PPCP Pag 65 - 69

UNIVERSIDADE PAULISTA
ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA
PAULO ROGRIO DA SILVA CECLIO
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.
SO PAULO 2010
UNIVERSIDADE PAULISTA
ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA
PAULO ROGRIO DA SILVA CECLIO
Orientador: Prof. Dr. Jos Benedito Sacomano
rea de Concentrao: Engenharia de Produo
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.
SO PAULO 2010
Ceclio, Paulo Rogrio da Silva Anlise do planejamento, programao e controle da produo do APL de mveis de Votuporanga / Paulo Rogrio da Silva Ceclio So Paulo, 2010. 132 f.:il. Color. Dissertao (mestrado) Apresentada ao Instituto de Cincias Exatas e Tecnologia da Universidade Paulista, So Paulo, 2010. rea de Concentrao: Gesto de Sistemas de Operao Orientao: Prof. Dr. Jos Benedito Sacomano 1. Cluster. 2. Indstria moveleira. 3. Arranjo produtivo local. 4. PPCP. I. Ttulo.
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP I Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (Mestrado) ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA.
SUMRIO
SUMRIO RESUMO .............................................................................................................. II ABSTRACT.......................................................................................................... III LISTA DE ABREVIAES ............................................................................... IV LISTA DE FIGURAS ............................................................................................V 1- INTRODUO ................................................................................................. 6 1.1- Justificativa................................................................................................... 7 1.2- Objetivo........................................................................................................ 7 1.3 Metodologia ................................................................................................... 8 2 - CLUSTERS E ARRANJO PRODUTIVO LOCAL ....................................... 13 2.1 Conceitos de Redes de Empresas.................................................................. 13 2.2 Clusters e Arranjo Produtivo Local............................................................... 16 3- O APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA.................................................. 29 3.1- Histrico da Indstria de Votuporanga ........................................................ 29 3.2- O incio do APL.......................................................................................... 30 3.3- Cooperao no projeto APL ........................................................................ 35 3.4 - Propsito do APL....................................................................................... 38 3.5 - O Diagnstico ............................................................................................ 39 4 - O PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO PPCP - NO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA .................................. 61 4.1 - O PPCP Planejamento, Programao e Controle da Produo ................. 63 4.1.1- Material Requirements Planning- MRP ................................................ 65 4.1.2- Enterprise Resource Planning - ERP .................................................... 66 4.1.3- Just in Time - JIT ................................................................................. 67 4.1.4- Teoria das Restries ........................................................................... 69 4.1.5 - A Evoluo dos mveis, materiais e produo no polo ........................ 70 4.1.6- Os PEGEMS dentro do APL de Votuporanga ....................................... 73 4.1.6 SICOPROCS Sistema de ordens de produo e compras.................. 76 5- AES IMPLEMENTADAS NO PROJETO APL DE VOTUPORANGA . 81 5.1- Organizao da Produo............................................................................ 82 5.2- Arranjo Fsico (Layout) e Movimentao .................................................... 84 5.2.1- Layout Circular.................................................................................... 89 5.2.2 - Layout das Ilhas Isoladas (Clulas) ..................................................... 89 5.2.3 - Layout Linear ...................................................................................... 90 6 - RESULTADOS OBTIDOS............................................................................. 93 7- CONCLUSO ................................................................................................. 98 REFERNCIAS..................................................................................................105 ANEXO I TABELAS DE DADOS DA REA MOVELEIRA E DO POLO.114 ANEXO II GRFICOS DO DIAGNSTICO INICIAL DO APL ................124
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP II Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (Mestrado) ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA.
RESUMO
RESUMO
CECLIO, P.R.S. Anlise do Planejamento, Programao e Controle da Produo no APL de Mveis de Votuporanga. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas, Universidade Paulista, 2010.
Palavras-chave: Arranjo Produtivo Local; Cluster; Competitividade; Redes; Indstria Moveleira; PPCP.
O presente trabalho tem como finalidade demonstrar o quanto a formao de rede de empresas e grupos de APL tem colaborado para o sucesso em segmentos industriais, neste caso, no segmento de Mveis dentro de uma mesma regio, visando a melhoria do posicionamento no mercado. Este trabalho tambm ir demonstrar uma melhoria significativa de resultados, quando a atuao trata dos quesitos relacionados ao PPCP Planejamento, Programao e Controle de Produo. Mostra-se tambm algumas aes que foram implementadas dentro do grupo do APL (Arranjo Produtivo Local), que melhoraram a viso dos empresrios, tornando o grupo mais fortalecido, buscando novas estratgias para melhorar o cenrio dentro do mercado de mveis. A demonstrao dos nmeros atravs de levantamentos, diagnsticos e ps-implementao mostra o quanto o grupo tem evoludo tornando as empresas mais competitivas e com maior qualidade dentro do cenrio. Com isso, apresentam-se dados que demonstram o quanto o grupo de mveis da regio de Votuporanga est fortalecido, e tambm deixa para os empresrios que no fizeram parte deste grupo, o incentivo de se criar outros APLs, que possam trazer os mesmos benefcios s empresas que participarem.
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP III Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (Mestrado) ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA.
ABSTRACT
ABSTRACT
CECILIO, P.R.S. Analysis of the Planning, Programming and Production Control in APL Furniture Votuporanga. Dissertation (MSc in Engineering Production) - Institute of Mathematical Sciences and Technology, University Paulista, 2010.
Keywords: Local Productive Arrangement; Cluster; Competitiveness; Networks; Furniture Industry; PPPC.
This study was done in order to demonstrate how the companys network formation and groups of APL has worked for success in industrial segments, in this case of work in the sequel of Furniture in the same region, aimed at improving the market positioning. This Term will also show a significant improvement of results when the performance was in questions related to the PPPC - Planning, programming and production control. This study brings some actions that were implemented within the group of APL, which improved the vision of inclusive business, making the group more energized, and even seeking new strategies to improve the scenery inside the furniture market. The demonstration of the numbers through diagnostic surveys and post-implementation, show how the group has evolved making companies more competitive and higher quality within the scenario. Therewith, this present Term presents some data that shows how Votuporangas furniture group is strengthened, and also gives the business owners who were not part of this group, the incentive to create other clusters, which can bring the same benefits the companies involved.
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP IV Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (Mestrado) ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA.
LISTA DE FIGURAS, TABELAS E ANEXOS
LISTA DE ABREVIAES
APL AIRVO CEMAD CNPq DBR DECOMTEC EPC FIESP FUVEC IES MDIC MPME MP OC OF OM PA PEGEMS PMES PLAMIVO PCP PEPS PPCP P&D REDESIST SENAI SEBRAE SICOPROCS SINDIMOB UNIFEV Arranjo Produtivo Local Associao Industrial da Regio de Votuporanga Centro Tecnolgico de Formao Profissional da Madeira e do Mobilirio de Votuporanga Conselho Nacional de Desenvolviemnto Cientfico e Tecnolgico Drum (tambor), Buffer (pulmo), Rope (corda) Departamento de Competitividade e Tecnologia Equipamento de Proteo Coletiva Federao das Indstrias do Estado de So Paulo Fundao Votuporanguense de Educao e Cultura Instituio de Educao Superior Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Micro, Pequena e Mdia Empresa Matria-prima Ordem de compra Ordem de fabricao Ordem de montagem Produto acabado Paradigmas estratgicos de gesto de manufatura Pequenas e Mdias Empresas Plano de Amparo e Incentivo Industrial de Votuporanga Programao e Controle de Produo Primeiro que entra, primeiro que sai Planejamento, Programao e Controle de Produo Pesquisa e Desenvolvimento Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo Sistema de Coordenao de Ordens de Produo e Compras Sindicato da Indstria do Mobilirio Centro Universitrio de Votuporanga
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP V Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (Mestrado) ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA.
LISTA DE FIGURAS, TABELAS E ANEXOS
LISTA DE FIGURAS Figura 1 Indstria de transformao / fabricao de mveis e indstrias diversas / fabricao de artigos do mobilirio. Figura 2 Programao da Produo Empurrar a Produo Figura 3 Estrutura convencional para um sistema ERP (DAVENPORT, 1998). Figura 4 Programao da Produo Puxar a produo Figura 5 Paradigmas e Adequaes dos Sistemas Produtivos (AZZOLINI JR., 2004). Figura 6 - Layout Linear (SACOMANO, 1990). Figura 7 Grfico de demonstrao da evoluo dos resultados obtidos. 34
65
67 68 79
90
97
LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Quadro de pontuao final do APL. 96
Tabela 2 Princpios da Manufatura Enxuta
102
Tabela 1 Capacitadores da Manufatura Enxuta
103
LISTA DE ANEXOS ANEXO I Tabelas de dados da rea Moveleira e do Polo de Mveis de Votuporanga. 114
ANEXO II Grficos do Diagnstico Inicial do APL
124
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP 6 Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (Mestrado) ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA.
CAPTULO 1 INTRODUO
1- INTRODUO
As bruscas mudanas de mercado no processo de globalizao fazem com que as empresas busquem melhorias contnuas para no perder espao. Uma dessas melhorias a flexibilidade, rapidez nos projetos de implantao de novas tecnologias e baixo lead times, ou seja, sem perder tempo. A unio das empresas em rede formando clusters vem mostrando o quanto elas esto preocupadas com o mercado de atuao. A formao do Arranjo Produtivo Local de Votuporanga (APL), que hoje composto por 18 empresas um modelo de sucesso desta unio. Uma administrao produtiva trata da maneira pela qual as organizaes produzem seus bens e servios. No APL, o Planejamento, Programao e Controle da Produo (PPCP) tm uma funo importante no contexto de melhorias dos resultados destas empresas. A forma como o PPCP atua nessas mudanas tem funo primordial, e a eficincia depende de como os problemas so resolvidos. O presente trabalho focar especificamente alguns quesitos relacionados ao PPCP, verificando as melhorias no processo produtivo que ocorreram no projeto do APL, e o que trouxe de benefcios para o cluster de mveis da cidade e regio, baseado em um diagnstico que foi elaborado no incio do projeto do APL.
CAPTULO 1 INTRODUO
1.1- Justificativa
O polo moveleiro na regio de Votuporanga-SP um dos mais importantes do Pas, e a tradio de sua indstria moveleira muito forte. A formao empresarial da regio vem de geraes de antigos marceneiros que foram montando suas empresas e deixando para seus filhos e familiares cuidarem. A busca de melhoria contnua um dos objetivos dos empresrios pelo fato das exigncias serem muito grandes em um mercado muito seleto e competitivo. Esse estudo vem para auxiliar o entendimento de como o planejamento, programao e controle da produo (PPCP) levar as empresas do polo a um outro patamar em relao s estratgias produtivas. A anlise feita dos assuntos abordados esclarecer alguns quesitos trabalhados dentro do processo produtivo, que ajudaro as empresas e principalmente seus empresrios a tomarem decises que levaro suas estratgias competitivas ao sucesso. 1.2- Objetivo
O presente trabalho tem como finalidade demonstrar o quanto a formao de rede de empresas e grupos de APL tm colaborado para o sucesso em segmentos industriais, neste caso, o segmento de mveis dentro de uma mesma regio, visando a melhoria do posicionamento no mercado. Tambm sero demonstrados uma melhora de resultados significativa, quando atua em quesitos do PCP planejamento, programao e controle de produo. Sero apresentadas algumas aes que foram
CAPTULO 1 INTRODUO
implementadas dentro do grupo do APL, que melhoraram a viso dos empresrios envolvidos, tornando o grupo mais fortalecido.
A demonstrao dos nmeros atravs de levantamentos, diagnsticos e ps-implementao mostram o quanto o grupo tem evoludo, tornando as empresas mais competitivas e com maior qualidade dentro do cenrio. Com isso, apresenta-se dados que mostram o quanto o grupo de mveis da regio de Votuporanga tem se fortalecido, e tambm deixa para os empresrios que no fizeram parte deste grupo, o incentivo para se criar outros APLs, que possam trazer os mesmos benefcios s empresas que participaram. 1.3 Metodologia
A pesquisa-ao um tipo de pesquisa com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1997). As dez caractersticas principais da pesquisa-ao so (COUGHLAN e COGHLAN, 2002): o pesquisador toma ao no sendo um mero observador; envolve dois objetivos: solucionar um problema e contribuir para a cincia; interativa (cooperao e interatividade entre os envolvidos); objetiva desenvolver um entendimento holstico; fundamentalmente relacionada mudana; requer um entendimento da estrutura tnica (valores e normas);
CAPTULO 1 INTRODUO
pode incluir todos os tipos de mtodos de coleta de dados (tcnicas quantitativas e qualitativas); requer um vasto pr-entendimento (do ambiente organizacional, condies, estrutura e dinmica das operaes); deve ser conduzida em tempo real (um estudo de caso vivo); requer critrios prprios de qualidade para sua avaliao.
Pesquisa-ao uma abordagem aplicada na pesquisa social, onde o pesquisador e um cliente colaboram no desenvolvimento de um diagnstico e soluo cientfica de um problema, garantindo que isso ir contribuir para estoque de conhecimento num domnio emprico particular (BRYMAN, 1989). O que diferencia a pesquisa-ao do mtodo de estudo de caso o relacionamento desenvolvido entre pesquisador e as pessoas da
organizao, que participam do projeto de pesquisa (MARTINS, 1999).
No nvel das definies, uma questo frequentemente discutida saber se h uma diferena entre pesquisa-ao e pesquisa participante. De acordo com Thiollent (2005), toda pesquisa-ao do tipo participativo, ou seja, a participao das pessoas implicadas nos problemas investigados absolutamente necessria. No entanto, tudo o que chamado pesquisa participante no necessariamente pesquisa-ao. Isso porque a pesquisa participante , em alguns casos, um tipo de pesquisa baseado numa metodologia de observao participante na qual os pesquisadores estabelecem relaes comunicativas com pessoas ou grupos da situao investigada com o intuito de serem mais bem aceitos (OLIVEIRA et al. apud THIOLLENT, 2005).
CAPTULO 1 INTRODUO
Para no haver dvidas, Thiollent (2005) explica que uma pesquisa pode ser classificada de pesquisa-ao quando houver realmente uma ao por parte das pessoas ou grupos implicados no problema sob observao. Alm disso, preciso que a ao seja uma ao no trivial, o que quer dizer uma ao problemtica merecendo investigao para ser elaborada e conduzida. Na pesquisa-ao, os pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliao das aes desencadeadas em funo dos problemas. Segundo Oliveira et al. (2009), as principais caractersticas que definem a pesquisa-ao so:
- pesquisa com ao, ao invs de pesquisa sobre a ao: a ideia central que a pesquisa-ao utiliza uma abordagem cientfica para estudar a resoluo de importantes assuntos sociais ou organizacionais juntamente com aqueles que experimentam esses assuntos diretamente. A pesquisaao trabalha mediante um processo cclico de quatro passos:
planejamento, tomada de ao e avaliao da ao, levando para outro planejamento e assim por diante;
- participativa: membros do sistema que est sendo estudado participam ativamente do processo cclico citado anteriormente. Tal participao contrasta com a pesquisa tradicional cujos membros do sistema so objetos de estudo. Riordan (1995) busca apresentar um paralelo entre observador e participante. Segundo ele, o observador independente dos eventos observados e d como exemplo um torcedor em um estdio que
CAPTULO 1 INTRODUO
possui uma viso geral de tudo o que acontece na partida, vendo coisas que nenhum jogador particular pode ver. O participante procura gerar um entendimento adequado da realidade social ou organizacional, entendendo seu trabalho e reproduzindo os significados do papel dos atores em termos de propsitos e valores do ambiente da pesquisa;
- simultnea com a ao: a meta fazer a ao mais efetiva enquanto simultaneamente construdo um corpo de conhecimento cientifico;
- sequncia de eventos e uma abordagem para soluo de problemas: como uma sequncia de eventos, ela compreende ciclos interativos de coleta de dados, realimentao desses dados para aqueles interessados, anlise dos dados, planejamento das aes, tomada de aes e avaliao, levando para nova coleta de dados e assim por diante.
O mtodo de pesquisa adotado neste trabalho foi a pesquisa-ao, que um tipo de pesquisa aplicada projetada para encontrar uma maneira eficaz de motivar uma mudana consciente em um ambiente parcialmente controlado (THIOLLENT, 2003; COLLIS e HUSSEY, 2005). Neste caso, a pesquisa-ao se caracteriza pela participao ativa dos pesquisadores ao longo do processo. Esta abordagem, segundo Collis e Hussey (2005, p. 71), parte do pressuposto que o mundo social est em mudana contnua, e que o pesquisador e a pesquisa propriamente dita so parte desta mudana. Como esta pesquisa um estudo prtico, sua utilizao a mais adequada neste caso, onde o principal objetivo penetrar em uma situao, tentar
CAPTULO 1 INTRODUO
provocar uma mudana e monitorar os resultados (COLLIS e HUSSEY, 2005).
Quanto ao objetivo da pesquisa, podemos classific-la como uma pesquisa exploratria, que proporciona maior compreenso do fenmeno que est sendo investigado. Geralmente, a pesquisa exploratria a primeira etapa de uma investigao maior que abranger outros nveis e questionamentos. Uma investigao que faz uso apenas de pesquisa exploratria no tem objetivo de formular hipteses. aps a etapa de explorao que as hipteses so classificadas e podero ser testadas mediante o emprego de mtodos positivistas (ACEVEDO e NOHORA, 2006).
CAPTULO 2 CLUSTERS E ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
2 - CLUSTERS E ARRANJO PRODUTIVO LOCAL
2.1 Conceitos de Redes de Empresas
Pelo fato de Clusters e Arranjos Produtivos Locais se tratarem de conceitos particulares de redes de empresas, nesta parte do captulo poder se entender qual a viso de autores sobre o conceito de redes de empresas.
Para Lazzarini (2008), rede um conjunto de indivduos ou organizaes interligadas por meio de relaes de tipos diversos. Uma rede composta por ns (nodes) e por laos (lines ou edges) que interligam os ns. Os ns, em geral, so representados pelo que sero chamados, genericamente, atores (indivduos ou firmas), enquanto os laos
representam os relacionamentos entre eles. Esta definio tem a vantagem de tornar a anlise de redes um esforo tratvel quantitativamente. Segundo Ribaut et al (1995), a sociedade de empresas, tambm chamada de rede de empresas, consiste em um tipo de agrupamento de empresas cujo objetivo principal o de fortalecer as atividades de cada um dos participantes da rede sem que, necessariamente, tenham laos financeiros entre si. Atuando em redes, as empresas podem complementarse umas s outras, tanto nos aspectos tcnicos (meios produtivos), como mercadolgicos (redes de distribuio). Por outro lado, a constituio de uma rede de empresas pode ter por objetivo, por exemplo, a criao de uma central de compras, comum s empresas da rede. Trata-se, pois, de um modo de associao por afinidade de natureza informal e que deixa cada
uma das empresas responsvel por seu prprio desenvolvimento (AMATO NETO, 2008).
Segundo Pyke (1992), o sistema de cooperao entre empresas pode ser descrito como sendo composto geralmente de pequenas empresas independentes, organizado em um local ou regio como base, pertencendo ao mesmo setor industrial (incluindo todas as atividades correnteza abaixo e correnteza acima), empresas individuais a especializar-se em uma fase em particular do processo produtivo, organizadas juntas, e se fazem valer das instituies locais, atravs de relacionamentos de competio e cooperao.
Para Casarotto Filho e Pires (2001), a cooperao entre pequenas empresas algo to irreversvel como a globalizao, ou melhor, talvez seja a maneira como as pequenas empresas possam assegurar sua
sobrevivncia e a sociedade garantir seu desenvolvimento equilibrado.
Britto (2002) aponta para uma certa confuso semntica entre os conceitos de empresas em rede, indstrias em rede e redes de empresas. O conceito de empresas em rede est associado a configuraes internas das organizaes que se estruturam como desdobramento evolutivo da empresa multidivisional, a partir do surgimento de novas tecnologias de informao. As indstrias em rede esto associadas a setores de infraestrutura, baseando-se em um padro de interconexo e compatibilidade entre unidades produtivas. O conceito de redes de empresas refere-se
CAPTULO 2 CLUSTERS E ARRANJO PRODUTIVO LOCAL ...a arranjos interorganizacionais baseados em vnculos sistemticos muitas vezes de carter cooperativo entre empresas formalmente independentes, que do origem a uma forma particular de coordenao das atividades econmicas (BRITTO, 2002, p. 347).
Segundo o autor, as redes de empresas caracterizam-se pela existncia de uma autonomia relativa em relao s foras externas, bem como pela presena de certo grau de auto-organizao e de uma capacidade interna de transformao, conferindo um carter essencialmente dinmico.
Mediante ampla reviso da literatura existente sobre este tema, constata-se que o conceito de rede , de forma geral, muito abrangente e complexo. Em sua primeira aproximao, pode-se referir noo de um conjunto ou uma srie de clulas interconectadas por relaes bem definidas (AMATO NETO, 2008). Segundo Porter (1998):
este termo (redes) aliado a esta definio no utilizado apenas na teoria organizacional, mas tambm em uma ampla gama de outras cincias, tais como pesquisa operacional, teoria da comunicao e teoria de pequenos grupos. No caso presente definiremos redes como sendo o mtodo organizacional de atividades econmicas atravs da coordenao e/ou cooperao entre firmas (Porter, 1998, p. 89).
Na formao das redes interfirmas podem-se identificar trs variveis determinantes, quais sejam: a diferenciao, a interdependncia interfirmas e a flexibilidade. A diferenciao, quando relacionada a uma rede, pode prover seus benefcios inovadores a todos os seus participantes; o mesmo no ocorre para uma firma isolada, dado que a diferenciao pode, neste caso, gerar elevao em seus custos. A interdependncia interfirmas traduzse por um mecanismo que efetivamente prediz a formao de redes e por
isso mesmo adotado como uma unidade organizacional. Finalmente, a flexibilidade, entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no prprio aspecto organizacional, uma das maiores propriedades das redes, j que algumas podem autoarranjar-se de acordo com suas contingncias. (AMATO NETO, 2008). Zacarelli et al (2008) afirma que h dificuldades para a teorizao de clusters e redes e que as explicaes sobre sistemas tornam-se significativamente complexas e, em especial, demandam conceituao mais elaborada quando o homem toma parte do sistema. Os processos desenvolvidos incorporam, alm da dinmica prpria inerente ao sistema, as complexidades prprias do homem. 2.2 Clusters e Arranjo Produtivo Local O atual ambiente competitivo caracterizado pela preocupao das empresas em ganhar flexibilidade, aprimorar sua capacitao tecnolgica e gerencial, manter o acesso ao mercado e estar em sintonia com as mudanas dos seus segmentos de atuao (FUSCO e SACOMANO, 2009).
Nos ltimos anos, as empresas tm buscado a melhoria de sua produtividade, no intuito de conseguir uma maior margem de participao no mercado, para sobrepujar a concorrncia ou at mesmo para a garantia de sua sobrevivncia. Partindo deste pressuposto, podemos dizer que a competitividade passou a ser a palavra de ordem dos novos tempos, entretanto, difcil de ser atingida, o que exige das empresas medidas e
aes inovadoras. Muitos exemplos e modelos de cooperao institucional vm sendo aplicados como resposta a essa exigncia de melhor fora competitiva da organizao, demonstrando que a parceria, o envolvimento dos atores, e a sinergia para um determinado objetivo comum podem subsidiar aes em prol do aumento da competitividade. Porter (1999, 2002 e 2003) atribui grande vantagem competitiva para as empresas que atuam em conjunto, comparativamente s que atuam isoladamente.
Na tentativa de mudar ou superar estas questes, passou-se a discutir a ideia de aglomeraes de empresas ou arranjos e sistemas produtivos locais de MPME (micro, pequenas e mdias empresas), buscando-se o aproveitamento de sinergias coletivas originadas por suas interaes e destas com o ambiente onde esto situadas. Objetivam-se maior dinamismo tecnolgico e potenciais de desenvolvimento, visando a reduzir desequilbrios regionais e m distribuio de renda, na tentativa de atrair grandes investimentos pblicos e privados, originar oportunidades de emprego e renda e consequentemente, promover o desenvolvimento econmico local (LASTRES et al, 2003).
Para poder competir num ambiente globalizado, as PME's tiveram que se adaptar aos novos padres de qualidade e tambm melhorar as formas de integrao e cooperao dos agentes envolvidos (BUENO, 2006). O exemplo mais conhecido e constantemente referenciado como modelo de sucesso de organizao espacial de atividades produtivas a Terceira Itlia. Esta forma de trabalho, segundo Casarotto (2001), tem sido destaque na
regio italiana da Emilia Romagna, onde organizaes associativas de pequenas e mdias empresas tm conseguido resultados surpreendentes e competitividade internacional. A regio de Emilia Romagna se destacou internacionalmente por seu desenvolvimento sustentado em redes de pequenas fbricas. Ganhou posio de destaque entre as regies mais industrializadas da Itlia em termos de distribuio de renda, alcanando os nveis de renda per capita at ento registrados apenas na Provncia de Piemonte, a regio mais industrializada do pas. A Emilia Romagna tambm contabilizou redues significativas das taxas de desemprego, colocando a regio em posio privilegiada tanto no cenrio nacional como internacional (CARRO, 2004).
Courlet (1993) apud Carro (2004) acredita que, entre outros aspectos positivos, deve-se creditar o sucesso da Emilia Romagna, em grande medida, fraca presena do Estado na economia e o carter descentralizado da estrutura poltico-administrativa do pas, e no por fora de alguma poltica de desenvolvimento de nvel nacional. A experincia bem sucedida demonstra que, geralmente, estes arranjos tm surgido
espontaneamente e que, medida que os mesmos evoluem e se fortalecem, comum o surgimento de instituies responsveis pela estruturao de mecanismos de suporte e pela definio de diretrizes para o
desenvolvimento comum das atividades (BRITO, 2000).
Os clusters so concentraes geogrficas de empresas similares, relacionadas ou complementares, que atuam na mesma cadeia produtiva,
auferindo vantagens de desempenho por meio da locao e, eventualmente, da especializao. Essas empresas partilham, alm da infraestrutura, o mercado de trabalho especializado e confrontam-se com oportunidades e ameaas comuns (PORTER, 1990; DOERINGER; TERKLA, 1995;
ROSENFELD, 1997).
A inovao tecnolgica um elemento chave no surgimento do que se convencionou chamar de novos distritos industriais (new industrial districts ). Exemplos desse tipo de cluster regional so os distritos industriais italianos, que apresentam vrias especificidades, dentre as quais se destaca a forte colaborao entre empresrios, que se relacionam por meio de uma teia de relaes informais.
Graas ao esprito empresarial e ao uso de formas originais de financiamento, esses agrupamentos geogrficos de firmas, em uma mesma indstria, so capazes de se adaptar rapidamente a diferentes condies de mercado, mantendo assim baixos nveis de desemprego (SFORZI, 1992, 2002; PIORE, 1990; PYKE; BECATTINI; SENGENBERGER, 1992).
Segundo o Sebrae (2004) o motivo que os leva a desenvolver APLs o fato de acreditarem que a atuao sistemtica em Arranjos Produtivos Locais constitui o que se pode considerar uma estratgia de interiorizao do desenvolvimento para o Pas. O desenvolvimento de um APL est baseado em um sistema amplo de estmulo iniciativa privada, passando desde o apoio ao empreendedorismo individual e coletivo at a transferncia
sistemtica
e mesmo
macia
de competncias
em gerenciamento
empresarial. Trabalham-se a organizao produtiva, a concepo de produtos, a inovao tecnolgica, o design e as estratgias de mercado.
As
anlises
mostram
as
vantagens
obtidas
neste
tipo
de
especializao concentrados numa mesma regio geogrfica, atribuindo a importncia s relaes entre os agentes envolvidos e a cooperao e integrao gerada pelos mesmos.
Segundo o Sebrae:
Arranjo produtivo local constitui um tipo particular de cluster, formado por pequenas e mdias empresas, agrupadas em torno de uma profisso ou de um negcio, onde se enfatiza o papel desempenhado pelos relacionamentos formais e informais entre empresas e demais instituies envolvidas. As firmas compartilham uma cultura comum e interagem, como um grupo, com o ambiente sociocultural local (SEBRAE, 2004).
A partir dessa constatao, emergem novos modelos de estruturas organizacionais, como redes, clusters, aglomerados, cadeias de suprimento, arranjos produtivos locais e sistemas locais de produo, visando constituir estratgias eficazes para as novas organizaes. Em todos esses casos e apesar das diferenas entre eles, a colaborao e a competio convivem lado a lado e, acima de tudo, h limites cada vez menos distintos entre o fim de uma organizao e o incio de outra. A quebra das barreiras e limites, tanto internos quanto externos, mostra-se um elemento fundamental dessas novas formas de organizao e a cooperao definitivamente passa a fazer parte do novo modelo competitivo (SCHMITT, WEGNER, LOPES e WITTMANN, 2009).
Porter (2004) afirma em uma entrevista revista Exame, que para ser produtiva, a empresa precisa de um cluster. Precisa de fornecedores que possam trabalhar com ela todos os dias, precisa de prestadores de servio, de escolas que treinem pessoas para seu negcio.
No d para fazer tudo simplesmente importando os produtos de que necessita. preciso uma massa crtica que forme um cluster. O conceito de cluster, de empresas que veem a si prprias como parte de clusters e trabalham de forma pr-ativa para aumentar sua eficincia, algo que ainda no se firmou no Brasil. E vai ter de se firmar, porque se sabe, pelo exemplo das economias realmente avanadas, que os clusters so o ponto de onde vm a inovao e os rpidos nveis de aumento da produtividade.
termo
cluster
associa-se
tradio
anglo-americana
e,
genericamente, refere-se a aglomerados de empresas, desenvolvendo atividades similares. Ao longo de seu desenvolvimento, o conceito ganhou nuances de interpretao. No mbito da teoria neoclssica, a nova geografia econmica utiliza o termo como simples aglomerao de empresas (a abordagem de Krugman).
Originalmente preocupado em entender as vantagens competitivas de pases, Porter (1990) enfatizou a importncia de cinco fatores para a competitividade (rivalidade entre empresas e condies de entrada de concorrentes; papel de fornecedores de equipamentos e outros insumos; ameaa de produtos substitutos; importncia dos diferentes fatores de
produo; e condies da demanda). O autor colocou mais nfase no aspecto de rivalidade (concorrncia) entre empresas, como estimulador da competitividade, do que nos processos de cooperao, aprendizado e capacitao.
Schmitz (1990) definiu clusters como concentraes geogrficas e setoriais de empresas e introduziu a noo de eficincia coletiva que descreve os ganhos competitivos associados interao entre empresas em nvel local, alm de outras vantagens derivadas da aglomerao. Algumas das abordagens sobre cluster reconhecem a importncia da tecnologia e da inovao, que so vistas, porm, de maneira simplificada, por exemplo, como mera aquisio de equipamentos.
Em Mckinsey e Company15 apud Federao (2000, p.16) encontra-se a seguinte definio de cluster:
um cluster pode ser definido como um conjunto de empresas e entidades que interagem, gerando e capturando sinergias, com potencial de atingir crescimento competitivo contnuo superior ao de uma simples aglomerao econmica (MCKINSEY e COMPANY15 apud FEDERAO, 2000, p.16).
Para Porter apud Puga (2003), em termos gerais, um APL pode ser definido como:
Uma concentrao geogrfica de empresas e instituies que se relacionam em um setor particular. Tal arranjo inclui, em geral, fornecedores especializados, universidades, associaes de classe, instituies governamentais e outras organizaes que proveem educao, informao, conhecimento e/ou apoio tcnico (PORTER APUD PUGA, 2003).
Outra definio proposta pela RedeSist Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro:
Arranjos Produtivos Locais so aglomeraes territoriais de agentes econmicos, polticos e sociais, com foco em um conjunto especfico de atividades econmicas e que apresentam vnculos e interdependncia. Geralmente envolvem a participao de empresas que podem ser desde produtoras de bens e servios finais at fornecedores de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e servios, comercializadoras, clientes, entre outros e suas variadas formas de representao e associao. Incluem, tambm, diversas outras instituies pblicas e privadas voltadas para: formao e capacitao de recursos humanos, como escolas tcnicas e universidades; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; poltica, promoo e financiamento (BRITO e ALBAGLI, 2003).
O Sebrae tambm atua fortemente no incentivo e no desenvolvimento de parcerias de projetos em APLs. Segundo a entidade:
Arranjos produtivos so aglomeraes de empresas localizadas em um mesmo territrio, que apresentam especializao produtiva e mantm algum vnculo de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo, associaes empresariais, instituies de crdito, ensino e pesquisa (SEBRAE, 2004).
De acordo com o Sebrae (2004), a principal caracterstica de um arranjo produtivo local o nmero significativo de empresas que tm uma atividade em comum. Para isso, preciso considerar a eficcia do espao geogrfico onde as empresas esto inseridas, observando aspectos como: postos de trabalho, faturamento, mercado, potencial de crescimento, entre outros.
De acordo com Puga (2003):

Uma caracterstica relevante dos APL's a existncia de um capital social, definido como o grau de cooperao e confiana entre as
CAPTULO 2 CLUSTERS E ARRANJO PRODUTIVO LOCAL empresas e instituies integrantes do APL. A presena de redes de cooperao estimula a especializao e subcontratao que permitem a criao de ganhos de escala e contribuem para melhoria da qualidade de produtos (PUGA, 2003).
Ainda segundo o mesmo autor

As vantagens do associativismo vo alm dos ganhos advindos da especializao. Principalmente no que tange as MPMEs, a cooperao tende a viabilizar a realizao de determinados investimentos em capital fixo; contribui para a difuso de inovaes; aumenta o poder de barganha com fornecedores; reduz custos relacionados estocagem, comercializao e distribuio de mercadorias; permite o atendimento de grandes encomendas; e aumenta a influncia poltica das empresas. A proximidade geogrfica contribui para o desenvolvimento tecnolgico, para o estabelecimento de instituies de apoio e treinamento de mo-de-obra. As trajetrias de crescimento dos APL's so tambm bastante diferenciadas. Um componente importante para o sucesso dos arranjos o desenvolvimento do capital social, em particular no que tange relao de confiana entre as empresas e realizao de aes conjuntas. A dificuldade consiste em como estimular essa relao (PUGA, 2003).
Conforme o Termo de Referncia para Atuao do Sistema Sebrae em APLs

identificam-se diferentes tipos de cooperao, incluindo a cooperao produtiva visando obteno de economias de escala e de escopo, bem como a melhoria dos ndices de qualidade e produtividade; e a cooperao inovativa, que resulta na diminuio de riscos, custos, tempo e, principalmente, no aprendizado interativo, dinamizando o potencial inovativo do APL (SEBRAE, 2003).
A cooperao no APL ocorre em diferentes momentos e entre diferentes atores, Cooperao e dentro de um processo interativo e dinmico.
competio coexistem no interior do arranjo produtivo
(SEBRAE, 2003).
Amato Neto (2008) afirma que se pode entender cluster de modo abrangente, como a concentrao setorial e geogrfica de empresas. Faz-se
necessrio identificar uma srie de caractersticas inerentes aos clusters, independentemente de seu nicho de atuao, do tipo de produto ou servio que proporcionam. Entre as vrias caractersticas, a mais importante o ganho de eficincia coletiva, entendida como a vantagem competitiva derivada das economias externas locais e da ao conjunta (PORTER, 1998A). Clusters so formados apenas quando ambos os aspectos setorial e geogrfico esto concentrados. De outra forma, o que se tem so apenas organizao de produo em setores e geografia dispersa, no formando, portanto, um cluster. Neste ltimo caso, o escopo para diviso de trabalho e economia de escala pequeno. Em contraste, no caso de um cluster, encontra-se amplo escopo para a diviso de tarefas entre empresas, bem como para a especializao e para a inovao, elementos essenciais para a competio, alm de mercados locais. Neste caso, tambm h um espao significativo para a ao em conjunto das empresas pertencentes a um cluster, o que no ocorre em sistemas dispersos (AMATO NETO, 2008).
Cabe observar que a concentrao geogrfica e setorial de PMEs so sinais evidentes da formao de um conglomerado (cluster), porm, no suficientes para gerar benefcios diretos para todos os seus membros, os quais s podem ser obtidos por meio de um conjunto de fatores facilitadores, que so
Diviso do trabalho e da especializao entre produtores; estipulao da especialidade de cada produto; surgimento de
CAPTULO 2 CLUSTERS E ARRANJO PRODUTIVO LOCAL fornecedores de matria-prima e de mquinas; surgimento de agentes que vendam para mercados distantes; surgimento de empresas especialistas em servios tecnolgicos, financeiros e contbeis; surgimento de uma classe de trabalhadores assalariados com qualificaes e habilidades especficas; surgimento de associaes para realizao de lobby e de tarefas especficas para o conjunto de seus membros (HUMPHREY e SCHIMITZ, 1998).
Todos esses fatores representam o conceito de eficincia coletiva e, apesar de um conglomerado poder ser eficiente, deve-se destacar que, em determinado cluster, algumas empresas crescem, enquanto outras decaem. A ao conjunta entre as empresas viabiliza a soluo de problemas especficos, tais como proviso de servios, infraestrutura e treinamento, no excluindo, portanto, a competitividade, e sim, deixando o mercado mais transparente, o que incentiva a rivalidade (AMATO NETO, 2008).
Para Enderle et al (2005), a competitividade est baseada na capacidade de gerar inovaes, - diferente da competitividade, inerente viso tradicional da teoria econmica, baseada em baixos salrios e no uso intenso e sem limites dos recursos naturais - alcanada pelas interdependncias dos diferentes agentes locais especializados, e
dentro de um ambiente socioeconmico comum. Tomando como referncia o conceito de inovao tecnolgica, como a introduo no mercado de novos produtos ou processos de produo, bem como sua difuso na sociedade, conclui-se que tais inovaes implicam em uma srie de atividades cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais (REIS, 2004).
Pagani (2006) afirma que as inovaes so resultado da cincia e da tecnologia, e uma inovao tecnolgica, seja de processo ou de produto, essencial para o aumento da competitividade de uma empresa. Quando o contexto desta inovao um aglomerado de empresas, e desde que o conhecimento seja compartilhado entre as empresas, de maneira tcita ou codificada, o resultado a sinergia, e o retorno para os participantes certamente maior. Assim, entende-se que a integrao de empresas e instituies nos APLs geram eficincia coletiva e os ganhos advindos da ao conjunta assumem patamares mais complexos, podendo gerar conhecimento especializado e processos inovativos.
Neste vis, Lastres e Cassiolato (2006) apresentam as principais vantagens dos APLs:
Representar uma unidade prtica de investigao que vai alm da tradicional viso baseada na organizao individual (empresa), setor ou cadeia produtiva, permitido estabelecer uma ponte entre o territrio e as atividades econmicas, as quais tambm no se restringem aos cortes clssicos espaciais como os nveis municipais e de microrregio;
Focalizar um grupo de diferentes agentes (empresas e organizaes de P&D (pesquisa e desenvolvimento), educao, treinamento, promoo, financiamento, etc.) e atividades conexas que usualmente caracterizam qualquer sistema produtivo e inovativo local;
Cobrir o espao que simboliza o
locus
real, onde ocorre o
aprendizado, so criadas as capacitaes produtivas e inovativas e fluem os conhecimentos tcitos;
Representar o nvel no qual as polticas de promoo do aprendizado, inovao e criao de capacitaes podem ser mais efetivas.
Segundo o Sebrae (2003), a inovao nos APLs pode ocorrer por meio de: intercmbio sistemtico de informaes produtivas,
tecnolgicas e mercadolgicas; interao envolvendo empresas e outras instituies, por meio de programas comuns de treinamento, realizao de eventos/feiras, cursos e seminrios; integrao de competncias, por meio da realizao de projetos conjuntos, entre empresas e destas com outras instituies.
CAPTULO 3 O APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA
3- O APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA 3.1- Histrico da Indstria de Votuporanga A rea da cidade de Votuporanga, fundada em 1937, era uma rica mata nativa que possua vrias espcies de madeira de lei. Isto resultou na comercializao da madeira nas dcadas de 40 e 50 do sculo passado, fase que recebeu o nome de ciclo da madeira. Nesta poca originou-se a derrubada das rvores que constituam a mata nativa para o preparo da terra e desenvolvimento da agricultura, sendo o produto principal o caf. As primeiras serrarias e, consequentemente, a confeco de todo tipo de artefato de madeira, dentre eles mobilirio de casa, mveis para escritrios, instalaes para igrejas, escolas, clubes, restaurantes, campo, indstrias e comrcio em geral, surgiram como subproduto da atividade agrcola (STIPP, 2002).
No incio dos anos 70, foi criado o Plano de Amparo e Incentivo Industrial de Votuporanga (Plamivo), atravs de lei municipal que autorizava a prefeitura a doar terrenos no distrito industrial e conceder incentivos fiscais por perodos entre 10 e 20 anos com o objetivo de fomentar novas indstrias, gerar empregos, aumentar a produo e a arrecadao. Em 1975 foi criada a Associao Industrial da Regio de Votuporanga (Airvo), que efetivamente, foi quem deu origem s primeiras formas de sinergia local e formao do aglomerado (STIPP,2002, p.80).
No final da dcada de 1970 e incio dos anos 80, a aglomerao das indstrias de mveis de Votuporanga comea a ganhar densidade a partir das polticas pblicas da Plamivo e aes privadas da Airvo. Nesses anos, em conjuno com a contratao de consultorias externas efetuadas pela maior indstria da regio, comea a propagar-se uma nova atmosfera industrial, que poderia ser identificada como um conjunto intangvel de ativos responsveis pela percepo inicial da importncia das inovaes organizacionais dentro do aglomerado. O nmero de empresas e o emprego cresciam, mas incorporava-se pouca tecnologia. Em 1980, havia 136 empresas de mveis que empregavam 2.228 pessoas. Em 1991, o nmero de empregos cresceu para 5.000, quase sem aumentar o nmero de empresas, indicando elevada incorporao de mo de obra e baixa utilizao de tecnologia (STIPP,2002, p. 80). Hoje, Votuporanga conta com uma rea territorial de 422 Km2 ,uma populao estimada (IBGE 2009) de 81.279 habitantes. Segundo estatsticas do Cadastro Central de Empresas 2007 do IBGE, o nmero de empresas locais era de 3.266 unidades, ocupando 21.384 pessoas, com um Produto Interno Bruto (PIB) per capita de R$ 12.149,00.
3.2- O incio do APL Os clusters so concentraes geogrficas de empresas similares, relacionadas ou complementares, que atuam na mesma cadeia produtiva, auferindo vantagens de desempenho por meio da locao e, eventualmente, da especializao. Essas empresas partilham, alm da infraestrutura, o
mercado de trabalho especializado e confronta-se com oportunidades e ameaas comuns (PORTER, 1990; DOERINGER; TERKLA,1995;
ROSENFELD, 1997).
A inovao tecnolgica um elemento chave no surgimento do que se convencionou chamar de novos distritos industriais (new industrial districts ). Exemplos desse tipo de cluster regional so os distritos industriais italianos, que apresentam vrias especificidades, dentre as quais se destaca a forte colaborao entre empresrios, que se relacionam por meio de uma teia de relaes informais.
Graas ao esprito empresarial e ao uso de formas originais de financiamento, esses agrupamentos geogrficos de firmas, em uma mesma indstria, so capazes de se adaptar rapidamente a diferentes condies de mercado, mantendo assim baixos nveis de desemprego (SFORZI, 1992 e 2002; PIORE, 1990; PYKE, BECATTINI e SENGENBERGER, 1992).
O motivo que leva ao desenvolvimento de APLs o fato de se acreditar que a atuao sistemtica nesses Arranjos Produtivos Locais constitui o que se pode considerar uma estratgia de interiorizao do desenvolvimento para o Pas. O desenvolvimento de um APL est baseado em um sistema amplo de estmulo iniciativa privada, passando desde o apoio ao empreendedorismo individual e coletivo at a transferncia sistemtica e mesmo macia de competncias em gerenciamento
empresarial. Trabalham-se a organizao produtiva, a concepo de
produtos, a inovao tecnolgica, o design e as estratgias de mercado (SEBRAE, 2004).
No incio do ano de 2007, visto a necessidade de melhorias nas empresas de Votuporanga e regio, um convnio estabelecido entre Sebrae E.R Votuporanga e Airvo Associao Industrial da Regio de Votuporanga, foi constitudo um grupo piloto com 21 empresas, sendo que trs desistiram do projeto mesmo antes de comear. Estas companhias estavam alocadas em cinco municpios, sendo eles: Votuporanga, Fernandpolis, Gasto Vidigal, Ouroeste e Valentim Gentil.
Comparando com um total de 221 empresas como encontradas no polo de Votuporanga, segundo o Atlas da Competitividade da Indstria Paulista, o percentual das empresas que participaram do incio do APL de 8,14%.
O APL de Mveis de Votuporanga e Regio est localizado na regio noroeste do Estado de So Paulo (Regio Administrativa de So Jos do Rio Preto, que por sua vez, subdividida em oito microrregies, com 96 municpios). Essa regio do Estado tem como principais polos da indstria moveleira Votuporanga e Mirassol, que possuem grande concentrao de indstrias de mveis com predomnio de pequenas e mdias empresas, porm, com elevados investimentos em alta tecnologia e capacitao de Recursos Humanos. De acordo com o Atlas de Competitividade Industrial Paulista (2007), o APL de Mveis de Votuporanga e Regio formado por
221 empresas: 77% delas confecciona mveis com predominncia de madeira, 19% fabrica mveis de metal, 3% fabrica mveis de outros materiais e 1% produz colches.
Das 221 empresas do APL de Mveis de Votuporanga e Regio, 170 so microempresas, representando 76,92% do total delas, 21,72% so de pequeno porte (48 empresas) e trs so consideradas de mdio porte (1,35% do total) e juntas, geram 5.540 empregos diretos (ATLAS DE COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL PAULISTA, 2007).
O Arranjo Produtivo Local de Mveis de Votuporanga foi iniciado em 2007. O grupo piloto foi constitudo por 15 empresas de trs municpios: 13 em Votuporanga, uma em Gasto Vidigal e uma em Valentim Gentil. Comparando com o total de empresas (221) encontradas no polo de Votuporanga, segundo o Atlas da Competitividade da Indstria Paulista (2007), o percentual das empresas que participam desta primeira fase do Projeto APL de 6,7%. O maior nmero de empresas est concentrado no municpio de Votuporanga, 13 em um total de 83, representando 15,6% sobre o total das empresas encontradas neste municpio.
De acordo com o Plano de Desenvolvimento Preliminar do APL de Mveis de Votuporanga e Regio (2007), a produo destas empresas contempla os seguintes itens: cama, criado-mudo, estofados, guarda-roupas, mveis para escritrio e salas de jantar. O Polo Moveleiro de Votuporanga e Regio tambm produz apliques para cama, cadeira decorativa, cmoda,
conjunto
de
mesa
de
centro,
telefone
aparador,
cozinha
modulada/planejada, escrivaninha, estante, gabinete para banheiro e cozinha, kits de cozinha e infantis, mveis clssicos, ps para cama, rack , sapateira e sof-cama.
A figura 1 caracteriza a fabricao de mveis no cenrio industrial do Estado de So Paulo.
Indstria da Transformao
Fabricao de Mveis e Indstrias Diversas
Fabricao de Artigos do Mobilirio
predominncia de madeira
predominncia de metal
outros materiais
fabricao de colches
Figura 1 - Indstria transformao/fabricao de mveis e indstrias diversas/fabricao de artigos do mobilirio. Adaptado do Atlas da Competitividade da Indstria Paulista (2007).
No anexo I so apresentadas tabelas que demonstram o cenrio das indstrias de So Paulo e principalmente da Regio de Votuporanga, com
informaes do tipo: predominncia dos materiais utilizados na fabricao dos mveis na regio; indicadores socioeconmicos dos municpios integrantes da base territorial da Airvo, e muitos outros dados estatsticos para mostrar o cenrio de toda a regio de Votuporanga. 3.3- Cooperao no projeto APL O Projeto APL teve a participao e a cooperao de diversas entidades federais, estaduais, regionais e municipais. Cada uma exerceu funes importantes no contexto do projeto, trabalhando conjuntamente para o sucesso de seus resultados, criando um conceito de cooperativismo e atuao em conjunto que demonstrou a importncia da cooperao para o sucesso de empresas do setor.
As entidades que mais se relacionaram foram:
Airvo (Associao Industrial da Regio de Votuporanga) / Sindimob (Sindicato da Indstria do Mobilirio): entidades que vm atuando na regio industrial de Votuporanga com o objetivo de defender os interesses da classe patronal quanto aos acordos coletivos e salrios, implantar e desenvolver projetos nas reas administrativas e na produo das indstrias moveleiras, fomentar a exportao, enfim, buscar solues para os problemas comuns que atingiam os fabricantes de mveis da regio a fim de contribuir para o desenvolvimento das empresas.
Sebrae: instituio de apoio ao aprimoramento em gesto das micro, pequenas e mdias empresas. O APL de Mveis de Votuporanga conta com o apoio do escritrio regional deste municpio.
Prefeitura Municipal de Votuporanga: segundo o Plano Diretor do Municpio, os objetivos e diretrizes gerais da Poltica de Desenvolvimento Municipal so: assegurar o pleno desenvolvimento das funes econmicas e sociais, no meio urbano e no meio rural, buscando o bem-estar e a melhoria da qualidade de vida de seus habitantes; preservao, proteo e recuperao do meio ambiente; participao do municpio no contexto regional e nacional. Assegurar o acesso aos cidados informao e participao das decises que o executivo municipal venha a tomar na produo e ordenamento dos espaos e servios, diretamente ligados qualidade ambiental e articulao dos diferentes agentes pblicos e privados atuantes no processo de desenvolvimento econmico do municpio, visando mediar conflitos de interesses. neste contexto que o poder pblico local se insere na atuao do APL de Mveis de Votuporanga e Regio. A Prefeitura Municipal de Votuporanga est envolvida por meio de sua Secretaria de Desenvolvimento Econmico.
SenaiSP por meio do Cemad (Centro Tecnolgico de Formao Profissional da Madeira e do Mobilirio de Votuporanga): o terceiro centro de especializao de mo de obra em design de mobilirio. Foi instalado em 1996 no municpio de Votuporanga (a 70 quilmetros de Mirassol), definido
como centro de referncia em formao de mo de obra, especialmente de tcnicos em movelaria e designer.
Unifev (Centro Universitrio de Votuporanga): universidade que em parceria com o Cemad oferece curso de graduao (aprovado pelo MEC) de Tecnologia em Produo Moveleira. Existem apenas dois cursos dessa natureza no Brasil (Votuporanga-SP e Bento Gonalves-RS) e esse diferencial competitivo est sendo explorado pelas empresas de toda a regio noroeste (Mirassol, Tanabi, Jaci, etc.), uma vez que uma das principais reclamaes dos empresrios era a falta de qualificao dos seus funcionrios. Outros cursos oferecidos: Tecnologia em Gesto Ambiental, em Logstica, em Gesto Comercial, em Produo Industrial, RH, em Fabricao Mecnica, em Produo Sucroalcooleira, Arquitetura e
Urbanismo, Geografia, Servio Social, entre outros, totalizando 42 cursos de graduao.
Fiesp (Federao das Indstrias do Estado de So Paulo): atua junto aos APLs paulistas desde o ano de 2002, cujo projeto tem como principal objetivo garantir s micro, pequenas e mdias empresas localizadas nesses polos industriais condies para buscar novas estratgias de ganho de competitividade de mercado.
A partir do ms de agosto de 2007, a Fiesp inicia seus trabalhos junto ao APL de Mveis de Votuporanga por meio do convnio realizado com o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (MDIC). Conforme
aditivo deste convnio, o principal papel da Fiesp a articulao institucional, bem como a captao de demandas de polticas pblicas locais. Esta articulao se d via entidade patronal local, ou seja, a Associao Industrial da Regio de Votuporanga (Airvo), que por sua vez, promove a relao de interlocuo entre os diversos atores locais e regionais como o poder pblico, instituies de fomento, instituies de pesquisa e ensino, empresas privadas, Sistema S e sociedade civil organizada.
Outros departamentos e reas da Fiesp tambm podem atender o APL de Mveis de Votuporanga, alm do Departamento de Competitividade e Tecnologia (Decomtec), so eles: o de Relaes Internacionais e Comrcio Exterior, de Meio Ambiente, de Micro, Pequena e Mdia Indstria, Jurdico e Sindical. 3.4 - Propsito do APL O propsito do APL de Mveis de Votuporanga e Regio foi discutido e estabelecido na primeira reunio de planejamento participativo que ocorreu em maro de 2007 com a participao dos empresrios e das entidades que cooperavam com o projeto.
Foi discutido todos os problemas que o polo tinha em relao s empresas, e traado um planejamento para que, melhorando as dores que as empresas sofriam com certeza melhorariam os resultados de modo geral. Com isso chegaram ao seguinte propsito: promover a integrao nas
empresas moveleiras do noroeste paulista atravs de associativismo, gerando capacitao, qualificao e incluso social para os colaboradores de todas as empresas, melhorando assim os processos, ganhando em capacidade produtiva, objetivando um melhor desenvolvimento econmico.
Com esse propsito na criao do APL, surgiu a necessidade da elaborao de um diagnstico para verificar a real necessidade de cada empresa, para se aplicar melhorias por rea. Esses levantamentos traaram o perfil de trabalho para melhorias nas empresas.
O objetivo deste diagnstico era levantar a situao das empresas antes do projeto, verificando as necessidades da empresa por rea, analisando as dificuldades da empresa para focar melhor o trabalho de atendimento e com isso fazer um comparativo do resultado no final do projeto.
A princpio foram diagnosticadas 21 empresas, que se inscreveram no projeto, mas antes mesmo do incio dos trabalhos, trs delas desistiram e o mesmo ficou estabelecido com 18 empresas participantes. Cada uma dessas empresas tem um nmero mdio de 45 funcionrios, com um faturamento mdio, por funcionrio, de R$ 12.900,00 e um faturamento mdio mensal de R$ 541.000,00. 3.5 - O Diagnstico Os tpicos abordados na pesquisa foram: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes e Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas,
Processos, Resultado da Organizao, Tecnologia de Gesto, Finanas e Contabilidade, Processo Fabril, Projetos e Desenvolvimento, Qualidade, Ambiente, Manuteno, Logstica de Aquisio, Produo, Logstica de Distribuio, Marketing e Vendas.
A anlise dos quesitos que foram respondidos pelos empresrios de acordo com cada tpico acima citado comea no prximo item. Os dados foram avaliados e os grficos correspondentes a cada tema esto demonstrados no anexo I.
Os grficos (anexo II) foram montados atravs de uma pontuao que variava de 0 a 4 sendo que:
0 = nada implementado
1 = processo pouco implementado e no funcionando
2 = processo pouco implementado e funcionando
3 = processo implementado e funcionando
4 = processo completamente implementado e funcionando muito bem
Foi apresentado um questionrio conforme os temas e quesitos abaixo, e os empresrios iam respondendo as questes, e totalizando uma pontuao. Este nmero foi comparado ao mximo de pontuao possvel por tema, criando uma porcentagem por empresa e tambm um resultado final com uma mdia de pontos de todas as empresas diagnosticadas.
Os temas estudados e suas respectivas questes esto discriminados a seguir. Os grficos com os resultados esto no anexo II. LIDERANA Se as atribuies e responsabilidades do empresrio e de seus colaboradores esto bem definidas e distribudas; Se o empresrio e seus colaboradores participam regularmente de treinamentos para desenvolvimento de liderana; Se a cultura da empresa orientada para a competitividade; Se foi definida a viso de futuro, a misso da empresa e a poltica de qualidade ou conceitos semelhantes, e se tais conceitos foram disseminados para todos os colaboradores; Se avaliado se a misso, viso e poltica de qualidade so compreendidas e praticadas por todos os colaboradores; Se o empresrio tem um perfil pr-ativo de atuao em relao aos problemas e oportunidades que surgem no dia a dia; Se o empresrio tem perfil de cooperao com outras empresas e instituies locais; Se o mesmo conduz o processo de anlise crtica do desempenho da empresa; As prticas utilizadas para o gerenciamento da liderana so avaliadas criticamente quanto a sua eficcia.
ESTRATGIAS E PLANOS Se o planejamento estratgico da empresa leva em conta o cenrio de curto, mdio e longo prazo; Se o planejamento abrange fatores relacionados s necessidades dos clientes, fornecedores, comunidade e colaboradores; Se a participao dos colaboradores enfatizada no processo de planejamento estratgico da empresa; H o desdobramento das estratgias em planos de ao para cada rea organizacional da empresa; H o desdobramento das estratgias em planos de ao para cada colaborador da empresa; Se foram estabelecidos indicadores de desempenho estratgico, ttico e operacional; So estabelecidas metas e respectivas frequncias de medio, vinculadas aos indicadores, que orientam a gesto; Se o empresrio disponibiliza os recursos necessrios execuo dos planos de ao; H uma sistemtica que possibilite que as melhorias operacionais alcanadas sejam incorporadas ao manual de procedimentos, caso ele exista.
CLIENTES E SOCIEDADE Se a empresa utiliza algum tipo de pesquisa para conhecer as necessidades e expectativas dos clientes atuais e cliente potenciais; Pesquisa para avaliar o grau de satisfao de seus clientes; Se os resultados das pesquisas so divulgados e discutidos em toda empresa buscando melhorias; Se h canais de comunicao para ouvir reclamaes e ajudar os clientes com alguma necessidade especfica; A empresa procura atender e se antecipar cada vez mais s necessidades e expectativas dos seus clientes; Se a empresa ao lanar novos produtos faz acompanhamento durante perodo pr-determinado para conhecer a opinio dos clientes; Se a empresa divulga sua imagem e seus produtos, visando aumentar sua credibilidade no mercado; Se a mesma possui alguma pendncia e sanes referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos e contratuais; Se as prticas utilizadas para o gerenciamento dos clientes e sociedade so avaliadas criticamente quanto a sua eficcia; Se a empresa desenvolve algum trabalho social perante a comunidade.
INFORMAES E CONHECIMENTO Se h uma sistemtica para coleta, seleo e atualizao de informaes para tomada de deciso e melhor desempenho; Se o sistema de informaes da empresa alinhado com o planejamento estratgico e se est disponvel para toda a empresa; Indicadores para acompanhamento dos principais processos e se os mesmos so compreendidos e acompanhados pelos colaboradores envolvidos; Possui dados histricos para anlise do desempenho; Existem dados setoriais para comparaes e at mesmo para comparar ao mercado e a outras empresas; Se a empresa cultiva e protege o capital intelectual, incentivando o pensamento criativo e inovador; Se todas as informaes captadas na empresa ou externamente so utilizadas para tomada de deciso e para melhorias; H um gerenciamento adequado dos direitos e patentes da empresa; Se o conhecimento tecnolgico adquirido multiplicado a todos os envolvidos no setor.
PESSOAS Se existe uma definio clara de todas as funes, perfis, atribuies, responsabilidades e autoridade dos colaboradores da empresa; Se os processos de seleo e contratao identificam claramente os requisitos para o bom desempenho em suas funes na empresa; Se a empresa estabelece uma perspectiva profissional para os seus colaboradores, deixando isto claro desde a admisso; Se a empresa possui sistema definido de remunerao; Se a empresa possui sistema definido de reconhecimento
profissional; Se a empresa possui sistemas definidos de incentivo, bonificao e premiao; Se existe um plano colaboradores; Se o plano de capacitao est alinhado com o planejamento estratgico; Se foram identificados e controlados os fatores que afetam o clima da empresa: o bem estar, satisfao e motivao dos colaboradores; Existe um mecanismo de comunicao interna da empresa com os colaboradores; de capacitao e desenvolvimento de
Existem
mecanismos
que
possibilitem
participao
dos
colaboradores com sugestes visando a melhoria dos processos; Se as prticas utilizadas para o gerenciamento das pessoas so avaliadas criticamente quanto a sua eficcia; Existe um critrio definido para realizao de processo de seleo; Se os treinamentos para os funcionrios so avaliados para verificar se atingiram os objetivos propostos; Existe um plano de alfabetizao dos funcionrios e/ou uma preocupao com a escolaridade dos mesmos.
PROCESSOS As necessidades dos clientes so traduzidas em requisitos e incorporados aos produtos e processos; Os processos da empresa so claramente definidos; So utilizadas ferramentas e prticas para a gesto dos processos existentes; A empresa considera e aplica novas tecnologias disponveis para o desenvolvimento de novos produtos e processos; Durante todas as atividades da empresa h a preocupao em melhorar resultados relativos segurana, sade e ambiente;
A empresa atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negcio com o fornecedor;
A empresa atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negcio com empresas similares do mesmo setor;
A empresa atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negcio com instituies de apoio competitivo;
As prticas utilizadas para o gerenciamento dos processos so avaliadas criticamente quanto a sua eficcia;
Os instrumentos de medio do processo so padronizados? Exemplo: trena, metro, paqumetros, viscmetros, balanas;
Existe rastreabilidade dos produtos em produo.
RESULTADOS DA ORGANIZAO H resultados que representam a satisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes; Existem metas pr-definidas para a satisfao e fidelidade de clientes; A empresa apresenta resultados que representam a participao no mercado; Existem metas pr-definidas para a participao da empresa no mercado; A empresa apresenta resultados de desempenho financeiro;
Existem metas pr-definidas para o desempenho financeiro da empresa;
H resultados que representam a gesto das pessoas como: rotatividade, absentesmo, treinamentos, sugestes, premiaes;
A empresa apresenta resultados
de
desempenho relativo
segurana, sade e meio ambiente? H metas pr-definidas; H resultados que representam o desempenho dos fornecedores? H metas pr-definidas; H resultados que representam o desempenho dos principais produtos e servios; H resultados que representam o desempenho dos principais processos? H metas pr-definidas; Todos os resultados adversos, com desempenho inferior, ou que no atingiram as metas possuem explicaes convincentes; Possui um plano de ao corretiva para os resultados adversos.
TECNOLOGIA DE GESTO Se a empresa compreende a importncia das Tecnologias de Gesto no bom desempenho do seu negcio; Se a mesma possui um Planejamento Estratgico;
A gesto da empresa fundamentada em algum modelo ou metodologia;
Existem Tecnologias de Gesto para processos de Marketing e Vendas, Finanas e Contabilidade, Produo, etc.;
O resultado da anlise crtica do desempenho e o plano de ao de melhorias so divulgados para toda a empresa;
Existe um manual da qualidade (procedimentos) formalizado; A maioria das operaes da empresa executada conforme o manual;
Existem Tecnologias de Gesto para processos de relacionamento com clientes e fornecedores;
A empresa associa Internet e tecnologias digitais ao processo de gesto do negcio.
FINANAS E CONTABILIDADE A empresa estabelece um Planejamento Financeiro, definindo metas de despesas e investimentos para os prximos meses; As metas de despesas e investimentos so conhecidas dos colaboradores;
So realizadas reunies para comparar os valores planejados e realizados;
A empresa utiliza o mecanismo formal do Fluxo de Caixa para o planejamento financeiro de curto prazo (60 dias);
A empresa possui controles financeiros formais que demonstrem o valor de cada gasto realizado no ms;
A empresa possui controles financeiros que demonstrem o valor do lucro ou prejuzo obtido no ms;
A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os custos dos produtos;
A empresa demonstra formular e praticar o preo de venda de maneira adequada;
A empresa possui planilha ou sistema com as Contas a Pagar; A empresa possui planilha ou sistema com as Contas a Receber; A empresa identifica claramente a necessidade do capital de giro e o gerenciamento das fontes de recursos;
A empresa possui uma poltica de estoques adequada ao volume de vendas;
A empresa possui os Demonstrativos Financeiros apurados e sabe interpret-los;
A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos fixos.
PROCESSO FABRIL A rea fabril foi implantada atravs de um layout; O layout atual atende as necessidades da empresa; Os processos da empresa so claramente definidos; Os pontos crticos (gargalos) da empresa so identificados; So aplicadas prticas estatsticas no gerenciamento do processo produtivo; So registradas as alteraes feitas no processo produtivo; A empresa est procurando reduzir os custos referentes ao processo produtivo; A empresa possui local definido para cada tipo de material; Possui local definido para os resduos; Possui local definido para as sobras; A empresa identifica cada setor.
PROJETOS E DESENVOLVIMENTO Existe um planejamento para execuo de todos os projetos ou desenvolvimento de novos produtos (Cronograma, Custos, Materiais, Ferramentas, Recursos); A empresa possui mtodo para controlar as fases do projeto e desenvolvimento do produto (desenho tcnico, gabaritos,etc.); As fases do projeto so acompanhadas durante a execuo; A equipe tem informaes sobre o projeto; As mudanas no projeto so analisadas previamente; As mudanas no projeto so controladas; Existe um projeto para todos os produtos em linha; Com que frequncia a empresa desenvolve novos produtos e projetos; A empresa utiliza normas tcnicas para execuo dos projetos; O mix de produtos alto; Frequncia de troca de produtos em linha; So identificados e controlados os fatores relativos ao design dos produtos; So identificados e controlados os fatores relativos ao design das embalagens.
QUALIDADE So realizados ensaios e conferncia no recebimento de materiais; As matrias-primas, insumos, partes e peas do produto so segregados no recebimento, at a liberao pelo controle; As matrias-primas so armazenadas em local adequado; Rastreabilidade, a empresa identifica os produtos em todas as etapas do processo desde a matria-prima at o produto pronto; A empresa dispe de equipamentos de inspeo, medio e ensaios necessrios e adequados sua produo; Existem mtodos de tratamento de produtos no conforme; Existem mtodos para investigar, identificar, corrigir e acompanhar as causas das no conformidades; Existe mtodo para tratamento dos produtos devolvidos pelo cliente; Existe a montagem de um produto durante e ao final de cada lote para conferncia; A empresa manuseia adequadamente seus produtos acabados; O armazenamento dos produtos acabados adequado; Existe uma poltica com a preservao e conservao dos produtos acabados; O material embalado para expedio claramente identificado;
Os produtos embalados so acompanhados por prospectos de montagem, detalhando passo a passo de forma tcnica;
Existem embalagens danificadas em estoque; Existe controle PEPS (Primeiro que entra, primeiro que sai) no setor de produto pronto e matria-prima.
AMBIENTE A empresa utiliza insumos que no comprometem a sade, segurana e o meio ambiente; A empresa preocupada com as questes ambientais pertinentes a sua atividade e sua legislao; Existem identificaes dos insumos utilizados na produo quanto ao grau de toxidade, inflamabilidade e oxidao; Trabalha em parceria com seus clientes de modo a promover a reduo de resduos (retorno de embalagens, resduos qumicos); Todos os resduos industriais possuem destinao definida e apropriada; Existem resduos do processo produtivo que so aproveitados; Existe uma destinao correta para os resduos dentro da fbrica que sero reaproveitados; Todos os efluentes so tratados;
empresa
possui
algum
programa
de
conscientizao
de
preservao do meio ambiente; A empresa treina seus funcionrios para manusear com segurana os produtos perigosos e suas embalagens; As condies ambientais da rea fabril so adequadas (luminosidade, temperatura, rudos, espao, limpeza, etc. ); A empresa dispe de EPC que atendem as necessidades; A empresa fornece EPIs aos seus funcionrios para o exerccio das suas atividades; Os funcionrios usam os EPIs; O sistema de exausto que a empresa utiliza adequado; A empresa possui um tcnico de segurana, PPRA, PCMSO, PPP; Conhece e atende as normas do corpo de bombeiros; H uma poltica direcionada para conscientizao de preservao de acidentes de trabalho; Possui CIPA constituda.
MANUTENO Existe um Plano de Manuteno; Existe manuteno corretiva;
Existe algum controle de manuteno preventiva; Existe manuteno preditiva; Existe Manuteno Produtiva Total (TPM); As mquinas e equipamentos esto instalados de forma correta; Existe um plano de controle de lubrificao dos equipamentos; Manuteno eltrica; Manuteno hidrulica; Controle de manuteno pneumtica; Manuteno do prdio; Afiao de ferramentas com que periodicidade; Existe apontamentos e controle das ocorrncias nos equipamentos; Existe algum controle de documentao dos equipamentos (garantias, manuais, etc.);
Analisar se h uma periodicidade de manuteno nos equipamentos.
LOGSTICA DE AQUISIO So identificados e controlados os fatores relativos ao Planejamento, Programao e Controle da Produo;
So identificados e controlados os fatores relativos ao suprimentos de materiais;
So identificados e controlados os fatores relativos avaliao, desenvolvimento e qualificao de fornecedores;
So identificados e controlados os fatores relativos ao transporte de insumos e matrias-primas do fornecedor at a empresa;
So identificados e controlados os fatores relativos ao recebimento de materiais;
So identificados e controlados os fatores relativos estocagem de insumos e matrias-primas;
So identificados e controlados os fatores relativos ao transporte de insumos e matrias-primas dentro da empresa;
So identificados e controlados os fatores de interface entre PCP, suprimentos, qualidade, recebimento e finanas.
PRODUO A rea de produo est adequada em um nvel de 5S (Descarte, Organizao, Limpeza, Higiene e Ordem); Qual o nvel de utilizao da capacidade instalada; Qual o nvel de obsolescncia de equipamentos;
Podem
ser
observados
manuais
operacionais
instrues
operacionais no cho de fbrica; Como se d o processo de movimentao interna de peas ; Como feito o Controle de Qualidade dos semiacabados e produto final; A empresa apresenta condies de desenvolver atividades de produo compartilhadas com outras empresas do setor; A empresa dispe de mquinas adequadas para sua produo; Existe PPCPM (Planejamento, Programao e Controle de Produo e Materiais); A movimentao dos produtos feita de forma adequada; H registro de produtos que sofrem retrabalhos; Existe O.P (Ordem de Produo) adequada; Existem itens terceirizados que compem os mveis; As ferramentas utilizadas na produo esto disponibilizadas e em quantidades suficientes; Os gabaritos esto acomodados, identificados adequadamente e prximo a rea onde utilizado; Existe controle ou conhecimento do consumo energtico dos equipamentos;
Existe algum programa para melhora da eficincia do consumo de energia;
A empresa possui fonte prpria de gerao de energia; A empresa utiliza indicadores de desempenho dentro do processo produtivo;
Existe um controle de consumo de materiais.
LOGSTICA DE DISTRIBUIO A rea de expedio est adequada em um nvel de 5S (Descarte, Organizao, Limpeza, Higiene e Ordem), fluxos e layout; A rea de expedio est adequada em um nvel de layout; A empresa possui uma boa localizao adequada aos objetivos do negcio; A empresa possui pontos de venda adequados aos objetivos do negcio; O sistema de transporte eficiente.
MARKETING E VENDAS Existe algum diferencial competitivo importante no produto principal relativamente aos concorrentes, como design, preo, prazo;
A marca apresenta uma programao visual adequada; Existem esforos no sentido de valorizao da marca do produto, enfatizando a sua procedncia;
A empresa possui um posicionamento mercadolgico; Os esforos de comunicao e promoo dos produtos so realizados de maneira adequada;
Existe algum plano de expanso em regies especficas; A posio de preo da empresa frente ao mercado adequada; percebida uma adequao de esforos por parte da empresa para ter o valor dos seus produtos percebido pelo mercado;
A empresa possui orientao para atuar em um mercado adequado; A empresa possui uma poltica de atendimento claramente definida; A empresa apresenta condies de desenvolver atividades de Marketing e Vendas compartilhadas com outras empresas do setor.
Ao concluir o diagnstico percebe-se na maioria das empresas que os tpicos bsicos, como: Finanas, Marketing e Ambiente foram os que colaboraram para o aumento da mdia, com isso h uma necessidade efetiva de melhoria nos demais tpicos, principalmente os relacionados produo, e por esta razo o PPCP foi considerado uma rea de extrema importncia pelo grupo de empresrios no momento da apresentao dos resultados.
CAPTULO 4 O PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO PPCP NO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA
4 - O PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO PPCP - NO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA
As empresas que no adaptarem sua forma de agir e no buscar melhorias contnuas, tero cada vez menos espao de mercado no processo de globalizao. A unio das empresas em rede formando clusters, como no caso do APL de mveis de Votuporanga, vem mostrando o quanto elas esto preocupadas com o seu mercado de atuao.
As empresas devem ser flexveis, com rapidez no projeto de implantao de novas tecnologias, com baixos lead times, sem perda de tempo.
A forma como se planeja, programa-se e controlam-se essas mudanas, tem funo primordial neste contexto. E a eficincia de qualquer mudana, depende de como os problemas so resolvidos, atravs do planejamento, programao e do controle da produo.
De acordo com Sipper e Bulfin (1997) no ambiente competitivo atual consumidor est buscando maior variedade, menor custo e altssimos padres de qualidade. Esta nfase em diversos objetivos estratgicos chamada por Starr (1988) de economia da escolha. O sistema orientado produo substitudo pelo sistema orientado ao mercado. Neste sistema, o cliente a fora direcionadora dos esforos produtivos,
diferentemente dos sistemas de produo do passado, nos quais o cliente tinha pouca influncia nas decises. Para enfrentar todo este mercado que desafia a cada dia as empresas, as mesmas devem traar cada vez mais estratgias para atingir seus objetivos. A produo e seus paradigmas evoluem cada vez mais no sentido de melhorias de estratgias de produo para atingir um mercado cada vez mais exigente e globalizado, tentando incorporar aspectos estratgicos s decises da manufatura.
Se uma administrao produtiva trata da maneira pela qual as organizaes produzem seus bens e servios, pode-se considerar que o planejamento, programao e controle desta tem uma funo primordial no contexto de melhorias de resultados de uma empresa. A
administrao da produo significa a praticidade de tratar problemas reais. Certamente a empresa tem que conhecer realmente o seu mercado e saber como atender as necessidades dos seus cliente desde a ponta da cadeia (consumidor final).
Baseado em um diagnstico que foi elaborado no incio do projeto do APL de Mveis de Votuporanga e regio, ficaram evidentes algumas necessidades relacionadas ao Planejamento, Programao e Controle de Produo, por esta razo, o trabalho vai focar especificamente alguns quesitos relacionados ao Planejamento, Programao e Controle da Produo, verificando quais melhorias no processo produtivo
aconteceram ao longo do projeto do APL de Mveis de Votuporanga, e o que trouxe de benefcios para o Cluster de Mveis da cidade e regio.
O modelo holstico, desenvolvido por Maccarthy Fernandes (1999), mostra qual caminho o cluster de empresas do APL de Mveis tende a seguir. S que medida que vai se mudando de estratgias de manufatura, de Repetitiva para gil ou Responsiva, novos objetivos vo sendo criados juntamente aos que j existiam. 4.1 - O PPCP Planejamento, Programao e Controle da Produo Podemos definir a produo como um processo atravs do qual bens ou servios so gerados por meio da transformao de recursos (FUSCO E SACOMANO, 2007). Com base nesta frase, para melhor entender o processo da evoluo do PCP ser apresentada um pouco de sua histria.
No sculo XVIII acontecia a Revoluo Industrial que quebrava o paradigma de produo caseira e dava incio a um processo de mudana caracterizado por uma nova concepo de produo. Esse avano envolveu dois elementos principais: a difundida substituio da fora humana e da gua pela fora mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril. As fbricas criadas no sculo XVIII desenvolveram no somente maquinrio de produo, mas tambm maneiras de planejar e controlar o trabalho. Em 1776, Adam Smith trata pela primeira vez da economia de produo em seu livro A Riqueza das Naes (The Wealth of Nations), enfatizando a
importncia da diviso do trabalho no cho de fbrica como fator preponderante para o aumento de produtividade.
Em 1832, Babbage, com referncia s vantagens econmicas resultantes da diviso do trabalho, concordava com Smith, mas observava que este no levara em conta uma vantagem das mais importantes. Ele observou que se a organizao do trabalho fosse de forma que cada operrio passasse a executar a totalidade da sequncia de operaes, o salrio pago a esses homens seria determinado pela habilidade mais difcil ou mais rara que fosse exigida por toda sequncia. Essa diviso do trabalho continuou a ser difundida no ambiente industrial, tendo grande repercusso durante a primeira metade do sculo XX.
Nas ltimas dcadas, e considerando tambm o sculo XX, o PCP teve uma evoluo muito bem definida tanto em termos cronolgicos como nas mudanas de paradigmas que ocorreram nesse perodo. Ao analisar o planejamento de Taylor-Ford e a produo durante a evoluo do pensamento administrativo, percebemos que at meados do sculo XX o PCP era convencional, ligado ao Taylorismo e ao Fordismo, que traz o conceito de ponto de reencomenda e lote mnimo que procuravam empurrar a produo, segundo Zaccarelli (1986) e Burbidge (1988), observando sempre os estoques e com isso liberando as ordens de compra e de produo.
PROGRAMAO DA PRODUO
OC MP
OF Processo
OF Processo
OM Processo PA
EMPURRAR A PRODUO
Figura 2 Programao da Produo Empurrar a Produo
A figura 2 mostra o exemplo de uma programao de produo empurrada sendo que a maioria das empresas do Grupo do APL de mveis de Votuporanga usou durante muito tempo este conceito no incio do projeto.
4.1.1- Material Requirements Planning- MRP O MRP (Material Requirements Planning) criado por Orlicky (1975) nos EUA na dcada de 1970, na IBM, era um sistema informatizado que tratava do planejamento e controle dos materiais, que evoluiu para o MRP II (Manufacturing Resources Planning) que cuidava do planejamento dos recursos da empresa, cujas caractersticas principais esto na determinao do plano mestre de produo (detalhamento das operaes) a partir das listas de materiais e dos lead times (tempo decorrente entre a notificao da necessidade de material e o fim da produo). As informaes necessrias para o plano mestre de produo e tambm o controle dos materiais esto totalmente ligados a engenharia dos produtos, utilizando toda a rvore de desmembramento que vai do item pai, para os itens filhos at chegar matria-prima pura utilizada.
4.1.2- Enterprise Resource Planning - ERP O MRP II tornou-se um padro importante de Sistema de PCP, tendo esse evoludo para os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). A demanda dependente foi desenvolvida por Orlicky (1975), Wight (1984) e Groover (1987), ou seja, o item pai depende de todos os outros componentes que esto abaixo da sua linha de produo. Buscavam ento, novas formas de flexibilidade e integrao.
Com o objetivo de dar suporte confivel s atividades das empresas, a tecnologia da informao avanou e diferentes sistemas computacionais foram desenvolvidos para atender esses requisitos, muitos deles
especficos. A partir dessa fragmentao, com departamentos utilizando sistemas especficos, prprios e diferentes trouxeram dificuldade de obteno de informaes consolidadas, alm da inconsistncia de dados e redundncias armazenadas em trs ou mais sistemas.
Figura 3 Estrutura convencional para um sistema ERP (DAVENPORT, 1998).
Os sistemas ERP solucionaram esses problemas ao agregar, em um s sistema integrado, funcionalidades que suportavam as atividades dos diversos processos de negcio que se desenvolviam nas empresas. Davenport (1998) props uma estrutura convencional de sistema ERP.
4.1.3- Just in Time - JIT A partir da, o paradigma de puxar a produo conforme as demandas do mercado imps o ambiente Just-in-time (JIT), segundo Ohno (1988), no Japo e Orlicky (1975), nos EUA. Esses conceitos mudaram os padres de forma diferenciada.
PROGRAMAO DA PRODUO
OM
MP
Processo
Processo
Processo
PA
PUXAR A PRODUO
Figura 4 Programao da Produo Puxar a produo
A produo puxada demonstra que o estoque passa a ser considerado um desperdcio dentro da empresa. O JIT contempla alguns elementos que at ento no se viam na manufatura: o layout celular, o operrio multifuncional, a troca rpida de ferramenta e, principalmente a qualidade total por toda a empresa, alm do sistema Kanban (caracterizado pela produo puxada). Estes dois autores, Ohno e Orlicky, provocaram uma mudana paradigmtica e que deu uma nova feio ao PCP, resultando em mudanas, comeando em 1970 e ganhando fora nas dcadas seguintes.
Segundo Sacomano (1990), na produo JIT, a busca de flexibilidade exigiu um novo planejamento de manufatura com modificaes radicais na disposio fsica das mquinas e postos de trabalho.
4.1.4- Teoria das Restries Goldratt (1999) prope na segunda metade da dcada de 70 o OPT (Optimized Production Technology) ou teoria das restries. Teoria sistmica que cria um meio possvel de melhorar o desempenho organizacional. Uma das formas de se fazer essa melhoria atravs da abordagem operacional que se vale do mtodo DBR (drum, buffer e rope). Esse nome se d em funo dos mecanismos usados para programar a produo e para que seja feito o melhor uso dos recursos posicionados como gargalos, assim definidos:
Tambor (drum) refere-se ao gargalo e chamado assim porque ele quem d o ritmo de toda a produo e impossvel produzir em um ritmo superior ao do gargalo. Nele no podem ocorrer paradas, portanto, deve-se evitar que o recurso pare por falta do que produzir. Para garantir que isso nunca ocorra, necessrio manter um estoque imediatamente antes do gargalo;
Pulmo (buffer) o estoque do gargalo e o seu tamanho deve ser gerenciado, isto , nem muito pequeno, tampouco excessivo. Se for pequeno provvel que ocorram paradas. Se for grande, boa parte desse estoque no ser utilizada. Ser apenas estoque excessivo contribuindo para aumentar estoques intermedirios;
O mecanismo que permite a liberao do material para dentro do sistema no ritmo do gargalo conhecido como corda (rope). Ele une/amarra
a liberao de materiais cadncia do gargalo, evitando assim excesso de estoque nos processos anteriores ao gargalo.
Visto um pouco da histria do PCP, sero apresentados conceitos de paradigmas de produo e tambm dos conceitos novos e modernos sobre PPCP.
4.1.5 - A Evoluo dos mveis, materiais e produo no polo Nas dcadas de 60 e 70 a produo moveleira era muito complexa e de forma manual, os mveis eram feitos por encomenda com medidas nicas e especficas para cada cliente, no havendo padronizao. A madeira era a matria-prima principal (normalmente madeira de lei), no havia design e os mveis eram mais robustos e feitos para durarem.
No havia cores relacionadas pintura, normalmente respeitava-se a cor natural da madeira, utilizando apenas uma cobertura brilhante (verniz), quando muito utilizava um material chamado frmica, que era uma placa que cobria a madeira tornando-a uma superfcie lisa e com cor, normalmente utilizada em balces de lanchonetes e bares.
Em virtude de serem mveis feitos sob encomenda, os clientes esperavam o quanto fosse para serem atendidos, no havendo muita necessidade de estabelecer prazos de entregas. Com isso a produo trabalhava em um ritmo normal, e por se tratar de processos manuais e at artesanais o lead time do processo era normalmente longo. As informaes
dos processos eram inexistentes, no havendo controles e nem mesmo tomadas de tempos por processos.
Nas dcadas de 80 e 90, a produo comeava a ser feita em massa e com o aparecimento dos primeiros mveis padronizados, a madeira deixava de ser a principal matria-prima chegando forte os primeiros painis (compensados) que j comeava a substituir a madeira em diversas partes dos mveis, com isso mveis semelhantes comeavam a aparecer no mercado, comeando a ter as primeiras padronizaes e tambm modulaes.
O design nesta poca comeava a fazer a diferena e tambm a mistura de cores diferenciadas, pois o mercado estava ficando mais exigente e complexo, procurando novidades e diversidade nos produtos, que foram buscadas atravs das cores.
Nesta poca, a pintura comeou a ser o diferencial das empresas de mveis, e com esta exploso das cores, o gargalo dentro do processo produtivo era o setor de pintura. Os fornecedores comearam a investir em tecnologia para suprir esta rea. A pintura passou a ter altos custos no processo, exigindo que as empresas tivessem controles de consumo nos processos, e o nico que passava a ter controles e estatsticas era o setor de pintura, sendo que os demais ainda tinham controles de forma tmida.
Atualmente, a indstria moveleira tem uma produo hbrida, pois existem empresas que trabalham com produo em massa com uma alta produtividade, e as mesmas tm produtos com alto ndice de padronizaes de peas onde so compostos vrios modelos, mudando pouco o mix de peas. Normalmente essas empresas trabalham com painis j pintados evitando a clula de pintura e com isso agilizam o processo. Essas empresas, geralmente, trabalham com mveis para pblico das classes B, C e D. Tem tambm as empresas que trabalham a valorizao do design do produto, com alto padro de qualidade, fabricando um volume menor, porm, com alto valor agregado, e atendem ao pblico A.
Existem empresas que trabalham com clulas de pinturas, com equipamentos sofisticados, e tornam seus produtos com custos menores no que diz respeito aos painis, pois os sem cores tm um custo bem menor, com isso seus produtos podem ter custos menores, perdendo em produo, mas ganhando nos valores dos materiais.
Indiferente do tipo do processo as empresas do ano 2000 precisam responder de forma rpida e eficiente ao mercado que est cada vez mais exigente, pois o cliente escolhe e o mesmo no gosta de esperar (tempos justos).
Podemos dizer que esta a era da informao, pois o processo produtivo requer informaes para tomada de decises de forma rpida e eficiente. A informatizao dos processos est acontecendo de forma rpida,
e as empresas no esto preparadas para suprir esta necessidade. Por este motivo, a implantao de um PPCP cada vez mais informatizado e eficiente a busca de todas as empresas indiferente de caractersticas especficas de cada uma. 4.1.6- Os PEGEMS dentro do APL de Votuporanga Para descrever os Pegems preciso entender o conceito histrico de sistemas de produo.
Maccarthy e Fernandes (2000) define sistemas de produo como sendo um conjunto de elementos (humanos, fsicos e
procedimentos gerenciais) interrelacionados que so projetados para gerar produtos finais, cujo valor comercial supere o total dos custos incorridos para obt-los. Sipper e Bulfin (1997) definem sistema de produo como sendo tudo aquilo que transforma inputs em outputs, com valor inerente.
Para Womack et al. (1992) era caracterizada por fora de trabalho altamente qualificada em projeto, operao de mquinas, ajuste e acabamento; organizaes extremamente descentralizadas, ainda que concentradas numa s cidade; emprego de mquinas de uso geral e volume de produo baixssimo, como se fosse uma manufatura artesanal, que foi superada por Henry Ford, com a chamada manufatura em massa. Este novo paradigma surgiu no incio do sculo XX e tinha algumas caractersticas bastante diferenciadas em relao manufatura artesanal: alta diviso do
trabalho, alto grau de repetitividade; competio baseada na produo de baixo custo, explorando economias de escala.
Para fazer frente manufatura em massa, a Toyota lanou em 1950 o Sistema Toyota de Produo, popularmente chamado de manufatura enxuta. Este novo paradigma apresenta algumas diferenas em relao aos paradigmas anteriores: nfase na melhoria contnua das operaes, eliminao de desperdcios e retrabalhos, diminuio do set up das mquinas com o intuito de reduo do tamanho do lote de produo e consequente aumento na variedade de produtos oferecidos aos clientes. Para Buffa (1984), as empresas japonesas tiveram sucesso principalmente por causa da alta qualidade e baixos custos que estes atingiram atravs da utilizao da manufatura como fonte de vantagem competitiva.
Nas palavras de Hayes e Wheelwright:

... no incio dos anos 70, as empresas americanas cederam lugar a empresas que competiam em dimenses como produtos sem defeitos, inovaes nos processos e pontualidade de entrega. Elas perderam o primeiro lugar tanto no mercado mundial quanto em seu mercado interno (Hayes e Wheelwright, 1984, p. 19)
Diferente da produo artesanal ou por encomenda surgiram no incio dos anos 90 a customizao em massa e a manufatura gil, todas baseadas no tempo. A competio baseada no tempo foi primeiramente proposta por Stalk e Hout (1990). Para Booth (1996), esta nova estratgia de gesto da manufatura enfatiza a reduo do tempo de desenvolvimento do produto e
do tempo de produo como fatores vitais para o aumento da competitividade de uma empresa. No grupo do APL de mveis de Votuporanga, muitas aes esto ligadas a esta estratgia. Ainda de acordo com este autor, os benefcios para esta reduo do tempo incluem melhoria nos padres de atendimento ao cliente (com relao velocidade de entrega) e maior inovao. Autores como Kritchanchai e Maccarthy (1998) e Fernandes e Maccarthy (1999) denominam este paradigma de manufatura responsiva.
Godinho (2004) afirma que os Paradigmas Estratgicos de Gesto de Manufatura (PEGEM) so modelos/padres estratgicos e integrados de gesto direcionados a certas situaes do mercado, que se propem a auxiliar as empresas a alcanarem determinados objetivos de desempenho (da o nome estratgico). Esses paradigmas so compostos por uma srie de princpios e capacitadores (da a denominao gesto), que possibilitam empresa, a partir de sua funo manufatura (da a denominao manufatura), atingir tais objetivos, aumentando, desta forma, seu poder competitivo.
Um Pegem composto por quatro elementos-chave, os quais representam seus pilares. So eles:
Direcionadores:
condies
do
mercado
que
facilitam
implantao de um determinado Pegem.
- Objetivos de desempenho da produo: so relacionados com o paradigma. Cada Pegem est relacionada a determinados objetivos de desempenho da produo. - Princpios: so ideias ou regras que norteiam a empresa na adoo de um Pegem. Os princpios representam o que fazer para atingir os objetivos de desempenho da produo.
- Capacitadores: so as ferramentas, tecnologias e metodologias que devem ser implementadas. Eles representam de que maneira seguir os princpios alcanando os melhores resultados em relao aos objetivos de desempenho da produo. 4.1.6 SICOPROCS Sistema de ordens de produo e compras Como os Pegems tm ligao direta com o sistema de coordenao de ordens de produo e compras, preciso entender a grande maioria dos Sicoprocs existentes na literatura sobre gesto de produo com suas classificaes.
De acordo com Fernandes (2003b), dada a importncia dos Sicoprocs para o controle da produo, estes sistemas so muitas vezes
denominados Sistemas de Controle da Produo, ou at mesmo, por abuso de linguagem, de Sistemas de Planejamento e Controle da Produo.
Burbidge (1988) fez a primeira classificao dos Sicoprocs, o qual dividiu estes sistemas em trs grandes grupos:
1 - sistemas para fazer de acordo com o pedido (quando no se produz para estoque, mas sim para ordens de clientes);
2 - sistemas de estoque controlado (nos quais as decises de produo se baseiam nos nveis de estoque);
3 - sistemas de fluxo controlado (quando as decises so baseadas na converso do MPS para necessidades de itens componentes).
Fernandes (1991) props alteraes nos grupos 1 e 3, o qual subdividiu os anteriores de acordo com a relao entre o fluxo de materiais e o fluxo de informaes nos sistemas de produo. Quando o fluxo de informaes caminha na mesma direo que o fluxo de materiais pode-se dizer que o sistema empurra a produo; j quando o fluxo de informaes caminha em direo oposta ao fluxo de materiais dizemos que o sistema puxa a produo. Dessa forma, para Fernandes (1991), os Sicoprocs se subdividem em cinco grandes grupos:
1 - sistemas de pedido controlado;
2 - sistemas de estoque controlado que empurra a produo;
3 - sistemas de estoque controlado que puxa a produo;
4 - sistemas de fluxo controlado que empurra a produo;
5 - sistemas de fluxo controlado que puxa a produo.
fato
de
na
indstria
moveleira
haver
um
planejamento,
programao e controle da produo de forma hbrida, utilizando vrios paradigmas dentro do mesmo cho de fbrica faz com que as melhorias e mudanas dentro do processo se tornem essenciais para a evoluo em busca da melhor estratgia competitiva. Por esse motivo, e pelo fato de que o tempo fundamental para a produo moveleira, sem esquecer que a qualidade fator primordial, as adequaes dentro do processo produtivo trazem muitos benefcios para a empresa. Porm, uma abordagem feita por Azzolini Jr. (2004) mostra que planejamento, programao e controle de produo de uma forma mais moderna, influencia totalmente na rea de deciso, em que as empresas traam suas estratgias competitivas para atingirem seus mercados.
A figura 5 ajuda a entender como as mudanas de mercado foram influenciadas por mudanas no cenrio competitivo internacional, pois a globalizao veio trazer uma forma diferente de competitividade. Assim, cada vez mais novos paradigmas de produo esto surgindo para suprir clientes cada vez mais exigentes, e o conceito da sustentabilidade e da responsabilidade social esto cada vez mais fortes dentro do contexto do processo produtivo. A unio de empresas em redes a forma mais eficaz que se encontrou para trabalhar esses novos paradigmas e tambm os novos conceitos de produo.
Figura 5 Paradigmas e Adequaes dos Sistemas Produtivos (AZZOLINI JR., 2004).
A figura de Azzolini Jr. (2004) prope uma abordagem terica dos Paradigmas e Adequaes dos Sistemas de Administrao da Produo e suas tcnicas auxiliares, em conjunto com os Sistemas de Planejamento e Controle da Produo, no sentido de apontar e entender as relaes existentes e a necessidade de se estruturar o fluxo produtivo junto ao PCP Planejamento e Controle da Produo. O objetivo, portanto, compreender as relaes de causa e efeito, com o intuito de avaliar e planejar o desenvolvimento das habilidades necessrias para garantir o feedback
esperado pelo mercado, de acordo com o cenrio competitivo, impelido pelo meio ambiente aos quais as empresas esto expostas.
Azzolini Jr. (2004) mostra de uma forma mais clara o que realmente est acontecendo dentro do Grupo do APL, que as reas de decises influenciam muito nos novos paradigmas e tambm na adequao.
No prximo captulo podero ser verificadas as aes que foram feitas no grupo do APL e os benefcios que trouxeram para o grupo, que sempre est em busca de atender melhor um mercado cada vez mais difcil e exigente.
CAPTULO 5 AES IMPLEMENTADAS NO PROJETO APL DE VOTUPORANGA
5- AES IMPLEMENTADAS NO PROJETO APL DE VOTUPORANGA No incio do projeto APL, com os parceiros do projeto (Fiesp, Sebrae, Senai, Airvo, Unifev, Fuvec) foram feitas diversas reunies para
conscientizao dos empresrios sobre o trabalho em rede de empresas e tambm sobre o conceito de cooperativismo. Por se tratar de algumas empresas do mesmo segmento, algumas no conseguiram entender este conceito de que unidos seriam melhores do que separadas. Este trabalho de conscientizao dos lderes do projeto foi difcil, mas tambm muitos deles observaram que tiveram benefcios quando se uniam em prol do grupo.
Outra conscientizao importante que ocorreu dentro do grupo do APL, foi a de dentro do processo produtivo, juntamente com os lderes de produo e encarregados de setor, s que esta conscientizao era de que a empresa precisava ter uma produtividade maior, com mais qualidade e com menos desperdcios dentro do processo. O papel dos parceiros, indo para dentro do processo produtivo, trabalhando esses quesitos e mostrando para os colaboradores das indstrias que produzir mais traria benefcios para um todo, foi fundamental para o desenvolvimento das aes dos consultores e parceiros dentro do processo.
Outra transformao importante que veio da conscientizao, foi mostrar para os colaboradores a importncia da formao (estudo), que juntamente com a parte prtica que os mesmos j tinham seria fundamental que estudassem mais para a melhoria dos processos.
A maioria do trabalho desenvolvido pelos parceiros do projeto foi quase em sua totalidade dentro das empresas, exceto os treinamentos que foram feitos com todas as empresas para que se igualassem, mas o trabalho dentro de cada uma seguia a caracterstica individual de cada uma delas, pois os problemas que cada uma tinha eram diferentes. O importante que o conceito de melhoria nos processos era seguido em igualdade por todas as empresas.
Segundo o diagnstico feito no incio do projeto, dentro do processo produtivo, os parceiros trabalharam mais forte nos seguintes quesitos: 5.1- Organizao da Produo No incio, em que os parceiros comearam a visitar as empresas para comear o trabalho de consultoria e melhoria de processos, verificaram que existia muito espao perdido com uma m organizao de materiais e demais elementos que no deveriam estar dentro do processo. As empresas chegavam a ter gargalos em espao fsico em virtude de falta de espao e muito desse espao estava perdido por causa da desorganizao dentro do processo. Antes de comearem a redesenhar os layouts das empresas, foi decidido aplicar algumas ferramentas de organizao, e optou-se por fazer 5S nas empresas em que havia necessidade.
O Mtodo 5S foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando aquele pas vivia a chamada crise de
competitividade. Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, sendo necessrias reestruturao e limpeza. O pas precisava reestruturarse, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial. O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos bsicos e simples, porm, essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade.
Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porm, com nomes diferentes: Teoria da Escova e Housekeeping, respectivamente, mas a ideia a mesma: sempre buscar o Sistema da Qualidade Total. possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com base no mtodo 5S. Foi um dos fatores para a recuperao de empresas japonesas e a base para a implantao da Qualidade Total naquele pas. Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil
posteriormente, em 1991, pela Fundao Cristiano Ottoni.
Os cinco conceitos so: 1. S - SEIRI - senso de utilizao.
Conceito: separar o til do intil, eliminando o desnecessrio.
2. S - SEITON - senso de arrumao.
Conceito: identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente.
3. S - SEISO - senso de limpeza.
Conceito: manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar.
4. S - SEIKETSU - senso de sade e higiene.
Conceito: manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene.
5. S - SHITSUKE - senso de autodisciplina.
Conceito: fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando o 5S num modo de vida.
O grande objetivo do mtodo 5S combater eventuais perdas e desperdcios nas empresas e indstrias; educar a populao e o pessoal envolvido diretamente com o mtodo para aprimorar e manter o sistema de qualidade na produo. importante a alterao no comportamento e atitudes do pessoal. A conscientizao dos integrantes da importncia dos conceitos e de como eles devem ser usados facilita a implantao do programa. 5.2- Arranjo Fsico (Layout) e Movimentao Originalmente o termo layout referia-se a arranjo fsico dos equipamentos. Hoje, o termo generalizou-se muito e at mesmo as lojas
com suas apresentaes em vitrines comerciais pode ter um arranjo chamado layout.
Escrivo Filho (1987) relata que, no Japo, a disposio das mquinas tem de incio, influncia direta no tamanho da fbrica, pois para um mesmo ramo industrial e com capacidade instalada prxima, as fbricas japonesas tm um tero do tamanho das fbricas correspondentes no ocidente.
Para Sacomano (1990), de uma maneira geral, as fbricas so implantadas dentro da lgica pela qual os postos de trabalho ou mquinas se prestam para atender diretamente as linhas de montagem, estando, portanto, arranjadas por processo.
Dentro das empresas de mveis, o layout um importante fator que auxilia no aumento de produtividade, uma vez que colabora com a movimentao de peas entre setores, diminuindo o tempo de
movimentao que no um tempo que agrega produo, tornando este tempo ganho, em tempo que agrega produo, resultando em um nmero maior de peas produzidas diariamente.
Um layout dentro de uma empresa preparado para:
Planejar a instalao de uma nova fbrica ou novos setores em uma fbrica existente;
Planejar alteraes de fbricas existentes ou mudanas em setores de fbricas;
Preparar uma distribuio mais racional dos espaos utilizados; Melhorar a distribuio dos equipamentos ou dos setores fabris, para se obter uma maior produtividade e eficincia;
Melhorar a distribuio dos equipamentos ou dos setores fabris, para se obter uma melhoria na qualidade do trabalho;
Obter uma melhor superviso ou gerenciamento de um setor.
Em todo layout que vai ser preparado ou que se encontra feito, existe uma srie de fatores que devem ser desenvolvidos. Muitas vezes, os fatores se contrapem na anlise de um layout, e dificilmente encontra-se um layout que seja ideal em relao aos setores, ou seja, muito difcil se criar um layout que atenda a todos os sete setores que sero citados abaixo, mas vlido saber que quanto mais atender a esses fatores, melhor ser o resultado do layout.
Dentro das empresas do APL de mveis de Votuporanga foram analisados todos os fatores abaixo e, em cada uma encontrava-se uma caracterstica diferente a ser mudada dentro do fluxo de produo. Claro que analisando os sete fatores poder-se-ia fazer a total melhoria nos layouts de todas as empresas do grupo.
Fator material - Relaciona-se ao produto. Deve-se observar se foram analisados na movimentao os aspectos de tamanho, peso e quantidade de peas, se as empresas pensam em ter espaos determinados para armazenagem correta de seus materiais, se tambm pensam em ter espaos dentro do processo para pulmes de peas pensando em suas dimenses pesos e caractersticas das mesmas. Fator maquinrio - Deve-se analisar se o meio de produo que se est utilizando, est sendo empregado da forma mais racional e correta, se os equipamentos esto posicionados da melhor maneira de acordo com o processo de fabricao. Fator humano - Deve-se observar se as condies de trabalho do operrio so as melhores, se h iluminao, ventilao, espao e se o mesmo consegue desempenhar suas funes de forma bem acomodada e com o mnimo de conforto possvel. Fator movimento - Observar se o transporte entre os pontos de trabalho esto sendo realizados de maneira mais conveniente. Se h uma necessidade de espaos para carrinhos, ou mesmo utilizao de trilhos, empilhadeiras, ou seja, que as peas iro seguir at seu destino da melhor maneira e da maneira mais rpida. Fator prazo - Relaciona-se com a disponibilidade da rea de armazenamento antes e depois das operaes, pensando em deixar espaos suficientes para que, entre setores, quando houver necessidade,
haver uma espera de peas. Para isso deve-se planejar no layout espaos para que as peas fiquem aguardando entre os setores. Fator servios auxiliares Observar se todas as entidades que prestam servios auxiliares tm condies de desenvolverem os seus trabalhos. Por exemplo, quando um setor de manuteno tem que fazer algum trabalho em determinada mquina, se a mesma est
disposta/colocada de forma a receber tal manuteno. Este cuidado tem que ser tomado durante a idealizao de um layout, pensando que os equipamentos sofrero inspees e manutenes. Este fator tambm cabe ao controle de qualidade em peas quando as mesmas tm que ser checadas quanto a sua qualidade, e se no estiverem armazenadas em locais que permitam tal inspeo fica difcil para o processo.
Fator prdio e instalaes - Observar se o layout est disposto racionalmente em relao construo do edifcio em termos de ventilao, iluminao, instalaes sanitrias, portas de entrada, sadas, ou se as linhas de distribuio de energia, ar, etc. esto dispostas racionalmente em relao s linhas de produo. Pelo fato das empresas do Grupo do APL estarem em constante aumento de produtividade, as edificaes sempre sofrem mudanas. Com isso, algumas empresas tm problemas com pisos em desnvel e at mesmo muitos pilares, e ainda prdios que no tm a melhor construo relacionada produo em virtude de serem prdios que foram crescendo de acordo com o crescimento da empresa.
Alm dos fatores citados acima a serem observados na criao ou mudana de um layout, existem tambm diversos tipos de layouts que podero ser aplicados dentro do processo produtivo. Abaixo sero descritos os principais.
5.2.1- Layout Circular
Sacomano (1990) define este tipo de layout como um formato simples e requer um operador designado para cada tipo de mquina. O mesmo autor diz tambm que a grande desvantagem dele que o operador apresenta um tempo de espera, aps ter colocado a pea na mquina e a mesma entrar em processo. O autor explica que para evitar tal tempo de espera, duas ou mais mquinas do mesmo tipo podem ser colocadas ao redor do operador. O layout circular pode ser apresentado normalmente segundo trs formas: triangular, retangular e losangular.
5.2.2 - Layout das Ilhas Isoladas (Clulas)
Este tipo de layout foi criado a fim de evitar estoques intermedirios e reduzir o tempo de transporte, melhorando o layout das mquinas, aumentando a velocidade de processamento. Sacomano (1990) esclarece que esse layout assume a existncia de um operador multifuncional e possibilita um fluxo constante e suave de produtos entre os diferentes tipos de mquina e que assegura sequncia contnua de movimentos do operador, que trabalha com distncias mnimas.
Dentro do processo moveleiro, este tipo de layout bastante usado tornando a movimentao bem mais simplificada ganhando em processo produtivo, e aumentando a produtividade.
5.2.3 - Layout Linear
Pelo fato do layout em ilhas isoladas criar estoques intermedirios dentro do processo produtivo, isso poder causar um problema se tais estoques no tiverem um bom controle e com isso tornarem estoques altos e desnecessrios dentro do processo. Para Sacomano (1990) esse problema que acontece no layout por ilhas isoladas no linear pode ser eliminado, permitindo que os materiais fluam suave e rapidamente entre as mquinas. Segundo o mesmo autor, ao descrever o layout linear, diferentes mquinas podem ser colocadas em linha, e neste caso, os operadores precisam andar de mquina para mquina. Dentro do processo de mveis, existe normalmente um operador para cada equipamento, melhorando nesse sentido o processo de fabricao. Um dos maiores problemas neste tipo de layout que eles geram linhas independentes uma das outras, e isso de acordo com a demanda dos produtos poder gerar perdas no processo.
corte
furao
fresa
Figura 6 - Layout Linear (SACOMANO, 1990).
As empresas do Projeto do APL de Votuporanga e regio utilizam, na maioria delas o layout linear, trabalhando a sequncia de processos. S que sempre trabalhando a melhoria de layout para ganhar em movimentao e espaos que sempre foram problemas em relao ao processo.
Para se planejar um bom layout dentro das empresas foram analisados primeiro o conjunto para depois chegar aos detalhes de cada setor. Tambm foi feito um layout ideal, mas nem sempre o layout ideal era executado em virtude de exigir muitas mudanas e a questo financeira impactar muito na empresa, da se optava por fazer outro layout que melhoraria a produo, mas com um impacto menor no contexto.
Muitas empresas tiveram seus layouts alterados de acordo com as exigncias dos produtos, outros foram feitos de acordo com o processo de fabricao, muitos tambm em virtude das edificaes, limitavam um melhor layout, tendo que adapt-los de acordo com os prdios. Mas sempre havia a participao das pessoas envolvidas no processo dando opinio sobre as mudanas para chegarem ao melhor resultado com o novo layout.
As empresas em que houveram mudanas de layout sempre ficaram com a viso clara de qual era a proposta da mudana e tambm todas as questes levantadas com as mudanas foram respondidas e sempre havia uma tima viabilidade econmica com a mudana. Isso ajudou muito na tomada de deciso dos empresrios em melhorar seus layouts . Alm disso, foi feito uma perspectiva de crescimento dessas empresas e com isso
tambm os layouts j estavam preparados para um possvel crescimento de produo que elas sofreriam ao longo do projeto com a melhoria dos processos.
CAPTULO 6 RESULTADOS OBTIDOS
6 - RESULTADOS OBTIDOS
De acordo com o diagnstico feito no incio do projeto dentro das 18 empresas que participaram do APL, com as aes implementadas por parte das parcerias, foi feito um novo questionamento sobre alguns quesitos que mais foram impactados entre as aes relacionadas no presente trabalho. E em um comparativo de resultados atravs de grficos verifica-se que houve um aumento significativo na melhoria relacionada as partes que foram afetadas pelo trabalho. Esses grficos esto descritos abaixo e tambm os pontos que mais tiveram resultados positivos.
Os itens do diagnstico que mais sofreram impactos depois do trabalho foram: Informaes e conhecimento Este item melhorou no sentido de que os sistemas informatizados das empresas sofreram adaptaes em relao ao controle dos processos de fabricao, ajudando em custos e no clculo de capacidade de produo. Pessoas As pessoas melhoraram seu rendimento pelo fato de entenderem que a produtividade um fator muito importante no resultado da empresa, e que a organizao e a melhoria de processos vm trazer uma melhor produtividade. As pessoas tambm tiveram a conscientizao de que a formao (estudo) de suma importncia para o rendimento e evoluo de cada um.
Processos Os processos da empresa ficaram claramente definidos e compatveis com as necessidades dos clientes. A empresa buscou melhorias para adaptar seus processos de uma maneira geral, a atender o mercado em que ela atua. Processo Fabril Este quesito foi o mais afetado dentro das aes implementadas no APL, sendo que com as mudanas de layout, e tambm a organizao da fbrica, o processo fabril ficou mais claro, a empresa identificou claramente seus gargalos, atuando neles com muita preciso, tornando o processo cada vez mais gil e respondendo ao mercado exigente. Projetos e Desenvolvimento Os projetos, principalmente de produtos, foram elaborados entendendo o processo produtivo, verificando o que realmente a empresa tem condies de fazer, em relao aos equipamentos, mo de obra, identificando claramente os pontos fortes e fracos do projeto em relao produo. Produo A rea de produo foi adequada aos projetos dos produtos, organizando a fbrica, eliminando desperdcios de material e de espaos, com isso a produo ficou mais clean e com um perfil de ganho de produtividade. Qualidade Com todas as mudanas implementadas e os tpicos acima mencionados melhorando, no tinha como a qualidade de todo o processo e dos produtos tambm no melhorar, tanto no aspecto tcnico
quanto no aspecto humano da produo, melhorando a qualidade do ambiente do trabalho, tornando-o mais quantitativo e qualitativo.
Os demais quesitos que foram avaliados no diagnstico inicial no sofreram uma mudana significativa nos resultados. No quadro a seguir, ser demonstrada a evoluo em % de cada tpico que foi reavaliado atravs do mesmo instrumento de diagnstico aplicado no incio do projeto. H tambm um grfico demonstrando a evoluo da pontuao das empresas.
Pontos do Diagnstico Inicial Pontos do Diagnstico Final TPICOS Mdia Possvel % Mdia Possvel %
% MELHORIA
Informaes e Conhecimento
2,80
5,65
49,56%
3,05
5,65
53,98%
4,42%
Pessoas
2,37
6,52
36,35%
2,89
6,52
44,33%
7,98%
Processos
2,65
4,78
55,44%
3,12
4,78
65,27%
9,83%
Resultados da Organizao
2,46
5,65
43,54%
2,75
5,65
48,67%
5,13%
Processo Fabril
3,13
4,78
65,48%
3,74
4,78
78,24%
12,76%
Projetos e Desenvolvimento
3,00
5,65
53,10%
3,25
5,65
57,52%
4,42%
Qualidade
4,12
6,96
59,20%
4,44
6,96
63,79%
4,60%
Produo
4,16
8,70
47,82%
5,05
8,70
58,05%
10,23%
Tabela 1 - Quadro de pontuao final do APL.
EVOLUO DOS RESULTADOS OBTIDOS

80,00% 78,24%
70,00% 65,27% 60,00% 53,98% 50,00% 49,56% 44,33% 40,00% 36,35% 55,44% 53,10% 48,67% 43,54% 47,82% 65,48% 63,79% 57,52% 59,20% 58,05%
30,00%
%D iagnstico Inicial %D iagnstico Final
20,00%
10,00%
Pr oc es so s Re su lta do sd aO rg an iza o
eD es en vo lvim en to
0,00%
eC on he cim en to
Pr oc es so Fa br il
Inf or ma es
Figura 7 Grfico de demonstrao da evoluo dos resultados obtidos.
Pr oje tos
Qu ali da de
Pr od u o
Pe ss oa s
CAPTULO 7 - CONCLUSO
7- CONCLUSO O projeto do APL veio trazer para os empresrios uma viso mais ampla do que trabalhar em rede, as vantagens e as desvantagens de tentar fazer de um apanhado de empresas, um grupo de sucesso, transformando alguns conceitos que passaram por vrias geraes, em conceitos mais atuais de produo e de melhoria de processos.
Mesmo tendo o fato da diversidade de pensamentos dos empresrios envolvidos no projeto, o trabalho em rede foi um sucesso, que convalida o trabalho, com resultado amplamente positivo. Toda esta diversidade deu lugar ao bom resultado e ao fortalecimento de um grupo que s tem a crescer no cenrio nacional de mveis.
Um dos fatores mais importantes dentro deste trabalho foi mostrar o quanto a unio de empresas em rede torna um grupo mais forte para atuar em um mercado cada vez mais competitivo. Os quesitos que foram trabalhados dentro do Planejamento, programao e controle da produo PPCP deu a certeza de que a melhoria contnua no somente um conceito, e sim, uma realidade de sucesso dentro do grupo.
A figura de Azzolini Jr. (2004) demonstra que a forma de planejar, programar e controlar a produo de um modo muito mais moderno, e que as aes que foram implementadas durante o projeto afetaram diretamente as reas de decises, fazendo com que as empresas procurassem criar estratgias competitivas. O fato tambm de na indstria moveleira haver
paradigmas de produes de forma hbrida, as adequaes desses paradigmas em virtude de suas prioridades torna ainda mais fascinante o estudo do polo. O APL de mveis de Votuporanga tem muito mais a colaborar para estudos e entendimentos dos processos produtivos e tambm do sucesso que a formao de c lusters e redes de empresas em prol do sucesso coletivo.
O grupo do APL de mveis de Votuporanga entrar em uma nova fase no segundo semestre de 2010 com outras necessidades que sero levantadas em um prximo diagnstico que ser criado por um dos parceiros. Essa segunda fase contar com empresas com uma viso melhorada dos processos, conscientizada para onde os processos produtivos esto caminhando. Essas empresas tambm esto com uma viso de produo mais limpa, sustentabilidade, e meio ambiente muito mais apurada, trabalhando em prol dos processos, buscando sempre uma qualidade impecvel, no esquecendo dos conceitos principais da produo, tornando-a cada vez mais enxuta e com um resultado cada vez mais favorvel e rentvel para as empresas do grupo.
O PPCP no futuro do APL est totalmente ligado s novas tendncias do mercado moveleiro onde cada vez menos as pessoas querem mveis que duram. Elas querem mudar seus mveis com maior frequncia, pois os mveis sero itens de moda e fruto de uma compra impulsiva variando de acordo com as tendncias.
A entrega rpida e a facilidade de montagem ser o grande diferencial, com isso os processos produtivos tero que ser cada vez mais geis, com respostas rpidas s necessidades de mercado, as empresas tero que preparar seu processo para que atendam esta demanda exigente em termos de prazos. Dessa forma, existem dentro das empresas do APL, as que buscam ter almoxarifados de peas e at mesmo de produtos semiacabados para, ao chegar o pedido de um cliente, s se terminar o mesmo com a entrega de forma gil. Esses processos devem ser controlados atravs de um bom planejamento.
O fato tambm dos clientes estarem buscando mveis em lojas de solues completas (eletrodomsticos, roupas, eletrnicos) a gama de clientes aumentou e tambm os grandes magazines chegaram forte para o setor moveleiro, exigindo um maior profissionalismo das empresas, em que cada um deve respeitar o seu segmento. Por exemplo, as empresas de estofados ficarem profissionais na produo de estofados, tornando os processos de baixo custo e mais eficientes.
Toda esta evoluo est aliada a um design cada vez mais moderno, e mesmo assim deixando esses produtos com processos fabris fceis de executar.
Com um PPCP hbrido, podendo dentro de uma mesma empresa existirem formas de produes diferentes, chegando at mesmo um planejamento por clulas, o novo modelo de produo que as empresas
buscam um processo de forma enxuta, eliminando todas as formas de desperdcios, tanto de materiais, quanto de processo produtivo, tendo um controle preciso deles, utilizando da forma mxima o tempo e transformando cada vez mais processos que no agregam produo em processos que agregam produo.
A proposta de PPCP que est sendo seguida pelas empresas do APL de mveis de Votuporanga e regio baseada na manufatura enxuta, e para melhor entender a que nvel esta implantao se encontra, a proposta a base dos quatro elementos chaves de um Pegem, segundo Godinho (2004).
De acordo com os direcionadores dos Pegems, quando se diz respeito manufatura enxuta, o mercado de mveis, apesar de ter certos momentos sazonais, estvel e os clientes sempre esto desejando preo, qualidade e diferenciao nos produtos.
Partindo para os princpios da manufatura enxuta, a tabela 2 demonstra os pontos j implantados, em implantao e os que necessitam de implantao.
Princpios da Manufatura Enxuta

Simplificar ao mximo o fluxo de materiais
Situao
Implantado
Observao
Atravs do 5S e Layout
Foco total na qualidade
Em implantao
Programa de Qualidade Total
Fornecer aos clientes ampla diferenciao de produtos, com pouca diversidade Identificao da cadeia de valor e eliminao de desperdcios
Em implantao
Foco em Design
Em implantao
Assessorias dos parceiros Assessoria dos parceiros Programa de Qualidade Total A ser implantado, assessorado pelos parceiros Treinamentos pelos parceiros Layout e 5S, identificao do processo Atravs de Design e Marketing
Produo puxada / Just in time
Em implantao
Busca do zero defeito (perfeio)
Em implantao
Automao / Qualidade Seis Sigma
A implantar
Adaptao de outras reas da empresa ao pensamento enxuto
Em implantao
Gerenciamento visual voltado qualidade
Implantado
Determinar valor para o cliente
Em implantao
Ambiente de trabalho limpo, organizado e seguro Desenvolvimento e capacitao de Recursos Humanos rea de projetos voltada para reduzir a complexidade dos produtos facilitando a manufatura Compartilhamento das informaes Tabela 2 - Princpios da Manufatura Enxuta
Implantado
Atravs do 5S e layout
A implantar
Treinamentos pelos parceiros Nos prximos produtos est trabalhando design nesse sentido Busca de softwares para controles e compartilhamento das informaes
A implantar
Em implantao
Em relao aos capacitadores, os relacionados a seguir so os principais que esto sendo trabalhados dentro do grupo do APL, conforme tabela 3.
Capacitadores da Manufatura Enxuta

Resposta a demanda
Situao
Observao
Assessoria dos atores institucionais Atravs de assessorias dos atores institucionais no incio do projeto. Atravs de investimentos em design Atravs de assessorias dos atores institucionais Atravs de assessorias dos atores institucionais Atravs de assessorias dos atores institucionais Atravs de assessorias dos atores institucionais Com a implantao do 5S e melhoria de layout
Em implantao
Melhoria de layout
Implantado
Melhoria nos projetos dos produtos, como padronizao de peas e facilidade nos processos Utilizao de estudos de tempos nos processos e anlise de capacidade de produo
Em implantao
A Implantar
Sistema Kanban
A implantar
Just in time
A implantar
Busca da Qualidade Total
Em implantao
Organizao do trabalho voltado ao fluxo principal
Em implantao
Tabela 3 Capacitadores da Manufatura Enxuta
Para fechar os quatro elementos dos Pegems, sero apontados os objetivos. Para Slack (1997) estes objetivos so cinco: qualidade,
rapidez (velocidade), pontualidade, flexibilidade e custo. o foco principal de todo o grupo do APL atingir os cinco objetivos citados por Slack, pois o mercado moveleiro est exigindo muito das empresas.
Ao final desse trabalho de pesquisa, ficou claro que o modelo que est sendo seguido por todo o grupo do APL em relao ao planejamento, programao e controle de produo voltado manufatura enxuta. Todo o empresariado do grupo est apostando muito neste modelo de manufatura como estratgia de competitividade.
A anlise do nvel de PPCP implantado nas empresas do APL mostra a evoluo deste modelo de manufatura enxuta: quanto mais avana o estgio de implantao, melhores os resultados para as empresas, e este modelo est sendo seguido por todo o grupo. Cada empresa com sua particularidade, porm, com o mesmo conceito e com os mesmos objetivos, melhorar para que sejam cada vez mais slidas e rentveis dentro de um grupo de sucesso.
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ANEXO I TABELAS DE DADOS DA REA MOVELEIRA E DO POLO
Fabricao de artigos do mobilirio / Indstria de transformao Estado de So Paulo Nmero de estabelecimentos Indstria de Transformao Total do Estado R.A Central R.A Araatuba R.A Barretos R.A Bauru R.A Campinas R.A Franca R.A Marlia R.A Presidente Prudente R.A Registro R.A Ribeiro Preto R.A Santos R.A So Jos do Rio Preto R.A So Jos dos Campos R.A Sorocaba R.A Metropolitana So Paulo 80878 2404 1678 534 2386 15864 3070 1755 1293 184 2298 869 3427 2321 4644 38151 100 2,97 2,07 0,66 2,95 19,61 3,79 2,17 1,59 0,22 2,84 1,07 4,23 2,86 5,74 47,17 % sobre o total Fabricao de Artigos do Mobilirio 3714 111 141 40 119 668 64 99 85 10 152 61 509 68 199 1380 Empregos ocupados Indstria de Transformao 2918830 84859 76136 30634 95163 615276 95480 52514 46877 3587 100386 23911 91789 131219 209464 1261535 % sobre o total 100 2,9 2,6 1,04 3,26 21,07 3,27 1,8 1,6 0,12 3,43 0,81 3,14 4,49 7,17 43,22
Fabricao de Artigos do Mobilirio 69784 1291 3180 445 1779 12962 480 1736 1149 54 2443 338 13231 1337 3776 25583
Tabela 1 Fabricao de artigos do mobilirio / indstria de transformao Estado de So Paulo. Fonte: Atlas da Competitividade da Indstria Paulista, 2007.
Fabrica Fabrica Fabricao o de de mveis mveis com % predomin predomin ncia de ncia de madeira metal materiais Votuporanga 169 42,35 41 50,0 0 Mirassol 228 57,14 33 40,2 4 Subtotal 397 99,49 74 90,2 4 Regio Administrativa / Mesorregio de So Jos do Rio Preto = (Regio 399 100 82 100 19 18 10 8 42,1 0 52,6 3 94,7 3 100 9 100 509 100 9 6 3 33,3 4 66,6 6 100 498 97,83 277 54,42 221 43,41 outros ncia de com % predomin com % colches Fabricao % l Tota % mveis o de
Noroeste Paulista) Estado So Paulo Tabela 2 Distribuio das empresas fabricantes de artigos do mobilirio da regio noroeste paulista. Fonte: Atlas de Competitividade Industrial Paulista, 2007. de 3043 x 351 X 236 X 84 x 3714 X
Fabricao de artigos do mobilirio Nmero de Regio Administrativa estabelecimentos Central Araatuba Barretos Bauru Campinas Franca Marlia Presidente Prudente Registro Ribeiro Preto Santos So Jos do Rio Preto So Jos dos Campos Sorocaba Metropolitana de So Paulo Total 111 141 40 119 668 72 99 85 10 152 61 509 68 199 1380 3714 2,99 3,80 1,08 3,20 17,99 1,94 2,67 2,29 0,27 4,09 1,64 13,71 1,83 5,36 37,16 100,00 1291 3180 445 1779 12962 480 1736 1149 54 2443 338 13231 1337 3776 25583 69784 1,85 4,56 0,64 2,55 18,57 0,69 2,49 1,65 0,08 3,50 0,48 18,96 1,92 5,41 36,66 100,00 % Pessoal ocupado %
Tabela 3 : Nmero de estabelecimentos e pessoal ocupado nas empresas fabricantes de artigos do mobilirio / por Regio Administrativa do Estado de So Paulo. Fonte: Atlas da competitividade da Indstria Paulista, 2007.
Fabricao de artigos do mobilirio Subdiviso Fabricao de mveis com Municpio predominncia de madeira lvares Florence Amrico de Campos Buritama Cardoso Cosmorama Estrela D'Oeste Fernandpolis Floreal Gasto Vidigal Jales Jos Bonifcio Macaubal Macednia Meridiano Mones Monte Aprazvel Nhandeara Palmeira DOeste Planalto Santa F do Sul 0 1 0 1 4 2 6 6 1 1 2 3 3 1 0 3 1 1 0 4 0 2 0 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 predominncia de outros materiais metal 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3 0 3 5 2 10 6 1 1 2 3 3 4 0 3 1 1 0 4 3 11 0 0 Fabricao de Fabricao de mveis com mveis de de colches Fabricao Total
Sebastianpolis do Sul 3 Tanabi Trs Fronteiras Turiba 9 0 0
Urnia Valentim Gentil Votuporanga Subtotal Total Paulo Estado So 3043 351 236 84 3714 2 43 72 169 0 27 5 41 0 0 4 8 0 0 2 3 2 70 83 221
Tabela 4: nmero de empreendimentos de empresas fabricantes de artigos do mobilirio / por municpio integrante do APL de Mveis de Votuporanga e Regio. Fonte: Atlas da competitividade da Indstria Paulista, 2007.
Quantidade de empresas Municpio micro lvares Florence Amrico de Campos Buritama Cardoso Cosmorama Estrela D'Oeste Fernandpolis Floreal Gasto Vidigal Jales Jos Bonifcio Macaubal Macednia Meridiano Mones Monte aprazvel Nhandeara Palmeira D"oeste Planalto Santa F do Sul Sebastianpolis do Sul Tanabi Trs Fronteiras Turiba Urnia Valentim Gentil Votuporanga 0 3 0 3 5 2 7 5 0 1 2 3 2 3 0 3 1 1 0 4 3 8 0 0 1 53 60 pequena 0 0 0 0 0 0 2 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 17 22 por porte mdia 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 grande 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 5 2 10 6 1 1 2 3 3 4 0 3 1 1 0 4 3 11 0 0 2 70 83 total
Subtotal Total Estado So Paulo 170 3207 48 432 3 69 0 6 221 3714
Tabela 5: Classificao por porte das empresas fabricantes de artigos do mobilirio do APL de Mveis de Votuporanga e Regio. Fonte: Atlas da competitividade da Indstria Paulista, 2007.
Fabricao de artigos do mobilirio
Municpio Amrico de Campos Cardoso Cosmorama Fernandpolis Floreal Macaubal Macednia Meridiano Monte aprazvel Santa F do Sul Sebastianpolis do Sul Tanabi Valentim Gentil Votuporanga Subtotal Total Estado So Paulo 14 39 27 477 63 19 140 64 30 8 35 477 1685 2462 5540
Pessoal ocupado
69784
Tabela 6: Pessoal ocupado das empresas fabricantes de artigos do mobilirio do APL de Votuporanga e Regio. Fonte: Atlas da competitividade da Indstria Paulista, 2007.
Regio Administrativa / Indicadores socioeconmicos Mesorregio de So Jos do Rio Preto Total da populao IDHM Renda per capita (em salrio mnimo) Taxa de analfabetismo Mdia dos anos de estudo da populao de 15 a 64 anos Participao dos empregos ocupados na indstria Rendimento mdio nos empregos ocupados na indstria Rendimento mdio no total de empregos ocupados Valor das exportaes Valor adicionado da indstria PIB PIB per capita Valor das importaes 747,93 776,82 924.052.162 4.491,49 14.670,12 10.581,05 29.383.013,00 1.451,38 1.202,95 50.111.074.861 238.016,43 546.606,82 13.725,14 37.077.171.397,00 7,22 22,52 7,64 23,08 1.410.608 X 2,42 9,27 40.084.029 0,814 2,92 6,64 Estado de So Paulo
Tabela 7 Indicadores socioeconmicos da Regio Administrativa de So Jos do Rio Preto e Estado de So Paulo. Fonte: Atlas da competitividade da Indstria Paulista, 2007.
Indicadores socioeconmicos dos municpios da base territorial de Votuporanga (municpios integrantes da Airvo - Associao Industrial da Regio de Votuporanga) Territrio e Populao Condies de Vida ndice de Cidade rea (Km) Populao Humano Municipal mnimos) (3) IDHM (2) Amrico de Campos Cardoso Cosmorama Fernandpolis Floreal Macaubal Macednia Meridiano Monte Aprazvel Santa F do Sul Sebastianpolis do Sul Tanabi Valentim Gentil Votuporanga Mdia Total 252 562 458 545 204 242 327 225 466 208 157 748 147 421 354,42 5624 11640 7281 65998 3133 7574 3731 4187 19152 28446 2624 23427 10408 82240 x 275.465 0,774 0,756 0,755 0,832 0,8 0,781 0,757 0,762 0,808 0,809 0,769 0,792 0,785 0,817 0,7855 1,57 1,63 1,49 2,43 1,87 1,8 1,22 1,23 2,17 2,39 1,37 1,97 1,86 2,75 1,84 Renda per capita Desenvolvimento (em salrios
Considerado na tabela somente os municpios que possuem 3 (trs) ou mais (fabricao de mveis) Tabela 8 Indicadores socioeconmicos dos municpios integrantes da base territorial da Airvo Associao Industrial da Regio de Votuporanga. Fonte: Atlas da competitividade da Indstria Paulista, 2007.
ANEXO II GRGICOS DO DIAGNSTICO INICIAL DO APL
ANEXO II GRFICOS DO DIAGNSTICO INICIAL DO APL

LIDERANA
96% 87% 84% 80% 73% 73% 77%
61%
56%
61% 57% 56% 48%
55% 48% 43% 39% 32% 27% 23% 23% 39% 48%
0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mdia
ESTRATGIA E PLANOS
84%
76%
67% 64% 64% 59% 54% 45%

38%
70%
57% 51%
38% 32% 29% 23% 23% 16% 13% 11%
38%
0%
0% 1 2 3 4
0% 5
0% 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mdia
CLIENTES E SOCIEDADE
92% 83% 79% 77% 69% 69%
58% 58%
52%
52% 44% 40%
52% 46%
52%
40% 33% 35% 31% 29%
42%
32% 25%
0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mdia
INFORMAES E CONHECIMENTO
100%
85% 81% 72% 73% 75% 75%
83%
62% 58% 52%

50%
50% 46% 40%
44%
33% 25% 21% 17% 21%
35%
23%
21%
0%
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21 Mdia
PESSOAS
72%
70% 65%
72% 68% 63%
48% 40%
47% 38%
38%
36%
36% 33% 28%
32%
33% 27% 19% 15% 10% 7% 7%
0%
1% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mdia
PROCESSOS
77% 77% 68% 67% 68%
77% 68% 64% 70%
77% 70%
66% 61% 55% 50%
55% 50%
30% 23%
32%
30% 20%
19%
0%
10
11 12
13
14
15
16
17
18
19
20 21 Mdia
RESULTADOS DA ORGANIZAO
88%
69%
72% 60% 52%
71% 67% 58% 50% 46% 40% 65%
71%
44% 35% 35% 23% 19% 15% 19% 13%
44%
23%
11%
0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mdia
TECNOLOGIA DE GESTO
78%
75% 69% 61% 58% 61%
75%
56% 56% 44%
39% 31% 31% 25% 19% 11% 14%
37% 33% 22% 14% 25%
39%
0%
0%
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Mdia
FINANAS E CONTABILIDADE
98% 93% 90% 86% 80% 77% 74% 71% 74% 95% 91% 88% 86% 91% 91%
59%
59%
61% 54%
61%
48% 43%
27%
0%
10
11
12
13 14
15
16
17
18
19
20
21 Mdia
PROCESSO FABRIL
95% 89% 82% 79% 70% 65% 66% 64% 55% 50% 45% 41% 43% 43% 61% 77% 77% 75% 70% 65% 84% 80%
27%
0%
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mdia
PROJETOS E DESENVOLVIMENTO
90% 81% 83% 79%
79%
67% 63% 58% 53% 48% 46% 38% 40% 33% 33%
67% 62% 53% 44% 46%
27% 21%
8% 0%
10
11
12
13 14
15
16
17
18
19
20
21 Mdia
QUALIDADE
91% 83% 79% 70% 66% 63% 59% 48% 45% 59% 58% 77% 77% 77%
89%
59% 53%
47% 42% 44%
33% 27% 19%
0%
10
11
12
13 14
15
16
17
18
19
20
21 Mdia
AMBIENTE
95% 88% 79% 72% 68% 67% 62% 63% 57% 50% 45% 67% 63% 55% 72% 79% 79% 74% 68% 64% 79% 95%
27%
0%
10
11
12
13 14
15
16
17
18
19
20
21 Mdia
MANUTENO
84% 79% 75% 72% 68% 58% 58% 52% 47% 42% 37% 33% 30% 25% 23% 20% 13% 15% 33% 32% 27% 42% 48% 42%
0%
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21 Mdia
LOGSTICA DE AQUISIO
88% 84% 81% 72% 63%
69% 61% 50% 42% 44% 34% 25% 50% 50%
59%
47% 44% 42%
19%
22%
6% 0% 0% 0% 0%
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mdia
PRODUO
96% 85% 75% 66% 59% 55% 50% 48% 38% 40% 35% 34% 35% 34% 29% 49% 51% 50% 44% 39% 48%
63% 64%
12%
0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Mdia
LOGSTICA DE DISTRIBUIO
95% 90% 85% 81% 75% 71% 70% 65% 60% 50% 60% 50% 50% 70% 70% 70% 70% 70% 71% 95% 95% 95%
16%
0%
10
11 12
13
14
15 16
17
18
19
20
21 Mdia
MARKETING E VENDAS
96% 86% 80% 75% 75% 68% 61% 58% 52% 59% 61% 58% 52% 95% 86% 86%
36% 32% 27% 32%
34%
9% 0%
6%
10
11
12
13
14
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UNIVERSIDADE PAULISTA

ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA

PAULO ROGRIO DA SILVA CECLIO

ANLISE DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO DO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA

PAULO ROGRIO DA SILVA CECLIO

Orientador: Prof. Dr. Jos Benedito Sacomano

rea de Concentrao: Engenharia de Produo

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Quadro de pontuao final do APL. 96

Tabela 2 Princpios da Manufatura Enxuta

Tabela 1 Capacitadores da Manufatura Enxuta

ANEXO II Grficos do Diagnstico Inicial do APL

organizao, que participam do projeto de pesquisa (MARTINS, 1999).

provocar uma mudana e monitorar os resultados (COLLIS e HUSSEY, 2005).

2 - CLUSTERS E ARRANJO PRODUTIVO LOCAL

2.1 Conceitos de Redes de Empresas

sobrevivncia e a sociedade garantir seu desenvolvimento equilibrado.

desenvolvimento comum das atividades (BRITO, 2000).

De acordo com Puga (2003):

Ainda segundo o mesmo autor

Conforme o Termo de Referncia para Atuao do Sistema Sebrae em APLs

competio coexistem no interior do arranjo produtivo

Cobrir o espao que simboliza o

real, onde ocorre o

aprendizado, so criadas as capacitaes produtivas e inovativas e fluem os conhecimentos tcitos;

empresarial. Trabalham-se a organizao produtiva, a concepo de

produtos, a inovao tecnolgica, o design e as estratgias de mercado (SEBRAE, 2004).

A figura 1 caracteriza a fabricao de mveis no cenrio industrial do Estado de So Paulo.

Fabricao de Mveis e Indstrias Diversas

Fabricao de Artigos do Mobilirio

As entidades que mais se relacionaram foram:

como centro de referncia em formao de mo de obra, especialmente de tcnicos em movelaria e designer.

Urbanismo, Geografia, Servio Social, entre outros, totalizando 42 cursos de graduao.

1 = processo pouco implementado e no funcionando

2 = processo pouco implementado e funcionando

3 = processo implementado e funcionando

4 = processo completamente implementado e funcionando muito bem

A empresa atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negcio com o fornecedor;

Existe rastreabilidade dos produtos em produo.

Existem metas pr-definidas para o desempenho financeiro da empresa;

A empresa apresenta resultados

A gesto da empresa fundamentada em algum modelo ou metodologia;

Existem Tecnologias de Gesto para processos de relacionamento com clientes e fornecedores;

A empresa associa Internet e tecnologias digitais ao processo de gesto do negcio.

So realizadas reunies para comparar os valores planejados e realizados;

A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os custos dos produtos;

A empresa demonstra formular e praticar o preo de venda de maneira adequada;

A empresa possui uma poltica de estoques adequada ao volume de vendas;

A empresa possui os Demonstrativos Financeiros apurados e sabe interpret-los;

A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos fixos.

MANUTENO Existe um Plano de Manuteno; Existe manuteno corretiva;

Analisar se h uma periodicidade de manuteno nos equipamentos.

So identificados e controlados os fatores relativos ao suprimentos de materiais;

So identificados e controlados os fatores relativos avaliao, desenvolvimento e qualificao de fornecedores;

So identificados e controlados os fatores relativos ao transporte de insumos e matrias-primas do fornecedor at a empresa;

So identificados e controlados os fatores relativos ao recebimento de materiais;

So identificados e controlados os fatores relativos estocagem de insumos e matrias-primas;

So identificados e controlados os fatores relativos ao transporte de insumos e matrias-primas dentro da empresa;

Existe algum programa para melhora da eficincia do consumo de energia;

Existe um controle de consumo de materiais.

4 - O PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO PPCP - NO APL DE MVEIS DE VOTUPORANGA

Figura 3 Estrutura convencional para um sistema ERP (DAVENPORT, 1998).

Figura 4 Programao da Produo Puxar a produo

Nas palavras de Hayes e Wheelwright: