REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MPPEU INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO EXTENSIN CARACAS CARRERA: MANTENIMIENTO MECNICO

ELECTIVA I TRABAJO UNIDAD I Conceptos Bsicos de la Reingeniera

Autor: Johan Ramirez C.I :12.958.053

Caracas, 23 de Julio de 2013

NDICE GENERAL LISTA DE FIGURAS ... 3 RESUMEN..... 4 INTRODUCCIN. 5 DESARROLLO I Definiciones Reingeniera..6 Posicionamiento................6 II Historia de la Reingeniera7 II Importancia de la Reingeniera.8 IV Bases de la Reingeniera.............9 V Resistencia al cambio..9 VI Paradigmas ..............10 VII Cultura Corporativa.........11 Bibliografa.13

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Figura 2

Composicin de la Reingeniera Bases de la Reingeniera

RESUMEN

La reingeniera ha sido tomada como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas. La reingeniera en pocos aos ha revolucionado la gestin gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseo como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compaas. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las ms grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera, adems, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla.

Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la reingeniera es la iniciativa ms adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratgicas. Las razones ms frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniera por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participacin en el mercado.

INTRODUCCIN

El presente trabajo, tiene como finalidad presentar los Conceptos bsicos de la reingeniera y definir un poco que fue una reaccin colosal al abismo existente entre los cambios ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de ajustarse a esos cambios. Consiste segn Michael Hammer, el inventor del trmino con James Champy, en "una reforma radical de los procesos para obtener mejoras consecuentes de productividad que acarreen modificaciones correlativas de las tareas, las estructuras, el cuadro de mando, los sistemas informticos, los valores y las creencias"

Esta definicin tiene el mrito de introducir la nocin de valores y creencias. Es ms larga que la utilizada corrientemente: "una reconcepcin de los procesos de trabajo con la meta de aumentar radicalmente la satisfaccin de los clientes reduciendo radicalmente la duracin de los ciclos y los costes". La reingeniera ayuda a la sociedad a aplicar su estrategia de empresa, pero no la reemplaza.

En efecto, el riesgo es reconcebir los procesos de trabajo para mejorar su eficacia sin replantearse la misma existencia de los procesos. Si creemos en la experiencia de algunas empresas, se debera hablar de "process innovation", ms que de reengineering. Este trmino lleva a confusin con las reorganizaciones de procesos que pueden ser iniciadas bottom-up, partiendo de la base, por equipos de calidad aplicando mejoras clsicas de procesos.

DESARROLLO

Definiciones 1. Reingeniera
Reingeniera significa hacer una nueva ingeniera de la estructura organizacional. Representa una reconstruccin y no sencillamente una reforma total o parcial de la empresa De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales: El argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio. El argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar. Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio. Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de reingeniera". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto

de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prcticamente todas las organizaciones.

Fig N 1 Composicin de la Reingeniera

2. Historia de la reingeniera
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa.

El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.

El modelo de mando y control que se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.

En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.

3. Importancia de la reingeniera
La importancia de la Reingeniera se establece en que es una metodologa vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas empresas la estn empleando, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella. La Reingeniera est fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio: CLIENTE; es decir redisea las estructuras administrativas en funcin de excelencia en servicio al cliente. Lo que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles jerrquicos; pero sin faltar al principio elemental de la administracin: REDUCCIN DE COSTO. En otras palabras, permite a las organizaciones brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin deservicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el desempeo de todos los elementos del sistema organizacional.

4. Bases de la Reingeniera
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.

Fig. 2 Bases de la Reingeniera

5. Resistencia al cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Se rechaza el cambio por Incertidumbre, carga de trabajo adicional, riesgo de crtica e indiferencia con los planes existentes.

6. Paradigmas
El paradigma es un esquema terico, o una va de percepcin y comprensin para un grupo de cientficos que ha adoptado para sus Investigaciones. No es otra cosa que la traduccin en trminos operativos y metodolgicos de las ideas, conceptos y representaciones tericas que efectan sobre un objeto de estudio. Su utilidad en la investigacin cientfica es obvia, ya que en el momento de apoyarse en un paradigma reconocido, permite superar las contradicciones y discrepancias que tradicionalmente pueden surgir entre la ciencia y la realidad, entre la teora y la prctica. No obstante, dejemos de recordar que el paradigma es excluyente y rechaza lo que no est dentro de su lgica, aun cuando en la actualidad el investigador debe estar pendiente de los cambios evaluativos paradigmticos de manera que se asume, ya que estos cambios aparecen como revoluciones cientficas y su impacto cientfico y social termina predominando en la sociedad.

Esto paradigmas de clasifican en cinco: Marxista: esta se caracteriza en las ciencias del desarrollo de las leyes de la naturaleza, de la sociedad y del pensamiento humano, tanto del ser como del conocer, dado que tales leyes por su contenido, son idnticas y slo se diferencian por la forma. Analtico: es aquel que tiene dimensiones de un fenmeno el cual tiene capacidad de asumir distintos valores. Cualitativo interpretativo: se caracteriza por que hace nfasis en la aplicacin de las tcnicas de descripcin, clasificacin y explicacin de los tipos de investigacin. Funcionalista: plantea una consecuencia objetiva observable, producida por la presencia de un elemento de un sistema social, el cual aumenta o mantiene su grado de integracin, toma muchos aspectos del positivismo y se asocia con el pragmatismo. Estructuralista: es una concepcin donde se integran concepto metodolgico y lgicos, los cuales utilizan los investigadores como orientaciones para la elaboracin de sus trabajos investigativos.

7. Cultura corporativa
Es una expresin utilizada para designar un determinado concepto de cultura (la que se entiende por el conjunto de relaciones entre individuos) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin). Podemos encontrar muchas referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. La cultura corporativa se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros" Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura corporativa es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo,

de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad.3 Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin.

BIBLIOGRAFIA
http://www.Reingenieria.com http://reingenieria-trabucv.blogspot.com/ http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional