Aula 02

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 02
Ol, pessoal! Foi publicado o edital do concurso do MPU. A nossa disciplina sofreu grandes alteraes, por isso o curso vai ser alterado. O contedo foi bastante ampliado, no o veremos todo nesse curso, veremos os itens 1, 2 e 6, os demais sero vistos em outro curso, de outro professor. A aula demonstrativa e a 01 continuam vlidas, pois o contedo delas foi mantido no edital. Nosso cronograma vai ficar assim:
Aula Demonstrativa: Aula 01 - 19/03: 2.2 Estrutura organizacional.
2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 1. Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 2.3 Cultura organizacional. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. 1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gesto pblica.
Aula 02 26/03:
Aula 03 02/04:
Aula 04 09/04:
6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4 Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento bsico, licena, aposentadoria.
Boa Aula!
Prof. Rafael Encinas
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Sumrio
1. 2. TEORIA DA ADMINISTRAO............................................................................... 3 ABORDAGEM CLSSICA........................................................................................ 5 2.1. 2.2. 3. ADMINISTRAO CIENTFICA ................................................................................... 6 TEORIA ADMINISTRATIVA ..................................................................................... 10
ABORDAGEM HUMANSTICA .............................................................................. 12 3.1. 3.2. 3.3. ESCOLA DAS RELAES HUMANAS ........................................................................... 12 ESCOLA DOS RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 14 ABORDAGEM DAS CINCIAS COMPORTAMENTAIS........................................................... 15
4.
ABORDAGEM SISTMICA.................................................................................... 16 4.1. 4.2. 4.3. TEORIA DOS SISTEMAS ........................................................................................ 16 TEORIA ESTRUTURALISTA ..................................................................................... 24 TEORIA DAS CONTINGNCIAS ................................................................................. 25
5. 6.
CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 28 QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 39 6.1. 6.2 LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 54 GABARITO ....................................................................................................... 59
1. Teoria da Administrao
Ao longo de toda a histria, podemos observar que o desenvolvimento da Administrao ocorreu de forma muito lenta. Foi somente no Sculo XX que recebeu maior ateno dos pensadores e apresentou uma evoluo acentuada. No Sculo XIX, a sociedade ainda era composta por poucas organizaes, que eram na maioria das vezes pequenas, como oficinas, escolas, artesos independentes, os armazns, etc. Os profissionais autnomos, como mdicos e advogados, trabalhavam de forma muito independente. Atualmente, a realidade totalmente diferente. As sociedades so compostas por uma srie de organizaes, onde a maior parte das obrigaes sociais confiada a organizaes (como indstrias, universidades e escolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos, etc.), que so administradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes. Apesar do desenvolvimento das organizaes serem um fenmeno bastante recente, elas estavam presentes anteriormente e, inclusive, tiveram uma grande influncia na formao das organizaes atuais. o caso da Organizao da Igreja Catlica e da Organizao Militar. A Igreja Catlica se estruturou como uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenao funcional para assegurar a integrao. uma estrutura bastante simples, mas eficiente; proporciona uma enorme organizao mundial sob o comando de uma s pessoa: o Papa. J a Organizao Militar, desde os temos da Roma Antiga, tambm influenciou fortemente as teorias da Administrao. Alm da influncia da Igreja e das Foras Armadas, as organizaes tambm foram influenciadas por foras sociais, polticas e econmicas: Foras Sociais: referem-se aos aspectos de uma cultura que direcionam e influenciam os relacionamentos entre as pessoas. Compreende aquilo que as pessoas valorizam, que elas precisam, os padres de comportamento; Foras Polticas: referem-se influncia das instituies legais e polticas sobre as pessoas e as organizaes. Incluem as suposies bsicas subjacentes ao sistema poltico, como a necessidade de autonomia, direitos de propriedade, direitos contratuais, a definio de justia, etc; Foras Econmicas: pertencem disponibilidade, produo e distribuio dos recursos em uma sociedade. Os governos, igrejas, escolas e organizaes comerciais exigem recursos para alcanar suas metas, e as foras econmicas influenciam a alocao dos recursos escassos.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As prticas administrativas e perspectivas variam em resposta a estas foras sociais, polticas e econmicas na sociedade. Abaixo, temos uma figura de Richard Daft que mostra a evoluo das teorias administrativas.
Tecnologia Aprendizagem Qual. Total
Contingenciais Sistemas Pesquisa Operacional Humanista Clssica
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Um dos maiores problemas relacionados com a disciplina da Administrao em concursos que ela no uma cincia exata, e os conceitos variam muito de autor para autor, assim como as classificaes. Assim, em determinados casos estudamos por um autor, e a banca cobra outro que fala algo diferente. Muitas vezes no chega nem a ser diferente, mas possui nomenclatura diferente. Vamos ver uma questo do CESPE.
1. (CESPE/INCA/2009) As escolas de pensamento, em termos de gesto, so agrupadas em trs grandes categorias: perspectivas estrutural, humanstica e integrativa.
Essa questo certa, foi copiada de Victor Cludio Paradela Ferreira, no livro Modelos de Gesto. A abordagem estruturalista, considerada o incio da administrao moderna, surgiu no sculo XIX, com Taylor, Fayol e Ford, aplicando as teorias cientfica e clssica. Foram teorias que revelaram uma viso mecanicista de mundo e uma forte influncia das ideologias racionalistas que marcaram a revoluo Industrial.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A abordagem humanstica visa um homem integrado, harmonizado com todos os aspectos de sua vida. As organizaes precisam ter em seus quadros pessoas que gostem do que fazem, sendo capazes de manter a harmonia entre os ambientes de trabalho e de sua vida social e familiar. Enquanto a estruturalista via o homem como uma mquina, a humanstica busca entender sua individualidade e necessidades. Ela verificou a importncia do componente humano sobre a tica de seus aspectos de satisfao as necessidades organizacionais e individuais. Ambas apresentaram algumas fraquezas semelhantes, entre as quais se destaca a falta de foco na integrao entre a organizao e o meio ambiente na qual est inserida. Por causa do crescimento e da complexidade das organizaes e a sociedade, a partir da segunda metade do sculo XX, foi necessrio o surgimento de modelos de gesto que superassem essa limitao, a Perspectiva Integrativa.
2. Abordagem Clssica
A abordagem clssica da administrao emergiu durante o Sculo XIX e incio do Sculo XX, motivada pelo sistema de fbrica, que comeou a aparecer nos anos de 1800 e que apresentava novos desafios que as primeiras organizaes no haviam encontrado. Comearam a surgir problemas na escolha dos equipamentos das fbricas, na estruturao administrativa, no treinamento dos funcionrios, na programao das operaes de manufatura e na insatisfao trabalhista e greves da decorrentes. A perspectiva clssica foi a primeira a elaborar uma teoria formal para as modernas organizaes industriais. Para Chiavenato, ela se desdobra em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: De uma lado estaria a Administrao Cientfica, que teve como base os trabalhos de Taylor. Suas principais caractersticas: se preocuparia com a eficincia no nvel operacional, por isso dava muita ateno para a diviso do trabalho dos operrios, predominando a ateno para o mtodo do trabalho, para os movimentos necessrios a execuo de uma tarefa; Do outro estaria a Teoria Clssica, corrente dos anatomistas e fisiologistas, que teve como base os trabalhos de Fayol. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e de suas inter-relaes estruturais.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Enquanto a Administrao Cientfica seria uma abordagem de baixo para cima, do operrio para o gerente, a Teoria Clssica seria o inverso, de cima para baixo, da direo para a execuo, do todo a organizao para suas partes os departamentos. Enquanto a Administrao Cientfica focava as tarefas, a Teoria Clssica olhava para a estrutura. J Daft afirma que a abordagem clssica tem trs subcampos, sendo que cada um apresenta uma nfase diferente: administrao cientfica, organizaes burocrticas e princpios administrativos. J estudamos o modelo burocrtico.
2.1. Administrao Cientfica

O bero da administrao cientfica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos, fundada em 1880, da qual Frederick Winslow Taylor era scio e chegou a presidente. Taylor, estudando a dificuldade das organizaes em alcanarem melhorias na produtividade, alegou que o problema estava mais nas prticas administrativas do que na mo-de-obra. Ele insistia que a gerncia em si teria que mudar e que o modo da mudana deveria ser determinado apenas pelo estudo cientfico da porque o nome administrao cientfica. Esta escola enfatiza as mudanas cientificamente determinadas nas prticas administrativas como a soluo para melhorar a produtividade da mo-deobra. Taylor estimou que a produo de cada operrio era somente um tero do que poderia ser e afirmava que a causa disso era a vadiagem sistemtica, que, segundo Taylor, era consequncia de: Os operrios acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que um grande nmero de outros trabalhadores perdesse o emprego; Os sistemas administrativos defeituosos da poca foravam os operrios a trabalhar mais lentamente, para proteger seus interesses; Os mtodos de trabalho empricos vinham passando de uma gerao para outra de trabalhadores. Contudo, Taylor culpou a administrao, e no os operrios, uma vez que era funo dos gerentes projetar as atividades de maneira adequada e oferecer incentivos adequados para estimular a produo dos operrios. Podemos dizer que os estudos de Taylor se dividem em duas fases. O primeiro perodo corresponde poca de publicao de seu livro Administrao de Oficinas, em 1903, que abordava tcnicas de racionalizao do trabalho do
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos, em que analisava as tarefas de cada empregado, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. J o segundo perodo corresponde poca de publicao do livro Princpios de Administrao Cientfica, de 1911. Taylor chegou concluso de que a racionalizao do trabalho do operrio no suficiente, ela deve estar acompanhada de uma estruturao geral da empresa para tornar coerente a aplicao de seus princpios. Nesse perodo que foram desenvolvidos os estudos sobre a Administrao Geral, a qual denominou de Administrao Cientfica. Segundo Taylor:
Administrao cientfica consiste fundamentalmente de certos princpios gerais amplos, uma certa filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos, e uma descrio do que qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicao destes princpios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os prprios princpios.
Para Maximiano a Administrao Cientfica desenvolveu-se em trs momentos:
PRIMEIRA FASE
SEGUNDA FASE
TERCEIRA FASE
Ataque ao problema dos salrios Estudo sistemtico do tempo Definio de tempos-padro Sistema de administrao de tarefas
Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao Definio de princpios de administrao do trabalho
Consolidao dos princpios Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa Distino entre tcnicas e princpios
O sistema de pagamento da poca (pagamento por dia de trabalho e pagamento por pea produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforo beneficiava apenas o patro. De acordo com Taylor o caminho para resolver o problema dos salrios era descobrir de maneira cientfica e exata, quanto tempo levaria para que um homem dando o melhor de si, completasse uma tarefa, ou seja, qual a velocidade mxima em que o trabalho poderia ser feito. Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou de estudo sistemtico e cientfico do tempo, que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos bsicos e com a colaborao dos trabalhadores cronometr-las e registra-las. Em seguida eram definidos tempos-padro para os elementos bsicos.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Esse procedimento era a base para o sistema de administrao de tarefas que compreendia ainda a seleo de trabalhadores e o pagamento de incentivos. O sistema de administrao de tarefas permitia que a administrao controlasse todos os aspectos da produo e dispusesse do trabalho padronizado que era essencial para a eficincia. A principal razo para o estudo dos tempos foi busca da preciso para definir o valor dos salrios. Posteriormente percebeu-se que o estudo de tempos (e em seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrnseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, por meio da racionalizao dos movimentos, criando-se assim a base do estudo de tempos e movimentos. Na segunda fase do movimento da administrao cientfica, a nfase deslocouse da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Nesta segunda fase Taylor desenvolve uma teoria que compreendia o aumento do escopo da administrao, tornando est um sistema mais abrangente de administrao. Neste estudo (Administrao de operaes fabris) Taylor fez o que tornaria a caracterstica distino entre o homem mdio e o homem de primeira classe. Segundo ele, o homem de primeira classe altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiar tempo nem restringir sua produo. Idealmente tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Segundo ele, mesmo um homem de primeira classe pode-se tornar altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse presso do grupo de trabalho para diminuir a produo. Nesta fase Taylor ainda tratou de outros aspectos entre outros, padronizao de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos, assim como tambm sua concepo dos princpios da administrao de uma empresa. Na terceira obra (Princpios da administrao cientfica) Taylor sintetiza os objetivos e princpios da administrao cientfica. Taylor identificou as seguintes caractersticas da administrao: Cincia em lugar do empirismo; Harmonia em vez de discrdia; Cooperao, no-individualismo; Mxima produo e no-restrio de produo; Desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Como resultado de seus estudos, Taylor definiu quatro princpios da administrao cientfica: 1) Princpio do Planejamento: desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios, o que substituiria empirismo, em que os empregados transmitiam o conhecimento de uma gerao a outra sem nenhuma base cientfica; 2) Princpio do Preparo: estabelecimento de uma mtodo cientfico de seleo e treinamento do funcionrio, para evitar a escolha do trabalho sem critrio e o autotreinamento. Preparar tambm as mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais; 3) Princpio do Controle: cooperao entre as gerncias e os operrios, de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princpios cientficos desenvolvidos; 4) Princpio da Execuo: diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao. Alm desses princpios, uma dos mais importantes era o Princpio da Exceo, segundo o qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional. Tudo o que ocorrer na rea da normalidade no deve ser objeto de preocupao da alta administrao. As ideias da administrao cientfica aumentaram significativamente a produtividade em todas as indstrias, sendo importantes at hoje. Contudo, ao ignorar o contexto social e as necessidades dos trabalhadores , ela levava a um aumento nos conflitos e choques entre operrios e administradores. Segundo Silva (2002), as crticas ao sistema de Taylor podem ser agrupadas em dois grupos: Mecanizao: que desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornandoo parte da mquina, no considerando os seus aspectos psico-sociais. Esgotamento fsico: resultado frequente da nsia do operrio em realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento. Como consequncia, este sistema tende a: Especializar demasiadamente a produo do operrio; Destruir a iniciativa prpria e o relacionamento interpessoal; Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos operrios.
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 9
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Taylor no foi o nico autor da Administrao Cientfica. Henry Gantt, uma associado de Taylor, desenvolveu o Grfico de Gantt, que mede o trabalho planejado e concludo ao longo de cada estgio de produo por tempo decorrido. Ainda podemos citar o casal Frank B. e Lilian M. Gilbreth. Ele foi pioneiro no estudo de tempos e movimentos, enquanto ela estava mais interessada no aspecto humano do trabalho.
2.2. Teoria Administrativa

Esta vertente chamada por alguns autores de Teoria Clssica, enquanto outros denominam de Teoria Administrativa. Enquanto nos EUA era desenvolvida a Administrao Cientfica, na Frana ganhava fora a Teoria Administrativa, principalmente com Henry Fayol, o fundador da Teoria Administrativa. Segundo Chiavenato, enquanto a administrao cientfica enfatizava a tarefa, a teoria administrativa focava a estrutura. Enquanto a administrao cientfica foca na produtividade do trabalhador individual, a abordagem dos princpios administrativos foca na organizao total. Parece que os elementos da Teoria Administrativa foram projetados para organizar coisas, principalmente com o objetivo de se obter vantagens com a especializao e de se evitar o caos. Os elementos da Teoria Administrativa incluem: Princpios, conceitos de linha e staff, comisses e funes de administrao. Vimos na aula passada que Fayol estabeleceu que todas as atividades de uma organizao poderiam ser divididas em seis grupos e que as funes administrativas seriam as mais importantes. Em 1916, Fayol publicou os 14 Princpios Gerais da Administrao, que, poderiam ser aplicados em qualquer ambiente organizacional.
Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua 8. CENTRALIZAO capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
1. DIVISO DO TRABALHO
Designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes
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Hierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol). Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
A primeira o direito de mandar e o poder de se 9. CADEIA ESXCAfazer obedecer. A se2. AUTORIDADE E gunda, a sano - reLAR (LINHA DE RESPONSBILIDADE compensa ou penalidade UTORIDADE) que acompanha o exerccio do poder. Respeito aos acordos estabelecidos entre a 10. ORDEM empresa e seus agentes. De forma que cada indivduo tenha apenas um superior. Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual ao interesse geral.
3. DISCIPLINA
4. UNIDADE DE COMANDO
11. EQUIDADE
5. UNIDADE DE DIREO
12. ESTBILIDADE DO PESSOAL
6. INTERESSE GERAL
13. INICIATIVA
Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho. Fayol condenou o estilo de administrao que se baseia na poltica para governar. Em suas palavras: No h nenhum mrito em criar intriga entre os funcionrios.
7. REMUNERAO DO PESSOAL
De forma equitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos.
14. ESPRITO DE EQUIPE
J Urwick prope quatro princpios de Administrao: 1. Princpio da Especializao: cada pessoa deve preencher uma s funo, o que determina uma diviso especializada do trabalho; 2. Princpio da Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo de base; 3. Princpio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo nmero de subordinados. O nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados;
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 4. Princpio da Definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. Entre as crticas Teoria Clssica podemos citar o fato dela conceber a organizao em termos lgicos, se considerar o seu contedo psicolgico e social. O que importa apenas a estrutura formal. Havia uma excessiva valorizao do racionalismo, em que o abstracionismo e o formalismo so criticados por tornarem a anlise superficial. Alm disso, como se acreditava que os princpios gerais poderiam ser aplicados em qualquer situao, a Teoria Clssica recebeu o nome tambm de Escola Universalista. Esta posio seria muito criticada, principalmente pela Teoria Contingencial, que vem defender que no existem princpios que sejam aplicados em qualquer situao, vai depender das variveis ambientais.
3. Abordagem Humanstica
Esta perspectiva da administrao teve seu incio na dcada de 1930, com razes nos anos de 1920. Os estudiosos que caracterizam esta fase pelos movimentos que intitulam de enfoque no elemento humano (psicologia) e de enfoque no comportamento coletivo (sociologia). Partia-se do pressuposto de que as teorias clssicas enfatizavam exageradamente o9s princpios e mtodos formais da administrao, sem levar em considerao a importncia do indivduo, j que este era considerado apenas mais um elemento necessrio para o alcance da eficincia. Segundo Daft, esta :
Uma perspectiva administrativa que emergiu por volta do Sculo XIX, que enfatizava o entendimento do comportamento, das necessidades e das atitudes dos seres humanos no local de trabalho.
Segundo Daft, a perspectiva humanstica teria trs subcampos: o movimento das relaes humanas, a perspectiva dos recursos humanos e a abordagem das cincias comportamentais.
3.1. Escola das Relaes Humanas

A nfase, que passou da tarefa (Taylor) para a estrutura (Fayol) e para a autoridade (Weber), estava sendo deslocada agora para as pessoas. A preocupao deixa de estar sobre os aspectos tcnicos e racionais para se voltar para os aspectos psicolgicos e sociolgicos.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A Escola das Relaes Humanas acredita que o controle realmente eficaz no o que vem de cima, autoritariamente, mas sim aquele que vem de dentro, do prprio trabalhador. Os trabalhos iniciais sobre a psicologia industrial e a seleo de pessoal no recebeu ateno no incio, principalmente em funo do destaque dado administrao cientfica. Foi somente como uma srie de experimentos sobre a produtividade, conhecidos como Estudos de Hawthorne, que comearam em 1924, que as pessoas comearam a prestar mais ateno ao enfoque humanstico. Num primeiro momento, as anlises concluram que o aumento na produtividade ocorria tambm em funo das relaes humanas, os funcionrios tinham um desempenho melhor quando os gerentes os tratavam de forma positiva. Contudo, anlises posteriores demonstraram que um fator muito importante foi o dinheiro, j que ficou caracterizado que os participantes dos experimentos tiveram uma aumento na renda. De uma perspectiva histrica, no to importante se os estudos foram academicamente seguros, mas sim o fato de ter se dado maior ateno para o aspecto humano. Segundo Chiavenato (2001), a Escola das Relaes Humanas inaugura uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma consequncia de muitos fatores motivacionais; As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevao da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento da moral, fadiga psicolgica, reduo do nvel de desempenho, etc. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana. O supervisor eficaz quem possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padres elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organizao. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados informalmente pelas normas do grupo. Este controle social adota tanto sanes positivas (estmulos, aceitao social, etc.) como negativas (gozaes, esfriamento por parte do grupo, sanes simblicas, etc.).
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3.2. Escola dos Recursos Humanos

O movimento das relaes humanas inicialmente adotou uma viso chamada de laticnio da administrao: vacas felizes do mais leite, portanto, trabalhadores satisfeitos rendero mais trabalho. Com o tempo, as teorias comearam a ficar mais profundas. A perspectiva das relaes humanas manteve um interesse na participao do trabalhador e considerou a liderana, mas deslocou a nfase para considerar as tarefas dirias que as pessoas desempenham. A perspectiva dos recursos humanos combina as teorias da motivao com as prescries para o projeto de tarefas de trabalho. Segundo Daft, esta viso :
Um uma perspectiva administrativa que sugere serem os empregos projetados para satisfazer as necessidades do mais alto nvel, permitindo que os trabalhadores usem seu potencial total.
O trabalho deve ser projetado para que as tarefas no sejam vistas como desumanas ou humilhantes e para permitir que os trabalhadores use o mximo de seu potencial. Dois dos maiores tericos da perspectiva dos recursos humanos foram Abraham Maslow e Douglas McGregor. Maslow desenvolveu a Teoria da Hierarquia das Necessidades. J McGregor formulou sua Teoria X e sua Teoria Y. Segundo o autor, toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos indivduos. A administrao bem-sucedida depende no s, mas bastante da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano. Segundo McGregor, as suposies da perspectiva clssica, assim como as ideias iniciais sobre as relaes humanas, se enquadravam na Teoria X, uma teoria tradicional, mecanicista e pragmtica, segundo a qual: O ser humano mdio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitar; Por causa da caracterstica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada ou ameaada com punio para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais; O ser humano mdio prefere ser controlado, deseja evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer segurana. a
McGregor props a Teoria Y como uma nova viso mais realista dos trabalhadores para direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria: O desgaste de esforo fsico e mental to natural quanto brinca ou descansar. O desgosto pelo trabalho no uma coisa inerente do ser humano mdio;
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de realizar os esforos para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est comprometida; O ser humano mdio aprende, sob condies adequadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais largamente, no estreitamente, distribuda na populao; Sob condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente usadas. Com base nestas suposies, so defendidas medidas como: descentralizao e delegao, diminuindo o controle e transferindo responsabilidades; encorajamento da inovao e da aceitao de responsabilidades; participao e administrao consultiva, permitindo maior participao nas decises; autoavaliao de desempenho, em que os funcionrios estabelecem seus alvos e objetivos e controlam seu desempenho.
3.3. Abordagem das Cincias Comportamentais

Esta escola desenvolveu teorias sobre o comportamento humano com base em mtodos cientficos e estudos. Ela se utiliza de outras disciplinas para entender o comportamento e a interao em um ambiente organizacional. Para Daft:
um subcampo da perspectiva administrativa humanista que aplica a cincia social em um contexto organizacional, a partir da economia, psicologia, sociologia e outras disciplinas.
Podemos identificar duas linhas dentro do comportamentalismo: nfase no aspecto sociolgico e nfase no aspecto psicolgico. Podemos defini-lo como uma doutrina psico-scio-filosfica, que visa explicar os fenmeno sociais por meio do comportamento dos indivduos e o estudo das causas que influenciam tal comportamento. Alguns autores colocam aqui as teorias de Maslow e McGregor, sem considerar uma escola de recursos humanos. Assim, o estudo da motivao, que busca analisar as razes pelas quais as pessoas se comportam de certo modo, pode ser colocado aqui.
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4. Abordagem Sistmica
Ns estudamos na abordagem clssica trs teorias que possuem um ponto importante em comum: elas foram formuladas a partir da premissa de que as organizaes seriam sistemas fechados, ou seja, que no sofreriam influncias do ambiente em que esto inseridas. As abordagens clssica e burocrtica prescreveram determinados princpios que seriam aplicveis a todas as organizaes em todas as situaes. Assim, na viso de Fayol, a centralizao, a unidade de comando, a diviso do trabalho etc., seriam adequados em qualquer situao. Muitas teorias surgiram no Sculo XX criticando essa viso, e elas basearam-se muito nos preceitos da Teoria dos Sistemas. Vamos estudar primeiro esta teoria para depois vermos as que trouxeram inovaes a partir dela.
4.1. Teoria dos Sistemas

Segundo Richard Daft:
Um sistema um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam como um todo para alcanar um propsito comum.
Quando analisamos a organizao sob o ponto de vista da Teoria dos Sistemas, devemos dar ateno no somente aos seus elementos, como tambm a interao entre eles. Nenhuma parte da organizao pode ser compreendida se no olharmos para a relao desta parte com as outras. Durante a dcada de 1950, aps o fim da Segunda Guerra Mundial, diversos cientistas, dentre os quais se destacava Ludwig Von Bertalanffy, comearam a desenvolver estudos em torno da concepo de que os vrios ramos do conhecimento humano estavam relacionados entre si e faziam parte de um sistema mais amplo. Percebia-se que seria possvel, assim, definir uma teoria que contivesse um conjunto de regras que seriam aplicveis aos vrios ramos da cincia, para explicar seus fenmenos prprios. Como fruto do desenvolvimento dessa ideia fundamental, surgiu a Teoria Geral dos Sistemas. Alguns conceitos dessa teoria foram importantes para o pensamento administrativo. Um deles a diferena entre os sistemas abertos e os fechados. Enquanto os primeiros precisam do ambiente para sobreviverem, os ltimos no. Na perspectiva clssica, as organizaes eram vistas como sistemas fechados. Contudo, todas as organizaes so sistemas abertos. Ao ignorar o ambiente, podemos chegar ao fracasso.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os sistemas funcionam a partir da aquisio de entradas no ambiente externo. Aps transform-las de alguma maneira, elas so liberadas novamente para o ambiente externo.
Vamos ver alguns conceitos importantes da teoria: Entropia: propriedade universal dos sistemas e que se refere sua tendncia para exaurir-se e morrer. Segundo o Dicionrio Houaiss, entropia significa: desordem em um sistema. Se um sistema deixa de receber novas entradas e energia do ambiente, ela deixar de existir. Entropia Negativa: a organizao deve possuir uma fora contrria a esta tendncia natural de todo sistema de perder energia e de se desordenar. A esta fora, atribui-se o nome de entropia negativa ou "negentropia". Sinergia: o todo maior do que a soma de suas partes. Quando uma organizao formada, algo novo surge no mundo. Administrao, coordenao e produo que no existiam antes, agora esto presentes. As unidades organizacionais trabalhando juntas podem realizar mais do que essas unidades trabalhando sozinhas. Subsistemas ou rgos so partes de um sistema que dependem de outras partes. As mudanas em uma parte da organizao afetam as outras partes. A organizao precisa ser administrada como um todo coordenado. Os gerentes que entendem a interdependncia dos subsistemas relutam em fazer as mudanas que no reconhecem o impacto dos subsistemas na organizao como um todo.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Importao de Energia: a organizao recebe seus insumos do ambiente em que est inserida, importando os elementos que sero necessrios ao seu funcionamento, como matrias-primas, pessoas, recursos em geral e informaes. Processamento: os insumos importados do ambiente sero processados pelo sistema organizacional, gerando uma srie de produtos finais - a serem destinados ao ambiente -, ou intermedirios - a serem aproveitados pelos processos da prpria organizao. Exportao de Energia: aps o processamento dos insumos, diversos produtos so devolvidos ao ambiente. Retroalimentao: refere-se ao processo de alimentao da organizao com informaes e produtos advindos aps a exportao de energia ao ambiente, formando novos insumos a serem processados. Ciclo de Eventos: corresponde sequncia que se inicia com a importao de energia, segue no processamento, evolui para a exportao de energia e se completa com os processos de realimentao. Homeostase Dinmica: os ciclos de eventos se sucedem de forma contnua no tempo, de forma que a organizao, a cada momento, pode se deparar com condies ambientais diferentes; esses diversos contextos podem demandar reaes especficas da organizao, que deve ser capaz de se alterar e se adaptar s novas circunstncias. Assim, a organizao deve estar apta a alternar entre diversos estados estveis, em um processo permanente de busca pelo equilbrio, denominado "homeostase dinmica". Morfognese: diferentemente dos sistemas mecnicos e mesmo dos sistemas biolgicos, o sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si prprio e sua estrutura bsica: a propriedade morfognica das organizaes. Uma mquina no pode mudar suas engrenagens e um animal no pode criar uma cabea a mais. Porm, a organizao pode modificar sua constituio e estrutura. Equifinalidade: em seus processos de transformao, a organizao pode seguir diferentes caminhos alternativos, de forma a atingir os estados estveis que almeje e a realizar seus objetivos; dessa forma, enfrentando as variaes do ambiente, h vrias maneiras de se adaptar e de se atingir os mesmos resultados. Resilincia: Em linguagem cientfica, a resilincia a capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. Como sistemas
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS abertos, as organizaes tm capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que desaparea seu potencial de auto-organizao. A resilincia determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas. Isso explica que quando uma organizao apresenta elevada resilincia as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais e burocrticos sofrem forte resistncia ao avano da inovao e da mudana. Diferenciao: medida que a organizao cresce e agrega novas funes, seus subsistemas tendem a se diferenciar para dar conta da expanso de atividades e objetivos. Segundo a abordagem sistmica, a organizao pode ser visualizada e compreendida a partir dos relacionamentos entre as suas partes componentes. Decorre desse conceito a tendncia a valorizar, sobretudo, os papeis desempenhados pelas pessoas, ao invs dos prprios indivduos. Conforme esta perspectiva, para o entendimento da organizao, mais importante do que a pessoa o conjunto de atividades a ela atribudas em funo do ponto que ocupa no espao organizacional - ou seja, o papel que o indivduo deve desempenhar. Todo o sistema organizacional pode ento ser visualizado como um conjunto de papeis que se inter-relacionam de forma contnua no ambiente interno, determinando o funcionamento global da organizao. Para a compreenso desse inter-relacionamento, deve-se considerar trs condies: Cada indivduo, no exerccio dos seus papeis, escolhe e executa determinadas aes para se relacionar com outros papeis; Cada indivduo, ao desempenhar um papel, tem expectativas prprias quanto ao comportamento dos demais papeis na organizao, e procura inform-los dessas expectativas; Cada indivduo, exercendo um determinado papel, reage s expectativas dos outros papeis, modelando seus comportamentos e, por consequncia, afetando as expectativas alheias. Alm disso, deve-se ressaltar que as caractersticas pessoais tm grande influncia sobre a forma pela qual uma pessoa exercer certo papel. Fatores como a posio do indivduo na estrutura organizacional, seus traos de personalidade e suas relaes interpessoais so capazes de afetar o desempenho dos papeis, de sorte que todo o sistema organizacional descrito pelas interrelaes entre papeis ser influenciado por estas variveis pessoais.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS nesse contexto complexo que emerge o homem funcional: a pessoa que desempenha suas funes na organizao em meio a conflitos de papeis gerados pelas incompatibilidades das expectativas do prprio indivduo, das expectativas mtuas entre indivduos diferentes, e mesmo das expectativas divergentes de ocupantes de um mesmo papel. A partir dos trabalhos de Eric Trist, identificou-se que a organizao, como um sistema, pode ser entendida como a juno de dois subsistemas fundamentais: o tcnico e o social. O subsistema tcnico refere-se ao conjunto fsico de recursos utilizados pela organizao, como suas instalaes, seus equipamentos, seus materiais. O subsistema social corresponde ao conjunto de relaes entre as pessoas e os grupos formais e informais, que iro interagir para a execuo do trabalho dentro da organizao mediante a explorao do subsistema tcnico. Neste modelo, a eficincia potencial da organizao definida pelo subsistema tcnico, mas a eficincia real ser produzida pela atuao do subsistema social. Ou seja, embora os elementos fsicos da organizao representem um conjunto de potencialidades produtivas, apenas a partir da utilizao desses elementos pelos indivduos e grupos que tais potencialidades podero vir a se concretizar, em alguma medida.
a)
Modelo de Schein
Segundo Idalberto Chiavenato, Edgar Schein prope alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definio de organizao: A organizao um sistema aberto, em constante interao com o meio, recebendo matria-prima, pessoas, energia e informaes e transformando-as ou convertendo-as em produtos e servios que so exportados para o meio ambiente. A organizao um sistema com objetivos ou funes mltiplas que envolvem interaes mltiplas com o meio ambiente. A organizao um conjunto de subsistemas em interao dinmica uns com os outros. Deve-se analisar o comportamento dos subsistemas em vez de focalizar os comportamentos individuais. Os subsistemas so mutuamente dependentes e as mudanas ocorridas em um deles afetam o comportamento dos outros.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A organizao existe em um ambiente dinmico que compreende outros sistemas. O funcionamento da organizao no pode ser compreendido sem considerar as demandas impostas pelo meio ambiente. Os mltiplos elos entre a organizao e seu meio ambiente tornam difcil a clara definio das fronteiras organizacionais.
b)
Modelo de Katz e Kahn
Daniel Katz e Robert Kahn foram dois dos principais investigadores da abordagem sistmica. Eles apresentaram crticas em relao organizao burocrtica, salientando que ela super-racionalizada e no considera a natureza organizacional e nem as condies do ambiente. Eles acreditam que as vantagens da burocracia tm sido exageradas e que o sistema burocrtico s sobreviveria e seria eficiente apenas em quatro situaes: As tarefas individuais so mnimas em requisitos criativos, de modo que basta a submisso autoridade legtima e no h necessidade de identificao com as metas organizacionais; As exigncias do ambiente sobre a organizao so bvias, de modo que a informao redundante e pode ser esbanjada, e a organizao no precisa utilizar todos os processadores de informao entre seus membros; A rapidez na tomada de deciso importante e cada pessoa envolvida no processo significa custos e riscos organizacionais; A organizao se aproxima do sistema fechado, com requisitos mnimos de mudana do meio. Para os autores, as organizaes constituem uma classe de sistemas sociais, os quais constituem uma classe de sistemas abertos. Como tal, as organizaes tm propriedades peculiares e compartilham das propriedades dos sistemas abertos, como entropia negativa, retroinformao, homeostase, diferenciao e eqifinalidade. Os sistemas abertos no esto em repouso e nem so estticos, pois tendem elaborao e diferenciao. As caractersticas das organizaes como sistemas sociais so as seguintes: Os sistemas sociais no tm limitao de amplitude. As organizaes sociais esto vinculadas a um mundo concreto de seres humanos, de recursos materiais, de fbricas e de outros artefatos, porm esses elementos no se encontram em interao natural entre si. O sistema social indepen-
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS dente de qualquer parte fsica, podendo alij-la ou substitu-la, pois representa a estruturao de eventos ou acontecimentos e no a estruturao de partes fsicas. Enquanto os sistemas fsicos ou biolgicos tm estruturas anatmicas que podem ser identificadas (como automveis ou organismos), os sistemas sociais no podem ser representados por modelos fsicos. H uma enorme diferena entre a estrutura socialmente planejada do sistema social e a estrutura fsica da mquina ou do organismo humano e do sistema fsico ou biolgico. Os sistemas sociais necessitam de entradas de manuteno e de produo. As entradas de manuteno so importaes da energia que sustenta o funcionamento do sistema, enquanto as entradas de produo so as importaes da energia que processada para proporcionar um resultado produtivo. As entradas de produo incluem as motivaes que atraem as pessoas e as mantm trabalhando dentro do sistema social. Os sistemas sociais tm sua natureza planejada. So sistemas inventados pelo homem e, portanto, imperfeitos. Eles se baseiam em atitudes, crenas, percepes, motivaes, hbitos e expectativas das pessoas. Apesar da rotatividade do pessoal, apresentam constncia nos padres de relaes. Os sistemas sociais apresentam maior variabilidade que os sistemas biolgicos. Por isso, os sistemas sociais precisam utilizar foras de controle para reduzir a variabilidade e a instabilidade das aes humanas, situando-as em padres uniformes e dignos de confiana por parte do sistema social. As funes, as normas e os valores so os principais componentes do sistema social. As funes descrevem as formas de comportamento associado a determinadas tarefas a partir dos requisitos da tarefa e constituem formas padronizadas de comportamento, requeridas das pessoas que desempenham as tarefas. As normas so expectativas gerais com carter de exigncia, atingindo a todos os incumbidos de desempenho de funo. Valores so as justificaes e aspiraes ideolgicas mais generalizadas. Assim, os comportamentos de funo dos membros, as normas que prescrevem e sancionam esses comportamentos e os valores em que as normas se acham implantadas constituem as bases scio-psicolgicas dos sistemas sociais para garantir sua integrao. As organizaes sociais constituem um sistema formalizado de funes: representam um padro de funes interligadas que definem formas de atividades prescritas ou padronizadas. As regras definem o comportamenProf. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 22
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS to esperado das pessoas no sistema e so explicitamente formuladas. Para a imposio das regras existem as sanes. O conceito de incluso parcial: a organizao utiliza apenas os conhecimentos e as habilidades das pessoas que lhe so importantes. Os demais aspectos das pessoas so simplesmente ignorados. Assim, a organizao no requer e nem solicita a pessoa inteira. As pessoas pertencem a muitas organizaes e nenhuma dessas capaz de obter o pleno empenho das suas personalidades. As pessoas incluem-se apenas parcialmente nas organizaes. A organizao em relao a seu meio ambiente: o funcionamento organizacional deve ser estudado em relao s transaes com o meio ambiente. Essa relao envolve os conceitos de sistemas, subsistemas e supersistemas: os sistemas sociais dependem de outros sistemas sociais. Sua caracterizao como subsistemas, sistemas ou supersistemas depende do grau de autonomia na execuo de suas funes. Segundo Katz e Kahn:
cada organizao cria sua prpria cultura com seus prprios tabus, usos e costumes. A cultura do sistema reflete as normas e os valores do sistema formal e sua reinterpretao pelo sistema informal, bem como decorre das disputas internas e externas das pessoas que a organizao atrai, seus processos de trabalho e distribuio fsica, as modalidades de comunicao e o exerccio da autoridade dentro do sistema. Assim como a sociedade tem uma herana cultural, as organizaes sociais possuem padres distintivos de sentimentos e crenas coletivos, que so transmitidos aos novos membros.
Para poderem se manter, as organizaes sociais recorrem multiplicao de mecanismos, pois lhes falta a estabilidade intrnseca dos sistemas biolgicos. Assim, as organizaes sociais criam mecanismos de recompensas a fim de vincular seus membros ao sistema, estabelecem normas e valores para justificar e estimular as atividades requeridas e as estruturas de autoridade para controlar e dirigir o comportamento organizacional. Para os autores:
Como sistemas abertos, as organizaes sobrevivem enquanto forem capazes de manter negentropia, isto , importao sob todas as formas, de quantidades maiores de energia do que elas devolvem ao ambiente como produto. A razo bvia. Uma parte da entrada de energia em uma organizao investida diretamente e objetivada como sada organizacional. Porm, uma parte da entrada absorvida consumida pela organizao. Para fazer o trabalho de transformao, a prpria organizao precisa ser criada, receber energia a ser mantida e tais requisitos esto refletidos na inevitvel perda de energia entre a entrada e a sada. Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 23
4.2. Teoria Estruturalista

O estruturalismo veio enfatizar o estudo das organizaes num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto interno como externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa e global. O nome mais proeminente do estruturalismo Amitai Etzioni, que fez um estudo das escolas anteriores e, julgando-as insatisfatrias, formulou uma sntese do que considerava vlido, ao que denominou de estruturalismo. Frente oposio entre a Teoria Tradicional e das Relaes Humanas, tornouse necessria uma posio mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber, e at certo ponto nos trabalhos de Karl Marx. Partiu-se da necessidade de visualizar a organizao com uma unidade social: uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organizao). Etzioni desenvolveu uma tipologia de organizao e examinou como o envolvimento individual com uma organizao e o tipo de poder nela predominante interagem para explicar o consentimento ao poder. A preocupao era com as razes pelas quais as pessoas respondem nas organizaes mais do que confiam nos conceitos de direito de propriedade. O autor agrupou os tipos de poder nas organizaes em trs tipos: Organizaes Coercitivas: a coero ou fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder. Campos de concentrao e prises so os principais exemplos de organizaes desse tipo. O poder baseado em sanes fsicas, tais como ameaas, imposio de dor, gerao de frustrao, controle da satisfao das necessidades fisiolgicas. A tarefa principal nas organizaes coercitivas manter as pessoas do lado de dentro, impedindo-as de sair. Se as restries fossem suspensas e a coero deixasse de ser usada, ningum permaneceria na organizao. A segunda tarefa manter a disciplina ou padro esperado de comportamento. Organizaes Utilitrias: baseada no controle dos recursos econmicos, tais como salrios, contribuies, comisses, benefcios, etc. Nessas organizaes, o envolvimento calculista caracteriza a orientao da grande
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS maioria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Para empregados de fbrica, de forma geral, a remunerao o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfao intrnseca no cargo, prestgio e estima podem determinar o desempenho. No entanto, no conjunto, a remunerao pesa mais. Alm da remunerao, as organizaes utilitaristas recorrem a recompensas como promoes, benefcios e incentivos para obter o comportamento desejado. Organizaes Normativas: baseadas na manipulao de recompensas simblicas, tais como alocao de liderana, de prestgio, de estima. Temos como exemplos as organizaes religiosas, organizaes polticas de forte programa ideolgico, hospitais gerais, universidades e organizaes de voluntrios. De forma geral, dependem muito do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. No possvel utilizar qualquer tipo de fora, e muitas vezes no necessidade nem de remunerao, pois os participantes trabalham espontaneamente, sem esperar por recompensas.
4.3. Teoria das Contingncias

A perspectiva clssica tinha como uma de suas caractersticas mais fortes o universalismo. Os conceitos administrativos eram vistos como universais, ou seja, funcionariam em qualquer situao. A estrutura linear seria a mais adequada em qualquer tipo de organizao, em qualquer momento. A Teoria Contingencial v a resoluo bem-sucedida dos problemas organizacionais como dependente da identificao, pelo administrador, das variaes importantes em cada caso. As contingncias podem ser entendidas como variveis. Na literatura administrativa, o termo contingncia implica que uma coisa est relacionada outra. Esta abordagem procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis, tentando entender como as organizaes operam em condies variveis e em circunstncias especficas. A Teoria das Contingncias estabelece que situaes diferentes exigem prticas diferentes. Ela pode ser vista como uma matriz de relaes se-ento: se certos fatores situacionais existem, ento certas variveis na estrutura da organizao e certos sistemas de gerenciamento so mais apropriados. Burns & Stalker, representantes da Teoria das Contingncias, defendem que no haveria um tipo de estrutura organizacional adequado para todas as situaes. Eles apresentaram duas formas extremas de organizao: a mecanicista
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e a orgnica. Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais existem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal ideia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra. Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao grande, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao, a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. O termo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais orgnicos. Estes so cultivados sem uma interveno do homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ou seja, no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico. Outro exemplo Teoria da Contingncia a liderana situacional, de Hersey e Blanchard. Os autores sugerem que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. A essncia da teoria situacional selecionar um estilo de lder que seja apropriado para o nvel de prontido dos subordinados seus graus de educao e habilidades, experincia, autoconfiana e atitudes trabalhistas. No nvel baixo de prontido, o estilo determinador apropriado, j que os seguidores tm pouca habilidade, experincia, so inseguros ou indispostos para assumir responsabilidades, necessitando ento de um lder que diga exatamente o que fazer, como fazer e quando fazer. Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nvel moderado de prontido. Esses subordinados tm pouca educao e experincia para o trabalho, mas demonstram um nvel alto de confiana, habilidade, interesse e disposio para aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientao,
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS mas tambm inclui buscar opinies dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir que elas sejam realizadas. Quando os subordinados apresentam um nvel alto de prontido, um estilo compartilhador eficaz. Esses subordinados podero ter a educao necessria, a experincia e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilidades e precisar de algumas diretrizes do lder. Quando os seguidores tm nveis altos de educao, experincia e prontido para aceitar responsabilidade, o estilo delegador pode ser eficazmente utilizado. O lder proporciona uma meta geral e autoridade suficiente para realizar as tarefas como os seguidores acharem adequado. Outro conjunto de estudos, liderados por Joan Woodward, trata da adoo de estruturas organizacionais diferentes em funo das tecnologias empregadas no processo produtivo. Nestes estudos, foi estabelecida uma breve tipologia das organizaes em funo dos sistemas de produo empregados,: Produo Unitria (ou de pequenos lotes): produo de prottipos ou de pequenos lotes adequados s especificaes de cada consumidor, envolvendo os mesmos trabalhadores no processo completo de fabricao e requerendo baixo nvel de complexidade tecnolgica. Produo em Massa: indstrias de transformao baseadas em produo de grandes volumes em linhas de montagem, com um nvel mdio de complexidade para a tecnologia empregada. Produo por Processo: fabricao automatizada de produtos qumicos, em linhas de produo com elevado nvel de tecnologia aplicada. Verificando a influncia das contingncias sobre a formatao das estruturas organizacionais, os estudos de Woodward lograram identificar padres de gesto associados a cada um dos sistemas de produo mencionados: Produo Unitria: hierarquia achatada, com os trabalhadores mais prximos do processo de fabricao e controle direto das operaes. Produo em Massa: hierarquia organizacional fortemente estabelecida, com maior nmero de operrios no processo produtivo e menor presena de pessoal de escritrio. Produo por Processo: hierarquias mais achatadas, com predomnio de trabalhadores altamente qualificados e utilizao de controles impessoais, relacionados ao prprio processo automatizado.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A perspectiva contingencial trata, sobretudo, da relao funcional entre ambiente e estruturao organizacional. Nesta relao, no se pode afirmar que o ambiente define, de uma forma causal, os padres administrativos; na realidade, diz-se que estabelecida uma relao funcional do tipo "Se-Ento". Isso quer dizer que no h variveis no ambiente que, por si s, determinem o comportamento das variveis da organizao. O que existe uma relao segundo a qual determinadas condies ambientais podem ser mais bem enfrentadas a partir de algumas escolhas administrativas, ou seja, as organizaes podem optar por modelos de estrutura e gesto que operem com mais eficcia em cada circunstncia ambiental. Alm disso, bom ressaltar que a abordagem contingencial parte de uma evoluo da perspectiva sistmica, adotando de forma explcita ou no vrios de seus princpios. Um bom exemplo decorre da caracterstica organizacional denominada "equifinalidade", associada aos sistemas abertos. Da mesma forma, na abordagem contingencial acredita-se que h mais uma maneira para se atingir o mesmo objetivo, ou mais de um caminho a ser seguido do ponto de vista estratgico. Em outras palavras, tem-se a negao do princpio "the one best way", ou o "jeito certo" de fazer as coisas. Por fim, note-se que os estudos da abordagem contingencial incluem a possibilidade de que as organizaes procurem atuar sobre o ambiente em que esto inseridas. Isso significa que as organizaes no precisam somente se adequar ao ambiente, mas que elas podem tambm procurar alterar certos aspectos externos, de forma a mold-los aos seus objetivos.
5. Cultura Organizacional
Vamos ver o conceito de cultura organizacional por meio de uma questo:
2. (CESPE/IBAMA/2003) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organizao e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema estabilizado e mantido. Esses produtos incluem mitos, smbolos e cerimnias, mas no incluem normas de comportamento e sistemas de valores.
Esta questo do CESPE tomou como base a definio de Shrivastava que conceitua cultura organizacional como
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Um conjunto de produtos concretos atravs dos quais o sistema estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.
Podemos ver que a questo est ERRADA porque as normas de comportamento e os sistemas de valores fazem parte da cultura organizacional. Vamos ver outras definies importantes de cultura organizacional. Para Edgard Shein:
um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles problemas.
H nesta definio a ideia do entendimento partilhado com relao s formas de lidar com situaes-problema determinadas. A ao praticada por um determinado grupo ter, necessariamente, a mesma representao simblica para seus membros. Uma definio consensual a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo uma organizao das outras. Tal sistema seria formado por um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza, a saber: Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e a assumir riscos. Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. Orientao para os resultados: grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do que as tcnicas e processos empregados para o seu alcance. Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao. Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos. Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste com o crescimento.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Toda cultura apresenta-se em trs diferentes nveis:
Nveis da Cultura Organizacional
Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar (arquitetura da organizao). So todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. Fazem parte do primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. tudo aquilo que cada pessoa v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. So compostos por produtos, servios e padres de comportamento dos membros de uma organizao. Valores Compartilhados: So tambm chamados de valores casados. Filosofias, estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situaes so tratadas e os problemas so enfrentados na organizao. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Pressuposies Bsicas: So tambm chamadas de certezas tcitas compartilhadas. Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos. Constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na organizao, muitas vezes, por meio de pressuposies no-escritas e nem sequer faladas.
Podemos comparar estes trs nveis a um iceberg: No nvel mais superficial, temos os artefatos. a parte visvel da cultura, aquela que podemos observar quando temos o primeiro contato com a organizao. J os valores casados so um nvel no to facilmente perceptvel, mas que ainda pode ser identificado, j que corresponde aos valores que as pessoas entendem como corretos. Por fim, as pressuposies bsicas so o nvel mais profundo. So chamadas tambm de certezas tcitas compartilhadas. O conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea das pessoas e que geralmente difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra tcito vem do latim tacitus que significa "no expresso por palavras".
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a) Cultura Forte X Cultura Fraca
Um ponto importante e bastante cobrado o fato da cultura organizacional ajudar na gerao de comprometimento organizacional. Existe uma interao psicolgica entre cada pessoa e a organizao na qual participa e trabalha. Dessa interao decorre um processo de reciprocidade: a organizao oferece incentivos para o participante e, alm disso, remunera-o, oferece segurana e status e cria condies para que ele trabalhe adequadamente; o participante responde com contribuies, seja trabalhando, esforando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. Ambas as partes esto orientadas por expectativas que definem o que correto e equitativo e o que no . A partir dessa capacidade de a organizao influenciar o comprometimento dos funcionrios, tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas fracas. A justificativa para isso que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre o comportamento do funcionrio e produzem um efeito mais positivo sobre o desempenho da organizao. Em uma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte a cultura. Em conformidade com essa definio, uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento de seus membros, porque o alto grau de comunho de valores cria um ambiente interno de elevado controle comportamental, o que diminui a necessidade de a organizao estabelecer regras escritas e formais. Reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns no significa, porm, que no possa haver subculturas. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizaes para contemplar problemas e situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing ter uma subcultura diferente do departamento de contabilidade. A subcultura incluir os valores centrais da cultura dominante alm de outros exclusivos aos membros do departamento. Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria reduzida. Uma das funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da organizao, dando assim estabilidade ao sistema social: como
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS devem interagir, que tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critrios para avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos, assim como define o comportamento em relao autoridade (formalidade x informalidade) e a tendncia em relao ao associativismo ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao e facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais. Uma ferramenta importante para a criao de uma cultura organizacional forte a socializao. Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto totalmente doutrinados na cultura organizacional quando comeam a trabalhar na empresa. Por no estarem familiarizados com a cultura, h a possibilidade de que eles criem problemas em relao s convices e costumes vigentes na empresa. A organizao precisa ajud-los a se adaptar nova cultura por meio de um processo de adaptao denominado socializao organizacional.
b) Mudana Organizacional O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse fenmeno, encontra-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem um conceito em construo que se caracteriza por heterogeneidade de definies e pela inexistncia de consenso. Vejamos algumas definies:
Bruno & Faria: Qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos, que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no trabalho. Wood Jr: Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. Nadler: Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura). Araujo: Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e superviso da administrao superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico.
H cinco possveis coisas que os gerentes podem mudar na organizao:
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Estrutura: alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes. As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes. Tecnologia: modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem freqentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais. Ambiente: alterao do espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos. Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre por meio de processos de comunicao, tomada de decises e soluo de problemas. Cultura: exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e gradual. A mudana organizacional uma resposta da empresa s alteraes que ocorrem em seu ambiente. Para adaptarem-se s mudanas, as empresas precisam mudar, o que podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudana simplesmente acontea. As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Para Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da sua intensidade. O autor desenvolveu um modelo em que a mudana constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. Descongelamento: a fase inicial da mudana, na qual as velhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo de necessidade de mudana. Mudana: a etapa em que novas ideias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padro normal de comportamento). Recongelamento: a fase em que as novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana bem-sucedida). Este modelo criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas no podem mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptao, uma vez que o mundo est em constante mudana. Na literatura, existem duas vises acerca do processo de mudana. Para entend-las so usadas duas metforas: a das guas calmas e a das guas turbulentas. A metfora das guas calmas imagina a organizao como um grande navio navegando, cruzando um oceano de guas calmas. O capito e a tripulao sabem exatamente para onde esto indo. A mudana surge na forma de uma tempestade ocasional, uma breve distrao em uma viajem que, caso contrrio, seria calma e previsvel. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direo ao destino programado. Na metfora das guas turbulentas, a organizao vista como um bote inflvel, descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote esto algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, no conhecem um
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS palmo do rio, esto inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas j no estivessem suficientemente ruins, esto navegando numa noite muito escura. Na metfora das guas turbulentas, a mudana um estado natural e administr-la um processo contnuo. Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas: Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do plano de ao para concretizar as transformaes necessrias. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de ideias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas. Na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da organizao. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS o que Fischer chama de paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros. Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas a necessidade constante de inovao. Produtos e servios inovadores do sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e servios no duram para sempre, a inovao (em geral combinada com velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de amanh a busca de novas ideias uma condio para a sobrevivncia. Para Chiavenato, o processo de inovao ocorre em quatro etapas: Criao de ideias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao. Experimentao inicial: as ideias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras. Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das ideias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias. Aplicao final: Ocorre quando o novo produto/servio finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo implementado como parte da rotina operacional normal. A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante, nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode ser restrita por vrios fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte questo do CESPE:
3. (CESPE/TCU/2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias de poder na organizao, que podem ser processuais procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco, intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros.
O item est correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de inovao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras e regulamentos. O excesso de formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de certas formas e por meios definidos. J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional. O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois, em organizaes muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana. Nessa questo aprendemos tambm que as barreiras inovao podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo.
c) Relao entre cultura e mudana Tomando como base o modelo de trs etapas de Lewin, podemos dizer que a cultura organizacional ir influenciar a mudana na primeira etapa, o descongelamento. nessa etapa que as pessoas devem abandonar seus padres de
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS comportamento, seus valores e crenas, que sero substitudos por outros. aqui que se percebe a necessidade da mudana. Numa cultura forte, em que as pessoas esto comprometidas com os valores da organizao, em que elas acreditam que a forma atual de trabalhar a correta, o descongelamento ser mais difcil. A cultura organizacional possui uma srie de benefcios para a organizao: melhora o comprometimento organizacional e aumenta a consistncia do comportamento dos funcionrios, funciona como uma forma de controle, cria um sentido de identidade. Do ponto de vista do funcionrio, a cultura positiva porque reduz a ambigidade. Contudo, ela tambm apresenta algumas disfunes. Uma delas a barreira a mudanas. O fato de que a cultura organizacional seja constituda de caractersticas relativamente estveis e permanentes tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes s mudanas. Uma cultura leva muito tempo para se formar e uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada. Como a cultura aumenta o comprometimento organizacional, difcil fazer com que os funcionrios abandonem os valores que sempre foram considerados corretos, que mudem a forma de resolver os problemas, pois sempre foi feito desta forma. Alm da barreira s mudanas, outra disfuno da cultura organizacional a Barreira Diversidade. As culturas fortes exercem uma presso considervel sobre a conformidade dos funcionrios. Elas limitam a amplitude da variao dos valores e estilos que podem ser aceitos. Em algumas ocasies, uma cultura forte pode dificultar uma poltica da empresa que queira incentivar a diversidade dentro da organizao, atrair novas formas de se pensar e solucionar problemas. As empresas procuram e contratam pessoas diferentes por causa das foras alternativas que elas levam para o ambiente de trabalho. Essas foras e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizados em culturas fortes medida que as pessoas tentam se adequar a elas. Apesar de a cultura representar uma barreira mudana, isto pode variar dependendo do tipo de cultura. Culturas mais conservadoras so mais resistentes s mudanas. Numa cultura mecanicista, que adequada a ambientes estveis, a mudana ser mais complicada do que em uma cultura orgnica, adequada ambientes instveis.
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6. Questes Comentadas
1. (CESPE/CAPES/2012) Segundo Fayol, a empresa deve ser dividida em seis atividades de igual importncia: tcnica, comercial, financeira, de segurana, de contabilidade e de administrao. Questo errada, vimos que Fayol d mais importncia para as funes administrativas. Gabarito: E.
2. (CESPE/DPRF/2012) A cultura organizacional com maior probabilidade de atingir um alto padro tico ser a que tenha alta tolerncia aos riscos e agressividade baixa ou moderada e que seja voltada tanto para os fins como para os meios Essa questo foi copiada do livro Comportamento Organizacional, de Stephen Robbins, tem uma seo dentro do captulo da cultura organizacional chamada criando uma cultura organizacional tica. Segundo o autor:
A cultura organizacional com maior probabilidade de atingir um alto padro tico aquela que tem alta tolerncia aos riscos, agressividade entre baixa e moderada e voltada tanto para os fins como para os meios.
Podemos ver que a questo certa. Robbins afirma que os executivos que atuam nessas organizaes recebem apoio para correr riscos e ser inovadores, so desestimulados a agir de modo competitivo e prestam ateno a quais objetivos foram alcanados, tanto como a maneira como eles foram atingidos. Ou seja, temos aqui os meios e os fins, no vale a mxima de que os fins justificam os meios. Gabarito: C.
(CESPE/CAPES2012) Acerca da evoluo da administrao e de suas principais abordagens, julgue os itens que se seguem. 3. A abordagem contingencial mostra que as influncias que o ambiente externo das organizaes exerce no ambiente interno no geram mudanas e, por isso, no exigem tratamento diferenciado.
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4. A evoluo das civilizaes antigas contribuiu para o desenvolvimento das teorias administrativas. 5. A teoria desenvolvida por Fayol focava o operrio como fator produtivo.
A questo 03 errada, a teoria contingencial afirma justamente que o ambiente externo tem influncia, por isso a melhor opo de estrutura, estratgia, liderana, etc. vai depender dos fatores externos e internos. A questo 04 certa. um pouco vaga demais. Se pensarmos bem, tudo foi influenciado pela evoluo das civilizaes antigas, pois, se elas no tivessem evoludo, seria completamente diferente. A questo 05 errada, a escola dos recursos humanos que foca o operrio como fator produtivo. Gabarito: E, C, E.
(CESPE/CAMARA/2012) Em relao administrao moderna, julgue os itens a seguir. 6. De acordo com a teoria weberiana, o aumento da eficincia de uma organizao alcanado por meio de interveno normativa e prescritiva; para os tericos clssicos, por outro lado, o aumento da eficincia da organizao logrado por meio de uma ao mais descritiva e explicativa. 7. O aparecimento da moderna administrao foi estimulado pela Revoluo Industrial. 8. O modelo de gerenciamento de Fayol, que deu origem ao que se conhece atualmente como organograma, embasa-se em estratgias. 9. Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mrito. A questo 06 foi anulada. A justificativa do CESPE foi a de que o contedo da questo extrapolava os objetos de avaliao previstos no edital. Inicialmente ela havia sido dada como errada, pois weber fez uma anlise de como a burocracia era, uma viso mais descritiva, enquanto Fayol e Taylor buscaram dizer como deveria ser, ou seja, prescritiva. A questo 07 certa, a Revoluo Industrial causou um aumento significativo no nmero e na complexidade das organizaes, tornando a Administrao uma cincia mais importante.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo 08 errada, pois no se falava em estratgia, a estrutura deveria ser a mesma, hierrquica, centralizada, verticalizada. com a teoria da contingncia que se afirma que a estrutura deve se basear na estratgia. A questo 09 foi dada certa. Na burocracia, o mrito o critrio maior da promoo e seleo, mas entendo que no o nico para a promoo. Segundo weber, os funcionrios na burocracia:
tm a perspectiva de uma carreira: progresso por tempo de servio ou eficincia, ou ambas as coisas, dependendo dos critrios dos superiores;
Portanto, alm do mrito, o tempo de servio poderia ser usado nas promoes. Gabarito: X (E), C, E, C.
10. (CESPE/ANAC/2012) A cultura organizacional consiste em um fenmeno multidimensional e multinvel. Questo certa. A cultura organizacional tem uma natureza multidimensional, que pode ser vista a nvel individual, grupal, organizacional e nacional. J os nveis so os artefatos, os valores compartilhados e as certezas tcitas. Gabarito: C.
11. (CESPE/ANAC/2012) A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos. Questo certa, vimos que a cultura organizacional corresponde ao conjunto de valores de uma organizao, aquilo que a diferencia das demais. Gabarito: C.
12. (CESPE/BB/2012) A cultura organizacional dificulta a adaptao externa e a integrao interna.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo errada, vimos que a cultura organizacional facilita a socializao. Gabarito: E.
13. (CESPE/BB/2012) Mudanas de culturas organizacionais devem-se iniciar pela alterao dos pressupostos bsicos, que so menos resistentes a mudanas e devem ser rapidamente desafiados. Questo errada, vimos que o primeiro nvel o dos artefatos. Gabarito: E.
14. (CESPE/BB/2011) A administrao cientfica caracteriza-se pela preocupao com a descrio de princpios normativos de administrao aplicveis em diferentes circunstncias organizacionais.
Vimos que a teoria contingencial defende que cada circunstncia necessidade de uma abordagem especfica. J a perspectiva clssica defendia princpios a serem aplicados em todas as situaes. Segundo Chiavenato:
A Administrao Cientfica se caracteriza pela preocupao em prescrever princpios normativos que devem ser aplicados como receiturio em todas as circunstncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Essa abordagem prescritiva e normativa padroniza situaes para poder prescrever a maneira como elas devero ser administradas. uma abordagem com receitas antecipadas, solues enlatadas e princpios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das organizaes. Essa perspectiva visualiza a organizao como ela deveria funcionar ao invs de explicar seu funcionamento.
A questo foi dada como errada, mas me parece equivocado esse gabarito. Chiavenato fala em princpios aplicveis em todas as circunstncias. J a questo fala em aplicveis em diferentes circunstncias. Para mim esto dizendo a mesma coisa. Os princpios seriam aplicveis em todas as circunstncias, sejam iguais ou diferentes, ou seja, os mesmos princpios seriam aplicveis em diferentes circunstncias. Acredito que eles quiseram dizer o seguinte: princpios diferentes aplicveis em circunstncias diferentes. A sim estaria errado. Mas no bem isso que entendemos quando olhamos a questo.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E.
(CESPE/SEBRAE/2011) Acerca da teoria dos sistemas aplicada administrao, julgue os itens subsequentes. 15. Os sistemas fechados s se relacionam com o ambiente onde esto inseridos. 16. Um dos fundamentos bsicos da teoria em questo que os sistemas se inter-relacionam e se influenciam mutuamente, com vistas a atingir os objetivos. A questo 15 errada, os sistemas fechados no se relacionam com nenhum ambiente. A questo 16 certa, os vrios sistemas possuem relao entre si, um influenciando o outro. Gabarito: E, E.
17. (CESPE/IBAMA/2012) A cultura organizacional , tambm, instrumento utilizado para controlar os membros de uma organizao. A questo certa, a cultura serve como instrumento de controle na medida em que, os funcionrios, uma vez comprometidos com os valores defendidos pela organizao, passam a controlar uns aos outros e a si prprios, a buscar garantir que os valores sejam respeitados. Gabarito: C.
18. (CESPE/AL-CE/2011) Uma das concluses obtidas na teoria das relaes humanas, por intermdio da experincia de Hawthorne, que o nvel de produo dos funcionrios influenciado por sua capacidade fsica ou fisiolgica. A questo errada, vimos que os Estudos de Hawthorne deram mais ateno ao enfoque humanstico. Num primeiro momento, as anlises concluram que o aumento na produtivi-dade ocorria tambm em funo das relaes huma-
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS nas, os funcionrios tinham um desempenho melhor quando os gerentes os tratavam de forma positiva. Gabarito: E.
(CESPE/UAB/2010) Um grande expoente da teoria da administrao cientfica foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Acerca dessa corrente, julgue os seguintes itens. 19. De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes. 20. Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto principal para o desenvolvimento do processo de produo.
Taylor estimou que a produo de cada operrio era somente um tero do que poderia ser e afirmava que a causa disso era a vadiagem sistemtica, que, segundo Taylor, era consequncia de: Os operrios acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que um grande nmero de outros trabalhadores perdesse o emprego; Os sistemas administrativos defeituosos da poca foravam os operrios a trabalhar mais lentamente, para proteger seus interesses; Os mtodos de trabalho empricos vinham passando de uma gerao para outra de trabalhadores. Contudo, Taylor culpou a administrao, e no os operrios, uma vez que era funo dos gerentes projetar as atividades de maneira adequada e oferecer incentivos adequados para estimular a produo dos operrios. Assim, a questo 19 errada porque a iniciativa no era dos operrios, mas sim dos administradores, que deveriam controlar e supervisor seus funcionrios. A questo 20 errada porque um dos maiores princpios da administrao cientfica era a especializao. Ao se especializar, o funcionrio faria suas tarefas de forma mais rpida e eficiente, alm de resultar em menos erros. Gabarito: E, E.
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(CESPE/ANEEL/2010) Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue os itens abaixo. 21. Na abordagem sistmica, o desempenho de um sistema determinado pelas relaes diretas de causa e efeito das aes executadas pelas partes. 22. Nessa abordagem, h possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou menor que a soma dos efeitos das aes das partes. 23. As lideranas situacionais surgem como resultado de nomeaes para ocupao de cargos de chefia.
A questo 21 errada. Vimos que a teoria dos sistemas d ateno para a integrao entre as partes e a sinergia significa que o todo maior que a soma das partes. Assim, o desempenho do sistema no est ligado apenas aos efeitos diretos das aes de cada uma das partes, mas tambm pelos efeitos indiretos que causam, gerando a sinergia. A questo 22 certa, traz justamente o conceito de sinergia. A questo 23 errada. Liderana situacional no significa que a pessoa esteja ocupando um cargo em comisso em posio de chefia, podendo ser substituda. A liderana situacional aquela que consegue identificar qual o melhor estilo de liderana em cada situao. Gabarito: E, C, E.
24. (CESPE/DETRAN-ES/2010) Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo.
A questo certa. Vimos que a Morfognese refere-se ao fato de os sistemas organizacionais conseguirem se alterar, diferentemente de um sistema mecnico ou biolgico. Assim, como o ambiente externo muda, elas podem se adaptar. Gabarito: C.
25. (CESPE/UNIPAMPA/2009) O fato de os empregados desenvolverem sua prpria maneira de executar as tarefas constitui quadro similar ao preconi-
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS zado pela teoria da administrao cientfica que defende a autonomia e iniciativa dos colaboradores na realizao de suas atividades.
A questo errada, a administrao cientfica defende a padronizao, inexiste a iniciativa do funcionrio. Gabarito: E.
26. (CESPE/INCA/2009) Os princpios de administrao cientfica de intensificao, de economicidade e da produtividade so os princpios destacados por Taylor.
A questo errada. Esses princpios foram defendidos por Henry Ford. Segundo Chiavenato:
Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios bsicos:
Princpio de intensificao. Diminuir o tempo de durao com a utilizao imediata dos equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Princpio de economicidade. Reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A velocidade de produo deve ser rpida: "o minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na tera-feira, tarde". Princpio de produtividade. Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo. Gabarito: E.
(CESPE/BB/2009) Uma anlise das teorias da administrao permite que se compreendam, do ponto de vista histrico, as perspectivas priorizadas e a
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS viso predominante em relao ao trabalho, em cada poca. Acerca dessas teorias, julgue os itens abaixo. 27. A administrao cientfica pressupe mudanas frequentes na tecnologia e que no h estabilidade dos produtos. 28. A teoria clssica apresenta um modelo de administrao no qual todos os gestores devem estabelecer metas para suas administraes. 29. A diviso e a especializao do trabalho surgiram com o desenvolvimento da teoria humanstica na administrao.
A questo 27 errada. Segundo a justificativa de manuteno do gabarito do CESPE:

A administrao cientfica pressupunha que a tecnologia no mudaria muito e que haveria estabilidade dos produtos.
A questo 28 errada. Segundo a justificativa de manuteno do gabarito do CESPE:

A administrao por objetivos que trouxe um modelo de administrao no qual todos os gestores devem estabelecer metas para suas administraes
A expresso Administrao por Objetivos foi desenvolvida por Peter Druker em 1954. Ele defendia a descentralizao da autoridade para as unidades de negcio das empresas, conferindo maior autonomia de gesto s unidades descentralizadas. Para isso, necessrio definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que orientem os administradores no atingimento dos objetivos. A questo 29 errada. Segundo a justificativa de manuteno do gabarito:
A diviso e a especializao do trabalho surgiram na teoria clssica.
Gabarito: E, E, E.
(CESPE/CEHAP/2008) Com respeito aos tipos de teorias clssicas das organizaes, julgue os itens a seguir. 30. A escola anatmico-descritiva de Henry Fayol prope a seleo e treinamento dos trabalhadores de modo cientfico para alcanar melhor desempenho na tarefa. 31. A administrao cientfica de Taylor apresenta entre seus princpios gerais de gesto a autoridade, a disciplina e a centralizao.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo 30 errada. A Teoria Clssica, de Fayol, realmente se enquadrava na escola anatmica, em que o foco estava sobre a estrutura, como as organizaes eram desenhadas. Porm, a seleo de acordo com critrios cientficos estava na teoria de Taylor. A questo 31 errada porque so princpios de Fayol. Gabarito: E, E.
32. (CESPE/STF/2008) Uma das principais funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da organizao. A cultura define a tendncia solidariedade e ao associativismo, em contraposio ao individualismo e ao alheamento em relao aos interesses coletivos, diferenciando as organizaes e as sociedades. A questo certa. A cultura gera um sentimento de pertencimento ao grupo e regula a relao entre eles definindo padres de comportamento. Gabarito: C.
33. (CESPE/MC/2008) Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional. A questo certa. So exemplos de artefatos os uniformes, smbolos, mitos e tambm os heris. Gabarito: C.
34. (CESPE/MC/2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, as pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. A questo certa. As pressuposies bsicas, ou certezas tcitas compartilhadas, so a parte mais funda do iceberg, o nvel mais profundo da cultura. Gabarito: C.
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(CESPE/INMETRO/2007) Acerca das teorias da administrao, julgue os itens a seguir. 35. A perspectiva clssica da administrao adotava uma abordagem administrativa racional e cientfica cujo objetivo era fazer que as organizaes funcionassem como mquinas. 36. A teoria comportamental preconiza que as organizaes devem comportar-se como elementos interdependentes, ou seja, devem analisar no apenas os elementos isolados, mas tambm as inter-relaces entre eles. 37. Em oposio teoria clssica, a teoria das relaes humanas incorporou a humanizao do trabalhador, defendendo que o desempenho no deriva apenas dos mtodos de trabalho, mas, tambm, da motivao e do comportamento. 38. A administrao cientfica concebida por Taylor insere-se no mbito da teoria administrativa comportamental. 39. Segundo a teoria contingencial, as contingncias do ambiente organizacional s produzem efeitos na organizao que atua como um sistema fechado. 40. Considerando-se a linha temporal da evoluo do pensamento administrativo, correto afirmar que a escola da qualidade foi precursora da escola clssica.
As teorias da abordagem clssica tinham em comum o fato de olharem para a organizao como um sistema fechado, o que significa que eles no consideravam os efeitos que o ambiente externo teria sobre a organizao. Procuravam v-la como uma mquina e queriam identificar qual a melhor forma de montla e manuse-la. A questo 35 certa. Quando analisamos a organizao sob o ponto de vista da abordagem sistmica, devemos dar ateno no somente aos seus elementos, como tambm a interao entre eles. Nenhuma parte da organizao pode ser compreendida se no olharmos para a relao desta parte com as outras. Dentro dessa abordagem temos o estruturalismo, que faz uma sntese das perspectivas clssica e humanstica, dando ateno tanto aos aspectos formais quanto informais. A questo 36 errada porque a descrio do estruturalismo, e no da teoria comportamental.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A Perspectiva Humanstica teve seu incio na dcada de 1930 e surgiu dentro da crtica Abordagem Clssica quanto a sua viso acerca do papel das pessoas na organizao. Entre as principais crticas podemos destacar: o foco exclusivo na organizao formal, ignorando os aspectos informais das instituies; a compreenso da fadiga humana como um fenmeno meramente fisiolgico, no considerando as questes psicolgicas relacionadas; a valorizao da superviso estrita dos trabalhadores, com pouco espao para a criatividade dos indivduos; a concepo do homo economicus, segundo a qual os incentivos financeiros seriam os nicos capazes de estimular a produtividade do trabalhador, desconsiderando os aspectos emocionais e sociais ligados satisfao e ao desempenho das pessoas. Os estudiosos que caracterizam esta fase pelos movimentos que intitulam de enfoque no elemento humano (psicologia) e de enfoque no comportamento coletivo (sociologia). Segundo Daft, a perspectiva humanstica teria trs subcampos: o movimento das relaes humanas, a perspectiva dos recursos humanos e a abordagem das cincias comportamentais. A Teoria Comportamental desenvolveu teorias sobre o comportamento humano com base em mtodos cientficos e estudos. Ela se utiliza de outras disciplinas como a psicologia, a sociologia, a economia, etc. para entender o comportamento e a interao em um ambiente organizacional. Podemos identificar duas linhas dentro do comportamentalismo: nfase no aspecto sociolgico e nfase no aspecto psicolgico. Ela busca explicar os fenmeno sociais por meio do comportamento dos indivduos e o estudo das causas que influenciam tal comportamento. A questo 37 certa. A Escola das Relaes Humanas acredita que o controle realmente eficaz no o que vem de cima, autoritariamente, mas sim aquele que vem de dentro, do prprio trabalhador. Segundo Chiavenato, a Escola das Relaes Humanas inaugura uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma consequncia de muitos fatores motivacionais; As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS elevao da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento da moral, fadiga psicolgica, reduo do nvel de desempenho, etc. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana. O lder eficaz aquele que possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padres elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organizao. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados informalmente pelas normas do grupo. Este controle social adota tanto sanes positivas (estmulos, aceitao social, etc.) como negativas (gozaes, esfriamento por parte do grupo, sanes simblicas, etc.). A questo 38 errada porque a Administrao Cientfica faz parte da perspectiva clssica e a comportamental da perspectiva humanstica. A perspectiva clssica tinha como uma de suas caractersticas mais fortes o universalismo. Os conceitos administrativos eram vistos como universais, ou seja, funcionariam em qualquer situao. A estrutura linear seria a mais adequada em qualquer tipo de organizao, em qualquer momento. A questo 31 associa a teoria contingencial com a teoria dos sistemas. Esta destacou a diferena entre os sistemas abertos e os fechados. Enquanto os primeiros precisam do ambiente para sobreviverem, os ltimos no. Toda organizao deve ser vista como um sistema aberto, pois elas so influenciadas pelo ambiente. E como o ambiente apresenta situaes diferentes em momentos diferentes, a teoria da contingncia defende que sejam analisadas as variveis ambientais para identificar qual a melhor deciso a ser tomada. Assim, as contingncias esto relacionadas com os sistemas abertos, e no fechados, por isso a questo 39 errada. A questo 40 errada porque a escola clssica foi a primeira de todas. O movimento da qualidade tem incio no Japo, no ps-Segunda Guerra Mundial, j que o pas precisava se reerguer, por isso buscou uma gesto mais flexvel e de maior qualidade para competir mundialmente. Gabarito: C, E, C, E, E, E.
(CESPE/PRODEST/2006) Acerca das perspectivas e conceitos relacionados teoria geral da administrao, julgue os itens seguintes.
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41. A administrao cientfica caracterizou-se pela nfase na tarefa, buscando racionalizar o trabalho operacional. 42. A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente em que as organizaes esto inseridas. 43. A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia. 44. Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao. 45. A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.
A questo 41 certa. A administrao cientfica focava no nvel operacional e nas tarefas, e buscou racionalizar o trabalho, por isso chamada de cientfica. A questo 42 errada. A abordagem clssica e a burocrtica no se preocupam com as contingncias, elas veem as organizaes como um sistema fechado, que no recebe influncia do ambiente externo. A questo 43 certa. A teoria da contingncia faz parte da abordagem sistmica, que v as organizaes como sistemas abertos que sofrem influncia do ambiente em que esto inseridas. A questo 44 errada. A teoria clssica tinha como grande foco a estrutura. A questo 45 errada. A teoria da burocracia, assim como a abordagem clssica, olhava apenas para a organizao formal. Segundo Chiavenato:
A Administrao Cientfica incompleta, parcial e inacabada, por se limitar apenas aos aspectos formais da organizao, omitindo a organizao informal e os aspectos humanos da organizao.
Gabarito: C, E, C, E, E.
(CESPE/ANATEL/2004) Considerando as teorias administrativas, julgue os itens que se seguem. 46. A abordagem tpica da escola da administrao cientfica a nfase nas tarefas. Seu nome deve-se a uma tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS industrial. Os principais mtodos utilizados pela teoria so a observao e a mensurao. 47. Para Fayol, a funo administrativa privativa da alta cpula da empresa; isto , concentra-se exclusivamente no topo da organizao. 48. A abordagem clssica caracteriza-se pela preocupao com o todo e com o relacionamento entre as partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo.
A questo 46 certa. Segundo Chiavenato:

A abordagem bsica da Escola da Administrao Cientfica se baseia na nfase colocada nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao a fim de aumentar a eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a mensurao.
A questo 47 errada. Chiavenato destaca alguns pontos da obra de Fayol. Um deles a Proporcionalidade das funes administrativas. Segundo Chiavenato:
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa: ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. A funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre os nveis hierrquicos. Na medida em que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e na medida em que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.
A questo 48 errada. No faz parte da abordagem clssica. Segundo Chiavenato:

O estruturalismo est voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo.
Gabarito: C, E, E.
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6.1. Lista das Questes

1. (CESPE/CAPES/2012) Segundo Fayol, a empresa deve ser dividida em seis atividades de igual importncia: tcnica, comercial, financeira, de segurana, de contabilidade e de administrao.
2. (CESPE/DPRF/2012) A cultura organizacional com maior probabilidade de atingir um alto padro tico ser a que tenha alta tolerncia aos riscos e agressividade baixa ou moderada e que seja voltada tanto para os fins como para os meios
(CESPE/CAPES2012) Acerca da evoluo da administrao e de suas principais abordagens, julgue os itens que se seguem. 3. A abordagem contingencial mostra que as influncias que o ambiente externo das organizaes exerce no ambiente interno no geram mudanas e, por isso, no exigem tratamento diferenciado. 4. A evoluo das civilizaes antigas contribuiu para o desenvolvimento das teorias administrativas. 5. A teoria desenvolvida por Fayol focava o operrio como fator produtivo.
(CESPE/CAMARA/2012) Em relao administrao moderna, julgue os itens a seguir. 6. De acordo com a teoria weberiana, o aumento da eficincia de uma organizao alcanado por meio de interveno normativa e prescritiva; para os tericos clssicos, por outro lado, o aumento da eficincia da organizao logrado por meio de uma ao mais descritiva e explicativa. 7. O aparecimento da moderna administrao foi estimulado pela Revoluo Industrial. 8. O modelo de gerenciamento de Fayol, que deu origem ao que se conhece atualmente como organograma, embasa-se em estratgias. 9. Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mrito.
10. (CESPE/ANAC/2012) A cultura organizacional consiste em um fenmeno multidimensional e multinvel.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 11. (CESPE/ANAC/2012) A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados pelos membros de uma organizao e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos.
12. (CESPE/BB/2012) A cultura organizacional dificulta a adaptao externa e a integrao interna.
13. (CESPE/BB/2012) Mudanas de culturas organizacionais devem-se iniciar pela alterao dos pressupostos bsicos, que so menos resistentes a mudanas e devem ser rapidamente desafiados.
14. (CESPE/BB/2011) A administrao cientfica caracteriza-se pela preocupao com a descrio de princpios normativos de administrao aplicveis em diferentes circunstncias organizacionais.
(CESPE/SEBRAE/2011) Acerca da teoria dos sistemas aplicada administrao, julgue os itens subsequentes. 15. Os sistemas fechados s se relacionam com o ambiente onde esto inseridos. 16. Um dos fundamentos bsicos da teoria em questo que os sistemas se inter-relacionam e se influenciam mutuamente, com vistas a atingir os objetivos.
17. (CESPE/IBAMA/2012) A cultura organizacional , tambm, instrumento utilizado para controlar os membros de uma organizao.
18. (CESPE/AL-CE/2011) Uma das concluses obtidas na teoria das relaes humanas, por intermdio da experincia de Hawthorne, que o nvel de produo dos funcionrios influenciado por sua capacidade fsica ou fisiolgica.
(CESPE/UAB/2010) Um grande expoente da teoria da administrao cientfica foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Acerca dessa corrente, julgue os seguintes itens.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 19. De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes. 20. Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto principal para o desenvolvimento do processo de produo.
(CESPE/ANEEL/2010) Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue os itens abaixo. 21. Na abordagem sistmica, o desempenho de um sistema determinado pelas relaes diretas de causa e efeito das aes executadas pelas partes. 22. Nessa abordagem, h possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou menor que a soma dos efeitos das aes das partes. 23. As lideranas situacionais surgem como resultado de nomeaes para ocupao de cargos de chefia.
24. (CESPE/DETRAN-ES/2010) Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo.
25. (CESPE/UNIPAMPA/2009) O fato de os empregados desenvolverem sua prpria maneira de executar as tarefas constitui quadro similar ao preconizado pela teoria da administrao cientfica que defende a autonomia e iniciativa dos colaboradores na realizao de suas atividades.
26. (CESPE/INCA/2009) Os princpios de administrao cientfica de intensificao, de economicidade e da produtividade so os princpios destacados por Taylor.
(CESPE/BB/2009) Uma anlise das teorias da administrao permite que se compreendam, do ponto de vista histrico, as perspectivas priorizadas e a viso predominante em relao ao trabalho, em cada poca. Acerca dessas teorias, julgue os itens abaixo. 27. A administrao cientfica pressupe mudanas frequentes na tecnologia e que no h estabilidade dos produtos.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 28. A teoria clssica apresenta um modelo de administrao no qual todos os gestores devem estabelecer metas para suas administraes. 29. A diviso e a especializao do trabalho surgiram com o desenvolvimento da teoria humanstica na administrao.
(CESPE/CEHAP/2008) Com respeito aos tipos de teorias clssicas das organizaes, julgue os itens a seguir. 30. A escola anatmico-descritiva de Henry Fayol prope a seleo e treinamento dos trabalhadores de modo cientfico para alcanar melhor desempenho na tarefa. 31. A administrao cientfica de Taylor apresenta entre seus princpios gerais de gesto a autoridade, a disciplina e a centralizao.
32. (CESPE/STF/2008) Uma das principais funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da organizao. A cultura define a tendncia solidariedade e ao associativismo, em contraposio ao individualismo e ao alheamento em relao aos interesses coletivos, diferenciando as organizaes e as sociedades.
33. (CESPE/MC/2008) Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional.
34. (CESPE/MC/2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, as pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto.
(CESPE/INMETRO/2007) Acerca das teorias da administrao, julgue os itens a seguir. 35. A perspectiva clssica da administrao adotava uma abordagem administrativa racional e cientfica cujo objetivo era fazer que as organizaes funcionassem como mquinas. 36. A teoria comportamental preconiza que as organizaes devem comportar-se como elementos interdependentes, ou seja, devem analisar no apenas os elementos isolados, mas tambm as inter-relaces entre eles.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 37. Em oposio teoria clssica, a teoria das relaes humanas incorporou a humanizao do trabalhador, defendendo que o desempenho no deriva apenas dos mtodos de trabalho, mas, tambm, da motivao e do comportamento. 38. A administrao cientfica concebida por Taylor insere-se no mbito da teoria administrativa comportamental. 39. Segundo a teoria contingencial, as contingncias do ambiente organizacional s produzem efeitos na organizao que atua como um sistema fechado. 40. Considerando-se a linha temporal da evoluo do pensamento administrativo, correto afirmar que a escola da qualidade foi precursora da escola clssica.
(CESPE/PRODEST/2006) Acerca das perspectivas e conceitos relacionados teoria geral da administrao, julgue os itens seguintes. 41. A administrao cientfica caracterizou-se pela nfase na tarefa, buscando racionalizar o trabalho operacional. 42. A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente em que as organizaes esto inseridas. 43. A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia. 44. Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao. 45. A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.
(CESPE/ANATEL/2004) Considerando as teorias administrativas, julgue os itens que se seguem. 46. A abordagem tpica da escola da administrao cientfica a nfase nas tarefas. Seu nome deve-se a uma tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos utilizados pela teoria so a observao e a mensurao. 47. Para Fayol, a funo administrativa privativa da alta cpula da empresa; isto , concentra-se exclusivamente no topo da organizao.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 48. A abordagem clssica caracteriza-se pela preocupao com o todo e com o relacionamento entre as partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo.
6.2 Gabarito
1. E 2. C 3. E 4. C 5. E 6. X (E) 7. C 8. E 9. C 10. C 11. C 12. E 13. E 14. E 15. E 16. E 17. C 18. E 19. E 20. E 21. E 22. C 23. E 24. C 25. E 26. E 27. E 28. E 29. E 30. E 31. E 32. C 33. C 34. C 35. C 36. E 37. C 38. E 39. E 40. E 41. C 42. E 43. C 44. E 45. E 46. C 47. E 48. E
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Tecnologia Aprendizagem Qual. Total

Contingenciais Sistemas Pesquisa Operacional Humanista Clssica

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2.1. Administrao Cientfica

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Para Maximiano a Administrao Cientfica desenvolveu-se em trs momentos:

Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao Definio de princpios de administrao do trabalho

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2.2. Teoria Administrativa

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12. ESTBILIDADE DO PESSOAL

De forma equitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos.

14. ESPRITO DE EQUIPE

3.1. Escola das Relaes Humanas

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3.2. Escola dos Recursos Humanos

3.3. Abordagem das Cincias Comportamentais

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4.1. Teoria dos Sistemas

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Modelo de Katz e Kahn

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4.2. Teoria Estruturalista

4.3. Teoria das Contingncias

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H cinco possveis coisas que os gerentes podem mudar na organizao:

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12. (CESPE/BB/2012) A cultura organizacional dificulta a adaptao externa e a integrao interna.

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E.

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A questo 27 errada. Segundo a justificativa de manuteno do gabarito do CESPE: