul Muncii) ncetarea contractului de munc n astfel de condiii se supune acelorai principii care s-au avut n vedere la ncheierea contractului
ncetarea raportului de munc din iniiativa angajatorului, concedierea (Articolul 58. din Codul Muncii) n conformitate cu Codul Muncii:
Aplicarea simetriei documentelor legale Este necesar acordul explicit, hotrt, fr niciun dubiu (ad probationem) al prilor Trebuie stabilit data exact a ncetrii contractului de munc O nelegere care duce la ncetarea contractului de munc, cu acordul prilor
este interzis concedierea salariatului (articolul 59.) pe criterii de religie, sex, opiune politic sau de naionalitate este interzis concedierea i n acele cazuri cnd persoana (articolul 60.) este gravid (dac angajatorul are
cunotin despre acest lucru), cu incapacitate temporar de munc, cei ce se afl n carantin, n concediu de maternitate, crete un copil de pn la 2 ani sau un copil bolnav sub apte ani sau se afl n concediu de odihn.
i n cazurile de mai sus se poate desface contractul de munc, dac acesta devine nul de drept (de ex. expir termenul acestuia), sau salariatul i prezint demisia, eventual se retrage acordul prinilor sau al reprezentanilor legali (n cazul salariailor de 15-16 ani). Intenia legiuitorului a fost, ca salariaii s fie aprai pe piaa muncii i n aceste condiii speciale, dar i n astfel de cazuri este posibil desfacerea contractului de munc dac angajatorul este sub procedur de faliment, lichidare sau reorganizare. Desfacerea contractului de munc se poate dispune:
88
Concedierea pentru motive care in de persoana salariatului (articolul 61. din Codul Muncii) Angajatorul l poate concedia pe salariat n urmtoarele cazuri: a) in cazul in care salariatul a svrsit o abatere grav sau abateri repetate de la regulile de disciplina a muncii ori de la cele stabilite prin contractul individual de munca, contractul colectiv de munc aplicabil sau regulamentul intern, ca sanctiune disciplinar. n cazul n care angajatorul invoc sanciune disciplinar, desfacerea contractului de munc trebuie pus n concordan cu cele prevzute n articolul, unde sunt nirate sanciunile disciplinare posibile, dintre care cea mai grav este desfacerea contractului de munc.Motivarea desfacerii contractului de munc, n primul rnd, trebuie s se bazeze pe actul de indisciplin svrit de salariat. n acest sens nu are importan numrul abaterilor disciplinare, numai atitudinea salariatului fa de problem i gravitatea faptelor. Fapta svrit + vinovia = concediere
pentru motive care in de persoana salariatului pentru motive care nu in de persona salariatului .
se poate considera abatere disciplinar grav: prsirea utilajului, lovirea acestuia, influen alcoolic se poate considera abatere repetat: prsirea neautorizat n mod repetat a locului de munc cnd persoana nu corespunde normelor de comportament ale colectivului de munca (nu din societate sau familie), poate duce la desfacerea contractului de munc Aplicarea acestei sanciuni trebuie precedat de o procedur disciplinar- la sanciunea desfacerea
contractului de munc angajatorul are obligaia de a emite decizia de desfacere a contractului de munc n termen de 30 de zile calendaristice de la data constatrii cauzei concedierii, dar nu mai trziu de 6 luni de la svrirea abaterii, sub form scris. n termen de 5 zile de la hotrrea comisiei de disciplin, salariatul va fi anunat n scris, valabilitatea acesteia intr n vigoare de la data emiterii ei. hotrrea comisiei de disciplin i pierde valabilitatea, dac hotrrea nu conine urmtoarele informaii: descrierea abaterii disciplinare, reglementrile nclcate, justificarea motivelor pentru care nu au fost acceptate argumentele aduse n aprarea sa de ctre fptuitor, baza legal a hotrrii, termenul de contesare precum i denumirea instituiei competente n judecarea recursului. mpotriva deciziei, salariatul poate face recurs la organul juridic competent, n termen de 30 de zile de la data lurii la cunotin.
b) n cazul n care salariatul este arestat preventiv pentru o perioad mai mare de 30 de zile, n condiiile Codului de procedur penal. Absena prelungit de la locul de munc face posibil desfacerea contractului de munc. n cazul, n care infraciunea comis de ctre salariat este incompatibil cu funcia deinut de acesta, salariatul poate fi suspendat din funcie n conformitate cu articolul 52. al.1, lit c. din Codul Muncii. Luarea acestor msuri este independent de dreptul salariatului la prezumia de nevinovie i nu o contrazice. c) n cazul n care, prin decizie a organelor competente de expertiz medical, se constat inaptitudinea fizic i/sau psihic a salariatului, fapt ce nu-i permite s i ndeplineasc atribuiile corespunztoare locului de munc ocupat. n sensul acesta:
se poate ntmpla ca la un punct, una din aptitudinile necesare pentru efectuarea muncii a salariatului, s
slbeasc (de ex. un ofer i pierde vederea, un matematician i pierde memoria, un medic are nevoie de tratament psihologic, un sportiv se accidenteaz) incapacitatea de munc ntotdeauna trebuie constatat de ctre o comisie de expertiz medical naintea desfacerii contractului de munc, angajatorul trebuie s ofere un alt loc de munc n cadrul firmei, dac acest lucru nu este posibil, trebuie s cear ajutorul Inspectoratului Teritorial de Munc.
d) n cazul n care salariatul nu corespunde profesional locului de munc n care este ncadrat ncetarea relaiei de munc conform celor de la litera d) este posibil n acel caz, dac n prealabil se face o cercetare pe baza prevederilor contractului colectiv de munc i a regulamentului de funcionare intern.
Angajatorul, n acest caz este obligat s acorde salariatului un preaviz
angajatorul trebuie s fac dovada c performana salariatului este la un nivel mai redus probarea nu implica ideea de culp, de vinovie, ci de carente de ordin profesional la baza evalurii nu poate sta doar o situaie de moment, ci trebuie analizat i evaluat o perioad ntreag este nevoie de evaluarea prealabil a salariatului i asigurarea unei perioade de preaviz nainte de desfacerea contractului de munc, angajatorul trebuie s ofere un alt loc de munc n cadrul firmei,
dac acest lucru nu este posibil, va cere sprijinul Inspectoratului Teritorial de Munc. Salariatul trebuie s dea acceptul n termen de trei zile pentru noul post oferit de firm. Dac nu accept, angajatorul poate iniia desfacerea contractului de munc.
89
n cazul unor astfel de tipuri de ncetare a contractelor de munc, legea prevede acordarea unor compensaii bneti decizia privind desfacarea contractului de munc se va lua n urmtoarele 30 de zile de la comunicarea rezultatelor comisiei de evaluare decizia i pierde valabilitatea dac nu corespunde urmtoarelor cerine: trebuie s conin motivele practice
i temeiul juridic ale concedierii precum i termenele i organul juridic competent la care se poate face recurs mpotriva deciziei respective. decizia se va comunica n scris salariatului n termen de 5 zile acei salariai care s-au ntors din concediu de maternitate sau de creterea copilului, se bucur de o imunitate de ase luni n privina unor astfel de tipuri de desfacere a contractului de munc.
Concedierea pentru motive care nu in de persoana salariatului (articolul 65. din Codul Muncii)) Concedierea pentru motive care nu in de persoana salariatului trebuie s fie concomitent cu desfiinarea locului de munc, fapt ce trebuie temeinic motivat. Acest tip de desfacerea contractului de munc poate fi colectiv sau individual. n cazul desfacerii contractului de munc n mod individual
desfiinarea locului de munc n cadrul firmei respective nu este legat de vre-o nclcare de regulamente din partea salariatului desfiinarea postului este definitiv, acest lucru rezult i din organigrama structural desfiinarea locului de munc trebuie s aib condiii obiective, ca de exemplu schimbarea mediului de afaceri sau greuti financiare este interzis, ca acest tip de desfacere a contractului de munc s fie utilizat cu scopul ca angajatorul s scape
mai simplu de un salariat
n cazul desfacerii contractului de munc n mod colectiv Vorbim despre desfacerea contractului de munc n mod colectiv n cazul n care, din motive independente de salariat, n termen de 30 de zile: a. se concediaz cel puin 10 salariai, dac angajatorul care disponibilizeaz are ncadrai ntre 20 i 100 de salariai b. se concediaz cel puin 10% din salariai, dac angajatorul care disponibilizeaz are ncadrai ntre minimum 100 i 300 de salariai c. se concediaz cel puin 30 de salariai, dac angajatorul care disponibilizeaz are ncadrai cel puin 300 de salariai La stabilirea numrului efectiv de salariai concediai colectiv, se iau n calcul i acei salariai crora le-au ncetat contractele individuale de munc din iniiativa angajatorului, din unul sau mai multe motive, fr legtur cu persoana salariatului, cu condiia existenei a cel puin 5 concedieri n cadrul fimei. La desfacerea contractelor de munc n mod colectiv, salariatul concediat poate fi reangajat n termen de 45 de zile n cadrul firmei, fr niciun interviu sau alte forme dac postul de pe care a fost concediat s-a renfiinat.
4.11 Timpul de preaviz ( articolul 75 din Codul Muncii)

Persoanele concediate n temeiul art. 61, al art. 65, lit. a i d i art.66 beneficiaz de dreptul la un preaviz ce nu poate fi mai mic de 20 de zile lucrtoare. n situaia n care n perioada de preaviz contractul individual de munc este suspendat, termenul de preaviz va fi suspendat corespunztor. Dac acest lucru nu i se asigur salariatului, concedierea devine nul de drept. Termenul de demisie ncepe din ziua ntiinrii n scris. Demisia este ncetarea contractului individual de munc la cererea salariatului. Este un act de voin unilateral predat angajatorului printr-o notificare scris, care nu trebuie motivat. Angajatorul este obligat s nregistreze demisia. n cazul n care refuz acest lucru, salariatul are dreptul s fac dovada refuzului pe orice cale, urmnd aplicarea unor amenzi angajatorului ntre 1.500 - 3.000 lei. Termenul de preaviz este cel convenit de pri n contractul individual de munc sau, dup caz, cel prevzut n contractele colective de munc aplicabile i nu poate fi mai mare de 20 de zile lucrtoare pentru salariaii cu funcii de execuie, respectiv mai mare de 45 de zile lucrtoare pentru salariaii care ocup funcii de conducere. Contractul de munc nceteaz:
Salariatul poate demisiona fr preaviz dac angajatorul nu i ndeplinete obligaiile asumate prin contractul
la sfritul perioadei de preaviz dac angajatorul renun n totalitate sau parial la perioada preavizului
90
individual de munc. Este important de tiut:
dac salariatul nu se prezint la locul de munc, acest lucru nu este egal cu demisia demisia se poate opera n cazul fiecrui tip de contract individual de munc (pe durat determinat, nedeterminat, cu fraciune de norm, etc.) perioada de demisie ncepe cu data comunicrii acesteia acea persoana care i-a dat demisia, nu poate beneficia de ajutor de omaj salariatul demisionar nu trebuie s motiveze intenia de demisie demisia are un caracter irevocabil
4.12 Vizita medical i protecia muncii

nainte de angajare i chiar i dup angajare, la anumite intervale de timp, este nevoie de efectuarea unor examinri medicale de aptitudine, pentru a scoate la iveal dac salariatul este apt, pentru ocuparea postului respectiv, din punct de vedere medical. Angajarea devine nul de drept n cazul n care aceast adeverin medical nu exist n momentul angajrii. Trebuie inut cont, c pentru ocuparea anumitor posturi este nevoie de teste medicale specifice, care necesit timp pentru obinerea rezultatelor, care poate nsemna chiar mai mult de cinci zile lucrtoare. Protecia muncii Protecia muncii este reglementat de Legea nr. 319 din 14 iulie 2006. Legea stabilete principiile generale de urmrit n vedera eliminrii factorilor de risc i de accidente, s asigure pstrarea sntii i a siguranei salariailor, informarea i calificarea salariailor precum i asigurarea respectrii acestor principii. Reglementrile legii de Protecia i Securitatea Muncii sunt valabile pentru fiecare angjator care angajeaz salariai.
5. INSERARE, INTEGRARE
Dup ce s-a realizat derularea procedurii de angajare, procesul de asigurare a forei de munc mai are o ultim etap. Organizaia prin aceasta i poate mri ansele ca persoana selectat s confirme i s rmn n cadrul organizaiei. n cazul, n care procesul de angajare se consider ncheiat, persoana selectat cu greu se poate pierde foarte uor. Trebuie s ne ocupm de inserarea i integrarea noului angajat, fiindc n caz contrar foarte repede poate pierde din motivaie, va sta degeaba n birou sau n foarte scurt timp i va nainta demisia, fiindc nu a gsit ceea ce atepta sau c nu a reuit s se integreze n cadrul organizaiei. Scopul principal al procesului de integrare este ca organizaia s creeze pentru persoanele angajate toate condiiile i circumstanele necesare, astfel ca ntr-un timp scurt s ajung la un randament bun, dup care s maximizeze acest randament att la nivel individual ct i la nivel de organizaie, acel proces pe parcursul cruia unul sau mai muli noi salariai ajung n posesia acelor informaii ce trebuiesc cunoscute i aplicate de la nceput. Perioada de integrare de obicei se identific cu perioada de prob. Este important s se evalueze n ce msur noul angajat are informaii prealabile despre organizaie, din cele auzite de la alii sau obinute n timpul procesului de recrutare-selecie. Dac aceste informaii sunt corecte trebuie ntrite, dac sunt greite, trebuie corectate. n aceast perioad iese la iveal, dac organizaia ntradevr a luat decizia cea corect la sfritul perioadei de selecie. Pe parcursul integrrii balana se poate nclina n oricare parte, fiindc nu exist nicio metod nici interviu, nici AC i niciun test care ar putea da un rspuns sigur, de 100%. Pe parcursul procesului de inserare i integrare se poate afla dac decizia luat a fost corect sau nu. n cazul n care nu, este de dorit s fie recunoscut acest lucru nc din primele luni i s se acioneze n vederea corectrii greelii. Procesul de integrare are mai multe dimensiuni, unul se refer n mod concret la locul de munc de ocupat. Ca rezultatul integrrii s fie msurabil este necesar ca odat cu comunicarea atribuiilor de serviciu, salariatului s i se comunice i metodele i frecvena msurtorilor aptitudinilor, cunotinelor, nsuirilor. Este bine s se discute cu noul angajat despre acele scopuri pe care trebuie s le ating la sfritul perioadei de integrare, de ce mijloace are nevoie pentru acest lucru i de ce mijloace dispune, ce reglementri fundamentale se leag de acesta, pe cnd se poate atepta la verificri i care vor fi punctele de verificare. Trebuie comunicate rezultatele posibile i consecinele acestora. Noul angajat trebuie s tie, ce se ntmpl n cazul n care corespunde la o evaluare i ce dac nu trece de aceasta. O alt dimensiune a procesului de integrare este primirea noului salariat n cadrul organizaiei. i acest proces are etapele sale. La nceput, noii membri sunt nc nesiguri, n fiecare zi ajung la ei noi i noi informaii, se ntlnesc
91
cu noi situaii i aici nc nu dispun de acel repertoriu de soluii de care dispuneau la vechiul lor loc de munc. Este recomandabil, ca n aceste primele zile organizaia s acorde o atenie mai mare motivaiei acesora. La noii salariai, n aceast perioad se realizeaz tranziia, se rupe din ce n ce mai mult de valorile vechiului loc de munc, de cultura organizaional i se leag din ce n ce mai mult, se simt mai apropiai de cel actual. Pentru nlesnirea acestui proces, se recomand realizarea unei mape cu acele informaii, care pot veni n ajutorul noului angajat: lista numerelor de telefon, adresele de e-mail interne, persoanele i funcia lor, organigram cu nume i prenume, lista acelor persoane crora li se poate adresa cu diferite probleme, modele de formulare utilizate frecvent, etc. Perioada de integrare poate dura de la cteva zile pn la cteva luni, n funcie de complexitatea locului de munc ocupat de noul salariat, experiena sa, ce fel de personalitate are, ct de uor se poate integra ntr-o echip, ct este de sociabil sau nu i mai depinde i de faptul c acea colectivitate n care intr, ct de deschis este pentru un nou membru. La unele organizaii, sfritul procesului este de abia perceptibil, la altele sunt urmate de o festivitate. Indiferent de variant, atunci cnd expir perioada de integrare a noului angajat, este bine dac acest lucru este precedat de o discuie, unde acesta poate simi c este un mebru al echipei cu drepturi egale, problemele ivite se pot discuta, se pot afla ateptrile viitoare. Expirarea perioadei, n mod opional, se poate semnala cu o majorare de salariu, cu un birou nou, cu autoturism de serviciu sau cu unul mai bun, etc. Deasemeni, integrarea este att sarcina specialistului n resurse umane ct i a efului su direct. Poate merit elaborarea unei strategii de integrare, care sunt determinate de diferite situaii:
Pentru situaiile enumerate, trebuiesc stabilite strategii diferite, astfel ca acestea s aduc rezultatul scontat. Nu se poate aplica un ablon pentru oricare dintre situaii i s ne ateptm la rezultate. Se poate elabora o strategie de baz, care se va putea modifica n funcie de necesiti. Conform celor scrise de ctre G. Pnioar s Ovidiu Pnioar, Robert i Hunt din 1991 putem deosebi urmtoarele strategii:
dac noul angajat cunoate cultura organizaiei dar nu cunoate noile atribuii de serviciu sunt mai muli salariai noi n acelai timp, dar fiecare n aceeai funcie sunt mai muli salariai noi n acelai timp dar sunt angajate pe funcii diferite dac noii salariai provin din poziii ierarhice superioare i inferioare dac noul angajat cunoate atribuiile sale de serviciu dar nu cunoate cultura organizaiei.
Pe parcursul strategiei de integrare formal noii angajai particip la programe standardizate, dup o ordine planificat cu mult nainte, care nu se schimb dac este vorba de o singur poziie. Aceast metod de integrare asigur o pregtire i informaii egale pentru toi salariaii noi. Are avanatajul, c orice informaie necesar ajunge la noul salariat n mod sigur i la timp. Astfel de strategii de integrare se utilizeaz, de exemplu, n cadrul noilor angajai de la unitile de producie. Strategia de integrare informal se aplic odat cu efectuarea muncii, nu exist un program dinainte stabilit, nu este un interval dinainte stabilit. Are avantajul, c persoana ocup locul de munc deja din prima zi, avnd deci i rezultate. Poate obine informaii pe ci mai directe, mai ales dac reuete i stabilirea unei relaii de mentor- discipol. Dezavantajul const c acast relaie nu se formeaz de la sine i se poate ntmpla ca totui, s nu ajung ficare informaie la noul angajat. Strategia de integrare individual este valabil numai n cazul noilor salariai, de aceea poate fi personalizat pe baza nevoilor persoanei respective. Se poate ine seam de, cunotinele profesionale, experiena, personalitatea persoanei pe care o dorim s integrm. n astfel de cazuri, o persoan din cadrul organizaiei va transmite informaiile de care are nevoie, att pentru integrarea sa n echip ct i pentru executarea sarcinilor. Bineneles, i aici avem nevoie de un cadru prestabilit. Coaching-ul care este utilizat mai ales n cazul persoanelor cu funcii de conducere este o strategie de acest tip. Strategia de integrare colectiv se aplic cnd n cadrul procesului particip mai muli angajai deodat. n astfel de cazuri dnii vor simi c nu sunt singuri, fac i ei parte din echip i datorit acestui fapt vor adopta forme de comportament i de mentalitate asemntoare. Prin strategia de integrare secvenial se stabilesc etapele exacte i momentul acestora, necesare obinerii unor rezultate ateptate la sfritul procesului. Acest tip de integrare poate fi formal sau informal, individual i colectiv. Se aplic n acele cazuri cnd poziia ocupat necesit nsuirea unor cunotine foarte detaliate, trebuie lucrat dup parametri bine determinai i cnd se ateapt la un randament nalt nc din primele zile.
formal informal individual colectiv secvenial i non-secvenional fix variabil continu discontinu
92
n cazul strategiei de integrare non-secvenial procesul se rezum doar la o singur ntlnire n timpul creia se aduce la cunotina noului salariat toate informaiile de care ar putea avea nevoie. Aceast metod este funcional numai n cazul organizaiilor mai mici, unde mulimea informaiilor de nsuit nu este aa de mare i unde pe parcursul a unei singure ntlniri se pot epuiza toate temele principale, sau n cazul n care angajatul deja face parte din organizaie, doar va ocupa o nou funcie, trebuie mprtite informaiile legate doar de noul post. Vorbim de strategie de integrare fix atunci, cnd noului angajat i se stabilete cnd i cum trebuie s procedeze, c n cadrul procesului de integrare n care etap se afl exact, ce trebuia s nsueasc pn acum i care sunt ateprile fa de el. Strategia de integrare variabil, n schimb, este mult mai flexibil. ine cont de cunotinele persoanei, de nevoile sale de integrare i n funcie de acestea se va stabili momentul terminrii procesului de integrare. Vorbim de strategie de integrare continu atunci cnd integrarea unui nou angajat se face de ctre un membru mai vechi al echipei, care lucreaz de mult timp n acel domeniu, deci deine toate informaiile necesare. Aceast metod se mai numete i metoda stnd lng Nelli. Metoda se poate aplica cu succes cnd ntr-o organizaie nu se ntmpl mari schimbri i nici nu se va schimba nimic n mare msur. Strategia de integrare discontinu sau disjunctiv d loc aptitudinilor inovatoare i creativitii noului angajat. Acest tip de integrare este caracteristic doar pentru firme foarte flexibile, unde criteriul de baz a seleciei salariailor este ca acetia s fie persoane foarte inovatoare i creative i care dau randament i n condiii nesigure. n schimb, metoda este funcional numai dac salariaii cunosc planurile pe termen lung ale organizaiei. Fiecare organizaie aplic una sau poate mai multe dintre aceste strategii. De fiecare dat trebuie bine cntrit, care dintre ele este mai avantajoas, care s fie strategia aleas, prin care s-ar putea obine rezultatele scontate. (Georgeta Pnioar, Ion Ovidiu Pnioar, 2007, pag. 68 -74 )
Noiuni
Assessment Center(AC) Este cea mai complex metod de evaluare, care ne permite analizarea competenelor specifice i generale i determinarea potenialului participanilor. Scopul AC-ului este acela de a defini factorii critici de succes pentru o poziie specific i evaluarea sistematic a acestora. Criteriile sunt bine definite, iar alegerea acestora este rezultatul analizei fiei de post i a obiectivelor alocate acelei funcii. Bursa locurilor de munc Este un eveniment organizat de firme de specialitate n cadrul cruia, firmele participante i pot prezenta posturile vacante, iar cei care sunt n cutarea unui loc de munc pot primi informaii de la reprezentanii companiilor despre activitatea companiei, posturile vacante, despre cerinele postului, ct i despre modalitile de aplicare. Fluctuaie Este procentul exprimat prin mprirea numrului de angajati care prsesc organizaia intr-o lun cu numrul total de angajai la mijlocul lunii. Delegaie Const n exercitarea temporar, din dispoziia angajatorului, de ctre salariat, a unor lucrri sau sarcini corespunzatoare atribuiilor de serviciu n afara locului sau de munc. Selecie Procesul prin care organizaiile i decid care dintre candidaii unui loc de munc vor fi angajai. Fia postului Este un document care precizeaz sarcinile i responsabilitile ce-i revin titularului postului, condiiile de lucru, standardele de performan, modalitatea de recompensare, precum i caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului. Contract individual de munc Este o intelegere incheiat n scris ntre o persoan fizic, denumit salariat, i o persoana juridic, denumit angajator, prin care primul se oblig s presteze munca prevazut n contract, cu respectarea clauzelor esentiale si specifice , n schimbul unei remuneraii i a altor drepturi asupra carora s-a convenit. Biografie
93
Document scurt, cuprinznd toate indicaiile privitoare la starea civil, la experienele anterioare de munc, la educaia etc. a unui candidat Perioad de prob Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la ncheierea contractului individual de munc se poate stabili o perioad de prob, pe care perioad ncheierea contractului de munc se face pe baza unor legi specifie. Referin Document cu informaie, lmurire dat de un angajator anterior sau profesor asupra cuiva pentru a-l caracteriza personalitatea, percepia fa de munc. Recrutare Totalitatea activitilor a cror obiectiv este atragerea n numr ct mai mare de candidai cu calificare corspunztoare pentru un loc de munc.
Barazsin Hadhzi Edit: Vllalati emberi erforrs-gazdlkods, Editura Kossuth Egyetemi , Debrecen, 2003 Szraz Edit : Humnmenedzsment, Kecskemti fiskola, Kecskemt,2004 Tth Anik: A munkaer kivlasztsnak vizsglata, Humnpolitikai szemle, XVII vfolyam, 6 szm , 2006 McKenna, Eugene Beech, N: Az emberi erforrs menedzsment, Egyszerbben sorozat. Editura Panem Kft., Budapest, 2000 5. Farkas - Borgulya Dobay Karoliny Lszl Mohcsi Elbert Por:Emberi Erforrs menedzsment kziknyv, Editura KJK- KERSZV Kft., Budapest, 2003 6. Pnioar, G- Pnioar, O.: Managementul Resurselor Umane Ghid practic. Editia II, Editura Polirom, 2007 7. Glia Center : Suport curs calificare IRU, Cluj Napoca, 2011 8. dr. Gykr Irn: Humnerfrrs-menedzsment. Editura Mszaki, Budapest,. 1999 9. Chikn A.: Vllalatgazdasgtan. Editura Aula,) Budapest, 1999 10. Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozsnak elmleti httere, Tudomnyos munka 11. Berde-Brzsein Zvori M.- Dajnoki- Dienesn Kovcs E- Gsi- Hajs- Juhsz- Kocsondi- Lczay-MorvayPiros: Emberi erforrs gazdlkods, Editura Debreceni Egyetem Agrr- s Mszaki Tudomnyok Centruma Agrrgazdasgi s Vidkfejlesztsi Kar, Debrecen 2007 12. Dr. Gykr Irn - Dr. Finna Henrietta - Krajcsk Zoltn: Emberi erforrs menedzsment, oktatsi segdanyag, Budapest, 2010 13. http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=munkaadoknak_munkaero_kolcsonzes 14. Klein B, Klein S,: Az interj szerepe a modern alkalmassg vizsglatokban, 2004, in: http://www.edge2000. hu/view/main/21-29.html 1. 2. 3. 4.
1. Farkas F.- Karoliny M-n - Por J. (Szerk.):Szemlyzeti/emberi erforrs menedzsment. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 2000 2. Dr. Roz Jzsef: Az emberierfrrs-menedzsment alapjai, Perfekt Kiad, Budapest, 2006 3. Farkas Ferenc, dr. - Karoliny Mrtonn, dr. - Lszl Gyula - Por Jzsef, dr.Por Jzsef: Emberi Erforrs Menedzsment Kziknyv, Komplex Kiad, Budapest ,2009 4. Cmpeanu-Sonea E., Osoian C. L.:Managementul resursei umane, Presa Universitar Clujean, ClujNapoca,2004 5. .Lszl Gyula: Emberi erforrs gazdlkods s munkaerpiac, Janus Pannonius TE, Pcs, 1996
94
Anexa I.
GRIL DE OBSERVAIE CENTRUL DE EVALUARE NOIEMBRIE 2011 Observator:...................... Participant:...................... Se vor acorda note de la 1 la 5 pentru fiecare candidat, n funcie de msura n care prezint acele activiti care definesc competenele respective. Punctajul se face n felul urmtor: 1. 2. 3. 4. 5. Foarte slab nu reprezint nici un comportament din cele care definesc competenele date. Slab prezint sub 50 % din comportamentele care definesc competenele date. Mediu prezint peste 50% din comportamentele care definesc competenele date. Bun prezint toate comportamentele care definesc competenele date. Foarte bun persoana depete condiiile cerute. OBSERVAII
EXERCIIUL 1: DEFINIT PRIN URMTOARELE COMPORTAPUNCTAJ MENTE CAPACITATEA Identificarea problemelor DE DECIZIE I DE Determinarea cauzelor problemelor prin culegerea de SOLUIONAREA informaii din mai multe surse PROBLEMELOR Ofer alternative de rezolvare a problemelor. Stabilirea i efectuarea msurilor necesare n vederea soluionrii problemelor Monitorizarea msurilor n corespunztoare a problemelor. vederea soluionrii COMPETENA
Este capabil s accepte sfaturile altora, dac acest lucru este necesar. MUNCA ECHIP N i trateaz cu respect, cu demnitate, cu amabilitate pe membrii echipei. ncearc s neleag diferenele care exist ntre persoane. D ascultare problemelor membrilor echipei i ncearc soluionarea acestora. Nu are nimeni reinere s-i solicite informaii, colaboreaz bine cu membrii echipei. Poate colabora cu uurin cu persoane care difer prin experien i stil de munc. Este empatic.
95
Anexa II.
fi de evaluare centrul de evaluare noiembrie 2011 Observator:...................... Participant:......................
competene capacitatea de a stimula i motiva colegii
CPI
CBI punctaj/ exerciiul 1/ exerciiul 2/ exerciiul competen punctaj punctaj 3/ punctaj
punctaj total
Observaii i recomandri
Anexa III.
Gril de interviu bazat pe competene Centru de evaluare Numele participanului la interviu _________________________________ Data _________________________ Numele intervievatorului __________________________________ Cuprins: Pe parcursul interviului vor fi evaluate urmtoarele competene:
Propunere: Pe parcursul interviului vor fi evaluate 5 competene, durata interviului este de 50 de minute, de aceea trebuie s fim ateni ca la rspunsurile date, persoana intervievat s se ncadreze n limita de 8-9 minute. Cteva minute trebuie alocatepentru introducerea iniial, pentru detensionare situaiei, ct i pentru sfritul interviului, pentru ca i participanii s pot adresa ntrebri. 1. Capacitatea de a stimula i motiva colegii:
Capacitatea de a stimula i motiva colegii Capacitatea de decizie i de rezolvare a problemelor Capacitatea de delegare, de transmitere a sarcinilor Orientarea spre client Munca n echip
Q1:
Sarcinile sunt transmise ctre cei din jur n mod clar i inteligibil. Este atent n mod activ, ine cont de prerile altora i rspunde ntr+o manier adecvat. Prietenos, de ncredere, atitudinea fa de probleme este determinat de profesionalism Stabilete regulile i le face respectate, fr execepii i discriminare. Ofer ntriri pozitive (Barvo, asta a fost bine, sunt mulumit etc.). Ofer feedback constructiv i inteligibil celor din jur. n munc este consecvent, astfel reprezint el nsui un model pentru ceilali.
V rog s ne povestii o situaie concret, cnd Notie colegii trebuiau motivai ca s fie mai activi, mai eficieni. Cum ai procedat? Care a fost rezultatul concret?
Punctaj
96
Q2:
Punctaj final (n cazul n care dorim s punem mai multe ntrebri n cazul aceleiai competene) (Q1+Q2)/2 Obser vaii, propuneri Evaluare: Scorare Descriere Foarte bun: Rspunsul persoanei dovedete existena modelelor de comportament pozitive, este limpede c nu numai dispune de competenele necesare unui randament bun, dar le i depete. 5 Bun : i n acest caz se face dovada existenei modelelor de comportament pozitive, ns, sporadic apar i cele negative. Dispune de competenele necesare unui randament bun, n unele cazuri le i depete. 4 Mediu: Persoana a prezentat mai multe exemple pozitive de modele de comportament dect negative, nc atinge nivelul de competene necesar unui randament bun. 3 2 Slab: Persoana a prezentat att exemple pozitive de modele de comportament ct i negative sau comportamentul ales de acesta nu a putut fi categorisit fr echivoc. n general nu ndeplinete cerinele necesare pentru o bun performan. 1 Foarte slab: n bun parte prezint doar modele de comportament negativ. Nu dispune deloc de competenele necesare unui randament bun. Competena Capacitatea de a stimula i motiva colegii Capacitatea de decizie i de rezolvare a problemelor Orientarea spre client Munca n echip Punctaj final Concluzii Lucruri care au mers bine: Lucruri care trebuie nbuntite: Observaii Punctaj
_________________________________________ ___________________________________ _________________________________________ ___________________________________ _________________________________________ ___________________________________ _________________________________________ ___________________________________
97
Anexa IV.
Exemplu pentru un plan de centru de evaluare Cuprins: 1. Obiective generale i specifice 2. Competenele cheie 2.1. Definirea competenelor Ex.: 2.1.1. Motivaie 2.1.2. Capacitate de decizie, de rezolvarea problemelor 2.1.3. Capacitatea delegrii, transmiterii sarcinilor 2.1.4. Orientarea spre client 2.1.5. Munca n echip 2.2. Evaluarea competenelor 2.3. Exerciii de evaluarea competenelor 3. Metodologia de lucru 3.1. California Personality Inventory (CPI) 3.2. Interviu bazat pe competene (CBI) 3.3. Exerciii individuale 4. edina de nchidere 5. Rezultate 5.1. Evaluarea datelor 5.2. Feedback ctre participani 6. Logistic 7. Agenda Anexe: 1. Gril observaie 2. Fi de evaluare 3. Gril interviu 1. Stabilirea obiectivelor generale i concrete Cu ocazia planificrii unui centru de evaluare, n primul rnd se stabilete scopul pentru care este creat de ctre organizaia respectiv. Utilizarea centrului de evaluare este recomandabil n urmtoarele situaii:
Investigarea stilului de lucru si compatibilitatea cu cultura organizaional Obiective concrete:
Selecie personal (intern sau extern) n cazul n care trebuie angajate mai multe persoane n cazul n care exist termene strnse Cnd exist un numr mare de aplicani pentru aceleasi post La selecia specialitilor, cnd competenele cheie sunt demonstrate prin activiti Cu ocazia promovrilor (selecia i promovarea acelor persoane care dispun de competenele necesare ocuprii locului de munc) Dezvoltare Evaluarea lipsurilor (n ce domenii este necesar formarea, perfecionarea profesional, ) Elaborarea planurilor de carier individual Identificarea nivelului la care se situeaz privind competenele cheie la persoanele care ocup funcii de conducere de nivel mediu n cadrul organizaiei Identificarea potenialului pe care angajatii l dein, raportat la competenele cheie
Ex. : (ntruct obiectivul organizaiei este dezvoltarea personalului de conducere de nivel mediu, este necesar identificarea nivelului la care se situeaz privind competenele cheie, n vederea dezvoltrii ulterioare a angajailor)
2. Stabilirea competenelor cheie
La acest capitol este necesar s identificm acele competene, care sunt cele mai importante pentru ocuparea acelui
98
loc de munc i s stabilim precis ce nelege organizaia prin competena respectiv. Ex. Motivaie, capacitate de stimulare:
Capacitatea de decizie i de soluionarea problemelor:
Sarcinile sunt transmise ctre cei din jur n mod clar i inteligibil Este atent n mod activ, ine cont de prerile altora i rspunde mtr-o manier adecvat Prietenos, de ncredere, atitudinea fa de probleme este determinat de profesionalism Stabilete regulile i le face respectate, fr execepii i discriminare Ofer ntriri pozitive (Bravo, asta a fost bine, sunt mulumit etc.) Ofer feedback constructiv i inteligibil celor din jur n munc este consecvent, astfel reprezint el nsui un model pentru ceilali Identificarea problemelor Determinarea cauzelor problemelor prin culegerea de informaii din mai multe surse Ofer alternative de rezolvare a problemelor Stabilirea i efectuarea msurilor necesare n vederea soluionrii problemelor Monitorizarea msurilor n vederea soluionrii corespunztoare a problemelor Este capabil s accepte sfaturile altora, dac acest lucru este necesar Comunic n mod clar subordonailor obiectivele organizaiei, departamentului Comunic n mod clar ctre subordonai cerinelepostului, ateptrile, criteriile de performan ncurajeaz subordonaii n atingerea obiectivelor, n ndeplinirea ndeplinirea sarcinilor Luarea deciziilor pe baza informaiilor avute la dispoziie, cernd suportul conducerii dac este cazul i mprtete ideile att cu conducerea organizaiei ct i cu subalternii si , n cadrul unor edine organizate sistematic n permanen contribuie la formarea profesional i dezvoltarea personalului din subordine, astfel ca acetia
s ajung la rezultate ct mai bune
Capacitatea de delegare, transmitere a sarcinilor:
Orientare spre client
Munc n echip
ncearc s neleag nevoile clienilor, ncearc s le fie un consultant, s le dea sfaturi Poate ctiga i menine ncrederea clientului Poate realiza un contact bun i poate menine aceste relaii bune chiar cu clienii mai dificili Rezolv probelemele clienilor n cel mai scurt timp posibil Prevede din timp nevoile clienilor i trateaz cu respect, cu demnitate, cu amabilitate pe membrii echipei ncearc s neleag diferenele care exist ntre persoane D ascultare problemelor membrilor echipei i ncearc soluionarea acestora Nu are nimeni reinere s-i solicite informaii, colaboreaz bine cu membrii echipei Poate colabora cu uurin cu persoane care difer prin experien i stil de munc Este empatic
Etc.
Dac s-au determinat competenele, ele trebuie clasificate: Stabiilrea numrului de categorii este la latitudinea organizaiei, dar nu merit s lucrm cu mai multe de trei categorii. n acest exerciiu poate ajuta mult analiza locului de munc. Exemplu:
Evaluarea competenelor se face pe o scal de la 1 la 5, unde :
Foarte important Important Mai puin important
1 Foarte slab: nu reprezint nici un comportament din cele care definesc competenele date. 2 Slab : prezint sub 50 % din comportamentele care definesc competenele date 3 Mediu : prezint peste 50% din comportamentele care definesc competenele date. 4 Bun : prezint toate comportamentele care definesc competenele date. 5 Foarte bun: persoana depete condiiile cerute.
99
Dup aceast evaluare, trebuie stabilite sarcinile, care ajut n recunoaterea acestor competene. n cazul nostru vom folosi urmtoarele trei grupuri de exerciii: 1. Testul CPI (acesta este un test de personalitate) 2. Interviuri bazate pe competene 3. Exerciii individuale Acestea se pot sintetiza sub form tabelar, care sunt de, cnd dorim s ilustrm mai uor, care dintre diferitele teste sunt cele mai potrivite pentru msurarea competenelor. Competene Exerciii Test CPI Motivarea subalternilor Capacitatea de decizie i de reyolvarea problemelor Delegarea, transmiterea sarcinilor Orientarea spre client Munca n echip Etc. 3. Metodologie de lucru: 3.1 Interviu CPI A California Psychological Inventory mai cunoscut sub denumirea de CPI n ultimele decenii a fost chestionarul psihologic de personalitate cel mai des utilizat. Unul din motivele popularitii sale existente i n zilele noastre const n faptul, c este vorba despre un test utilizat n mod frecvent n practica internaional care dup adoptarea lui naional, a devenit universal accesibil, sub diferite forme, att chestionarul ct i descrierea evalurii acestuia. Evaluarea variantelor cu 480, respectiv 260 de ntrebri se face pe 18 scale, care formeaz patru grupuri: Interviu pe baz de Exerciii individuale competene
Pe lng acestea, mai ofer posibilitatea unei analize de examinare a capacitii de conducere. Timpul necesar este de 5 minute pentru prezentarea testului i 45 de minute pentru completarea testului. 3.2 Interviu bazat pe competene Competena se poate lega de un ansamblu de nsuiri descrise prin comportamente, atitudini i n general, legat de caracteristicile necesare unui randament bun. Competena nu este altceva, dect acele modele de comportament, de care trebuie s dispun o persoan, ca s duc la bun sfrit sarcinile aferente unui loc de munc dat. Sintetizeaz tiina, capacitatea i caracteristicile personale. Acest tip de interviu se bazeaz pe acea ipoteza fundamental conform creia aciunile din trecut sunt prognozele celor din viitor. Combin metoda clasic de intervievare cu metoda STAR, metod, care se bazeaz pe msurarea competenelor pe baza aciunilor din trecut. n acest caz, punem cte o ntrebare referitoare la fiecare competen, la care persoanele intervievate trebuie s dea rspunsul n patru trepte. S (Situation)= situaia: prezentarea situaiei date T (Task) = sarcina: care a fost sarcina care trebuia ndeplinit A (Action) = aciunea: acele aciuni, fapte pe care persoana le-a ntreprins n vederea ndeplinirii sarcinilor, rezolvrii problemelor R (Result) = rezultat: rezultatul obinut Puncajul rspunsurilor se face n felul urmtor: 5 puncte foarte bun : rspunsul persoanei face dovada existenei modelelor de comportament pozitiv, n mod
Eficien interpersonal Gradul de socializare, funciile eului-ef, simul de rspundere Motivaia la randament Direcia de orientare
100
evident, dispune nu numai de competenele necesare unui randament bun dar le i depete 4 puncte bun : i n acest caz se face dovada existenei modelelor de comportament pozitiv, cele negative apar doar sporadic. Persoana examinat dispune de competenele necesare unui randament bun, n unele cazuri, chiar le i depete 3 puncte mediu : Persoana a prezentat mai multe exemple de modele de comportament pozitiv dect negative, i dispune de competenele neceare unui randament bun 2 puncte slab : persoana dispune att de modele de comportament pozitiv ct i negative sau comportamentul ales de aceasta nu a putut fi categorisit fr echivoc. n general, nu dispune de competenele necesare unui randament bun. 1 punct foarte slab: n mare parte dispune doar de modele de comportament negativ. Nu este, n niciun fel, n posesia competenelor necesare unui randament bun. nrebri
Capacitatea de a motiva: V rog s povestii o situaie concret, cnd subordonaii trebuiau motivai, s fie mai activi, mai eficieni. Cum ai procedat? Care a fost rezultatul concret? Capacitatea de decizie i de reyolvarea problemelor: V rog s povestii o situaie concret, cnd trebuia s luai o decizie prompt/decizie important. Cum ai procedat i care au fost rezultatele? Delegare, transmiterea sarcinilor: V rog s povestii modul prin care dv. transmitei sarcinile ctre subalterni,
care sunt modalitile prin care i facei s le ndeplineasc n mod corespunztor? V rog s susinei cele spuse cu un exemplu concret! Orientare spre client: V rog s descriei o situaie n care trebuia s rectigai ncrederea clientului! Cum ai procedat? Care a fost rezultatul? Munca n echip: V rog s descriei o situaie n care trebuia rezolvat o problem n comun, mpreun cu echipa. Care au fost dificultile pe care l-ai ntmpinat? Cum le-ai rezolvat?
Interviuri individuale Timp disponibil/persoan: 50 de minute 3.3 Exerciii individuale i de grup A. Exerciiul Lost at Sea, prin care se poate observa existena urmtoarelor competene: munca n echip, capacitate de planificare i de organizare, capacitatea de decizie i rezolvarea problemelor. Exerciiu individual i de grup Prezentarea exerciiului i ntrebri: 10 minute Timpul de lucru individual: 10 minute Munca n echip : 20 de minute Discuii: 20 minute Timpul total: 60 de minute B. Joc de rol: Relaia cu clientul echipa va alege i va construi un caz, n care trebuie s rezolve problema unui client revoltat. Cazul se distribuie pentru trei actori, se va descrie poziia de pornire precum i finalul ateptat. Totul trebuie astfel elaborat, nct cealalt echip s o poat interpreta. Pentru acest exerciiu, echipa are la dispoziie 20 de minute. Dup aceasta, echipele schimb ntre ele scenariile, i mpart rolurile ntre membrii echipei i interpreteaz piesa. Aproximativ 15 minute pentru fiecare echip. Exerciiul evalueaz capacitatea de soluionarea problemelor, capacitatea de decizie, orientarea spre client, capacitatea de organizare. Prezentarea practic: 5 minute Timpul total: 55 de minute C. Studiu de caz Exerciiu individual. Participanii primesc cte o foaie, pe care este prezentat un caz real precum i ntrebrile legate de aceasta, pentru care trebuie gsite rspunsurile i soluiile. Exerciiul are legtur cu stilul de conducere. Prin acest exerciiu se poate evalua dac participanii dispun de urmtoarele competene: capacitatea de stimulare, capacitatea de transmiterea sarcinilor, capacitatea de sintetizare. Prezentarea exerciiului: 5 minute Timpul total: 45 de minute
101
5. edin de nchidere. edina de nchidere este i nchiderea centrului de evaluare, cnd participanii sunt ntrebai, cum s-au simit i care este prerea lor n privina centrului de evaluare. Totodat, le aducem la cunotin, pe cnd se pot atepta la rspunsuri legate de rezultate. 6. Prezentarea rezultatelor 6.1 La terminarea centrului de evaluare, pentru fiecare participant se ntocmete:
6.2 Rspunsuri pentru participani.
un profil CPI rezultatul interviului CBI rezultatul exerciiilor individuale i de grup propuneri pentru fiecare persoan
Dup terminarea centrului de evaluare, ar trebui oferit ntr-o perioad ct mai scurt un rspuns participanilor. Rspunsurile nu pot fi tendenioase, jignitoare. Trebuie scoase n eviden prile pozitve, precum i cele care necesit corecii. 7. Logistic
Agenda
Locaia: o sal pentru exerciiile n grup i individuale (6 participani i 3 evaluatori) dou sli mici pentru interviuri Ecusoane pentru participani i evaluatori Rechizite i coli albe pentru participani Cronometru Formulare tipizate pentru observatori n funcie de modul de completare a testului CPI (sub form tiprit sau n format electronic), computere sau teste tiprite Asigurarea mesei de prnz
Prima zi: Interviuri CBI Ziua a 2-a: 10:00 11:00 Sosire, prezentare 11:30 11:15 Studiu de caz 11:20 12:00 Exerciiu Lost at sea 12:00 13:00 Pauza de prnz 13:00 13:45 Completarea testului CPI 13:50 14:45 Joc de rol Relaia cu clientul 14:45 15:15 ncheiere, evaluare
102
Anexa V.
Reprezentant vnzri Cerine profesionale:
Responsabiliti:
Studii de institut de nvmnt superior/ universitare Minim 3 ani de experien n domeniul vnzrilor Experien n telefoane n piaa rece (cold calling), n pregtirea prezentrilor i inerea expunerilor Capabil s obin venituri ntr-un timp scurt Cunotine de limba englez la nivel conversaional (att verbal ct i n scris) Cunotine de utilizarea calculatorului (MS Word, Excel, PowerPoint, Outlook) Creterea continu a veniturilor firmei prin comenzi de la clieni noi. Promovarea i pstrarea bunului renume al firmei Reprezentarea cu loialitate a intereselor firmei Asigurarea eficienei, performanei proiectului condus de el (termene, informaii, participani, sarcini) Reprezentarea consecvent a scopurilor i liniilor directoare stabilite de ctre ef/efi, respectarea i
ndeplinirea acestora.
Sarcini:
Efectuarea eficient i profesional a muncii de desfacere pe baza strategiei de desfacere, a politicii de vnzri i a procesului de vnzare. Creterea continu a veniturilor, conform planurilor anuale aprobate de ctre directorul executiv inerea sistematic a legturilor zilnice cu ageniile i cu clienii Contactarea sistematic a ntreprinderilor multinaionale, mari i mijlocii, formarea unei clientele proprii n afara celor existeni Asigurarea participrii firmei la licitaiile anuale organizate de agenii i diveri clieni Elaborara ofertelor, prezentarea i urmrirea acestora Anunarea departamentelor i persoanelor din firm, interesate n pregtirea ofertelor Punerea de acord a ofertelor de pre, mpreun cu superiorul su, conform limitei valorice stabilite prin regulamentul comercial intern Pregtirea contractelor, punerea de acord a coninutului acestora att n cadrul firmei ct i cu clientul Controlul activitii i a rezultatelor proiectelor conduse de acesta Monitorizarea activitii concurenei, urmrirea continu a contractelor
Anexa VI.
Contabil
Cerine profesionale:
Responsabil:
Studii de expert contabil Experien relevant, de 2-3 ani n domeniul contabilitii Cunotine n domeniul calculatorului la nivelul utilizatorului (Excel, Word) Pentru respectarea termenelor de furnizarea diferitelor date, pentru exactitatea i autenticitatea coninutului acestora. Pentru ndeplinirea cerinelor interne i externe fa de contabilitate Respectarea disciplinei de contabilizare, cunoaterea exact a normelor juridice privitoare la economie i contabilitate, urmrirea continu a modificrilor n domeniu. Pentru respectarea tuturor prevederilor legale, pentru a le face i respectate. Efectuarea muncii de contabilitate Efectuarea unor munci de deschidere i de nchidere Efectuarea sarcinilor legate de facturile emise i intrate Participarea la evidena mijloacelor fixe iconsumabilelor, calcularea amortizrii Participarea la pregtirea declaraiilor lunare i a lucrrilor de nchidere Participarea la ntocmirea diferitelor dri de seam statistice Participare la lucrrile de punere de acord (tranzacii, registru contabil-analitic etc.)
Sarcini:
103
Puneri de acord ale contului curent Casri (procese verbale, contabilizare, scoaterea mijloacelor fixe) Participare la pregtirea i valorificarea inventarierii Controlul permanent al disciplinei de documentare Evidena strict a documentelor justificative ale actelor financiare inerea legturii cu efii de secie i cu magazia, privind stocurile Respectarea prevederilor i instruciunilor privind sistemul de calitate
Anexa VII.
Exerciiul Lost at sea Acest exerciiu folosete pentru observarea dinamicii grupului i a stilurilor de conducere. Grupul se va mpri n grupuri mici, de cte 4 persoane. Scenariul: Echipa dv. nchiriaz un vapor. Niciun membru al echipei nu are experien n domeniul navigrii, de aceea s-a apelat la serviciile unui cpitan i a unui echipaj compus din 2 membri. n timpul navigrii pe Oceanul Pacific, pe vapor izbucnete un incendiu. Vaporul, cu ncetul, ncepe s se scufunde, instalaia de navigare i de radio se distrug n totalitate. Cpitanul i echipajul au disprut cnd au ncercat s sting ncendiul. Echipa nu tie exact unde se afl, ultima lor informaie este c sunt la 1000 de mile de cel mai apropiat port. Echipa reuete s salveze intact urmtoarele 15 obiecte: 1. Sextant 2. Oglind de ras 3. Plas mpotriva narilor 4. 5 litri de ap 5. un set de alimente supravieuitor 6. Harta Oceanului Pacific 7. Pern de ezut pneumatic 8. 2 litri amestec de ulei i benzin 9. Un aparat de radio mic, cu tranzistori 10. Alarm pentru rechini 11. 1 litru de rom 12. 7.5 m. de frnghie 13. 2 cutii de ciocolat 14. Unelte de pescuit 15. 20 m de folie nylon Deasemeni, s-a mai reuit salvarea unei brci pneumatice de 4 persoane. Toat averea lor este un pachet de igri, trei cutii de chibriuri i trei carneele. ansele de supravieuire a echipei depinde de ordinea de importan pe care le stabilii pentru cele 15 obiecte. 1. Ca un prim pas, fiecare participanttrebuie s aranjeze obiectele de pe list, , n ordinea lor de importan. Timpul acordat pentru aceasta este de 10 minute. 2. Dup aceast operaiune, membrii echipei, n comun, vor hotr ordinea de importan pentru echip. Timpul acordat este de 20 de minute. 3. Pe o fi de evaluare, echipele vor analiza lista comun precum i listele individuale. 4. Dup aceast analiz, echipa va dezbate rezultatele. Cine i de ce a obinut punctajul respectiv. Conductorul jocului trebuie s fie atent, ce i face pe membrii echipei s-i schimbe prerea, ce i cine i influeneaz. Cine domin dezbaterea? Etc. Dup Paza de Coast a Statelor Unite, cele mai importante obiecte pentru supravieuire sunt acele obiecte prin care persoanele pot atrage atenia asupra lor precum i cele care care asigur supravieuirea pn la sosirea unitii de salvare. Mijloacele de navigare nu prezint importan n condiiile n care ntr-o barc pneumatic nu exist spaiu pentru depozitarea alimentelor i a apei pentru timpul necesar ajungerii pe uscat. Salvrile de succes au loc n primele 36 de ore, iar pentru aceast perioad naufragiailor le ajunge pentru supravieuire un stoc minim de alimente i ap. Ordinea este urmtoarea:
104
1. Oglind de ras 2. 2 litri amestec de ulei i benzin (Poate fi un mijloc de semnalizare important: uleiul vrsat peste ap, cu ajutorul chibritelor i a foilor din carneele, se poate aprinde. n schimb, ce nu scriu manualele, cum ne putem ndeprta aa repede de foc, fr ca barca pneumatic s se deteriorizeze, sau ce se ntmpl dac vntul mpinge barca ctre foc). 3. 5 l de ap ( pentru completarea pierderilor de ap) 4. un set de alimente supravieuitor 5. 20 m de folie nylon (se poate capta apa din precipitaii i poate servi drept adpost mpotriva ploii i a vntului) 6. 2 cutii de ciocolat (ca aliment de rezerv) 7. Unelte de pescuit (pentru asigurarea altor alimente, dar se situeaz n urma ciocolatei, fiindc nu este garantat c vom prinde pete) 8. 7,5 m de frnghie, se pot lega obiectele ntre ele, eventual se pot lega chiar naufragiaii ntre ei, asfel ca furtuna sau curenii de ap s nu i ndeprteze unul de cellalt 9. Pern de ezut pneumatic (n cazul n care cineva cade n ap) 10. Alarm pentru rechini 11. 1 litru de rom (n caz de accidentare poate fi folosit drept dezinfectant, nu se poate folosi n loc de ap fiindc nu hidrateaz) 12. Un aparat de radio mic, cu tranzistori (fr staie radio este inutilizabil) 13. Harta Oceanului Pacific (fr aparatura necesar tot nu poi stabili coordonatele unde te afli) 14. Plas mpotriva narilor (n mijlocul Oceanului Pacific nu sunt nari, eventual se poate folosi la pescuit, agnd de undi) 15. Sextant (doar sextantul, de unul singur, este inutilizabil)
MODULUL IV.
Dezvoltarea abilitilor responsabililor de MRU
Dezvoltat de: KDR Magor
D.A.R.
Coninut
1. Trsturi de personalitate. ...................................................................................... 107 2. Relaii interpersonale............................................................................................ 108 3. Citirea semnelor, profilare...................................................................................... 117 4. Comunicarea interpersonal.................................................................................... 126 5. Managementul conflictelor. ..................................................................................... 132
MODULUL IV.
107
1. Trsturi de personalitate
Pe parcursul evalurii resurselor umane i n relaiile interpersonale este important re cunoaterea trsturilor celorlali, eventual intuirea profilului lor, dar este i mai important cu noaterea propriilor limite, temperament i trsturi. Literatura de specialitate n acest do me niu este destul de bogat, de aceea prezentul capitol trateaz noiunile de baz legate de temperament i trsturi. n viaa de zi cu zi nu exist tipuri de baz pure, de aceea categorisirile literaturii de specialitate, prezentate n cele ce urmeaz, sunt doar directoare, faciliteaz recunoaterea rapid, compararea i prin acestea orientarea.
1.1. Temperamente
Temperamentul este totalitatea acelor elemente biologice care nseamn dinamica ex tern a aciunilor unei persoane. Aceasta implic modul de acumulare i de canalizare a tensiunii (de aici rezult caracteristicile: energic, irascibil, rezistent i comprehensiv i opusul acestora) i dinamica aciunii (aciune rapid/nceat). Tipologia lui Hipocrate stabilete patru tipuri fundamentale de temperament: 1. Temperamentul coleric Caracteristici: reacii motrice i comportamentale rapide, lipsa stpnirii de sine, ten siu ne, predispoziie spre agresiune, procese afective vehemente i manifestarea extern a aces tora, erupii sentimentale, caracter deschis, alternana stilului dinamic cu cel permisiv, pre dispoziie spre exagerare. Managerul coleric este extrovertit i labil, are putere de munc excelent, ia iniia tive, este autoritar i zelos, imprevizibil, poate genera conflicte i tensiuni, tinde s do mi ne grupul, i fructific rapid oportunitile n aciuni concrete. Este incapabil s lucreze meticulos, dar poate fi un bun conductor al unitilor operative. 2. Temperamentul sangvinic Caracteristici: hiperactivitate motric, dinamism i capacitate de adaptare crescut, vor bete mult i repede, decide rapid, caracter deschis i comunicativ, are sentimente adnci, simte frecvent nevoia schimbrii, i fructific oportunitile, are o mare putere de munc pe termen lung, n situaii critice i pstreaz echilibrul i rezistena psihic, accept i suport eecurile. Managerul sangvinic este extrovertit, echilibrat, ceea ce indic trsturile unui bun conductor: este creativ, flexibil, dinamic i activ, toate acestea fiind completate de simul practic amplificat de instinctele sale. Se bazeaz pe relaiile umane, dar nu ignor restriciile mediului. Este tipul de manager democratic, fiind ndrgit de subalterni, pe care i consider parteneri. 3. Temperamentul flegmatic Caracteristici: linitit, lucreaz rezervat, este echilibrat psihic, dar are sentimente de du rat, comportament unilateral, vorbete puin i lent, este rbdtor i predispus la rutin, to le rant, nu i plac schimbrile, este capabil s lucreze cu atenie timp ndelungat, rezervat i cum ptat. Managerul flegmatic este introvertit i echilibrat, consecvent, perseverent i relativ reinut. Fiind foarte realist, este potrivit pentru a fi mai degrab manager, dect conductor. 4. Temperamentul melancolic Caracteristici: rezisten neuro-psihic redus, sub presiune sau la solicitri mari ca pa ci tate de munc sczut, sensibil, eecurile au un impact mare asupra lui. Deficienele de adap tare sunt compensate cu retragere i nchidere n sine, n situaii neateptate este prea pre caut, i dezvolt sentimente de durat, este dependent de grup, ajunge frecvent la ex te nu are. Managerul melancolic este introvertit i dezechilibrat, are un caracter analitic, tinde s fie autoritar, dei este adesea incompetent. Nu poate face fa situaiilor conflictuale, nu le poa te controla, din acest motiv de obicei nu este un corespunztor ca manager.
1.2. Trsturi fizice

Caracterul este dat de sistematizarea complex a atitudinilor, valorilor, normelor, prin cipiilor directoare, fenomenelor cognitive (voluntare i afective). Caracterul este cadrul normativ al aciunilor unei persoane, modul su de a exista, de a simi, de a reaciona. Dintre sutele de trsturi existente, pentru cei care se ocup cu resursele umane, men i nerea contactelor i conducere, sunt importante urmtoarele:
orientarea (selecia influenelor externe dup criterii date de valori morale);
108
Tipologia somatic (constituionalist) a fost elaborat de E. Kretschmer care a cla si fic at persoanele n ba za aspectului, a constituiei fizice. Clasificarea a strnit dispute pro fesi o nale aprige, dar cu toate aces tea mai multe descrieri i teste au rmas cunoscute i utilizate. Ti pu rile de baz sunt urm toa rele: 1. Tipul picnic: este de nlime medie, de obicei supraponderal. n privina comporta men tului l caracterizeaz agilitatea, mobilitatea, optimismul, abilitatea de a crea re la ii inter per sonale, tendina spre nelegere i compromisuri. 2. Tipul astenic (leptosom): este nalt i slab. n ceea ce privete comportamentul, are tendina de a face abstracie, este introvertit, sensibil, meticulos i pedant, crede n onoa re, este ambiios, dar acest lucru frecvent ascunde complexe de inferioritate. 3. Tipul atletic: constituia fizic este proporional, trsturile psihice se situeaz ntre cele ale primelor dou tipuri: triri afective echilibrate, ncredere n sine, realism, des chi dere fa de activiti care necesit mult energie.
stpnirea de sine; consistena (armonia ideilor, atitudinilor, faptelor i aciunilor); generozitatea i dragostea fa de oameni; fermitatea caracterului (stpnire de sine i influenarea ambianei); perseverena i optimismul.
2. Relaii interpersonale1
2.1. Percepie i impresie

Percepia, crearea impresiei, interpretarea i prelucrarea (apercepia), iar dup aces tea formularea concluziilor i reaciilor de rspuns sunt procese discutate frecvent n literatura de spe cia li tate. S nu uitm ns c citirea persoanei int pornete de la semnele inechivoce, vizibile spre cele mai puin vizibile, i nici faptul c decodarea trece prin filtrele personale ale ob ser va torului. Baza citirii corecte este autocunoaterea i autoeducarea, ct mai temeinice sunt aces tea, cu att va fi mai precis i percepia i prelucrarea. 2.1.1. Caracteristicile percepiei Percepia se produce pe dou planuri: percepie fizic i social. Percepia ambianei se desfoar n primul rnd pe plan fizic, forma, conturul, gustul, consistena etc. obiectelor se poate evalua rapid i relativ exact, respectiv o percepie greit se poate corecta imediat prin aezarea obiectului ntr-un mediu diferit, nou i confruntarea percepiei noi cu cea ori gi na l. Percepia fizic este mai rapid i relativ mai exact i n cazul persoanelor este vor ba de trsturi de care este contient i persoana respectiv (dei autopercepia ei este tot su biec ti v), care figureaz n documentele oficiale sau se pot include n descrieri, n profilele pagini lor de socializare. Persoanele din exterior , citind mai puine detalii i formeaz destul de repede o ima gine relativ precis care trece prin filtrul lor de percepie, se evalueaz i se nre gistrea z. Exis t ns un grup de specialiti a cror percepie este foarte precis, i sunt capabili s co di fi ce rezultatele dup indici i scri stabilite, i ulterior s i le reaminteasc.2 n cazul per cep iei fizice i putem aminti aici ca exemplu pe degusttorii de vinuri, dezvoltatorii de ali mente i inspectorii lor de calitate, n industria parfumurilor nasurile care recunosc aromele parfu mu rilor, iar n cazul percepiei sociale grupul restrns al profilatorilor. Inexactitatea aprecierii este prezent n cazul oricrei percepii sau msurri. Pre su pu nnd c persoana int emite semnale ntotdeauna n mod necontrolat, spontan, sursa in exac titii este ntotdeauna n primul rnd persoana observatoare, respectiv mediul observ rii. 1. Distorsiune datorat prejudecilor. Oricine, deci i persoana observatoare are emo ii, atitudini i motivaii; acestea sunt puncte de referin, observatorul inter pre teaz i judec prin filtrul acestora.3 n modelele de comunicare acest proces apare ca de co da re de ctre receptor care percepe i interpreteaz n mod conotativ i deno ta tiv. n plus, apare i percepia asemnrilor i diferenelor dintre persoana int i ob servator, ca posibil surs de subiectivism. Poate s acioneze ca filtru i starea spiritual, dis poziia momentan a observatorului, putnd s-i influeneze judecile. 2. Distorsiune datorat diferenelor culturale. Analizele comportamentale frecvent au ca obiect atitudinea n cazul persoanei observate i a persoanelor aparinnd altor grupuri dect cel al persoanei observate. O bun parte a mimicii este unitar, i grupurile izolate recunosc ex presiile faciale ale celor din alte grupuri,
1 2 3
Sursa capitolului: Kdr (2011). Tot acolo v. i referinele detaliate. Un exemplu expresiv n acest sens este lumea degusttorilor de mncare. Detalii n subcapitolul Formarea impresiei.
MODULUL IV.
109
iar coninutul indirect este susinut de ex pre sia facial, fr aceasta mesajul este greu de decodat.4 n schimb gesturile, mi c ri le purt toa re de informaii sunt nvate, legate de culturi sau chiar subculturi, inter pre tarea lor presupune cunoaterea sistemului de coduri al culturii respective. 3. Medii de manifestare diferite. Pe parcursul unei urmriri continue se constat c per soana observat se comport diferit n medii diferite, din acest motiv informaiile adu nate de la cei care triesc n preajma sa vor da imagini diferite, orict s-ar strdui ei s descrie ct mai exact persoana int. Se pare c manifestrile care exprim per so nali tatea nu sunt constante, ci depind de ambiana i de situaia n care se afl per soa na int ea se va comporta diferit n comunitate sau ntr-un dialog bilateral, acas, la lo cul de munc sau ntr-un loc necunoscut. Manifestrile se pot asocia cu roluri, i da c se poate presupune c o persoan ntr-un mediu i o comunitate anume va avea un rol ca re se schimb sau se transform lent n timp (pe durata observrii se poate considera con stant), deci n acelai mediu se comport similar n mod consecvent, se pot obine mo de le ale comportamentului su comparabile ntre ele. 4. Durata manifestrii. Perceperea persoanei int, dincolo de formarea impresiei de moment, este un proces de lung durat. Chiar i cele mai rapide citiri necesit cteva secunde, acesta este motivul pentru care reaciile rapide date la impulsuri neateptate (speriere, atac) sunt imprevizibile. n eliminarea pericolelor, pentru luarea msurilor de securitate este extrem de important nsuirea acestui timp de percepie scurt, pen tru c dac nu dispune de timp suficient, omul se expune celor mai slabe reacii in tui tive. Analizele referitoare la percepia precis evideniaz criterii cum ar fi:
cantitatea de informaii (extrapolri) necesare pentru concluziile cutate/ateptate; distana de observare: cu ct este mai aproape observatorul, respectiv cu este mai mare posibilitatea s adune informaii n mod direct, cu att este mai precis ob ser varea; complexitatea persoanei int: ct este de complex persoana observat, este sau nu contient de faptul c se afl sub observaie, se poate presupune sau nu c se preface etc.; gradul de cunoatere dintre persoana int i observator: cu ct cunoate mai bine observatorul persoana
int, cu att mai mult i poate diferenia observaiile, deoarece dis pu ne de baz de referin, totodat apare i subiectivitatea; dispoziia i satisfacia observatorului: observatorul are tendina s judece persoa na int conform propriei stri sufleteti, i se pare c descoper la ea aceleai tr s turi; stereotipizare: observaiile sau prejudecile referitoare la grup sunt frecvent fixa te de la nceput, de aceea este mai greu s se analizeze individual persoana int, res pectiv s se recunoasc indivizii aparinnd unui alt grup, mai puin cunoscut (de ex. n cazul persoanelor aparinnd altor grupuri etnice dect obser vatorul ade sea pare greu s se fac diferena ntre ele); preconcepii: acestea sunt opinii formate despre grupuri sau tipuri de persoane, de care se leag trsturi personale, iar observatorul le ateapt n percepie, caut prezena lor; calificarea observatorului: observatorii care au participat la formare au tendina de a exagera trsturile percepute, iar pe scrile de evaluare aleg mai mult valorile extreme.
Percepia precis nu este deci o caracteristic unitar a observatorilor. Unii recunosc co rect trsturile generale ale unui grup de oameni (precizie stereotipic), alii pot face corect di ferena ntre indivizii dintr-un grup (precizie diferenial). Exist i studii referitoare la fap tul c precizia stereotipic adesea ajut precizia general a percepiei persoanelor int, per cep ia se mbuntete cnd observatorul ncearc s identifice corect caracteristicile gene ra le, ti pi ce ale grupurilor persoanei int. 2.1.2. Filtrele de interpretare ntrebrile cele mai frecvente aprute pe parcursul percepiei, citirii semnelor i ana li zei se refer la persoana observatorului. n cazul n care persoana int se poate urmri, obser va, deci se pot percepe toate semnele emise, teoretic toi observatorii vor avea percepii i aprecieri de aceeai precizie. n realitate apar diferene deja la nivelul percepiei, acestea devin tot mai mari pe parcursul sistematizrii i interpretrii ulterioare. Figura cheie este deci ob ser va torul, formularea interpretrilor i concluziilor este influenat nu numai de pregtirea i ex periena sa, ci i de personalitatea, dispoziia momentan a lui. Interpretarea depinde de mai muli factori legai de individualitate i personalitate. Prin tre acetia se numr tririle anterioare, stereotipurile, atribuirile, dar i sistemele de sem ne reflexive. 2.1.2.1. Stereotipuri Expectanele, experienele anterioare i informaiile existente influeneaz n mod n semnat percepia i formarea
4 Pentru bebelai i copii mici, dup ce au nvat s decodeze informaiile transmise, este indispensabil s vad expre sia facial. Aceeai nevoie este satisfcut i de emoticoanele folosite n programele de mesagerie i textele on-line, acestea asigurnd coninutul complementar al mesajului, i de multe ori faciliteaz interpretarea corect, innd locul chiar i accentului.
110
impresiilor. Apare categorisirea, adic clasificarea obiectelor, per soanelor i evenimentelor percepute, cu ajutorul creia individul se orienteaz mai uor n lu me, n baza crora gndete i i formuleaz aprecierile. Ca urmare a categorisirii apar sche mele, adic reprezentrile sau structurile de memorie, acestea fiind comportamente i cu no tine bine organizate, formate despre oameni, obiecte, evenimente. Cutarea schemei care se potrivete cel mai mult informaiei intrate este identificarea bazat pe scheme, aceas ta asi gur posibilitatea prelucrrii eficace a multitudinii de informaii intrate. Astfel nu tre buie de pozitate toate informaiile referitoare la fiecare obiect nou sau persoan nou, ajun ge s co dificm i s pstrm cele mai importante trsturi. Identificarea bazat pe sche me ofer un ajutor nsemnat n orientare, n perceperea ambianei i n prelucrarea informa ii lor, dar es tom peaz procurarea de informaii detaliate, i asigur doar posibilitatea judecrii con form unor scheme cu coninut fixat, limitate n numr. Stereotipurile sunt scheme formate despre un tip, categorie sau grup de oameni.5 Ex pre sia a fost introdus de jurnalistul Walter Lipmann care s-a gndit la imagini simplificate, uni la te rale, schematice, adic la faptul c utiliznd un sistem format din presupuneri se poate crea ordine n ambiana observatorului. Conform unei interpretri mai complexe: stereotipu r i le sunt convingeri referitoare la trsturi considerate caracteristice pentru diverse grupuri so ciale care n privina grupurilor n parte se bazeaz pe acord general larg, i sunt foarte per sistente n timp. Percepia i formarea impresiilor este influenat nsemnat de auto- i heteroste reoti puri. Autostereotipul este stereotipul prin care membrii unui grup i reprezint grupul, deci ge neralizarea unei trsturi la toi membrii grupului. Aceste trsturi sunt exprimate n comu ni carea din interiorul grupului i cea din afara sa, sunt msurabile, dar sunt carac te ri za te i de su biectivism, pentru c stereotipul unui grup referitor la sine nu coincide cu hete ro ste reotipul al tor grupuri referitoare la grupul n cauz. Autostereotipul general utilizat n ana li ze este de fapt o autodescriere idealizat, frecvent este exprimarea unei imagini dorite: 1. 2. 3. 4. Suntem mndri de noi, ne apreciem pe noi nine i tradiiile strbunilor. Suntem fideli. Suntem oneti i credibili ntre noi, dar nu cdem victime trucurilor strinilor. Suntem curajoi i moderni. Ne asumm aprarea propriilor interese, aprm ceea ce ne aparine, nu putem fi privai de ceea ce am obinut pe bun dreptate. 5. Suntem panici, iubim oamenii, purtm ur numai fa de dumanii notri nrii. 6. Suntem oneti i cinstii. Heterostereotipurile se refer la alte grupuri dect cel al observatorului sau al per soa nei intervievate; toate trsturile legate de grup sunt considerate caracteristice pentru toi indi vizii grupului. Acest stereotip nu ia n calcul subgrupuri, i nu ine cont nici de dife renele dintre membrii grupului. Se observ frecvent c observatorul poate separa subgrupuri (n ca drul rasei apartenena etnic, n cadrul acesteia subgrupuri legate de regiune, de limb, ur mnd trsturile, obiceiurile referitoare la cercul mai restrns al individului etc.) cu att mai uor, cu ct este mai aproape de grupul persoanei observate. Se poate formula i heteroste reo ti pul general utilizat n cazul conflictelor, acele trsturi pe care grupul aflat n conflict le atri buie grupului observat: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Sunt egoiti i individualiti. Apreciaz mai presus de toate propria ras. Sunt solidari, exclud strinii. Ne pclesc cu prima ocazie. Cnd este vorba de noi, nu sunt cinstii, nu au rei neri morale. Sunt agresivi i expansivi. Vor s avanseze n detrimentul nostru. Sunt plini de ur, fa de noi sunt extrem de ruvoitori. Sunt imorali i necinstii.
Formarea auto- i heterostereotipurilor este influenat mult de subiectivism i de pre con cepii. Una din cele mai frecvente surse ale subiectivismului o reprezint preconcepiile for mate referitor la tipurile de oameni. Acestor tipuri le atribuim trsturi individuale, pe ca re le ateptm n percepii. Deci, pe lng perceperea semnelor, urmat de atribuirea de stereo tipuri, frecvent observatorul asociaz imediat i presupuneri (atribuiri) i expectane. Este greu s se fac abstracie de acestea, mai ales dac ele se codific n scheme mai pro fun de i apar ca i preconcepii, prejudeci. Preconcepia este o judecat, o prere sau o convingere prealabil care nu poate fi mo di fi ca t nici prin confruntare cu realitatea. Cercettorii preconcepiilor afirm unanim c pre concepiile rezist experienei i judecii logice, i inem la ele chiar dac valabilitatea lor, fiind lipsite de realitate, este dezminit. Preconcepia confund posibilitatea imaginat cu posibilitatea real, iar aceasta din urm cu necesitatea. Frecvent are i o ncrcare emo io nal, de aceea n viaa de zi cu zi genereaz conflicte, iar pe parcursul observrilor face aproape imposibil judecarea obiectiv. Tocmai acesta este motivul apariiei atitudinii pre con cepie anti-prejudecat. Stereotipizarea are deopotriv avantaje i dezavantaje. Identificarea trsturilor gru pu lui cruia i aparine o
5 Pe lng schemele formate despre grupuri, exist i scheme referitoare la anumii oameni (prini, actori ai vieii publice) i la propria persoan.
MODULUL IV.
111
persoan faciliteaz mult perceperea personalitii i ajut la categori si rea ambianei observatorului. Totodat ideile i schemele referitoare la trsturile tipice ale unui anumit grup pot fi distorsionate ele nsi. Cu ct sunt mai puine informaiile legate de sche m, cu att mai uor se poate ncadra ntr-un stereotip persoana int, dar cu att sunt mai pu ine informaiile existente, prelucrate legate de ea. Este adevrat i contrariul: cu ct sunt mai precise, mai detaliate schemele, cu att este mai greu s se introduc n ele persoana in t, trgnd concluzii utile. Asocierile legate de stereotipuri (asocieri implicite) n general devin supra-nvate i au to mate. Aceasta conduce la activarea rapid a stereotipului la citirea semnelor primare care se pot citi la prima ntlnire (apartenen rasial sau etnic, sex, vrst). Cu ct sunt mai pu ter nic co di fi cate stereotipurile, respectiv cu ct este mai puternic auto- i heterostereotipul, cu att mai rapid se trage concluzia, dar totodat cu att este mai probabil imprecizia per cep iei. Li te ratura de specialitate descrie nenumrate experimente legate de aceast tem, con clu zia lor in echivoc fiind aceea c asocierile fixate i preconcepiile afecteaz grav percepia i ju decarea. Distorsiunile cauzate de stereotipuri, dar n special de subiectivism i preconcepii, pot fi diminuate de individuare, adic de constatarea individual a trsturilor personale ale indi vi zilor.6 2.1.2.2. Atribuiri Prin atribuire se asociaz o cauz comportamentului observat al persoanei int, adic se ncearc s se identifice cauza care a declanat comportamentul respectiv, de ce se com por t persoana int n felul respectiv. Se ntmpl ns frecvent ca observatorul s asocieze cau z unui comportament sau fenomen n posesia unor informaii superficiale, astfel aso cie rea atributiv este mai mult presupunere. n acest caz funcioneaz experienele, ideile, pre con cepiile i stereotipurile proprii ale observatorului. Este frecvent s sar n ochi mai multe cau ze declanatoare, dintre care se alege cu greu cea sau cele reale.7 Primul sistem de criterii pentru clasificarea atribuirilor se refer la stabilirea premi ze lor cauzale i analiza voluntariatului aciunii. a. Premiza cauzal poate fi n persoana care acioneaz n baza unui impuls interior, sau poa te fi o cauz extern (cineva l-a rugat, l-a convins privind aciunile sale, situa ia l-a constrns s se comporte ntr-un anumit mod). b. n cazul impulsurilor interioare se poate analiza separat caracterul voluntar al ac iu nii, dac persoana int i-a asumat aciunea respectiv n mod contient sau ac io neaz fr premeditare. Cel de al doilea sistem de criterii pentru clasificarea atribuirilor vizeaz reflectarea ca ra cteristicilor personale i de ambian. a. Conform atribuirii dispoziionale (cauzalitate intern) cauza comportamentului se re gsete n interiorul persoanei, dispoziia reflect comportamentele, atitudinea, tr sturile de personalitate (convingere, preferine). b. Conform atribuirii situaionale (cauzalitate extern) cauza comportamentului este n primul rnd un factor extern, de ambian (norme sociale puternice, ameninare, bani). Heider, lansatorul teoriei atribuirii consider c observatorii tind s acorde importan mai redus cauzalitii externe. Atkinson formuleaz astfel: Dac tragem cu prea mare uurin concluzii referitoare la dispoziiile personale, subapreciem cauzele situaionale ale comportamentului. Dac cineva se comport agresiv, l etichetm agresiv prea uor, fr s ne gndim c eventual situaia ar strni comportament la fel de agresiv i din partea altora. Formulnd altfel, interpretm comportamentul uman prin scheme cauzale care pun accent prea mare pe trsturile interne ale persoanei, i prea mic pe factorii externi. n inter pre ta rea comportamentului persoanei int este deci o greeal frecvent eroarea fundamental de atribuire, cnd subapreciind factorii situaionali, atenia i presupunerile se concentreaz asupra factorilor directori interni ai persoanei. Desigur, pe parcursul observrii se produc i inexactiti de percepie i distorsiuni. Atribuirile noastre nu sunt influenate doar de limitele specifice ale proceselor noastre cognitive, ci i de factori normativi i culturali nsemnai. n plus apar distorsiunile amintite n analizele profesionale care pot fi deopotriv explicate cu factori cognitivi (percepia i in ter pretarea distorsionat a informaiilor percepute) i motivaionali. 2.1.3. Procesul de interpretare n baza subcapitolelor referitoare la percepie, la trsturile de personalitate i la filtre se pot formula cteva constatri general valabile referitoare la observare i formarea de im presie:
6 7
Individuarea este tratat mai detaliat n subcapitolul Formarea impresiei. Este un exemplu tipic n relaiile interpersonale apropierea prietenoas de persoana int, aceasta putnd avea mai multe cauze: persoana respectiv sau simte simpatie pentru persoana int, sau vrea s-i cear un mprumut, sau este prietenos ntotdeauna cu toat lumea, sau aa i-a cerut eful.
112
1. procesul percepiei nu este obiectiv, ci ntotdeauna depinde de persoana observa toa re care categorisete n baza schemelor avute la dispoziie; 2. informaiile percepute niciodat nu sunt complete, iar prioritatea este determinat de trsturile observatorului i sistemul lui de valori; 3. percepia include actul categorisirii (procesul de codificare); 4. pe parcursul categorisirii se formeaz tipuri, dup aceea categorii i scheme care sunt decodate cu uurin de persoane care dispun de acelai sistem de scheme (de ex. funcionar plictisit, lider studenesc, ofer nceptor); 5. dac schemele se formeaz clar dup caracteristici rasiale, etnice, religioase i sunt cunoscute n cerc larg, se creeaz stereotipuri; 6. stereotipurile se activeaz rapid, ajut orientarea, dar ngreuneaz observarea i ju de carea obiectiv exceptnd cazul n care observatorul este destul de apro pi at de gru purile persoanei observate pentru a putea forma subgrupuri sau pentru a se activa in dividuarea. Deoarece persoana observatorului deseori este participant al procesului de observare, se creeaz relaii interpersonale, interaciuni cu persoana int. Acestea distorsioneaz obiecti vi tatea observrii, totodat prin persoana observatorului ajung s se manifeste stereotipurile exis tente, declannd n persoana int reacii sau modele comportamentale care conduc la com portament corespunztor stereotipului original. Mecanismul cunoscut sub denumirea de auto ndeplinirea profeiilor nu apare numai n procesul observrii, ci i n relaiile in ter per so nale de zi cu zi, deseori genernd nenelegeri sau conflicte.8 Dincolo de persoana observatorului trebuie s se in cont i de comportamentul per soa nei int i de comunicarea sa cu alte persoane, interaciunea prerilor persoanei int i a altor persoane, n special dac persoana int se manifest n cadrul unui grup sau este expus in flu enei canalelor de comunicare n mas. n acest caz comportamentul su se schimb, se acti veaz modelele de comportament, vocabularul, gesturile i sistemul de valori specifice gru pului individul i exprim apartenena la grup, identificarea cu grupul sau tocmai dife rena fa de acesta. Un asemenea fenomen este facilitarea social, cnd o persoan se supune dorinei sau ateptrilor grupului, n mod contient sau incontient. De aceasta se leag i fenomenul dez individualizrii al lui Le Bon, cnd nimeni nu i asum individual opinia sau faptele. Aces ta conduce la spirala tcerii care se activeaz n cadrul grupului, adic persoanele se tem s fie izolai de grup sau de societate, i pentru a evita acest lucru, exprim i i asum va lori pe care le consider acceptate conform sistemului de valori al grupului, controlnd ast fel opiniile i comportamentele pa care le cred nepopulare. Acest comportament este similar cu cel al grupului, amplific opinia dominant sau majoritar, ceea ce duce la ascunderea, ne for marea opiniei minoritare. Toate acestea ngreuneaz observarea persoanei int, dar ofer in formaii despre comportamentul su social, ba mai mult, asigur i posibilitatea perceperii i descrierii grupurilor.
2.2. Impresie i imagine

Punctul de plecare i sistemul de referin subiectiv al procesului de citire a semnelor este persoana perceptorului. Este extrem de greu s se fac abstracie, i n manifestrile per soa nei int s nu se vad propriile reflexii. Potrivit unor abordri, o imagine de sine i o iden titate clar ofer baz corespunztoare, citirea constnd de fapt n evaluarea diferenelor, dar conform altor concepte este eficient numai abstracia total, compararea cu scri de refe rin obiective. Pentru o etichetare sau citire precis autocunoaterea exact este cel puin la fel de important, ca i cunoaterea metodelor de citire i a scrilor de referin, de aceea n for marea profilatorilor figureaz mai nti autocunoaterea, urmat de metodologia observrii i evalurii. Comunicarea nonverbal, ca parte a impresiei generale, se poate descompune dup mai multe scri sau scheme, uurnd orientarea n mulimea semnelor, facilitnd n cursul citirii categorisirea i evaluarea obiectiv. Separarea nelesurilor mesajelor nonverbale se utilizeaz nc de la mijlocul secolului XX, descriindu-le n trei dimensiuni. Dimensiunile clasificrii lui Mehrabian: a. semnele directitii sau ale intimitii se utilizeaz pentru exprimarea dragostei i aprecierii: este caracteristic atingerea, contactul vizual i apropierea; b. semnele relaxrii se utilizeaz pentru comunicarea diferenelor de statut i ale con tro lului social: cu ct este mai nalt statutul unei persoane, cu att ea va fi mai le jer i mai relaxat, pe cnd persoanele cu un statut mai nensemnat comunic aten ie i tensiune;
8 Modelul cel mai frecvent al conflictelor interpersonale este reacia presupus, adic modelul com por ta men tal ac tivat n baza ideii eu cred c tu crezi despre mine c, la care cealalt persoan reacioneaz con form ateptrilor, i n acel moment persoana declanatoare percepe i n realitate comportamentul pre su pus/a tep tat. Deoarece aceasta este deja o relaie perceptibil, conflictul poate escalada ntr-un conflict de grup.
MODULUL IV.
113
c. semnele activitii se utilizeaz pentru comunicarea vigilenei i a faptului c per soa na n cauz este gata s rspund: cu ct este mai nalt nivelul de activitate a feei i a trupului, cu att pare mai receptiv persoana respectiv. Cteva mesaje nonverbale tipice pentru cele trei dimensiuni: Semne de directitate (comunic dragoste sau antipatie) Contactul vizual Trupul ntors Trupul nclinat nainte Distana interpersonal Atingerea Semne de relaxare (comunic statut i control social) Trupul nclinat ntr-o parte Braele sunt sau nu ncruciate Partea superioar a trupului este relaxat Minile sunt relaxate Picioarele sunt sau nu ncruciate Semne de activitate (comunic pregtirea pentru rspuns, deschidere) Msura gesticulrii Micrile picioarelor i ale labelor picioarelor nclinrile capului Micrile i expresiile faciale plcute Volumul vocii, viteza de vorbire i intonaia
n cadrul dimensiunilor de neles semnele se pot ncadra n cele cinci categorii generale ale me sa jelor nonverbale elaborate de autorii Ekman-Friesen: embleme, ilustratori, manifestri afec ti ve, reglatori i adaptori. Pe lng aceasta trebuie luate n considerare relaiile dintre sem nele ver bale i nonverbale: conform clasificrii lui DeVito, semnele nonverbale pot accentua, com pleta, contrazice, repeta, regla i substitui comunicarea verbal. 2.2.1. Formarea impresiilor Prelucrarea informaiilor, adic citirea, fixarea, apoi redarea este mult mai eficace n ca zurile n care trebuie redat o impresie, o prere creat despre cineva, dect atunci, cnd tre buie evocate informaii concrete. Motivul este probabil existena schemelor i stereotipuri lor, prin a cror mobilizare s-au putut categorisi informaiile percepute, pe cnd semnele con cre te (de ex. trsturi fizice, ambian) n lipsa schemelor sunt mai greu de evocat. n acelai timp adesea se pot reda mai exact descrierile i informaiile auzite sau citite, deoarece canti ta tea acestora este mai redus, totodat se activeaz i fantezia, schemele stereotipe ale primito ru lui, vizualiznd informaiile preluate. Prelucrarea informaiilor bazat pe scheme este responsabil pentru efectul primor di a litii, conform cruia n formarea impresiei generale au rol primordial informa ii le care au fost preluate primele. Cnd primitorul ncearc pentru ntia oar s-i formeze o impre sie despre cineva, n vederea nelegerii i orientrii mai rapide ncearc s asocieze sche me i ste reo tipuri primelor informaii sosite. Cnd persoana int se poate aso cia ct de ct unei sche me, primitorul ia o decizie anticipat privind aceast persoan, i dac datele ur m toa re se po tri vesc schemei, consider c o susin pe aceasta, iar dac nu se potrivesc, cel mai des le ig no r. Din cauza efectului primordialitii deseori se consolideaz stereotipu rile, se dis tor sio nea z citirea semnelor personale, i se creeaz mecanismul primei impresii. Prin stereotipuri i prin efectul primordialitii se formeaz concluzia, constatrile ca re trec dincolo de informaiile disponibile n mod direct. Stereotipizarea este extrem de pu ter nic, stereotipurile (ca n general procesele direcionate de sus n jos, schematice) deter mi n fundamental percepia, evocarea i interpretarea informaiilor legate de oameni. Deci, cnd ne formm impresii despre alii, nu percepem i prelucrm informaiile primite n sine, fr subiectivism, ci bine filtrate, prin stereotipuri. Dac la concluzionare ar contribui nu mai stereotipurile i efectul primordialitii, evaluarea i citirea personalitii ar fi destul de dis torsionat. Exist ns formare de impresie mai precis, mai personalizat (in di vidu a re) care necesit gndire mai cumptat, mai controlat, i care este condiie de ba z a pro filrii. Modelul procesului de formare a impresiilor ine de la stereotipizare la individuare. La ntlnirea dintre dou persoane prima oar se declaneaz mecanismul formrii automate de stereotipuri, n baza semnelor externe clare (sunt primordiale vrsta, sexul, respectiv apar te nena rasial i etnic). Aceste trsturi, semne sunt extrem de importante i se citesc rapid, deoa rece se pot aplica n cazul majoritii oamenilor, sunt accesibile direct i fizic cu ocazia n tl nirilor personale, i n acelai timp poart un fenomen cultural relevant din punct de ve de re al obiectivelor legate de interaciune. Dac persoana categorisit este mai puin impor tant i nu are relevan pentru primitor, procesul se oprete n faza formrii stereotipu lui. Dac cealalt persoan este important, devine persoan int, iar primitorul i direc io nea z atenia spre trsturile int, analiznd dac a fost corect, sustenabil categoria ini ia l, sau trebuie s stabileasc o alt categorie. De obicei compar cealalt persoan cu o a doua schem stereotipic, diferit, dup care reevalueaz i aceast categorie, comparnd-o cu al ta, pn cnd ncadreaz persoana ntr-o subcategorie adecvat sau stabilete o categorie, sub ca tegorie nou. irul recategorisirilor duce mai aproape de cunoatere i de integrarea fiecrui individ n parte, adic se realizeaz individuarea. Formarea impresiilor i evaluarea bazate pe stereotipuri se poate reduce. Ca i activi ti n grup sunt de importan elementar relaiile i activitile bazate pe cooperare structu ra t ntre diferite grupuri (de exemplu nvare comun), situaiile care faciliteaz mprti rea informaiilor importante sau executarea comun a sarcinilor sau acumularea de experiene co mune (aceasta se poate facilita cu team-building, turism de aventur). La nivel individual ma jori tatea receptorilor pot s treac de stereotipuri doar cu munc consecvent i contient, cu ndeplinirea anumitor condiii. Aceste condiii sunt urmtoarele: a. persoana trebuie s fie contient de poteniala influen negativ a stereotipurilor;
114
b. t rebuie s simt motivare pentru reducerea prejudecilor; c. trebuie s dispun de o capacitate de concentrare a ateniei suficient pentru eva lua rea contient i controlat. Aplicarea corect a stereotipurilor, respectiv reducerea influenei acestora, ndeplini rea condiiilor personale difer de la om la om, dar se poate controla cu exerciii i cu preg ti re contient. Exist i persoane care cu un efort intelectual mai mare sau mai mic sunt capa bili s nving stereotipurile, i s ajung la individuare, i exist i persoane care consider im por tant lipsa preconcepiilor, fiind capabile s evite activarea automat a stereo tipu ri lor. 2.2.2. Prima impresie Cu ocazia primei ntlniri personale n toat lumea se formeaz despre ceilali prima impresie (first impression, the primary effect). Aceasta este o amprent a celeilalte persoane, lsat n primul rnd de semnele, trsturile exterioare. Categorisirea iniial se fixeaz ca impresie prin stereotipurile automate, formnd baza concluziilor i raportrilor primare. Dac cele dou persoane nu se gndesc la o relaie mai ndelungat, sau dac relaia nu este important pentru ei pe viitor, impresia rmne la acest nivel. Dac una dintre pri consider important relaia, imaginea se poate preciza cu individuare imediat, deoarece aceasta pe viitor va fi definitorie pentru relaie. Prima impresie se poate forma extrem de rapid, chiar n 15 secunde, i se fixeaz n aa msur, nct modificarea ei ulterioar este posibil doar prin reevaluare contient sau printr-o serie de spulberri de imagine. Durata medie a formrii impresiei este de cel puin 7-15 secunde, dar uneori poate fi mai lung n funcie de viteza de percepie i capacitatea de prelucrare a prilor, de intensitatea comunicrii interpersonale, de numrul canalelor de comunicare utilizate, de circumstanele ntlnirii i de numrul actorilor. O prim impresie pozitiv trebuie deci realizat n primele cteva secunde, dar n acest interval de timp au loc o serie de activiti i mai multe nivele ale contactelor sen zo riale. Contactele sunt legate de organele de sim, i cum scade distana dintre cele dou per soane, ele trec i de limitele spaiilor personale, utiliznd forma de contact corespunztoare n fiecare zon. 1. Contact vizual: cele dou persoane se zresc, se creeaz primul contact vizual, ui tndu-se unul la altul se evalueaz reciproc. 2. Contact auditiv: cel care intr, salut, cellalt i rspunde, ajungnd mai aproape unul de altul se i prezint. Timbrul vocal ofer informaii despre per sonalitate, to na litatea, nlimea vocii poate trda eventuala nervozitate, sen za ia de jen, une ori i atitudinea. 3. Contact fizic: n timp ce se prezint, cele dou persoane i dau mna la prima n tl nire contactul fizic se limiteaz la aceast strngere de mn. Cu ocazia n tl ni rilor regulate apar i alte contacte, n funcie de cultur. 4. Contact olfactiv: ct dureaz strngerea de mn, stnd la limita spaiilor intime, se manifest i contactul olfactiv asigurat de cel de-al patrulea organ senzorial, i acesta consolideaz puin (sau d peste cap) imaginea format despre persona li tate, dar se fixeaz mai mult ca timbru personal. Cauza poate fi aceea c mirosul i ofe r omului informaii n msur limitat, dar se apropie deja de sfrit i perioa da de formare a primei im presii. Un miros neplcut poate avea caracter elimina to riu, provoac o repulsie mai puternic, dect simpatia provocat de un miros pl cut sau neutru. Contacte senzoriale Eveniment Contact vizual Prile se observ reciproc. Spaii personale Distan public (de siguran) (36 m)
Contact auditiv
Contact fizic
Contact olfactiv
Se realizeaz aciunea de privire, se poate citi expresia facial, limbajul trupului, utilizarea spaiului i simbolurile. Se pot folosi semnele substitutive ale comunicrii verbale. Contactul caracteristic este cel vizual i semnalele care substituie comunicarea verbal. Relaie creat n raza auditiv, se pot nelege cele spuse. Se pot Distan social (de prelua elementele de prozodie i cele de paralimbaj, dar i partea expunere) de coninut. Contactul caracteristic este salutul. (1/1,53 m) Prile se pot atinge n general se stabilesc la distana corespunz Distan personal (de toare dup ce i-au dat mna. Con tactul caracteristic este strn gerea conversaie) de mn, srutul pe fa, m bria rea, btile pe umr. (50/80100/150 cm) Distana este mic, se simt mirosurile. Contactul caracteristic Distan intim este mirosul ca simbol, statutul sau ngrijirea exprimat de (050/80 cm) parfumuri.
Contactele senzoriale se bazeaz, se suprapun unele pe altele, cu reducerea distanei se pot utiliza paralel tot mai multe canale de comunicare. Totui, impresia se creeaz n prima perioad, chiar dac informaiile sosesc pe mai puine canale, dect mai trziu.
MODULUL IV.
115
n formarea primei impresii au un rol important trsturile fizice care se pot citi rapid cu ocazia primei ntlniri i se pot aplica pentru majoritatea oamenilor. Vor fi secundare informaiile sosite pe cale nonvizual (cu excepia cazului cnd nu exist contact vizual, de ex. convorbire telefonic) i semnele care lipsesc, dei n baza stereotipului prealabil ele ar fi fost de ateptat. n cursul evalurii sau al reevalurii urmtoare vor fi importante elementele com por ta mentale care stabilesc poziiile de negociere i evoluia relaiei. Factorii care formeaz sau influeneaz prima impresie sunt urmtoarele: a. Exactitatea: cea dinti impresie (n general conteaz numai dac nu se ndepli ne te expectana sau una dintre pri ntrzie) b. Aspectul: nfiarea, mbrcmintea, simbolurile statutului social c. Semnele olfactive: nu sunt perceptibile ntotdeauna (n general conteaz numai dac nu se ndepli ne te expectana) d. Apariia: elementele de comportament, de ex. fermitatea, prezena de spirit e. Limbajul trupului: mimica (zmbetul), gesturile braelor i picioarelor, postura f. Contactul vizual: exprim emoii, atenie, atitudine g. Atitudinea: dispoziia, entuziasmul, atitudinea negativ sau pozitiv n general h. Comportamentul: respectarea normelor i regulilor de protocol generale i. Prezentarea: efectul simultan al contactului vizual, auditiv, fizic i olfactiv j. Ambiana: influeneaz n mod indirect ambele pri Evaluarea trebuie s in cont de diferenele culturale, distorsiunile datorate aco mo d rii la ambian i rolul ocupat momentan n grup, conform dinamicii grupului.9 Re gulile de bu ne maniere, de etichet i de comportament variaz de la cultur la cultur, de regul se pot con stata diferene nsemnate i n cadrul aceleiai culturi, subculturi, ri, comuniti. Acestea se pot percepe i diferenia, dei mediul poate compensa sau transforma parial obiceiurile formate eventual de educaie, iar cei sosii din culturi strine pot s-i pstreze identitatea, s se ralieze sau s se asimileze aproape total. Sarcina cea mai grea este ca persoana s observe imediat aceste semne, s le delimiteze, s le interpreteze adecvat, pe urm s trag concluzia corect i s reacioneze n aa fel nct s comunice cu toat lumea pe nelesul su, fr a re nuna la propria personalitate sau a o subordona pe aceasta. 2.2.3. Imaginea personal i cadrul imaginii (image-frame) Precizia percepiei i evalurii nu depinde numai de cuantumul informaiilor, de me to da i viteza de prelucrare a acestora, ci i de implicarea observatorului n relaie, n eveni men te, respectiv de apropierea sa de persoana observat. Dimensiunile afective ale relaiilor, pre lua rea, decodarea elementelor de imagine, pstrarea propriilor elemente, respectiv latura vi zi bi l i ascuns a personalitii i au toate propriul rol. Relaia dintre dou persoane este definit de trei dimensiuni: atracia, excitarea i pu terea. Cele trei dimensiuni se pot observa i n sine, dar pentru a putea interpreta relaia din tre dou persoane trebuie luai n considerare toi cei trei factori. 1. Atracia. Omul se apropie de lucrurile care-i plac, i le evit pe cele pe care le con sider neplcute. Astfel, atracia dintre dou persoane este trdat de distana fi zi c dintre ele. Aceasta poate fi distan de comunicare, distan de un bra sau de atingere, eventual distan intim. 2. Excitarea (arousal). Starea excitat a unei persoane este semnalat de reacii rapide, precipitate. Fa de lucrurile pe care le consider interesante are schimbri afec tive, expresii faciale, gesturi rapide, vorbete mai repede, i se dilateaz pu pi le le. Expresia indiferent a feei, tonul incolor, lipsa emoiilor exprimate de no t lips de interes, pasivitate, indiferen. 3. Puterea. ntre dou persoane exist sau se formeaz rapid un statut, aceasta de ter mi n poziia n discuii. n baza analizei discursului se poate constata n ce m sur so sesc mesajele de sus n jos, de jos n sus sau transversal. Acest lucru va de ter mi na caracterul relaiei: de tip dominant-supus sau de egalitate. Calitatea relaiei formate este influenat i de trsturile de caracter ale celor dou pri im pli cate n comunicare. Aceast relaie este exprimat n general prin semnalele cana le lor vo cale. Dac este vorba de dou persoane aproximativ de acelai calibru, cu ocazia pri mei ntl niri i poate crea o poziie de negociere mai bun cea care comunic mai bine, re cu noa te mai repede trsturile de caracter ale partenerului. Acest lucru va influena decisiv toa t dis cu ia sau ntreaga evoluie a relaiei. Dac cele dou persoane au din start poziii de ne gociere di fe rite, comunicarea se poate facilita i negocierea, discuia va fi mai eficace. Si tua ia este simi lar i n cazul n care o persoan comunic cu un grup mai restrns sau pre zin t ceva ntr-o comunitate mai mare sau fa de un public mai numeros.
9 Rolul asumat i ocupat n cadrul grupului se schimb de la grup la grup, aceeai persoan poate avea roluri diferite n diverse grupuri (de ex. familie, loc de munc, societate amical sau un grup format n mod spontan). Rolurile sunt determinate ntotdeauna de caractere i de dinamica grupului, n consecin ele nu sunt unitare, dar nu sunt nici extreme.
116
Sistemul de raporturi al relaiilor interpersonale se creeaz, dei de regul nu n mod contient, cu ocazia primei ntlniri, iar n cele ce urmeaz acesta ori se consolideaz, ori se transform ncetul cu ncetul. Deoarece ambele persoane sunt actori ai evenimentelor, nu exist relaia ideal observator-observat, receptorul va fi influenat ntotdeauna de factorii amin tii la cele trei dimensiuni relaionale. n acelai timp i cel care recepioneaz, anali zea z va ncerca s comunice n mod corespunztor, s-i pstreze naturaleea i s se ngrijeasc de pstrarea propriilor trsturi de imagine, ceea ce necesit un plus de atenie i capacitate de con centrare. Este greu s se fac abstracie, iar n cursul evalurii trebuie s se ia n calcul n tot deauna efectul primordialitii, prima impresie i implicarea personal (de ex. persoana in t se manifest diferit n funcie de situaia sa dominant sau subordonat fa de observator). Fie c este contient sau nu de acest lucru, orice om are ca scop s-i construiasc pro pria imagine, s creeze o amprent pozitiv. Acest lucru se poate realiza prin gestionarea co respunztoare a relaiilor, nvarea tehnicilor de comunicare eficiente i acordnd atenie de ta liilor minore, dar totui importante, la nevoie fcnd corecii. Dei tehnicile de co mu nica re i semnalmentele de imagine sunt importante, nu este permis s se uite niciodat c orice mo dificare trebuie s serveasc evidenierea mai bun a laturii pozitive a personalitii, ps trnd naturaleea. Chiar i percepia subcontient a manierismelor, artificiilor nate repul sie, iar cel ce le aplic i pierde credibilitatea sau este refuzat, chiar i nejustificat, dac vrea s se apropie, s pstreze o relaie. Toat lumea i formeaz o imagine a celeilalte persoane bazndu-se pe idei pre ala bile, cele auzite sau impresiile unei contactri telefonice. Chiar dac ntre cele dou persoane nu a existat niciun contact prealabil, va ncepe s se contureze o imagine controlat de ste reo tipuri, bazat pe tipul i scopul ntlnirii, pe funcia celeilalte persoane. Aceasta este cadrul imaginii (image-frame) care va fi umplut de coninut cu ocazia ntlnirii personale, con solidnd stereotipurile automate sau lsnd loc individurii. Acest coninut poate s se potri veasc n cadrul format anterior, sau poate s-l modifice (n acest caz partenerul este sur prins, i exprim confuzia cu expresii de genul nu aa mi l-am imaginat, dup voce l-am crezut diferit). Exist patru factori care influeneaz formarea imaginii individuale. Majoritatea in for maiilor relevante care n ansamblul lor transmit semnalmentele de imagine ale unei per soa ne, sosesc pe urmtoarele canale: 1. 2. 3. 4. oninutul celor spuse; c stilul de a vorbi sau personalitatea verbal; aspectul, atitudinea i comportamentul; limbajul trupului.
Aceti patru factori creeaz imaginea personal n baza creia oamenii sunt evaluai i ca te gorisii.10 Fiecare dintre ei merit atenie separat, utilizarea lor poate fi corectat sau dez vol tat, dar echilibrul acestora este un criteriu important. n cazul n care cele patru canale de comunicare nu transmit acelai mesaj, de ex. limbajul trupului dezminte sau compor ta men tul nu confirm coninutul celor spuse, se produce o perturbaie n comunicare, uneori o spulberare a imaginii. n partener (acesta poate fi o persoan sau un ntreg auditoriu) se creeaz o ne n cre dere sau antipatie de obicei inexplicabil, de sorginte subcontient i sub in fluena acesteia nu va considera cealalt persoan un partener de discuii demn de el sau de ncredere. Odat creat, prima impresie este greu de schimbat. Metoda utilizat pentru acest lu cru este spulberarea de cadru, cnd cineva se comport diferit fa de ateptri (deci are alt com por ta ment, dect cel constatat la prima ntlnire) n mod regulat, de mai multe ori con se cutiv, accen tund diferena.11 Pentru ca schimbarea s se fixeze, trebuie s se sparg pri ma im pre sie de cel puin trei ori consecutiv, subliniind ntotdeauna aceeai trstur. Dac pri ma impre sie a fost negativ, este nevoie de mult munc pentru neutralizarea sa i cldirea unei ima gini pozitive, schimbnd n bine atitudinea partenerului. Din acest motiv este im por tant ca pri ma impresie s fie pozitiv, acest lucru oferind chiar posibilitatea ca partenerul s ier te mai tr ziu abaterile eventuale (dar nu regulate). Dei impresiile se fixeaz puternic, to tui, schim barea este posibil, relaiile interpersonale sunt dinamice, ele se schimb, se trans for m n cet, dar per manent.
10
11
n literatura de specialitate cei patru componeni sunt prezentai cu influen diferit n formarea efectului final, n funcie de scopul i tipul ntlnirilor personale. Se poate afirma ns, c n cursul discuiilor influena cea mai mare o are aspectul (apariia, comportamentul, nfiarea, limbajul trupului), acesta reprezentnd circa 50%, urmat de coninut (30%) i abilitatea de a vorbi sau stilul discursului (20%). De exemplu dac cineva ntrzie mult prima dat, partenerul l va categorisi ca om nepunctual. De aceea la cele lal te trei ntlniri care urmeaz va sosi exact, accentund: Chiar acum este ora 11, Acum a ajuns arttorul la 11, am sosit la fix, Am sosit, exact la timp etc.
MODULUL IV.
117
3. Citirea semnelor, profilare12
3.1. Procesul de citire a semnelor

Cunoscnd sistemul comunicrii verbale i nonverbale, canalele de transmitere a in for maiilor nonverbale, procesul percepiei semnelor, mecanismele care funcioneaz n inte ri o rul receptorului, respectiv filtrele de percepie, de interpretare i de codificare, poate s urmeze citirea, adic criteriile perceperii persoanei int, procesul analizei, sistematizarea i interpretarea informaiilor culese. Codurile nonverbale se pot ncadra n dou categorii mari. Dintre codurile reprezen ta tive limba vorbit, verbal este cel mai evoluat sistem de care se leag carac teris tici forma le, cum ar fi caracteristicile mediului de comunicare (ntlnire personal, mijloace audio sau au diovizuale etc.), iar pe de alt parte conveniile utilizrii lor sociale. Cu ajutorul aces tora se realizeaz n receptor decodarea corect. Canalul de transmitere a codurilor pre zen tative este corpul uman. Tipurile lor de baz sunt codurile de comportament i cele nv a te (de ex. micri ale corpului), codurile comerciale (de ex. mbrcmintea) i codurile gene tice (de ex. as pectul facial, culoarea prului). Acestea din urm reprezint sursa de infor ma ii pentru ci ti rea rapid i pentru stereotipurile automate cu rol n formarea primei impresii. Codurile aparinnd celor dou categorii sunt adecvate pentru exprimarea a patru ti puri de nelesuri: 1. 2. 3. 4. nelesuri de relevare a relaiei; nelesuri care reflect apartenena social; nelesuri de identitate; nelesuri expresive.
n funcie de tipurile de nelesuri se pot alctui categorii pentru analiz i raportare cu ajutorul crora se pot decoda, interpreta mesajele transmise. Domeniul de tranziie ntre comunicarea verbal i nonverbal este kinestetica care analizeaz micrile corpului legate de procesul vorbirii. n procesul cititului pe buze este im por tant observarea micrilor buzelor, faringelui i toracelui care nsoesc graiul, dar la fel se pot interpreta fotografii sau un filme mute (de ex. stabilirea intensitii vocii), un efort sau un proces de munc (de ex. strigte care dicteaz ritmul sau codificarea acestora n cnte ce de munc) sau manifestrile n mas (de ex. comportamentul galeriei la un eveniment spor tiv). Transmiterea coninutului comunicrii n mare parte este preluat de sistemele de co mu nicare mai dezvoltate, caracteristice omului, cum ar fi scrisul sau limba. Din aceast cauz mesajele nonverbale sunt urmrite i interpretate mai puin atent dect limba verbal att din partea emitorului, ct i din cea a receptorului.13 Deoarece canalul este mai puin con tro lat, semnalele nonverbale dezvluie atitudini, emoii i sentimente ale emitorului pe care poa te nici nu a dorit s le manifeste. Plvrgeala nonverbal ofer acest plus de informaii prin tre altele i semnele care arat dac o persoan spune adevrul sau minte. Are un rol important i n tratamentul psihiatric i n asistena psihiatric14 n cazul bolnavilor psihici com pensai (fr simptome) care pe durata consultaiei ncearc s-i ascund angoasa i emoiile.
12 13 14
Sursa capitolului: Kdr (2011). Tot acolo v. referinele detaliate. La acest fapt frecvent contribuie specificitile culturale care spre exemplu nu accept n orice situaie expri ma rea deschis a atitudinilor i emoiilor interpersonale. Specialitii au nceput s se ocupe de citirea i interpretarea mesajelor nonverbale legat de analiza teoriilor evo luioniste, analiznd un sistem de comunicare mai vechi dect limba, dar la nivel profesional s-a aplicat pentru prima oar n psihiatrie i n contraspionaj.
118
Plvrgeal nonverbal: percepii ale observatorilor, n baza semnalelor nonverbale comunicate de cap sau de trup, legate de un bolnav anxios care ncearc s simuleze adaptare i bucurie normal (n baza recunoaterilor judectorilor, exprimate n procente). Cap Trup Trsturi comunicate n cea mai mare parte prin semnale ale sensibil 83 36 capului prietenos 50 14 cooperativ Trsturi comunicate n cea mai mare parte prin semnale ale trupului autopedepsitor tensionat irascibil ncordat ngrijorat grbit schimbtor capricios tnguitor sensibil sentimental nelinitit impulsiv nerbdtor Trsturi comunicate att de ctre cap, ct i de ctre trup rigid anxios emotiv perturbat defensiv confuz nemulumit dezndjduit 50 50 44 22 39 33 0 39 33 11 28 33 6 17 0 17 89 89 72 72 50 56 56 14 2 82 79 75 68 61 61 61 54 54 54 50 50 50 50 100 82 82 71 68 57 50
Pe parcursul experimentului observatorii i-au ncadrat rezultatele evalurii n cate go riile afective de mai sus n baza comunicrii prin micrile capului, ale trupului sau ale capu lui i trupului. Experimentul s-a soldat cu mai multe concluzii, acestea mai trziu au fost com pletate i cu alte teze (v. opera lui M. Argyle): a. Mesajele nonverbale sunt mult mai eficiente n transmiterea mesajelor legate de atitudini i de emoii dect comunicarea verbal, nu doar le nsoesc i le confirm pe aceasta din urm. b. Semnalele nonverbale au un impact mai mare asupra receptorului dect mesajele ver bale, totodat receptorul d ntotdeauna crezare mai mare mesajelor nonver bale, acestea i influeneaz i deciziile. Sintetiznd, putem afirma c limba este adecvat n primul rnd pentru transmiterea in for maiilor legate de lumea exterioar, de problemele de rezolvat, mesajele nonverbale au un rol important n viaa social, n comunicarea valorilor, atitudinilor, atraciilor i altor reacii personale.
3.2. Dificultile citirii semnelor

Recunoaterea semnelor nonverbale ridic dou probleme fundamentale. Prima este le gat de emoia exprimat de persoana int, cea de-a doua de capacitatea receptorului de a in terpreta corect. Din partea emitorului este problematic exprimarea fr echivoc a emo iilor, deoarece oamenii reacioneaz rareori la o situaie complicat cu un singur sen ti ment clar. Ei reacioneaz de obicei cu mai multe emoii, sentimente care se suprapun i ex pri m aceast combinaie n general prin mimic. n plus, nu este sigur nici faptul c acelai im puls (scen, situaie,
MODULUL IV.
119
informaie) la diferite persoane va declana acelai sentiment (de exem plu ascultarea unei piese de muzic poate provoca linitire, atenie, emoie, dezacord sau chiar scrb, team). Emoiile fundamentale exteriorizate n cele mai multe cazuri se pot recunoate, iden ti fica precis. n viaa de zi cu zi ns situaiile sunt prea complicate pentru a putea fi expri ma te cu sentimente pure, totodat sunt destul de efemere, frecvent nici nu se pot analiza contient, da c nu sunt nregistrate i revzute. Totui, fiind vorba de reaciile i raportrile fireti ale vie ii naturale, exist avantajul c nu trebuie s ne bazm exclusiv pe expresiile faciale. Am bi an a, situaia (trit eventual i de partea receptoare), utilizarea simultan a mai multor ca na le de comunicare nonverbal, comunicarea prealabil i datele de fundal existente pot sprijini ci ti rea i interpretarea expresiilor faciale cu informaii complementare. Rugm ns citi to rul s in cont ntotdeauna de faptul c aceste semnale sunt folosite foarte rar n mod izo lat: mesajul n ansamblu este ntotdeauna totalitatea diverselor detalii. Elementele care sunt problematice din punct de vedere al receptorului au fost dis cu tate i n capitolele anterioare, completndu-se sau revenind asupra aceleiai probleme cu o al t abordare. Parcurgnd lanul percepiei, asimilrii i prelucrrii, pot aprea urmtoarele pro ble me: 1. Probleme de percepie: a. distorsiuni cauzate de preconcepiile receptorului; b. distorsiuni datorate diferenelor culturale; c. diferena mediilor de manifestare; d. durata manifestrii. 2. Filtre de interpretare: a. stereotipuri automate, efectul primordialitii; b. comparri, stereotipuri, preconcepii; c. capacitatea asocierii atributive; d. capacitatea individurii, concluzionare. 3. Procesul de interpretare: a. procesul percepiei nu este obiectiv; b. informaiile percepute nu sunt complete niciodat; c. percepia include deja categorisirea (procesul de codificare); d. n cursul categorisirii se formeaz tipuri, apoi categorii i scheme; e. schemele se transform cu uurin n stereotipuri; f. stereotipurile se activeaz rapid. 4. Persoana observatorului: a. pregtire, calificare i experien; b. viteza de prelucrare, capacitatea de pstrare; c. controlul contient al stereotipurilor, lipsa stereotipurilor; d. starea de suflet momentan, trirea situaiei; e. apropierea de persoana int i sentimentele legate de aceasta; f. umbrirea verbal; g. miza sau importana observrii. 5. Probleme legate de mediu: a. zgomotul ambient, distana; b. numrul canalelor utilizate de persoana int i perceptibile; c. multitudinea de date; d. concentrare difuz n cazul mai multor persoane int. Problema poate fi cauzat nu numai de comunicarea persoanei int i de felul de-a fi i capacitatea de prelucrare a prii receptoare, ci i de condiiile de mediu (zgomot de comu ni ca re, reaciile mediului etc.). Exist dou viziuni: una dorete s maximalizeze cantitatea de informaii sosite (cu ct sunt mai multe date, cu att concluzia va fi mai precis), cea lal t vrea s reduc cuantumul de date pentru a evita abundena deranjant a datelor. Maxima liza rea can titii de informaii este corect cnd receptorul are la dispoziie puine canale, deci cau t altele noi pentru a evita s dea importan exagerat puinelor semne disponibile. Ana lizele profunde necesit ntr-adevr mai multe modele, observarea unor procese comple te, dar n aceste cazuri este vorba de obicei de munc n grup i se lucreaz cu material nre gistrat care se poate revedea i analiza. La ntlnirea a dou persoane este suficient s se ob ser ve canalele cele mai relevante, evitnd surplusul de date deranjant. Pe lng mainstream (exprimri puternice ale strii clare, dominante) sosesc i semne trdtoare i pe canalele contro late, iar cantitatea de date este att de mare, nct observatorul nu le poate acumula, de li mita i interpreta, deci este valabil principiul mai puin nseamn mai mult, conform c ru ia exist o cantitate de date minim necesar care ajut s se formeze o imagine clar, restul in formaiilor complementare nu fac altceva dect s suprasolicite observatorul i s-l induc n eroare.
120
3.3. Metode de citire

Este destul de greu s se gseasc trecerea dintre imaginea moale format n baza im presiilor i individurii i imaginea dur care figureaz n descrieri. Procesul de con tientizare, adic formularea faptelor percepute, asocierea lor cu scri i scheme, iar n final for mularea lor verbal i scris pe de o parte este nsoit de pierderi de informaii, pe de alt parte se pierd acele conexiuni slabe care nu se pot formula, dar ofer neles lucrurilor per ce pute i asigur posibilitatea ca n mod spontan, aproape fr niciun semn inechivoc s apar o presimire, o opinie sau o soluie corect. Estomparea se datoreaz umbririi verbale, iar aso cierile operaiilor semicontiente i informaiilor de fundal. Umbrirea verbal se produce atunci cnd se ajunge la transcodificarea verbal sau scri s a semnelor percepute. Descrierea contient reduce capacitatea de recunoatere i de aso ciere automat care nu necesit gndire contient. Emisfera stng a creierului codific n cu vinte, cea dreapt n imagini, iar pe parcursul descrierii datele provenite din memoria vi zu a l sunt convertite n cuvinte (de exemplu descrierea unei fee, ntocmirea profilului fizic, de scri erea aspectului sau ambianei). Codificarea va fi, desigur, inexact, pentru c detaliile, mai ales conexiunile nu se pot formula fr echivoc. Iar dup convertire memoria apeleaz la tr sturile pronunate sau scrise, ca la informaii dure, i nu la imaginea sau impresia origi na l. ntr-adevr, cu timpul impresiile se estompeaz i sunt suprascrise, iar descrierile, dei durabile, frecvent nu sunt capabile s redea tocmai detaliile importante. Din acest motiv profilatorul care codific are nevoie de exerciii i de experien pentru ca n baza unui profil ntocmit un al doilea receptor s poat evoca relativ precis situaia dat. Sistemul complex al semnalelor nseamn comunicare pe mai multe canale. Sosesc sem na le n mod simultan n primul rnd prin cele patru canale ale limbajului trupului (mimica, postura, gesturile braelor i ale picioarelor), respectiv vocal i prin alte canale nonverbale. Acestea se pot trata separat din punct de vedere al analizei, dar interpretarea lor este posibil doar n ansamblu. Deoarece atenia se concentreaz n primul rnd asupra celor spuse, se acord mai puin atenie canalelor nonverbale, dintre care unele sunt mai uor de controlat (de ex. mimica), altele mai sunt mai necontrolate.15 Prioritizarea semnelor ncepe cu sem ne le canalelor mai puin controlate, rolul canalelor mai controlate este mai mult confirmarea i n final ansamblul de semne citite se poate compara cu coninutul rostit, respectiv cu opinia altora. Pe lng claritatea i prioritatea semnelor este important i congruena semnelor, pentru c mesajele se pot considera inechivoce numai dac semnele sosite prin mai multe canale indic aceeai emoie, atitudine. Dup ordonarea canalelor urmeaz analiza bazat pe procese. Decisiv nu este o si tua ie momentan, ci mai mult un proces de schimbare de unde a pornit i unde a ajuns. Se poa te ntmpla ca la o prelegere dup tensiunea de la nceput sau refuzul iniial s urmeze des chi dere sau chiar interes, dup aceea acceptarea vorbitorului, interaciune (care poate ajun ge pn la oglindirea posturii), iar mai trziu aceasta poate s treac n plictiseal, dez in te res, terminndu-se cu semne de plecare, de ncheiere a relaiei. ntr-un moment dat o parte a ca nalelor transmite atitudinea dominant, dar unele pot s semnaleze deja i atitudinea urm toa re iar acest lucru se poate surprinde doar printr-o analiz bazat pe proces (observare di rec t, film, o serie de fotografii). n cazul semnelor, ca i n cel al canalelor, trebuie stabilit ordinea de prioritate a indi ca torilor controlai, semicontrolai i involuntari. Indicatorii sunt semne fr echivoc care re flec t o emoie sau o stare, sunt uor de recunoscut, tocmai de aceea se ofer de la sine utili za rea lor contient. Indicatorii controlai sunt semnalele utilizate contient (de ex. gestul pre zen trii, zmbet n momentul ntlnirii sau gesturile exersate ale unui discurs public), i so sesc n general pe canalele mai controlabile n mod contient. Semnele semicontrolate sunt n par te instinctive, n parte fixate de exerciii i de rutin. Pentru decodarea acestora este ne ce sar o oarecare cunoatere a persoanei int, pentru ca s se poat delimita caracteristicile sti lare de semnalele mai puin controlate, semnele contiente de cele spontane. Indicatorii involuntari sunt semne exprimate n mod spontan, acestea sunt cele mai preioase din punct de vedere al evalurii i al citirii. n practic, persoanele publice ncearc s limiteze indi ca to rii involuntari i canalele acestora, pentru ca acestea s nu poat s contrazic mesajul lor ver bal ce-i drept, astfel nu pot nici s-l confirme.16 n final indicatorii recepionai pot fi ca te go risii ntr-una din categoriile mesajelor nonverbale. Profilarea este de fapt formularea unor concluzii pe care evaluatorul nu le procur n mod indirect, ci devenind observator. Conform teoriei teleologiei semnele servesc mai buna ex primare a celor spuse, ele se nasc cu acest scop. tiind acest lucru, a aprut profilarea, tiin a observrii, nsemnnd urmrirea cu ateniei a persoanei int, observarea detaliat i fixarea sem nelor, iar pe urm totalizarea concluziilor. Persoana int este comparat cu ea nsi, observaiile se refer la aceeai persoan n diverse medii, astfel devine comparabil cu sine. Regulile
15 16 Utilizarea canalelor i controlul poate ine i de cultur, de ex. n Japonia se acord importan deosebit redu ce rii mimicii. Cu ocazia tratativelor se prefer mesele masive n loc de fotolii, nchiznd astfel parial postura i gesturile pi cioa relor, iar pentru discursuri politice se utilizeaz frecvent pupitrul, n spatele cruia vorbitorul poate sta cu pi cioa rele nemicate, cu inuta dreapt, cu minile aezate pe marginea pupitrului. Astfel canalul cel mai co mu ni ca tiv va rmne practic mimica i vocalica, dar acestea sunt n mare msur contolabile, asemntor as pec tu lui.
MODULUL IV.
121
observrii indicilor comportamentali se pot rezuma dup cum urmeaz: 1. P recizia i credibilitatea concluziei este direct proporional cu numrul semnelor de care dispune observatorul. Surplusul de informaii precizeaz concluzia, asigu rn du-i valabilitatea. 2. Nu este permis concluzionare pripit. O constatare rmne ipotez pn nu se con firm i din alte surse. 3. Orice persoan int trebuie raportat la sine. Observaiile trebuie s se refere la aceeai persoan n situaii de via diferite sau asemntoare. Cu ocazia primei ntlniri profilatorul nu poate nc s tie care dintre semne sunt spe ci fic e persoanei int, care in de obiceiurile sale, de stilul su (provenind din educaia sau din cul tu ra sa, sau fiind provocate de influena mediului, starea sa de sntate etc.). n aceast situaie are la dispoziie dou metode de judecare n percepia persoanei: 1. Stabilete un sistem de referine general, bazndu-se pe impresie i pe stereotipuri, lu nd n considerare att persoana, ct i ambiana i ncepe analiza n acest sis tem de referine. n acest caz semnele se pot interpreta ca fiind unele transmise de o persoan aflat n situaie asemntoare. Cnd se realizeaz individuarea, per soa na int va fi mai cunoscut, cu ocazia unei observri mai ndelungate n baza in formaiilor existente se poate stabili un profil personal i se pot reinterpreta sem nele iniiale. 2. Fcnd analize mai exacte, observatorul va umple de coninut scheme, ntocmete un profil folosind ca sistem de referin, n vederea preciziei, o scar standard sau com parnd profilul cu profiluri ale aceleiai persoane, create de ali observatori. Aceast metod, dei necesit mai mult timp, d rezultate mai precise, rspunznd n msur mai mare la dilemele profesionale n privina preciziei judecilor n per cepia persoanelor. Literatura de specialitate cunoate destul de multe sisteme de referin i de msurare sau scheme preexistente, n funcie de criteriile de analiz a persoanelor int sau a unei po pu laii mai mici. Una din metodele generale de analiz este testul de personalitate care n englez poart numele de BigFive, iar n romnete, n urma etalonrii, este denumit Neopir. Acesta msoar trsturile de personalitate dup cinci dimensiuni: 1. Extroversiune. i place societatea sau este mai mult retras? i place s se distreze sau este reinut? 2. Agreabilitate. Are ncredere n oameni sau este suspicios? Este sritor sau nu este dispus s coopereze? 3. Contiinciozitate. i place s pstreze ordine n jurul lui sau i place mai mult dezordinea? Exercit autocontrol sau are voina slab? 4. Neuroticism (stabilitate emoional). Este ngrijorat sau linitit? Se simte n sigu ran sau n nesiguran? 5. Deschidere ctre experien. Are fantezia vie sau ine mori la faptele concrete? Este caracterizat de unicitate sau de acomodare? Profilatorii tiu ntotdeauna c orice animal de prad este totodat i victim adic ambiana reacioneaz asupra observatorului. Nu numai observatorul i percepe ambian a, culege informaii i trage concluzii, ci fiind parte integrat a situaiilor i a proceselor co mu ni tare este i el observat i se formuleaz concluzii care se refer la el. Acest fapt pro voa c frecvent acordarea unei atenii mrite propriei imagini i comunicri verbale, iar sensibi lita tea poate influena i citirea mai precis a celorlali. Contientizarea comportamentului i comunicrii proprii ajut s se formeze o anumit rutin, protejeaz observatorul de procedu ri le uor manipulante la care recurge i el nsui pe parcursul observrilor efectuate. Con clu zii le l fac pe analist mai receptiv la mediu sau la problemele sociale, el devenind inevita bil un cunosctor tot mai bun al acestor situaii. Totui, atenia acordat contient de ctre observator propriei comunicri nate adesea probleme de atitudine sau evideniaz trsturile de caracter negative. Situaiile cele mai frecvente sunt urmtoarele:
observatorul crede c i citete cu uurin pe alii, devenind astfel ncrezut i superficial; se crede mai presus de alii pentru c posed cunotine sau abilitate de care ei nu dispun, de aceea nu se mai dezvolt; crede c el nu poate fi manipulat, de aceea nici nu acord atenie ncercrilor, iar n lipsa abordrii critice
devine ct se poate de influenabil.
n vederea citirii i profilrii corecte este necesar autocunoaterea i autoeducarea permanent, contientizarea situaiei i reacia mediului profesional, fr de care munca de citire a semnelor nu poate avea un succes real. Parcurgnd procesul de citire a semnelor se poate face urmtoarea sintez: 1. C onvertirea (transcodificarea) observaiilor n semne verbale sau scrise este necesar, deoarece fixeaz informaia i asigur evocarea sa, dar n acelai timp se estompeaz contrastul impresiilor i conexiunilor. 2. Semnele sosite prin diverse canale se pot interpreta n totalitatea lor. Trebuie luate n calcul semnele tuturor canalelor, dar se poate interpreta doar imaginea de ansamblu. 3. Mesajul esenial trebuie s soseasc simultan pe mai multe canale, este re le vant numai mesajul transmis prin semne congruente. Sentimentele i atitu dini le trans mise se schimb n timp, evaluarea procesului ofer mai multe in for ma ii dect semnele de moment. 4. Canalul cel mai puin controlat este cel mai credibil, dar informaia trebuie s fie confirmat i de semnele
122
altor canale. 5. C omunicarea nonverbal prea vorbrea sau plvrgitoare se poate regle men ta prin limitarea canalelor, deoarece astfel nu vor fi suficiente informaii pentru inter pretare. 6. Persoana int trebuie comparat cu sine, dac exist timp suficient, dar se pot sta bili i scheme i sisteme de referin. 7. Mediul reacioneaz asupra observatorului. i observatorul este observat, ana lizat de mediul su, de aceea trebuie s acorde atenie propriei imagini i co municri nonverbale. Acest capitol ofer ghid pentru nceperea citirii. Sunt necesare schemele de referin i cheile pentru citirea codurilor, dup aceea dintre procedurile de lucru descrise se poate alege cea mai adecvat scopului i situaiei. Rezultatul trebuie verificat ntotdeauna prin compararea cu alte observri sau cu concluzii anterioare.
3.4. Citirea expresiei faciale

Expresia facial este probabil cel mai expresiv canal de comunicare, poate exprima i cele mai fine nuane ale emoiilor. Este considerat canalul cel mai lizibil, omul chiar din copilrie poate exprima i poate citi, contient sau instinctiv, emoiile fundamentale.17 Dintre toate canalele nonverbale expresia facial are caracterul cel mai general valabil, adic semnalele sale pot fi recunoscute indiferent de ras i de cultur, trecnd peste diferenele de educaie i culturale (cauza presupus a acestui fapt este aceea c o parte a mimicii este codificat genetic, pe cnd gesturile sunt fixate cultural). Micarea muchilor faciali se poate mpri n uniti mimice cu ajutorul crora se pot identifica expresiile faciale mai complicate.18 Descrierea, combinrile posibile i interpretarea aces tora sunt cuprinse n documentul FACS (Facial Action Coding System) de 500 de pagini re dactat de Paul Ekman i Wallace V. Friesen. Lucrarea lor mai trzie trateaz recunoaterea i analiza emoiilor fundamentale, deosebind urmtoarele dimensiuni emoionale: surpriz, tea m, scrb, furie/suprare, bucurie, tristee. Semnele de mimic ale acestor emoii fun da mentale sunt urmtoarele: 1. Surpriz: sprncenele sunt ridicate, situate sus, boltite; pielea de sub sprncene este ntins; pe frunte apar riduri transversale; pleoapele sunt deschise; pleoapele superioare sunt ridicate, deasupra irisu lui se vede albul ochilor; pleoapele inferioare sunt coborte, frecvent i aici se vede albul ochilor; brbia este cobort (i cade falca), buzele deschise, dar nu ncordate, nu se lipesc de dini. 2. Team: sprncenele sunt ridicate i ncruntate; ridurile frunii se grupeaz central, nu se ntind pe toat fruntea; pleoapele superioare sunt ridicate, deasupra irisului se vede albul ochilor; pleoa pele inferioare sunt ncordate i trase n sus; gura este deschis, buzele ori puin ncordate i trase n spate, ori ncordate total i trase n spate. 3. Scrb/antipatie: buza superioar este tras n sus; buza inferioar este ori tras n sus, pn la buza superioar, ori lsat n jos, puin proeminent, mpins n fa; nasul are riduri; pomeii se ridic; sub pleoapele inferioare apar riduri, iar pleoapele sunt uor ridicate, dar nu ncordate; sprncenele sunt coborte, mpingnd n jos i pleoapele superioare. 4. Furie/suprare: sprncene coborte i ncruntate; ntre sprncene apar riduri verticale; pleoapele inferioare sunt ncordate, ridicate sau nu; pleoapele superioare sunt ncordate i ridicate sau nu, n funcie de micarea sprncenelor; ochii sunt rigizi, dau sentiment de holbare, uneori parc ar fi bulbucate; buzele au dou stri posibile: sunt strns nchise, colul gurii formeaz o li nie dreapt cu buzele sau curbeaz buzele n jos; sunt deschise dreptun ghiular, ca la strigare;
17 18
Despre mimic i emoii fundamentale v. i subcapitolul Mimica. Faa se mparte de obicei n trei pri: fruntea cu sprncenele, nasul i pomeii (conform unor autori i buza superioar), respectiv gura (sau buza inferioar) i brbia.
MODULUL IV.
123
Expresiile fundamentale, dei se pot citi imediat, apar rar i pentru scurt timp. n ace lai timp nici cauza declanatoare nu este ntotdeauna relevant, deoarece persoane diferite rs pund cu diferite reacii afective la acelai impuls. Emoiile compuse sunt mai frecvente, pen tru delimitarea i interpretarea acestora trebuie luate n considerare ntregul limbaj al tru pu lui, astfel devine valabil iari principiul de baz conform cruia pentru citire nu este sufi ci ent un singur canal, fie acela chiar i att de expresiv ca mimica.19 Emoiile com puse (de ex. afiarea emoiilor provocate simultan de mai multe impulsuri sau trans mi te rea de sem na le suplinitoare datorit autocontrolului etc.) ofer totodat i ocazie de mascare, nu mrul emo iilor exprimate se poate mri i voluntar, astfel va fi mai grea delimitarea i in ter pretarea lor. Vznd reaciile persoanei emitoare muchii faciali ai persoanei receptoare reflect n mod automat cele observate. Aceasta este empatia imitativ care faciliteaz interpretarea, da c receptorul contientizeaz n sinea sa sentimentele preluate. Pe lng aceasta se ma ni fes t i rolul mimicii n trezirea emoiilor: experiena emoiei i expresia facial sunt legate de tra see nervoase directe, deci expresia facial adoptat prin micarea muchilor adecvai va pro vo ca sentimentul corespunztor. Deci, expresia facial adoptat va provoca starea res pec ti v, aces teia aso ciindu-se i simptomele fiziologice corespunztoare (ridicarea temperaturii cor pu lui, creterea pulsului, transpirarea palmelor etc.). Prin urmare mimica nu este doar un pro dus au xiliar al emoiei, deoarece procesul funcioneaz i n direcie opus, ea este practic de rang egal n procesul de creare a emoiilor. Reacia emoional este o metod practicat de mult n medicina oriental. Acesta este un proces bidirecional. Pe de o parte, n baza liniilor, ridurilor fixate ale mimicii se poate citi ca racterul, iar din modificri bolile (a existat dintotdeauna o relaie clar ntre fiziognomia uman, adic trsturile faciale i trsturile de caracter umane). Pe de alt parte, mimica adop tat ajut vindecarea, influennd nu numai schimbarea dispoziiei i atitudinea fa de boa l, ci provocnd i simptomele fiziologice care faciliteaz nsntoirea. Citirea trupului se concentreaz asupra fizionomiei feei, mprind faa tot n trei zone, asociindu-i fiecreia o parte a caracterului uman: 1. f runtea prezint firea intelectual; 2. partea dintre ochi i gur reflect firea emoional; 3. partea de sub nas, din jurul gurii, precum i brbia i flcile oglindesc voina. n citirea feei i trupului se manifest i principiul ntregul din pri sau macro din micro: pe limb sau pe fa se proiecteaz tot corpul, putndu-se citi astfel modificrile acestuia.
nrile sunt dilatate, dar acesta nu este un semn de importan fundamental (uneori poate semnala i tristee); semnalarea furiei este inechivoc numai dac este transmis de ntreaga mimic a feei. 5. Bucurie: colul gurii este tras n spate i n sus; gura este deschis sau nu, dinii se vd sau nu; se formeaz cte un rid plecnd de sub nas spre colurile gurii; pomeii se ridic; sub pleoapele inferioare apar riduri, ele sunt ridicate sau nu, dar nu sunt ncordate; apar riduri la colul exterior al ochilor; 6. Tristee: partea interioar a sprncenelor este ncruntat; sub sprncene pielea este triunghiular, unul din coluri este direcionat n sus; colul interior al pleoapelor superioare este ridicat; colurile gurii se ndreapt n jos sau tremur buzele.
3.5. Citirea limbajului trupului

Limbajul trupului este o transmitere pe mai multe nivele a mesajelor, citirea sa ocu pn du-se cu observarea kinezicii (poziia capului, gesturile minilor i ale picioarelor), a pos tu rii i a poziiei (comunicare postural) i a comportamentului de reglementare a spaiului personal. La analizarea limbajului trupului trebuie luat n considerare armonia, ansamblul complex al tuturor acestor canale. Mesajele se pot considera inechivoce dac gesturile feei, minilor i braelor, ale picioarelor i postura transmit acelai coninut, iar rezultatul trebuie confruntat cu expresia facial, cu vocalica i cu alte canale nonverbale. Cu toate c majoritatea exprimrilor emoionale sunt transmise de ctre expresia faci a l, controlul acesteia este destul de puternic. Din acest motiv trebuie acordat atenie i sem na lelor limbajului trupului, acestea putnd s infirme sau
19 Analitii i programele de calculator specializai/specializate n analiza expresiilor faciale consider faa ab so lut reprezentativ, deoarece descompus pe zone i pe microexpresii poate ntr-adevr s exprime total emoiile. Res tul canalelor sunt implicate numai pentru c microexpresiile nu se pot percepe ntotdeauna cu ochiul liber, iar instrumentele necesare pentru fixare nu sunt ntotdeauna la ndemna observatorului.
124
s completeze mesaje expresiei fa cia le sau ale mimicii. i citirea pornete de la mimic, urmeaz semnalele legate de fa i de cap, gesturile braelor i picioarelor, dup care iari poziia capului, postura i utilizarea spa iu lui. Exist mai multe clasificri, dar n citire primul pas este n general delimitarea dup con inutul de neles. Exist semne care exprim atitudine, emoii, stare momentan i exis t semnale complementare sau de trecere, ca nite curse goale, care umple timpul ntre dou gesturi, suplinesc ceva (dar nu este clar ce fel de mesaj), gesturi ale strii confuze etc. Exist multe abordri privind clasificarea semnelor cu un coninut ridicat de ne les, practic toi autorii literaturii de specialitate creeaz propria categorisire. La prima ve de re se poate constata gradul de deschidere (la fel ca n cazul grafologiei scrisul ordonat i dezor do nat). Gesturile deschise servesc trezirea ncrederii, de obicei tot acestea semnaleaz i aten ia, eventual sigurana de sine. Gesturile nchise exprim angoas, refuz, antipatie, even tu al pa si vitate. Pentru citirea semnelor este anexat o list separat n bibliografia de specia li ta te, iar criteriul director pentru selectare este abordarea: interpreteaz semnele izolat, rupte de con text (aceast procedur exclude unele posibiliti, este mai frecvent nelegerea greit a sem nelor, dect interpretarea lor corect) sau explic semnele n contextul altor canale i al con diiilor de mediu.20 De exemplu majoritatea crilor interpreteaz frecarea prii inferioare a nasului cu degetul arttor ca i lact pe gur: vorbitorul minte, i acoper gura. Poate fi i aceasta o rezolvare, dar lista se poate completa, dac se iau n calcul i alte semne i mediul s presupunem c este vorba de un brbat, la nceputul primverii:
Lista prezint un singur gest, izolat, acesta poate fi interpretat mpreun cu semnele ce lor lalte canale i cu informaiile despre mediu sau cele de fundal. S-ar putea ca atingerea fe ei s fie semn al angoasei (este unul din cele mai frecvente moduri de exprimare a aces teia), dar acest lucru trebuie s fie susinut de mediu, de alte semne sau chiar de coninutul co mu nicrii verbale.
lact pe gur, i acoper gura pentru c nu a spus adevrul, lact pe gur, i acoper gura ca s nu-i scape ceva sau tocmai s-a reinut s spun ceva (care eventual l-ar fi pus n pericol), i descarc tensiunea, semn al perturbrii, jenei (grupul atingerilor feei), a reinut un cscat (fapt confirmat de ncordarea prii anterioare a gtului), surpriz, i-ar acoperi gura, dar acesta ar fi un gest prea feminin, deci l evit, gest al evalurii, mai ales dac degetul mare atinge pielea de sub gur, linitire (dac gestul se repet, ca o mngiere), tic (dac se repet des, ntotdeauna similar), simte c ar trebui s-i sufle nasul (degetul se lipete de nas, micarea este mai hotrt), nasul este iritat (de ex. din cauza unei rceli), nasul a fost iritat, i dei a trecut, gestul se mai repet o perioad, este plcut atingerea (nervii din nri se proiecteaz n creier n apropierea zonei erogene).
Semnele cu un coninut sczut de neles includ n primul rnd actele de compen sa ie (manipularea unor obiecte, aranjarea inutil a hainelor, gesturi repetitive, atingeri ale feei i corpului, ticuri) care reflect angoas, ncordare. Exist i micri ntrerupte, ezitante, cnd persoana int s-a rzgndit ntre timp (i s-a atribuit prioritate mai mare unui alt gest sau gestul s-a sto pat de teama consecinelor), dar pot fi i gesturi care umple timpul sau spaiul (sunt mai frec ven te la copii). n observarea limbajului trupului au un rol i obiectele transmitoare, cum ar fi igara, ceaca de cafea sau ochelarii care devin obiect al unui ir de micri suplinitoare trdtoare (grup de gesturi), amplificnd mesajul. Limbajul trupului se manifest i n cursul relaiilor de grup, exprimnd acceptarea unei persoane, aprecierea sa pozitiv sau refuzul. Procesul de citire a comunicrii nonverbale (percepie, interpretare, tragerea con clu zii lor) se poate totaliza, dar trebuie procedat la fel de circumspect ca i n cazul gesturilor rup te de context. Ca i concluzie fundamental se pot afirma urmtoarele: 1. C omunicarea de coninut include datele, iar comunicarea nonverbal datele referitoare la date. 2. Informaiile eseniale (de coninut) i cele complementare pot fi congruente sau nu. Congruena este convingtoare. 3. Pe parcursul citirii semnele nonverbale trebuie verificate, nu nelese la prima citire. 4. Cel care nu este capabil s cunoasc n mod contient propriile semne nonverbale, nu va fi capabil s interpreteze exact semnele altora.
20 Se pot recomanda cercetrile i observaiile lui Ekman i Friesen, dintre cri operele lui Peter Collet, Vera Birkenbihl, eventuale cele de Pease-Pease. Sunt extrem de superficiale lucrrile autorilor Alan Pease i Erhard Thiel, foarte rspndite n Europa de Est.
MODULUL IV.
125
5. C u ct mai mult poate cineva s-i exploreze sentimentele, emoiile, s se cunoas c pe sine, va fi cu att mai capabil de empatie, de a tri emoiile altora. 6. Un singur semn n sine nu nseamn nimic. 7. Schimbarea brusc a posturii este provocat de obicei de schimbarea brusc a com portamentului. 8. Semnele mimicii ale celor trei pri ale feei trebuie interpretate mpreun. 9. Cu ct este cineva mai dominat de emoii, cu att mai puternic va gesticula. 10. Cel care ignor spaiul intim al celuilalt ignor i personalitatea sa. 11. Lipsa armoniei, incongruena semnelor semnaleaz existena unei perturbri de co municare, dar nu spune nimic despre cauzele acesteia. 12. Cu ct mai firesc se comport cineva, fiind el nsui, cu att este mai mic pro ba bi litatea c va da dovad de incongruen personal sau c se va produce o spulbe ra re a imaginii personale.
3.6. Sursele informaiilor

Se pot utiliza mai multe metode de culegere a informaiilor, dar la oricare s-ar recurge, trebuie s se ia n calcul distorsiunile, inexactitile de percepie care distorsioneaz, fac imprecis citirea. Metodele se pot utiliza mpreun, dar n majoritatea cazurilor nu sunt dis po ni bile toate canalele (deoarece persoana int nu este informat despre observare), deci se pot fo losi doar cteva. Totui, n baza principiului ntregul din pri al viziunii sistemice21, pen tru a realiza imaginea de ansamblu sunt suficiente una-dou metode, utilizarea de noi metode nu ar aduce un plus de informaii nsemnat. 1. 2. 3. 4. 5. 6. tilizarea de teste (scri, chestionare) psihologice. U ntrebarea persoanei int. Observarea persoanei int. Raportare la sine sau la scheme generale (micare, interaciuni sociale). Referine procurate de la cei care cunosc persoana int. Analiza mediului de via (real i virtual). Exprimrile indirecte ale persoanei int, propria proiecie (autobiografie, pagin web proprie, profilul i activitile de pe paginile de socializare).
Au fost executate cercetri aparte i cercetri de feedback privind precizia percepiei persoanelor. Metodele de cercetare pot fi cele de mai jos: 1. Modalitile prezentrii persoanei int: a. personal (ntlnire sau dialog fa-n fa), b. personal (observare prin geamul camerei de interogare), c. nregistrare video, d. film, e. fotografie, f. nregistrare sonor (audio), g. punctajul de testare sau de atitudine obinut prin utilizarea de instrumente standardizate, h. documente personale (scrisori, desene, autobiografie), i. referire la experienele trecute ale celor care judec. 2. Metode de culegere a judecilor legate de percepia persoanelor: a. evaluare pe scri bipolare, b. proiecia judecilor specialitilor (medici, psihiatri) despre persoana int, c. proiecia comportamentului persoanei int ntr-un test standardizat, d. judecarea persoanei int prin liste de trsturi, e. categorisirea persoanei int raportnd-o la alte persoane, f. descrierea liber a persoanei int, g. decizii luate legat de persoana int (de ex. angajare n munc, note etc.) 3. Criterii de control utilizate pentru evaluarea preciziei judecilor: a. rezultatele obinute de persoana int la teste psihologice, b. informaii provenite de la persoana int (de ex. autoevaluare), c. informaii procurate de la alte persoane care cunosc persoana int (de ex. prieteni), d. judecile colegilor de munc i ale superiorilor, e. informaii, date demografice i de alt natur, f. trsturi sau comportament care se pot observa n mod direct. Pentru observarea persoanei int se pot utiliza i procedee clasice de metodologia cercetrii, dintre acestea putem
21 Principiul reproducerii holografice care se refer la un sistem n care fiecare element este n conexiune direct sau indirect cu toate celelalte elemente i fiecare parte este capabil s reproduc momentan ntr-o anumit msur ntregul.
126
aminti metodele i mijloacele utilizate n criminologie: 1. 2. 3. 4. naliza documentelor, a interviu: interviu profund (moale i structurat), chestionar (completat de subiect sau prin intervievare), observare: neutr i participativ, experien.
4. Comunicarea interpersonal
4.1. Caracteristicile comunicrii verbale

Grupurile int ale comunicrii verbale: 5. C omunicarea (interpersonal sau didactic) fa-n fa cu o singur persoan are avantajul c este direct i permite utilizarea tuturor instrumentelor de comuni ca re, verbale i nonverbale. Este interactiv i pe parcursul su se pot modela me sa jele, raportndu-le la feedbackul verbal i nonverbal. Comunicarea interper so na l are un rol important n evaluarea celeilalte persoane, n caz de dispunere, solu io nare de conflicte, pe parcursul negocierilor i al crerii de relaii interpersonale (comunicare ajuttoare/stimulativ). 6. Comunicarea de grup ajut la identificarea grupului, n luarea deciziilor, se poate uti liza ca i instrument de dezvoltare a membrilor grupului i ne ajut s recunoatem persoanele cu stof de conductor. 7. Prelegerile, discursurile prezentate n faa unui auditoriu au scopul de a forma ima ginea proprie, a grupului sau a instituiei, sau pot fi utilizate n diverse situaii la care particip grupuri (rapoarte, comunicri de fapte, prezentare etc.). Conform studiilor, o parte nsemnat a informaiilor i impresiilor predate sunt trans mi se prin canalele nonverbale (inclusiv stilul de a vorbi). Proporiile difer n funcie de referinele literaturii de specialitate, dar n general se atribuie 2/3 paralimbajului i stilului i cel mult 25-30% coninutului celor spuse. n cazul discursurilor politice i alocuiunilor ex pri marea i transmiterea personalitii are aproximativ urmtoarea componen:
O expunere mai lung se descompune n uniti ideatice, acestea se pot prezenta mai colo rat i mai interesant pentru ca auditoriul s nu piard firul logic i s considere expu ne rea interesant. Stabilirea duratei negocierii este critic n privina succesului. Dac tacticile de nego cie re nu vizeaz deschiderea i obosirea partenerului, se poate aplica regula KISS, adic Keep It Short & Simple: discursul scurt, concis i inteligibil se poate urmri, iar ncheierea ra pid este ntotdeauna binevenit. Intervalul de atenie al unei persoane este de aproximativ 7 minute, atta timp poate s fie atent n mod activ. Cu tehnici adecvate intervalul de atenie se poate prelungi pn la 15 mi nute, dar pentru acest lucru de obicei este necesar o prezentare spectaculoas i reprezen tri vizuale. Pragul de atenie este de 40-60 de minute, atta poate o persoan s fie atent n mod continuu (aceasta este i durata orelor colare), cu exersare se poate extinde pn la 1,5-2 ore. Se pot utiliza mai multe metode pentru meninerea intervalului de atenie, respectiv extin derea pragului de atenie, dintre acestea cteva au fost tratate mai detaliat legat de dis cur suri:
70% paralimbajul: inuta, apariia i comunicarea nonverbal; 20% stilul: tonul, intensitatea vocii, viteza vorbirii, amprenta sonor; 10% coninutul: cuvintele comunicate, ideile transmise verbal.
contactul vizual; varierea intonaiei, intensitii vocii; viteza vorbirii (rapid pentru trezirea ateniei, lent pentru explicaii); efecte sonore; reprezentri vizuale; prezentri practice, demonstraii; direcionarea contactului vizual (reprezentarecontact oculardesen/grafic); introducere surprinztoare (bangs): afirmaii, date etc. ocante; exemple reprezentative (pe ct posibil, cazuri personale sau referiri la experiene cunoscute sau trite de toi); observaii lejere, pline de umor, dar nu bancuri (exceptndu-le pe cele cu un caracter ilustrativ); includerea de experiene proprii, cazuri concrete; alternarea vorbitorilor (n cazul unor expuneri, formri mai lungi); aerisire corespunztoare i ap de but care ajut gndirea.
MODULUL IV.
127
4.2. Proceduri de convingere i de argumentare

n comunicarea interpersonal se pot utiliza mai multe tehnici preluate din retoric i din metodologia argumentrii. 1. Controlul participrii auditoriului la comunicare Trebuie analizat dinainte, n ce msur este interesat publicul de tema ce va fi discu ta t i n ce msur este afectat de consecine. Dac publicul este foarte interesat, este foarte pro ba bil c se vor rosti multe argumente i contraargumente legate de problema tratat. Din acest motiv vorbitorul trebuie s dispun de argumente logice, puternice. Nu este obligatoriu s se evoce ca argument politica sau credibilitatea instituiei. Dac auditoriul este mai puin in teresat, credibilitatea i contextul comunicrii devin i mai importante. n acelai timp un public mai puin interesat este mai uor de convins cu ajutorul comunicrii, dar efectul este efe mer. n cazul n care avem un public mai puin interesat (sceptic sau neutru), trebuie s-l con vingem s fac un pas, orict de mic, s acioneze, orict de nesemnificativ. Prinacest lucru i facem mai interesai, chiar dac nu i convingem. 2. Evaluarea orientrii auditoriului Orientarea publicului nseamn comportamentul prealabil fa de tema mesajului. Acest comportament poate fi pozitiv, negativ sau neutru. Un auditoriu foarte interesat are ori en tarea mult mai mare dect unul mai puin interesat. Un public cu orientarea negativ va re ac iona mai favorabil la argumente bipolare dect la cele monopolare, pentru c argu men te le bi polare prezint deopotriv argumentele publicului i ale vorbitorului. O argumentare de tip mo nopolar, unilateral duce la concluzia c vorbitorul nu cunoate, nu nelege sau nu ia n con siderare punctul de vedere, nevoile altora. Pentru a duce la bun sfrit o argumentare de tip bipolar, bilateral, trebuie s cunoatem cauzele care au provocat comportamentul negativ i s le indicm concret, pentru a le contracara sau a le para. n cazul unui public cu ori en tare negativ poate fi o strategie de succes i structurarea indirect a mesajului. n cazul pub li cului neutru sau cu orientare pozitiv pot fi eficiente i argumentele unilaterale, dar dac se aduc contraargumente, este mai puin probabil c ne putem pstra poziia. Auditoriul su por t mai uor schimbrile posibile, dac alegem forma de argumentare bidirecional. 3. S ne folosim de credibilitate Credibilitatea persoanei care vorbete fa de un public depinde de multe lucruri, de ex.: funcia i statutul su n cadrul instituiei, bunvoina, priceperea, imaginea, moralitatea, cinstea. Credibilitatea influeneaz n mare msur rezultatul procesului de convingere. Schim b rile de comportament bazate pe credibilitate dureaz puin. Trebuie deci s se conving au di toriul s acioneze imediat, pentru a nu pierde n mers din ceea ce s-a ctigat prin credi bili ta te. Dac pierdem din credibilitatea iniial n faa unui public cu orientare negativ s utili zm structura direct a mesajului, pentru a ctiga timp s recldim credibilitatea. Credibilitatea iniial protejeaz publicul de a avea reacii forte negative la nceput; n acest caz poate fi util s se fac referire la alte persoane influente ca i parteneri. 4. Utilizarea contextului instituional al comunicrii Contextul comunicrii poate influena strategia folosit n argumentare n funcie de cir cum stane. Procedee utilizabile:
5. Crearea bazei comune
procedeul reciprocitii: favoare pentru favoare, facilitate pentru facilitate; procedeul negustoresc: iniial cerem foarte mult, dup care lsm ceva din ce am cerut; procedeul spiritului de turm: toat lumea procedeaz astfel, deci i noi trebuie s acionm aa.
Vorbitorii care sunt de aceeai prere cu auditoriul de la nceput, i nu numai legat de subiectul dat, au anse mari s schimbe opinia publicului privind probleme importante. La nceput trebuie atinse interesele i obiectivele comune, dup care se poate trece la punctele care pot strni opunere. n acelai timp trebuie avut n vedere c oamenii pot fi convini cel mai uor cu propriile lor argumente. 6. S repetm i s accentum Schimbarea de comportament de obicei dureaz puin. Putem s o prelungim, dac re pe tm i accentum propriul punct de vedere, pentru ca publicul s-l neleag i s-l accepte pe termen lung sau pentru a determina publicul s acioneze ntr-un fel prin care i d seama c punctul nostru de vedere este corect. 7. Regula numrul apte Acelai lucru trebuie spus de apte ori, n apte feluri, pentru ca cineva s-l cread. Pentru a convinge pe cineva, respectivul trebuie mai nti s ne asculte, dup aceea s ne neleag, i doar dup aceasta ne va crede i ne va urma. 8. S comunicm n zona de confort Procedura const n a se constata n ce puncte exist acord ntre public i vorbitor, i n care nu, i dup aceea se respect limita dintre cele dou zone. Dac am identificat aceste zone, vom convinge mai uor auditoriul cu pai mici
128
i n mai multe trepte. 9. S nu apelm doar la logic, s trezim i emoii Se poate utiliza i comunicarea ajuttoare/stimulativ. Cuvintele trebuie s acioneze i asupra emoiilor, nu numai asupra raiunii. Numai aa fora convingtoare poate fi eficace i doar aa poate s conduc la schimbri. nainte de a pronuna fraza urmtoare, lum n calcul semnalele verbale, nonverbale i paraverbale ale asculttorului, feedbackul. Mesajele trebuie s ating i simurile asculttorului, trebuie s fie palpabile, vizibile, nu doar auzibile. Singura modalitate pentru a realiza acest lucru este onestitatea. S nu promitem nimic ce nu putem respecta, pentru c ne scade credibilitatea. Minciuna i exagerarea nu sunt doar lipsite de etic, dar nu dau nici rezultate. Dac nu suntem siguri de ceva, s-o spunem; dac ceva are i dezavantaje, s le amintim; dac nu tim ceva, s recunoatem. Sintetizarea procedurilor de convingere i de argumentare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Controlul participrii auditoriului la comunicare Evaluarea orientrii auditoriului S ne folosim de credibilitate Utilizarea contextului instituional al comunicrii Crearea bazei comune S repetm i s accentum Regula numrul apte S comunicm n zona de confort S nu apelm doar la logic, s trezim i emoii
4.3. Stiluri de comunicare

Efectul contextului comunicrii: 1. 2. 3. 4. 5. ontextul comunicrii are o dimensiune fizic i una psiho-social. C Fundalul cultural poate influena scopul, sarcinile i stilul comunicrii. Diversele culturi i subculturi se raporteaz diferit la credibilitate. Cultura instituiei influeneaz variabilele strategice legate de destinatarul co mu ni crii. Fundalul/contextul cultural influeneaz structura mesajului, posibilitile ale ge rii mediului i canalului de comunicare, stilul comunicrii. Devine factor de influ en i politeea, intimitatea, formalitatea, familiaritatea, raportul dintre co mu nicarea verbal i nonverbal i importana acestora, timpul necesar pen tru comunicare. 6. Timpul trebuie programat raional.
I. Stilul dezaprobator/reprobator Scopul: vnarea greelilor, critica, cutarea unui ap ispitor. Comportamentul comunicatorului se manifest prin urmtoarele: joac rol de judec tor, folosete cuvinte evaluatoare, critice, cu ncrctur emoional puternic; nu las posibi li tate pentru rspuns. Acest fapt din partea asculttorului strnete comportament dumnos, suprare i tendina de a se apra. Va rspunde cu ofensiv sau cu ieirea din comunicare. Expectanele stilului de comunicare: asculttorul trebuie s accepte judecata i puterea comunicatorului sau trebuie s rspund la ameninarea rostit sau care se subnelege din comunicare. Rezultatele obinute pot fi urmtoarele: asculttorul accept aceast situaie sau se schimb strategia dezaprobatoare, dac asculttorul recunoate justeea acuzrii i este de acord cu judecata celeilalte pri. Acest stil se poate utiliza n cazul cnd cineva trebuie s se conving, cine este res pon sabil pentru anumite fapte i cnd alt stil nu s-ar solda cu rezultatul dorit. II. Stilul informator-conductor Scopul: a explica ceva, a dispune ceva, a ordona ceva. Atrage dup sine un comporta ment controlator i dominant. Dei recunoate sentimentele, emoiile individului, nu le ia n cal cul. Stimularea este simpl: aceasta este sarcina, deci trebuie executat. Conine i ame nin are ntr-o oarecare msur (nu ai alt cale/alternativ). Rezultatul poate fi acceptare pasiv, se poate crea i un sentiment dumnos, cnd situ a ia este ambigu, poate s apar tendina de a sabota dispoziiile i aciunile celuilalt. Se poate utiliza cnd circumstane ntr-adevr constrngtoare o impun, i nu exist alt cale.
MODULUL IV.
129
III. Stilul convingtor Scopul: a face acceptat un plan, a ajunge la nelegere, a realiza o schimbare. Pentru a fi con vingtor, persoana poziionat mai sus accept argumentele interlocutorului. Ia act de emo ii, dar acest lucru nu influeneaz situaia. Motivare: facem interesat persoana n cauz cu premiu concret sau nu, dar pentru acea sta trebuie s evalum situaia i s cunoatem persoana respectiv. Rezultatele scontate: ateptrile se realizeaz, dar interesul este de scurt durat. Se poate utiliza cnd sunt corecte informaiile referitoare la motivare, dac n prealabil am ncercat s soluionm problema, dar fr succes sau dac prin vorbitor putem obine un profit. IV. Stilul de soluionare a problemei Scopul: rezolvarea problemelor, stabilirea intereselor comune, desfurarea de activi ti comune. Comportamentul n timpul comunicrii: ntrebri care vizeaz identificarea senti men te lor i intereselor comune, culegere de informaii, mprtirea ideilor i opiniilor. Sentimen te le, emoiile sunt recunoscute, nu sunt criticate, ele se consider factor definitor al comporta men tu lui, unele sentimente sunt mprtite deschis. Stimulare: rezultatele vor apare n urma concentrrii asupra problemei, nu asupra per soa nei. Rezultate: n majoritatea cazurilor problemele se rezolv. Se poate folosi cnd dorim s obinem o schimbare durabil a comportamentului, cnd do rim s obinem informaii sau am vrea s putem conta pe interlocutor n executarea pla nu lui.
4.4. Comunicarea la nivel de individ i de instituie

Negocierea, respectiv n comunicarea organizaional comunicarea managerial tre bu ie s se supun obiectivelor instituiei i trebuie s susin strategia acestora. Un bun co mu ni ca tor realizeaz comunicarea interpersonal dup o strategie bine conturat. Acest lucru are urmtoarele obiective:
Comunicarea se desfoar la nivel individual i instituional::
este necesar atmosfera comunicativ n favoarea procesului de munc, trebuie pregtit schimbarea instituiei i trebuie mrit nivelul performanei, trebuie creat o imagine pozitiv a instituiei.
1. La nivelul individului se elaboreaz strategia de comunicare. La formularea i trans mi terea mesajului cel care comunic trebuie s fie atent la urmtoarele variabile: scopul, obiectivele i credibilitatea emitorului, cile i caracteristicile motivrii receptorului, structurarea i organizarea mesajului, pentru ca acesta s corespund obiecti ve lor comunicrii, precum i trsturilor i nevoilor receptorului, adaptarea mediului i canalelor de comunicare la obiectiv i la caracteristicile re cep torului, contextul comunicrii. 2. Strategia de comunicare de nivel instituional formeaz atmosfera de comunicare din ca drul instituiei. Comunicarea de nivel individual i instituional trebuie s fie con gru ente. Comunicatorul trebuie s ia n considerare simultan mai multe variabile: emitorul i receptorul comunicrii, mesajul, canalul, contextul comunicrii. Strategia de comunicare trebuie gndit mai departe i dup terminarea comunicrii. Tre buie decis dac s-a realizat scopul comunicrii. Dac nu, trebuie corectate greelile i tre buie modificat modul de comunicare. 4.4.1. Variabilele strategice ale emitorului mesajului Scopul i obiectivele comunicrii. Crete eficiena comunicrii, dac scopul de reali zat este clar (ce am vrea s obinem din partea receptorului, ce rezultat s aib co mu nicarea). Dup aceasta trebuie stabilite obiectivele comunicrii, de la cele mai ge ne rale pn la cele mai specifice. Este important s se verifice dac comunicarea i-a atins sco pul. 1. Nivelul de control-participare. Efectul acestui nivel asupra comunicrii este indirect pro porional cu participarea receptorului la comunicare (receptorul poate fi o singur per soan sau publicul larg). Din acest punct de vedere se pot stabili patru strategii de co municare: Comunicarea care informeaz despre fapte este caracterizat prin aceea c emi torul dorete ca receptorul
130
Ca urmare, vom aplica comunicarea care informeaz despre fapte i cea care ur m rete convingerea cnd dispunem de suficiente informaii i le putem prelucra f r ajutorul receptorului. Comunicarea consultativ i cea care urmrete cooperarea va fi utilizat cnd nu avem destule informaii i avem nevoie i de opinia recep to rului. 2. Credibilitatea. Putem s ne-o imaginm ca pe un cont bancar: putem s deschidem contul de punnd o anumit sum (credibilitate n avans), putem s-l alimentm sau s-i redu cem soldul prin modul n care vorbim sau acionm. Cineva poate s-i piard credi bi li tatea dac o compromite cumva. Contul de credibilitate amplific convingerea. La nivelul strategiei de comunicare putem mri credibilitatea prin accentu a rea/cre terea credibilitii n avans i prin ctigarea unui plus de credibilitate. a. Credibilitatea n avans ine de comportamentul dinainte de co municare (cine suntem, ce reprezentm, existena relaiilor premergtoa re co municrii). b. Credibilitatea dobndit este rezultatul capacitii de comunicare mani fes ta te pe parcursul comunicrii. Lipsa acestei capaciti duce la reducerea con tului de credibilitate. Pentru a alimenta contul de credibilitate trebuie s ne folosim de urmtorii cinci factori: 1. locul ocupat n ierarhie (rang, grad, funcie), 2. bunvoina noastr fa de receptor, 3. profesionalismul nostru cunoscut de ctre receptor, 4. imaginea pe care o oferim despre noi nine, 5. valorile comune cu receptorul. 4.4.2 Variabilele strategice ale primitorului Receptorul poate fi o singur persoan (n dialog) sau un grup (cnd prezentm ceva unui public). Legat de receptor trebuie puse urmtoarele ntrebri: 1. a. b. c. 2. a. b. c. 3. a. b. c. d. Cine este receptorul? receptorul din rndul nti este cel care primete mesajul direct de la emi tor; receptorul din rndul doi are i el acces la mesaj i va aciona n funcie de acesta; receptorul esenial este de fapt persoana cheie care trebuie s ia decizii, care trebuie s fie de acord cu mesajul. Ce tim despre receptor? ca persoan: vrsta, sexul, calificarea, mediul de provenien, opiniile sale i domeniile de interes etc.; ca membru al unui grup: care sunt caracteristicile, principiile directoare, tradiiile, regulile, sistemul de valori specifice grupului; care este relaia grupului cu mine / ce relaie vom crea? Ce tie receptorul? despre mine, ca transmitor al mesajului; despre subiectul mesajului; care este relaia dintre mine i subiectul mesajului; care sunt ateptrile receptorului legat de comunicare?
n cazul comunicrii care urmrete convingerea, emitorul ar dori ca receptorul s acioneze, n acest caz receptorul trebuie s participe la comunicare ntr-un fel sau al tul. n comunicarea consultativ att emitorul, ct i receptorul ar dori s afle anu mi te lucruri. n cursul comunicrii care urmrete cooperarea, emitorul i receptorul ar dori s acioneze mpreun.
s afle ceva. Receptorul nu trebuie inclus n co municare, nu este nevoie de opinia lui sau de alt informaie.
4.5. Factorii care mpiedic comunicarea

4.5.1. Factorii perturbatori ai ascultrii n ascultare pot fi prezeni urmtorii factori perturbatori:
Sintetiznd, factorii perturbatori ai ascultrii pot fi cele de mai jos:
factori referitori la percepie care definesc atenia, nelegerea format n cursul ascultrii i memorarea selectiv a informaiilor; factori determinai de relaia dintre partenerii de discuie; lipsa capacitilor de asimilare; factori semantici; factori fizici i fiziologici; atenie prefcut; tendina de a evalua prezentarea mesajului i aspectul vorbitorului; desfurarea simultan a mai multor activiti.
MODULUL IV.
131
5. Lipsa interesului i ateniei acordate celuilalt. Aceasta este piedica cea mai n semnat n ascultarea mesajului, fiind prezent nainte de nceperea comu ni c rii. De exemplu o persoan n funcie de conducere nu este dispus s asculte pe cineva pentru c i place s vorbeasc ea nsi, crede c interlocutorul su nu se pricepe sau nu spune nimic nou. Cauza poate fi i aceea c nu vrea s as cul te feedbackurile negative pe care frecvent le consider atacuri la persoan. 6. Preconcepiile. Este uor s ascultm pe cineva de care ne place, dar este greu s discutm cu cineva cu care nu am avut relaii bune n prealabil, care nu este de acord cu noi, ni-l nchipuim negativ, eventual dac mesajul de transmis este complicat. 7. Diferena dintre statuturi. Aceast diferen poate duce la situaia n care an ga jatul urmrete cu prea mult zel mesajele verbale i paraverbale ale su perio ru lui su, iar n superior exist tendina s nu-l asculte pe angajat. 8. Egocentrismul aprut n comunicare. Egocentrismul, acceptabil ntr-o anumi t msur, poate duce la distorsionarea mesajului perceput. Manifestarea sa ti pi c este refuzarea argumentelor vorbitorului nainte de a le nelege. 9. Tendina spre polemizare. Receptorul, nefiind de acord cu cele auzite, nu as cul t mesajul pn la capt, ci pregtete imediat rspunsul. 10. Rezistena fa de schimbare. Receptorul, cnd este rugat s schimbe ceva, ana lizeaz dac mesajul nu reprezint vreun pericol pentru el; dac observ pe ricolul, nu ia act de mesaj sau l modific. 11. Viteza vorbirii, a nelegerii i a prelucrrii informaiei. Oamenii vorbesc mai rapid sau mai lent, neleg i prelucreaz informaiile mai repede sau mai ncet. Aceste diferene pot cauza probleme serioase n asimilare, dac nu avem ex pe rien mare n asimilare. 12. Limbajul folosit de vorbitor. Ca instrument al gndirii i al comunicrii, fie ca re cuvnt poart mai multe nelesuri. Se poate ntmpla ca vorbitorul i as cul ttorul s interpreteze diferit anumite cuvinte. 4.5.2. Cei mai frecveni factori perturbatori interni i externi Comunicarea poate fi perturbat i de ali factori interni i externi, acetia fiind legai de abilitile de a comunica. Factori perturbatori externi:
Cei mai frecveni factori perturbatori interni:
mediul fizic al comunicrii (o ncpere rece, ntunecat sau glgioas nu este adecvat pentru comunicare); distana dintre participanii discuiei (condiii de auzibilitate proaste sau depirea distanei personale); stimuli vizuali care abat atenia; momente i circumstane necorespunztoare pentru comunicare; ntreruperea repetat a comunicrii nu favorizeaz acordarea de atenie comunicrii i poate fi stresant; echipamente tehnice defecte; structura instituional format din canalele de comunicare oficiale. factori fiziologici: slbiciune, epuizare fizic sau psihic, boal, probleme cu auzul, durere, foame, sete, somn, stare emoional; distorsionare semantic: poate s apar att n comunicarea verbal, ct i n cea scris fiind cauzat de
faptul c diverse persoane atribuie nelesuri dife ri te aceluiai cuvnt (din cauza conotaiei, a denotaiei, a eufemismelor), c va loa rea sentimental a unui cuvnt variaz de la om la om, c utilizm jargon sau elemente de argou n context inadecvat.
Asimilarea i nelesul mesajului sunt influenate i de vocabularul activ i pasiv. Comportamentul pozitiv manifestat pe parcursul comunicrii poate fi susinut de limbajul po zi tiv, n schimb folosirea cuvintelor negative declaneaz comportament defensiv, ceea ce poa te duce la distorsionarea mesajului. 4.5.3. Factorii perturbatori ai prelurii mesajului Factorii perturbatori aprui la preluarea mesajului pot fi urmtorii: 1. Asimilarea distorsionat. Deoarece se prezint foarte fin, frecvent nu recunoatem fac torii perturbatori ai asimilrii pe care-i purtm n noi nine. Cauza uneori este di fe ren a dintre comportamentele, convingerile, sistemele de valori, experienelor de via ale partenerilor. Fiecare dintre noi purtm n sine sensibilitate, afinitate pentru anu mi te lucruri, preconcepii, temeri i ateptri. Printre greutile asimilrii putem amin ti di ferenele cauzate de statutul social sau locul ocupat n ierarhie, cele datorate rasei, reli giei, convingerii politice, sexului i vrstei, precum i diferena dintre stilurile de co municare. 2. Tendina spre evaluare. Este o caracteristic natural a existenei umane, c jude cm, evalum, suntem sau nu de acord cu cele auzite sau cu persoana cu care dis cu tm. Dei tendina spre evaluare este caracteristic tuturor tipurilor de comunicare, se manifest mai ales atunci cnd trezim sentimente i emoii puternice, dac exist diferene, dac partenerul nu este sigur de el. 3. Informaii subnelese. Partenerii de discuii pot umple acelai mesaj cu nelesuri diferite, interpretndu-l n funcie de propriile puncte de vedere, concepii, orientri.
132
4. F ormularea greit a mesajului. Dac mesajul nu este formulat destul de clar, poate s-l induc n eroare pe receptor, eventual n detrimentul credibilitii. 5. Limitele persoanei. Interpretarea corespunztoare i transmiterea perfect a mesaju lui depinde n mare msur de viteza cu care cineva vorbete sau gndete sau de viteza cu care poate s neleag i s prelucreze informaiile. Un manager trebuie s cumpneasc ntotdeauna ce cantitate de informaii s ofere. 6. Distorsionarea n mai multe trepte. Apare cnd mesajul ajunge la receptor prin mai muli transmitori. Cu creterea numrului etapelor de emitere-recepionare crete i distorsionarea.
5. Managementul conflictelor
Conflictul, conform interpretrii generale, este un proces n care una dintre pri are senzaia c activitatea prii adverse l influeneaz negativ sau va influena negativ ceva va lo ros pentru el. De aici se escaladeaz conflictele ale cror tipuri, metode de dezamorsare i metodici au aplicaii multiple.
5.1. Sistemul de clasificare a conflictelor

Nivelele conflictelor se pot defini n felul urmtor: 1. C onflicte intrapersonale: apar ca i conflicte de roluri, dar pot fi i probleme de adaptare sau conflicte cauzate de probleme psihice 2. Conflicte ntre persoane i grupuri; dac acestea apar n cadrul unei organizaii, vorbim de conflicte organizaionale 3. Conflicte interorganizaionale: se formeaz ntre grupuri sau organizaii 4. Conflicte sociale Conflictul, dei este considerat o noiune cu ncrctur negativ, nu reprezint nea p rat un proces duntor. Tipurile de conflict: 1. productiv (constructiv): are un deznodmnt satisfctor pentru ambele pri, adi c membrii grupului ajung la nelegere, toat lumea se simte bine dup dis p a riia tensiunii, uneori se reuete i rezolvarea unei probleme, 2. improductiv (destructiv): ncearc s-l nimiceasc pe cellalt; acest tip indu bi tabil reduce eficiena i performana grupului, uneori nate noi frustrri, deve nind sursa unui nou conflict. Aceste conflicte duc la comportament defensiv i pn la urm distrug grupul, n majoritatea cazurilor ajungndu-se la destr ma rea acestuia. n funcie de tipul i efectul lor, conflictele se creeaz i decurg aproximativ la fel. Eta pele crerii conflictelor: 1. C onflict latent: nseamn apariia acelor condiii care provoac, cauzeaz sau preced conflictul acestea de obicei nu ies la iveal. n aceast etap conflictul apare ca posibilitate, nu se formeaz neaprat. Pentru crearea conflictului una dintre pri trebuie s aib senzaia c este ameninat. 2. Conflict perceput: sentimentele create sub influena ameninrii. Acestea pot fi: antipatie, furie, grij, team, tensiune, nervozitate etc. O persoan adesea i d seama c a ajuns ntr-o situaie de conflict pe baza sentimentelor sale. 3. Conflict resimit: percepia i simirea provoac reacii la oricine. Toat lumea reacioneaz diferit la o situaie neplcut, deci exist mai multe posibiliti, de ex. nelegere sau ofensiv. Recunoaterea faptului c exist un conflict pro voa c ntotdeauna sentiment negativ pe care omul l proiecteaz asupra celui c ruia i reproeaz starea. Acesta este deja conflict resimit. 4. Conflict concret: exist semne clare, inconfundabile ale conflictului, de multe ori acestea sunt evidente i pentru o persoan ter. Se pot manifesta prin dis pu t aprins, ceart, tratative, consultri, retrageri suprate. 5. Dezamorsarea/reprimarea conflictului: soluiile sau rezultatele finale pot fi va ria te. Rezultatul depinde de reacia psihic a prilor, de nivelul i profunzimea re laiei dintre ele etc. 6. Efecte ulterioare ale conflictelor: cutarea acelor conflicte care s-ar putea for ma. Dac una dintre pri se simte perdant va deveni tensionat, ceea ce duce la un nou conflict. Partea ctigtoare tinde s-i supraevalueze poziia, prin aceas ta frustrndu-i pe alii i ajunge din nou n situaie conflictual.
5.2. Metode de gestionare a conflictelor

Scopul gestionrii conflictelor este comunicarea corect aplicat n situaie de stres. Cazurile fundamentale ale dezamorsrii conflictelor:
Cutarea de compromisuri: prile se neleg c fiecare las de la el n vederea soluionrii conflictului. Competiie: este efortul depus pentru nimicirea prii adverse, pn cnd una dintre pri o nvinge pe cealalt. Deoarece crete frustrarea prii perdante, poa te fi sursa unui nou conflict. Evitare: reprimarea conflictului, ne comportm de parc nu s-ar fi ntmplat nimic, nu se apr interesele,
MODULUL IV.
133
dar nu exist nici cooperare. 5.2.1. Dezamorsarea conflictelor Este un proces constructiv, controlat de regulile de comunicare.
Paii procesului de dezamorsare a conflictelor:
Reguli respectate de ctre pri (de ex. lupte politice) Proces constructiv, cu prezentarea opiniilor Evit certurile care distrug relaia
1. Respectarea partenerului Manifestarea autentic a prilor, prezentarea propriului adevr Evitarea atacurilor mpotriva ideilor i persoanei prii adverse Congruena coninutului, modului de a vorbi i a paralimbajului 2. Observare, experimentare i feedback Minimalizarea distorsionrii mesajelor Ascultare activ: nelegerea empatic a coninutului, nelesului ideilor partenerului i a emoiilor sale Auzirea, nelegerea i acceptarea emoiilor partenerului Este prioritar nelegerea partenerului, precizarea coninutului i emo ii lor, dup aceasta poate urma exprimarea propriilor puncte de vedere 3. Formularea propriilor opinii, emoii i nevoi Formularea de mesaje scurte, concise Evitarea cuvintelor, calificativelor cu ncrctur emoional Exprimarea ideilor, n baza unei evaluri reale proprii Identificarea emoiilor: mai nti clarificarea i rezolvarea emoiilor, apoi a problemelor eseniale Dezamorsarea conflictelor se poate aplica cu succes n mai multe cazuri: 1. 2. 3. 4. 5. e poate aplica i unilateral, ca direcionare spre discuie S Cnd o disput pare s denatureze (introducerea public a metodei) n situaii linitite, ca metod eficient pentru rezolvarea situaiilor n rolul prii invitate, neutre (mediere) Gestionarea constructiv a conflictelor sistemelor de valori
5.2.2. Soluionarea cooperativ a conflictelor Conflicte generate de nevoile vieii de zi cu zi. Modelul jocurilor de tip ctigtor-ctigtor Se bazeaz pe voina comun de a coopera
Paii procesului de soluionare cooperativ a conflictelor:
1. Regndirea problemei sub aspectul nevoilor, nu al soluiilor Formularea exact a problemei nainte de paii rezolvrii problemei expunerea propriilor cerine i nevoi Problema se poate deduce din soluiile formulate Problemele se pot colaiona i se poate elabora o soluie nou 2. Brainstorming pentru variantele posibile ale rezolvrii Adunarea ideilor, fr evaluare i clasificare Ideile nu trebuie clarificate detaliat Primirea ideilor creative, nebunatice, acestea ajut ca brainstormingul s avanseze Continuarea ideilor altora Trecere pe list a tuturor ideilor Numele autorului nu apare lng idee 3. Alegerea ideilor, verificarea consecinelor posibile Sistematizarea, totalizarea materialului adunat Formularea precis a celor mai bune idei (care corespund i nevoilor) Comasarea variantelor identice sau congruente Decizie comun, bazat pe consens privind alegerea uneia sau a mai mul tor variante 4. Elaborarea planului de aciune Plan de aciune: cine, ce, pe cnd execut Problemele, ideile de soluionare i planul de aciune n form scris 5. Realizarea planului de aciune Executarea planului de aciune
134
Control permanent n vederea respectrii cu exactitate 6. Evaluarea ulterioar a soluiilor criterii: Ce sentimente au prile privind procesul pe care l-au trit? Ce le-a plcut cel mai mult legat de proces? Ce le-a plcut cel mai puin legat de proces? Ce m-a deranjat / ce a deranjat partea advers? Despre ce-mi doresc / i dorete partea advers s nu fi fcut? Ce ar putea face mai bine la proxima ocazie ambele pri? 5.2.3. Moderarea conflictelor Moderarea conflictelor este o metod tipic n gestionarea conflictelor de grup sau or ga ni zaionale bazat pe intervenia unei pri tere, neutre. Paii procesului de moderare a con flic telor: 1. Consultare prealabil (discuii despre sarcin cu un conductor) Un membru al grupului contacteaz moderatorul de conflicte i l n sr cineaz cu moderarea. Consultare cu un conductor, stabilirea scopului i cadrului. Corectarea sarcinii, echilibrarea prilor. Convingerea privind participarea i loialitatea beneficiarului. 2. Realizarea contactului personal Prezentri, cunoaterea reciproc mai profund Discuii n grup i individuale, satisfacerea nevoilor de informare Sintetizarea dorinelor, temerilor, ateptrilor Prezentarea stilului de moderare, consultri privind principiile de baz nsrcinare multilateral cu moderarea (acceptare n acord) 3. Adunarea temelor conflictelor, nelegere privind procedura care va fi urmat Clarificarea subiectelor i cerinelor formulate de membrii grupului Dorinele: cerine sau doleane? Formularea dorinelor, eventual utilizarea matricei dorinelor Evaluare: se poate rezolva, de definit, de clarificat, de dezbtut nelegere asupra subiectelor de prelucrat, nsrcinare final 4. Clarificarea punctelor de vedere a prilor aflate n conflict nelegere asupra subiectelor de clarificat Clarificarea conflictului, nu neaprat rezolvarea lui (amnarea soluio n rii) Discuii deschise cu prile, cu participarea unor delegai i purttori de cuvnt Prezentarea, prelucrarea subiectelor i perturbrilor relaionale Clarificarea relaii personale vs. lucruri de coninut este critic! 5. Scoaterea din punctul mort a punctelor de vedere Frecvent clarificarea poart deja i soluia Discuii: reguli de funcionare i de convieuire (rezolvarea conflictelor prin negocieri, prin cutarea de compromisuri mediation). Renunarea la poziii, prezentarea ideilor de soluionare a conflictului (adunarea fr critic a ideilor brainstorming) Oferte formulate n baza ateptrilor, prin ntrebri directoare Evaluarea nelegerilor, compromisuri Treptele soluionrii creative ideale a problemelor: a. b. c. d. e. f. tare lipsit de decizie: nelege-te asupra amnrii rezolvrii! S Se satisfac dorinele ambelor pri: caut soluie nou, mai bun! Caut compromis prin care nu pierde niciuna dintre pri! Caut compromis prin care ambele pri pierd n msur egal! Nu exist soluie: caut posibilitatea de a rupe relaia! A lsa dup cellalt / a te impune: solicit lupt dreapt n vederea victoriei!
La finalul procesului urmeaz evaluarea rezolvrii conflictului. Pentru a nchide de tot problema, este necesar concluzionarea comun. n aceast etap criteriile de evaluare vor fi urmtoarele:
Care a fost evenimentul, emoia, valoarea care a generat conflictul? Cum s-a reuit aplicarea metodei de gestionare a conflictului? Detensionarea a adus rezultate n privina dezbaterii? Au aprut informaii, abordri noi legate de problema care a generat disputa? i-a schimbat vreuna dintre pri poziia? Dac da, ce crede despre noua poziie?
MODULUL IV.
135
Ce s-a putut nva din proces (stil, metod, mijloace)? Ca rezultat al procesului prile s-au apropiat ori s-au ndeprtat? Ce ar dori s fac altfel prile n situaii asemntoare? Ce ar dori prile ca partenerul s fac data urmtoare?
5.3. Competene i metode
Procesul de gestionare a conflictelor se bazeaz pe mai multe competene individuale. Acestea se completeaz cu metodele aplicate, dar firete, eficiena lor depinde ntotdeauna de mediul aplicrii, de grup, de parteneri, de situaie etc.
Moderarea conflictului poate fi de succes dac toi cei implicai tiu: a. b. c. 2. n ce punct se afl tocmai grupul pe drumul care trece pe terenul conflictului i ce a lsat deja n urm, care este elul, pe ce drum trebuie mers mai departe. nelegere profund prin ascultare activ Aducerea n prim plan a membrilor neglijai i aflarea poziiei lor. Recunoaterea i denumirea nevoilor de fundal (punere n scen) nelegerea nu este diagnosticare, ci reflectare empatic! ascultare dedicat, formularea de ntrebri deschise, ncurajare la povestire, reflectarea intereselor, dorinelor i emoiilor. Cutarea comun de soluii metoda brainstormingului. Scopul este mobilizarea capacitilor creative ale tuturor participanilor pentru a identifica ntregul spectru al soluiilor. Procesul brainstormingului (v. i la soluionarea creativ a conflictelor):
1. Structurare: transparen i flexibilitate n procedur Competena cea mai important a moderatorului este aceea s reueasc s se orienteze n haosul comunicativ. Moderatorul realizeaz privirea de ansamblu i ctig acordul prilor prin propria activitate de comunicare. Moderatorul asigur flexibilitatea i claritatea procesului cu propuneri iniiale i sintetizri finale.
Instrumentele procesului de nelegere: a. b. c. 3.
Regulile adunrii de idei: a. b. c. d. 4.
Adunarea ideilor, fr evaluare i clasificare Ideile nu trebuie clarificate detaliat Primirea ideilor creative, nebunatice, acestea ajut ca brainstormingul s avanseze Continuarea ideilor altora Trecere pe list a tuturor ideilor Numele autorului nu apare lng idee
rebuie gsite ct mai multe idei, pentru c acestea genereaz altele. T Toate ideile merit atenie, chiar i cele puin divagante. Nu este permis s se critice nicio idee. Ideile altora pot fi / trebuie duse mai departe. Estomparea extremelor: facilitarea fairplay-ului Gestionarea conflictelor este nsoit frecvent i de certuri, acestea pot conine i jigniri personale, mitocnii sau atacuri. Descrcarea poate fi i productiv, dac este vorba de emoii reprimate.
Paii reaciei la jigniri, ocriri: a. p rima ocazie: refuz scurt, apelare la fairplay, b. a doua ocazie: prezentarea hotrt a efectelor negative ale ponegririi, respec tiv solicitarea utilizrii unui stil de comunicare acceptabil, c. a treia ocazie: mustrarea serioas a celui n cauz (cartona galben). d. ocaziile urmtoare: suspendarea edinei, stabilind o alt dat pentru ncercarea continurii, dac prile sunt dispuse s discute constructiv.
5.4. Probleme de metodologie i metode

1. Experiene proprii participanii se deschid Rolul:
136
Dezavantaje:
contientizarea, concluziile propriilor exerciii de gestionare de conflicte, posibilitate de demonstrare, studiu de caz, pot ajunge la suprafa cele mai relevante problematici, mresc sentimentul implicrii personale, motiveaz n privina participrii. solicit emoional participanii, experienele ieite la suprafa pot genera emoii, porniri puternice, problema interesant pentru unii nu este interesant pentru grup. moderatorul reduce tensiunea individului n cauz, este prestabilit timpul dedicat evocrii experienelor proprii, n grupuri restrnse toate lumea le poate povesti i poate primi feedback. poate modela cu succes anumite tipuri de probleme, n lipsa implicrii personale se poate utiliza fr porniri, se poate exersa cu succes schimbarea de poziie, cumptarea altor puncte de vedere, pot asigura baza unor jocuri situaionale, dezvolt i creativitatea. situaiile de conflict luate din exterior pot prea abstracte, scoase din contextul real, informaiile pot fi deficitare, n baza datelor disponibile nu se poate judeca situaia, problema prezentat este prea complex, n loc s orienteze, creeaz confuzie. s fie adaptat cerinei, nivelului i obiectivelor grupului, s se formuleze precis msurile de luat i criteriile importante, criterii oferite dinainte, text scris, timp pentru evaluare, dac simularea nu este corespunztoare, trebuie aleas alt metod. are ca scop generarea unor experiene n baza crora se poate tri, contientiza o problematic, se bazeaz pe dispoziia spre joac a participanilor, presupune implicarea, se poate reconstrui i contientiza un proces de dinamica grupului, ofer posibilitatea tririi i dezamorsrii tensiunilor. se bazeaz pe dispoziia spre joac a omului, dar aceasta nu i caracterizeaz pe toi, participanii se opresc la nivelul tehnicilor, nu percep procesele desfurate n spatele exerciiilor. s nu oblige pe nimeni s participe, s contientizeze scopul, posibilitile de valorificare, capcanele exerciiului, n caz de rezisten serioas nu trebuie forat exerciiul (i eecul sau rezistena se poate contientiza i au scopul de a contientiza n participani forme de comportament, moduri de a reaciona, strategii de gestionare a conflictelor, nu urmresc calificarea, ci ajut la precizarea imaginii de sine a individului, compararea acesteia cu opinia i experienele altora, informaiile obinute prin chestionare sunt confideniale! participanii trebuie s cunoasc obiectivele, metodele, motivele exerciiului, conductorul grupului prezint cunotinele teoretice dup experiena practic, structura, profunzimea i gradul de detaliere a materialului teoretic depinde de nevoile grupului (de ex.
Gestionarea dezavantajelor:
2. Prezentarea de situaii conflictuale fictive Avantaje:
Dezavantaje:
Gestionarea dezavantajelor:
3. Exerciii i jocuri structurate se bazeaz pe Homo ludens Esena exerciiului:
Dezavantaje i limite:
Gestionarea dezavantajelor din partea conductorului grupului:
evalua). 4. Chestionare
Este important de tiut:
5. Concordarea teoriei i practicii Este important de tiut:
MODULUL IV.
137
teoria s fie prezentat succint, faptic i uor de urmrit, utilizarea memoriei colective: figurile, tabelele, posterele utilizate i afiate, respectiv referirile la acestea.
1. Definii i prezentai tipologia personalitii dup temperamente. 2. Definii i prezentai tipologia personalitii dup trsturi fizice. 3. Prezentai criteriile percepiei precise. 4. Prezentai afirmaiile generale referitoare la observare i crearea impresiei. 5. Prezentai procesul de formare a impresiei. 6. Enumerai i prezentai factorii care creeaz sau influeneaz prima impresie. 7. Prezentai dimensiunile relaiilor dintre dou persoane. 8. Prezentai cei patru factori care contribuie la crearea unei imagini personale unitare. 9. Prezentai cele patru tipuri de neles care se pot exprima prin coduri. 10. Prezentai categoriile de probleme ale percepiei, asimilrii i prelucrrii. 11. Prezentai semnele mimice ale emoiilor fundamentale. 12. Prezentai concluziile de baz referitoare la procesul de citire a comunicrii non verbale. 13. Prezentai metodele fundamentale de culegere a informaiilor. 14. Prezentai metodele care se pot utiliza pentru meninerea intervalului de atenie i extinderea pragului de atenie. 15. Enumerai i prezentai procedeele i metodele de convingere i de argumentare tratate. 16. Prezentai cele patru stiluri de comunicare fundamentale. 17. Prezentai pe scurt variabilele strategice legate de emitorul mesajului (ntre bri identificatoare referitoare la emitorul mesajului). 18. Prezentai pe scurt variabilele strategice legate de receptorul mesajului (ntre bri identificatoare referitoare la receptorul mesajului). 19. Prezentai factorii perturbatori ai ascultrii. 20. Prezentai factorii perturbatori care apar la recepionarea mesajului. 21. Caracterizai n cte o fraz nivelele de conflict. 22. Caracterizai n cte o fraz tipurile de conflict. 23. Caracterizai n cte o fraz etapele de formare a conflictelor. 24. Prezentai dezamorsarea conflictului ca metod de gestionare a conflictelor. 25. Prezentai soluionarea cooperativ a conflictelor ca metod de gestionare a con flicte lor. 26. Prezentai moderarea conflictelor ca metod de gestionare a conflictelor. 27. Enumerai criteriile de evaluare a soluionrii conflictelor. Subiecte complexe de management al crizelor 1. Alegei una dintre metodele de gestionare a conflictelor i prezentai detaliat sco pu ri le, metodele, paii, eventual punctele critice ale acesteia: a. Dezamorsarea conflictelor b. Soluionarea cooperativ a conflictelor c. Moderarea conflictelor 2. Alegei una dintre competenele i metodele necesare pentru gestionarea conflicte lor cunoscute i prezentai-o detaliat: a. Structurare b. nelegere profund c. Cutarea comun de soluii d. Estomparea extremelor 3. Alegei dintre problemele metodologice ale gestionrii conflictelor una pe care o con si de rai cea mai aplicabil i eficient i prezentai esena, rolul, avantajele, dezavan ta je le metodei i gestionarea dezavantajelor. Justificai de ce considerai eficient me to da de gestionare a conflictelor aleas. a. Experiene proprii participanii se deschid b. Prezentarea de situaii conflictuale fictive c. Exerciii i jocuri structurate d. Chestionare e. Concordarea teoriei i practicii
material destinat transmiterii),
138

Rezolvrile exerciiilor se regsesc n subcapitolele corespunztoare. Noiunile cheie scrise cu litere aldine sunt directoare, totodat semnaleaz i definiiile.
1. A tkinsonHilgard: Pszicholgia. Osiris Kiad, Budapest, 2005. 2. Barlai Rbert Kvg Gyrgy: Krzismenedzsment, krziskommunikci. A Buda pes ti Kommunikcis Fiskola tanknyvei sorozat. Szzadvg Kiad, Budapest, 2004. 3. Berne, Eric: Emberi jtszmk. Gondolat Kiad, Budapest, 1984. 4. Birkenbihl, Vera: Testbeszd. A testbeszd megrtse. Trivium Kiad, Budapest, 2007. 5. Collett, Peter: Cartea gesturilor europene. Editura Trei, Bucureti, 2006. 6. Collett, Peter: Cartea gesturilor. Cum putem citi gandurile oamenilor din actiunile lor. Editura Trei, Bucureti, 2005. 7. Csepeli Gyrgy: Szocilpszicholgia. Osiris Kiad, Budapest, 1997, 2006. 8. Dncu, Vasile-Sebastian: Kommunikci a menedzsmentben. Cluj-Napoca, 2002. 9. Ekman, Paul: Beszdes hazugsgok. A megtveszts rulkod jelei a politikban, az zletben s a hzassgban. Kelly KFT, Budapest, 2010. 10. Ekman, Paul: Leplezett rzelmek. Az arckifejezsek s az rzelmek felismerse a kommunikci s az rzelmi let fejlesztshez. Kelly KFT, Budapest, 2011. 11. Forgcs Jzsef: A trsas rintkezs pszicholgija. Gondolat-Kairosz Kiad, Budapest, 1997. 12. Gladwell, Malcom: sztnsen. A dntsrl mskpp. HVG Kiad Zrt., Budapest, 2005, 2010. 13. Griffin, Em: Bevezets a kommunikcielmletbe. Harmat Kiad, Budapest, 2001. 14. Griffin, Em: Szerezznk bartokat s becsljk meg ket! Harmat Kiad, Budapest, 2002. 15. Kdr Magor: A mdia mint partner. Gyakorlati kziknyv a mdival val kapcsolattarts mdszereirl. Editura Kriterion, Cluj-Napoca, 2007. 16. Kdr Magor: Nonverblis kommunikci. Csatornk, jelek, jelolvass. Editura Kriterion, Cluj-Napoca, 2011. 17. Kdr Magor: Trgyalstechnika gyakorlatok. Suport de curs. Editura Universitar Cluj-Napoca, ClujNapoca, 2008, 2011. 18. Matiscskn dr. Lizk Marianna: Szemlyisgfejleszts-konfliktuskezels. Miskolci Egyetem, Vilg- s regionlis gazdasgtan intzet, Miskolc, 2005. 19. Redlich, Alexander: Konfliktusmoderls. Magatartsi stratgik csoportokkal foglalkozknak. Mszaki Tanknyvkiad Budapest, 2000. 20. Stanciu, tefan Ionescu, Mihaela Leovaridis, Cristina Stnescu, Dan: Managementul 21. Szekszrdi Jlia: Konfliktusok pedaggija. Veszprmi Egyetemi Kiad, Veszprm, 2002.
resurselor umane. Editura Comincare.ro, Bucureti, 2003.
1. B ell, Arthur H.: Gestionarea conflictelor n organizaii. Tehnici de neutralizare a agresivitii verbale. Editura Polirom, Iai, 2007. 2. Berne, Eric: Emberi jtszmk. Httr Kiad Budapest, 1984 repr., Llek-kontroll sorozat. 3. Bouchard, Nelson: Rezolvarea conflictelor la serviciu. Tipuri de personalitate i soluii. Editura Polirom, Iai, 2006. 4. Forgcs Jzsef: A trsas rintkezs pszicholgija. Gondolat-Kairosz Kiad, Budapest, 1997. 5. Horvth Gyz: Vlsgmenedzsels a gyakorlatban. Glria Press Kiad Budapest, 2003. 6. Radu, Nicolae: Teste psihologice pentru orientare n carier i autocunoatere. Seria Practic. Editura Polirom, Iai, 2006.
Noiuni
Analiz bazat pe proces Analiz n cursul creia decisiv nu este o si tua ie momentan, ci mai mult un proces de schim bare de unde a pornit i unde a ajuns. Atribuire
MODULUL IV.
139
Se asociaz o cauz comportamentului observat al persoanei int, adic se ncearc s se iden tifice cauza care a declanat comportamentul respectiv, de ce se com por t persoana int n felul respectiv. Autostereotip Stereotipul prin care membrii unui grup i reprezint grupul, deci ge neralizarea unei trsturi referitor la toi membrii grupului. Cadru de imagine (image-frame) Imagine care va fi umplut de coninut cu ocazia ntlnirii personale, con solidnd stereo tipu ri le automate sau lsnd loc individurii. Caracter Este dat de sistematizarea complex a atitudinilor, valorilor, normelor, principiilor directoare, fe nomenelor cognitive (voluntare i afective). Categorisire Categorisirea obiectelor, per soanelor i evenimentelor percepute cu ajutorul creia individul se orienteaz mai uor n lu me. Conflict improductiv Conflict care ncearc s nimiceasc partea advers; acest tip de conflict indubitabil reduce efici ena i performana grupului, uneori nate noi frustrri, devenind sursa unui nou conflict. Conflict productiv Conflict care are un deznodmnt satisfctor pentru ambele pri, adi c prile ajung la ne le gere, toat lumea se simte bine dup dispariia tensiunii, uneori se reuete i rezolvarea unei probleme. Conflict Un proces n care una dintre pri are senzaia c activitatea prii adverse o influeneaz ne gativ sau va influena negativ ceva valoros pentru el. Efectul primordialitii n formarea impresiei generale au rol primordial informa ii le care au fost preluate primele. Empatie imitativ Vznd reaciile persoanei emitoare, muchii faciali ai persoanei receptoare reflect n mod automat cele observate. Facilitare social O persoan se supune dorinei sau expectanei grupului n mod contient sau incontient. Fenomenul dezindividualizrii n cadrul unui grup nimeni nu i asum individual opinia sau faptele. Heterostereotip Se refer la alte grupuri dect cel al observatorului sau al per soanei intervievate; toate trs tu ri le legate de grup sunt considerate caracteristice pentru toi indi vizii grupului. Identificare bazat pe scheme Cutarea schemei care se potrivete cel mai mult informaiei intrate, asigur posibilitatea pre lucrrii eficace a multitudinii de informaii intrate. Indicatorii Semne fr echivoc care reflect o emoie sau o stare, sunt uor de recunoscut, tocmai de aceea se ofer de la sine utilizarea lor contient. Individuare Constatarea individual a trsturilor personale ale indi vi zilor. Intervalul de atenie Este de aproximativ 7 minute, atta timp poate s fie atent n mod activ o persoan. Kinestetic
140
Domeniul de tiin care analizeaz micrile corpului legate de procesul vorbirii. Limbajul trupului O transmitere pe mai multe nivele a mesajelor, citirea sa ocu pn du-se cu observarea kinezicii (poziia capului, gesturile minilor i ale picioarelor), a pos tu rii i a poziiei (comunicare postural) i a comportamentului de reglementare a spaiului personal. Modelul procesului de formare a impresiei Procesul ine de la stereotipizare la individuare. La ntlnirea dintre dou persoane prima oar se declaneaz mecanismul formrii automate de stereotipuri n baza semnelor externe clare (sunt primordiale vrsta, sexul, respectiv apar te nena rasial i etnic). Plvrgeal nonverbal Plus de informaii transmis pe canale nonverbale (printre altele i semnele care arat dac o persoan spune adevrul sau minte). Percepie Crearea impresiei, interpretarea i prelucrarea (apercepia), iar dup aces tea formularea concluziilor i reaciilor. Pragul de atenie Este de 40-60 de minute, atta poate o persoan s fie atent n mod continuu (aceasta este i durata orelor colare), cu exersare se poate extinde pn la 1,5-2 ore. Preconcepie, prejudecat O judecat, o prere sau o convingere prealabil care nu poate fi modi fi ca t nici prin confrun tare cu realitatea. Prima impresie (first impression, the primary effect) O amprent a celeilalte persoane, lsat n primul rnd de semnele, trsturile exterioare. Rolul mimicii n crearea emoiilor Experiena emoiei i expresia facial sunt legate de trasee nervoase directe, deci expresia fa cia l adoptat prin micarea muchilor adecvai va pro voca sentimentul corespunztor. Scheme Reprezentri sau structuri de memorie, comportamente i cuno tine bine organizate formate des pre oameni, obiecte, evenimente. Spirala tcerii Indivizii se tem s fie izolai de grup sau de societate i pentru a evita acest lucru exprim i i asum va lori pe care le consider acceptate conform sistemului de valori al grupului, con tro lnd ast fel opiniile i comportamentele pe care le cred nepopulare. Spulberare de cadru O persoan se comport diferit fa de ateptri (deci are alt com por ta ment dect cel con sta tat la prima ntlnire) n mod regulat, de mai multe ori consecutiv, accen tund diferena. Spulberare de imagine n partener (acesta poate fi o persoan sau un ntreg auditoriu) se creeaz ne n cre dere sau an tipatie de obicei inexplicabil, de sorginte subcontient i sub influena acesteia nu va con sidera partea advers un partener de discuii demn de el sau de ncredere. Stereotipuri Scheme formate despre un tip, categorie sau grup de oameni. Subiectivism Este reprezentat de acele preconcepii pe care le formm despre tipuri de oameni. Acestor tipuri le aparin diverse trsturi personale care sunt ateptate n percepie. Temperament Totalitatea acelor elemente biologice care nseamn dinamica extern a aciunilor unei per soane.
MODULUL V.
Motivarea i dezvoltarea resurselor umane
D.A.R.
Coninut
Creterea motivaiei muncii....................................................................................... 143 Dezvoltarea resurselor umane..................................................................................... 157 Consiliere i programe pentru creterea motivaiei muncii i dezvoltarea resurselor umane .......... 164
MODULUL V. Motivarea i dezvoltarea resurselor umane
143
Motivarea i dezvoltarea resurselor umane reprezint dou domenii de importan cheie n managementul resurselor umane i ambele se pot realiza doar prin cooperarea dintre funcia /departamentul de MRU i conductori. Sarcinile operative legate de creterea motivaiei i dezvoltarea resurselor umane sunt ndeplinite de ctre conductorii care asigur managementul direct al angajailor. Funcia/departamentul de MRU i ajut pe conductori cu consiliere profesional, culegere de informaii, analize, selecionarea consultanilor i formatorilor externi, ndeplinirea unor sarcini organizatorice, administrative.
Creterea motivaiei muncii

Unul dintre factorii importani care influeneaz performana resurselor umane este motivaia muncii. Managementul acesteia este o sarcin grea datorit complexitii sale, caracterului su personal i dinamismului su i ridic o serie de probleme n cadrul organizaiei, cum ar fi:
Cine ce rol va avea n vederea asigurrii managementului, creterii motivaiei muncii? Care sunt mijloacele, tehnicile cu ajutorul crora conductorul poate motiva cel mai eficient angajaii? n ce msur i cum s personalizeze conductorul mijloacele de motivare pentru ca raportul dintre rezultate i efortul conductorului s fie optim? Dac creterea motivaiei este sarcina conductorilor, ce rol are n aceast activitate funcia/departamentul
de MRU?
Noiunea de motivaie a muncii i teoriile motivaionale

n decursul deceniilor s-au nscut multe definiii ale motivaie avnd originea n termenul latin movere (micare). Acestea abordeaz motivaia din diferite perspective. n viaa organizaiilor i revine rol important acelei dimensiuni a motivaiei care se refer la munc. Cercetrile din domeniul motivaiei muncii au un trecut de peste 80 de ani, dar nc nu s-a ajuns la o definiie unitar. Ca rezultat al cercetrilor s-au formulat mai multe teorii motivaionale, acestea analizeaz i explic apariia i evoluia motivaiei, dar nici n acest domeniu nu s-a realizat uniformizarea sau sintetizarea. Noiunea de motivaie a muncii Cu toate c motivaia nu are o definiie unitar, precis, din multitudinea de definiii se contureaz direct sau indirect urmtoarele caracteristici definitorii: Orienteaz comportamentul spre un obiectiv. Este o for intern care stimuleaz o persoan s aleag un anumit comportament. Forele interne i externe menin mpreun un anumit comportament. Motivaia este un proces: apare, crete, se menine la acelai nivel pentru o vreme, scade i dispare.
Motivaia stabilete, deci, direcia i fora aciunilor. O persoan motivat are obiective bine definite i alege aciuni, comportamente care, n opinia sa, o ajut s-i realizeze obiectivele i s-i satisfac nevoile nesatisfcute pn atunci. Aceast for intern nu este constant, nu este o trstur a persoanei, ci se afl n continu schimbare sub impactul schimbrilor mediului interior i exterior. Motivaia nu este static, are caracter de proces. Procesul motivaiei ncepe cu o nevoie nesatisfcut care duce la apariia unor tensiuni interne. Pentru eliminarea sau reducerea acestora, individul stabilete obiective i i alege alternative de aciune-comportament pe care le consider adecvate pentru realizarea obiectivelor. Realizarea obiectivelor atrage dup sine satisfacerea nevoilor i, ca urmare, tensiunile interne se dezamorseaz. Astfel se ncheie un ciclu al motivaiei, dar imediat ncepe unul nou, la un nivel superior, pentru c nevoile umane niciodat nu pot fi satisfcute n totalitate, locul unei nevoi satisfcute este luat imediat de o alt nevoie care trebuie satisfcut (Fig. 1). Dintre motivaiile umane, din perspectiva organizaiei, rolul decisiv i revine motivaiei muncii. Aceasta este o stare interioar dinamic ce determin angajatul s-i mobilizeze eforturile i energia n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii, n timp ce i realizeaz i propriile obiective i i satisface nevoile. n funcie de sursele care duc la apariia sa, motivaia muncii poate fi de dou tipuri:
Motivaie intrinsec (intern, direct): provine din munca n sine i este legat de lumea interioar a indi
vi dului, deoarece nu depinde de factori externi i nu are nevoie de intermediar extern. Aceast motivaie es te legat de coninutul muncii, caracterul interesant, de noutate al acesteia, de noile oportuniti, de dezvoltarea personal etc. i acioneaz pe termen lung. Motivaie extrinsec (extern, indirect): apare sub influena unor factori externi, organizaionali (de ex. salariu, premiu, beneficii, laude) cu ajutorul unui intermediar extern (de ex. conductorul). Aceast mo tiva ie acioneaz pe termen scurt, deci ca s dureze, trebuie alimentat permanent.
144
Figura 1: Procesul motivaiei
Sursa: Vroom, V. H. Deci, E. L. (edit.): Management and Motivation. Penguin Books, London, 1992, p. 176. Teoriile motivaionale Baza teoretic a motivaiei muncii o constituie teoriile motivaionale. Cu toate c multe dintre acestea se ocup la modul general cu motivaia i nu se refer n mod expres la motivaia muncii, nvmintele acestora se pot utiliza i n domeniul muncii. n funcie de abordare, teoriile se pot mpri n dou grupe: 1. Teorii motivaionale de coninut (legate de nevoi) Aceste teorii prezint motivaia ca o strdanie pentru satisfacerea nevoilor umane i ncearc s explice n ce ordine i cu ce condiii i satisfac oamenii diferitele nevoi. Ele evideniaz ce nevoi au oamenii i care este de obicei ordinea satisfacerii acestora. n mod explicit sau implicit stabilesc i mijloacele satisfacerii diferitelor nevoi la locul de munc. Ierarhia nevoilor dup Maslow: este una dintre cele mai cunoscute teorii motivaionale. Evideniaz c la majoritatea oamenilor satisfacerea nevoilor se face n ordine ierarhic. Numai nevoile nesatisfcute sunt motivante. Cnd un nivel de nevoi (de trebuine) este satisfcut n msur corespunztoare, rolul motivant este preluat de nivelul urmtor. Nivelurile de nevoi (Figura 2) i mijloacele organizaionale care servesc satisfacerea lor sunt urmtoarele:
Nevoile fiziologice: salariul care asigur traiul decent, condiii de munc corespunztoare, locuin de servi ciu, mas la pre redus etc. Nevoia de siguran: sigurana locului de munc, salariu mai mare, contribuia la asigurrile sociale, condiii de munc sntoase etc. Nevoile sociale: munc n echip, relaii interpersonale plcute, evenimente organizaionale (sport, excursii) etc. Nevoile de stim i respect: activitate independent, recunoaterea i recompensarea performanei i a me ri telor, feedback continuu etc. Nevoile de autorealizare: autonomie n stabilirea obiectivelor i n luarea deciziilor, stimularea manifestrii
creativitii, asigurarea unor posibiliti de perfecionare i dezvoltare etc.
145
Figura 2. Ierarhia nevoilor dup Maslow Sursa: Piramida lui Maslow, http://ro.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
La multe persoane banii (salariile, premiile etc.) pot avea un rol important i n satisfacerea nevoilor de nivel mai nalt, pentru c prin bunurile materiale care se pot cumpra (de ex. main mai bun, ceas, bijuterii, locuin mai mare, articole de lux) ofer un statut, asigur posibilitatea intrrii ntr-un anumit grup social, cuceririi recunoaterii celorlali, deoarece n societate aceste obiecte reprezint simbolul succesului. Teoria lui Alderfer: completeaz teoria lui Maslow cu cteva idei:
Ordinea satisfacerii nevoilor de nivel mai nalt nu este similar la toat lumea, deci un conductor trebuie s cunoasc nevoile actuale ale fiecrui angajat i s aleag cele mai adecvate dintre mijlocele disponibile. Pot fi active simultan mai multe nevoi, deci trebuie utilizate simultan mai multe tehnici de motivare. Dac o persoan este frustrat timp ndelungat n satisfacerea unei nevoi de nivel mai nalt, se va ntoarce la
nevoile de la nivelul anterior i va ncerca s le satisfac pe acelea la un nivel mai ridicat. De ex. dac angajaii nu reuesc s-i satisfac nevoile de stim i respect, respectiv de autorealizare, vor solicita salarii tot mai mari, de aceea este important s nu se utilizeze doar stimuleni materiali.
Teoria lui Thornsrud: descompune nevoile de nivel mai nalt (de stim i respect, respectiv de autorealizare) din piramida lui Maslow, considernd c n prezent acestea sunt nevoile dominante ale angajailor avnd urmtoarele elemente: munc interesant i diversificat, cunoaterea coninutului i a modului de realizare a sarcinilor de munc, nvare i dezvoltare la locul de munc, autonomie n luarea deciziilor i n aciune, cunoaterea contribuiei individuale la realizarea obiectivelor organizaiei, recunoaterea meritelor n cadrul organizaiei, oportunitate de carier.
Aceste nevoi impun utilizarea unui stil de conducere democratic i participativ, precum i replanificarea sferelor de activitate (posturilor). Dac nevoile de nivel mai redus nu sunt satisfcute n msur acceptabil pe termen mai lung, nevoile de nivel mai nalt pierd semnificativ din rolul lor motivant. Teoria bifactorial a lui Herzberg: analizeaz satisfacia muncii, corelnd-o cu motivaia. Factorii care influeneaz satisfacia se pot grupa n dou categorii:
factori igienici (politica ntreprinderii, relaiile interpersonale, condiiile de munc, sigurana locului de
mun c, salarizarea, statutul, viaa personal), al cror nivel necorespunztor duce la insatisfacie n munc, ns factorii care depesc nivelul normal nu cresc satisfacia n munc; factori motivatori (recunoaterea, posibilitatea autorealizrii, munca n sine, asumarea rspunderii, oportu ni t ile de avansare i dezvoltare) care, prin creterea nivelului lor, duc la creterea satisfaciei muncii, dar n cazul lipsei lor nu rezult insatisfacie.
Herzberg presupune c omul mulumit este totodat i motivat, ceea ce cum s-a dovedit ulterior nu este ntotdeauna adevrat. Teoria atrage atenia asupra uneia dintre condiiile de baz ale motivrii: meninerea la nivel corespunztor al factorilor igienici i potenialul motivant ridicat al factorilor provenii din coninutul muncii. Aceast teorie st la
146
baza metodelor de (re)proiectare a posturilor. Teoria motivaiei pentru performan a lui McClelland: stabilete trei tipuri de nevoi (motivaii): nevoia de realizare (performan), nevoia de putere i nevoia de afiliere. Acestea includ nevoile de nivel mai nalt din piramida lui Maslow, adic cele sociale, de stim i respect i de autorealizare. Cu ajutorul acestora McClelland schieaz profilul conductorului eficient (ceea ce poate oferi un ajutor important n selecionarea conductorilor, precum i n planificarea succesiunii n posturile de conducere):
nevoie de putere de nivel mediu, ca s dispun de autoritate corespunztoare pentru a putea coordona
activitatea an ga ja i lor, dar s nu fie prea nfometat de putere, satisfcnd-i eventual aceast dorin n detrimentul reali z rii obiec tivelor organizaionale; nevoie de realizare de nivel moderat, pentru ca n prima etap a carierei s stimuleze contribuia personal la reali za rea obiectivelor organizaionale, iar la nivele mai nalte de conducere dedicarea pentru competitivi ta tea n treprinderii, dar s nu fie un impediment n realizarea sarcinilor sub conducerea altora; nevoie de afiliere mai redus, ceea ce poate asigura participarea la munca n echip i conducerea altor per soa ne, dar i pstrarea autoritii necesare.
O alt concluzie important a teoriei este aceea c printr-un training corespunztor motivaia de realizare se poa te nva i dezvolta. 1. Teorii motivaionale procesuale Aceste teorii interpreteaz i analizeaz motivaia ca fiind un proces psihologic. Releveaz modul n care se for mea z motivaia, ce o alimenteaz i cum se stinge, precum i modul n care aceasta orienteaz comportamentul uman. Ofer ghid pentru utilizarea eficient a mijloacelor, tehnicilor alese, innd cont de procesul formrii, cre terii i stingerii motivaiei, precum i de factorii de influen. Teoria ateptrilor a lui Vroom: consider c motivaia depinde de trei variabile: valena motivaional, care arat valoarea subiectiv n ochii persoanei a consecinelor ce apar ca rezultat al
muncii (de ex: dac persoana i-a propus obiectivul de a cumpra o main nou, salariul va avea un grad de atractivitate mare); ateptri, care reprezint probabilitatea estimat de ctre individ a faptului c o aciune sau un com por ta ment va duce la obinerea unui rezultat, va avea o anumit consecin. Exist dou tipuri de ateptri: ateptarea efort-performan estimeaz ce performane se pot realiza n urma unui efort (de ex. dac lu crtorul este pregtit i n organizaie exist condiiile necesare, el va avea ateptri mari s aib o per forman ridicat), ateptarea performan-consecin se refer la faptul dac o anumit performan va avea consecinele scon tate (de ex.: dac n organizaie performana este considerat ca valoare important i pentru performan ri di ca t se dau premii, angajatul va avea ateptri mari ca performana sa ridicat s aib ca re zul tat premii bneti); instrumentalitatea, care reflect relaia perceput dintre rezultatul aciunii, comportamentului i consecina rezul ta tu lui, adic convingerea angajatului c acel comportament pe care l-a ales i asigur posibilitatea obinerii con se cinelor dorite (de ex. n urma performanei ridicate va primi salariu mai ridicat sau premii mai mari).
Gradul de atractivitate a consecinelor depinde de personalitatea, nevoile i obiectivele, nivelul de pregtire al angajatului i de cultura organizaiei. Conductorul, respectiv funcia/departamentul de MRU au rol important n formarea ultimelor dou dintre acestea. Aceast teorie ndreapt atenia ctre viitor, deoarece stabilete dependena ntre motivaie i ateptrile viitoa re. Indubitabil, trecutul are un rol n formarea ateptrilor i a legturii, pentru c valoarea celor dou proba bili ti este influenat n mare msur de experiene. Dac cineva n trecut a euat frecvent n ndeplinirea sarcini lor sale pentru c acelea i-au depit capacitile i ntre timp nu a beneficiat de o formare adecvat, i n peri oa da urmtoare se atept la performan necorespunztoare, deci nu are nici un rost s fac eforturi mai mari. La fel, dac n trecut organizaia nu a recompensat n mod corespunztor performana ridicat, persoana va con sidera foarte probabil ca performana sa bun nu va aduce venituri mai mari nici de acum ncolo, deci i va re duce performana la nivelul pe care l percepe la colegii cu acelai venit. Modelul Porter-Lawler: completeaz teoria ateptrilor cu analiza relaiei dintre efort, performan i satisfacie (fig. 3). Efortul depus de angajat la locul de munc depinde de doi factori:
valoarea consecinelor (recompenselor)posibile pentru angajat, ncrederea angajatului n relaia dintre efort i recompense, deci n faptul c un efort mai mare va asigura re com pensele scontate.
Efortul se transform n performan dac lucrtorul are pregtirea, abilitile i capacitile necesare pentru ndeplinirea sarcinilor primite i i-a neles rolul n cadrul organizaiei, sarcinile de ndeplinit i obiectivele de atins. Performana va rezulta n obinerea recompenselor ateptate dac n organizaie recompensele sunt legate de performan. Recompensele intrinsece se leag mai strns i direct de performana ridicat pentru c acestea i
147
au rdcinile n munca efectuat i n performana bun. n obinerea recompenselor extrinsece, primite printrun intermediar exterior, are un rol important politica organizaiei de a sprijini i de a recompensa performana ridicat, precum i modul n care angajatul o percepe datorit comunicri interne i practicii organizaionale.
Figura 3: Modelul Porter-Lawler
Sursa: Porter-Lawler Theory of Motivation, http://www.neiu.edu/~aserafin/421/motivation/aMotivation/sld006. htm (15.11.2011) Din cele dou teorii procesuale complementare se pot trage urmtoarele nvminte pentru practica motivaional: Angajailor se vor da sarcini adecvate pregtirii i capacitilor lor. Condiia de baz a creterii motivaiei
este alegerea persoanei adecvate pentru post, respectiv perfecionarea i dezvoltarea continu a angajailor n funcie de modificarea sarcinilor de serviciu. Se vor stabili cerine de performan care se pot satisface de ctre angajatul mediu. Angajaii trebuie s tie exact care este sarcina i rolul lor n organizaie. De aceea este important ntre i ne rea fielor de post, respectiv discutarea sarcinilor i ateptrilor de ctre con du ctor i angajat, stabilirea obiectivelor i evaluarea regulat a performanei. Performana ridicat se va trata ca valoare organizaional de importan deosebit i n politica de sala ri za re-recompensare se va formula relaia dintre performan i elementele de venit variabile.
Teoria ntririi a lui Skinner: subliniaz c formele de comportament care satisfac nevoile au tendina de a se repeta, pe cnd frecvena comportamentelor care nu asigur satisfacerea nevoilor personale scade. n consecin, conductorul poate influena comportamentul angajailor prin aceea c pentru comportamentul cerut la locul de munc (de ex. pentru performana bun) asigur recompense preuite de ctre angajai (ntrire pozitiv), pe cnd de comportamentele nedorite nu se leag consecine pozitive sau ele au consecine negative (ntrire negativ). Efectul consecinelor este cu att mai mare, cu ct mai rapid succed comportamentul. Acesta este motivul pentru care sistemul de stimulare trebuie s conin mai multe elemente de natur diferit, dintre care unele se pot utiliza la diferite momente. Deoarece pedeapsa poate avea numeroase urmri psihologice i sociale n privina individului i a organizaiei, este recomandat s se utilizeze doar n mod excepional. Teoria echitii a lui Adams: se bazeaz pe principiul c omul se strduiete s creeze i s pstreze armonia dintre sine, valorile sale, comportamentul su i cerinele mediului. Dac lipsete echilibrul, se creeaz tensiuni interioare, acestea fiind punctul de plecare al procesului motivaional: persoana va stabili un obiectiv a crui realizare va restabili echilibrul. Totodat omul este fiin social, compar permanent propria activitate, propriile rezultate, consecinele muncii sale i comportamentului su cu cele ale persoanelor din ambiana sa, analizeaz i evalueaz echitatea consecinelor. Dac propriul raport consecin/efort se abate ntr-o direcie sau alta de cel al persoanelor considerate etalon, va ncerca s restabileasc echilibrul, deci va fi motivat pentru un anumit comportament sau o anumit aciune (de ex.: dac are sentimentul c alii primesc salariu mai mare pentru aceeai performan, i va reduce performana, din moment ce nu are posibilitatea de a influena cuantumul salariilor). Teoriile precedente au sugerat c fiecare om este o personalitate aparte, iar conductorul trebuie s in cont de acest lucru cnd vrea s-i motiveze angajaii. Teoria echitii orienteaz atenia spre ansamblul echipei: consecinele trebuie s fie proporionale cu performana i n cadrul echipei. Echitatea n sine nu este suficient, trebuie contientizat n membrii organizaiei printr-o comunicare adecvat. Nici sistemul de salarizare-stimulare proiectat i aplicat ct se poate de echitabil nu va aduce rezultate dac angajaii l percep ca fiind inechitabil.
148
Teoria obiectivelor Conform teoriei obiectivelor, orice activitate este mult mai eficace dac este ndreptat spre un obiectiv stabilit. Aceast teorie a stat la baza tehnicii de conducere prin obiective. Pentru ca obiectivul s poat fi ntr-adevr motivant, trebuie s fie concret, bine precizat, legat de timp, de nivel nalt, dar realizabil i acceptat de persoanele implicate. Pentru ca acceptarea s nu fie o problem, este recomandat implicarea angajailor n stabilirea obiectivel
Procesul de cretere a motivaiei muncii

Deoarece motivaia este o for interioar provenit din eul interior al fiecrei persoane, fiind strns legat de personalitatea sa, muli psihologi sunt de prere c omul se motiveaz pe sine, dar nu poate fi motivat de ctre alii. Din aceasta rezult c un conductor poate nlesni apariia, creterea, meninerea la un nivel corespunztor a motivaiei prin asigurarea de condiii organizaionale, sarcini de serviciu, posibiliti de dezvoltare, recom pen se materiale i nemateriale etc. corespunztoare, dar nu o poate crea. Deci conductorul nu i poate moti va angajaii, pentru el motivarea angajailor nseamn s asigure acel mediu organizaional care nlesnete ajun gerea la suprafa a energiilor interioare ale angajailor i creeaz condiiile care i ajut pe angajai s satis fa c propriile nevoi i s realizeze propriile obiective prin realizarea obiectivelor organizaionale. Conform lui Fred E. Whittlesey (fondatorul firmei de consultan Compensation and Performance Management Inc.) n mediul mereu schimbtor nu trebuie urmrit motivaia angajailor, ci formarea i consolidarea compor ta men tului adecvat1. Avnd n vedere c aceeai motivaie (de ex. obinerea recompenselor oferite de ctre or ga nizaie n vederea satisfacerii unei nevoi personale) poate genera diverse aciuni i comportamente din partea an ga jailor, conductorul trebuie s ncerce s asigure ca comportamentul prin care se pot obine re com pen sele s fie performana ridicat n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Motivaia muncii se formeaz i se dezvolt ca urmare a interaciunii dinamice dintre trsturile organizaiei i anga jatului, prin urmare, creterea motivaiei muncii se realizeaz de-a lungul a dou axe: Prima ax este cea a obiectivelor, cerinelor, nevoilor, motivaiilor, pregtirii, abilitilor, capacitilor in di vi du ale ale angajailor. n lungul acestei axe trebuie gsit rspunsul la ntrebarea: ce i motiveaz pe an ga jai? Aceasta este prima etap a creterii motivaiei muncii, evaluarea nivelului motivaional. Cea de-a doua coordonat o reprezint organizaia, incluznd aproape toate elementele acesteia: structura i cultura organizaional, coninutul postului, condiiile de munc, organizarea muncii, stilul de conducere, po li tica de resurse umane, subsistemele de managementul resurselor umane. De aici urmeaz cea de-a doua eta p a managementului motivaiei muncii, motivarea angajailor, a crei pai constau n crearea condiiilor de baz necesare pentru apariia motivaiei, precum i aplicarea mijloacelor i tehnicilor care asigur men i ne rea nivelului motivaional i creterea acestuia.
Cre terea motivaiei muncii este un proces complex, cu muli actori, al crui scop final este creterea nivelului per formanei. Etapele sale principale sunt: analiza nivelului motivaional, crearea condiiilor de baz ale motivaiei, stabilirea i aplicarea mijloacelor i tehnicilor de cretere a motivaiei.
Actorii procesului:
conducerea de nivel superior: stabilete misiunea, strategia, politica de resurse umane,
fundamenteaz i dez volt cultura organizaional, ia deciziile legate de implementarea sistemelor de managementul re sur selor umane; funcia/departamentul de resurse umane (specialistul/biroul/serviciul de personal): pregtete i realizeaz analizele i eva lu ri le, sintetizeaz rezultatele, face propuneri, elaboreaz sistemele de managementul resurselor umane (even tual cu ajutor din exterior), consiliaz conductorii n privina implementrii i utilizrii sistemelor de managementul resurselor umane, asigur servicii interne pentru satisfacerea nevoilor conductorilor (de ex. dezvoltarea personalului); conductorii organizaiei: utilizeaz sistemele de managementul resurselor umane i tehnicile de cretere a mo tivaiei, influeneaz decisiv evoluia nivelului motivaional, prin activitatea lor, stilul lor de conducere pot modifica rezultatele; angajaii: reprezint sursa principal a informaiilor necesare procesului, totodat i grupul int al creterii motivaiei muncii.
Fred E. Whittlesey: Changing Employee behavior in a Changing Workplace. Compensation and Benefits Management. Winter 1999, p. 58.
149
Analiza nivelului motivaional Deoarece motivaia nu este vizibil, nu se poate observa i nici msura, se pot doar trage concluzii privind existena sa i nivelul su din nivelul i evoluia n timp a ctorva indicatori legai de resursele umane, din atitudinea i comportamentul, relatrile i declaraiile angajailor. Analiza nivelului motivaional de obicei se leag de stabilirea factorilor care motiveaz angajaii. Analiza nivelului motivaional se efectueaz de obicei n doi pai: Baza metodelor indirecte o constituie legtura dintre motivaia muncii, satisfacia n munc i performan.
Aceti indicatori trebuie analizai cu grij, pentru c evoluia lor poate fi influenat de numeroi factori organizaionali, deci nivelul lor necorespunztor sau dinamica lor negativ se poate datora i multor alte cauze. Din acest motiv aceast analiz nu ofer niciodat o imagine complet i satisfctoare a motivaiei, mai mult arat posibilele domenii sau uniti organizaionale problematice, unde trebuie continuat analiza pentru a descoperi cauza real a problemelor. Cei mai importani indicatori legai de satisfacie:
Deoarece motivaia nu se poate msura, se pot trage concluzii privind nivelul ei pe baza observaiilor legate de ceilali doi factori, precum i din indicatorii referitori la acetia. Aceste concluzii trebuie tratate n tot deauna circumspect, pentru c relaia motivaie - satisfacie - performan este influenat de numeroase va ria bile. Prin urmare, putem afirma c relaia motivaie satisfacie - performan nu se poate generaliza, ci tre bu ie analizat ntotdeauna n funcie de situaia dat i de persoanele implicate. Simptome ale satisfaciei reduse a muncii care frecvent se pot caracteriza i prin indicatori pot fi urmtoarele: nivelul redus sau n scdere pe termen lung al produciei, ncasrilor, productivitii muncii, calitatea proast a produselor/serviciilor (procentul ridicat al rebuturilor, numrul reclamaiilor etc.), nerespectarea termenelor, disciplina muncii: ntrzieri, absene, consum de alcool, furturi, utilizarea timpului de munc etc., sabotaje i distrugerea mijloacelor de munc, reclamaii, dispute, greve, fluctuaia forei de munc.
Fluctuaia forei de munc poate fi un indicator important al satisfaciei n munc, n primul rnd acea parte
a sa care este rezultat al propriei iniiative a angajailor i se datoreaz unor cauze organizaionale, cum ar fi caracteristicile muncii, condiiile i/sau atmosfera de munc necorespunztoare, necorelarea programrii timpului de munc cu cerinele angajailor, elementele sistemului de salarizare i stimulare, lipsa echitii, nivelul sczut al salariilor, lipsa posibilitilor de dezvoltare i avansare. ntre fluctuaie i satisfacia muncii exist o legtur direct, dar unidirecional. O fluctuaie mare indic o satisfacie redus, dar fluctuaia redus nu nseamn neaprat satisfacie ridicat, pentru c mrimea fluctuaiei poate fi influenat i de numeroi ali factori, de exemplu de rata ridicat a omajului, lipsa locurilor de munc corespunztoare n zon etc. n cazul angajailor care pleac n cursul primului an, de multe ori cauza principal este aceea c munca i organizaia nu le-au oferit ceea ce ateptau sau ce li s-a promis. Putem obine informaii importante privind motivul demisiei prin interviul efectuat la plecarea din organizaie, acesta nu trebuie omis la nicio persoan care prsete organizaia. Nerespectarea disciplinei muncii poate fi urmare a satisfaciei reduse, dar poate avea i alte cauze (de ex. transportul public necorespunztoare, anturaj permisiv etc.). Deteriorarea disciplinei muncii frecvent se datoreaz frustrrii angajailor ca urmare a insatisfaciei ndelungate la locul de munc.
Metodele directe care se pot utiliza pentru evaluarea nivelului motivaional necesit mult timp i bani, de aceea prin analiza indicatorilor ndreptm atenia spre domeniile problematice, unde trebuie efectuate noi investigaii.
Esena metodelor directe este aceea c angajaii i declar ntr-un fel opinia privind condiiile organizaionale
care i mulumesc, respectiv i nemulumesc, respectiv rezultatele, obiectivele, nevoile, planurile, cerinele, motivaiile proprii. Aceste metode ofer posibilitatea strngerii de la angajaii organizaiei a unui volum mare de informaii care se pot folosi pentru fundamentarea sistemelor de management. Pot avea efect motivaional chiar i prin aceea c le ofer angajailor posibilitatea de a-i prezenta opinia i de a face propuneri pentru mbuntirea activitii. Acest efect se amplific dac evaluarea este urmat de o aciune concret a conducerii, iar angajaii pot vedea c prerea lor a fost ascultat i se iau msuri concrete pentru mbuntirea situaiei. Metodele utilizate n realizarea anchetei motivaionale sunt: Interviul: Interviurile individuale ofer o cantitate mare de informaii care se pot analiza uor, asigur analiza profund a factorilor eseniali i a situaiilor importante pentru cei intervievai i pentru organizaie. Ele necesit ns mult timp i bani. Aceste dezavantaje sunt eliminate prin interviurile n grup, dac membrii grupului sunt selecionai n mod corespunztor (de ex. cei care lucreaz n acelai domeniu de specialitate, conductori de acelai nivel ierarhic etc.). Trebuie luat n calcul c exist persoane care nu doresc s fac n public afirmaii legate de nevoile, obiectivele lor, eventual sunt jenai de
150
prezena altora. Interviul structurat permite ca de la toi s culegem informaii despre aceleai subiecte, iar interviul parial structurat sau liber i ofer cercettorului mai mult libertate pentru culegerea de informaii profunde n fiecare caz, dar ngreuneaz compararea i concluzionarea. Exemple de ntrebri pentru interviu: Care sunt atribuiile de serviciu preferate? De ce? Care a fost realizarea profesional care v-a oferit cea mai mare satisfacie n ultimii 3 ani? Care este ocupaia preferat n timpul Dvs. liber? Care sunt caracteristicile comune ale experienelor de munc de pn acum? Cum ai caracteriza locul de munc ideal? Dar eful ideal? Ce tip de sarcini ndeplinii cu cea mai mare plcere? De ce? Ce v place cel mai puin n munca Dvs.? Dar la firm? Ce v place cel mai mult n munca Dvs.? Dar la firm? Ai recomandat deja prietenilor, cunotinelor firma ca angajator? De ce? Ai recomandat deja prietenilor, cunotinelor produsele/serviciile firmei? De ce? nchipuii-v c v-ai realizat unul din obiectivele profesionale importante. Cum ai relata acest lucru
prietenilor? Dac s-ar publica un articol de ziar despre acest fapt, ce ar conine? Care ar fi cuvintele cheie? Cnd v-ai simit cel mai satisfcut la locul de munc? Ce tip de recompense apreciai? Cnd ai simit cel mai mult c vi se recunoate i vi se apreciaz munca n cadrul organizaiei? Chestionarul: se poate referi la ntregul personal sau la anumite grupuri ale angajailor. Elaborarea sa necesit mult munc, de ex. formularea ntrebrilor, structurarea lor, realizarea documentului electronic i/sau tiprit, testarea, analiza rezultatelor, modificarea coninutului, structurii, formei chestionarului. Culegerea de informaii necesit ns mult mai puin timp dect n cazul interviurilor. Uneori pot apare dificulti n nelegerea ntrebrilor, de aceea subiecii trebuie pregtii pentru completarea chestionarului. Pot s apar probleme i legat de dispoziia de a rspunde, eventual vor fi returnate prea puine chestionare completate. Ambele probleme se pot evita prin completarea n grup, asistat. Numrul rspunsurilor este redus n special dac au existat deja asemenea anchete fr ca ele s aib vreun rezultat.
Exemplu de chestionar pentru evaluarea motivaiei (fragmente): ntrebrile chestionarului se refer la urmtoarele tematici: organizaia, conducerea de nivel superior, unitatea organizaional, superiorul direct, condiiile de munc, comunicarea organizaional, relaiile interpersonale, munca n sine, obiective, aspiraii i planuri profesionale, salarizare i stimulare, posibiliti de dezvoltare i de carier etc. 1. n ce msur suntei de acord cu urmtoarele afirmaii? Notai pe o scar de la 1 la 5 n ce msur exprim afirmaiile urmtoare opinia Dvs. (1 deloc, 3 sunt de acord n proporie de 50%, 5 sunt absolut de acord). Afirmaie Firma Cunosc misiunea i viziunea firmei. Toi angajaii cunosc strategia firmei, indiferent de funcia lor. Cunosc i accept valorile fundamentale ale firmei. Valorile fundamentale ale firmei corespund valorilor mele. Echipa de munc Cunosc obiectivele echipei mele. Individul tiu cum este evaluat i msurat performana mea. Cunosc ateptrile impuse fa de mine. Am participat la stabilirea obiectivelor mele de performan. Lucrez ca s am bani. 2. Sarcinile de serviciu 2.1. La ce sarcini de serviciu ai prefera s lucrai? Notai cu x acele 3 caracteristici ale sarcinii, pe care le preferai cel mai mult. Dac lista nu conine caracteristicile respective, o putei completa. 1 2 3 4 5
151
2.2. Ct suntei de mulumit de propriile sarcini de serviciu? 1 2 3 4 5 6
sarcin simpl, de rutin cu rspundere redus risc redus, greeala mea nu are consecine negative semnificative nu necesit concentrarea ateniei necesit soluie creativ reprezint o provocare ndeplinirea sarcinii duce la schimbri la nivelul echipei de munc / organizaiei se poate executa individual necesit cooperare este variat, conine permanent nouti
Notai nivelul satisfaciei pe o sacr de la 1 la 10, unde 1 nu sunt satisfcut deloc, 10 sunt absolut mulumit. 7 8 9 10 2.3. Care este modificarea cea mai important pe care ai efectua-o legat de propriul post, dac v-ai stabili liber sarcinile de serviciu? 2.4. Cnd suntei ntr-adevr satisfcut de munca Dvs.? Notai cel mult 3 dintre situaiile de mai jos. Dac lista nu conine situaiile corespunztoare, o putei completa. cnd reuesc s realizez obiectivul propus cnd termin sarcina cnd se termin programul de munc i pot pleca acas cnd vd c munca mea a avut influen pozitiv asupra cuiva, am ajutat pe cineva cnd lucrez la o sarcin mpreun cu alii cnd pot s-mi exprim prerea i se ine cont de ea cnd pot influena independent mersul muncii i rezultatul cnd eu sunt cel care stabilesc cum s-mi execut sarcina ...........................................................................................
2.5. Care sunt cele 3 caracteristici principale ale sarcinilor Dvs. de serviciu?
Notai cu x cele mai importante 3 caracteristici ale sarcinilor Dvs. de serviciu. Dac lista nu conine caracteristicile respective, o putei completa.
sarcin simpl, de rutin cu rspundere redus risc redus, greeala mea nu are consecine negative semnificative nu necesit concentrarea ateniei necesit soluie creativ reprezint o provocare ndeplinirea sarcinii duce la schimbri la nivelul echipei de munc / organizaiei se poate executa individual necesit cooperare este variat, conine permanent nouti Combinaia celor dou metode ofer posibilitatea de a culege o cantitate mare de informaii care se pot
completa sau preciza cu informaii mai profunde, de calitate ridicat procurate prin interviuri. Este o variant eficient a acestei metode utilizarea chestionarului ntr-un grup stabilit i discutarea n grup a rezultatelor. Focus-grup: grupul este format dintr-o seciune reprezentativ a angajailor, opiniile i atitudinile crora se analizeaz periodic cu ajutorul unui chestionar.
Efectuarea anchetei motivaionale Ancheta motivaional se realizeaz n patru etape, de la planificare pn la comunicarea rezultatelor. 1. Etapa de planificare Pe parcursul planificrii se vor stabili elementele importante din punct de vedere al anchetei i al rezultatelor posibile. Obiectivele realizabile sunt urmtoarele:
152
stabilirea nivelului satisfaciei muncii, stabilirea factorilor motivatori i a elementelor demotivante pentru diversele categorii de angajai i uni ti organizatorice, stabilirea nivelului motivaional pe categorii de angajai i uniti organizatorice, elaborarea planului de aciune n vederea creterii satisfaciei muncii i a nivelului motivaional. n urma anchetei se ateapt informaii referitoare la urmtoarele domenii: informaii referitoare la angajai: nevoile i ateptrile lor, cum se pot satisface acestea la locul de mun c,
realizrile lor i obligaiile asumate, ateptrile lor privind avansarea i cariera, recompensele ma teriale i nemateriale apreciate, obiectivele lor n viaa profesional etc.; informaii referitoare la mediul de munc: mediul de munc fizic, mediul social (relaii cu colegii, cu con ductorii i cu subalternii), relaia dintre individ i ambiana sa, percepia individual a mediului i a evenimentelor (activiti, decizii, organizarea muncii, elementele recompensrii, rezultate etc.), pro pu neri referitoare la mediul de munc, organizarea muncii i comunicarea intern etc. Populaia implicat: depinde de numrul i structura angajailor organizaiei, de situaia concret i de obiectivele fixate. Dac personalul nu este omogen din punct de vedere al pregtirii, calificrii profesionale i al caracterului muncii efectuate, ancheta trebuie elaborat difereniat pentru diversele grupuri. Dac nu mrul angajailor nu este prea mare, ancheta poate cuprinde toi angajaii. Dac organizaia este mare i/sau resursele de timp i financiare sunt limitate, se vor alege domeniile, unitile organizatorice n care me todele indirecte sau conductorii au semnalat probleme, iar participanii la anchet se vor seleciona cu me tode statistice n aa fel, nct rezultatele s se poat extrapola pe ansamblul organizaiei. Trebuie stabilite resursele materiale alocate pentruanchet, respective cele umane necesare pentru culegerea informaiilor i efectuarea analizelor, precum i termenul de realizare a etapelor principale aleanchetei.
2. Efectuareaanchetei: n cazul anchetei cu ajutorul chestionarelor, n vederea asigurrii informaiilor reale i relevante trebuie ndeplinite urmtoarele condiii: Trebuie s se bazeze pe participare voluntar. Trebuie asigurat anonimatul pentru persoanele care completeaz chestionarul, asigurnd condiia rspunsurilor sincere. Grupul analizat trebuie s numere cel puin 10-12 persoane. Chestionarul trebuie s fie structurat pentru a asigura comparaiile ntre categoriile de angajai aparinnd diverselor uniti organizatorice, domenii, profesii etc. Trebuie s asigure ca prin chestionar angajaii s-i exprime opinia legat de tematici formulate concret,
precum i de cele considerate importante de ctre ei. n acest scop se vor formula ntrebri deschise, respectiv chestionarului i se va ataa o coal goal pe care angajaii pot scrie tot ce consider important, dar nu au putut formula n rspunsurile date la ntrebrile chestionarului. Rezultatele trebuie comunicate cu superiorii direci ai participanilor care le vor comunica subalternilor. Ancheta n sine poate contribui la mrirea satisfaciei muncii, pentru c transmite mesajul c managementul organizaiei este interesat de ateptrile, opinia i propunerile angajailor. Ancheta trebuie ns s fie urmat de aciuni concrete, n caz contrar angajaii i pierd ncrederea n evalurile de acest tip, pentru c nu constat niciun beneficiu al timpului dedicat i energiei investite.
La elaborarea chestionarului se va ine cont de obiectivele anchetei. ntrebrile se pot referi la organizaie, la conducerea de nivel superior, la unitatea organizatoric de care aparine angajatul, la superiorul direct, la condiiile de munc, la relaiile interpersonale, la munc, la obiective i planuri profesionale, la recompense etc. Chestionarul elaborat se va testa pe un numr mic de angajai, dar care s fie reprezentativi din punct de vedere al categoriilor de angajai vizate sau al angajailor organizaiei. Testarea se poate face prin interviu sau prin completarea individual a chestionarului i discutarea n grup a rezultatelor. n cazul anchetei bazate pe interviu se va elabora o structur de interviu comun pentru toi subiecii, astfel culegerea informaiilor se realizeaz n mare msur prin interviu structurat. Temele principale ale interviului, n funcie de obiectivul anchetei, pot fi similare cu cele ale chestionarului, dar trebuie avut n vedere c interviul nu ndeplinete condiia anonimatului, deci este probabil c despre unele teme (de ex. aspectele negative ale conducerii, aspiraiile personale) angajaii nu vor fi dispui s vorbeasc sau rspunsurile lor nu vor fi sincere. Din acest motiv este de preferat ca interviul s se utilizeze numai complementar chestionarului pentru culegerea de informaii profunde, calitative. 3. Prelucrarea informaiilor Prelucrarea informaiilor, datelor adunate trebuie s asigure tragerea concluziilor reale privind unitile organizatorice, diversele categorii de angajai (grupuri de posturi, niveluri ierarhice, grupe de vrst, pe sexe, vechimea n munc, starea civil, studiile etc.), n urmtoarele teme:
153
satisfacia general a angajailor privind organizaia, locul de munc, conducerea i comunicarea intern, potenialul motivaional al posturilor n percepia angajailor, caracteristicile posturilor apreciate de ctre angajai, valoarea i relevana pentru angajai a recompenselor intrinsece i extrinsece utilizate n cadrul organizaiei i satisfacia dat de acestea, opinia angajailor despre superiorul direct i ateptrile lor fa de acesta, ateptrile fa de munc, obiectivele i planurile profesionale, propuneri pentru mbuntirea activitii organizaionale n vederea creterii nivelului satisfaciei n munc i nivelului motivaional. 4. Comunicarea rezultatelor anchetei i elaborarea planului de aciune Comunicarea rezultatelor anchetei se face n funcie de beneficiarul ei. Dac ancheta s-a solicitat de ctre conducerea de nivel superior, membrii acestuia trebuie s cunoasc primii rezultatele i ei vor decide despre modul comunicrii. Dac ancheta nu a servit scopuri strategice, ci dezvoltarea activitii conductorilor, rezultatele se vor comunica mai nti superiorilor direci ai angajailor participani, iar ei vor transmite rezultatele subalternilor i propriilor superiori direci. n funcie de rezultatele anchetei se va elabora un plan de aciune (la nivelul ntregii organizaii sau al unitilor organizatorice, al grupurilor de munc) n vederea creterii nivelului satisfaciei i al celui motivaional. Planul de aciune se va prezenta angajailor implicai i interesai. Exemplu de plan de aciune: 1. Obiectiv mbuntirea comunicrii interne Descrierea aciunii Lunar 1 edin a conductorilor pentru discutarea rezultatelor i schimbrilor n termen de 1 sptmn fiecare conductor ine o edin cu propriul grup pentru transmiterea informaiilor Responsabil Participani Director Secretariat organizarea edinei Conductori de nivel mediu participare + edin n propria unitate organizatoric Termen Monitorizare 30.03. Raport de max. 1 pagin de la fiecare 2012 conductor privind desfurarea edinei Directorul particip la 1 edin n fiecare lun
Tehnici de cretere a motivaiei muncii

Creterea motivaiei n munc trebuie realizat pe dou niveluri: mai nti trebuie create condiiile apariiei motivaiei, adic trebuie formate n mod corespunztor mediul intern al organizaiei, relaiile din cadrul organizaiei i sistemele de managementul resurselor umane; dup ce exist deja condiiile de baz, se pot aplica diverse tehnici i instrumente motivaionale adecvate indivizilor, respectiv grupurilor.
Tehnicile i instrumentele celui de-al doilea nivel nu pot fi eficiente pe termen lung fr asigurarea primului nivel. Asigurarea condiiilor apariiei motivaiei Pentru creterea nivelului motivaional mai nti trebuie create condiiile de baz necesare pentru apariia moti va iei. Acestea recurg din teoriile motivaionale: Meninerea factorilor igienici la nivel corespunztor: Conform teoriei lui Herzberg acetia sunt factori ai c ror
nivel necorespunztor are ca i consecin insatisfacie n munc. Dac lucrtorii sunt nemulumii de aceti factori, motivaia lor nu poate fi mrit pe termen lung. Dei relaia dintre satisfacia muncii, perfor man i motivaie este complicat i complex (fig. 5), n majoritatea cazurilor ar fi greu s se stimu le ze cu orice tehnic motivaional angajatul nemulumit cu condiiile de munc, politica organizaional, atmo sfera de la locul de munc etc. s aib o performan mai bun. Din acest motiv este important asigu ra rea de ctre conductor a nivelului corespunztor al factorilor igienici (dei Herzberg a inclus salariul n aceast categorie, noi l considerm motivator cu rol important n creterea motivaiei extrinseci). Funcia/departamentul de MRU poate avea un rol important n crearea condiiilor de munc i n comunicarea inter n. n mod indirect, prin selecionarea i dezvoltarea corespunztoare a conductorilor, influeneaz i for marea atmosferei de la locul de munc, calitatea relaiilor interpersonale. Selecia personalului: Motivaia apare numai dac funciile sunt ocupate de persoane care pot s-i ndeplineasc atribuiile n condiiile organizaionale, deci dispun de pregtirea, capacitile, abilitile co res punztoare i se pot integra n organizaie i n grupul de munc. n asigurarea acestui lucru i revine un rol important procesului de recrutare selecie - integrare, deci:
154
n acest scop funcia/departamentul de MRU are un rol semnificativ n elaborarea fielor posturilor uni ta re, n sprijinirea conductorilor n elaborarea fielor posturilor i stabilirea i ntreinerea cerinelor sfere lor de activitate, n derularea procesului de recrutare, n sprijinirea conductorilor n cursul se lec ionrii, n fa ci li ta rea integrrii noilor angajai. Dezvoltarea personalului: Deoarece sarcinile de serviciu se schimb continuu, trebuie ntreinute i dez vol tate competenele angajailor, pentru ca acetia s fie capabili ntotdeauna s-i ndeplineasc sarcinile la ni velul de performan pretins. n acest domeniu sarcinile domeniului de specialitate al MRU includ urm toa rele: evaluarea cerinelor de dezvoltare, ntocmirea planului de dezvoltare a personalului, elaborarea programelor de dezvoltare, sprijinirea conductorilor n selecionarea persoanelor de dezvoltat, organizarea aciunilor de dezvoltare, n special a formrilor, inerea evidenei chel tuielilor i de con ta rea acestora. Sistem de comunicare intern eficient: Sistemul de comunicare intern trebuie s-i asume un rol n cunoaterea de ctre angajai a obiectivelor, strategiei organizaionale, a politicii i sistemelor de MRU, a sarcinilor lor i a cerinelor impuse fa de ei. Trebuie s faciliteze ca angajaii s-i perceap corect locul i rolul n organizaie, s cunoasc cerinele de performan i sistemul de stimulare, relaia dintre performan i stimuli, s fie informai corespunztor despre aciunile organizaionale i rezultatele acestora etc. Dac n cadrul organizaiei nu exist departament separat pentru comunicare intern, aceast sarcin este ndeplinit de obicei de ctre funcia/departamentul de MRU n colaborare cu conductorii. Vorbim aici de planificarea i inerea n funciune a sistemului de comunicare intern, elaborarea i transmiterea la angajai a purttoarelor de informaii (buletin informativ intern, afiiere etc.), consilierea conductorilor i pregtirea lor pentru aplicarea tehnicilor de comunicare.
existena i calitatea fielor posturilor, stabilirea cerinelor sferelor de activitate (posturilor), locul, forma i coninutul publicrii posturilor vacante, procesul de selecionare (selecie prealabil bazat pe documentaie, teste, interviuri etc.), metodele de integrare.
Creterea nivelului motivaional n baza rezultatelor evalurii motivaiei i dup crearea condiiilor de baz ale motivaiei, innd cont de speci fici tile organizaionale, se pot stabili cele mai adecvate mijloace i tehnici pentru creterea motivaiei intrinsece i extrinsece. n vederea eficienei maxime trebuie elaborate normele metodologice de aplicare a acestora, iar con ductorii trebuie pregtii pentru aplicarea lor corect. Motivaia intrinsec se poate crete prin schimbarea coninutului muncii efectuate n aa fel, nct s satisfac n msur ct mai mare nevoile de categorii superioare ale individului care lucreaz pe postul respectiv. Acest lucru se poate realiza n dou moduri: prin tehnici de planificare a sferelor de activitate (rotaia, lrgirea, mbogirea sferelor de activitate, gru puri de munc autonome), dac natura muncii o permite s efectum modificri valabile pe termen lung n con inutul atribuiilor de serviciu, prin diferite tehnici de conducere (delegarea atribuiilor, conducere participativ, mputernicire etc.), dac nu se poate mo difica sau completa pe termen lung coninutul muncii, se poate mbogi temporar coninutul atribuiilor de serviciu. Dei n aceste cazuri exist intermediar extern conductorul care aplic tehnicile ntr-un mod definit de personalitatea sa, cunotinele sale referitoare la conducere i experienele sale de con du c tor , totui, nu le considerm tehnici de cretere a motivaiei extrinsece, deoarece modific coninutul muncii.
Funcia/departamentul de MRU are un rol n primul rnd n planificarea sferelor de activitate (posturilor), respectiv n a gsi i a orga niza pentru conductori trainingurile adecvate pentru dezvoltarea abilitilor de con du ctor. n creterea motivaiei extrinsece (adic n stimulare) au rol important elementele i funcionarea sistemului de sala rizare-stimulare, feedbackul de la conductor i evaluarea performanei, dezvoltarea personalului i spriji ni rea de carier. n realizarea acestora funcia/departamentul de MRU are rol de dezvoltator de sistem i de con si lier, respectiv ajut conductorii n munca lor prin ndeplinirea de sarcini administrativ-organizatorice (de ex. evaluarea performanei, dezvoltarea personalului). Cele mai importante tehnici de cretere a motivaiei intrinsece:
Proiectarea, respectiv reproiectarea postului are ca scop efectuarea de schimbri permanente sau valabile
pe termen relativ lung n coninutul atribuiilor de serviciu, modificnd ast fel caracteristicile postului i mrind potenialul motivaional al lui conform modelului lui Hackman i Oldham.
Conform acestui model, ocupantul postului beneficiaz de recompens intrinsec atunci cnd afl (cunoaterea
155
rezultatelor) c el personal (rspundere perceput) a ndeplinit bine o sarcin de serviciu i a obinut rezultat valoros pentru organizaie (importan perceput). Aceste re com pen se acioneaz ca ntritoare ale comportamentului persoanei respective i o stimuleaz la performane ri di cate i pe viitor. Dac rezultatele sunt slabe, lipsa recompenselor (ntririi) va motiva persoana s aib o per forman mai mare pentru a le obine. Acest ciclu se ntreine singur pn cnd exist cele trei stri psihice i ocupantul postului atribuie valoare mare recompenselor intrinsece care decurg din performana ridicat. Din punct de vedere al strilor psihice (v. modulul 2) postul are potenial motivaional dac exis t toate cele trei stri psihice. Importana perceput a muncii este nenul dac dintre cele trei caracteristici legate de post (diversitatea, identitatea i importana sarcinilor de serviciu) exist cel puin una. Potenialul motivaional al postului se poate defini prin analiza sarcinilor de serviciu. Ca instrumente auxiliare se pot utiliza informaiile adunate n cursul analizei postului, fia postului sau se pot aplica tehnicile de analiz a postului. Efectul motivaional al celor mai importante tehnici de proiectare a postului sunt: Rotaia posturilor are potenial motivaional redus, pentru c asigur doar creterea di ver si tii sarcinilor de serviciu prevenind apariia monotoniei i plictiselii, respectiv solicitarea excesiv a aceluiai grup de muchi. Angajaii nva n timp scurt executarea noilor sarcini care devin repe titi ve. Se poate utiliza n primul rnd n cazul lucrtorilor necalificai sau cu calificare redus. Lrgirea postului are un potenial motivaional mai ridicat, pentru c influeneaz dou ca rac teristici ale muncii: diversitatea sarcinilor i eventual importana muncii (dac rezultatul este vi zi bil), deci efectul motivator este slab i de scurt durat, pentru c scade treptat pe msur ce lucrtorii fac cunotin cu sarcinile de serviciu noi i capt rutin n executarea lor. Dac angajaii prefer sarcinile de rutin repetitive, nu are niciun efect motivator. mbogirea postului dispune de efect motivator real, pentru c influeneaz toate cele trei caracteristici ale muncii i creeaz i posibilitatea formrii strilor psihice. Formarea de grupuri de munc autonome este o metod de organizare a muncii care se bazeaz pe efectul motivator al muncii n grup. Scopul este executarea unei sarcini de serviciu care depete capacitatea de munc a unei singure persoane. Grupul ndeplinete o sarcin de serviciu complex, integrat care pe lng sarcinile de execuie conine i sarcini de planificare (alocarea resurselor, stabilirea metodelor i ritmului de munc) i de control (cantitate, calitate, termene, cheltuieli), constituie o unitate de munc fireasc i are rezultat concret, bine definit. Grupul de munc lucreaz fr supraveghere i se auto-reglementeaz. n general sarcinile de serviciu pentru grupuri au putere motivaional mai ridicat dect sarcinile individuale, datorit relaiilor interpersonale, vizibilitii mai ridicate a rezultatului muncii, diversitii muncii, utilizrii n msur mai mare a cunotinelor, capacitilor i aptitudinilor participanilor, creterii autonomiei i asumrii responsabilitii. Tehnicile de mbogire temporar a activitii se utilizeaz atunci cnd nu se pot aplica tehnici care duc la schimbri durabile. Acest lucru este deosebit de important cnd nevoile de dezvoltare i de autorealizare ale persoanei de pe postul respectiv sunt ridicate i i plac sarcinile noi care reprezint provocare. n aceste cazuri este la ndemn aplicarea unei tehnici de mbogire temporar a activitii, aceasta fiind n primul rnd sarcina conductorului i nu a funciei/departamentului de MRU. Astfel conductorul asigur angajatului posibilitatea s execute temporar sarcini interesante, provocative care de altfel nu intr n atribuiile sale. Tehnicile nu mbogesc de fapt postul, cci coninutul acesteia nu se modific, ci se leag exclusiv de angajat i de competenele acestuia, iar baza aplicrii tehnicii o constituie decizia conductorului, precum i acceptarea sarcinilor de ctre angajatul n cauz. Asemenea tehnici sunt de exemplu: Prin delegarea atribuiilor conductorul poate mbogi temporar coninutul muncii angajatului cu sarcini mai interesante i mai variate prin creterea rspunderii, asigurnd angajatului posibilitatea de a-i satisface la locul de munc i nevoile de nivel mai nalt. Prin delegarea atribuiilor conductorul transfer temporar angajatului o parte a sarcinilor de conducere, mpreun cu competenele necesare pentru ndeplinirea lor. Rspunderea nu poate fi delegat. Conductorul rspunde n continuare fa de superiorul su pentru ndeplinirea sarcinii delegate. Delegarea atribuiilor este sarcina conductorului, n acest caz funcia/departamentul de MRU poate avea doar rol de prestator de servicii, de consultant i poate oferi suport metodologic: Poate iniia i organiza periodic evaluri ale delegrilor de atribuii aplicate n organizaie n vederea culegerii informaiilor referitoare la modul de delegare, evideniind nivelele la care se utilizeaz delegarea atribuiilor, ce stil prefer conductorii, cum evalueaz rezultatele. Se pot cuta corelaii ntre pregtirea, experiena, trsturile de personalitate ale conductorilor i frecvena i stilul delegrii atribuiilor. Rezultatele evalurii pot constitui baza unui program de dezvoltare mai complex care conine cursuri, traininguri, workshopuri direcionate pentru diverse grupuri de conductori, dar se pot trage concluzii importante i din punct de vedere al dezvoltrii culturii organizaionale i comunicrii interne. Pentru realizarea evalurilor referitoare la delegarea atribuiilor se pot utiliza toate metodele adecvate pentru evaluarea nivelului motivaional. Indiferent de faptul c se folosete chestionar sau interviuri individuale sau n grup, problema trebuie abordat din dou perspective: din punctul de vedere al conductorilor
156
(cnd, de ce, cum deleg atribuii, ce cred despre atitudinea angajailor), precum i din cel al angajailor (ce cred despre motivele de delegare de atribuii ale conductorului, cum se raporteaz la sarcina delegat etc.). Poate susine munca conductorilor prin ntreinerea continu a fielor de post i a cerinelor posturilor, ca acetia s vad clar sarcinile proprii i ale angajailor. Poate facilita formarea atmosferei de ncredere organizaional i comunicrii interne adecvate pentru delegarea atribuiilor prin formarea culturii organizaionale i crearea i dezvoltarea canalelor de comunicare, prin comunicare mai bun. Poate organiza pentru conductori traininguri care focuseaz pe tehnica delegrii atribuiilor. Trainigurile se pot extinde la toi conductori din organizaie sau la grupuri de conductori n activitatea crora este important delegarea atribuiilor, dar o utilizeaz rar. Participarea n echipe de proiect se poate face ndeplinind simultan i propriile sarcini de serviciu sau fiind scutit de ndeplinirea propriilor sarcini de serviciu n cazul n care activitatea n cadrul proiectului este de importan major i de volum mare. Principalele efecte motivaionale ale participrii n proiecte sunt urmtoarele: executarea de sarcini cu caracter foarte diferit de sarcinile de serviciu care ofer posibilitatea utilizrii competenelor care nu sunt necesare n postul ocupat (de ex. creativitate, capacitatea de decizie, capacitatea de iniiativ), orientarea spre obiective i rezultate a muncii n cadrul proiectului, feedback privind rezultatul muncii, munc n echip, crearea de relaii interpersonale noi, asumarea de responsabilitate mai ridicat, sentimentul c propria munc are importan, nsemntate, sens, satisfacerea nevoii proprii de dezvoltare.
Deoarece n general proiectele se extind pe mai multe uniti organizatorice sau pe toat organizaia, este foarte probabil c primele etape de configurare ale proiectului nu vor fi efectuate de conductorul direct, ci se vor realiza la nivele superioare (eventual cu participarea acestuia). Dup aceasta se vor formula ctre conductor solicitri concrete privind participanii. Aceast tehnic de mbogire a atribuiilor se poate aplica numai dac n organizaie exist cerere pentru munc de acest gen, deci motivarea angajailor nu depinde de decizia i de stilul de conducere al conductorului. mputernicirea (empowerment), respectiv stilul de conducere participativ poate contribui semnificativ la creterea nivelului motivaional. mputernicirea ridic la un nivel superior stilul de conducere participativ, avnd astfel un efect mai mare i asupra nivelului motivaional. n acest caz nu este vorba doar de simpl participare, ci de mprirea puterii. Conductorul mparte sfera de competene i de autoritate cu echipa sa, pentru ca membrii acesteia s decid n mod independent privind executarea unei sarcini, fr a cere aprobarea conductorului. Efectul motivator al mputernicirii este dat n primul rnd de sentimentul de proprietar pe care l poate genera: angajaii sunt parteneri cu drepturi depline n planificare, n luarea deciziilor i n execuie, aplic n practic propriile idei, i n acest fel se simt responsabili pentu executarea cu succes a sarcinii (proiectului). Structurile de putere tradiionale, rigide nu permit utilizarea mputernicirii. Impedimentele cele mai frecvente ale implementrii sale sunt structura organizaional neflexibil, cultura organizaional, personalitatea, modul de gndire i stilul de conducere al conductorului, personalitatea i modul de gndire al angajailor.
Exist o corelaie strns ntre mputernicirea angajailor i cultura organizaional, stilul de conducere. Funcia/ departamentul de MRU poate ajuta conductorii cu activiti de pregtire i de suport profesional.
ndrum i sprijin formarea culturii organizaionale corespunztoare. Pregtete conductorii i angajaii pentru acceptarea noii culturi. Evalueaz nevoile de formare att n cazul conductorilor, ct i n cazul angajailor, pentru a crea posibilitatea dezvoltrii abilitilor necesare pentru munca n echip. Organizeaz formrile necesare i evalueaz rezultatele. E fectul de cretere a motivaiei a evalurii performanei se datoreaz faptului c persoana evaluat primete
feedback privind rezultatele obinute, contribuia la realizarea obiectivelor organizaionale. Aceas ta ofer conductorului o ocazie bun pentru a luda, respectiv angajatului posibilitatea de a se dezvolta. Acesta este momentul stabilirii obiectivelor pentru perioada urmtoare, ceea ce, datorit puterii mobilizatoare a obiectivelor, pregtete bazele urmtorului ciclu motivaional. Deoarece feedbackul, recunoaterea rezultatelor se realizeaz prin intermediar extern, evaluarea performanei influeneaz n primul rnd motivaia extrinsec. Pentru a avea efect real de cretere a motivaiei, este important ca evaluarea s nu fie formal, ci s se realizeze pe baza unui sistem i unei metode bine definite i corespunztoare culturii organizaionale i s fie efectuat regulat de ctre conductori pregtii i dedicai.
157
Msurarea rezultatelor
Dup orice aciune de cretere a motivaiei i dup implementarea oricrui sistem, instrument de management sau oricrei tehnici de management noi trebuie msurate rezultatele obinute. Rezultatele se pot msura imediat dup prima utilizare, analiznd ce efecte a avut sistemul nou, tehnica nou asupra grupului int, respectiv ce rezultate s-au obinut. Mai trziu, cu 3-6 luni dup implementare, msurarea rezultatelor evideniaz n ce msur au reuit conductorii s menin rezultatele i ce costuri implic aceasta din partea organizaiei. Asemntor evalurii nivelului motivaional i n acest caz se pot utiliza interviuri individuale sau n grup cu membrii grupului int care vor releva elementele calitative ale aplicrii (de ex. cum au reacionat, n ce msur au considerat-o corespunztoare, ce sentimente le-a trezit etc.). Aceste informaii vor pune n eviden cerinele sau posibilitile de dezvoltare ale sistemului sau tehnicii de management. Rezultatele trebuie ns cuantificate, chiar dac aceasta nu este ntotdeauna o sarcin simpl. Analiza trebuie s evidenieze pe de o parte rezultatele obinute (creterea productivitii sau a performanei, scderea fluctuaiei etc.), pe de alt parte cheltuielile necesare pentru implementare (de ex. formarea conductorilor i angajailor, cheltuielile de consultan i cu munca intern depus pentru elaborarea sistemului sau a tehnicii, cheltuielile de comunicare etc.). Un indice important pentru compararea diverselor aciuni de cretere a motivaiei este rezultatul realizat pe unitate de cheltuial
Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane sau dezvoltarea personalului este una din cele mai importante sarcini cu caracter strategic ale funciei/departamentului de MRU, care trebuie ndeplinit n colaborare cu conductorii, dar partea mai semnificativ a sarcinilor rmne n atribuia funciei de personal.
Scopul i coninutul dezvoltrii resurselor umane

Scopul dezvoltrii resurselor umane este creterea eficienei ntregii organizaii, susinerea realizrii obiective lor strategice prin dezvoltarea cunotinelor i competenelor individuale, precum i prin creterea eficienei muncii n echip. Aceast activitate este ntr-adevr eficient numai atunci, dac se realizeaz pe baza unei viziuni strategice, adic n cazul n care organizaia menine un sistem de dezvoltare integrat care stabilete direciile de dezvoltare pentru indivizi i echipe lund n considerare competenele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice. Caracteristicile dezvoltrii strategice a personalului sunt urmtoarele: consider investiii cheltuielile de dezvoltare, al cror rezultate vor fi vizibile n viitor, pe termen relativ lung, integreaz dezvoltarea n munca managerilor, unele din principalele sarcini ale conductorului fiind sta bili
rea nevoilor de dezvoltare ale angajailor, coordonarea procesului de dezvoltare, realizarea acestuia i eva lua rea rezultatelor sale cu ajutorul funciei/departamentului de personal, menine motivaia individual, pentru c ine cont de cerinele de dezvoltare i de obiectivele de carier individuale i le armonizeaz cu nevoile i posibilitile organizaionale.
Principiile de baz ale dezvoltrii personalului sunt:
Procesul de dezvoltare a resurselor umane

stabilirea nevoilor de dezvoltare; elaborarea planului de dezvoltare; realizarea dezvoltrii; monitorizarea i evaluarea dezvoltrii.
crearea sistemului de dezvoltare a personalului i integrarea acestuia n strategia organizaional i de resurse umane, precum i n sistemele de management care funcioneaz n cadrul organizaiei; asigurarea caracterului proactiv al dezvoltrii; armonizarea nevoilor organizaionale i individuale; sprijinirea schimbrilor n cadrul organizaiei; asigurarea echilibrului corespunztor ntre dezvoltare i posibilitile de carier interne i recrutarea extern.
Dezvoltarea personalului este un proces complex care se realizeaz organizat i trebuie s conin feedback-uri. Principalele etape ale dezvoltrii sunt:
Stabilirea nevoilor de dezvoltare
Dezvoltarea personalului trebuie s serveasc satisfacerea nevoilor concrete i reale de dezvoltare ale organizaiei, ale grupurilor de munc n parte i ale angajailor. Nevoile organizaionale au dou surse: cerinele posturilor i
158
nevoile de dezvoltare ale organizaiei. n concordan cu aceasta, informaiile culese n vederea stabilirii nevoilor de dezvoltare pot proveni din mai multe surse:
Prin compararea nevoilor totalizate la nivelul organizaiei cu competenele existente n cadrul organizaiei se poate stabili totalul lipsei de competen a organizaiei, respectiv nevoile de dezvoltare pentru perioada urmtoare generate de acesta. n stabilirea acestora funcia/departamentul de MRU coopereaz strns cu conductorii. n cazul unui angajat lipsa este stabilit de obicei de ctre conductor n cursul evalurii performanei sau n procesul de dezvoltare a carierei. La nivel organizaional funcia/departamentul de MRU compar potenialul existent cu competenele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i stabilete deficienele. Elaborarea planului de dezvoltare Planul de dezvoltare a resurselor umane la nivelul organizaiei este elaborat de funcia/departamentul de MRU, avnd n vedere nevoile stabilite i resursele alocabile n acest scop, dup care l descompune pe uniti or ganizatorice mpreun cu conductorii. Paii planificrii sunt: Stabilirea obiectivelor de dezvoltare: n baza nevoilor se stabilesc principalele direcii de dezvoltare, pri ori tile i modalitile de realizare posibile (de ex. dezvoltarea abilitilor de management al schim b rilor al conductorilor, consolidarea competenelor importante ale departamentului pentru relaii cu cli en ii). Alegerea metodelor de dezvoltare: alegem cele mai adecvate metode de dezvoltare pentru fiecare obiectiv de dezvoltare innd cont de caracterul competenelor de dezvoltat. Elaborarea planului de dezvoltare: se planific n linii mari realizarea fiecrui obiectiv avnd n vedere nu mrul de persoane implicate, unitile organizatorice de care aparin, metodele necesare, timpul necesar rea lizrii. Se stabilesc cheltuielile aferente planului, dup care acestea se compar cu resursele. Dac s-au de pit resursele, trebuie regndite metodele, posibilitile de realizare (la locul de munc sau n afara aces tuia, dezvoltarea s fie realizat de persoan din interior sau din exterior), numrul participanilor la dez vol tare. Trebuie ns acordat atenie respectrii principiilor directoare stabilite n strategia de resurse uma ne (de ex. ntr-o perioad de timp definit fiecare angajat s fie implicat n cel puin o aciune de dezvoltare). Stabilirea monitorizrii i a tehnicilor de evaluare: dup ce s-a elaborat planul final se poate stabili modul n care se realizeaz monitorizarea implementarea planului de dezvoltare, respectiv care vor fi tehnicile de evaluare a rezultatelor. Programarea dezvoltrii: planul de dezvoltare va fi descompus pe uniti organizatorice i pe programe de dez voltare cu implicarea conductorilor unitilor organizatorice, stabilind exact (nominal) persoanele par tici pante, datele, persoana responsabil pentru dezvoltare, respectiv metodele de monitorizare i evaluare.
din planul strategic: nevoile de schimbare necesare pentru realizarea strategiei; din auditurile organizaionale i de activitate: de ex. nevoile de dezvoltare noi impuse de metodele i teh nici le adecvate culturii organizaionale i de aciunile propuse; din analiza posturilor, respectiv din actualizarea fielor de post i a specificaiilor; din evaluarea anual a performanei; din sistemul de dezvoltare a carierei; din evaluarea periodic a potenialului de cunotine i competene al indivizilor (de ex. centru de eva lua re).
n selecionarea persoanelor participante la dezvoltare are un rol important conductorul care, pe de o parte, n cur sul evalurii performanei stabilete nevoile de dezvoltare ale angajailor, pe de alt parte este cel care cu noate cel mai bine cerinele posturilor avute n subordine i competenele angajailor. Realizarea planului de dezvoltare n realizarea aciunilor de dezvoltare sarcinile sunt mprite ntre funcia/departamentul de MRU i condu c tori. Aplicarea metodelor de dezvoltare care nu au caracter de formare realizate mai ales la locul de munc (on de job) este sarcina conductorilor, pe cnd organizarea aciunilor de dezvoltare cu caracter de formare este n general sarcina funciei/departamentului de MRU. Funcia/departamentul de MRU consultndu-se cu conductorii alege persoanele, organizaiile care vor realiza sarcinile de dezvoltare, indiferent c este vorba de dezvoltatori interni sau externi. Dezvoltatorii interni pot fi conductori, angajai cu experien, specialiti care susin formri interne sau lucreaz mpreun cu participantul la dezvoltare la ndeplinirea unei sarcini pn cnd persoana respectiv i nsuete cunotinele, abilitile necesare. Formatorii interni trebuie pregtii pentru aplicarea metodelor necesare pentru transmiterea cunotinelor. Conductorii, dac nu sunt chiar ei formatorii, trebuie s sprijine aciunile de dezvoltare (de ex. comunicare, exemplu personal prin participare la aciunile de dezvoltare, asigurarea timpului necesar). n fiele de post ale conductorilor trebuie incluse sarcinile de dezvoltare i competenele necesare pentru acestea (asigurarea de feedback, tehnica intervievrii, abiliti de comunicare etc.). Acetia sunt factori importani i n evaluarea muncii conductorilor.
159
Dac se recurge la dezvoltatori externi, intr n atribuiile funciei/departamentului de personal urmtoarele: lansarea concursului, selecionarea dezvoltatorului/dezvoltatorilor, derularea contractrii, meninerea contactului cu dezvoltatorul/dezvoltatorii, transmiterea cerinelor organizaiei, cooperare n elaborarea i realizarea programului de dezvoltare.
Aceste sarcini i cunotinele i competenele aferente (cunoaterea metodelor de dezvoltare, lansarea concursurilor, abilitate de comunicare verbal i scris etc.) trebuie incluse n fiele posturilor respective din funcia/departamentul de MRU. Monitorizare i evaluare Rezultatele aciunilor de dezvoltare trebuie monitorizate, pe de o parte pentru stabilirea eficacitii i eficienei lor, pe de alt parte pentru asigurarea feedbackului rezultatelor i concluziilor ctre procesul de planificare. Eva luarea rezultatelor dezvoltrii deseori este o sarcin grea, pentru c rezultatele se manifest pe termen mediu i lung i de multe ori nu se pot cuantifica sau sunt greu de stabilit schimbrile de rezultate datorate dezvoltrii, deoa rece exist numeroi ali factori de influen. Din acest motiv pentru evaluarea rezultatelor se utilizeaz nu me roase metode subiective, cum ar fi interviul sau chestionarul, prin care participanii la formare sau con du c to rii lor fac declaraii referitoare la rezultatele percepute. Pe lng rezultate trebuie monitorizate i cheltuielile di rec te i indirecte ale dezvoltrii, fr a se omite cheltuielile latente, cum ar fi cheltuielile salariale legate de tim pul de munc nelucrat. Metodele i mijloacele de evaluare ale rezultatelor aciunilor de dezvoltare se elaboreaz de ctre funcia/departamentul de MRU, acesta efectueaz culegerea i sistematizarea informaiilor i evalueaz rezultatele. Bazndu-se pe acestea, face propuneri referitoare la dezvoltarea viitoare a activitii, asigur feedbackul rezultatelor ctre planificarea i realizarea aciunilor de dezvoltare a resurselor umane din perioada urmtoare, respectiv n procesul de selecionare a dezvoltatorilor. Evaluarea se face cu implicarea conductorilor. Model de plan de dezvoltare individual: Numele: .. Funcia: . Unitatea organizatoric: departament de dezvoltare a RU . Superior direct: ef departament de dezvoltare a RU . Obiectiv de carier: a ajunge specialist n domeniul dezvoltr Obiectiv Metoda de dezvoltare Responsabil Termen Monitorizare 1. Dezvoltarea Participare la training Manager pentru 31.03. Raport prind abilitilor de de prezentare formare trainingul 2012 prezentare Prezentarea noutilor Conductor profesionale n faa pentru echipei din 3 n 3 luni dezvoltarea RU 31.12. 2012 Discutarea tematicii i a prezentrii cu 2 sptmni nainte de prezentarea trimestrial Verificarea executrii sarcinilor primite Evaluare Susinerea unei prezentri cu subiect la alegere n faa echipei Evaluarea coninu tului prezentrii, a instrumentelor vizuale i a modului de prezentare dup fiecare prezentare Calitatea materialelor elaborate Comunicare cu participanii
2. nsuirea tehnicilor de analiza nevoilor de dezvoltare
Implicare n analiza Manager pentru 28.02. nevoilor de dezvoltare formare 2012
Metode i tehnici de dezvoltare

Metodele de dezvoltare a personalului, dup caracterul lor, pot fi grupate n dou mari categorii: metode de dezvoltare la locul de munc (on the job) care se concentreaz pe aplicarea practic a cu no tinelor i abilitilor; metode de dezvoltare n afara locului de munc (off the job) care se bazeaz n special pe acumularea i schimbul de experiene.
160
Metode de dezvoltare la locul de munc Metodele de dezvoltare la locul de munc se refer la ansamblul muncii i dezvolt cunotinele, abilitile legate de efectuarea muncii. Lucrtorul nva la locul efecturii muncii procesul de lucru, utilizarea echipamentelor etc. Instruirea, dezvoltarea este asigurat de conductor sau de un angajat cu experien. Aceasta este dezvoltarea ale crei rezultate se fructific cel mai rapid i frecvent aceasta se potrivete cel mai mult i nevoilor de dezvoltare individuale. Mijloacele i tehnice utilizabile n formare (internet, intranet, mijloace multimedia) ofer numeroase posibiliti pentru conectarea mai strns a dezvoltrii cu locul de munc. Succesul activitilor de dezvoltarea personalului de acest gen depinde de sprijinul conductorului i de participarea sa activ la procesul de dezvoltare. n acest scop conductorii trebuie pregtii prin dezvoltarea abilitilor de transmitere a cunotinelor, de mentorare, coaching etc. Cele mai importante metode de dezvoltare la locul de munc sunt: nvarea prin aciune (action learning) se utilizeaz pentru dezvoltarea cunotinelor, capacitilor, abilitilor i
comportamentelor strns legate de procesul de lucru. Participanii execut individual sau n grupuri mici sarcini concrete, apelnd la ajutor profesional din afar. Pe parcursul muncii exist feedback continuu ctre procesul de munc, ceea ce asigur prelucrarea i fixarea experienelor acumulate prin executarea sarcinii noi. Aceast metod se poate aplica n special n cazul implementrii de soluii tehnice-tehnologice sau organizaionale noi, cnd nimeni din cadrul organizaiei nu dispune de experiene vaste n domeniul dat. Este eficient i pentru formarea persoanelor ocupnd posturi n care aplicarea practic a unor abiliti sau manifestrile practice ale comportamentelor sunt de importan major (de ex.: desfacere, ageni de vnzare, relaii cu clienii). O parte a timpului de munc este alocat formrii, iar n cealalt parte se aplic cele nvate i se discut experienele. Rotaia posturilor se poate utiliza n cazul n care nu exist diferene semnificative de cunotine ntre cerinele posturilor i atribuiile noului post se pot nsui uor prin lrgirea cunotinelor existente, exersare. Aceast metod reduce monotonia, deoarece crete diversitatea sarcinilor de serviciu. nsuirea cunotinelor se face prin instruire simpl, respectiv discuii ntre persoanele ocupante ale posturilor care particip n proces. Detaarea intern servete ndeplinirea atribuiilor aferente unor posturi cu coninut de munc diferit, dar care necesit cunotine asemntoare. Cunotinele noi se pot nsui n mai multe etape: Instruire: angajatul petrece o perioad stabilit lng ocupantul postului n care va lucra. Are sarcina de a observa, a imita, de a nva, a ncerca, a exersa procedurile, fiind supravegheat. Instruire cu autonomie parial: dezvoltarea se desfoar sub supravegherea celui care ocup postul, dar angajatul primete i sarcini pe care le execut n mod autonom n baza cunotinelor acumulate. ndeplinirea parial a atribuiilor: angajatul detaat la nceput primete doar parial postul. Atribuiile sale vor fi lrgite treptat n funcie de experienele, cunotinele acumulate. Salt n miezul problemelor: angajatul detaat trebuie s-i ndeplineasc atribuiile fr instruire prealabil, asumndu-i ntreaga responsabilitate. Primete ajutor prin consiliere asigurat de conductor i de colegii si. Acumuleaz cunotinele n baza principiului nva n timp ce o faci. Metoda se poate aplica numai n cazul posturilor unde ncercrile, greelile nu cauzeaz daune nsemnate sau nu pun n pericol angajatul i/sau alte persoane. Succesul depinde de pregtirea, personalitatea angajatului i de sprijinul asigurat de anturajul su. Suplinire: angajatul ocup postul temporar, eventual cu atribuii, drepturi i rspundere limitate. Sarcinile noi difer cel puin parial de munca sa obinuit, trebuie s rezolve probleme noi ntr-un sistem de relaii nou, ceea ce ofer posibilitatea de a-i pune la ncercare competenele i de le dezvolta. Persoana nlocuit poate considera ca rival persoana care i ine locul cu succes, ceea ce poate genera o atmosfer tensionat. Acest lucru se poate preveni dac n fia postului se stabilete postul nlocuitor, respectiv cel de nlocuit, asigurnd posibilitatea ca angajatul s se pregteasc pentru ndeplinirea total sau parial a atribuiilor postului de nlocuit. Delegarea atribuiilor: cel care ndeplinete atribuiile postului lucreaz la postul su, dar deleg executarea unora dintre sarcinile sale delegatului (de ex. l trimite s participe n locul su la o negociere sau s prezinte un raport, s susin o prezentare). Responsabilitatea nu se poate delega. Delegarea atribuiilor ofer posibilitatea manifestrii, dezvoltrii unor competene. Se poate aplica cu succes pentru dezvoltare treptat, pentru transmiterea pas cu pas a cunotinelor. Mentorare: subiectul dezvoltrii primete ajutor n cursul efecturii muncii de la coleg sau conductor cu experien profesional sau organizaional (mentor). I se adreseaz acestuia cu ntrebrile, problemele sale, discut cu el experienele, caut mpreun posibiliti de rezolvare. Metoda este de succes dac ntre mentor i cel mentorat se creeaz o relaie de ncredere i dac mentorul nu dispune numai de cunotine i experiene profesionale, ci i de pregtirea necesar pentru transmiterea acestora. Coaching: dezvoltarea se efectueaz ntr-o perioad mai ndelungat, cu ajutorul unor ntlniri personale i discuii cu obiective prestabilite mpreun, unde se stabilesc aciunile de dezvoltare, se dezbat i se prelucreaz experienele, problemele concrete de la locul de munc. Pentru succes este necesar atitudinea pozitiv i
161
participarea activ a ambilor participani. Coach-ul nu are sarcina de a oferi soluiile, ci trebuie s sprijine persoana dezvoltat n identificarea soluiilor pentru a-i rezolva problemele i a se dezvolta. Participare n grupuri de lucru ad hoc, la proiecte: scopul formrii grupurilor de lucru, a echipelor de proiect este rezolvarea unei probleme complexe. Membrii acestora se ocup cu sarcini noi ntr-o structur organizatoric diferit de ierarhia organizaional, difer i diviziunea muncii i conducerea. Acest lucru asigur totodat i posibilitatea dobndirii unor cunotine, capaciti, abiliti care pot fi utilizate i n postul ocupat sau ntr-un post nou n viitor. Pe parcursul participrii la proiect membrii se pot pune n situaii n care nva s conduc pe alii, fac cunotin cu proceduri, metode de munc noi, dobndesc abiliti noi (de ex. identificarea i soluionarea problemelor, abilitatea de dezbatere, cooperare, viziune de sistem).
Metode de dezvoltare n afara locului de munc Metodele de dezvoltare n afara locului de munc (off the job) sunt caracterizate prin aceea c indiferent de faptul c se realizeaz n cadrul organizaiei sau n afara sa, nu sunt legate direct de locul de munc al persoanei dezvoltate. De multe ori acestea sunt activiti cu caracter de formare sau schimburi de experiene desfurate n mod organizat. Metodele utilizate cel mai frecvent sunt: Participare la formri organizate: vizeaz actualizarea, lrgirea cunotinelor profesionale ale angajailor. Trebuie aplicat cnd este necesar dobndirea unei cantiti mai mari de cunotine noi, diferite de cunotinele existente, respectiv dac nu exist posibilitatea dezvoltrii abilitilor la locul de munc (de ex.: traininguri). Dobndirea cunotinelor noi se poate realiza prin formare n sistem colar, la cursuri de scurt durat, traininguri sau prin nvmnt la distan. Formarea n sistem colar: angajatul primete calificare, profesie nou sau o dezvolt la un nivel su pe rior pe cea existent (cursuri postliceale, a doua diplom, masterat n administrarea afacerilor etc.). Cursurile de scurt durat: n cazul n care schimbrile organizaionale sau de mediu impun lrgirea cu no tinelor teoretice cu unele cunotine speciale ale unui domeniu de specialitate (de ex.: cunotine de marketing pentru specialistul care se ocup de recrutare, cunotine legate de managementul proiec te lor sau de managementul schimbrii pentru conductori). Trainingul: faciliteaz nvarea prin experien, este forma cea mai adecvat a dezvoltrii abilitilor i personalitii. Formarea se realizeaz de obicei n grupuri de cte 10-16 persoane, n regim de in ter nat/ hotelier, cu durata de 2-3 zile. Trainingurile sunt susinute de traineri cu experien n manage men tul pro ceselor de grup. Metoda se poate utiliza pentru dezvoltarea abilitilor i personalitii con du c to ri lor, pentru dezvoltarea unor angajai al cror comportament influeneaz n mare msur imaginea sau ca litatea activitii organizaiei (relaii cu clienii, marketing, formatori etc.), pentru team-buil ding i dez voltarea abilitilor de cooperare pentru ocupanii posturilor unde munca n echip este foarte important. nvmntul la distan: este forma de nvmnt desfurat prin internet sau intranet, utiliznd mijloace multimedia, care se adapteaz programului angajailor participani la dezvoltare (cunotine profesionale noi, limbi strine etc.).
Formarea poate fi nlocuit, mai ales n posturile care necesit pregtire de nivel mai naltprin activitatea de autodezvoltare, n cursul creia angajaii fac cunotin cu noutile profesionale prin intermediul revistelor de specialitate disponibile n cadrul organizaiei, prin internet. Workshop: participanii interpreteaz, discut problemele, soluiile practice, caut rezolvri sub ndrumarea unui specialist. Aceast metod se poate asocia cu jocuri de roluri, cu rezolvarea de exerciii n grupuri mici, cu studii de caz, n care participanii elaboreaz n mod independent soluii pentru probleme ntlnite n practic. Concurs profesional: scopul su este s ofere angajailor posibilitatea de a face propuneri pentru rezolvarea unei probleme concrete din cadrul organizaiei sau n general, de a contribui la dezvoltarea unui domeniu de specialitate n ntr-o tem oarecare. Concurentul trebuie s se ocupe de probleme care nu in de atribuiile sale de serviciu i utilizeaz metode, proceduri care nu in de rutin. Concursurile, pe lng lrgirea cunotinelor i dezvoltarea competenelor participanilor, formuleaz tematici de dezvoltare noi, respectiv propun soluii pentru probleme concrete. Aceast metod contribuie la identificarea talentelor latente din cadrul organizaiei. Susinerea unei prezentri, scrierea unui articol de specialitate: ajut la dezvoltarea cunotinelor profesionale i a capacitii de manifestare n public i de argumentare. Cltorii de studiu: acestea sunt vizite efectuate la organizaii din ar sau din strintate, cu activitate ntr un domeniu legat de munca efectuat, cu scopul de a acumula experien, de a cunoate soluii aplicate n alt parte, de a lrgi relaiile profesionale i interpersonale. Participarea la cltorii de studiu ofer posibilitatea lrgirii cunotinelor profesionale, dezvoltarea abilitii de a iniia relaii, tehnicilor de ntrebare i de negociere. Nu vizeaz realizarea unor obiective de dezvoltare concrete, ci lrgirea modului de abordare, dezvoltarea culturii comportamentale. Ofer i posibilitatea ca participanii s se cunoasc n situaii care nu in de ierarhia organizaional, de posturile ocupate.
162
Msurarea eficienei aciunilor de dezvoltare

Msurarea eficienei aciunilor de dezvoltare se afl tot mai mult n atenia conducerii organizaiilor , deoarece cheltuielile de dezvoltare i n cadrul acestora cheltuielile de formare au o tendin de cretere. Este relativ greu de msurat eficiena dezvoltrii, pentru c rezultatele sunt doar parial cuantificabile, evoluia indicatorilor este influenat de muli factori, respectiv rezultatele dezvoltrii de multe ori se manifest numai pe termen mediu sau lung. Prin analiza eficienei dezvoltrii cutm rspunsul la urmtoarele ntrebri: A crescut eficiena, calitatea muncii celor care au participat n aciuni de dezvoltare, s-a schimbat comportamentul lor? Exist relaii demonstrabile ntre rezultatele dezvoltrii i realizarea obiectivelor organizaionale? A fost corespunztoare activitatea din punct de vedere al coninutului, metodelor, organizrii, cheltuielilor, dezvoltatorilor?
Controlul, efectuat n parte de ctre conductorul de la locul de munc, parial de funcia/departamentul de MRU, trebuie s cuprind urmtoarele aspecte: realizarea celor cuprinse n planul de dezvoltare, realizarea obiectivelor individuale i organizaionale, cheltuielile dezvoltrii.
Pot exista dou abordri n efectuarea evalurii care se pot combina:
metode orientate spre viitor: se pune un accent mai mare pe feedbackul cu scop de nvare, adic obiectivul principal este pregtirea mai bun a aciunilor de dezvoltare viitoare, creterea eficienei acestora, abordare orientat spre trecut: obiectivul primordial este stabilirea eficienei aciunilor de dezvoltare, for
ma re finalizate, a faptului dac prin resursele utilizate s-au realizat obiectivele stabilite n prealabil.
Pentru alegerea metodelor utilizate pe parcursul evalurii, mai nti trebuie s stabilim ce dorim s analizm, s m su rm, s evalum, pentru c eficiena dezvoltrii se poate msura la diverse niveluri i pe diverse perioade. n msurarea rezultatelor dezvoltrii se pot distinge patru niveluri2: La nivelul participanilor la formare identificm i analizm cum se raporteaz participanii la metoda de
dezvoltare, la materialul didactic, la cunotinele primite, la persoana care efectueaz dezvoltarea. Vizeaz n primul rnd msurarea satisfaciei participanilor. Instrumentul utilizat pentru evaluare n general este chestionarul pe care participanii l completeaz la finalul procesului de dezvoltare sau al etapelor pariale. Informaiile se pot completa prin interviuri. Rezultatele pot fi folosite la elaborarea urmtoarelor planuri de dezvoltare, la alegerea metodelor de dezvoltare, respectiv a dezvoltatorilor / formatorilor. La nivelul cunotinelor, capacitilor, abilitilor dobndite condiia de baz a msurrii i evalurii este s se stabileasc exact de la bun nceput care este obiectivul dezvoltrii, ce tip i nivel de cunotine, abi li ti, aptitudini trebuie dobndite i prin ce metode se pot msura acestea, respectiv care este baza de refe rin utilizat la msurarea rezultatelor. Din acest motiv trebuie efectuate msurtori nainte i dup dezvoltare, sau trebuie utilizat grup de control. Dac este vorba de acumularea de cunotine, msura dezvoltrii se poa te stabili cu ajutorul unui test, examen oral sau scris etc. Dac este vorba de dezvoltarea unor abiliti, apti tu dini, cea mai bun metod de msurare este demonstraia sau observarea. La nivelul comportamentului schimbat, al transferului de cunotine msurm n ce msur au reuit s-i schimbe cei implicai comportamentul ca rezultat al dezvoltrii. Transferul de cunotine nseamn apli ca rea durabil la locul de munc a celor nvate n cadrul aciunilor de dezvoltare, formare. Informaiile refe ritoa re la comportament se pot culege din mai multe surse: de la participanii la dezvoltare, de la colegii care lu crea z mpreun cu ei, de la superior i de la subalterni. i n acest caz trebuie efectuate culegeri prealabile de informaii, dup aceleai criterii ca la finalul dezvoltrii, sau trebuie utilizat grup de control. Culegerea de informaii se poate efectua dup terminarea formrii i la o dat ulterioar. n analiz i evaluare trebuie avut n vedere i faptul c aplicarea celor nvate nu depinde numai de calitatea aciunii de dezvoltare, ci i de mediul concret de la locul de munc, de msura n care acesta asigur i sprijin aplicarea celor nvate (de ex. existena echi pamentelor, sprijinul conductorului, sarcini de serviciu care ofer posibilitatea aplicrii celor n vate). La nivelul schimbrii performanei individuale, de grup i organizaionale msurm pe termen lung schimbarea de performan realizat ca urmare a dezvoltrii. n acest caz cea mai mare problem o con sti tu ie stabilirea acelui procent din schimbarea performanei care se datoreaz dezvoltrii, cci performana in di vi du al, de grup i organizaional este influenat de numeroi factori compleci care n practic nu pot fi men inui neschimbai, pentru a putea msura rezultatele reale ale dezvoltrii. Analiza rezultatelor dez vol t rii se poate asocia cu analiza evoluiei unor indicatori cum ar fi fluctuaia, procentul rebuturilor, num rul recla ma iilor, cheltuielile de
Kirkpatricks Learning and Training Evaluation Theory, http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel. htm (28.11.2011)
163
funcionare, numrul i amploarea conflictelor organizaionale. Trebuie ns s se aib n vedere ntotdeauna c evoluia acestor indicatori este influenat de aciunile de dezvoltare numai pe termen lung i n mod indirect. Pe lng msurarea rezultatelor este foarte important i monitorizarea i stabilirea precis a cheltuielilor aciunilor de dezvoltare. Printre cheltuielile directe ale dezvoltrii se numr de exemplu: cheltuielile legate de concursul formatorilor, tariful zilnic al persoanelor din exterior care efectueaz instruirea, dezvoltarea, tariful nchirierii instrumentelor didactice i a slii, nchirierea platformei pentru e-learning, cheltuielile legate de elaborarea materialelor didactice, taxa de participare la cursuri, traininguri, cheltuielile cltoriilor de studii etc.
Pe lng acestea dezvoltarea implic i cheltuieli indirecte, de ex. cheltuielile legate de evaluarea nevoilor de dezvoltare, salariul persoanelor care lucreaz la planificarea, organizarea dezvoltrii etc. Nu se pot omite nici cheltuielile latente, cum ar fi pierderea de performan a participanilor n procesul de dezvoltare pe durata dezvoltrii, respectiv salariul lor pe aceast perioad. Considernd investiii resursele alocate pentru dezvoltarea resurselor umane, este important s se calculeze eficiena acestora, precum i timpul necesar pentru recuperarea investiiei. Eficiena este dat de raportul dintre rezultate i cheltuielile totale, pe cnd perioada de recuperare a investiiei (ROI) de raportul dintre cheltuielile totale (investiie) i rezultate. n vederea monitorizrii rezultatelor i cheltuielilor este important ca funcia/departamentul de MRU s ntocmeasc raport dup fiecare aciune de dezvoltare i n aceasta s caracterizeze i s evalueze activitatea dup urmtoarele criterii: datele de identificare ale aciunii/programului de dezvoltare: denumire, grup int, durat, tip, dezvoltator, participani etc.; obiective, rezultate planificate i obinute, respectiv rezultate ulterioare probabile (de ex. dup 6 luni, 1 an); sintez succint i calificarea formrii; cheltuielile formrii; satisfacia participanilor; condiiile de realizare a transferului de cunotine, monitorizarea i evaluarea n continuare a rezultatelor; msurarea n continuare a rezultatelor; recomandri pentru programe asemntoare.
Raportul va fi ntocmit n baza experienelor, observaiilor proprii, interviurilor realizate cu formatorii, cu conductorii, precum i a rezultatelor evalurii prin chestionar efectuate n rndul participanilor nainte i/sau dup formare. Acest raport se va completa cu realizarea transferului de cunotine (de ex. trimestrial), cu stabilirea rezultatelor, a cheltuielilor totale, a eficienei i a rentabilitii (de ex. la ase luni sau la un an dup aciunea de dezvoltare, n funcie de caracterul dezvoltrii).
Planul de carier individual

Oportunitile de dezvoltare i de carier dispun de un potenial motivaional nsemnat, de aceea este important ca organizaia s identifice angajaii talentai i s se ocupe special de dezvoltarea lor. Acest lucru l poate face prin sprijinirea carierei, ntocmind plan de carier individual. Sprijinirea carierei este n primul rnd sarcin de conductor, funcia/departamentul de MRU poate ndeplini numai sarcini de consiliere, sprijinire, administrative i de organizare. Evaluarea performanei asigur conductorului suficiente informaii pentru a putea alege dintre angajai pe cei cu un potenial ridicat care n viitor pot s ajung pe posturi mai complexe sau de nivel ierarhic mai nalt. Dac subalternul este de acord s participe n procesul de sprijinire a carierei, conductorul, angajatul implicat i funcia/ departamentul de MRU elaboreaz mpreun planul de carier individual. Mai nti se stabilete direcia posibil (de ex. carier de conductor sau profesional), respectiv cu ajutorul specialistului n MRU se stabilesc i posturile care vor deveni vacante n viitor n mod preplanificat (de ex. prin pensionare sau ca urmare a dezvoltri probabile n cadrul organizaiei (de ex. uniti organizatorice noi, crearea de posturi datorit lrgirii activitii). innd cont de nivelul actual de competen i nevoile de competen ale postului int, se poate elabora planul de carier individual care poate conine urmtoarele elemente (coninutul lui se poate adapta nevoilor individuale i organizaionale): date de identificare: numele, unitatea organizatoric, postul ocupat, superiorul direct; formularea obiectivului de carier: direcie, domeniu de specialitate, postul int etc.; programul de dezvoltare: aciunile de dezvoltare, sarcinile la care trebuie s participe angajatul i datele principale de identificare ale acestora, de ex. competena de dezvoltat, termenul, metodele de dezvoltare
164
Sarcinile principale ale funciei/departamentului de MRU n acest domeniu sunt:
modul i responsabilii sprijinirii: cine trebuie s sprijine dezvoltarea angajatului (de ex. superior direct, mentor, tutore, coach etc.), respectiv cine rspunde pentru realizarea aciunilor, activitilor; modul i datele de verificare, evaluare a evoluiei. semnalarea posturilor care probabil vor deveni vacante; gestionarea, administrarea bazei de date a participanilor n procesul de sprijinire a carierei; consilierea conductorilor n alegerea metodelor de dezvoltare; participare la elaborarea planului de carier i la evaluarea rezultatelor; organizarea i derularea aciunilor i activitilor de dezvoltare. Plan de carier individual
aplicabile, rezultatele ateptate, modul de evaluare a rezultatelor;
Numele: Unitatea organizatoric: Formularea obiectivului de carier organizaional:
Formularea concret a obiectivelor personale de carier: Programul dezvoltrii carierei: Sarcini de dezvoltare:
Termen:
Rezultat ateptat:
Responsabilii sprijinirii: Modul i termenele de verificare, evaluare a dezvoltrii: Data: Aprobarea MRU: Semntura conductorului responsabil:
Sursa: Nemeskri Gyula Pataki Csilla: A HR gyakorlata. Ergofit Kft., Budapest, 2008, p. 315.
Consiliere i programe pentru creterea motivaiei muncii i dezvoltarea resurselor umane

n vederea ndeplinirii rolului de consultant intern managerul i specialitii de resurse umane trebuie s dispun de cunotinele i abilitile necesare, de ex. abiliti de comunicare (tehnica intervievrii, tehnici de convingere, abiliti de prezentare, ntocmirea de oferte, ntocmirea de rapoarte), respectiv de cunotinele i abilitile necesare pentru elaborarea i implementarea programelor de MRU, respectiv evaluarea rezultatelor. Programele de dezvoltare a resurselor umane se pot referi la numeroase domenii cum ar fi: elaborarea i implementarea oricrui sistem de management al resurselor umane (de ex. analiza posturilor, evaluarea posturilor, evaluarea performanei, salarizare-stimulare, sprijinirea carierei); realizarea de diverse analize i anchete, de ex. anchete satisfaciei sau motivaiei n munc, analiza nivelului salariilor pe piaa forei de munc, sta bi li rea nevoilor de formare; dezvoltarea sistemelor de management existente; aciuni complexe care vizeaz mbuntirea situaiei actuale, de ex. creterea motivaiei, creterea performanei etc.; realizarea de activiti complexe de dezvoltare a resurselor umane.
Elaborarea, implementarea programelor i evaluarea rezultatelor
Programele de dezvoltare a RU se pot elabora i implementa utiliznd resurse interne, deci de ctre funcia/ departamentul de MRU cu implicarea conductorilor i/sau unor specialiti cu experien sau cu ajutorul unui consultant/trainer extern. Paii realizrii procesului sunt similari, cu excepia lansrii concursului i selecionarea consultantului sau trainerului, necesare n cel de-al doilea caz. Paii elaborrii i implementrii programului de dezvoltare a resurselor umane:
165
Stabilirea programului: Stabilirea tematicii se poate face la cererea conductorilor pe baza problemelor semnalate de ctre
membrii organizaiei, ca rezultat al analizei efectuate de ctre funcia/departamentul de MRU sau cu implicarea unui consultant extern. Fixarea obiectivului pe baza problemelor identificate, avnd n vedere strategia organizaional i strategia de resurse umane, respectiv consultnd conductorii. Stabilirea anvergurii programului, a unitilor organizatorice, grupurilor de angajai la care se va extinde se face pe baza primilor doi pai, innd cont i de resursele disponibile (de ex. timp, bani, specialiti).
Dac programul se implementeaz cu utilizarea resurselor interne, pentru obinerea informaiilor i consultri se poate organiza workshop cu conducerea firmei, eliminnd astfel necesitatea consultrilor multiple cu conductorii. Dac n aceast etap se recurge la un consultant, mai nti trebuie organizat concursul i efectuat selecia, cu excepia cazului n care organizaia coopereaz pe termen lung cu un consultant.
Evaluarea alternativelor de aciune nu vizeaz soluionarea problemei sau realizarea dezvoltrii, ci identificarea diverselor posibiliti disponibile pentru soluionare sau dezvoltare. De exemplu: ce ar nsemna realizarea cu utilizarea resurselor interne, care sunt resursele necesare, care sunt avantajele i dezavantajele acestei variante; care sunt condiiile i resursele necesare pentru implicarea unui specialist extern, care sunt avantajele i dezavantajele. Prezentarea programului n faa conducerii organizaiei se poate realiza n dou moduri: n scris (propunere) sau verbal (prezentare la edina conducerii). Structura propunerii: sintez pentru conducerea superioar, prezentarea situaiei actuale i fundamentarea
Este important ca diversele elemente de cheltuieli s fie bine documentate i reale.
programului, stabilirea obiectului, obiectivului, grupului int al programului, prezentarea posibilitilor de realizare, necesarul de resurse i procesul de elaborare i implementare, calculul cheltuielilor pentru fiecare alternativ, efectele probabile n cadrul organizaiei ale realizrii programului, alte elemente considerate necesare. Propunerea, mpreun cu anexele, s nu depeasc 15 pagini. Este important utilizarea figurilor ilustrative, a tabelelor de sintez. n sinteza pentru conducerea superioar trebuie cuprinse elementele cele mai importante n baza crora conductorul poate lua o decizie. Prezentarea: poate fi o prezentare PowerPoint sau se poate realiza cu flipchart. Se vor prezenta ele men te le cele mai importante, pe ct posibil n tabele i grafice. Trebuie asigurat conductorilor posibili ta tea de a formula ntrebri, uneori trebuie chiar moderate disputele dintre ei.
Managerul de RU trebuie s vnd propunerea conducerii superioare, de aceea este important s vorbeasc pe nelesul lor i s prezinte cuantificat avantajele implementrii propunerii din punct de vedere al realizrii obiectivelor strategice ale organizaiei, al creterii competitivitii.
Decizia conducerii: conducerea superioar alege alternativa pe care o consider cea mai adecvat, pe care
funcia/departamentul de MRU trebuie s o realizeze. n cazul n care conducerea o solicit, managerul de RU trebuie s le stea la dispoziie pentru consultaii ulterioare pn cnd conducerea ia o decizie. Planificarea programului de MRU nseamn precizarea etapelor de elaborare i de implementare, stabilirea necesarului de resurse pentru fiecare etap, stabilirea participanilor i responsabililor, alegerea metodei de evaluare a rezultatelor. Dac n realizarea programului se implic i specialiti externi, printre primii pai se va numra lansarea concursului i selecionarea specialistului extern. Ceilali pai ai programului vor fi executai de ctre funcia/departamentul de MRU mpreun cu specialistul extern. Realizarea programului include elaborarea, finalizarea sistemului, metodei, dezvoltrii cu ajutorul conducerii, pregtirea celor implicai, comunicarea i implementarea programului. Monitorizarea i evaluarea rezultatelor: dup realizarea programului trebuie monitorizate i evaluate rezultatele obinute, dup care trebuie asigurat feedbackul privind concluziile i nvmintele de care se va ine cont pentru dezvoltarea sistemului sau activitii n cauz, respectiv de obicei n dezvoltarea realizrii programelor de MRU (de ex. ce mbuntiri sunt necesare n privina procesului de selecionare a consultantului extern).
Tehnici de comunicare i de implicare

Funcia/departamentul de MRU are sarcini multiple n domeniul comunicrii i mobilizrii, de aceea este foarte important ca specialitii s dispun de cunotinele i abilitile necesare n acest domeniu. n cazul fiecrui program trebuie ntocmit i implementat planul de comunicare, conductorii trebuie convini s realizeze programele de dezvoltare a resurselor umane, trebuie obinute informaii de la conductori i de la angajai pentru efectuarea analizelor i evalurilor i realizarea programelor, respectiv conductorii trebuie implicai n elaborarea i implementarea concepiei de dezvoltare.
166
Planul de comunicare al programului de dezvoltare Piatra de temelie a succesului oricrui program de dezvoltare este comunicarea, deoarece programul induce schimbri n funcionarea organizaiei, eventual i n structura sa, deci va genera nesiguran i team n oameni, iar acestea sunt motivele principale ale rezistenei la schimbare. Elaborarea i realizarea planului de comunicare este sarcina funciei/departamentului de MRU n colaborare cu conductorii. Planul de comunicare trebuie ntocmit nainte de nceperea elaborrii programului i trebuie nceput i implementarea lui. Este important ca angajaii s tie de la bun nceput ce se ntmpl n organizaie i de ce. Programul de comunicare se poate defalca pe etape:
perioada premergtoare elaborrii programului (obiectivul, coninutul, rezultatele pozitive ateptate ale
programului, schimbrile probabile n cadrul organizaiei, influena asupra angajailor, paii realizrii, modul de im pli ca re a celor n cauz etc.); elaborarea sistemului (modul elaborrii i participanii, schimbrile probabile i efectele lor n cadrul orga ni zaiei, procesul implementrii, necesarul de competene noi etc.); realizarea programului (cerine noi, avantaje, dezavantaje i eliminarea sau compensarea lor etc.); analiza i evaluarea rezultatelor (prezentarea succint a desfurrii evalurii, rezultatele evalurii, dez vol tri urmtoare i ce nseamn acestea pentru organizaie, cerine etc.).
Conductorii organizaiei trebuie s participe permanent la comunicare, nu este suficient ca aceasta s fie desfurat doar de funcia/departamentul de MRU. Canalele i mijloacele de comunicare posibile sunt:
articole, rapoarte scrise de ctre conductorii, specialitii participani la realizarea programului i de ctre
funcia/departamentul de MRU n ziarul ntreprinderii, n buletinul de tiri, n circulare electronice, pe avizier (ziarul de perete); evenimente de comunicare cu participarea conducerii de nivel superior, n funcie de mrimea organizaiei doar pentru conductori sau pentru ntregul personal; evenimente de comunicare organizate de ctre funcia/departamentul de MRU, la care se prezint aspectele legate de resurse umane ale programului, modul de gestionare a eventualelor probleme i se asigur angajailor posibilitatea de a primi rspuns la ntrebrile lor; superiorii direci comunic schimbrile probabile, cerinele noi la edine, workshop-uri, n caz de nevoie stabilesc mpreun soluii la problemele legate de echip.
Utilizarea interviului n managementul resurselor umane Interviul este o tehnic de culegere de informaii aplicat frecvent n domeniul analizelor i dezvoltrii resurselor umane, precum i n activitile de management al resurselor umane. Asemenea domenii sunt de ex. analiza posturilor, selecia, integrarea, prsirea organizaiei, evaluarea performanei, evaluarea satisfaciei i motivaiei, elaborarea unui nou sistem de MRU, dezvoltarea sistemelor de MRU existente, evaluarea rezultatelor aciunilor de dezvoltare. Interviul poate fi efectuat de ctre conductorul direct, fiind executantul n practic a unei bune pri a sarcinilor referitoare la managementul personalului (selecie, integrare, evaluarea performanei, sprijinirea carierei etc.) sau de ctre specialistul n MRU (de ex. n cursul ndeplinirii sarcinilor sale legate de analiza posturilor, selecia personalului, sprijinirea carierei sau prsirea organizaiei). Procesul intervievrii, indiferent de scopul su, are trei etape:
Pregtirea interviului este baza succesului interviului. Stabilim scopul de atins i rezultatele ateptate i n
funcie de acestea decidem dac ntr-adevr interviul este cel mai adecvat mijloc pentru atingerea scopului. Aceast analiz este neaprat necesar, deoarece interviul este o metod de culegere a informaiilor care necesit mult timp, deci i bani. Utilizm interviul dac sunt necesare informaii detaliate, de calitate bun, eventual cu caracter subiectiv ntr-o tematic, pentru nelegerea, analizabilitatea i utilizarea n continuare a informaiilor, respectiv pentru percepe rea relaiei personale dintre cele dou pri este necesar o ntlnire personal.
Pregtirea include programarea interviului, stabilirea i pregtirea locului interviului, pregtirea privind coninutul (citirea documentelor aferente, pregtirea schiei interviului, stabilirea temelor de discutat, a ntrebrilor), pregtirea psihic (nvingerea temerilor, crearea unei atitudini pozitive). Realizarea interviului impune acordarea atenie urmtoarelor aspecte: La nceputul discuiei l salutm pe cel intervievat, formulm scopul, stabilim durata probabil. Pe durata interviului s nu intervin factori perturbatori externi (de ex. apel telefonic). Dac este necesar recurgem la o discuie introductiv scurt, pentru detensionare. Informm persoana intervievat despre modul utilizrii informaiilor. Folosim ntrebri deschise:
Ce s-a ntmplat? Cine au fost participanii?
167
Pe parcursul discuiei are importan cheie ascultarea activ care include prelucrarea celor spuse, se
Cum ai procedat? Cnd ai constatat acest lucru? Unde s-a ntmplat acest lucru? Care au fost rezultatele? De ce ai reacionat astfel? etc.
Se consider ncurajare i gestul afirmativ cu capul sau cte un da verbal. Dac utilizm prea des n curajarea nonverbal, i va pierde efectul stimulator, pentru c ajungem la gesturi generate de obinuin, fr s fim ateni. Dup epuizarea unui subiect trebuie s sintetizm pe scurt cele auzite, astfel putem verifica nc odat dac am interpretat corect totul. Schia interviului servete numai pentru direcionarea discuiei i pentru a nu omite nicio tem impor
lec tarea lor i reacia la ele. n vederea nelegerii mai bune putem reformula ceea ce am auzit, sem nalnd astfel verbal atenia, dar avnd totodat posibilitatea de corecie imediat n caz de interpretare greit a celor auzite. Trebuie s ncurajm per soana intervievat s continue discuia repetnd cu accent interogativ cte un cu vnt sau o expresie, ceea ce va determina interlocutorul s detalieze subiectul. Se pot utiliza i ex pre sii n curajatoare, cum ar fi: Deci chiar aa s-a ntmplat Se pare c, Am neles bine, ?
tan t. Nu trebuie s respectm rigid ntrebrile formulate n schi. Dac auzim ceva interesant i avem sentimentul c putem obine informaii utile, s insistm mai mult asupra subiectului, dect am planificat, s punem ntrebri, s cerem informaii suplimentare. Prelucrarea informaiilor este influenat n mare msur de scopul interviului. n cazul interviurilor realizate cu scopul culegerii de informaii pentru analize repartizm informaiile n categorii prestabilite n funcie de obiectiv, analizm interconexiunile, calculm rapoarte, ponderi, medii, ali indicatori. Dup acestea se va ntocmi raportul privind rezultatele i se formuleaz propunerile.
Susinerea unei prezentri Abilitile de prezentare sunt de importan major n cazul specialitilor n MRU, pentru c sunt o condiie indispensabil a acceptrii de ctre conducere a propunerilor de dezvoltare. O prezentare bun conine informaii i date informative, interesante i relevante, apreciate de public i utilizeaz un limbaj pe nelesul auditoriului. Prezentatorul trebuie s fie entuziast, dedicat subiectului, totodat credibil. Pentru a obine acestea, n vederea pregtirii prezentrii trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: De ce susin prezentarea? stabilirea exact a scopului, mesajului prezentrii (de ex. obinerea sprijinului conducerii de nivel superior pentru proiect, asigurarea resurselor financiare necesare); n faa cui susin prezentarea? stabilirea grupului int al prezentrii (de ex. conducerea de nivel superior, conductori de nivel mediu, angajaii organizaiei); Despre ce susin prezentarea? stabilirea tematicii i coninutului prezentrii (de ex. prezentarea unei
propuneri de dezvoltare, rezultatele obinute n implementarea unui sistem de MRU, rezultatele unei evaluri i propuneri de dezvoltare); Cnd susin prezentarea? stabilirea datei, orei i duratei; Unde susin prezentarea? locaia susinerii prezentrii, dotarea tehnic, posibilitile de micare ale prezentatorului, posibilitile de grupare n spaiu a participanilor; Ce are de ctigat auditoriul din prezentare? avantajele pe care le ofer publicului prezentarea (de ex. obin informaii noi pentru luarea deciziilor, dac se aprob implementarea va crete competitivitatea organizaiei); Cum susin prezentarea? pregtirea propriu-zis a prezentrii din punct de vedere al coninutului i al mijloacelor audio-vizuale.
Prezentarea se compune din trei pri eseniale de coninut:
Introducere: scopul, coninutul, durata i ealonarea n timp a prezentrii, ateptri fa de public; Expunere: expunerea detaliat a coninutului prezentrii. Prezentarea s nu conin mai mult de 3-4 subiecte
necesare pentru transmiterea mesajului principal. La sfritul fiecrei teme s sintetizm cele spuse i s accentum elementele importante pentru auditoriu. S utilizm pentru prezentare figuri, ilustraii, grafice, diapozitivele proiectate s conin doar cuvinte cheie, elemente importante, tabele i grafice (nu propoziii sau fraze ntregi!). S implicm publicul cu ntrebri care stabilesc legtur ntre probleme importante pentru ei i tematica prezentrii (de ex. creterea performanei ca rezultat al unei aciuni de dezvoltare). ncheiere: s sintetizm verbal i n imagine sau pe flipchart elementele cele mai importante din punct de vedere al mesajului de transmis, subliniind avantajele sau elementele importante pentru public.
168
1. E ste motivaia o caracteristic/trstur uman? De ce? 2. Care sunt factorii care influeneaz pozitiv sau negativ efectul stimulator-motivaional al elementelor variabile ale venitului? 3. n secia productiv a ntreprinderii s-a efectuat o reproiectare a posturilor i ca rezultat al acesteia sarcinile zilnice de control al calitii s-au inclus n atribuiile angajailor. n vederea consolidrii abordrii orientate spre clientul intern, unitile organizatorice conexe asigur feedback scris bisptmnal, bazat pe criterii stabilite i se ntlnesc trimestrial pentru a discuta personal experienele i evaluarea muncii, cerinele impuse reciproc. Cnd i cum ai evalua rezultatele i eficiena aciunii? 4. Cum ai evalua i ai msura rezultatele unui training de vnzare?

1. Motivaia nu este o trstur uman, ci un proces psihologic complex aflat sub influena interaciunii dina mi ce dintre individ i organizaie. Este influenat ntotdeauna de circumstanele concrete, dar n funcie de tr sturile i sistemul de valori personale aceeai motivaie poate avea ca rezultat comportamente i aciuni diferite la diverse persoane. O persoan n sine nu poate fi motivat, motivaia sa apare doar atunci cnd are ncredere c recompensele obinute ca rezultat al muncii i al performanei ridicate o ajut s-i satisfac nevoile personale. 2. Elementele variabile ale venitului sunt stimulente care ajung la angajat cu ajutorul unui intermediar extern (de obicei evaluarea i decizia conductorului). Deoarece o parte a lor se pltete la o dat fix, odat cu salariul lunar, iar o alt parte dup un interval de timp mai lung (de ex. bonus anual), legtura dintre performan i elementele variabile ale venitului nu este prea puternic, n primul caz pentru c frecvent nici nu se contientizeaz aceast legtur, n cel de-al doilea caz pentru c sosete prea trziu. Totui, efectul lor stimulator nu se poate neglija, deoarece banii faciliteaz satisfacerea multor nevoi umane de diferite niveluri. Efectul lor de stimulare se poate mri prin comunicare intern, cu asigurarea vizibilitii relaiei dintre performan i elementele de venit, respectiv prin legarea momentului recompensri de atingerea unui obiectiv. 3. Rezultatele i eficiena aciunii se pot evalua la mai multe niveluri: dup realizarea aciunii se evalueaz cu ajutorul chestionarului i interviurilor ct sunt de mulumii participanii de implicare, participare, pregtire, precum se analizeaz cheltuielile pregtirii, planificrii i realizrii aciunii (de ex. salariul aferent timpului petrecut cu acestea de ctre consultant, conductori i angajai, cheltuielile legate de timpul de munc pierdut, cheltuielile achiziionrii echipamentelor, cheltuielile organizrii formrii, cheltuielile cu formatorii etc.) se poate asigura feedbackul ctre planificarea i realizarea noilor aciuni; dup prima ntlnire se evalueaz prin dezbateri n grup i interviuri experienele acumulate pn atunci, precum i rezultatele obinute (creterea performanei, mbuntirea indicatorilor de calitate, reducerea fluctuaiei, scderea numrului reclamaiilor i conflictelor etc.) i cheltuielile necesare (cheltuielile legate de timpul necesar pregtirii la locul de munc, salariul persoanelor care efectueaz pregtirea, scderea iniial a performanei, preul produciei pierdute etc.) pe baza concluziilor se pot face corecii, se pot organiza formri complementare dup 1 an are loc discutarea experienelor i evaluarea rezultatelor, stabilirea cheltuielilor, respectiv a rezultatelor aferente cheltuielii unitare. 4. Rezultatele trainingului de desfacere se pot msura la patru nivele: satisfacia participanilor cu coninutul, metodele, mediul fizic ale formrii, cu trainerul, cu organizarea, cu materialele primite folosind chestionar; nsuirea coninutului: test referitor la vnzare nainte i dup formare sau observarea participanilor nainte i dup formare ntr-o joc pe roluri legat de o situaie de vnzare; transferul de cunotine: la 1 lun, respectiv 3 luni dup terminarea formrii interviu referitor la aplicarea celor nvate, problemele ivite i rezultate, respectiv evoluia rezultatelor cuantificate ale vnztorilor n aceast perioad; eficiena formrii: raportul dintre creterea de performan n ultimele 6 luni a tuturor participanilor, respectiv cheltuielile totale ale formrii.
169
Bevlt mintk a sikeres szemlyzeti munkhoz. Frum-Mdia Kiad, Budapest, 20042006. ArmstrongMichaelKogan-Page: A Handbook of Human Resource Management Practice. London, 2009. Bresson, B.: Lappreciation du personnel. Groupe Liaison, Chotard et Associs diteurs, Paris, 1990. Chiffre, J.-D. Teboul, J.: La motivation et ses nouveaux outils. ESF diteur, Paris, 1990. Gosse, M.: Techniques psychosociales et ressourses humaines. Les ditions dOrganisation, Paris, 1992. Guillevic, Ch.: Psychologie du travail. ditions Nathan, Paris, 1991. Karoliny Mrtonn Farkas F. Por J. (szerk.): Emberi erforrs menedzsment kziknyv. KJK-KERSZV Klein Sndor: Munkapszicholgia. Edge 2000 Kft., 2004. Jogi s zleti Kiad Kft., Budapest, 2010. Le Put, Mike: Perfect Presentation Skills. BBC WW, 2006. Michel, S.: Peut-on grer les motivations? Presses Universitaires de France, Paris, 1989. Nemeskri Gyula Pataki Csilla: A HR gyakorlata. Ergofit Kft., Budapest, 2008. Pataki Csilla: A munkamotivci. In: A szemlyzeti osztly Kapcsosknyv. KJK-Kerszv, Budapest, 19992000. Pell, A. R.: Managementul resurselor umane. The Complete Idiots Guide. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008. Steers, R. M. Porter, L. W.: Motivation and Work Behavior. McGraw-Hill International Editions, Singapore, 1991. Vroom, V. H. Deci, E.L. (edit.): Management and Motivation. Penguin Books, London, 1992.
Chraif, Mihaela; Anitei, Mihai: Metoda interviului n psihologia organizaional i a resurselor umane. POLIROM, Bucureti, 2011 Currie, Donald: Introducere n Managementul Resurselor Umane. CODECS, 2009 Drgoi, Dumitru Dan: Tehnici de prezentare i comunicare tehnic. Note de curs. Universitatea Din Bacu, Facultatea de Inginerie, http://www.cartedigitala.eu/cartedigitala/29977/tehnici-de-prezentare-si-comunicaretehnica (30.11.2011) Gostick, Adrian; Elton, Chester: Principiul Morcovului. Cum folosesc cei mai buni manageri aprecierea pentru mobilizarea personalului, pstrarea talentelor i accelerarea performanelor. Curtea Veche, Bucureti, 2008Landsberg, Max: Motivarea. Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008.
Maslow, Abraham H.: Motivaie i personalitate. Editura Trei, Bucureti, 2008.
Pnioar, Georgeta; Pnioar, Ion-Ovidiu: Managementul resurselor umane. Paus, Viorica Aura: Comunicare i resurse umane. Editura Polirom, Bucureti, 2006.
POLIROM,
2005
Noiuni
Analiza documentelor Prelucrarea i sistematizarea cu un scop bine definit a informaiilor din documentele, rapoartele i studiile organizaionale. Observare Tehnic de culegere de informaii, esena sa fiind monitorizarea unei activiti sau a unui comportament pe o perioad de timp precizat, dup criterii prestabilite. Coaching Coachingul este o activitate de sprijinire asisten - dezvoltare avnd scopul de cretere a eficienei persoanei sau grupului prin desvrirea potenialului, posibilitilor individului sau grupului, mbuntirea contienei, capacitii de autoreflexie. Procesul este centrat pe schimbare, modificare.
Nyrin Dr. Mihly Andrea: A coaching hatrterletei s hatrai. I. rsz, http://www.hrportal.hu/article_print. phtml?id=80370 (29.11.2011) E-learning Form de nvmnt deschis fr limite n timp i spaiu accesibil prin reea de calculatoare care organizeaz procesul de predare-nvare n posesia unor metode de transmitere a cunotinelor i de nvare eficiente, optime i i asigur elevului accesul la materialul didactic i resursele pentru elevi, la comunicarea tutore-elev, la software-ul didactic interactiv, acestea toate fiind incluse ntr-un sistem cadru unitar. http://hu.wikipedia.org/wiki/E-Learning (29.11.2011)
Ghid privind respectarea obiectivelor orizontale
D.A.R.
173
Asigurarea egalitii de anse
Egalitatea de anse, ca principiu de finanare

Dispoziiile generale referitoare la fondurile structurale au fost stabilite prin directiva nr. 1260/1999 al Comisiei Europene. Directiva evideniaz printre altele, dou domenii (politici orizontale), crora beneficiarii va trebui s acorde atenie pe parcursul aplicrii: egalitatea de anse i protecia mediului. Deoarece Comunitatea dorete s faciliteze prin ambiiile de consolidare a coeziunii economice i sociale, creterea armonioas, echilibrat i durabil a activitii economice, nivelul nalt al ocuprii forei de munc, i mbuntirea calitii mediului; deoarece n cadrul acestor eforturi n special criteriile de protecia mediului trebuie incluse planificarea i realizarea activitilor fondurilor structurale, totodat trebuie ajutat eliminarea inegalitilor i facilitat egalitatea dintre sexe; deoarece activitatea fondurilor n special evaluarea necesitilor, prin stimulentele financiare i cu ajutorul parteneriatului extins poate face posibil lupta mpotriva discriminrii rasiale, etnice, respectiv pe baz de handicap ori vrst. Proiectele deci trebuie s corespund criteriilor de protecia mediului, respectiv trebuie s contribuie la eliminarea inegalitilor. Beneficiarii, n scopul realizrii egalitii de anse, trebuie s elaboreze scopuri i rezultate urmrite, care contribuie la mbuntirea situaiei urmtoarelor clase sociale: femeile, persoanele de minoritate rrom, persoanele cu handicap, respectiv trebuie facilitat realizarea locului de munc pro-familie, i mbuntirea situaiei altor clase sociale defavorizate. Putem s uitm de aceast datorie? Oprirea inegalitilor este de importan fundamental. Schimbrile demografice, creterea ratei ocupaionale, remedierea lipsurilor de competene, creterea competitivitii ntreprinderilor, se poate realiza numai prin consolidarea solidaritii sociale, dezvoltarea capacitii de rennoire al populaiei i prin amplificarea resurselor. Important este, ca oricrui cetean, femeilor, persoanelor cu handicap, rromilor, s se creeze egalitatea de anse n toate domeniile vieii: n mediul fizic i cultural, n privina mijloacelor de locuit i de transport, i n domeniile serviciilor sociale i de sntate public, posibilitile de colarizare i acces la munc, viaa cultural i social, sport i divertisment. Criterii fundamentale:
Criteriul egalitii de anse NU ESTE OPIONAL, adic este indispensabil, trebuie asigurat peste tot, unde este posibil. Criteriul egalitii de anse NU ESTE ELEMENT UN ACCESORIU, constituie parte integrant al proiectului, pe lng asta, mbuntete calitatea proiectului, deci trebuie exercitat peste tot. Exercitarea criteriului egalitii de anse ESTE CRITERIU AL UNIUNII EUROPENE att pentru
beneficiari, ct i pentru evaluatori.
Unde poate aprea criteriul egalitii de anse pe parcursul activitilor de proiect? Principiile egalitii anselor trebuie exercitate n toate etapele de pregtire i realizare ale proiectului, astfel:
Egalitatea anselor, ca i criteriu orizontal, nseamn deci, c pe parcursul tuturor activitilor legate de proiect, trebuie acordat atenie efectelor asupra femeilor-brbailor, respectiv rromilor i persoanelor cu handicap. Ce alte avantaje nseamn, dac principiile egalitii de anse sunt integrate n proiect?
la planificare la executare (realizare) la urmrire la evaluare
Proiectul ntrunete cerinele minime referitoare la egalitatea de anse, pentru evaluarea pozitiv a acordrii finanrii. Consolideaz i echilibreaz proiectul, dac acesta abordeaz n mod comprehensiv necesitile extinse de egalitate a anselor al comunitii locale, grupului int. Proiectul obine mai multe puncte, astfel cresc ansele de acordare al finanrii. Este mult mai uor i mai eficient considerarea metodelor de egalitate a anselor de la nceput, planificarea i aplicarea acestora, dect integrarea ulterioar n proiect. Considerarea criteriilor de egalitate a anselor confer sustenabilitate proiectului pe o perioad mai ndelungat. Proiectul poate servi ca exemplu pentru ali beneficiari n privina practicii corecte i de urmat al egalitii
de anse.
174
Competenele
Rolul beneficiarului
i experienele acumulate pe parcursul implementrii proiectului, pot oferi ajutor n implementarea altor proiecte, accesarea altor finanri.
Datoria beneficiarului este ca, la planificarea proiectului s ia n consideraie modalitatea n care va realiza criteriile egalitii de anse, i va i prezenta acest aspect n proiectul elaborat. Oricum, este inedit, i egalitatea de anse la primul auz pare greu de integrat n unele proiecte. Deoarece nu este suficient descrierea n general, c proiectul planificat pe parcursul implementrii: nu discrimineaz/trateaz egal pe toat lumea i este deschis pentru toi. Merit s ne gndim la cele metode, prin care se poate trata ntra-adevr elementele egalitii de anse relevante din punct de vedere al proiectului nostru. Trebuie explicat exact, conform cror criterii i sub ce form se va realiza egalitatea de anse n proiect, i prin aceasta, proiectul cum va mbunti situaia persoanelor defavorizate n cauz. Chiar dac proiectul primete finanare de investiie n cadrul unui program de finanare antreprenorial, ori pentru schimb de artiti internaional, pentru dezvoltarea agriculturii, ori se adreseaz renovrii unui centru de tineret, criteriile egalitii de anse va trebui s se impun peste tot. Spre exemplu, enunul despre reconstrucia unei cldiri, c este neutr din punct de vedere al egalitii anselor nseamn ignorarea mai multor probleme. (Spre exemplu cum se va realiza accesul i circulaia persoanelor cu handicap?) Este complicat realizarea egalitii de anse? Nu neaprat! ns nainte de toate, trebuie s se fac distincia ntre tratamentul egal i politica egalitii anselor. Tratamentul egal nseamn cu nimeni nu poate fi discriminat pe motive rasiale, culoare, sex, limb, religie, apartenen politic, sau opinie diferit, origine etnic ori social, stare material, natere ori alte cauze. Egalitatea de anse ns presupune mai mult fa de lipsa discriminrii. nseamn realizarea acelor condiii, prin care toi indiferent de starea material ori nnscut ntra-adevr pot avea acces la posibilitile, mijloacele necesare dezvoltrii. Exemplu pentru diferena dintre tratamentul egal i egalitatea de anse Este dat situaia, n situaia de fa n cazul programului de formare tratamentul egal nseamn, c nu putem selecta dintre cei care se nscriu n programul de formare pe baz de sex, etnie sau starea sntii. Au dreptul de a participa n program femei, persoane de etnie rrom sau persoane cu handicap, ca orice alte persoane. Aceasta ns este prea puin n sine, deoarece muli datorit situaiei lor nici nu ajung s se nscrie n program. Egalitatea de anse nseamn s ndemnm, s facem posibil participarea la programul de formare a persoanelor, care fr acest ajutor aparte nu ar reui (ex. organizarea suprevegherii copiilor pe parcursul programului, pentru mmicile cu copii mici, rambursarea cheltuielilor de transport pn n locaia cursurilor, alegerea unei locaii uor de accesat i persoanelor cu handicap, interpretare prin semne, etc.) Asigurarea egalitii de anse nseamn ntotdeauna analiza necesitilor reale ale grupului int, i asigurarea soluiilor integrate pentru acoperirea tuturor necesitilor importante. n cazul unui program de ocupare a forei de munc, de exemplu, programul va fi planificat n aa fel, s acorde posibilitate angajrii pe piaa muncii a persoanelor cu handicap participante la fel ca celorlali (program de ocupare a forei de munc integrat). Este indispensabil i pentru mbuntirea ratei angajrii rromilor, s dobndeasc aceeai pregtire i competene, s acceseze cunoateri de specialitate de aceeai valoare, ca persoanele de alt etnie, care doresc s se angajeze. Pe lng aceasta, este necesar i aplicarea tratamentului egal, deoarece aceste persoane ntmpin discriminare i din partea angajatorilor. n cazul femeilor, este de asemenea important accesul la programele de formare, deoarece avansrile n majoritatea cazurilor depind de aceasta. Este un aspect important asigurarea condiiilor de munc flexibile, deoarece distribuia muncilor n familie, nseamn mai multe sarcini pentru femei n domeniul gospodriei i ngrijirii copiilor. ns sincronizarea obligaiilor familiale i celor de munc, nici pe departe nu atinge numai femeile, este valabil n egal msur i pentru angajaii brbai. n baza recomandrii Uniunii Europene, proiectele de finanare pot fi mprite n trei categorii:
Proiectele pozitive din aspectul egalitii anselor: constituie un obiectiv primar mbuntirea egalitii
anselor. Ex. formare special organizat pentru tinerele mame, pentru facilitarea rentoarcerii la munc; sau proiectul care sprijin dezvoltarea economiei sociale. Proiecte orientate spre egalitatea anselor: orice proiect, care dei nu are ca obiectiv primar mbuntirea egalitii anselor, ns contribuie la aceasta. Ex. proiect de transport n comun, care ajut n special membrii grupurilor defavorizate, care nu dispun de mijloc de transport propriu (ex. accesul locaiei pentru mmicile
175
cu copii mici n crucior), respectiv care integreaz aspectele complexe de desfiinare a obstacolelor (ex. ramp, pictograme, semafor cu sonor, website fr obstacole, etc.) Proiecte neutre din aspectul egalitii anselor: orice proiect care asigur participarea i pentru grupurile defavorizate, i totodat nu conine elemente de discriminare pozitiv.
Cele cinci domenii principale de egalitate a anselor n baza propunerii Comisiei UE

1. Realizarea, consolidarea condiiilor pro-familie la locul de munc n nelesul cel mai restrns al noiunii, faptele pro-familie sunt menite s ajute n primul rnd prinii cu copii mici, oferind posibilitatea realizrii obligaiilor att n familie i gospodrie, ct i la locul de munc. nelesul mai larg al locului de munc pro-familie, ia n calcul cele mai diversificate forme de familie, ia n calcul obligaiile nu numai fa de copii, dar i fa de membrii familiei de ex. vrstnici, bolnavi sau cu handicap. Concepia locului de munc pro-familie nu pornete de la ideea, c toate acestea sunt atribuii numai ale femeilor. La evaluarea proiectelor, beneficiarii care introduc msuri n sprijinul corelrii obligaiilor familiale i profesionale, sunt n avantaj. 2. Consolidarea egalitii ntre sexe Femeile constituie jumtatea populaiei, ns egalitatea ntre sexe n multe aspecte nc nu se realizeaz n practic. Poziia femeilor n ierarhia de la locul de munc poate fi descris, precum cu ct mai jos ptrundem n rangul ocupaiilor, gsim tot mai multe femei ntre angajaii pe posturile care constituie venit mai redus i prestigiu mai redus (aceasta se numete segregaie profesional), iar denot segregaie vertical n cadrul organizaiei, rata extrem de sczut a liderilor superiori de sex feminin. Acei beneficiari, care consolideaz egalitatea dintre sexe, sunt n avantaj. 3. mbuntirea calitii vitale i anselor profesionale ale persoanelor cu handicap Accesul la munc pentru persoanele cu handicap, poate fi mbuntit prin formarea unui mediu fizic i de comunicare fr obstacole, respectiv asigurarea posibilitilor muncii la distan i alte forme alternative de munc. Handicapul este o dat personal special, din acest motiv trebuie luate n considerare aspectele confidenialitii datelor! Utilizarea datelor persoanei n cauz, trebuie s fie legat de scop, aadar dintre datele speciale vor trebui utilizate numai cele la care se refer obligaiile asumate de beneficiar n privina egalitii anselor, i referitor la care sunt disponibile declaraiile voluntare ale persoanei n cauz. Acele proiecte, care sunt mai avantajoase pentru persoanele cu handicap, sunt n avantaj. Persoan cu handicap: persoana care nu dispune n mare msur ori deloc de capacitile senzoriale, n special vedere, auz, motorii, mintale, respectiv este limitat semnificativ n comunicare, i aceasta constituie dezavantaj durabil pe parcursul participrii active la viaa social. 4. mbuntirea calitii vitale i anselor pe piaa muncii a rromilor Segregaia social afecteaz n mod dovedit n primul rnd rromi. Pe lng discriminare, i pregtirea profesional redus menine participarea redus a etnicilor rromi pe piaa muncii i avansarea acestora. Acele proiecte, care sunt mai avantajoase persoanelor de etnie rrom (ex. creterea numrului angajailor de etnie rrom), sunt n avantaj. Proveniena rrom i handicapul pot fi nregistrate n baza acordului voluntar al celor n cauz, adic se poate face referire la faptul de etnie rrom ori handicap al persoanelor date, dac ei i-au exprimat acordul voluntar i hotrt pentru aceasta. Evidenierea datelor speciale din partea angajatorului ori al beneficiarului proiectului nu se poate baza pe presupunere. Sunt posibile multiple activiti de proiect, pentru care nu este necesar faptul de etnie ori handicap. 5. mbuntirea anselor angajailor defavorizai n baza regulamentului 68/2001 CE Pe lng grupurile int principale pentru egalitatea anselor, dorim s ajutm i participarea social i pe piaa muncii a altor grupuri mai mici, aa numite defavorizate. Angajat n situaie defavorizat (n baza regulamentului CE/68/2001):
toate persoanele care au mplinit vrsta de 25 de ani, i nc nu au avut calitatea de angajat permanent, salarizat; toate persoanele cu handicap grav rezultat din boli fizice, mintale sau psihice, care n ciuda acestora ar fi capabili de a intra pe piaa muncii; toi acei oameni capabili de munc, care se mut ori s-au mutat pe teritoriul Comunitii cu scop lucrativ, sau migrai stabilii pe teritoriu, care ar avea nevoie de pregtire i/sau lingvistic; toate persoanele, care n urma unor pauze de cel puin de trei ani doresc s lucreze din nou, n special aceia,
care au renunat la locul de munc din cauza necompatibilitii cu viaa familial, n primele ase luni dup
176
toate persoanele care au mplinit 45 de ani, i care nu au obinut pregtire de nivel mediu ori echivalent; toate persoanele fr loc de munc pe termen lung, adic 12 luni nentrerupt, n primele ase luni dup
angajare.
angajare;
Cerina: conformitate n egalitatea anselor i realizri suplimentare

Uniunea European, prin finanrilor de dezvoltare, acord n special atenie a dou principii de baz, realizarea egalitii de anse i dezvoltarea durabil (sustenabil). Criteriul orizontal nseamn, c fiecare proiect care urmeaz s fie realizat, trebuie s contribuie la asigurarea egalitii anselor, ndeosebi egalitatea ntre brbai i femei, respectiv consolidarea egalitii anselor celor de etnie rrom i a celor cu handicap. Toate proiectele i cele cu evaluare automat trebuie s ntruneasc criteriile minime de susinere, finanare, printre care sunt i purttoare de valori ale egalitii de anse: aa este de exemplu conformitatea cu relaiile de munc clare, respectiv furnizarea datelor de baz de egalitate a anselor ale beneficiarului, respectiv ale proiectului. n cazul majoritii proiectelor, se recurge i la evaluarea coninutului din punct de vedere al egalitii anselor, n interesul realizrii acelor proiecte, care se angajeaz i ofer realizri suplimentare i progrese msurabile n mod obiectiv n acest domeniu. Norme de protecie a datelor Pentru utilizarea datelor oricrei persoane, este necesar acordul acesteia. Informarea celor n cauz are semnificaie special. Asta nseamn, c dac proiectul indic ca potenial angajat, ori persoan spre formare, o persoan rrom sau cu handicap, de la intrarea n program al persoanelor respective, va trebui s existe un document, prin care persoana respectiv i exprim acordul de a fi definit angajat sau cursant, etc. de etnie rrom sau cu handicap. Implementarea i controlul Formularul completat al proiectului, astfel i obligaiile asumate referitoare la egalitatea anselor, va constitui parte integrant al contractului de finanare al beneficiarului ctigtor. Asupra msurilor de egalitate a anselor asumate trebuie ntocmit raport legat de rapoartele pe format de hrtie al proiectului, i realizrile proporionale n timp pot fi controlate i la faa locului. Realizrile suplimentare asumate merit integrate n msur ct mai complex n procedurile proiectului cu scopul realizrii lor ct mai uoare, lipsit de obstacole. Este de mare ajutor, dac rspunderea pentru realizarea atribuiilor de egalitate a anselor sunt planificate n managementul proiectului.
Msuri de egalitate a anselor opionale

Scopul evalurii de coninut a proiectelor n privina egalitii anselor este, ca potenialii beneficiari s-i formuleze scopurile (n cadrul msurilor de egalitate a anselor opionale n cadrul formularului proiectului de finanare), att n privina funcionrii organizaiei proprii, ct i n privina dezvoltrii planificate, al proiectului, sub form de msuri concrete. n cazul unor msuri este necesar, ca beneficiarul s menioneze, care grup sau grupuri de int de egalitate a anselor vor fi evideniate. 1. Angajarea unui colaborator, responsabil de egalitatea anselor n interesul aplicrii egalitii anselor n cadrul organizaiei, i pentru asigurarea tratamentului egal, poate contribui dac exist un responsabil, referent, consilier, eventual consilier de practic al acestui domeniu, cine, prin elaborarea unor proceduri organizaionale (ex. procedura reclamaiilor), organizarea unor cursuri, prin informarea neleas de public, ajut la realizarea culturii organizaionale lipsite de discriminri i care asigur tratament egal. Condiii/Control: asumarea unor rezultate nseamn, ca cel trziu n 2 luni de la iniierea proiectului numete un responsabil pentru egalitatea anselor, i funcia rmne valid pn la finalul perioadei proiectului; respectiv cerina din partea tuturor partenerilor de proiect, dac nu exist, atunci impunerea condiiei de aptitudine din partea furnizorilor alei prin licitaie, al angajrii unui colaborator pentru egalitatea anselor/asigurarea cunotinelor de specialitate n egalitatea anselor. 2. Existena unui plan de egalitate a anselor Scopul Planului de Egalitate a anselor este realizarea egalitii anselor n cadrul unei organizaii, ntre grupurile de angajai, prin mijloace de management al resurselor umane. Planul de Egalitate al anselor conine analiza situaiei ocuprii postului n special salariul, condiiile de munc, avansarea profesional, pregtirea profesional, respectiv facilitile referitoare la creterea copilului, la rolul de printe al grupurilor de angajai n situaii defavorizate, n special femeile, angajaii peste vrsta de patruzeci de ani, persoanele de etnie rrom, persoanele cu handicap,
177
angajaii care au n ngrijire doi sau mai muli copii sub zece ani, angajaii care singuri au n ngrijire copil sub zece ani, respectiv scopurile angajatorului pentru realizarea egalitii anselor, definite pentru anul respectiv, i mijloacele necesare pentru atingerea acestor scopuri, n special programele referitoare la formarea profesional, protecia muncii, sau orice program care este n legtur cu condiiile de angajare. 3. Angajaii ocupnd posturi similare/asemntoare, beneficiaz de salarii similare Scopul aceste msuri este realizarea n practic al principiului salariu egal pentru munc egal. n spatele diferenelor de salarii, dese ori pot fi segregaii angajatorii, ori segregaie vertical n cadrul organizaiei, sau discriminare. La constatarea muncii egale, trebuie luate n considerare natura, calitatea, cantitatea muncii efectuate, condiiile de munc, pregtirea profesional necesar, efortul fizic i psihic, experiena, respectiv rspunderea. 4. Organizaia organizeaz curs de egalitate a anselor pentru persoanele decisive, angajaii ori comunitatea acestuia Organizaia organizeaz n fiecare an, curs despre atribuiile i mijloacele realizrii egalitii anselor i tratamentului egal, despre situaia special a persoanelor cu handicap, celor de etnie rrom ori a femeilor. Este important n mod special formarea profesional n domeniul egalitii anselor al liderului, responsabilului n domeniul resurselor umane. Anual se poate organiza formarea pentru diferitele grupuri de angajai. Primul curs trebuie realizat n cel mult 8 luni de la semnarea contractului de finanare. 5. Dispune de concepie de egalitate a anselor la nivel de localitate; de Program/Plan de Educaie Public n Egalitatea anselor; respectiv proiectul este n conformitate cu SIDL (Strategia Integrat de Dezvoltare a Localitii) n vigoare Concepia de egalitate a anselor la nivel localitate identific ntr-o comunitate (cartier, localitate) diferenele de anse al accesului la educaia public, sistemul de sntate public, infrastructura de utiliti publice, i posibiliti de domiciliere, respectiv definete scopuri. n general, atribuie i mijloace i fonduri reducerii diferenelor anselor celor defavorizai. Scopul egalitii de anse depete ntotdeauna msura garantrii tratamentului egal, i ncearc s realizeze egalitate real a anselor prin programe pozitive, discriminare pozitiv, de exemplu femeilor. Programul/ Planul de Educaie Public n Egalitatea anselor este obligatoriu (nu opional) la numeroase apeluri de programe de finanare, iar la altele este mijlocul potrivit pentru identificarea de ctre comunitate ca indicator de semnalare a discriminrii colective , a diferenelor de anse din copilrie, eventual existente, fiind cele mai sensibile i cauzatoare de cele mai mari dezavantaje. Strategia Integrat de Dezvoltare a Localitii (SIDL) este un mijloc aplicabil obligatoriu n mai multe proiecte de dezvoltare regional , datorit creia, diferenele anselor de domiciliu pot fi reduse eficient. 6. Grupul int de egalitate a anselor sau reprezentanii acestuia au fost inclui n planificarea proiectului n baza necesitii i principiului Nimic despre noi fr noi!, discutarea planului de dezvoltare cu cei, pentru care proiectul planific msuri pozitive de egalitate a anselor, fiind un pas deosebit de important n planificare. Prin ntrebarea reprezentanilor grupului int, elementele potrivite pentru acetia vor fi incluse n proiect, i se vor realiza n mod potrivit prin proiect de multe ori fr cheltuieli suplimentare. De exemplu la dezvoltarea serviciilor publice, este esenial cunoaterea opiniei celor n situaie defavorizat printre cei care au acces mai greu la serviciul respectiv. Pe parcursul proiectrii unei cldiri, poate fi necesar includerea necesitilor diferite ale femeilor i brbailor, respectiv corecia stereotipilor pe sexe a celor care proiecteaz. Este de asemenea important, ca proiectanii s utilizeze modalitatea de comunicare potrivit. Este o greeal des ntlnit, c dezvoltatorii planific numai comunicare prin internet, i din acest motiv nu ajung la acele grupuri, care nu utilizeaz internetul. Pe lng planificare, i n executarea msurilor de egalitate a anselor este important participarea celor afectai astfel msurile sunt mai acceptabile, mai utile i vor fi mai sustenabile. 7. Studiu de egalitate a anselor, analiza impactului Scopul msurii este evaluarea efectului dezvoltrii planificate, asupra situaiei de via al unui grup semnificativ din punct de vedere al egalitii anselor. Aceasta este inevitabil n special n cazul proiectelor complexe, de dezvoltare pe termen lung. n cadrul studiului, n analiza situaiei, referitor la grupul(urile) de egalitate a anselor vizate, se va arta n funcie de scopul proiectului 1: situaie pe piaa muncii; 2: participarea economic; 3: accesul la educaie, la cunoatere; 4: situaia de domiciliu; 5: accesul la serviciile publice; 6: participarea la luarea deciziilor. Analiz de impact n privina egalitii anselor, se poate realiza sau comanda de la organizaie social colaboratoare, n cunotina evalurii situaiei i al dezvoltrii planificate. Principalele constatri ale analizei, studiului, respectiv modalitatea de integrare al acestora n proiect trebuie artate n studiul de fezabilitate. Alte atribuii-criterii asumabile, fr caracter exhaustiv: 1. Funcioneaz sau dezvolt n microregiunea cea mai defavorizat, sau n localitate defavorizat multilateral
178
2. Numrul cldirilor dezafectate de obstacole 3. Dezafectare de obstacole n domeniul info-comunicrii 4. Proporia participrii femeilor n conducerea la nivel superior i mediu 5. Numrul femeilor lucrnd n domeniul C+D 6. Numrul angajailor pe fraciune de norm 7. Numrul angajailor n munc la distan 8. Numrul angajailor cu handicap 9. Numrul angajailor de etnie rrom 10. Numrul angajailor cu vrsta peste 50 de ani, cu contract de munc pe termen nedeterminat 11. Numrul angajailor debutani, cu contract de munc pe termen nedeterminat 12. Perfecionarea cunotinelor profesionale al angajailor fr studii medii, n ultimii, respectiv urmtorii 5 ani 13. Numrul pensionarilor angajai n continuare 14. Numrul femeilor din numrul angajailor 15. Asigurarea facilitilor n programul de lucru pentru perfecionarea profesional a angajailor 16. Organizaia sponsorizeaz fundaii, organizaii civile care mbuntesc situaia unor grupuri int defavorizate, cu scopul egalitii anselor 17. n cazul dezvoltrii de companie, ori organizaie, acord atenie special organizaiilor conduse de femei, ori companiilor, organizaiilor specializate pe necesitile femeilor 18. Dezvoltatorul sau partenerul ajut activ, i n mod discutat cu reprezentanii grupului int, accesul grupului int de egalitate a anselor vizat la rezultatul dezvoltrii
Coninutul planului de egalitate a anselor

1. Introducere 2. Termenul acordului 3. Obiective generale, principii etice
Evaluarea situaiei
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Obiective, atribuii, msuri concrete, n interesul anumitor grupuri int Respectarea tratamentului egal, i ajutarea egalitii anselor n procesele de munc Asigurarea condiiilor de munc potrivite Ajutarea accesului n egal msur la programele formare Facilitarea trecerii n vrsta de pensionare Facilitile asigurate pentru angajaii familiti Procedura gestionrii reclamaiilor
DIRECTIVE, DOCUMENTE
Directive internaionale, convenii Convenia ONU pentru Eliminarea Tuturor Formelor de Discriminare mpotriva Femeii (Legea 10. din 1982.), respectiv Procesul Verbal de Completare publicat prin Legea LX. din 2001 Regulile Standard ale ONU pentru egalizarea anselor pentru persoanele cu dizabiliti, 1994., Carta DrepturilorFundamentale ale Uniunii Europene, 2000. Declaraia de la Madrid, 2002, care a fundamentat Anul European al Persoanelor cu Dizabiliti Concepia Comisiei Europene referitoare la Planificarea Unitar Convenia 159 ILO referitoare la Reabilitarea i angajarea vocaional Persoane cu dizabiliti Principiile ILO referitoare la tratamentul la locul de munc al persoanelor cu dizabiliti CartaSocialaEuropeana Convenia 100 ILO referitoare la Remunerarea egal al brbailor i femeilor pentru munca egal Convenia 111 ILO referitoare la Discriminare Angajare si ocupare Tratatul Lege XXXI. Din 1993 al Consiliului European despre protecia drepturilor omuluii a libertilor fundamentale Directiva 75/117/CEE al Consiliului Comunitilor Europene privind apropierea legislaiilor statelor membre referitoare la aplicarea principiului egalitii de remunerare ntre lucrtorii de sex masculin i cei de sex feminin Directiva 76/207/CEE al Consiliului Comunitilor Europene privind punerea n aplicare a principiului egalitii de tratament ntre brbai i femei n ceea ce privete accesul la ncadrarea n munc, la formarea i la promovarea profesional, precum i condiiile de munc, DIRECTIVA 2002/73/CE al Consiliului
179
Directiva 79/7/CEE al Consiliului Comunitilor Europene privind aplicarea treptat a principiului egalitii de tratament ntre brbai i femei n domeniul securitii sociale Directiva 86/378/CEE al Consiliului Comunitilor Europene privind aplicarea principiului egalitii de tratament ntre brbai i femei n regimurile profesionale de securitate social Directiva 86/613/CEE al Consiliului Comunitilor Europene din 11 decembrie 1986 privind aplicarea
Comunitilor Europene de modificare a Directivei 76/207/CEE,
principiului egalitii de tratament ntre brbaii i femeile care desfoar activiti independente, inclusiv agricole, precum i protecia maternitii Directiva 92/85/CEE din 19 octombrie 1992 al Consiliului Comunitilor Europene privind aplicarea msurilor de promovare a mbuntirii securitii i sntii la locul de munc n cazul lucrtoarelor gravide, al celor care au nscut de curnd sau care alpteaz Directiva 84/635/CEE din 13 decembrie 1984 al Consiliului Comunitilor Europene privind promovarea aciunilor pozitive n favoarea femeilor Declaraia Consiliului Comunitilor Europene din 7 iunie 1984. asupra msurilor combaterii omajului n rndul femeilor A doua declaraie a Consiliului Comunitilor Europene din 24 iulie 1986. cu privire la ajutarea asigurrii anselor egale pentru femei Declaraia Consiliului Comunitilor Europene din 16 decembrie 1988 cu privire la reintegrarea trzie a femeilor n lumea muncii Declaraia Consiliului Comunitilor Europene din 29 mai 1990 cu privire la protecia demnitii femeilor i brbailor la locul de munc Declaraia Consiliului Comunitilor Europene i al reprezentanilor guvernelor statelor membre din 6 decembrie 1994, cu privire la participarea n egal msur a femeilor la strategia de extindere economic al Uniuni Europene, orientat pe ocuparea forei de munc Declaraia Consiliului Comunitilor Europene din 27 martie 1995 cu privire la participarea echilibrat a femeilor i brbailor la procedurile de luare a deciziilor Declaraia Consiliului Comunitilor Europene i al minitrilor de munc i probleme sociale, din 29 iunie 2000, cu privire la participarea echilibrat a femeilor i brbailor la munc i n viaa familial Directiva CE/43/2000 al Consiliului European cu privire la implementarea principiului tratamentului egal ntre persoane, indiferent de originea rasial i etnic Directiva CE/78/2000 al Consiliului European de creare a unui cadru general n favoarea tratamentului egal privind ocuparea forei de munc i condiiile de munc.
PAGINI DE INTERNET
Pagini de internet ale Uniunii Europene Art. 2. i 3. al Contractului CE
DG Employment and Social Affairs, Gender Equality A guide to gender impact assessment
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/treaty_en.html http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/index_en.html http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf
Mainstreaming equal opportinities for women and men in Structural Fund programmes and projects
http://europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docoffic/working/doc/mainst_en.pdf Alte pagini internaionale United Nations Development Programmes
Consiliul Europei
http://www.undp.org.in/report/gstrat/strat-11.html ttp://www.humanrights.coe.int/equality/ http://www.womenlobb y.org
Lobby-ulEuropeanal Femeilor:
Pagini ale statelor membre Anglia, regiunea West Midlands http://www.go-wm.gov.uk/european
180
Scoia Wales
Irlanda Suedia
http://www.scotland.gov.uk/about/FCSD/ESF4/00014485/page1126634768.aspx http://www.ndpgenderequality.ie http://www.chwaraeteg.com http://www.naring.regeringen.se/inenglish/areas_of/equality.htm http://www.c eli.dk http://www.gem.or.at/de/index.htm
Danemarca Austria
Planificarea i analiza sustenabilitii

Analiza sustenabilitii Dac vorbim despre sustenabilitate n legtur cu proiecte, ne referim la dou domenii: despre atribuiile de sustenabilitate al proiectului, i despre o atribuie total diferit, impunerea unei dezvoltri sustenabile, ca principiu de finanare. 1. Atribuii de sustenabilitate funcionare n continuare al proiectului Se includ aici acele atribuii, care au fost asumate de Beneficiar prin Contractul de finanare ca atribuii obligatorii, i care se refer la perioada de dup ncheierea proiectului. n general, trebuie asigurat utilizabilitatea, accesibilitatea, funcionarea rezultatelor proiectului pe o perioad de 3-5 ani n urma ncheierii acestuia. Realizarea acestei obligaii al Beneficiarului va trebui prezentat de acesta anual n Raportul de susinere, n funcie de data ncheierii proiectului. 2. Dezvoltare sustenabil n baza dispoziiilor Comitetului Uniunii Europene, fiecare proiect trebuie realizat, ca acesta s sprijine dezvoltarea sustenabilitii, n cadrul acesteia protecia mediului i nbuntirea strii acestuia. Scopul capitolului este, s prezinte participanilor programului de formare principiile dezvoltrii sustenabile, i s acorde sprijin validrii principiilor pe parcursul activitilor proiectului. Asigurarea sustenabilitii, ca principiu de finanare Umanitatea, unii oameni i societi n mod direct (sau n interesul satisfacerii nevoilor proprii prin economie) obin bunurile acumulate de la nceputul vieii pmnteti, din mediul lor natural imediat nconjurtor. Asigurarea sustenabilitii cere de la acetia pstrarea calitii i valorii mediului nconjurtor natural i cel construit, necesar pentru condiiile de via al generaiei actuale i celor viitoare. Omul i poate nsui din acest sistem, doar att i n aa fel, nct s nu pericliteze ansele viitore ale necesitilor vitale proprii. Scopul dezvoltrii sustenabile n acest context, este susinerea societii umane. n aceast mprejurare, mediul nconjurtor apare ca o condiie, care nseamn, c putem folosi resursele mediului nostru natural, pn nu afectm posibilitile regenerrii acestuia, adic capacitatea de susinere. Economia, este mijlocul de susinere al societii, i prin aceasta, mijlocul de utilizare al mediului. Acest mijloc trebuie utilizat cu nelepciune, n folosul societii, fr prejudicii ale mediului. Scopul dezvoltrii sustenabile, contrar creterii, nu este s fim mai mari, ci s fim mai buni. Pn cnd realizarea dezvoltrii reacioneaz asupra calitii mediului, resursele mediului nostru i starea acestora determin ce i ct va putea lua umanitatea din mediu pentru dezvoltarea sa. Criteriile de baz ale societii sustenabile: dreptate social, baza creia este egalitatea de anse n accesarea posibilitilor, i participarea comun la obligaiile sociale; ambiia de mbuntire a calitii vitale; utilizarea sustenabil a resurselor naturale, care necesit conduita eco-contient i sim de etic de mediu din partea societii; i pstrarea calitii mediului. Toate acestea ne transmit, c calitatea mediului trebuie garantat pe parcursul dezvoltrii, i dac am cauzat deteriorare, nu ulterior trebuie tratat. Dezvoltarea sustenabil poate pstra echilibrul dinamic al mediului, societii i economiei prin voluntariat, conduit grijulie i preventiv.
181
Directiva Consiliului 1083/2006/CEE pentru Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European, Fondul de Coeziune prin dispoziiile generale referitoare (mai departe: Dispoziii Generale), (art.17) a definit asigurarea dezvoltrii sustenabile ca principiu de baz (una, orizontal) a finanrilor. Cu scopul, ca ara s nu consume resursele naturale i umane care constituie baza dezvoltrii i asigur pe termen lung dezvoltarea, dezvoltrile trebuie s corespund n totalitate principiului de sustenabilitate al mediului, social i economic. Poate fi considerat sustenabil acea dezvoltare, care ine cont de resursele naturale i umane inclusiv valorile naturii, teritorii, peisajele, diversitatea biologic, sntatea uman, coeziunea social, caracterele demografice , de protejarea mediului construit, i patrimoniului cultural, i de utilizarea acestora n mod sustenabil. Cu scopul asigurrii dezvoltrii sustenabile, prin mijloacele care stau la dispoziie prin cadrul dezvoltrii resurselor umane, trebuie confruntate schimbrile climatice i efectele negative ale acestora. Sustenabilitatea poate fi facilitat preponderent prin realizarea posibilitii schimbrilor de concepie. Programele de formare i dezvoltrile care se realizeaz prin proiecte, trebuie s contribuie la nvarea n slujba dezvoltrii sustenabile. Conform Strategiei Dezvoltrii Sustenabile, ratificate de UE n 2006, schimbarea concepiilor care va asigura sustenabilitatea calitii mediului, i al elementelor de mediu determinante ale dezvoltrii socio-economice poate fi facilitat mai ales de educaie, prin asigurarea pentru toi cetenii, al competenelor cheie necesare n scopul atingerii dezvoltrii sustenabile. n cadrul proiectelor, prin reforma coninutului programelor de formare i al concepiei acestuia, ajung n prim plan competenele individului. Oamenii capabili pentru percepia noilor cunotine, acceptarea i nsuirea atitudinilor, i nsuesc cunotinele legate de sustenabilitatea mediului (n cadrul acesteia de exemplu importana i efectele schimbrilor climatice) prin forme de nvmnt formal, non-formal i informal. Pe parcursul derulrii programului i al etapelor acestuia, sustenabilitatea apare att ca punct de vedere formal ct i de coninut, pe parcursul evalurii acesteia, se definete ca punct de vedere individual. Contribuia la dezvoltarea sustenabil apare n mai multe modaliti la nivel de proiect. Construcia de proiect, dintre acestea nseamn numai evaluarea n baza punctelor de vedere alese al dezvoltrii sustenabile. Pe parcursul utilizrii finanrilor, principiile de finanare trebuie respectate i dac acestea nu sunt incluse nemijlocit n scopul finanrii. n baza acestora, beneficiarul trebuie s acorde atenie i asigurrii contribuiei la dezvoltarea sustenabil, indiferent dac aceasta apare sau nu apare expres ntre scopurile proiectului! Att pe perioada planificrilor, ct i n perioada realizrii i susinerii, i pe parcursul realizrii aproape tuturor criteriilor, urmtoarele scopuri trebuie avute n vedere:
Proiectul poate fi considerat n totalitate sustenabil, dac se realizeaz toate punctele de vedere ale sustenabiliti orizontale (i nu cele determinate orizontal) interpretabile proiectului, i prin aceasta contribuie la utilizarea econoam a resurselor naturale i umane, la pstrarea funciilor acestora, i prevenirea deteriorrii. Asigurarea condiiilor de sustenabilitate necesit planificare atent: la realizarea proiectului scris se pot gsi cele mai bune soluii prin luarea n considerare continu a condiiei orizontale. Este bine, dac att organizaia de management al proiectului, ct i responsabilul de executare, i coninutul profesional, respectiv planurile financiare i de timp conin integrat punctele de vedere ale realizrii dezvoltrii sustenabile, punctele de vedere alese. Asigurarea criteriilor de sustenabilitate, n unele cazuri rezult reducerea costurilor pe parcursul funcionrii zilnice (ex. creterea eficienei energetice, utilizarea resurselor apropiate); n unele cazuri este fr costuri: necesit numai schimbarea concepiilor, flexibilitate, atenie mai sporit din partea conducerii i angajailor organizaiei. n alte cazuri ns poate necesita costuri suplimentare realizarea unor condiii asumate (ex. creterea reducerii emisiilor, ori msurarea mai des al riscurilor). n aceste cazuri, realizarea criteriilor asumate crete costurile directe i imediate, ns pe termen mai lung i acestea nseamn economii economice. Sunt eligibile toate acele cheltuieli, care, fiind legate nemijlocit de unele proiecte, corespund cheltuielilor eligibile tipului de proiect (construciei) dat, sunt planificate la elaborarea proiectului, recunoscute de evaluatori, i care servesc realizarea principiilor de sustenabilitate. Merit deci acordat atenie i activitilor care asigur dezvoltarea sustenabil, proiectarea investiiilor, deoarece se poate calcula cu finanarea costurilor acestora la planificarea financiar. Cteva exemple de criterii se sustenabilitate obligatorii sau asumabile:
Pstrarea structurii de spaiu natural Pstrarea resurselor naturale Pstrarea strii bune ale sntii i mediului (prevenirea deteriorrilor) Pstrarea comunitilor (asumarea rspunderii sociale)
Funcioneaz conform certificrii pe criterii de mediu Dispune de plan ori planificare de sustenabilitate (Local Agenda 21), sau se angajeaz la elaborarea acesteia
182
Se angajeaz la verificarea programului propriu de protecie a mediului i documentarea realizrii acestuia Desemnarea unui delegat de protecia mediului/sustenabilitate, sau unui responsabil de educaie de mediu, educaie de sustenabilitate, sau al unui grup de lucru Introducerea evalurii periodice a performanei de mediu al organizaiei Proporia angajailor participani la mprtirea de cunotine legate de sustenabilitate [persoan/numr total] Se realizeaz analiza efectelor de mediu preconizate pe parcursul dezvoltrii de produse i servicii, i dezvoltarea se realizeaz lund n considerare acestea Produsul/ serviciul realizat va fi calificat conform unui sistem de calificare de mediu i sustenabilitate Proiectul se extinde asupra dezvoltrii cunotinelor de mediu i sustenabilitate Condiiile alese ale mprtirii cunotinelor (programe de formare, ateliere, conferine, mitinguri, etc.) reflect contiin ecologic Aplic principii ecologice la achiziionarea de instrumente, produse, materii primare, servicii Comand mijloacele sau serviciile de consultan ori formare de la furnizori care dispun de management al mediului Reduce consumul specific de ap Reduce consumul specific de energie Mrirea proporiei de energie regenerabil din consumul total de energie Mrirea proporiei deeurilor predate spre reciclare Mrirea proporiei de utilizare a hrtiei reciclate pe parcursul muncilor de birou i de tiprire Reducerea cantitii totale al deeurilor Utilizarea alimentelor sntoase, locale sau bio- la mesele servite
BIBLIOGRAFIE PROPUS
DIRECTIVA 761/2001/CEE AL PARLAMENTULUI I CONSILIULUI EUROPEAN (19. martie 2001) asupra posibilitii participare voluntare a organizaiilor la sistemul comunitar de conducere i etalonare n protecia mediului (EMAS) Ghid pentru elaborarea rapoartelor de sustenabilitate (n limba maghiar): http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/82DB4DF1-0D95-4C02-AC1ACCD059D9052F/ 0/G3_Hungarian.pdf Mai multe informaii legate se sustenabilitate Al VI.-lea ProgramdeAciunendomeniulMediului (n limba englez) www.ff3.hu/upload/6_action_plan_en.pdf StrategiadeDezvoltare Durabila Uniunii Europene http://www.nfft.hu/dynamic/renewed_eu_sds_hu.pdf
Ghiduri pentru formatori
D.A.R.
185
Modulul 1. Noiunea i modelul managementului resurselor umane

Dezvoltat de: PATAKI Csilla Exerciii recomandate:
1. Organizarea domeniului de specialitate al managementului resurselor umane studiu de caz

Descriere: O firm productoare cu 220 de angajai i reorganizeaz ntregul domeniu de specialitate al MRU, n vederea aplicrii unui management al resurselor umane cu viziune strategic. Firma are acum un specialist general n MRU, dar s-a angajat un conductor de MRU cu experien i a fost nsrcinat ca mpreun cu specialistul generalist s realizeze unitatea organizatoric de MRU adecvat i pentru ndeplinirea sarcinilor strategice. Conducerea actual a firmei: director general, director de producie, director marketing-desfacere, director economic. i noul conductor de MRU va fi membru al conducerii superioare. Exerciii: 1. Stabilii principalele sarcini ale domeniului de specialitate i grupai-le pe posturi. Justificai. 2. Stabilii locul domeniului de specialitate n structura organizatoric i prezentai structura sa. Justificai. Avantaje i dezavantaje. Rezolvarea studiului de caz: Rezolvarea se va face n grupuri de cte 4-5 persoane. Grupurile au la dispoziie 15 minute pentru a discuta rezol va rea i a o schia pe o coal flipchart. Fiecare grup i prezint rezolvarea (max. 3 minute/grup), dup care se discut n plen rezolvrile, avan ta je le i dezavantajele fiecreia, respectiv problemele care pot s apar (de ex. sistem de sarcini prea multilateral pen tru un post, va fi greu de gsit persoana adecvat pentru acesta). Timpul necesar: 40-45 de minute
2. Cooperarea dintre conductori i domeniul de specialitate al MRU exerciiu n grup restrns

ntrebri: Ce probleme pot s apar n cursul cooperrii dintre conductori i domeniul de specialitate al MRU? n ce condiii poate una din pri s preia controlul asupra activitii de MRU? Ce se poate face pentru a asigura echilibrul corespunztor i cooperarea de bun calitate?
Rezolvarea exerciiului:
Dezbaterea se va face n grupuri de cte 4-5 persoane. Grupurile au la dispoziie 10 minute pentru a discuta re zol va rea i a o schia pe o coal flipchart. Fiecare grup i prezint rezolvarea (max. 3 minute/grup), dup care acestea se discut n plen. Timpul necesar: 30 de minute
3. Strategia/politica de resurse umane i viziunea conducerii privind activitatea de MRU dezbatere

Dezbaterea rezultatelor celui de-al 2-lea exerciiu de autoevaluare, n baza ntrebrilor instructorului, prin inter ven ii voluntare. Timpul necesar: 10-15 minute
4. Elaborarea politicii de resurse umane studiu de caz / interpretare pe roluri:

Continuarea studiului de caz referitor la organizarea domeniului de specialitate al managementului resurselor umane. Fiecare grup elaboreaz, innd cont de domeniul de specialitate creat, politica de resurse umane cu scopul ca aceasta s sprijine realizarea obiectivelor strategice primordiale ale firmei:
186
Rezolvarea exerciiului:
realizarea unei creteri cu 30% a performanei pn n 31 decembrie 2016, elaborarea i implementarea unui sistem de management al performanei modern, achiziionarea celei mai moderne tehnologii existente n domeniu i asigurarea competenelor necesare pentru aceasta pn n 30 septembrie 2014, crearea bazei de cunotine a organizaiei pn n 30 iunie 2013.
Posibilitatea 1: Dezbatere n grupuri de cte 4-5 persoane. Grupurile au la dispoziie 15 minute pentru a discuta rezolvarea i a schia pe o coal flipchart politica i politicile pariale. Fiecare grup i prezint rezolvarea (max. 3 minute/grup), dup care acestea se discut n plen. Timpul necesar: 30-35 de minute Posibilitatea 2: Interpretare pe roluri Cursanii formeaz grupuri de cte 8-10 persoane. Grupurile se separ ct se poate de mult, dac este posibil, chiar n sli diferite. Fiecare grup are nevoie de un flipchart sau de o tabl i de carioci. Se mpart rolurile n fiecare echip: director general, director de producie, director marketing-desfacere, direc tor economic, conductor MRU, specialist general n MRU. Restul membrilor grupurilor vor fi observatori. Fiecare grup stabilete, pe care o va utiliza dintre organizaiile de MRU elaborate n prealabil. Mersul jocului: Pregtire: Conductorul MRU i generalistul pregtesc ntrebrile n baza subcapitolului din politica de MRU, respec
Timpul necesar: 55-60 de minute. Cele dou pri ale studiului de caz pot ocupa total cele 2 ore pentru activitatea practic, deoarece ele includ cele mai importante puncte ale modulului. Se recomand utilizarea interpretrii pe roluri numai dac exist cel mult 20 de cursani (dou echipe de cte 10 persoane) i sunt disponibile instrumentele necesare i spaiu suficient.
tiv avnd n vedere obiectivele strategice i sarcinile stabilite pentru domeniul de specialitate al MRU. Se gndesc i la domeniile de MRU pentru care ar dori s stabileasc politici pariale. ntre timp ceilali con ductori se gndesc, ce angajai i doresc pentru propriul domeniu, ce ateapt de la ei, cum ar re com pen sa performana etc. Observatorii ajut domeniul de specialitate al MRU. Durata: 10 minute. Interpretare pe roluri: Specialistul generalist sau conductorul MRU modereaz dezbaterea. Pune pe rnd ntrebrile referitoare la politica de resurse umane, i scrie rspunsurile pe o coal flipchart. n baza rspunsurilor se formuleaz politicile pariale. Durata: 20 minute. Prezentare: Fiecare grup are la dispoziie 5 minute pentru prezentarea politicii elaborate. Durata: 10-15 minute. Dezbatere: Discutarea rezultatelor n plen. Observatorii vorbesc despre modul n care moderatorul a formulat ntre bri le, dac acestea au fost nelese de ctre conductori, cum a gestionat moderatorul eventualele nen e legeri etc. Durata: 10 minute.
Modulul 2. Proiectarea posturilor de munc, analiza i evaluarea posturilor, evaluarea performanei

1. Exerciiu introductiv
Timp necesar: 10 minute Scurt discuie despre fia posturilor n organizaii. Instructorul poate pune urmtoarele ntrebri:
Care este scopul fiei postului? Ce conine fia postului?
187
Instructorul scrie ntrebrile pe cte o coal flipchart, pe care enumer i rspunsurile date de cursani. El va putea reveni la ele mai trziu, dup ce au fost discutate scopul i coninutul fiei postului.
2. Prezentare Analiza postului

Timp necesar: 40 de minute Introducei capitolul explicnd c informaiile necesare elaborrii fielor posturilor sunt culese cu ajutorul analizei posturilor. Prezentai scopurile, criteriile i metodele analizei postului. La partea de analiz a documentelor ntrebai cursanii ce fel de documente le stau la dispoziie n propria organizaie pentru culegerea de informaii despre coninutul posturilor.
3. Exerciiu de interviu de analiz a postului:

Timp necesar: 40 de minute Cursanii se constituie n perechi astfel nct mcar unul din membrii perechii s aib experien n munc. Cursantul cu experien va fi subiectul interviului de analiz a postului realizat de perechea sa. Durata interviului este de maximum 10 minute. Pot fi folosite ca exemple ntrebrile din manual. Dac exist perechi n care nici unul din membri nu are experien, atunci postul analizat va fi cursantul. ntrebri care pot fi folosite pentru discutarea exerciiului:
Pe baza discuiei instructorul schieaz pe coala flipchart cele mai importante concluzii referitoare la interviul de analiz a postului, de ex.:
La ce se refer informaiile pe care le-au cules? Ct de detaliate au fost informaiile? Cum au procedat cnd au primit rspunsuri monosilabice sau foarte scurte? n ce msur au fost nelese ntrebrile de ctre subiectul interviului? Cum s-a simit intervievatul n timpul discuiei? n ce proporie s-au referit ntrebrile la munc, respectiv la persoana intervievat?
s spunem care este scopul interviului structura este important trebuie s fim flexibili n utilizarea schiei, pentru elementele relevante trebuie cerute informaii suplimentare formulare clar, explicit s nu formulm ntrebri multiple, ci s punem una dup alta ntrebrile care au legtur ntre ele s lum notie ntrebrile s se refere la coninutul muncii, nu la performanele concrete ale ocupantului postului
4. Chestionar de analiz a postului - Exerciiu

Timp necesar: 60 de minute Instructorul pregtete 6 bileele cu denumirea urmtoarelor grupe de posturi: administrativ, de munc fizic, de conducere, de munc intelectual, de vnzri, de relaii clieni. Cursanii vor fi mprii n grupe de 3-5 persoane astfel nct s avem maximum 5 grupe mici. Fiecare grup desemneaz un reprezentant care extrage grupa de posturi pentru care va pregti chestionarul de analiz a postului. nainte de nceperea lucrului cerei exemple pentru fiecare grup de posturi. Administrativ: referent administrare for de munc, secretar, administrator De munc fizic: muncitor necalificat, strungar, ofer De munc intelectual: referent dezvoltare personal, specialist marketing, consilier financiar, trainer De conducere: ef birou, ef de secie, ef de serviciu, director De vnzri: reprezentant teritorial, agent vnzri, consultant de vnzri, vnztor, operator telesales De relaii cu clieni: operator call center, operator relaii cu clieni, consilier clieni Grupele au 20 de minute la dispoziie pentru a realiza chestionarul de analiz a postului, apoi fiecare grup i prezint n 5 minute propriul chestionar. Temele de discuie:
capitolele principale ale chestionarului de analiz elementele urmrite n anumite capitole
188
Concluzii, de ex.:
elemente comune i diferene ntre chestionarele diferitelor grupe de posturi care a fost partea cea mai dificil n elaborarea chestionarului pentru elaborarea chestionarului este nevoie de culegere prealabil de informaii chestionarul trebuie testat pe un numr mai redus de posturi s-l folosim doar pentru posturi care se regsesc n numr mare n organizaie pentru c elaborarea lui necesit mult timp dac este posibil s stabilim criterii de analiz valabile pentru toate grupele de posturi s formulm ct mai exact variantele de rspuns n chestionar s lsm loc pentru formularea de rspunsuri specifice
5. Fia postului - Prezentare

Timp necesar: 40 de minute Prezentai scopul, coninutul, modul de elaborare i de actualizare a fiei postului. Facei trimitere, acolo unde este posibil, la concluziile exerciiului fcut la nceputul modulului, pe care le-ai scris pe coli flipchart.
6. Fia postului o piedic n calea schimbrii i flexibilitii? Exerciiu

Timp necesar: 30 de minute Tema dezbaterii: n ce msur fia postului care fixeaz sarcinile postului pentru o anumit perioad de timp, mpiedic flexibilitatea organizaional i adaptarea rapid? Cursanii formeaz dou grupe: o grup va argumenta pentru utilitatea fiei postului ca instrument de conducere care nu mpiedic flexibilitatea organizaional, iar cealalt grup va arta c fia postului este depit i inutil. Fiecare grup are la dispoziie 10 minute pentru adunarea argumentelor i scrierea lor pe o coal flipchart. Un reprezentant al fiecrei grupe prezint argumentele n 5 minute, apoi sub ndrumarea instructorului cele dou grupe i confrunt pe rnd prerile i argumentele. Concluzia: fia postului este necesar i important nu numai din cauza prevederilor legalei, ci i pentru c sistematizeaz sarcinile i fiecare angajat tie exact ce sarcini i revin n organizaie. Nu mpiedic adaptarea dac este actualizat regulat, respectiv nu detaliaz sarcinile pe operaii, ci conine mai ales grupe de sarcini, elementele unor procese sau roluri.
7. Proiectarea posturilor - Prezentare

Timp necesar: 40 de minute Prezentai modelul Hackman-Oldham, respectiv tehnicile de analiz a posturilor i procesul de realizare a acestora.
8. Proiectarea posturilor Studiu de caz:

Timp necesar: 60 de minute (Continuarea studiului de caz referitor la organizarea departamentului MRU din primul modul al cursului) Descriere: O firm de producie cu 220 de angajai reproiecteaz ntregul departament MRU n vederea implementrii unui management strategic al resurselor umane. n prezent la firm lucreaz un specialist MRU generalist, dar firma a angajat un manager MRU cu experien care are sarcina de a constitui i pune n funciune mpreun cu specialistul generalist departamentul MRU avnd rolul de prestator intern de servicii capabil s ndeplineasc i sarcinile strategice. Conducerea actual a firmei: director general, director de producie, director de marketing i vnzri, director economic. Noul manager MRU va face parte i el din conducerea superioar. S reproiectm cele dou posturi MRU astfel nct posturile s fie mcar n parte integrate. Rezolvare: Rezolvarea are loc n grupuri mici. Punctul de pornire l constituie posturile departamentului MRU proiectate n modulul 1. mprirea posturilor de MRU pe grupe va fi coordonat de instructor pentru a evita lucrul pe acelai post n mai multe grupuri mici. Grupele au 15 minute la dispoziie pentru reproiectarea posturilor, apoi 5 minute/grup pentru prezentarea rezultatelor dup care rezultatele sunt discutate n comun. ntrebri posibile ale instructorului:
De ce ai adugat aceast sarcin?
189
Sarcina nou este de natur diferit sau asemntoare cu cele vechi? Ce abiliti necesit sarcina nou? A crescut responsabilitatea postului? Care sunt avantajele i dezavantajele coninutului noului post?
9. Evaluarea posturilor - Prezentare
Timp necesar: 50 de minute Prezentai scopul i metodele de evaluare a postului, respectiv modul de elaborare a sistemului. Discutai exemplul de sistem de evaluare a posturilor din manual. De ex. Punctajele sunt stabilite de grupul de dezvoltare a sistemului, innd cont de mrimea organizaiei, de numrul posturilor, de diferena de complexitate a muncii ntre diversele posturi Mai multe informaii despre discuie gsii n lucrrile urmtoare: Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Pitariu, Horia, Editura IRECSON, Bucureti. 2006 Managementul resurselor umane. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb= (29.11.2011)
10. Rolul MRU n realizarea evalurii posturilor Discuie

Timp necesar: 30 de minute Stabilii care sunt sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc departamentul MRU n procesul de elaborare a sistemului de evaluare a posturilor. Luai pe rnd etapele enumerate n subcapitolul intitulat Elaborarea sistemului de evaluare a posturilor. Notai etapele pe o coal flipchart i ntrebai-i pe participani ce ar face n fiecare etap n calitate de specialiti/manageri MRU. Etapa deciziei manageriale: Specialistul MRU face propuneri n legtur cu elaborarea sistemului de evaluare a posturilor; le prezint managerilor modul de utilizare a sistemului i avantajele implementrii acestuia, culege informaii de la alte firme care au efectuat deja evaluarea posturilor, informaii cu ajutorul crora poate argumenta importana i utilitatea sistemului. Numirea managerului de proiect: Elaboreaz fia postului managerului de proiect, stabilete exigenele postului. Propune 1-2 persoane potrivite. Particip la selecia managerului de proiect. Alegerea consultantului: Culege informaii despre firmele de consultan, despre bugetul necesar elaborrii. Elaboreaz i cererea de ofert unor firme de consultan recunoscute sau o public n pres. Primete ofertele, le evalueaz, face un scurt rezumat al fiecreia, pregtete decizia managerial de selecie a consultantului. Organizarea grupului de dezvoltare a sistemului: Propune membrii grupului. Pregtete scrisorile de mandatare i le trimite, semnate de manager, membrilor grupului. i ntiineaz pe efii membrilor grupului despre numiri. Organizeaz ntlnirile de grup, anun participanii despre data i locul ntlnirii, asigur condiii corespunztoare de lucru. Stabilirea criteriilor de evaluare: Conduce grupul de lucru, elaboreaz descrierile criteriilor de evaluare. Dac se lucreaz cu consultant, atunci ine legtura cu acesta, organizeaz ntlnirile. Stabilirea punctajelor pe criterii i nivele: Conduce grupul de lucru, apoi ntocmete materialul scris despre rezultate. Dac se lucreaz cu consultant, atunci ine legtura cu acesta, organizeaz munca de grup. Evaluarea posturilor cheie: Selecteaz posturile cheie mpreun cu grupul de lucru i cere conducerii superioare aprobarea acestora. Pe baza informaiilor analizelor posturilor realizeaz evaluarea posturilor cu grupul de lucru. Dac nu s-a efectuat pn atunci analiz, organizeaz mai nti desfurarea analizei posturilor. Dac se lucreaz cu consultant, atunci ine legtura cu acesta i organizeaz culegerea de informaii pentru el. Aprobarea conducerii superioare: Pregtete manualul de evaluare i rezumatul executiv, prezint rezultatele. Dac elaborarea se face cu consultant, organizeaz pentru acesta o prezentare pentru conducerea superioar. Realizarea evalurilor i stabilirea ierarhiei relative a posturilor: Face evalurile posturilor cu grupul de lucru i stabilete ierarhia lor sau l ajut pe consultant n culegerea de informaii i n evaluare.
11. Criterii de evaluare a postului - Exerciiu

Timp necesar: 60 de minute
190
Cursanii sunt mprii n grupuri mici, apoi fiecare grup primete o grup de posturi pentru care trebuie s stabileasc criteriile de evaluare a posturilor. Grupe de posturi posibile: de munc intelectual, administrative, de conducere, de relaii clieni, de vnzare. Pentru fiecare grup de posturi trebuie stabilite 6-8 criterii de evaluare, acestea trebuie definite i pentru 3 dintre ele trebuie stabilite i nivelele criteriului. Timpul alocat este de 20 de minute. Apoi fiecare grup i prezint rezultatul (5 minute maxim pe grup), dup care urmeaz discuia condus de instructor. ntrebri posibile:
Definiiile sunt suficient de concrete i de clare? Nivelele in cont de cele mai importante criterii definitorii? Nivelele sunt de complexitate cresctoare?
12. Evaluarea performanei - Prezentare

Timp necesar: 60 de minute Ca introducere (5 minute) cursanii pot fi ntrebai dac au participat deja la un interviu de evaluare a performanei. Cum s-au simit? Pe baza cror criterii li s-au evaluat performanele? Ce consecine a avut nivelul de performan? Instructorul prezint procesul de evaluare a performanei punnd accentul pe sarcinile departamentului MRU n fiecare etap. Este important ca participanii s neleag c evaluarea performanei este o sarcin eminamente managerial, c departamentul MRU are rol de furnizor de servicii, de sprijin n acest proces. Prezint tehnicile de evaluare a performanei. Pentru fiecare tip de scal de evaluare realizeaz n comun cteva exemple pe cte o coal flipchart, de ex. pentru criteriile de evaluare urmtoare: comunicare, rezolvare creativ de probleme, rezolvare de probleme. Apoi prezint modul de desfurare a interviului de evaluare a performanei. Este din nou important s accentueze c rolul principal i revine i aici managerului. Pentru fiecare etap schieaz cele mai importante sarcini ale departamentului MRU pe cte o coal de flipchart separat.
13. Stabilirea criteriilor de performan - exerciiu

Timp necesar: 50 de minute Instructorul pregtete 4-5 fie ale postului. Le distribuie grupurilor mici care au sarcina de a stabili n 10 minute criterii de performan (indicatori, sarcini cheie, competene) pentru postul respectiv. Fiecare grup i prezint rezultatele i cursanii le discut n comun sub ndrumarea instructorului. n stabilirea obiectivelor verificai dac acestea corespund celor 5 caracteristici principale ale obiectivelor. Pentru sarcini s se precizeze clar cnd se considerat sarcina realizat la nivelul ateptat i termenul de realizare. n cazul competenelor s fie clar stabilit nivelul care trebuie atins. La sfritul fiecrui capitol s rmn cel puin 10 minute pentru a putea rspunde la ntrebrile cursanilor.
Modulul 3. Asigurarea forei de munc: recrutare, selecie i angajare

Dezvoltat de: GTI Csilla
3.1 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. Partea teoretic (Pentru nceput, n cadrul unei discuii trebuie evaluate cunotinele participanilor legate de tematic i la cte din organizaiile reprezentate de participani se desfoar activiti de acest gen.) 2. Partea practic Mijloace necesare:
Pa baz de voluntariat un participant prezint situaia actual a organizaiei sale (ci salariai, funciile mai importante, fluctuaia etc.) precum i planurile de viitor. Prin organizarea unor echipe mici trebuie elaborate planuri de resurse umane pentru organizaie. Pentru acest lucru se acord aproximativ 30 de minute. Dup expirarea timpului acordat, fiecare echip va prezenta propriul plan dup care vor face o analiz n comun, din punctul de vedere al fezabilitii acestora. Prin aceasta, pe lng faptul c se
flipchart rechizite
191
exerseaz planificarea, pot oferi idei practice persoanei care s-a oferit voluntar pentru prezentarea organizaiei sale. n cazul n care atmosfera este mai degajat de la nceput, nu este absolut necesar alctuirea echipelor mici. Planul resurselor umane l pot discuta i n plen, dar trebuie mare atenie ca toi cei prezeni s participe la discuii, ele s nu fie dominate de civa participani mai ndrznei. Pentru rezolvarea problemei, participanilor li se pot adresa ntrebri ajuttoare, iar pe baza rspunsurilor date se formeaz schema planului. ntrebri ajuttoare pentru prezentare: Care este profilul organizaiei i principala sa activitate? Este o organizaie local, naional sau multinaional? De cnd este prezent pe pia? Ct de cunoscut este pe pia? De ci salariai dispune? Salariaii care urmeaz s fie angajai n viitor n ce domeniu vor lucra? Prin ce metode de recrutare i de selecie se angajeaz aceti salariai? Organizaia dispune de o politic de resurse umane? Care este fluctuaia n cadrul organizaiei? Care sunt cauzele? Care sunt planurile de viitor? (dezvoltare, de ex. nfiinarea unei secii noi, introducerea unei linii de producie noi etc.) Lund drept baz obiectivele organizaiei, care este necesarul de resurse umane n viitor? Care este bugetul alocat i timpul acordat pentru asigurarea necesarului de resurse umane? ntrebri ajuttoare pentru elaborarea planului: De ce fel de for de munc avem nevoie? Ne bazm pe ofertele de for de munc interne sau pe cele externe?Care sunt factorii externi de care trebuie s se in seam? Care sunt condiiile predominante pe piaa forei de munc? Dintre metodele de recrutare i selecie a forei de munc care a fi acelea care ar asigura rezultatul scontat, avnd n vedere i bugetul de care dispunem?
3.2 RECRUTAREA FOREI DE MUNC

1. Partea teoretic 2. Partea practic: Mijloace necesare:
Dou exerciii
coli albe, format A4 rechizite scule
1. Elaborarea planului de recrutare Fiecare persoan indic un post, acestea se trec pe o coal, se arunc n scule, dup care, organizai n mici grupuri, fiecare grup extrage un post (bineneles, n scule vor rmne posturi neextrase, dar n acest fel asigurm diversitatea). Dup ce fiecare echip a extras cte un post, trebuie stabilit prin ce metode de recrutare ar putea asigura prezentarea unui numr corespunztor de candidai. Fiecare grup trebuie s prezinte modul cum va proceda, apoi vor discuta n plen i vor evalua mpreun cele auzite. ntrebri ajuttoare: Organizaia va recruta din resursele interne sau externe? Dac recruteaz din resurse interne, ce fel de metode va aplica i care sunt etapele necesare? Dac recruteaz din resurse externe, care sunt condiiile predominante pe piaa forei de munc pentru acest domeniu? Ce metod de recrutare se va aplica? 2. Redactarea anunului pentru loc de munc Echipele trebuie s redacteze anunul pentru posturile vacante extrase la exerciiul anterior.
192
Este recomandabil ca la nceput s se redacteze n comun un anun, dup care, grupai n echipe mici, acest exerciiu se repet pentru postul vacant extras de ctre fiecare echip. Este important ca la redactarea anunului pentru postul vacant s nu se uite stabilirea celor mai importante sarcini ale postului, competenele, aptitudinile necesare ocuprii postului. Dup ce anunurile s-au redactat, urmeaz o prezentare, apoi o evaluare n comun. Exemplu pentru anun: n presa tiprit: Denumirea i sigla societii Pentru rezolvarea sarcinilor crescnde de logistic ale societii noastre, cutm un colaborator dinamic, vorbitor de limb englez la nivel mediu, cu pregtire profesional corespunztoare pentru funcia de MAGAZIONER. Condiiile de prezentare:
Pentru informaii mai detaliate vizitai pagina noastr de carier: www.xyz.ro/paginadecariera n cazul n care anunul nostru a trezit interesul dv., v rugm s ne trimitei un curriculum vitae n limba englez pe adresa de e-mail xyz@xyz.ro. Este important de accentuat c la redactarea anunului pentru postul vacant trebuie avut n vedere structura ziarului respectiv; dac anunurile publicate de acesta au vreo construcie specific. Trebuie avut grij de poziionarea i mrimea denumirii firmei, astfel ca aceasta s fie vizibil, s nu se piard n mulimea de informaii. Anun online: Postul oferit: REFERENT MARKETING Numrul poziiilor: 1 Locaia: Cluj Sarcini Avnd n vedere c sarcinile de marketing ale organizaiei, pn n prezent au fost rezolvate de compartimentul de desfacere al firmei, sarcina principal a noului coleg este preluarea acestor activiti, analiza rezultatelor obinute pn n prezent, elaborarea unei noi strategii de marketing i implementarea ei n practic.
experien n domeniu absolvent de studii medii, s fie de ncredere i dedicat muncii, cunotine de calculator la nivel de utilizator
Cerine:
ntocmirea planurilor de marketing Examinarea eficienei activitilor de marketing ntreinerea i gestionarea paginilor web i a altor mijloace de comunicare Elaborarea i integrarea materialelor PR Integrarea cataloagelor de produse Redactarea de scrisori informative i de materiale grafice Organizarea i derularea expoziiilor, evenimentelor Meninerea relaiilor cu furnizorii din domeniul marketingului Utilizarea i formarea elementelor de imagine
online
Cerinele fa de noul coleg: s fie tenace, un bun organizator, s fie o persoan inovatoare care poate pune bazele unui serviciu de marketing, care pe baza performanei i realizrilor corespunztoare ar putea deveni conductorul activitii de marketing a organizaiei.
Prezentarea firmei
Studii superioare Vechime de cel puin 3 ani n domeniul de marketing Ortografie perfect, capacitate de redactare bun Creativitate Capacitate de munc proactiv, autonom Cunoaterea limbii engleze cel puin la nivel mediu Cunotine de utilizarea calculatorului la nivel avansat
Organizaia noastr este unul din distribuitorii cei mai mari ai produselor i componentelor electronice IT&C,
193
A/V. Cele peste 50.000 de produse comercializate de noi provin de la cei mai cunoscui productori din lume. Aceste produse le oferim clienilor notri care sunt ntreprinderile mici i mijlocii, mari societi comerciale, consumatori finali, cumprtori/consumatori industriali. n anul care a trecut am pus la dispoziia clienilor notri nc dou magazine noi, iar echipa noastr s-a mbogit cu nc 10 salariai.
3.3 SELECIA FOREI DE MUNC

Partea teoretic Partea practic Mijloace necesare: Coli albe, format A4 Rechizite 2 3 curriculum vitae completate, fr numele i datele de contact ale persoanei Dou exerciii: 1. Simularea interviurilor: mprii n echipe mici, fiecare echip trebuie s planifice un interviu bazat pe competene pentru posturi dinainte stabilite, diferite de la o echip la alta. Pentru aceasta este necesar determinarea competenelor de prag i a competenelor de difereniere, a criteriilor de selecie, elaborarea structurii i ntrebrilor interviului. Pe baz de voluntariat un membru al unei echipe mici (la alegere, poate fi cte unul din fiecare echip, dac sunt 2-3 membrii ntr-o echip) i va asuma rolul de intervievator, apoi cu ajutorul unui alt voluntar dintr-o alt echip (care i asum rolul de candidat) vor simula un interviu bazat pe competene. Sunt anexate descrierile posturilor dintre care pot alege echipele. n toate cazurile este anexat i cte un curriculum vitae completat, dar fr nume i date de contact. Persoana care i asum rolul de candidat se va prezenta cu biografia profesional anexat, aferent postului respectiv.
Rolul spectatorilor este s observe evenimentele, iar dup interviuri s analizeze att comportamentul intervievatorului/ intervievatorilor, ct i al candidailor (trebuie avut grij ca observaiile s nu aib caracter tendenios, ci s se refere la comportament, s nu se creeze nenelegeri, s se evite eventualele ofense, suprri), precum i inventarul lucrurilor pozitive, respectiv care au fost lipsurile, cror probleme trebuie acordat atenie mai mare n viitor, care sunt lucrurile care necesit nbuntiri, etc. i la acest exerciiu n primul rnd se stabilesc competenele. (anexat un exemplu pentru planul AC)
Planificarea AC
3.4 PROCESUL ANGAJRII FOREI DE MUNC

Partea teoretic Partea practic Discuii cu un invitat de la Agenia pentru Ocuparea Forei de Munc. Mijloace necesare:
Dup distribuirea formularelor tipizate este util ca ele s fie trecute n revist n comun i s se marcheze acele pri, unde acestea trebuie completatefiindc acest lucru va fi util n cutarea informaiilor importante n aceste formulare tipizate, redactate de Agenia pentru Ocuparea Forei de Munc, precum i identificarea acelor informaii care trebuie completate n mod obligatoriu. Formularele necesare (anexate):
formulare tipizate, aprobate de ctre Agenia pentru Ocuparea Forei de Munc rechizite
Organizai n grupuri mici (3-4 persoane), participanii pot extrage la ntmplare dintre temele pregtite (teme care simuleaz cazuri reale). Echipele mici trebuie s aleag formularul tipizat care urmeaz a fi completat i s specifice
formularul necesar ncheierii contractului de munc, formularul necesar modificrii contractului de munc, formularul necesar suspendrii contractului de munc.
194
actele necesare completrii acestuia. La sfrit toat lumea trebuie s prezinte tema rezolvat i s participe la discutarea lor nplen. Probleme de distribuit: Contract de munc: Conductorul organizaiei XY este rugat de ctre unul din cei mai loiali angajai s-l angajeze pe fiul su de clasa a
X-a pe perioada de var, fiindc vrea ca acesta s simt ce nseamn a munci i totodat vrea s-i ofere o motivaie pentru continuarea studiilor dup terminare liceului. Biatul poate veni la lucru n fiecare zi mpreun cu tatl. Are cunotine vaste n ce privete utilizarea calculatoarelor, cunoate limba englez la nivel mediu de aceea va fi angajat la compartimentul de marketing n funcia de referent marketing. Salariul este de 800 lei brut pentru regimul de 8 ore. Cei care trebuie s rezolve problema trebuie s-i dea seama c biatul are 15-16 ani, deci se consider minor, poate lucra numai cu acordul prinilor i i se vor aplica condiii speciale, precum i faptul c firma nu l poate angaja cu 8 ore pe zi, dei biatul ar fi dispus s lucreze 8 ore pe zi. Trebuie s ncheie un contract de munc pe durat determinat i n funcie de aceasta s stabileasc perioada de prob. Organizaia XY va angaja ncepnd cu luna urmtoare un referent marketing. Persoana selectat este proaspt absolvent de facultate i ar vrea s nceap masteratul. Cursurile ncep la ora 16, prezena este obligatorie, deci nu poate lucra 8 ore pe zi. Drumul de la sediul organizaiei pn la institutul de nvmnt dureaz aproximativ 40 de minute. Programul de lucru ncepe la ora 9 i exist o pauz de mas de 30 de minute. Salariul pentru regimul de 8 ore este de 1200 de lei. Echipa trebuie s stabileasc timpul de lucru i salariul care se va trece n contractul de munc, precum i perioada de prob aferent. ntruct activitatea de logistic a organizaiei cunoate o cretere, trebuie angajat un magazioner pentru o perioad de patru luni. Va lucra 8 ore zilnic de luni pn vineri, n dou schimburi. ntr-o sptmn ntre orele 8-16, iar n cealalt ntre orele 12-20. Salariul este de 800 de lei brut pe lng care se acord i un tichet de mas pe zi. Echipa trebuie s ncheie un contract pe durat determinat. Trebuie menionat n contract faptul c se lucreaz n dou schimburi, programul de lucru i durata perioadei de prob.
Probleme pentru toate echipele:
Cu ocazia edinei de astzi (27.03.2011) conducerea a decis ca pentru rezultatele remarcabile obinute de
ctre asistentul logistic, ncepnd cu luna urmtoare i se va majora salariul de baz de la 1200 lei la 1500 lei pe lun. Este vorba despre modificarea contractului de munc. La sfrit trebuie atras atenia participanilor asupra faptului c aceast majorare a fost posibil datorit aplicrii ei de la nceputul lunii. Modificare de salariu nu este posibil n timpul lunii, doar la nceputul ei. Directorul tehnic i-a prezentat demisia. Ce formular tipizat trebuie completat i dup cte zile nceteaz relaia de munc dintre salariat i organizaie?
n timpul rezolvrii problemelor, participanii se pot informa din materialele scrise. Discuii cu un invitat de la Agenia pentru Ocuparea Forei de Munc. De la invitat se pot obine informaii care eventual nu au fost acoperite n ntregime de partea teoretic (se recomand o discuie referitoare la cazurile n care se efectueaz controalele, cum se deruleaz un control, ce fel de acte se solicit etc.). Participanii trebuie anunai despre acest eveniment cu o edin nainte, ca s fie pregtii cu ntrebri.
3.5 INTRODUCERE, INTEGRARE

La acest capitol nu exist parte practic. Cu toate acestea se recomand, ca dup terminarea prii teoretice s se organizeze o mic dezbatere, unde participanii pot mprti propriile experiene, greelile comise pe parcursul procesului de introducere-integrare. Discuiile se pot ncepe cu mprtirea de ctre un participant a experienei proprii: Caracteristic organizaiei noastre este......i la dv.?, Cui i s-a ntmplat ca dup perioada de prob sau dup un timp foarte scurt dup angajare s plece noul salariat? Ce s-a ntmplat? n cadrul fiecrei pri temele se pot extinde n funcie de timpul avut la dispoziie. Este important ca dup fiecare exerciiu s fie o discuie n plen, stabilind care au fost greelile, la ce trebuie s fim mai ateni n viitor, precum i participarea tuturor la rezolvarea problemelor i la discuii.
195
Modulul 4. Dezvoltarea abilitilor responsabililor de MRU

Dezvoltat de: KDR Magor
1. Vizit la penitenciar
Situaia este dat: o camer pentru vizite la penitenciar, dou persoane sunt desprite de un pe rete de sticl imaginar. Persoanele desemnate sau alese prin tragere la sori sunt aezate de-o parte de i alta a peretelui, fa-n fa i singura informaie primit este aceea c este vorba despre o vizit la penitenciar. Prile nu se pot auzi, deci trebuie s comunice mut, fr niciun su net. Durata vizitei este de 4 minute. Dup expirarea timpului grupul povestete care sunt elementele de coninut pe care le-a neles i ce a observat legat de utilizarea semnelor non ver ba le, du p care i participanii povestesc ce au simit pe durata exerciiului, ce au ncercat s inter pre te ze i la ce au renunat de la bun nceput. Exerciiul este adecvat pentru ilustrarea amplificrii semnelor nonverbale (adesea n mod inu til pentru c semnele fireti, cotidiene ar fi mai inteligibile), apariiei gesturilor substitu ti ve, respectiv capacitii de adaptare rapid. Ilustreaz i stereotipurile (de ex. n cazul unei pe rechi formate dintr-un brbat i o femeie probabil brbatul va fi deinutul i femeia nevasta so si t n vizit; imagini referitoare la deinui i la viaa din nchisoare). nainte de formularea concluziei referitoare la stereotipuri, exerciiul se poate continua cu alte dou persoane aflate n aceeai situaie, stipulnd c nu este permis s se aleag aceleai relaii care au existat n cazul perechilor precedente. Timpul necesar: 15-20 de minute. Echipament:
2. Percepia mediului
Este un exerciiu care se poate realiza ca joc sau pe viu. Dezvolt capacitatea de observare i abilitatea de a citi. n cazul observrii de obiecte, sarcina participantului este s observe o parte a ncperii, obiectele aezate pe un raft sau pe o mas. Dup expirarea timpului de observare (20-120 de secunde) se ntoarce cu spatele i ncearc s scrie pe o coal de hrtie ce obiecte a vzut, eventual caracteristicile acestora, relaia dintre ele etc. Dup aceasta se poate compara lista cu realitatea i se pot identifica diferenele. Exist i o alt variant: cineva observ camera, masa sau chiar o alt persoan, dup care se fac nite modificri i observatorul trebuie s le identifice. n cazul observrii unor persoane, exerciiul se poate realiza bazat pe observare direct sau pe percepie spon tan. n caz de observare direct, asemntor percepiei obiectelor, partici pan tul ob ser v o persoan (cel mult 60 de secunde) dup care noteaz tot ce a reinut legat de as pectul aces teia, comunicarea sa postular, gesturile sale, eventual i concluziile privind tr s turile de ca racter; sau n varianta a doua, dup observare persoana int face modificri pe ca re obser va torul trebuie s le identifice. n cazul percepiei spontane observatorului i se so li cit s de scrie o persoan pe lng care a trecut, care a trecut prin cmpul su vizual sau care este mem bru al grupului, dar pe care nu o mai poate privi dup ce s-a rostit ntrebarea. Acest exer ciiu este adecvat i pentru msurarea abilitii de percepie spontan i de citire (mai mul te persoane pot avea aceeai sarcin dea descrie o persoan sau o ncpere vzut n pre a labil). n cazul observrii mediului, ca i n exerciiul anterior, poate fi vorba de observare spontan sau de observare asistat. n cazul observrii asistate mai muli membri ai grupului ncearc s trag concluzii legate de o ncpere (sau de o persoan) completnd, interpretnd obser va iile celorlali. Se poate formula i o concluzie comun care se poate verifica. Se poate observa i un spaiu artificial, de exemplu legat de o fotografie, o secven dintr-un film sau vizionarea unui spectacol. Timpul necesar: 10-30 de minute n funcie de tipul exerciiului. Echipament: hrtie de scris, instrumente de scris.
3. Interpretare n faa camerei video

Exerciiul const n nregistrarea, vizionarea i analizarea comportamentului i stilului de prezentare individual. Fiecare participant i alege o tem (sau trage un bilet cu o fraz care precizeaz subiectul) i dup o scurt pregtire (de ex. ct ine discursul participantului precedent) improvizeaz un discurs. Durata acestuia este de 3-5 minute, auditoriul este stabilit dinainte sau este precizat de ctre vorbitor n cadrul discursului. Alocuiunea este nregistrat de o camer video i du p 5-8 discursuri poate urma vizionarea i analizarea acestora. n cadrul analizei mai nti vorbitorii i evalueaz propria performan, formulndu-i obser va iile i povestind la ce s-au gndit, cum s-au simit pe parcurs. Pe urm i cei prezeni i for muleaz observaiile dup care conductorul
196
exerciiul face o sintez. Este important ca toi cei prezeni s participe la exerciiu i s li se analizeze interpretarea. n ceea ce privete discursul, important nu este coninutul, ci stilul de a vorbi, compunerea fra zelor, comunicarea nonverbal i contactul cu publicul. Pregtirea scurt este suficient pen tru aranjarea ideilor, previne eecul legat de eventuala blocare n faa camerei, dar asigur po si bilitatea manifestrii spontane. Situaia, auditoriul, camera video sunt n principiu factori per turbatori suficieni pentru a asigura ca stilul i semnalele limbajului trupului s fie fireti. Ast fel se poate vedea ce este la locul lui i ce trebuie schimbat. Este important ca evaluarea s fie nceput ntotdeauna de cel n cauz deoarece cnd cineva i vede interpretarea, con tien tizeaz imediat care au fost punctele tari ale acesteia i unde este nevoie de corecii. Timpul necesar: introducerea i prima pregtire 10-15 minute, dup care n medie 15 minute pentru fiecare participant (discurs, vizionare, analiz). Echipament: camer video, laptop, proiector.
4. Conflicte de rol
Este un exerciiu adecvat pentru ilustrarea conflictelor de rol i a metodelor de motivare la locul de munc. Participanii formeaz grupuri, fiecare grup primete n scris descrierea situaiei i ntrebrile. mpreun i elaboreaz rspunsurile, dup care le prezint celorlalte grupuri pe puncte, scriindu-le pe coal flipchart. Urmeaz o sintez, o dezbatere, eventual se poate trece mai departe spre metodele de motivare. Situaie: Suntei redactorul ef al unei reviste pentru femei. Cele mai recente analize au evi den iat c revista nu mai satisface corespunztor cerinele pieei i numrul exemplarelor vn dute este n scdere. Acest fapt v surprinde. Nu ai anticipat situaia, dar oricum dorii s i facei fa. i n srcinai pe angajai s elaboreze o strategie care va asigura relansarea revistei. Colaboratorii, v znd sarcina, nu sunt entuziasmai, din contr, o resping ntrebnd de ce ar trebui s vin ei cu idei noi. ntrebri: 2. 3. 4. 5. 6. Care este reacia Dvs. n aceast situaie? Ce le spunei angajailor? Ce abiliti/capaciti sunt necesare pentru gestionarea acestei situaii? Cine deine puterea? Avei senzaia c ncepei s pierdei din putere? Ce strategie se poate elabora pentru ca pe viitor s fie evitabile situaiile de acest gen?
Continuare: Care sunt metodele de motivare utilizabile? (generare de idei prin brainstorming) Timpul necesar: 60 de minute din care 45 de minute pentru discuiile n grup, 15 mi nu te pentru prezentri. Echipament: coli flipchart, marchere, hrtie de scris, instrumente de scris.
Modulul 5. Motivarea i dezvoltarea resurselor umane

1. Exerciiu introductiv Motivaia

Timp necesar: 10 minute Discuie despre motivaie, respectiv despre motivaia muncii cu ajutorul urmtoarelor ntrebri: Cnd v simii motivat pentru o aciune sau executarea unei sarcini? Care sunt condiiile necesare ca s facei ceva cu entuziasm?
Rezultatele se pot aduna pe o coal flipchart, apoi se pot sistematiza dup cele 4 elemente definitorii ale motivaiei. Bazndu-se pe aceasta cursanii ncearc s formuleze ce este motivaia. Exerciiul se poate efectua n grupuri de cte 3-5 persoane, la sfrit fiecare grup va prezenta elementele pe care le-a considerat cele mai importante pentru a fi motivai i definiia motivaiei.
2. Prezentare Procesul motivaional, teoriile motivaionale

Timp necesar: 50 de minute Prezentai noiunea i procesul motivaiei. Pentru ilustrarea procesului solicitai exemple de la cursani. De exemplu ntrebai-i care a fost cea mai important nevoie nesatisfcut a lor cnd s-au angajat la primul loc de munc sau i-au deschis propria firm. Ce au fcut pentru satisfacerea acesteia? Parcurgei procesul cu ajutorul figurii!
197
Prezentai teoriile motivaionale. Pentru fiecare teorie putei cere cteva exemple de la cursani. De exemplu: Cum v satisfacei nevoile sociale la locul de munc? Care este mrimea ateptrilor Dvs. la propria firm legat de faptul c dac avei performan mai bun ntr-adevr primii recompensa la care v ateptai? Cum s-a format aceast ateptare?
3. Studiu de caz, 1 Motivaia

Timp necesar: 30 de minute Studiul de caz nsoete ntregul capitol referitor la motivaie. Se poate rezolva pe pri, dup fiecare subcapitol partea aferent sau ntr-una, la sfritul capitolului referitor la motivaie. Cursanii vor rezolva studiul de caz n grupuri de cte 3-5 persoane. Formatorul va pregti, n funcie de efectivul grupului, 3-5 fie de post (pentru diverse posturi, de ex. munc intelectual, de conducere, fizic, de relaii cu clienii etc.). Va stabili pentru fiecare sfer de activitate caracteristicile persoanei care ocup postul, de ex. studii, experien profesional, obiective profesionale i personale, nevoi dominante, trsturi de personalitate mai importante. Caracteristicile de baz ale organizaiei: ierarhic, sarcinile de planificare i de verificare in de competena conductorilor, muncitorii fizici sunt pltii pe baz de norm, iar la sfritul anului primesc premii pe baza evalurii neformale efectuate de conductor, iar angajaii intelectuali sunt pltii cu salariu orar, la sfritul anului primind premii dup acelai principiu; conductorii au salariu lunar fix, odat pe an primesc bonus de performan n funcie de rezultatele unitii organizatorice pe care o conduc. Cum pot influena caracteristicile organizaiei satisfacia i motivaia? De ce? Argumentai cu diferite teorii motivaionale. Fiecare grup are la dispoziie 6 minute pentru a-i pregti rspunsul, pe urm cel mult 3 minute/grup pentru prezentare. La sfrit urmeaz o discuie de 10 minute.
4. Prezentare Procesul creterii motivaiei, ancheta motivaional, condiiile de baz ale apariiei motivaiei
Timp necesar: 50-60 de minute Prezentai procesul creterii motivaiei. Prezentai paii i mijloacele anchetei motivaionale. Dup acestea prezentai condiiile apariiei motivaiei. Prezentarea poate fi i interactiv. ntrebai pe rnd ce nseamn din punct de vedere al organizaiei factorii lui Herzberg, ce condiii trebuie ndeplinite n cadrul organizaiei. De ex. cunoaterea politicii ntreprinderii presupune c exist strategie organizaional i, ca parte a acesteia, politicorganazaional i c aceasta a fost comunicat de ctre conducerea superioar tuturor membrilor organizaiei.
5. Studiu de caz 2 Motivaia

Timp necesar: 35-40 de minute Continuarea studiului de caz precedent. Grupurile pot rmne aceleai sau se pot forma grupuri noi. ntrebarea la care trebuie s se rspund: Ce schimbri ar trebui implementate la organizaie pentru o probabil cretere a satisfaciei muncii? Fiecare grup are la dispoziie 10 minute pentru a-i pregti rspunsul, pe urm cel mult 3 minute/grup pentru prezentare. La sfrit urmeaz o discuie de 10 minute.
6. Prezentare Creterea motivaiei

Timp necesar: 40 de minute Prezentai cele mai importante tehnici de cretere a motivaiei. Proiectai modelul caracteristicilor muncii dup Hackman-Oldham prezentat n modulul 2, pentru ca participanii s neleag mai bine influena asupra creterii a motivaiei a diferitelor tehnici de proiectare a posturilor.

Timp necesar: 30-35 de minute Continuarea studiului de caz precedent. Grupurile pot rmne aceleai sau se pot forma grupuri noi.
198
ntrebarea la care trebuie s se rspund: Cum se poate mri potenialul motivaional al unui post n baza modelului caracteristicilor postului? Fiecare grup are la dispoziie 10 minute pentru a-i pregti rspunsul, pe urm cel mult 3 minute/grup pentru prezentare. La sfrit urmeaz o discuie de 10 minute.
8. Prezentare Consultan i programe pentru creterea motivaiei muncii i dezvoltarea resurselor umane
Timp necesar: 50-60 de minute Prezentai partea referitoare la consultan i metodologia comunicrii. Cursanii vor avea nevoie de aceasta pentru rezolvarea ultimei pri a studiului de caz.

Timp necesar: 30-35 de minute Continuarea studiului de caz precedent. Grupurile pot rmne aceleai sau se pot forma grupuri noi. ntrebarea la care trebuie s se rspund: Planificai o aciune de cretere a motivaiei bazndu-v pe propunerile prezentate anterior: obiectivul, grupul int, domenii de munc implicate, necesarul de resurse, plan de realizare, persoane implicate, cheltuieli i rezultate probabile. Fiecare grup are la dispoziie 10 minute pentru a-i pregti rspunsul, pe urm cel mult 3 minute/grup pentru prezentare. La sfrit urmeaz o discuie de 10 minute.
10. Prezentare Dezvoltarea resurselor umane

Timp necesar: 30-40 de minute Prezentai procesul i elementele metodologice ale dezvoltrii resurselor umane.
11. Studiu de caz mbuntirea calitii serviciului de relaii cu clienii

Timp necesar: 110 120 de minute ntr-un birou de relaii cu clienii din cauza numrului relativ mare al reclamaiilor conductorul decide s solicite ajutorul serviciului de MRU pentru elaborarea unui program de dezvoltare. Majoritatea reclamaiilor se refer la timpul de ateptare lung, dar uneori clienii se plng i de angajaii nervoi i nepoliticoi. Specialistul n MRU dorete s parcurg descrierea proceselor de munc, respectiv scenariile referitoare la ntlnirile dintre clieni i personalul de deservire, dar biroul de relaii cu clienii nu dispune de descrierea proceselor de munc, doar de o diagram de flux prea complicat i aproape de neneles. Scenariile referitoare la punctul de ntlnire dintre personal i client acoper doar trei cazuri foarte frecvente. Planificai programul de dezvoltare al biroului de relaii cu publicul, innd cont de toate posibilitile de mbuntire a activitii (de ex. organizarea proceselor, fie de post, scenariile ntlnirilor cu clienii). Care sunt sarcinile de executat? Ce metode se pot aplica? Cine trebuie implicai? Care sunt aciunile de dezvoltare a personalului necesare? Cu ce metode se vor realiza acestea? Cine s le execute? Cum trebuie evaluate rezultatele?
Cursanii vor rezolva studiul de caz n grupuri de cte 3-5 persoane. Fiecare grup primete o descriere a studiului de caz, o coal flipchart i markere colorate. Este important ca formatorul s accentueze de la nceput c de multe ori nu ajunge o formare, un training, trebuie vzut dac nu exist n fundal alte probleme organizaionale care ar neutraliza efectul pozitiv al formrii, de ex. planificare necorespunztoare a proceselor, proiectarea greit a posturilor, lipsa unor proceduri. Grupurile au la dispoziie 1 or pentru rezolvarea studiului de caz, pe urm cel mult 10 minute pe grup pentru prezentarea propunerii. La sfrit se discut n comun paii propui. Recomandare pentru instructor: se recomand ca dup prezentrile susinute dup exerciiile n grup mic, studiile de caz, s se vorbeasc pe scurt i despre prezentare, de ex. despre tehnicile de comunicare, limbajul trupului, coninutul prezentat pe flipchart etc.

Curs MRU

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Curs MRU

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Modulul I.

Noiunea i modelul managementului resurselor umane

Dezvoltat de: PATAKI Csilla

DEZVOLTARE ANTREPRENORIAL N 3 REGIUNI

MODULUL I. Noiunea i modelul managementului resurselor umane

Coninutul managementului resurselor umane

Coninutul i sarcinile managementului resurselor umane

Figura 1: Principalele categorii de sarcini ale funciei de MRU

MANAGER RESURSE UMANE

2. Participare la elaborarea i realizarea strategiei

MODULUL I. Noiunea i modelul managementului resurselor umane

Actorii MRU i cooperarea acestora

MANAGER RESURSE UMANE

MODULUL I. Noiunea i modelul managementului resurselor umane

n vederea asigurrii cooperrii dintre conductori i domeniul de specialitate al MRU:

Organizarea activitii de MRU

Figura 2: Locul i compartimentarea organizaiei de resurse umane

MANAGER RESURSE UMANE

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU)

MSRU trebuie s satisfac obiectivele la trei nivele:

MODULUL I. Noiunea i modelul managementului resurselor umane

Stabilirea obiectivelor strategice privind resursele umane

Pentru fiecare domeniu n parte se vor stabili obiective SMART:

Elaborarea politicii de resurse umane

MANAGER RESURSE UMANE

Planul de comunicare a strategiei de resurse umane

MODULUL I. Noiunea i modelul managementului resurselor umane

Rezolvarea exerciiilor de autoevaluare

MANAGER RESURSE UMANE

Dezvoltat de: PATAKI Csilla

DEZVOLTARE ANTREPRENORIAL N 3 REGIUNI

Analiza postului de munc

Scopul i coninutul analizei postului

Criteriile de analiz a postului

MANAGER RESURSE UMANE

viaa uman etc.).

Tehnici de analiz a postului

MANAGER RESURSE UMANE

Exemple de ntrebri adresate clienilor:

Sarcini Sarcini profesionale 1.2. Complexitatea sarcinilor postului

2.5. Ce limbi strine trebuie cunoscute i la ce nivel?

Nu este nevoie Limba strin 1:

MANAGER RESURSE UMANE

Exemplu de jurnal de lucru:

Activitate 1. 2. 2011.11.29 Pregtirea uneltelor

Momentul nceperii 07:05

Momentul terminrii 07:12

Rezultate, urmri Uneltele sunt pregtite

Elaborarea fiei postului

MANAGER RESURSE UMANE

poate fi util s delimitm dou categorii:

III. Condiiile de desfurare a muncii n cadrul postului

Elaborarea fiei postului

MANAGER RESURSE UMANE

Relaii n cadrul organizaiei:

Criterii de evaluare a performanei:

Deprinderi, trsturi de personalitate

Proiectarea posturilor de munc

Modelul caracteristicilor postului

MANAGER RESURSE UMANE

Figura 1.: Modelul Hackman Oldham

Tehnici de proiectare a posturilor

MANAGER RESURSE UMANE

Convingerea managerilor posturilor vizate.