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Gestin de funciones cruzadas

Cross-Functional Management
Cruz-funcional de gestin (CFM) gestiona los procesos de negocio a travs de las fronteras tradicionales de las reas funcionales minimizando suboptimizacin. Suboptimizacin es cuando lo que parece ser un beneficio para un rea particular de la empresa en realidad perjudica a la empresa como un todo. Un ejemplo sera la optimizacin de costo una operacin de cambio de proveedor de materia prima. Sin embargo, la nueva materia prima que realmente causa problemas de calidad en alguna operacin posterior, con lo que cuesta dinero a la compaa ms de lo que salv al cambiar proveedores. Cruz-funcional consiste en la gestin de los administradores de reas que trabajan juntos para asegurarse de que apoyar las actividades e intereses de la empresa.

Ms informacin
Cruz-funcional de gestin consta de tres componentes: apropiadas de gestin de mtricas de rendimiento , las reuniones peridicas de CFM , y entre los canales de comunicacin del departamento .

Mtricas de Performance Management


Ten cuidado con lo que deseas, porque podras conseguirlo. (Annimo) Mtricas de comportamiento de accionamiento. Indicadores equivocados o incompletos conducir mal comportamiento, por lo que es muy importante para identificar las medidas correctas. Un requisito previo fundamental de un buen CFM es que los gerentes tienen las mtricas adecuadas para medir su desempeo. Estos indicadores son las medidas financieras y no financieras de xito. Es fundamental que estas medidas vayan en sentido horizontal y no verticalmente integrada, que se tomaran con la misin de la compaa, la visin y propuesta de valor, y que sea recurrible y en perodo de que el gerente de control. La integracin vertical de las mtricas es cuando todas las medidas de xito para un departamento se alinean a lo largo de lneas funcionales tradicionales. Por ejemplo, un departamento de mantenimiento de la mquina podra estar midiendo las cosas tales como costo de los repuestos en el inventario, el costo de las horas extraordinarias, los costos laborales y los costos administrativos. Para guardar el dinero de la compaa, el gerente de mantenimiento podra buscar maneras de disminuir estos costos, tal vez mediante la reduccin de la cantidad de piezas en stock o la reduccin de las horas extraordinarias mediante la difusin de las actividades de mantenimiento preventivo. Dado que las mediciones estn integradas verticalmente, esto parece una buena cosa si todos los departamentos reduce su costo, la empresa est mejor, verdad? Por supuesto, el problema es que cmo los departamentos de efectivos son en el desempeo de su funcin depende de otros departamentos. Al ahorrar costes en el mantenimiento, el gerente ha hecho que el tiempo de inactividad no planificado de las mquinas que mantienen a subir, as como el tiempo medio de reparacin. Estos costos son mucho mayores que lo que salv en el departamento, pero desde que
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las mediciones estn integradas verticalmente, el gerente no tiene manera de saber eso. Es as como la integracin vertical de las mtricas conduce a la suboptimizacin . Una buena regla general es que si todos los departamentos de una empresa se ??han optimizado con las mtricas integradas verticalmente, de la empresa en su conjunto se suboptimized. Para evitar esto, las mediciones deben ser integrada horizontalmente. La integracin horizontal de las mtricas es cuando las medidas de xito para una mirada rea a travs de las fronteras departamentales para buscar el efecto sobre la empresa en su conjunto. En nuestro ejemplo anterior, el gerente de mantenimiento podra estar buscando en mediciones sobre el tiempo medio de reparacin, el tiempo medio entre fallos, anlisis de fallos tasa de crecimiento, utilizacin de los activos totales , y otros. Uso de las mtricas horizontalmente integradas impide suboptimizacin al tratar de medir el xito de una funcin por su impacto en la sociedad en su conjunto. Pero esto plantea la cuestin de qu hay que medir. Cmo los departamentos de saber lo que su contribucin es a la consecucin de los objetivos de una organizacin? Al retorno de la inversin, ayudamos al ms alto nivel de la gerencia a identificar cules son las medidas de xito son para la empresa en la planificacin estratgica y despliegue de la poltica paso, y mediante el uso de una tcnica llamada "cascada de KPI" nosotros, los administradores de la ayuda en la traduccin de estas medidas de abajo a cada nivel de la organizacin. Esto asegura que las medidas necesarias para cumplir la misin, visin y propuesta de valor de la organizacin estn en su lugar a todos los niveles, y permite a una empresa para eliminar las mtricas que ya no tienen valor. Sin embargo, en ausencia de indicadores que son recurribles y dentro del mbito de control del gestor, nada ms que la frustracin y el disgusto con el tiempo con los resultados del sistema. Mtricas que son recurribles son las que alguien puede reaccionar a afectar a un cambio. Si mtrica de un gerente no es recurrible, que sern recompensados ??y castigados por la variacin al azar fuera de su control. Mtricas que son dentro de su mbito de control son aquellos que son recurribles y que el gerente tiene la autoridad para hacer algo al respecto. Por lo tanto, los beneficios de seleccionar buenos indicadores de gestin del rendimiento son: Evitar la suboptimizacin La alineacin dentro y entre las reas funcionales La comprensin de lo que es y no importante para lograr los objetivos de la empresa Un "hologrfica" conjunto de medidas que describen la salud del proceso Las medidas que requieran acciones concretas y asignar en el nivel apropiado

Reuniones peridicas de CFM


Las reuniones se realizan en forma continua (dos veces por semana funciona bien para muchas empresas) entre los administradores de reas en el mismo nivel funcional. Esta reunin tiene una agenda establecida durante el cual los gerentes de cada rea de presentar los indicadores clave de su rea de desempeo (KPI) y los indicadores no financieros (ANA), con especial nfasis en aquellos indicadores que son o bien que se comportan anormalmente o no son capaces de los requisitos de la zona. El gerente actualiza las actividades en curso para resolver estas situaciones, y esto es importante, cada gerente tiene la oportunidad de solicitar recursos de otras reas en la solucin de los problemas que, o bien cruzan el lmite de la zona o superar las habilidades y la capacitacin del personal en esa rea. Problemas que se priorizan y recursos se despleg en contra de los temas. Por ejemplo, Bob, el gerente del Departamento 10, presenta indicadores clave de rendimiento de su rea y no alimentarios, y seala que la seguridad es atpicamente favorable para la temporada, y que la productividad es estable, pero por debajo del promedio de lo exigido por el Plan de Negocios. Seala que el comit de su departamento de seguridad de pie est trabajando para entender por qu la seguridad es mucho mejor de lo esperado, por lo que se espera que el nivel inferior se puede hacer permanente. En el tema de la productividad, seala que el equipo del Departamento de Gestin de Procesos 10 (PMT) ha identificado algunas medidas posibles a la
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baja productividad, pero no tiene la experiencia necesaria para disear un experimento . l le pregunta si un recurso estadstico puede ser identificado para servir como un consultor interno de la PMT para ayudarles a disear y analizar un experimento. La solicitud se observa y priorizados en contra de los otros compromisos y limitaciones de recursos. Un experto en estadstica se identifica, y parte de su tiempo se dedica a ese proyecto. Mara, gerente de compras, menciona que se estn investigando los vendedores cambian de una materia prima en un esfuerzo por reducir los costos. Fred, gerente del Departamento 14, menciona que le gustara tener uno de los expertos sus procesos de hablar con el grupo de trabajo sobre eso, como los cambios en la materia prima puede afectar el rendimiento de su proceso. A partir de este ejemplo, se puede ver una serie de beneficios de la CFM: Los administradores se mantienen al da sobre los resultados de los procesos crticos de los procesos de otros Los administradores se les informa de las actividades que estn llevando a cabo para resolver los problemas en otras reas Los gerentes tienen la oportunidad de aplicar lo que han aprendido otras reas en sus propias reas Los gerentes pueden evitar la suboptimizacin al ser informado de los cambios de proceso que puedan afectar a su rea Los administradores pueden lgicamente un equilibrio entre los recursos dentro de su mbito de control para maximizar los beneficios para la sociedad en su conjunto

La comunicacin interdepartamental Canales


Adems de la reunin de alto nivel programada CFM de alto, las empresas necesitan para proporcionar un vehculo para la comunicacin entre departamentos que permite a los propietarios de la zona de proceso de comunicar sus necesidades directamente con los responsables de proporcionarlos. Por ejemplo, Departamento 14 recibe la salida del Departamento 13 como una materia prima para su funcionamiento. Departamento de 13 pilas de estas materias primas en una estantera y lo enva al Departamento 14. Los trabajadores en el Departamento 14 tenga en cuenta que hace poco el orden de apilamiento ha cambiado, y que necesitan para pasar el tiempo desapilado la plataforma para obtener los materiales en el orden correcto. Un sistema de comunicacin se da cuando los trabajadores o el gerente del Departamento 14 se puede llamar al Departamento 13 para notificarles el impacto que el cambio ha tenido en ellos. Puede ser que el orden de apilamiento no hace ninguna diferencia en el departamento 13, o puede ser que el Departamento 13 ha realizado el cambio por una razn muy buena. En este ltimo caso, un equipo multi-funcional de ambos departamentos podran decidir de qu manera salv a la compaa ms dinero. Otro ejemplo podra ser un representante de ventas de tomar la entrada directamente desde el cliente y tener un sistema para comunicar lo que estn escuchando a los dems a travs de la organizacin. Los beneficios de la comunicacin interdepartamental son los siguientes: Un sistema que permite la optimizacin a nivel operativo entre los departamentos Los clientes internos y los proveedores tienen una capacidad para comunicar sus necesidades Mayor rapidez de reaccin al departamento local de cuestiones transfronterizas

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