1

AILTON FERREIRA DE ALMEIDA

O ENEAGRAMA: UM INSTRUMENTO INOVADOR NA GESTO DE TALENTOS

CURITIBA 2010

Aos gestores que acreditam que toda pessoa um talento e que sua responsabilidade colaborar para potencializ-lo.

"No se gerencia pessoas. A tarefa liderar pessoas. A meta tornar produtivas as foras e o conhecimento especfico de cada pessoa. (PETER DRUCKER, 1999)

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo apresentar o eneagrama como uma ferramenta eficaz na gesto de pessoas a partir de pesquisas bibliogrficas. O desafio da gesto de pessoas no sculo XXI a formao de lideranas com competncia tcnica e competncia interpessoal. A complexidade organizacional resultado das demandas do mercado e a grande subjetividade das pessoas, exigem lderes habilidosos que entenda e compreenda as pessoas nas suas necessidades e influencie para a inovao e a predisposio para aprender todo dia e a mudar continuamente. A gesto de pessoas no sculo XXI exige um modelo de gesto centrado no potencial humano, onde este tenha liberdade de expresso e espao para a criatividade. A organizao do sculo XXI competitiva um organismo coletivo, onde integra objetivos individuais, grupais e organizacionais. Assim o equilibrio da organizao depende do equilibrio dos indivduos e das relaes estabelecidas entre eles e as organizaes. O eneagrama vem contribuir mostrando que toda pessoa diferente, porm tem semelhanas que possibilita na identificao com um tipo de personalidade. Mostra que na estrutura da personalidade cada pessoa um talento mas tambm tem fragilidades. O autoconhecimento uma chave para o desenvolvimento da pessoa e quanto mais se conhece, menos interpreta o outro e mais compreende. O gestor precisa conhecer o talento do colaborador, mas tambm a tendncia ao desequilbrio, para o bem do profissional, da equipe e da organizao. Palavras-chave: Mudana Organizacional. Gesto de Pessoas. Eneagrama. Liderana.

SUMRIO RESUMO .. 1 INTRODUO . 2 COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS E A GESTO DAS MUDANAS ............................................................................................. 2.1 A EMPRESA E SEUS DESAFIOS .............................................................. 2.1.1 A Comunicao na Gesto de Mudanas ................................................ 2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................... 3 GESTO DE PESSOAS: MUDANAS E INOVAES ............................... 4 O ENEAGRAMA NA GESTO DE TALENTOS ........................................... 4.1 O QUE ENEAGRAMA ............................................................................. 4.2 HISTRICO DO ENEAGRAMA .................................................................. 4.3 A TEORIA DAS TRS INTELIGNCIAS .................................................... 4.3.1 Inteligncia Instintiva ................................................................................ 4.3.2 Inteligncia Mental ................................................................................... 4.3.3 Inteligncia Afetiva ................................................................................... 4.4 DESCRIO DOS TIPOS DE PERSONALIDADE ..................................... 4.5 O QUE MOTIVA CADA TIPO DE PERSONALIDADE ................................ 4.6 O QUE ESTRESSA CADA TIPO DE PERSONALIDADE ........................... 4.7 COMO CADA TIPO DE PERSONALIDADE EXERCE A LIDERANA ...... 4.8 RELACIONAMENTO ENTRE OS ESTILOS DE LIDERANA ................... 4.8.1 Como desenvolver a habilidade no relacionamento interpessoal ............ 4.9 CAMINHO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL .............................. 5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................... REFERNCIAS ................................................................................................. ANEXOS ........................................................................................................... 09 11 15 16 19 26 26 26 29 29 31 33 34 62 66 74 87 89 99 102 106 109 06

1 INTRODUO

A mudana no mercado tem refletido na forma das empresas conduzirem seus negcios, influenciando no processo decisrio e no relacionamento

interpessoal dos seus envolvidos. Essas transformaes exigem das pessoas rapidez para se adaptarem as novas demandas, multifuncionalidade, postura dinmica e prtica para realizao das atividades. Nesse sentido, questiona-se: como fazer do trabalho meio de realizao dos objetivos pessoais do trabalhador, aliado ao grau de comprometimento e de responsabilidade na organizao? Como conciliar vida pessoal e vida profissional neste contexto de exigncia de multifuncionalidade? Enfim, como gerenciar talentos mantendo os colaboradores motivados para aprender a mudar diante das novas demandas? Este trabalho quer ser uma contribuio a partir da experincia do autor como gestor no uso de uma ferramenta eficaz na gesto de pessoas na empresa na qual atua. Portanto o objeto deste trabalho apresentar a ferramenta do eneagrama1 como um instrumento inovador para auxiliar na gesto de talentos nas organizaes. Est organizado em trs captulos: o primeiro tem o objetivo de apontar as empresas como sistemas sociais complexos que requerem liderana e gesto; o segundo identificar o investimento na gesto de pessoas como uma estratgia para o desenvolvimento organizacional e o terceiro apresentar o eneagrama como um instrumento para o desenvolvimento pessoal e como uma ferramenta para o gerenciamento de talentos. O interesse surgiu sobre este tema a partir da lacuna percebida durante o curso em MBA - Gesto de Pessoas que no ofereceu uma ferramenta prtica que ajudassem os alunos ( quase todos envolvidos na gesto de pessoas de suas empresas) a ampliar o olhar sobre o comportamento humano e tambm a

Eneagrama um sistema de personalidade que apresenta 9 padres de comportamento humano, mapeado pelo movimento Sufis prximo de 2000 anos na regio que hoje chamamos de Afeganisto, porm h autores afirmam que j existia indcios de eneagrama a 4000 anos. O Sufismo uma ramificao do Islamismo sistematizou e utilizava no desenvolvimento de seus membros atravs dos mestres. Esse mtodo de autoconhecimento possibilita a pessoa conhecer os centros de inteligncia da pessoa humana, que so eles; centro de inteligncia mental, centro de inteligncia emocional e centro de inteligncia instintivo. Cada pessoa desenvolveu bem uma dessas inteligncias, se apia em uma e aprendeu a reprimir outra em momentos de stress.

preocupao apresentada numa pesquisa sobre os desafios para a rea de RH para os prximos anos. Esta pesquisa foi divulgada no relatrio do The Boston Consulting Group (BCG)2. Segundo o relatrio realizado com 4.700 executivos de RH, sobre 17 tpicos de gesto de RH e sobre 194 aes associadas a estes tpicos. A pesquisa engloba habilidades que os executivos esperam serem as mais relevantes para a gesto do capital humano de 2010 a 2015. A concluso do relatrio mostra que o equilbrio entre a vida pessoal e profissional dos funcionrios e o desenvolvimento de lideranas est entre os principais desafios na gesto das organizaes. Talento e liderana, diante da complexidade das organizaes e dos relacionamentos interpessoais, esto se tornando em recursos cada vez mais limitados. O gerenciamento de talentos, segundo o relatrio, foi apontado como o maior desafio de RH por 9 dos 17 pases analisados, dentre eles esto o EUA, Cingapura, Japo, Inglaterra e Austrlia. Tambm o aperfeioamento das lideranas esteve entre os 3 principais desafios de RH para 10 entre os 17 pases analisados. Segundo Rainer Strack3, um dos autores do relatrio, as empresas que apresentarem habilidade em estratgia de RH estaro frente dos concorrentes. Sendo assim, o gerenciamento dos talentos deve tornar-se uma estratgia das organizaes para desenvolver-se e manter-se no mercado competitivo4. Portanto esta pesquisa justifica seu objeto de estudo, primeiramente, pela demanda que a temtica tem produzido na ltima dcada no mbito das organizaes, e seguidamente, pela insero e trabalho do autor na proposta da gesto de talentos por meio do eneagrama. O eneagrama tem dois movimentos na sua aplicabilidade: (1) o processo de apresentar os tipos de personalidade e seus padres de comportamentos e ajudar as pessoas a se auto-identificar, levando a perceber que as pessoas so distintas, porm tem semelhanas que possibilita o mapeamento das personalidades; (2) o movimento para o desenvolvimento para graus superiores de conscincia de si mesmo. Pode-se dizer que este segundo processo um mtodo de

desenvolvimento para a vida toda. O foco deste trabalho somente para o primeiro

Empresa de Consultoria global especializada em estratgia e gesto empresarial, atua em 38 pases. Em 2007 realizou uma pesquisa quantitativa via internet em 83 pases sobre os principais desafios do futuro. A pesquisa teve como foco os desafios mundiais na rea de RH at 2015. 3 Senior Partner ande Managing Director European Leader Organization Practice. BCG Dusseldorf 4 Fonte: www.administradores.com.br acessado em 25/05/2009.

processo suficiente para ampliar o campo de viso sobre o ser humano e auxiliar na gesto de pessoas.

2 A COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS E A GESTO DAS MUDANAS

As empresas vivem uma busca contnua de desenvolvimento para acompanhar as transformaes do mercado e assim conquistar o seu espao. At a dcada de 70, quando se falava em mudana organizacional, se entendia que bastava fazer algumas alteraes no organograma da empresa, a extino de alguns setores que chegaria s mudanas necessrias para acompanhar o mercado. A partir da dcada de 80, os administradores perceberam que essas mudanas no tinham o efeito desejado e que era necessrio mudar, sobretudo, alguns valores e crenas dos grupos, isto , precisava transformar a cultura da empresa para chegar aos resultados (WOOD, 2000, p. 247). No momento atual essa temtica relevante para os consultores e gerentes que provocam as organizaes a entrarem no processo de mudana e tambm para acadmicos que exploram os fenmenos organizacionais. certo que as empresas precisam se adequar s mudanas do mercado e velocidade das polticas mercadolgicas. Na era da adaptabilidade, quem no se adequa est fadado ao fracasso. As empresas obrigatoriamente passam ou devem passar por transformaes decorrentes dos avanos na rea cientfica e tecnolgica. Essas transformaes levam as empresas a repensarem seus processos de trabalhos e a gesto de pessoas. Obrigam-se, nesse caso, a realinhar tecnologia, produtos, processos e pessoas, pois a nova tecnologia exige modificao nos fluxos e processos, isto , necessita de novos conhecimentos para a execuo das tarefas. Assim, um novo desenho da organizao se faz necessrio, e o redesenho exige a redefinio dos perfis humanos para o desempenho das novas funes. A mudana organizacional mexe com a cultura da organizao, que, por sua vez, influencia o prprio processo de desestabilizao. A experincia tem mostrado que toda mudana aumenta o nvel da ansiedade dos colaboradores diante da possibilidade de perder o emprego gerando medo do novo modelo de gesto e insegurana em relao aos novos procedimentos (MOSCOVICI, 1985, p.120). Portanto, para se adaptar s novas exigncias do mercado, no suficiente mudar apenas a tecnologia: fazem-se necessria uma gesto dos processos de

10

mudana, contemplando os recursos humanos como os protagonistas do sucesso ou do fracasso. Na prtica, a mudana organizacional complexa. No suficiente intuio ou boa vontade. Torna-se importante o referencial terico a partir das vrias experincias bem ou mal sucedidas. O embasamento terico pode definir tanto a aproximao quanto o enfrentamento do desafio. Wood Thomaz no livro Mudana Organizacional, fala do paradigma da complexidade para compreender as organizaes no processo de mudana.
O Paradigma da Complexidade, em seu contexto mais global, corresponde a uma nova percepo dos fenmenos organizacionais, capaz de penetrar na profunda rede de paradoxos, ambigidades e conflitos de todo tipo que constituem as organizaes. Mais que o desenvolvimento de novos conceitos, este paradigma implica nova forma de perceber e compreender as organizaes. Representa, simultaneamente, um desafio s premissas que permeiam a maioria das prticas organizacionais incluindo as de RH(...)( WOOD, 2000, p. 250).

As transformaes tecnolgicas e a exigncia da clientela interna e externa obrigam a repensar os processos, os fluxos e a gesto de pessoas. Essa mudana mais do que tecnolgica deve ser mudana de mentalidade. Nesta mudana precisa ser levada em considerao a dimenso racional e emocional dos recursos humanos. Os colaboradores so os agentes da mudana, por isso sem convencimento racional e emocional a mudana no tem consistncia; com o tempo procedimentos antigos ganham destaque. O colaborador precisa ser sensibilizado, motivado, envolvido e educado para um novo pensar, sentir e agir na organizao. indispensvel a considerao de que s a tecnologia no garante o

sucesso da mudana, pois no h mudana sem os recursos humanos alinhados aos processos. So as pessoas as geradoras de mudana. So necessrias pessoas com vontade de participar. Ainda h de se considerar o envolvimento das pessoas e os bloqueios mudana. s vezes, os bloqueios no so apenas por parte das pessoas, mas da prpria organizao, por conta de seu formato de gesto centralizada nos gerentes, concentrao dos processos de trabalho e estruturas de poder piramidais.5

Estruturas de poder piramidais dizem respeito a um modelo organizacional, onde o foco est na hierarquia de poder.

11

Esse modelo organizacional cria nos lderes a cultura da arrogncia e do autoritarismo, o que gera um clima pessimista de baixa auto-estima, absentismo, induzindo baixa qualidade de resultados, gerando agressividade contra a hierarquia e provocando rigidez s transformaes. Algumas organizaes com esse modelo funcionam por fluxos excessivos de informao, regulamentaes, procedimentos, etc. Esse tipo de gesto tem como base uma viso mecnica sobre os recursos humanos, percebendo-os como peas de uma mquina qual deve servir de forma acrtica. No se entende a pessoa como um ser que possui necessidades mltiplas, que vo alm dos aspectos pecunirios, como, por exemplo, as necessidades de carter simblico; o agradecimento e reconhecimento diante de uma meta alcanada. Os colaboradores precisam sentir-se membros da organizao, agentes ativos e responsveis, alm de participantes influentes no desenvolvimento da empresa; quando so envolvidos com as metas da organizao, sentem-se ajudando a organizao a vencer (DRUCKER, 1993, p. 76). Estar em processo de mudana organizacional deve fazer parte da cultura das empresas diante de um mercado cada vez mais dinmico, flexvel e varivel. E no planejamento dessa mudana, os recursos humanos precisam ganhar um espao de destaque.

2.1 A EMPRESA E SEUS DESAFIOS NA GESTO

Para conquistar espao no mercado complexo, o sucesso est ligado diretamente ao desenvolvimento dos seus colaboradores, pois sero eles que viabilizam esse processo. De acordo com Garret e Dias (GARRET; DIAS, 2003, p. 87) conseguir o equilbrio entre obter resultados e cuidar das pessoas o ponto crucial e deve ser definido em cada organizao. As empresas segundo estes autores Garrett e Dias (2003, p. 92) precisam contribuir para o desenvolvimento de seus colaboradores para melhorar sua performance. Eles citam as seguintes aes;

12

Criao de um ambiente favorvel troca de idias e de experincias; o estimulo ao trabalho em equipe, tambm como forma de ampliar o aprendizado e a pesquisa. Saber lidar com a ocorrncia de erros. Criar ambiente de abertura e sugestes e contribuies dos colaboradores, desenvolverem suas lideranas para atuarem como facilitadores do processo de aprendizagem. Incentivar e apoiar as iniciativas de desenvolvimentos de seus colaboradores; conceber e disponibilizar programas e oportunidades de aprendizagem; ampliar o escopo e a abrangncia de seus programas de treinamento; reconhecer e motivar os colaboradores que buscam seu desenvolvimento profissional. Estabelecer constantemente uma estratgia corporativa de desenvolvimento de seu pessoal. (GARRET e DIAS, 2003, p. 92).

A gesto das empresas est cada vez mais complexa. As dinmicas das mudanas rpidas, as exigncias do mercado global e as inovaes tecnolgicas exigem mudanas na forma de gesto. Este contexto demanda respostas imediatas e criativas das empresas, visando no perder oportunidades de mercado e criar novos produtos e servios. As variveis para anlise no ambiente empresarial so muitas; dentre elas pode-se destacar a concorrncia interna e externa, tecnologias, clientes mais exigentes de seus direitos de consumidor. Segundo Alexandre Garret e Fernando Luiz Dias (2003, p. 35) as organizaes tem necessidade de conciliar seu pensamento estratgico e viso global com a realidade dos mercados locais , e ainda Prahalad6 fala da necessidade de uma viso global da empresa global; ela deve ter integrao operacional, coordenao estratgica, transparncia de conhecimentos e adaptabilidade ao contexto local (HSM, 2002). Empresas locais de produo tm buscado parcerias com empresas de outros segmentos para terceirizar alguns processos de produo e assim reduzir custos. Desta forma ganha-se em rapidez; aproxima-se dos concorrentes para possvel compra de empresas e se tem acesso a novos mercados. As empresas do mesmo segmento econmico tm se associado entre si para possibilitar a integrao de tecnologias, comprovando-se que o trabalho em rede fortalece as empresas. Alm dos desafios j citados de gesto das unidades, agilidade e produtividade, para sobreviver no mercado, necessrio atender aos padres internacionais. Segundo o professor Michael Hammer7, o cenrio das organizaes exige um modelo de gesto com as seguintes caractersticas: a equipe acima do
6 7

Palestra promovida pela HSM do Brasil em 2002 em So Paulo. Palestra na Expo Management, promovida pela HSM no Brasil em 2002 em So Paulo.

13

indivduo, o cliente acima do chefe, a disciplina acima do caos e da improvisao, transparncia e compartilhamento, responsabilidade pessoal, responsabilidade coletiva e agir como adultos (HAMMER apud GARRET; DIAS 2003 p. 38). Cada empresa precisa avaliar sua capacidade de liderar as mudanas necessrias para estar em condies de competir. Prahalad (PRAHALAD apud GARRET; DIAS, 2003, p. 40) afirma que:

Para avaliar a capacidade de uma empresa em competir, deve-se observar bem o grau de mudanas que esto ocorrendo em seu setor de atuao, como tambm o grau das mudanas incorporadas em sua direo estratgica e a capacidade de adaptao a elas. Alm disso, a empresa deve manter com qualidade sua infra-estrutura e estar pronta para transformaes em todos os nveis.

Para as empresas estarem em nveis competitivos com o mercado, ela depende de fatores como:
(1) a capacidade de suas lideranas em comandar esse processo de transformao e a qualidade e prontido do seu quadro de colaboradores,(2) sentimentos, expectativas, motivaes diferenciadas precisam ser consideradas em sua individualidade e em sua ao no grupo e (3) Ter a capacidade de envolver e comprometer os colaboradores com as estratgias de negcio o modo de potencializar reaes positivas s constantes mudanas exigidas nos ambientes organizacionais (GARRETT; DIAS, 2003, p. 41).

Nas empresas que esto alinhados os processos e fluxos e existe uma boa soluo tecnolgica de gesto, o grande diferencial na performance do negcio o potencial humano. Os resultados das empresas esto diretamente vinculados ao tratamento e relacionamento com o quadro de colaboradores. O acento est na capacidade de gerenciamento, como comenta Peter Drucker;

O centro de uma sociedade, economia e comunidade modernas no a tecnologia nem a informao, tampouco a produtividade. a instituio gerenciada como o rgo da sociedade para produzir resultados. E a gerncia a ferramenta especfica, a funo especfica, o instrumento especfico, para tornar as instituies capazes de produzir resultados. Isto, porm, requer um novo paradigma gerencial final: a preocupao da gerncia e sua responsabilidade tudo o que afeta o desempenho da instituio e seus resultados dentro ou fora, sob o controle da instituio ou totalmente alm dele. (DUCKER, 1999, p. 41).

14

Para equalizar produtos, inovao, tecnologia, pessoas, processos e fluxos, concorrncia, exigncia dos clientes, controle de qualidade, imprescindvel a preparao do lder. Segundo Garrett e Dias;
hoje no se pode pensar em lideres e liderados sem levar em conta suas emoes suas experincias de vida e seu modo de pensar e agir. A imprevisibilidade comportamental e a personalidade nica de cada indivduo caracterizam bem a dificuldade que reside em liderar pessoas. (GARRET; DIAS, 2003, p. 42).

Chopra8 em palestra fala da importncia de um lder bem preparado, o lder a alma simblica da coletividade, que age como catalisador de mudanas e transformaes. A conscincia grupal polariza-se em si mesma com o lder e ele projeta a conscincia grupal (CHOPRA apud GARRET; DIAS, 2003, p. 42). O sucesso de uma organizao se constri com lderes com habilidades de anlise, percepo e encaminhamentos dos problemas. Percebe-se o padro de lderes de uma empresa nas formas como lida com as rotinas e na relao com os liderados. a sua forma de se relacionar com seus colaboradores que vai dar a unicidade ou disperso na busca de resultados. Por dcadas os ndices de resultados eram o fluxo de caixa, a rentabilidade, lucratividade e os demonstrativos de resultados. Hoje se faz necessrio os administradores prestarem ateno na ao social da empresa e na satisfao dos colaboradores. Com as exigncias do mercado globalizado, a exigncia de produzir com menor preo e com menor tempo e a nfase na logstica e no atendimento ao consumidor, se faz necessrio habilidade na gesto de pessoas para administrar o stress dos colaboradores, visto que eles so a estratgia competitiva da empresa, como afirma Tom Peters;
as organizaes deparam com o grande desafio de buscar o equilibrio entre as exigncias de melhoria de performance e a necessidade de manter a sade de sua estrutura produtiva. Desafio que (...) pode ser resolvido a partir de uma efetiva atuao das lideranas organizacionais. (PETERS, 1998, p. 23).

Diante dos desafios do mercado e a exigncia de inovar na gesto, se percebe que as empresas que conseguirem montar equipes de trabalho
8

Palestra na Expo Management, promovida pela HSM do Brasil em novembro de 2002 em So Paulo.

15

multifuncionais com a liderana voltada para a formao dessas equipes, podem criar um dos pilares de sustentao na organizao. O fator fundamental na busca de vantagens competitivas ser o esprito de grupo, pois a interao das pessoas em equipe pode responder com maior rapidez s demandas do mercado.

2.1.1 A Comunicao na Gesto de Mudana

Se o sucesso da mudana est em grande parte nas mos de motivados colaboradores, ento necessrio considerar outro aspecto de ordem mais profunda: a comunicao no interior das organizaes. Uma comunicao que motive e conduza participao efetiva e afetiva dos recursos humanos no processo de mudana. A comunicao que motiva participao efetiva e afetiva no processo depender do modelo de gesto adotado pela empresa. Um modelo fechado, centralizado, em que os recursos humanos so percebidos como peas de engrenagem, tero dificuldade para envolver os colaboradores num primeiro momento. Necessitar mudar a mentalidade de pessoas-peas de mquina para pessoas-sistemas, interagindo como o sistema maior da organizao

(CHIAVENATO, 1983, p. 82). Nesse sentido, mudana tecnolgica sem mudana de mentalidade no interior da organizao no produz resultados satisfatrios, mas cria o risco de induzir, no seu interior, resistncia aos processos de mudana. Dessa forma, a mudana um problema de mentalidade, em que os meios tecnolgicos s se tornaro eficazes pela fora da vontade e do desejo dos homens que os utilizam. Desejo e vontade no podem nascer e desenvolver-se sem que sejam criadas, na organizao, relaes de confiana, as quais sero possveis de se alcanar criando oportunidades para que haja uma real comunicao. Considerando a necessidade do envolvimento do colaborador, a organizao precisa construir um sistema de gesto global de comunicao via intranet, murais, reunies constantes e etc. Se fizer isso tanto se beneficiar como tambm seus colaboradores. A eles permitir mais conhecimento da organizao, das suas atividades, uma viso dos problemas que existem nos diferentes setores, o

16

sentimento de serem tratados humanamente, a supresso de sentimentos de isolamento e de anonimato, o sentimento de poder exprimir os seus prprios pontos de vista, o sentimento de pertencer a uma equipe e mais interesse pelo prprio trabalho, fazendo com que o clima da organizao melhore. Para as lideranas, possibilitar mais conhecimento dos problemas dos seus colaboradores, melhores relaes com cada um deles, percepo dos valores individuais e dos sentimentos grupais, conhecimento de espritos criativos e inovadores. Enfim a organizao se beneficiar com um maior dinamismo, entusiasmo e vivacidade, menos desperdcio de tempo e de material, maior satisfao de todos os que tm responsabilidade de gesto, aumentando a produtividade. Essa comunicao envolvente cria novos processos e estruturas de gesto organizacional, colaborando para a construo de um ambiente democrtico, flexvel e integrado, possibilitando que as aes de comunicao permeiem todos os processos de gesto. Evidentemente que a superao do modelo mecanicista9 de gesto um processo lento e gradual, pois so dcadas de estruturao e exige a participao e envolvimento da diretoria e de todos os colaboradores. necessrio conscientizar as lideranas da necessidade de dividir o poder. A comunicao hierrquica precisa ser substituda por uma comunicao baseada em equipes, que por sua vez podem responder mais rapidamente aos padres econmicos mundiais.

2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

tendncia

contempornea

em

administrao

tem

apresentado

necessidade de reestruturar as hierarquias, isto , diminuir os nveis hierrquicos e estruturais. Essas tendncias so em consequncias da conjuntura econmica, reduo de custos, fluxos de trabalho, racionalizao das atividades e os entraves gerados pela excessiva hierarquizao de nveis, criados pela estrutura funcional.

Modelo de gesto de estrutura funcional verticalizada, desenvolvido a partir da Era Industrial (1780 a 1950) influenciado pelo pensamento positivista cartesiano. Nessa estrutura a comunicao padronizada segundo regras vertical de cima para baixo.

17

Este novo ambiente organizacional necessita de lideranas que assumam uma postura profissional mais flexvel em relao a sua equipe de trabalho, que aprenda a repensar sua conduta comportamental com sua equipe, que esteja atento ao interesse das pessoas e suas motivaes. Se a sua comunicao levar em conta a pessoa, colaborar no comprometimento da equipe, fazendo aflorar um clima organizacional satisfatrio e o fortalecimento das relaes interpessoais, desta forma os resultados organizacionais podem ser melhores. Na administrao centrada na pessoa, as lideranas tero que considerar os aspectos subjetivos dos funcionrios como suas necessidades, expectativas e

sentimentos. Este modelo considera a pessoa como centro do processo de trabalho, pois atravs dela que os processos so executados com isso facilita o desempenho individual e do grupo. Kanaane cita alguns aspectos caractersticos deste modelo;
a liderana tende a propiciar autonomia s pessoas e aos grupos; h uma tendncia acentuada de estabelecer uma liberdade pessoal: o indivduo tende a assumir a administrao de seu prprio tempo no ambiente de trabalho; h facilitao do processo de aprendizagem. nfase na independncia tanto em termos do pensamento como da ao; valorizao da criatividade inovadora acentuando a realizao individual e/ou grupal; estmulo auto avaliao como um atributo necessrio para a incorporao da responsabilidade pessoal e profissional; estmulo a uma postura em que prevalea o feedback nas interaes pessoais e profissionais; nfase na maximizao das potencialidades, tornando as aptides e habilidades compatveis com as tarefas; focalizao do aspecto que proporcione ao indivduo auto desenvolvimento levando-o busca de satisfao na realizao de atividades adequadas sua pessoa; estmulo ao desenvolvimento com nfase nos estados empticos, projetando-se no lugar do outro; nfase s relaes interpessoais, tendo em vista o contexto scioprofissional (KANAANE, 2009, p. 43).

Estas caractersticas mostram que este estilo de gesto segundo Kanaane capacita o grupo ao processo de tomada de deciso, em det rimento a deciso individual, o que conta aquisio as potencialidades de liderana de todos os envolvidos (KANAANE, 2009, p. 43).

18

Quando a deciso grupal gera um clima favorvel ao consenso, pois leva em considerao a viso dos indivduos e assim interagem trocando experincias e valores individuais. Estilo de gesto centrado na pessoa um tanto complexo se a organizao como um todo no assumir o modelo. A filosofia deste modelo exige flexibilidade e liberdade de ao e esses atributos no so considerados pela direo das organizaes. O modelo tem como pressuposto a valorizao da livre expresso e o despertar da criatividade, desta forma a organizao um organismo coletivo. Segundo Kanaane uma abordagem que valorize o potencial humano tende a aproximar-se de uma viso mais abrangente, contendo uma proposta integradora composta de objetivos individuais, grupais e organizaes. Esta abrangncia referese interdependncia das partes que a compe em que o todo no se refere to somente, ao somatrio destas distintas partes (KANAANE, 2009, p. 44). A abordagem centrada no potencial humana, no descarta a possibilidade que em algumas situaes a deciso precisa ser individual do lder e que em certas situaes a liderana deve voltar-se pra as tarefas visando ao alcance dos resultados projetados. O desafio do lder nesta abordagem est em ser mediador para atender as necessidades da organizao, que projeta metas, resultados e a mobilizao do quadro funcional, estimulando, motivando e proporcionando condies facilitadores para que as pessoas alcance suas necessidades. A liderana neste modelo tem um paradoxo, isto adotar um comportamento de modo que ao atender os objetivos da organizao, proporcione meios para que os indivduos possam comprometer-se com as tarefas e entender que ao se responsabilizar-se por elas alcana totalmente ou parcialmente as suas necessidades e expectativas. A valorizao do colaborador como ser humano melhora a qualidade do ambiente de trabalho, consequentemente eleva a auto-estima, melhora a qualidade de vida e a qualidade dos servios e a eficcia da organizao. Segundo Kanaane o equilibrio da organizao depende do equilibrio dos indivduos e das relaes estabelecidas entre estes e as organizaes (KANAANE, 2009, p. 49). O desafio est em preparar lideranas com a habilidade em conciliar pessoas e tarefas sem perder de vista as metas de resultados desejados pela organizao.

19

GESTO DE PESSOAS: MUDANAS E INOVAES

Tomando-se o instrumento escolhido para a interveno na realidade, o Eneagrama, dentro da proposta de gesto, enfoca as pessoas como fonte principal geradora de mudanas, centrada principalmente no autoconhecimento e autogesto. Este autoconhecimento e autogesto levam em considerao a pessoa integral em sua totalidade envolvendo emoes, racionalidade e atitudes. A empresa que se prope a cuidar dos talentos muito mais que gerenciar pessoas com habilidades e fazeres mltiplos, deve facilitar o encontro de cada pessoa como parte de um todo, em que a unidade e a pluralidade nascem da especialidade de cada um que, de forma alguma se dissipa no todo, mas que enriquece significativamente o grupo. Espera-se que cada pessoa que compe a equipe em questo tenha a conscincia de seus valores e limitaes, que se conhea na estrutura prpria de sua personalidade, habilidades, valores e necessidades, deixando ao gestor a tarefa distinta de gerir os talentos do grupo numa acepo bem prxima tarefa do maestro que, regendo uma orquestra, em que cada um tenha uma noo exata de seu virtuosismo, apenas se permite conduzir o todo na unidade e desenvolvimento de uma harmonia perfeita, conforme o autor David Klein escreve;

Para gerir seu capital intelectual de forma mais sistmica, a empresa dever elaborar uma pauta para se transformar de uma organizao que simplesmente compreende indivduos detentores de conhecimento numa organizao focalizada no conhecimento em e atravs de funes internas de negcios e que orquestra o fluxo de know-how de e para empresas externas. A trama de tal pauta compreende muitos fios: pessoas, incentivos, tecnologia, processos e outros elementos que precisam ser tecidos cuidadosamente de forma compatvel com a estratgia, cultura, capacidades e os recursos da empresa. (KLEIN, 1998, p. 2).

Para que haja um real enriquecimento do grupo neste enfoque de gesto, torna-se necessrio que o caos e a crise sejam vistos no como monstros lendrios destruidores do conforto pr-estabelecido, mas, como a matria bsica para as transformaes e mudanas. (DUCK, 2001, p. 27). Quando se trata de mudar padres estabelecidos, ou se questionar a vigncia dos mesmos, inevitavelmente se abordar emoes conhecidas ou desconhecidas. A prpria referncia palavra

20

mudana j remete ao medo pelo abalo da realidade como j conhecida e j est posta. Inevitavelmente mudar implica riscos. Menosprezar a influncia dos aspectos emocionais da mudana seria um reducionismo perigoso. Quando as lideranas de uma empresa se propem a engendrar a maravilhosa aventura de mudar e crescer, devem levar em conta a verdadeira avalanche de emoes e dinmicas humanas (DUCK, 2001, p.32) que tero que enfrentar. Segundo a mesma autora, emoes podem e devem ser gerenciadas como dados, juntamente como tantos outros dados considerados tangveis. Para lidar com este monstro da mudana , so sugeridos trs elementos bsicos do gerenciamento da mudana:
1. Estratgia: crena apaixonada no caminho a ser seguido. 2. Execuo: administrao bsica e boa. 3. Gerenciar o monstro requer uma sensibilidade aprimorada para as questes emocionais e comportamentais inerentes mudana, e a vontade de abord-las (DUCK, 2001, p. 33).

Quando a empresa encontra-se com sintomas de estagnao, Jeanie Duck (2001) elege um caminho que passa pela deciso de mudar, pela conscincia de algo estar errado e pela crise. Pode chegar a alcanar resultados e usufruto e se no houver desistncia da mudana, que mesmo seguindo a senda da preparao, implementao e determinao, pode ser minada pelos conflitos, disputas e fracassos ou se contentar apenas com pequenos sucessos. A autora d o nome de curva da mudana ao trajeto mapeado acima. Outra proposta de mudana empresarial o conceito de reengenharia defendido por Ferreira (2002) numa exposio que vai do mecanicismo de Taylor s estratgias emergentes de gesto. A reengenharia sugere que este princpio seja adotado como recurso de desconstruo de prticas em:

Empresas que estejam em situaes financeiras calamitosas. Empresas que ainda no esto em dificuldades, mas cuja gerncia prev problemas. Empresas em seu pico de desempenho, porm cuja gerncia apresenta uma postura agressiva (FERREIRA, 2002, p. 210-211).

Segundo Ferreira (2002) a ferramenta de transformao que a reengenharia:

21

um processo que envolve um certo toque de loucura. orientada para processos, atravessando fronteiras e estruturas organizacionais. ambiciosa, envolve mudanas revolucionrias. uma contestao s regras, rompendo com quaisquer pressupostos assumidos. a utilizao criativa da tecnologia da informao como um dos seus principais habilitadores. um processo que utiliza toda a potencialidade das pessoas, por isso os fatores humanos e organizacionais so considerados tambm como habilitadores, no podendo ser relegados ao segundo plano. um processo top-down, que necessita de forte liderana. um processo que impacta em toda a empresa. um processo que envolve um longo perodo e investimentos, no sendo resolvido no curto prazo (FERREIRA, 2002, p. 212).

Em um dos modelos de resoluo dos problemas citados (ABREU apud FERREIRA, p.212), a fase de estratgia seguida pela fase de ativao, fase de melhoria e por fim, pela fase de redefinio, com a formao de novas unidades de negcios. Peter Drucker (1999) aborda a urgncia com que os trabalhadores contemporneos, principalmente os trabalhadores do conhecimento, precisam aprender a gerenciar a si mesmos. Explanando como as empresas nascem, evoluem ou mesmo desaparecem com grande rapidez devido s exigncias do mercado, o autor prev que bons trabalhadores do conhecimento que saibam auto gerir-se suplantaro o tempo de vida de suas empresas e ainda estaro no mercado de trabalho quando aquelas deixarem de funcionar. Como caracterstica essencial do projeto de autogesto Drucker (1999) prope alm de uma educao continuada que agrega o valor de especialista ao trabalhador que seja feita uma contnua anlise de feedback. Numa constante avaliao, um roteiro de perguntas sugestivas auxilia o processo:

Eles precisam perguntar: Quem sou eu? Quais so minhas foras? Como trabalho? Eles precisam perguntar: A que lugar perteno? Eles precisam perguntar: Qual a minha contribuio? Eles precisam assumir responsabilidade pelo relacionamento. Eles precisam planejar para a segunda metade de suas vidas. (DRUCKER, 1999, p. 132).

Conhecer-se, ser coerente com o aprendizado deste autoconhecimento avaliando-se constantemente, para Drucker (1999), o segredo do sucesso pessoal como trabalhador em crescimento e autogestor de sucesso.

22

Neste ponto torna-se importante revalidar a proposta deste estudo sobre o papel do instrumento Eneagrama para o autoconhecimento, a autogesto, uma vez que seu uso leva a uma avaliao perene e um crescimento constante e autogerencivel. Retomando o supracitado Chopra (CHOPRA apud GARRET; DIAS, 2003, p. 42), que diz que o lder a alma simblica da coletividade, que age como catalisador de mudanas e transformaes percebe -se que na formao das lideranas que se deve pensar quando se sugere mudanas de paradigmas em gesto de recursos humanos... E como toda transformao passa necessariamente por mudanas de valores, em primeiro lugar h de se questionar sobre esses valores. Como os valores, quase sempre so oriundos de um complexo sistema de crenas, tornar-se- imprescindvel uma autoprospeco em busca do cenrio interior que rege o universo de cada indivduo nesta aventura de transformao. Radicalizando-se a abordagem que trata da mudana do horizonte em gesto de talentos na empresa, no ensejo de que o utpico arraste consigo a possibilidade do novo, busca-se nos pressupostos que regem as grandes mudanas educacionais, algumas bases em que se afirmar a realidade nova. Ora, em educao, as abordagens mais promissoras propem uma humanizao das relaes, o respeito essncia e diversidade e, sobretudo; o incentivo autonomia construda numa prxis solidria que resultar em gesto auto-sustentvel e profcua. Heterogeneidade e complexidade so termos que nos remetem a uma mudana de patamar na epistemologia contempornea com o caso da modernidade. Na presente ps-modernidade o respeito pelas diferenas, a interao dos valores culturais e a construo do conhecimento so parte de um tecido que lembra um sistema integrado e aberto a inmeros arranjos e abrangncias. Lanam-se assim as bases para uma educao ps-moderna que permite um olhar mais profundo acerca da realidade, muito alm das aparncias e que, rompendo com certezas positivistas e cartesianas, nortearo a gesto do conhecimento, um dos capitais mais importantes da empresa. Muito embora o conhecimento individual dos colaboradores de uma empresa no possa ser mensurado como uma commodity quantum, (MATURANA apud KLEIN, 1998, p.117), no se pode menosprezar a influncia do contexto e suas implicaes em teorias de sistemas, em que o sistema visto como:

23

um conjunto ordenado de componentes cuja operao sinrgica constitui mais do que meramente a soma das suas partes.O valor dos princpios sistmicos tem sido exaltados pelos tecnocrticos engenheiros de sistemas, pelos proponentes sociotcnicos, que alegam superar os primeiros, e pelos proponentes da reengenharia participativa, que, por sua vez, alegam superar a ambos.(...) (KLEIN, 1998, p. 112).

Mas, a partir da segunda metade do sculo passado, devido s construes tericas baseadas em sistemas que se tornaram cada vez mais sofisticadas (KLEIN, 1998, p.113), uma evoluo sem precedentes imprimiu um ritmo crescente de organizao e gerenciamento do conhecimento que levou tambm a uma revisitao epistemolgica sob o ponto de vista da complexidade. A partir dos anos 60, a ciberntica agrega como dado o ponto de vista do observador. Recentemente, teorias sistmicas permitem perceber, os sistemas empresariais como sendo autoorganizadores, no sentido de que os caminhos de sua evoluo so determinados, em grande parte, pelos prprios sistemas (WHITAKER apud KLEIN, 1998, 113). A noo de sistema e rede interligada perpassa as cincias exatas para atingir todo o campo conceitual do conhecimento. Edgar Morin (2004) prope a histria como possibilidade e acolhe o desafio do sculo XXI como sendo a religao de todos os saberes. Muito alm do significado clssico de complicado, a complexidade adentra a construo de um novo modo de perceber o contexto. Para alm das conhecidas e divisveis categorias conhecidas pelas cincias compartimentadas em disciplinas, a noo de complexidade remete ao tecido, teia , em que a globalizao do conjunto, mais do que uma pluralidade, constitui uma unidade:
Trata-se de uma tomada de posio epistemolgica, Joel de Rosnay tem razo ao fazer de seu macroscpio uma nova tica, enquanto que para Edgar Morin o postulado do pensamento complexo corresponde essencialmente a uma reforma, se no mesmo a uma revoluo, do procedimento do conhecimento que quer de agora em diante manter juntas perspectivas tradicionalmente consideradas como antagnicas (universalidade e singularidade). Jean-Louis Le Moigne evidencia a dimenso teleolgica dos sistemas que vem questionar o modelo mais simples do determinismo de Laplace, ao mesmo tempo em que recusa a hegemonia da anlise cartesiana ou a filosofia positivista herdada de Auguste Comte. Georges Lerbete retoma, a propsito da transdisciplinariedade, o tema bachelardiano de uma potica da cincia. O conjunto torna-se assim, para nossa inteligncia, uma unidade relativamente autnoma (...) (ARDOINO in MORIN, 2004, p. 549-550).

24

Segundo nos indica Morin (2004) apenas um salto qualitativo que vai atestar a passagem no antigo paradigma para o novo, repleto de possibilidades, sem perder o aprendizado precioso de uma etapa anterior do conhecimento humano, que ainda mais se humaniza neste processo de se reinventar. O saber aplicado gesto bem sabe que um colaborador ajustado na sua funo, com liberdade de se expressar dentro da organizao um fator preponderante para que haja mudanas. O trabalhador que sabe o valor que tem, sente que tem influncia e sabe que vai ser ouvido na sua empresa, tambm sabe que esta comunicao aberta muito mais valiosa at do que os atrativos financeiros. A abertura comunicao o benefcio clssico e sem nus (CHIAVENATO, 2010, p.190) esta atitude de abertura e valorizao deve comear de cima para baixo. Como conseqncia desta abertura surge o Empowerment ou como se ouve a simples traduo nos meios acadmicos: o empoderamento! Chega a hora de dar poder e responsabilidade s lideranas. Desta responsabilidade nasce a iniciativa, a proatividade e o trabalho j no mais um fim, mas um meio de realizao pessoal. Dar poder a melhor maneira de cultivar lideranas e faz maravilhas dentro da organizao, como afirma Chiavenato (2010). Mas sugere uma mudana de comportamento, uma transformao cultural, a assuno de um novo paradigma em gesto. O indivduo reconhecido como livre e autnomo, que toma conscincia de seu prprio valor, que encontra na empresa espao para se expressar, participa e provoca mudanas. este mesmo colaborador que sentir apoio e estabilidade suficiente para desafiar-se, mergulhando em sua interioridade pelo

autoconhecimento (conforme o proposto por este estudo), agregando a si mesmo valores pela autogesto e crescimento pessoal. Como proprietrio generoso e lcido de seus talentos parecer-lhe- justo partilh-los com a instituio que o promove como pessoa. Pelo poder e pela motivao, segundo Chiavenato, (2010) comprometem-se as lideranas e desenvolvem-se as competncias. Assim um ambiente fecundo na inteno de agregar valor pessoa e organizao ser um meio ideal para o desenvolvimento da proposta de trabalho com o eneagrama. Ao proporcionar um acrscimo de conscincia e valor ao indivduo, numa escala de crescimento pessoal e organizacional, gera-se parceria, sinergia e

25

beneficio, com certeza, ao cliente que est na ponta da cadeia. (CHIAVENATO, 2010, p. 191). Pelo poder delegado, abre-se caminho para um crescimento planejado e auto-sustentvel. O trabalho de autoconhecimento e autogesto torna propcio e at indispensvel o emprego do eneagrama como instrumental para perenizar mudanas e bons resultados. Para que esse paradigma centrado no individuo possa tornar-se uma cultura na organizao se faz necessrio um programa de desenvolvimento pessoal e organizacional onde o gestor tenha um mapa do perfil do seu quadro de lideranas, para isso precisa contar com um instrumento relacional e pedaggico para que possibilite, por exemplo, que uma pessoa se torne mais tolerante com relao a outra por compreend-la melhor. Esse instrumento relacional e pedaggico possibilitar conhecer como o outro e como o outro tende a se comportar, criando expectativas mais realistas com relao ao outro, muito mais fincadas na realidade que no desejo de que o outro seja como se gostaria que ele fosse. A ferramenta proposta neste trabalho para auxiliar na gesto de pessoas um instrumento relacional e pedaggico que leva as pessoas a perceber com clareza que h maneiras diferentes de se reagir a estmulos semelhantes. Diante dessa percepo, provvel que se julgue menos o outro e que tenha maior aceitao do outro e passe a viver as diferenas individuais apenas como diferena, no como desigualdade. Possivelmente com essa percepo provvel que o respeito s diferentes capacidades e habilidades na organizao tende a crescer. Por exemplo, a partir de um melhor conhecimento acerca dos estilos ou tipos de personalidade, o gestor pode lidar de maneira mais compreensiva com cada colaborador e com o grupo de colaboradores, possibilitando, inclusive, que entre os membros do grupo essa atitude de apreciao das diferenas renda bons frutos em termos de convivncia, e tolerncia, admirao, em vez de inveja, desigualdade e disputas desgastantes por poder.

26

O ENEAGRAMA NA GESTO DE TALENTOS

4.1 O QUE O ENEAGRAMA?

O eneagrama uma doutrina tipolgica complexa e sofisticada para compreender os tipos de personalidade e suas inter-relaes. O termo oriundo do grego enneas, que significa nove, e grammos, que significa pontos. O eneagrama apresenta nove padres de personalidade que constituem um sistema de desenvolvimento humano.

4.1.1 Histrico do Eneagrama

Ningum sabe onde comeou nem quem deu origem ou elaborou esse mapa do caminho que uma pessoa pode seguir para resgatar quem ela em essncia. Acredita-se que existe j h 4.000 anos, tendo surgido primeiro no que hoje chamamos de Afeganisto. Esteve relacionado tradio sumrico-acadiana, na qual era conhecido como selo caldeu. J foi comparado rvore da Vida da cabala, alm de ter sido utilizado por Pitgoras em sua geometria sagrada. At meados do sculo XX, esse cdigo permaneceu estritamente ligado tradio oral, dando-se a conhecer aos adeptos do sufismo 10. Os mestres iluminados, conhecedores do sistema completo, no o davam a conhecer em sua totalidade. Quando o discpulo se aproximava em busca da iluminao, o mestre s lhe ensinava o que correspondia a seu tipo concreto de personalidade. (MELENDO 2004, p. 11) O que se conhece do eneagrama no ocidente teve seu incio com George Gurdjieff (1872-1949). Para Oscar Ichazo (1960) se atribui o conhecimento do eneagrama sufi em crculos acadmicos; primeiramente no Chile, de onde originrio, e, aps, nos Estados Unidos. Ichazo educou-se na Bolvia e no Per, e foi introduzido na

tradio Sufi do eneagrama por um homem cujo nome no foi revelado. Alguns anos depois, Ichazo chamou a ateno de alguns membros de Esalen (Califrnia), entre
10

Seita mstica ligada ao Islamismo

27

os quais se encontrava Claudio Naranjo, OLearly, Helen Palmer e outros prestigiosos psiquiatras que atualmente ensinam essa forma de conhecimento. O sistema do eneagrama foi introduzido, pela primeira vez, publicamente, no curso de Experincias Religiosas, realizado em 1971 na Loyola University de Chicago e, posteriormente, em distintos seminrios e oficinas por todo o planeta, onde se tem constatado experimentalmente a validez deste sistema. Atualmente, o eneagrama, reconhecido mundialmente como a ferramenta gerencial do sculo 21 e j aplicada em mais de 30 pases com pleno sucesso por multinacionais tais como Boing, Motorola, IBM e por instituies reconhecidas como Stanford University, CIA, entre outras. (PATERHAN 2003, p.299) O grande desafio hoje na gesto de um negcio a gesto de pessoas, ou seja, montar equipes com sinergia focada em resultados. desafio tambm atrair talentos, desenvolver talentos e reter talentos, encontrar ou formar profissionais no somente com competncia tcnica, mas tambm com competncia interpessoal, profissionais com flexibilidade para lidar com pessoas de todas as culturas. H quem diga que no futuro profissionais com essas habilidades sero muito disputados pelas empresas. O eneagrama um mtodo de desenvolvimento humano dinmico. um sistema com nove personalidades que se integram e se influenciam. Essas personalidades formam nove padres de comportamento distintos, mas com muitas semelhanas que possibilitam um mapeamento das personalidades. O eneagrama descreve nove diferentes maneiras de relacionar-se no plano profissional. Cada um desses pontos de vista definido por determinadas preocupaes mentais e emocionais... Nenhum tipo melhor que o outro, e cada um deles podem ser por si prprio, eficiente, mas o modo de interagir de cada um radicalmente diferente dos demais (PALMER 2002, p. 17-18). Gurdjieff11 divide as nove personalidades em trs regies corporais: cabea, corao e ventre, atribuindo-lhes espcies diferentes de inteligncia. cabea atribui o centro mental, ao corao o centro emocional, ao ventre o centro instintivo e motor. Em cada pessoa predomina uma dessas trs regies corporai s. (ROHR, 1998, p. 46). Pode-se visualizar esses centros de energia na figura 1.

11

Georges Ivanovitch Gurdjieff (1872 1949), russo que iniciou o resgate da sabedoria milenar oriental do sistema do eneagrama para o ocidente.

28

FIGURA 1: Trade Instintiva, Mental e Afetiva

12

Cada pessoa no desenvolvimento da personalidade desenvolveu mais uma inteligncia do que outra. De modo que cada pessoa um talento em uma das trs inteligncias. Dessa forma adquiriu habilidades no uso dessa inteligncia, que faz toda diferena no resultado das aes desempenhadas. O centro de inteligncia mental o centro do pensamento, da anlise, da coleta de dados. A pessoa que tem essa Inteligncia predominante tem habilidades e comportamento que se adqua melhor em algumas aes e menos em outra. No conjunto isto , numa equipe, essa pessoa tem objetividade, discernimento, que bem direcionada uma riqueza para a organizao. O centro de inteligncia afetivo o centro dos sentimentos, das relaes interpessoais. A pessoa que tem essa inteligncia predominante tem habilidade relacional, um lder excelente para trabalhar clima organizacional pela sua habilidade em compreender as pessoas. O centro de inteligncia instintivo o centro do movimento fsico, do agir, da agressividade. As pessoas que tem esse centro predominante so pessoas prticas, que constantemente interferem no ambiente transformando-o. So pessoas com potencial natural para ser lder de poder13.
12 13

Fonte: www.Up9.com.br/eneagrama.html acessado em 19/07/2010. Lder de poder se refere aquela pessoa assertiva que toma decises, assume riscos, focado em resultados.

29

A partir da teoria das trs inteligncias se percebe que cada pessoa trs um talento natural, uns para pensar com objetividade, outros para se relacionar e outros para fazer resultados prticos. Esse talento precisa ser direcionado para funes nas quais poder dar mais resultado. O eneagrama prope-se a ajudar a identificar nosso prprio tipo e a lidar com nossos problemas; a compreender nossos colegas de trabalho, pessoas amadas, familiares e amigos; e a apreciar a predisposio que cada tipo tem para as capacidades humanas superiores, tais como a empatia, a onisci ncia e o amor. (PALMER, 1993, p. 23). Desse modo, o eneagrama vem contribuir na gesto de pessoas com a identificao de qual inteligncia predominante no profissional para aproveitar bem o seu talento e o mapeamento das personalidades com suas caractersticas, para saber lidar com suas fragilidades e investir no desenvolvimento das habilidades que so mais fracas. Com isso tem um perfil profissional que facilita o gerenciamento do potencial e das fragilidades.

4.2 TEORIA DAS TRS INTELIGNCIAS

4.1.1 Inteligncia Instintiva

o caminho ou o centro da ao. Predomina aqui uma energia ligada ao agir concreto, ao fazer, s mos, com preponderncia da energia, do movi mento fsico. Pessoas com este perfil preocupam-se com segurana, reaes instintivas e existncia. Acham essencial ter influncia e poder numa situao, pois acreditam que o poder e a influncia tornam as pessoas mais valiosas. So pessoas orientadas para o instinto. Os tipos deste centro so movidos pela agressividade, agindo de dentro para fora, uma vez que o dinamismo e a ansiedade os perpassam. O centro instintivo tambm chamado por Rohr de centro do ventre;
o centro corporal que os rege principalmente o aparelho digestivo e o plexo solar. Pessoas ventrais reagem instintivamente. Ouvidos e nariz so seus sentidos mais aguados. Numa nova situao dizem em primeiro

30

lugar: Aqui estou, tratem comigo ou perguntam: Como estou eu neste momento? A vida para eles uma espcie de campo de batalha(...). As pessoas ventrais so regidas consciente ou inconscientemente por agresses. Mas tem pouco domnio sobre suas angstias e temores que ficam escondidos atrs de uma fachada de auto-afirmao. Externamente atuam com desembarao e firmeza, ao passo que internamente podem ser atormentados por dvidas morais (ROHR, 1998, p. 47).

Em relao aos outros e ao mundo, predomina uma atitude de enfrentamento, de transformao, de no submisso nem acomodao. prevalece sobre a reflexo e sobre o sentimento, pois ela guiada por uma fora impulsiva, instintiva, mais primria. So pessoas exigentes consigo mesmas, com os outros e com a vida. Ignoram facilmente a importncia dos sentimentos e dos relacionamentos, bem como da objetividade e do discernimento ou deliberao. Quando assumem o controle, geralmente o fazem de maneira bvia, ou, s vezes, indiretamente, nos bastidores, ou, ainda, de maneira passivo-agressiva. Sob uma aparncia estica, escondem insegurana e um sentimento inquietante de ameaa desconhecida. Comparam-se continuamente com os outros,

conscientemente ou no, e avaliam seu poder ou autoridade em determinada situao; uma vez feita a avaliao, recuperam a confiana e a segurana. Seu conhecimento instintivo provm das profundezas do seu ser, dando-lhes a aparncia de inabalveis em suas decises. Como a reao espontnea um modo de vida, podem gerar vida em qualquer ambiente, ainda que intimidando, ao mesmo tempo em que podem de maneira mais suave, gerar vida em qualquer ambiente, criando descontrao e entusiasmo, para eles mesmos e para os outros. Quando entram numa situao, sentem-se preocupadas com a prpria segurana e fora em relao aos outros, consciente ou inconscientemente. Quando no alcanam suas expectativas num relacionamento ou situao, deslizam para o abismo de uma profunda insegurana, que pode ser expressa como raiva dirigida para os outros ou como autocrtica e dvidas em relao a si prprio. So pessoas vagamente hostis em relao a tudo, at mesmo em relao a elas mesmas. Raramente esto satisfeitas com as coisas do jeito que so, querendo reorganiz-las ou transform-las. Usam sua energia para a prpria proteo e veem tudo em termos de certo-errado, bom-mau, lucro-prejuzo; tm dificuldades de aceitar o mundo do jeito que ele . As pessoas deste centro passam a vida inteira lutando contra a sensao bsica da prpria insignificncia.

31

Esse centro prprio dos tipos Um, Oito e Nove, a raiva est presente na estrutura emocional destes tipos. A raiva do tipo Um, ainda que profunda, geralmente se manifesta por meio de indignao/irritao, seguida por

manifestaes de ressentimento. O tipo Um tambm muito autocrtico e tende a internalizar a raiva. O tipo Oito expressa sua raiva com frequncia e de forma direta. Sua raiva, que comea na barriga e se move rapidamente para cima e para fora, estimulada por vrios eventos, tal como uma injustia feita a algum, fraquezas dos outros, algum tomando o controle de uma situao de forma ineficaz e algum mentindo. A raiva do tipo Nove, as vezes chamada de raiva adormecida, permanece sob a superfcie. A raiva se ativa quando o tipo nove sente-se ignorado ou forado a fazer algo, ento sua raiva pode tornar-se um comportamento passivoagressivo. O tipo nove tende a evitar a raiva direta e conflitos, preferindo a sensao de unio e solidariedade com os outros.

4.2.2 Inteligncia Mental

O centro terico o caminho do pensamento. Predomina aqui uma energia de cunho cerebral, mais racional, ficando explcita uma postura de anlise, de observao, de busca pela compreenso. Este centro gera padres previsveis de pensamento, articulao e deciso. Isso caracteriza tambm um jeito prprio de se relacionar com os outros e com o mundo, fazendo com que a reflexo se sobreponha ao ou tenda at a substitu-la. Nesse caso, o primeiro passo tende a ser sempre para trs, recuando para analisar. Este centro descrito por Rohr como o centro da cabea.
So regidos pelo sistema nervoso central e o sentido mais desenvolvido neles viso. Numa situao nova querem primeiro localizar-se: Onde estou? ou Como isto tudo se ajusta? Encaram a vida principalmente como enigma e mistrio. Tem grande senso de ordem e dever. Sua atitude em geral, isenta e objetiva. Parecem ter menos necessidades e podem deixar espaos para os outros. Pessoas da cabea se perguntam muitas vezes: Ser que estou dependente? Ser que sou independente? Agem apenas depois que refletiram e ento prosseguem metodologicamente. Em situaes de necessidade, acusam a si mesmo de bobas e indignas. Enquanto seu medo exagerado, escondem no raro seus sentimentos, de ternura atrs de uma fachada de objetividade e imparcialidade. Externamente agem de forma clara, convincente e inteligente, mas

32

internamente sentem-se muitas vezes isoladas, confusas e absurdas. (ROHR, 1998, p. 49).

uma energia que deixa a pessoa mais voltada para ela mesma, retrada e precavida. Para estas pessoas, o mais importante da vida conseguir o que elas chamam de viso objetiva, o que, na prtica, traduz-se por uma atividade impessoal. Acreditam que a informao e a objetividade tornam qualquer pessoa mais estimada e valiosa e, por isso, orgulham-se da profundidade e extenso de seu conhecimento. So pessoas orientadas para os fatos, compreendendo a experincia dos outros apenas de forma abstrata, sem perceber a carga emocional ou a reao espontnea como ameaa objetividade. Em relao aos outros centros, as pessoas do centro terico so as menos pessoais, pois abordam a vida numa perspectiva hipottica e ideal, e no de um ponto de vista prtico e relacional. Estas pessoas se recusam geralmente a aceitar a informao dos outros dois centros, numa tendncia ao fechamento apenas sobre aquilo que prprio de seu centro. A maneira tpica de enfrentar as situaes manter-se fora delas, refletir e depois agir com deliberao. Consciente ou inconscientemente, as pessoas deste centro sentem-se superiores aos outros, imaginam que seu ponto-de-vista objetivo e desinteressado lhes d vantagem em lidar com a realidade. Geralmente escondem essa atitude de superioridade atrs de uma fachada de amabilidade ou falsa humildade. As pessoas deste centro passam a vida inteira lutando contra um sentimento bsico de incapacidade. Este centro prprio dos tipos Cinco, Seis e Sete, compartilha a tendncia de envolverem-se em anlises elaboradas como reao a sua emoo comum, o medo. O tipo Cinco responde a seus medos por retrao, refugiando-se em suas mentes com o objetivo de compreenso. O tipo Seis reage a sua preocupao e medos antecipando cenrios negativos e planejando alternativas prevenindo o que poderia sair errado. O tipo Sete toma uma rota diferente para tratar o medo, movendo-se rapidamente de toda preocupao e possibilidades negativas. Ainda que no aparente ser temeroso na superfcie, ele foge do medo e da dor por meio da iluso de si mesmo.

33

4.2.3 Inteligncia Afetiva

O centro afetivo o caminho da emoo. Predomina aqui o mundo dos sentimentos, das emoes e dos relacionamentos. Isso significa que a emoo o ponto forte dos tipos deste centro e significa que eles tambm so mais sensveis; que seus sentimentos pesam mais no jeito de viver; mais facilmente que os outros se sentem magoados ou feridos em seus sentimentos. dimenso do relacionamento, da sociabilidade. Pode-se dizer que so tipos com a emoo flor da pele. Tem-se, assim, a predominncia de uma energia de tipo afetivo, relacional, social, emocional, sentimental. As pessoas deste centro acreditam que s os relacionamentos interpessoais podero fazer com que elas se sintam valorizadas. Tm o desejo e a necessidade de que os outros as vejam de maneira positiva. Quando deixam as emoes aflorarem, so sentimentalistas e empolgadas, amantes da pompa e das coisas espetaculares, pois isso alimenta suas emoes. Este centro denominado por Rohr de centro do corao.
A energia das pessoas do corao move-se em direo aos outros. O mundo dos sentimentos subjetivos seu domnio. Seu tema so as relaes inter-humanas. O corao e o sistema circulatrio so seu centro corporal. Os sentidos mais desenvolvidos so o tato e o paladar. Assim como nas pessoas ventrais o importante o poder, nestas o que interessa o estar a disposio. difcil se concentrarem sobre si mesmas. Em cada nova situao perguntam logo de sada: Vocs precisam de mim? ou Com quem estou reunido? Encaram a vida como uma tarefa que precisa ser executada. Por isso procuram prestgio e aparncia. O lado positivo disso que possuem em geral um sentimento de responsabilidade bem desenvolvido (...). Enquanto vivem exageradamente sua preocupao pelos outros, reprimem suas agresses e se escondem por trs de uma fachada de bondade e ativismo. Exteriormente atuam de forma desembaraada, alegre e harmnica, mas internamente se sentem muitas vezes vazias, incapazes, tristes e envergonhadas. (ROHR, 1998, p. 48).

Predomina tambm a

No relacionamento com as pessoas, preocupam-se mais com a prpria imagem do que com as situaes objetivas e com as pessoas. Tudo o que fazem e dizem baseia-se numa necessidade de passar para os outros uma imagem apropriada de si mesmos. Por isso, gostam de estar e conversar com as pessoas certas. Inconscientemente, so pessoas manipuladoras, e muito sensveis, usam os sentimentos em proveito prprio, especialmente procurando que os outros gostem

34

delas. Como manipuladoras bem-sucedidas, so sutis em suas tcnicas, fazendo que nem os outros nem elas mesmas tenham conscincia de que haja manipulao. Este centro prprio dos tipos Dois, Trs e Quatro. Indivduos com este tipo trabalham duros para proteger uma imagem particular e usam suas emoes para perceber como os outros esto respondendo a eles. O tipo Dois cria uma imagem de ser agradvel e busca nos outros um reforo para sua auto estima. O tipo Trs trabalha para projetar uma imagem de sucesso e busca respeito e admirao dos outros pelo que fazem. O tipo Quatro o mais voltado para sua vida interior, comparado aos demais tipos do centro do corao, cria uma imagem de ser nico e especial e usam sua sensibilidade emocional para defender-se contra a rejeio.

4.3 DESCRIO DOS TIPOS DE PERSONALIDADE

Ter personalidade inerente a todo ser humano, por isso uma rea de estudo muito pesquisada e muito polmica, so vrias as linhas de abordagem para conhecer o ser humano. Para o psiclogo nio Brito Pinto14 (2009, p. 64) em artigo na Revista Espaos afirma que mesmo sendo polmico o estudo se ocupa de dois fundamentos bsicos que todas as abordagens da psicologia trata fundamentalmente, (1) da pessoa como um todo e (2) das diferenas individuais. A objetivo compreender o comportamento humano atravs da maneira como cada indivduo funciona na interao dos diversos aspectos que compem seu todo e seu jeito complexo de ser. Segundo nio (2009) todas as linhas psicolgica caracteriza alguns critrios para a abordagem que so eles:
a personalidade gentica, ou seja, corpo; est relacionada com o crescimento e o desenvolvimento, ou seja, correlaciona-se s mudanas no decorrer do tempo; vincula-se s relaes familiares, ou seja, hereditariedade e ao modo de apresentao do mundo; relaciona-se cultura, geografia e poca, ou seja, ao campo; e por fim est imbricada com a classe social, ou seja, com as oportunidades. (PINTO, 2009, p. 67)

14

nio Brito psiclogo, psicopedagogo e Dr. em Cincias da Religio, autor de livros sobre comportamento humano.

35

Isso quer dizer que ao estudar a personalidade humana preciso levar em conta os fatores genticos, a famlia e a sua viso de mundo comunicada, o ambiente vivencial e as relaes entre as pessoas que passa por mudanas ao longo do tempo e as vezes amadurecimento. Portanto o ser humano configurado neste leque de influncias. O eneagrama apresenta um mapa de configurao que ajuda perceber o funcionamento da personalidade de cada pessoa. Wagner III (2003 ) quando escreve do comportamento organizacional fala da importncia de conhecer a estrutura dos traos de personalidade para entender os traos em si e suas inter-relaes para responder as necessidades da empresa.
Vrias empresas, como a General Motors, a J. C. Penney e a Westinghouse, recorrem muito a programas de mensurao da personalidade na avaliao e na promoo de seus empregados. Muitas outras se valem desses programas como peneiras para a contratao inicial. A American Multi Cinema, por exemplo, a terceira maior cadeia americana de salas de exibio, procura indivduos com capacidade para lidar com grandes nmeros de pessoas numa situao positivamente catica. (WAGNER III, 2003, p. 43)

Quanto aos testes de personalidade existem

muitas crticas e restries

porque no so precisos e muitas palavras podem ser mal compreendidas, porm no tira a validade dos testes para conhecer traos da personalidade como referenciais. Segundo Robbins,

um dos referenciais de personalidade mais amplamente utilizados o chamado indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI). Basicamente um teste de personalidade constitudo de cem questes para descobrir como as pessoas normalmente se sentem ou agem em determinadas situaes. Com base nas respostas dadas pelos indivduos ao teste, eles so classificados como extrovertidos ou introvertidos, sensitivos ou intuitivos, racional ou emotivos e perceptivos ou julgadores. Essas categorias so combinadas ento em 16 tipos de personalidade. (ROBBINS, 2000, p. 317).

As tipologias so instrumentos teis para quem tem a responsabilidade de gestar talentos, desenvolver talentos e manter talentos numa organizao. Evidentemente que nem uma ferramenta de tipos de personalidade precisa, porque o ser humano complexo, dinmico e rico de possibilidades, porm existem semelhanas de padro de comportamento que possibilita o mapeamento tipolgico. Como referncias as ferramentas so necessrias para estudar e diagnosticar comportamento organizacional. nio falando de tipologias afirma que;

36

cada ser humano tem em si componentes universais, tpicos da espcie, como todo ser humano; tem semelhanas com outros seres humanos, com os quais compartilha jeitos parecidos de ser, estilos (ou tipos) de personalidade. Cada ser humano nico, irrepetvel, inigualvel, configura de maneira original o tipo de personalidade a que pertence. No que coloca cada ser humano como semelhante a todos os outros seres humanos, uma nica necessidade psicolgica universal: todos necessitam de amor. (PINTO, 2003, p. 71).

O eneagrama classifica nove tipos de personalidade, no um sistema fixo, mas um sistema de linhas interligadas que indicam um movimento dinmico, no qual, embora o sujeito se identifique mais intensamente com as questes do seu tipo, tem os potenciais de todos os nove tipos ou pontos, conforme demonstra a figura 2. Este o diagrama do eneagrama com a posio especfica de cada um dos nove tipos de personalidades e os nomes a eles atribudos por Helen Palmer 15 e David Daniels.16 Para identificao com o tipo de personalidade, fazer o teste de identificao de tipo em anexo.
17

FIGURA 2: O eneagrama dos tipos de personalidade

15

Helen Palmer professora de Psicologia e Intuio na Universidade de Harvard, considerada um dos maiores nomes do tema em todo o mundo e autora de cinco livros, incluindo um Best-seller editado em 18 lnguas e com mais de meio milho de cpias vendidas. 16 David Daniels, doutor em medicina professor clnico de Psiquiatria e de Cincias Comportamentais na Universidade de Stanford, aclamado como um dos mais importantes professores de eneagrama de todo mundo. 17 Fonte: http://www.grupoforkker.com.br/base.asp?id=20 acessado em 19/07/2010.

37

Tipo Um

Idealista e perfeccionista, o tipo um quer o seu mundo interior e exterior perfeitos, tendo idias claras de como deve ser esta perfeio. Procura sempre melhorar as coisas, as pessoas e a si mesmo. Torna-se super crtico, certo e errado, tem uma conotao moral, portanto, tem muitos deveres, muitos tem que, e muito sentimento de culpa. como se houvesse um jri dentro de sua cabea, ditando o que deve fazer e dizer, remoendo-se e julgando o que tem dito e feito. Este tipo no admite falhas, pois exige um controle duro e constante. O resultado uma pessoa rgida e moralista. A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema do tipo Um;
foram meninos e meninas bonzinhos. Aprenderam a se comportar de maneira adequada, a assumir responsabilidade e, acima de tudo, a ser corretos aos olhos dos outros. Eles se lembram de ter sido dolorosamente criticados e, em conseqncia, aprenderam a se monitorar com severidade, a fim de evitar erros que chamassem a ateno alheia. Supem com grande naturalidade que todo o mundo compartilhe seu desejo de autoaperfeioamento e, muitas vezes, ficam desapontados com aquilo que veem como falha de carter moral nos outros.(PALMER 1993, p. 98).

Quase sempre os pais deram uma conotao mo ral ao ser bom e ser mau. Interiorizou as crticas e os castigos com a resoluo de nunca mais ser errado, imperfeito, ruim. Os erros dos outros frequentemente atrapalham seus planos de perfeio, sobretudo pela raiva que provocam. Esta fita gravada na infncia continua tocando na vida adulta, mostrando como ele, os outros e o mundo deveriam ser melhores. Sua sexualidade tambm geralmente foi reprimida, ou por causa dos pais ou porque a fora de seus sentimentos naquela rea ameaava o controle sobre si, pois precisava ser bom Guarda a imagem de perfeito, fazendo tudo certo ou justificando seu comportamento quando tem dvida a respeito da opinio ou interpretao dos outros. Existe tambm uma compulso para melhorar os outros e o mundo. Procura a certeza de seu comportamento estar certo, primeiro argumentando consigo, depois tentando convencer os outros. Produz muitas razes para provar que est certo, explica detalhes, capricha na expresso de seu ponto de vista. Gosta da franqueza, tem que falar a verdade sem rodeios. Sendo criticado, sabe defender-

38

se porque a crtica mais forte vem de dentro. Depois rumina as crticas, podendo chegar concluso de que eram vlidas, pode mudar de opinio, pedir desculpas e defender a nova posio com o mesmo fervor da antiga. Evita as generalizaes e corrige a si mesmo na conversa. Sabe executar um bom trabalho e no precisa de ningum para elogi-lo. A vida uma coisa sria e curta demais para fazer tudo o que se deve realizar para alcanar a perfeio, para fazer deste mundo um lugar melhor para todos. A raiva a emoo predominante, mas j que a raiva teve de ser reprimida como sendo ruim, tornou-se ressentimento (uma irritao crnica). Outra sada foi descobrindo um motivo justo para a raiva, por exemplo, a injustia; assim tornou-se zelo ou indignao virtuosa. Naquele momento de descobrir um motivo que legitima a raiva, pode tornar-se fria, lembrando feridas do passado; o vulco adormecido explode e assusta quem no conhece aquela faceta de sua personalidade. Outras necessidades reprimidas podem vir tona na mesma exploso. A fora da raiva parece desproporcional, e realmente . Outras vezes a raiva transforma-se em sarcasmo, ironia, em relao a si mesmo ou aos outros. Quanto aos sentimentos uma insatisfao crnica porque ainda no conseguiu a perfeio de si e do mundo. Tem medo de confiar nos seus instintos, precisando de confirmao de fora. Por isso no satisfaz suas necessidades bsicas, seus desejos naturais. Acha difcil identificar e expressar seus sentimentos, vive mais na cabea do que no corao. Sentimentos fortes destruram a imagem que quer projetar, ento tem que ser reprimidos. A falta de satisfao dos desejos nos relacionamentos desde a infncia deixa uma sensao de carncia, mas o juiz interior, o dever de ser correto, no deixa tratar da carncia. Acha muito difcil acreditar em elogios enquanto v somente sua imperfeio. Gozar de lazer, divertirse causa crises de conscincia porque; os pobres no tem esta oportunidade. Chega a ter escrpulos, dando nfase demasiada a pequenas falhas ou sensaes involuntrias. Uma mudana nas normas, regras, leis, costumes, cria muita ansiedade. Se a mudana abre espao para satisfazer desejos, sentir prazer surge preocupao com princpios e a dvida se deve ou no gozar do que no mereceu. Mesmo quando assume a responsabilidade pelas suas aes, fica preocupado com o que os demais esto pensando, ouvindo crticas veladas mesmo onde no existem. Tudo

39

isto tira a tranquilidade deixando-o sempre inquieto, uma inquietao que pode aparecer exteriormente como agitao, dificuldade em ficar no mesmo lugar, etc. No relacionamento autoritrio, sentindo-se responsvel pelo melhoramento das pessoas e do mundo, j que ele sabe o que errado. Intolerante com o que acha ser mal, quer impor sua moralidade. Quer que os demais partilhem suas idias. Gosta de fazer pregaes, sermes, dar conselhos, instrues. Divide a humanidade em amigos e inimigos ou com quem o decepcionou. Sente-se tica e moralmente superior ao resto da humanidade. Uma causa serve como plataforma para denunciar profeticamente os injustos e pecadores, mas a movimentao mais raiva do que amor. A facilidade em captar o negativo nos outros pode criar a depresso ou levar ao afastamento. Existe muita projeo e muitas ambiguidades em relao s autoridades. Precisa delas para estabelecer regras de conduta, tambm para colocar os relaxados na linha, e sente-se mais seguro com linhas claras de responsabilidade. Gosta de ter a aprovao delas e se ressente de crticas, projeta nelas sua crtica interna. muito sensvel aos erros e injustias que elas cometem. J que mais moralista do que legalista, pode ser muito rebelde, sem ser agressivo, quando acha que a lei ou uma ordem no justa. Segundo Palmer (1993) o caminho de integrao pode comear com um grande fracasso, quando descobre que no precisa ser perfeito para ser amado pelas pessoas. Isto leva a uma mudana nos valores, a abrir mo da crtica interna, da imagem de ser perfeito e das normas externas para descobrir suas prprias verdades e criar sua prpria autoridade moral. Para que isto acontea, geralmente precisa abrir-se para algum que no o julgue, com quem possa falar de seus sentimentos, sobretudo no com aqueles que criam embarao; algum que saiba questionar suavemente seus pressupostos em relao vida, s expectativas e deveres, abrindo -o para perspectivas mais amplas. Assim descobre que ter impulsos sexuais, sentir raiva, etc., no significa obsesso, indisciplina, ser escravo das paixes que muitas pessoas comportam-se razoavelmente bem sem ter censo interior severo. Reconhece que sua raiva um sinal de que suas necessidades no esto sendo atendidas. Expressar sua raiva diretamente e ser aceito mesmo assim, traz uma grande libertao que o encoraja a manifestar outras emoes proibidas, outras necessidades reprimidas. O

inconsciente torna-se fonte e no poro.

40

Segundo Maite Melendo, quando a personalidade tipo Um encontra o seu centro so trabalhadores, no poupam esforos. Desejam melhorar todo o seu ambiente, e assim o tentam, fazendo que tudo seja mais agradvel. Organizados, honrados e diretos, querem ser justos com todos e tratar todos por igual, sem preferncias ou distines. Desejam ser autnticos e que os outros tambm o sejam (MELENDO 2004, p. 143).

Tipo dois

O tipo dois gostaria de doar-se atravs do servio, prevendo as necessidades de cada um, sempre disposto a ajudar, dar uma mo, um bom conselho, ser tudo para todos, carregar os fardos dos outros. A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema da personalidade tipo dois;

movem em direo das pessoas como se buscassem uma resposta pergunta interior; gostaro de mim? Tem uma necessidade marcante de afeio e de aprovao, querem ser amados, protegidos, querem se sentir importantes na vida de outras pessoas. Foram criana que ganharam carinho e segurana, satisfazendo os desejos alheios. Como fruto de sua busca de aprovao, desenvolvem um sensvel radar pessoal para a detectao de estados de esprito e de preferncias. (PALMER 1993, p. 128).

Busca relacionar-se com outros e ajud-los, para receber a gratido e apreciao deles. Quando sente recusa a ajuda, sente-se rejeitado. Quando no se demonstra apreciao, fica desapontado. Quando falta reconhecimento, pode dar uma de vitima, de coitadinho e fazer com que os outros se sintam culpados pela pouca gratido. Pode chegar a assumir tanto que no consegue realizar o que prometeu. Movimenta-se espontaneamente na direo do outro. Parece ter um radar para detectar preferncias e necessidades. Embora tenha a capacidade para ser lder, prefere ficar por trs como ajudante conselheiro. Identifica-se com a autoridade e adapta-se aos desejos dela. Gosta de estar na presena de pessoas poderosas. A ansiedade a emoo predominante, fica sempre com medo de que alguma coisa terrvel v acontecer.

41

Acredita que seu nico valor est no que faz pelos outros. Sua importncia aquela que tem opinio dos outros. Se ningum precisa dele, ento no ningum. Muda de identidade para adaptar-se aos desejos, s necessidades, reais ou projetadas, dos outros. Sabe disso, e menospreza-se. No sabe que ajudar mais necessidade prpria do que do outro. sentimental, valoriza e guarda lembranas de afeio e amizade. Esquecese de si, perde-se nos sentimentos alheios, portanto fica mais fcil descobrir seus prprios sentimentos estando s. Reconhece suas necessidades, mas logo sente culpa, achando-se egosta. Sente-se cansado, esgotado de tanta dedicao, o que gera nele uma sensao de ser vtima, de ser explorado, de no ter amigo.Perguntase: que mais poderia ter feito? Pode sofrer crises nervosas, tipo histeria, com acessos de choro sem saber por qu. Tem muita dificuldade em pedir ajuda, em comunicar diretamente seus sentimentos. Fica com raiva (reprimida) porque os outros devem saber o que ele est sentindo. no relacionamento de servio que satisfaz seu desejo de aprovao. Quer conhecer profundamente os outros, que lhes comunicam seus problemas, escutamos com carinho, mas no consegue abrir-se a eles. Estes podem acreditar que realmente o conhece, mas ele no partilha seus sentimentos de vulnerabilidade, carncia, raiva, por medo de ser rejeitado. Assim ele mantm certa distncia, mas sente muita solido e tem poucos amigos ntimos. Tem um repertrio bem diversificado de maneiras de apresentar-se, servir, agradar, dependendo da necessidade percebida de cada um. Cada um destas maneiras percebida por ele como seu verdadeiro EU e no uma mscara. Supe que com a dose certa de ateno individualizada, pode seduzir qualquer um. tambm um grande protetor responsvel pela flor que cativou. Chega a sentir -se prisioneiro dos desejos do outro e fica revoltado com a situao, sobretudo se suspeita que esteja traindo seu EU verdadeiro para satisfazer o parceiro. No sabe distinguir entre dependncia, independncia e interdependncia. Gosta da dependncia alheia, mas quer ser independente. Identifica-se demais com quem sofre e para sair deste sofrimento tenta tirar logo o outro do lugar onde est. Quando o outro se sente bem, ele tambm se sente bem. A afirmao valoriza seu servio e responde a pergunta interior: Ser que sou amvel?. Gosta de fazer elogios, cumprimentar, at ajudar, mas, em troca, espera o mesmo

42

tratamento. Seria timo se os outros fizessem para ele o que ele faz para eles, mas isso geralmente no acontece. Segundo Palmer (1993) para se integrar comea com a auto-afirmao, pode acontecer quando se descobre que pode ser amado, sem ter que fazer nada para agradar. Isto pode acontecer em um momento de crise quando no agenta mais ser aquele servial. Quando resolve que o primeiro necessitado de ser amado e servido ele mesmo. a hora da descoberta do verdadeiro EU como ser amvel e amado. A impresso que pode e deve ajudar a todos em tudo tem que desaparecer, tambm o sentimento de culpa quando toma conta de suas prprias necessidades. Descobrir que o mundo no acaba quando ele diz no traz um grande alivio. Assumir a raiva como sua e descobrir como express-la adequadamente ajuda na caminhada. Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Dois encontra o seu centro so sensveis e bondosos, ocupam-se dos outros e esto dispostos a sacrificar-se por outras pessoas. Valorizam muito as relaes interpessoais; so ternos, carinhos e afetivos; procuram por todos os meios para que se sintam vontade com eles; desejam que os outros se sintam qu eridos. (MELENDO, 2004, p. 143)

Tipo trs

Para o tipo trs o sucesso no que faz a coisa mais importante da vida. Portanto, no sabe ficar parado, sempre com pelo menos um projeto. Antes de terminar um, j tem outro planejado. Est sempre se esforando, produzindo. O lazer para realizar coisas menos srias ou recuperar a energia para as tarefas de amanh. A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema da personalidade tipo Trs;
foram as crianas que eram apreciadas por suas realizaes. Lembram-se de que, ao voltarem da escola, lhes perguntavam pelo seu desempenho, e no pelas sensaes ou sentimentos que pudessem ter em relao aquele dia. Recompensavam-se o desempenho e a imagem mais do que as relaes emocionais ou um envolvimento profundo com a vida de outras pessoas. Por serem amadas por suas realizaes e conquistas, aprenderam a suspender as prprias emoes e a direcionar a ateno para a conquista do status que lhes asseguraria amor. A idia era trabalhar duro pelo reconhecimento, assumir papis de liderana e vencer. Era muito

43

importante evitar o fracasso, porque s os vencedores eram dignos de amor (PALMER, 1993, p. 163).

Os relacionamentos so muito importantes porque por meio deles que vem a aprovao. muito social e generoso e pode ir alm dos limites de dedicao, mas espera dos que serve o mesmo olhar de aprovao que recebia quando criana. Quer ligar-se ao maior nmero de pessoas e percebe todas como querendo vnculos, relacionamentos. Mas no meio da turma pode se sentir muito s. Planeja tudo para garantir o bom xito, o sucesso. Gosta de metas definidas, avaliaes, etc. Pode at perder-se nos planos e esquecer as pessoas envolvidas ou os beneficirios. Pode no entender a reao (raiva, protestos) daqueles pelos quais trabalha sem consult-los. organizado e eficiente, pragmtico e oportunista. competitivo, sempre quer o primeiro lugar, no tanto para sair-se melhor do que os demais, mas porque isto representa o sucesso, aprovao. Sabendo que vai sair em segundo lugar, pode cair fora. A falta de produo interpretada como ineficincia. Acredita no seu produto e sabe vend-lo. muito procurado para dar cursos, exposies, fazer propagandas. A ansiedade a emoo predominante, devido ao medo de falhar, fracassar e assim perder a razo da existncia. Se o projeto falhar, ele falha, considera-se incompetente. Tem medo dos sentimentos mais fortes, podem tornar-se

incontrolveis e atrapalhar seus planos. Sente-se ferido, mas no gosta de sentir pena de si, lev-lo a aparecer fraco. O sentimento de ser ferido facilmente transforma-se em raiva (de si ou dos outros), mas a raiva no pode ser demonstrada porque quebra relacionamentos e a imagem de bem sucedido. Acha muito difcil admitir que esteja sentindo raiva e amor em relao mesma pessoa ao mesmo tempo. O controle torna-se muito importante para ele, quando perde o controle fica muito agressivo. No fundo sente-se incapaz, inferior, identifica-se com a imagem e esta imagem depende do que faz e de que os demais acham do desempenho dele, isto , depende da opinio dos outros. Quando pede a opinio, porque quer ouvir que est se saindo bem. Duvida que algum possa am-lo pelo que ele e no pelo que faz. importante aparentar confiana e no admitir dvidas ou falhas. Quando o barco ameaa afundar, pula fora dele. Pe a culpa do fracasso nos outros e logo vai para outra atividade. Ter uma profisso reconhecida importante, ter diploma,

44

credenciais reconhecidas, ttulo, ser premiado, membro de clube ou associao, etc. Sempre pinta um retrato positivo do que faz. bom ator, troca de papel com facilidade, mas fica ansioso quando o papel no bem definido. Vive atrs de uma mscara e acaba identificando-se com ele Quem sou eu? Torna-se uma pergunta difcil de responder. Na infncia o desempenho mereceu maior recompensa do que a festividade. Portanto, aprendeu a suspender ou sufocar emoes fortes para no atrapalhar o trabalho ou impedir a aprovao. Sente muita confuso entre os verdadeiros sentimentos e aqueles que assumem para ficar em sintonia com o papel ou a imagem que quer projetar. Pode dar a impresso de intimidade e sensibilidade quando precisa, mas por dentro reconhece que esta no passa de uma fachada, e sente-se uma fraude. s vezes fica furioso com aqueles que s vem a fachada e no a pessoa atrs dela. Emocionalmente est mais em contato com o sucesso e sua recompensa do que com os sentimentos produzidos pelo trabalho em si, por exemplo: cansao, dor. Projeta sempre vigor, jovialidade, bem-estar, otimismo. O constante fazer no deixa tempo para cultivar a intimidade ou pode ser uma maneira de fugir dela, porque o deixa vulnervel. Sente muita dificuldade em expor concretamente suas necessidades e sente-se abandonado quando os demais no adivinham ou intuem o que precisa. Na hora do sucesso capaz de afirmar: A sua inveja a minha felicidade. Dedica-se de corpo e alma criao de relacionamentos com os outros e entre outros, mesmo quando estes no desejam tal relacionamento. Fica mais preocupado com a tarefa do que com a relao alheia. Fazer as coisas juntos a maneira perfeita de relacionar-se. bom de equipe, com um entusiasmo contagiante que levanta as metas e inspira alto nvel de excelncia numa equipe. Sabe partilhar responsabilidade, mas capaz de manipular as pessoas quando o sucesso est em jogo. Geralmente esconde seus sentimentos reais num relacionamento. Segundo Palmer (1993) o caminho de integrao para o tipo trs atravs de um grande fracasso, pode ser o momento de verdade, quando descobre que amado e apreciado pelo que e no somente pelo que faz, que no precisa mais preservar a imagem, agradar a todos, satisfazer as expectativas reais e imaginrias de si e dos demais. Isto pode trazer um sentimento de grande alvio. Numa parada forada comea a reconhecer seus sentimentos (sobretudo a raiva), nome-los, ficar com eles como seus e deles participar. Precisa de ajuda para chegar a este ponto. A

45

intimidade emocional leva a reconhecer valores dentro de si, antes desconhecidos. Viver o momento presente com suas emoes torna-se importante e tambm poder dizer no e curtir o lazer pelo fazer. Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Trs encontra o seu centro possuem grande capacidade de organizao. Sabem com clareza quais so seus objetivos e conseguem alcan-los. Trabalham muito bem em equipe e sabem estimular os componentes desta ltima, contagiando os que trabalham com eles. Como so muito objetivos podem ser bons conselheiros e ajudar outras pessoas a organizar suas vidas segundo seus ideais (MELENDO, 2004, p. 143).

Tipo quatro O tipo quatro especial, faz tudo com estilo, at com brilho. Sai das modas

convencionais, destaca-se no meio da multido. Externamente faz tudo para aparecer, agir e ser casual, calmo, elegante. Demonstra certa arrogncia por saber o que certo ou errado. Quando no est deprimido hiperativo, sempre buscando relacionamento, aperfeioando as atividades e refinando os relacionamentos. A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema da personalidade tipo Quatro;
lembram de abandono na infncia e, em consequncia, sofrem de um senso de perda e de privao. Sua condio interior se reflete no prottipo literrio do romntico trgico que, tendo obtido reconhecimento e sucesso material, permanece firmemente enfocado no amor perdido, no amor inalcanvel, num amor futuro e numa imagem de felicidade que s o amor pode trazer. Para compreender essa viso de mundo voc precisa se projetar num estado mental onde as decises se baseiam na qumica cambiante do humor tanto quanto na percepo de fatos reais; e onde as conversas so lembradas tanto por seu tom emocional e insinuaes quanto por quaisquer palavras que realmente tenham sido expressas (PALMER, 1993, p. 197).

A vida o espao curto que temos para refazer o relacionamento quebrado, redescobrir o paraso perdido. Mas est cheio de sofrimento e de separaes. As coisas so feias, as pessoas grosseiras, assim viver torna-se um drama, uma tragdia, um grande peso para quem sensvel e fino. A emoo predominante a ansiedade, sobretudo em relao ao ambiente e as pessoas naquele ambiente. Esta leva a querer controlar, planejando o ambiente e manipulando as pessoas, avaliando tudo e todos. Antecipa encontros escrevendo

46

cenrios imaginrios, ensaiando-os como se fossem cenas onde se tenha a desempenhar um papel. Receia a espontaneidade do prazer que levaria a perda do controle. Perdendo a imagem que quer projetar, sentiria de novo o abandono. Acredita que no tem valor como pessoa, porque se tivesse no teria sido abandonado, teria sido amado. Toda a aparncia para esconder este fato, a si mesmo e aos outros. Acha que seu destino mesmo sofrer e expressa isto de maneira teatral, gestos de desespero, acusaes exageradas, lgrimas e suspiros. Mesmo assim, a experincia to especial que nunca vai poder express -la de maneira adequada. Portanto continua a girar num ciclo vicioso. Vive intensamente a vida, a alegria xtase, a tristeza tragdia e a alienao total. A criatividade artstica, msica, dana, poesia, arte, torna-se o veculo de sentimentos muito fortes e profundos que a linguagem comum no capaz de express-los. Na melancolia envolve-se numa atmosfera de doce lamentao. Interessa-se por temas mrbidos e trgicos; a morte, a perda, a solido, o esquecimento. Algo parece estar faltando quando no est sentindo algo profundamente. Sente-se ferido por coisas mnimas e fica mal-humorado, ofendido. Perde a esperana de encontrar-se com quem o compreende. Tende a atirar a culpa na insensibilidade dos outros e no na sua hipersensibilidade. Sente inveja da felicidade dos outros e no reconhece que seu prprio exagero que produz tanta tristeza. A idia que as coisas ruins s acontecem com ele aumenta os sentimentos de inveja e tristeza. Sente inveja dos dons alheios, j que se acha sem valor. Tem dificuldade em viver o momento presente, o objeto possudo, o amigo na sua frente, o lugar onde est, j que est possudo por sentimentos mais fortes (desejos, saudades, nostalgia, cobia) em relao ao passado ou ao futuro. V somente o negativo, o efmero do presente e o positivo do futuro, o prazer antecipado, que uma vez alcanado, se tora efmero. Notam-se mudanas bruscas, altos e baixos, nos sentimentos, por exemplo: o amor rapidamente vira dio quando no correspondido. Isto leva a comportamentos contraditrios, exploses dramticas, aes e gestos exagerados, ameaas de suicdio (que no passam de ameaas). Tm uma sensao de irreal em relao ao mundo atual. O mundo do passado e do futuro parece mais real. Portanto est sempre buscando (e nunca acha) o real, o autntico. J que no encontra valor no seu interior, o mundo exterior torna-se mais importante, mas tem que ser posto em ordem porque a

47

confuso exterior reflete a desordem interior. Quer controlar o ambiente mesmo que para isto precise romantizar a realidade, exagerar a tranquilidade, invocar a viso csmica para poder sobreviver neste mundo co. muito importante ter bons relacionamentos e fazer com que os outros os tenham tambm. Assim garante-se ordem, harmonia e beleza no universo. Quando deseja ter um relacionamento profundo, usa seu dom de captar as emoes do outro para corresponder ao temperamento dele. Mas tem tanto medo de ser rejeitado que no se abre em profundidade para no revelar seu vazio, cria certo distanciamento que geralmente, acaba provocando exatamente o que queria evitar; o afastamento do outro. Sente-se responsvel pelo tom emocional e a harmonia do ambiente, grupo, evento, lugar. Quer pertencer ao grupo, mas tem medo de perder sua unicidade nele. Gosta de ser admirado, mas tem grande dificuldade em acreditar nos elogios, menos ainda no amor dos outros. Ignora as autoridades, a no ser quando eles tambm so elite e projetam uma imagem parecida com a sua. Gosta de ser reconhecido por gente fina. Segundo Palmer (1993) o caminho de integrao comea quando se sente amado pelo que e no pelo que aparenta ser. Este leva a auto-aceitao, a revelar-se e a deixar que os amigos cheguem mais perto. Ganha coragem de admitir-se um ser inacabado, com falhas, e descobre que no vai ser abandonado por isso. Isto implica na aceitao de um mundo imperfeito, com muita coisa feia e desajustada, mas tambm muita coisa bonita. Implica viver mais no momento presente, aceitando o que tem como suficiente, expressar sentimentos feios, por exemplo: a raiva, e ver que o mundo no acaba por isso, abrir mo de expectativas e responsabilidades e libertar-se de uma viso excessivamente romntica da vida. Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Quatro encontra o seu centro so indivduos muito atraentes. Em virtude de sua sensibilidade, compreendem muito bem os outros. J que se sentem incompreendidos, querem que os outros no sofram como eles. Seu senso esttico ajuda os que os cercam a apreciar a beleza. Tem bom gosto e so educados (MELENDO, 2004, p. 144).

Tipo cinco

O tipo cinco coloca a fonte de sua independncia e segurana no saber, no entender, baseado no seu senso agudo de percepo. Est sempre observando

48

tudo o que est acontece ao seu redor. Junta informaes, procura de maneira obsessiva a chave que lhe revelaria o sentido das coisas, que colocaria no lugar certo todas as peas do quebra cabea da vida. Gasta sua energia nesta procura, para satisfazer ou preencher um vazio interior profundo. A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema da personalidade tipo Cinco;
se sentiram incomodados quando eram crianas, as paredes do castelo foram rompidas e sua privacidade roubada. Sua defesa estratgica a retirada, minimizar o contato, simplificar suas necessidades, fazer todo o possvel para proteger o espao privado. Cincos dizem que inventam formas elaboradas para criar uma distncia segura, porque, assim que algum se aproxime demais, eles perdem sua defesa fundamental. O mundo exterior parece intrusivo e perigoso. Em consequncia, preferem acolher o pouco que encontram pelo caminho a se arriscar a deixar os muros seguros do lar (PALMER, 1993, p. 234).

A cada situao, afasta-se e assume uma posio de observao, tentando chegar ao significado dos eventos, situaes, experincias. Procura harmonia, assim sentir-se-ia no controle. Olha, investiga, analisa, esperando que no fim o sentido v revelar a ele. Tende a procrastinar, deixando a ao para o futuro. Recusa o engajamento, a entrega de si. No assume uma posio forte nem se declara abertamente. Seu silncio devido ao medo de arriscar uma opinio ou porque quer mais tempo para refletir ou no gosta de jogar suas prolas de sabedoria aos porcos. Quando faz silncio diz que alguma coisa est errada, mas, ele no revela o que (passivo-agressivo). Fisicamente presente e emocionalmente ausente, acaba chamando a ateno por ser to retrado. Numa conversa tanto espera pelo momento exato que no fim no fala nada. Quando algum pergunta o que est sentindo ou pensando, sente-se invadido. Pressionado, oferece um resumo genrico ou uma concluso sinttica. Desafiado, defende-se, justifica-se com agressividade ou arrogncia, ou volta ao silncio. Acredita que a vida um problema fisicamente a ser resolvido, intelectualmente a partir de um lugar bem seguro, mas assustadora demais para ser vivida. Sempre h mais fatos a serem clareados, novos ngulos a serem examinados, sentidos mais profundos a serem examinados, a serem descobertos. Conhecendo o significado dela, a vida tornar-se-ia mais controlvel. Na procura do sentido global, pode perder nos detalhes.

49

O medo a sua emoo predominante porque tem medo de perder sua identidade, ser absorvido pelo mundo. Sente-se perdido, pequeno, confuso. Protege seu espao interior por medo de ficar exposto, vulnervel, invadido. o medo que torna a procura de compreenso compulsiva e constante. Tem medo de seus prprios sentimentos, de ser por eles controlado e assim perder sua fonte interior de energia, sua independncia. Acredita que no tem valor, pois tem a sensao de no ser importante, de ser inadequado, insignificante. Por ser to calado, no recebe muita afirmao num grupo, o que confirma sua opinio de que ele cria pouco impacto e de que sua ausncia no vai ser notada. Minimizando sua importncia, minimiza tambm suas necessidades pessoais na busca de sua independncia solitria. Se algum perguntar como se sente, ele responde o que pensa. Vive na cabea. Racional e objetivo, o menos emocional de todos. No fundo ele quer amor e calor humano, mas no admite isto, nem a si mesmo nem aos outros. Fica to isolado e inatingvel que, nem o amor nem a ternura, so capazes de penetrar a casca. Condena sentimentos como passageiros e expresses de sentimento uma bobagem. Ao mesmo tempo pode experimentar uma dor muito profunda por no poder ligar-se emocionalmente como outros fazem. Esta dor aumenta a sensao de valor dentro dele, e ele retira-se de novo para analisar o que est acontecendo com ele. D a impresso de que seus sentimentos secaram na fonte. Quando fica zangado, torna-se gelo. Recusa entrar numa briga, diz que no tem importncia. Depois de uma experincia forte, analisa o que aconteceu para saber o que estava sentindo. Parece desapegado, mas no fundo quer sentir desejos que o levariam a envolver-se. Pode orgulhar-se de sua superioridade no desapego, mas o vazio l dentro no deixa sentir-se realizado, satisfeito com isso. Quando entende bem o programa de um encontro, pode sentir-se vontade, mas se algo inesperado acontece, distancia-se logo. No relacionamento com outras pessoas procura entender-se, distancia-se das pessoas, o que dificulta relaes pessoais. As pessoas sentem-se incomodadas com seu jeito de julgar tudo, ser dono da verdade, ser arrogante. muito sensvel a qualquer invaso de seu espao. Pode ser abrupto nas respostas ou mostrar desconfiana. frio nos relacionamentos e tende a ser visto como quieto, distante, tmido. Sente-se confuso quando as pessoas no vem o que ele v. No gosta de ser interrompido e acha muito difcil interromper uma conversa ou colocao. Espera

50

ser convidado, mas sem presso, para falar e, mesmo assim, fala somente o essencial, e pensa que est falando muito. Perde a pacincia com quem no entende e chega a desprez-lo. parcimonioso em energia, sentimentos, tempo e discurso. Segundo Palmer (1993) o caminho de integrao comea quando aceita o convite, feito sem presso, de participar da vida. Em seguida, pelo encorajamento da pessoa de confiana, quando expe suas idias e as pe em prtica e reconhece que valeu a pena, que ele tem algo de valor para contribuir. Chega a crer que os outros necessitam dele, que faz diferena na vida deles. Pelo crescimento na confiana, comea abrir-se a afeio, aceitao, reconhecendo sua necessidade de ternura e arriscando expor seus sentimentos. Tenta corresponder pacincia e gentileza do outro. Num ambiente de confiana sente-se bastante seguro para usar sem medo a palavra EU. Descobre que o sentido das coisas no est tanto na mente quanto nas experincias sentidas. Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Cinco encontra o seu centro so muito perceptivos; percebem tudo o que acontece ao seu redor. No exercem a crtica negativa; as coisas no esto bem ou mal; tudo interessante de conhecer. vidos de saber, no se cansam de conhecer coisas novas. Sabem escutar muito bem os outros e costumam ser inteligentes e perspicazes (MELENDO, 2004, p.144).

Tipo seis

O tipo seis precisa de leis, ordem, estruturas, porque sua segurana est baseada numa autoridade exterior. Gosta de ter a aprovao das autoridades. Dentro de uma estrutura sabe onde encaixar-se. Age com cautela, gosta de fixar limites. Porque no confia em si, um indeciso. Se no concordar com uma estrutura, uma lei, tenta derrub-la, mais de maneira insidiosa, sutil. A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema da personalidade tipo Seis;
perderam a f nas autoridades quando pequenos. Lembram-se de que tinham medo dos que tinham poder sobre eles e de que no eram capazes de agir em benefcio prprio. Essas lembranas foram trazidas para a vida adulta na forma de suspeita dos motivos de outras pessoas. Seis tentam atenuar essa insegurana, ou buscando um protetor forte, ou agindo contra

51

a autoridade na postura do patrulheiro. H tanto o desejo de achar um lder, de ser leal a uma organizao protetora, tais como a Igreja, a firma ou a universidade, quanto um igual descrdito pela hierarquia autoritria. Tanto a postura do cumpridor do dever quanto a do patrulheiro se originam da desconfiana em relao autoridade (PALMER, 1993, p. 268).

No cr no seu prprio poder de deciso e julgamento. Quer verific-lo, buscando as opinies de outros mais informados ou com a autoridade. O dever muito importante, certeza ficar dentro da lei. Procura um lugar mais seguro, fsico e emocionalmente, de onde pode ver como agir. O constante questionamento interior leva a adiar tudo, enquanto mede os prs e contras, procura mais informao, checa tudo. Afasta-se, cede seu terreno para poder colher mais informaes, voltar com mais certeza, prevenido contra qualquer perigo de errar. Fica em cima do muro para entender o que est acontecendo, descobrir o sistema certo, recolher mais dados. Perde contato com seu EU (sua autoridade interior) para olhar atravs dos olhos dos outros. Tem ideais muito elevados, exigncias desumanas em relao a si e aos demais. guardio da tradio mais do que inovador. Acredita no que os outros dizem e pode enganar-se facilmente. s vezes pula cegamente para ao sem pensar. Segundo Palmer (1993) existe dois tipos de seis, dependendo de sua atitude frente ao mundo e a vida. O tipo seis fbico desconfia da vida e de sua capacidade de lidar com ela. Vive assustado, ameaado, imagina o perigo e foge dele. Duvida de suas prprias idias e planos. Ser que vai dar certo?. Leva um tempo para entrar em ao e pode dizer isto no passa de um ensaio. O tipo seis anti-fbico reage fortemente contra seu medo, torna-se aventureiro, pioneiro, duble de cinema, compulsivamente corajoso, tudo para provar a si mesmo, que capaz de vencer e sentir-se seguro em qualquer situao. Aceita qualquer desafio, lana-se na defesa dos ameaados, competitivo. s vezes vive a fantasia de ser heri. A vida torna se para ele uma luta constante. O medo a emoo predominante, to forte que pode at paralisar, ou levar a fingir que a dificuldade no existe, para no ter que lidar com ela. Tem medo de ficar sem uma autoridade em quem encostar-se e, ao mesmo tempo, medo de ser trado pela mesma autoridade. seu companheiro de sempre, mas sem ele temeria um ataque surpresa. Inibido, tem medo de no encaixar-se, no estar em harmonia com os demais, no ser entendido, de ser prejudicado pelos que tem

52

poder ou autoridade, entrar numa conversa ou grupo, dar opinio, tornar-se centro de ateno. A tendncia de estruturar sua vida para diminuir seu medo. Sente muita dificuldade em tomar uma deciso. Quando deixa de ser obediente, joga a culpa na autoridade, para recuperar o poder que perdeu. Quando tem problemas com a fidelidade, torna-se vigilante, acusador, justiceiro, defensor da fidelidade alheia. Confunde a procura de confirmao de seu ponto de vista com a procura de segurana pessoal, ficando cego a outros pontos de vista. Projeta no seu amigo a desconfiana que esta sentindo de si. tmido e reservado e facilmente fica embaraado. Sente pouca compaixo para si ou para quem transgride a lei. Quando deixa os outros fazerem coisas que poderia ter feito, sente-se vazio e fica frustrado com a oportunidade perdida. Trabalha tanto com a cabea, perguntando, processando, at conversando e relatando que tem grande dificuldade em chegar aos sentimentos. Sinto que... aparece muito mais do que Eu Sinto... Ignora seus sentimentos para ir em frente com a tarefa. Sente dois tipos de raiva; aquela em que transforma seu medo, para ir em frente com coragem, e outra, agressiva, que geralmente sai indiretamente ou na forma de uma recusa ou recuo. Procura relacionar-se bem com uma pessoa de confiana (guia, guru), uma autoridade oficial ou informal que possa respeitar, admirar, seguir. Gosta de ser o predileto desta pessoa, pode tornar-se super dependente. No gosta de sentir-se s, identifica-se mais como membro do grupo ao qual pertence do que como indivduo. Compromete-se com o cdigo do grupo e no admite questionamento. Quando reconhece o perigo da perda de independncia pode rebelar-se. Divide as pessoas em amigos e inimigos e quer determinar de que lado est cada um. Demora em confiar num amigo, suspeita de segundas intenes e qualquer problema ou uma pequena discusso pode colocar em risco todo o relacionamento. s vezes, a procura de inimigos e conflitos torna-se compulsivo, como meio de provar sua coragem. Provoca e aborrece para chamar a ateno e sentir-se seguro. Escuta mais os pensamentos e relatos dos outros do que seus sentimentos. Segundo Palmer (1993) o caminho de integrao acontece quando comea a dar mais valor a sua autoridade interior do que s autoridades de fora, comea a confiar em seu prprio julgamento, a andar com seus prprios ps, a tomar decises e viver com as consequncias. Esta d uma sensao de liberdade sem ter que

53

passar pela revolta contra o mundo. Descobre que ser leal no implica em sempre dizer amm. O sucesso, mesmo em pequenas coisas, ajuda a criar uma sensao de autoconfiana. Tambm ajuda a perceber que as pessoas realmente confiam nele e aceitam a co-dependncia com ele. Descobrir de onde vem seu medo (por exemplo, de situaes de infncia) ajuda-o a reconhecer como pessoa ferida, mas capaz de entender e vencer seus recalques, por exemplo, sua ansiedade. Liberta tambm o reconhecimento de todos os seus sentimentos (no somente o medo), desejos, intuies, necessidades. Parece que um programa de exerccios fsicos pode ajud-lo a caminhar emocionalmente. preciso relaxar, brincar, no levar tudo a srio, enfim, assumir a liberdade sem preocupar-se tanto com as expectativas (reais ou imaginrias) dos outros. Aprende a reconhecer e dialogar som seus temores em vez de agir contra eles. Arrisca fugir das regras, rompe com as tradies e descobre que seu mundo no acaba por causa disto. Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Seis encontra o seu centro so muito acolhedores e leais. Vivem totalmente dedicados sua famlia, grupo ou causa. Tem um grande companheirismo e so muito fiis a seus amigos. O grupo para eles muito importante, e sabem sacrificar-se por ele. Quando o trabalho ou o que se espera deles est bem definido, so muito dedicados e pontuais, empenhando em seu trabalho mais do que lhes exigido (MELENDO, 2004, p. 144) .

Tipo sete

O tipo sete procura o sentido, o significado de tudo o que no existe, no parte por parte, mas como um todo. A cabea fica cheia de idias, sonhos, projetos, informaes, enquanto ele procura a chave do quebra-cabea que resolveria o caos, interior e exterior. Com aquela chave, ele ficaria no controle da vida. O fato de no poder descobrir sentido ameaa todo seu ser. O sofrimento, fsico e emocional, o que menos faz sentido na vida. Portanto tem que ser evitado, ignorado, negado. Evita tudo o que parece pesado, difcil e vai sempre para o que interessante, fcil. Para sentir-se vivo acha que deve ser e aparecer feliz, agradvel, alegre, cheio de entusiasmo e de otimismo. J que o momento presente sempre cheio de sofrimento, de coisas tristes e de incertezas, vai para o futuro, sonhando

54

com dias melhores, quando tudo ser perfeito, ideal, harmonioso, sem sofrimento nenhum. Executar planos, concretizar sonhos, exige esforo e sacrifcio, portanto tende a ficar nos planos e sonhos para no ir para a ao. No lugar da ao, elabora novos planos. A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema da personalidade tipo Sete;
tem uma estratgia para lidar com o medo sentido na infncia (...) movem rumo s pessoas numa tentativa de cativar e desarmar com graa e jocosidade. Defrontadas por um incio de vida assustador, crianas Setes dispersaram seu medo escapando para as possibilidades ilimitadas da imaginao (...). Setes no transmitem nenhuma ansiedade. Eles no parecem ter medo. Tendem a serem alegres e radiantes, muitas vezes entregues aos planos e aos prazeres (PALMER, 1993, p. 307).

Procura a segurana do sentido das coisas, interessa-se mais pelo como funcionam as pessoas e a realidade do que pelas prprias pessoas e realidade. Gosta de classificar, sistematizar, achar traos comuns. Afasta-se da realidade para fazer planos que os outros devem levar para a ao, concorda que quem assume um trabalho deve dedicar a ele toda a sua ateno e aceitar as consequncias, sejam alegres ou tristes. Quando precisa mesmo, trabalha para viver. Prefere ficar em segundo plano porque ocupar o primeiro exige muito trabalho. Ser responsvel para uma coisa limita muito outros interesses. aventureiro, gosta de explorar novas possibilidades, novos territrios. Prefere falar sabiamente sobre idias do que concretiz-las. O homem livre planeja, o escravo executa. Faz de tudo para evitar o sofrimento. A gratificao tem que ser imediata, mesmo em relao ao desejo de ter certeza e clareza. Est sempre em movimento; intelectual, emocional e fisicamente. Levanta-se para mais um dia cheio de possibilidades, faz uma lista de coisas interessantes que poderia fazer, faz muito delas, e depois se abandona. Se alguma coisa no sair certo, recusa reconhecer o erro e passa para outra coisa, no fica imobilizado. Acusa os demais de serem pessimistas, tentando convenc-los que tudo vai dar certo, gosta mais de supervisionar do que agir. Para satisfazer sua gula de informaes, faz muitas perguntas. Parece disperso, mas, na cabea dele, tudo est ligado ou em processo de ser ligado. Gosta de falar em analogias, metforas e assim evita a realidade nua e crua. Pode intoxicar -se com sua imaginao ou com

55

a satisfao de seus desejos. Pula de galho em galho, de uma idia para outra, fazendo uma ginstica mental. O sentido da vida um segredo que pode ser desvendado pela inteligncia. O problema conseguir dados suficientes, mas a prpria procura de dados um prazer, entre tantos outros que a vida providencia. Por isso, gosta muito de mapas, planos, esquemas, desenhos. O futuro sempre melhor do que o presente ou o passado porque nele tudo possvel, realizvel. Quer viver sempre mais e melhor. Diverte-se com a vida. O mundo limitado cheio de coisas interessantes a serem exploradas, experimentadas at a ltima gota, mas o entusiasmo pelo futuro, o prazer antecipado sempre maior do que o gozo presente. Gosta de contar estrias e vive a estria com mais intensidade do que a vida atual. O medo a emoo predominante, sente medo de sofrimento, da incerteza, no compreender e no ser compreendido, de ser enganado, tapeado, de sua prpria raiva, de confrontos e conflitos. Consegue esconder seu medo sob a mscara de felicidade ou projetando-se para um futuro melhor ou fazendo contatos agradveis, desarmando assim o inimigo. Na aventura, assume riscos calculados, planejando tudo previamente ou contentando-se com aventuras imaginveis. Experimenta emoes intensas; dor, medo, tristeza, raiva, ansiedade, mgoa, isolamento, mas so eliminadas com a convico; tenho que ser feliz, os outros esperam isto de mim, ento sou feliz. Parecer ou sentir -se triste no estar bem, e tem que estar bem. Quando alguma coisa vai mal, procura levantar e animar os outros, mostrando confiana, otimismo, alegria, sentimentos que realmente no est sentindo. o palhao que faz rir enquanto interiormente est chorando. Sente muito prazer em recordar o passado (nostalgia, saudade). Demonstra gula mental (estmulo, planos); emocional (carinho, afeto) e fsica (comida, sexo). Sempre quer o melhor que a vida lhe oferece. O relacionamento com as pessoas no inicial fcil; ele quer atrair, desarmar, e faz isto de maneira agradvel. Se o outro no compartilhar de sua alegria, otimismo, ele tenta convenc-lo. Se no conseguir nada, afasta-se, concluindo que o outro no tem condies de ver ou entender o assunto. Ele tem coisas melhores a fazer do que tentar persuadir um estpido. Pode ser to convencido de sua prpria excelncia que busca somente ambientes e pessoas capazes de apreciar tanta excelncia. Ele se acha igual ou melhor do que qualquer autoridade:

56

Gosta de ter companheiro para fazer coisas juntos, apreciar as mesmas coisas, que no julgue e no imponha limites ao seu viver bem. Se um amigo cansa de esperar um compromisso mais srio ou por motivo afasta-se, ele capaz de sentir saudades, mas logo busca uma explicao racional que deixa ambos sem culpa. No pode imaginar que algum o rejeite nem que ele merea ser rejeitado. Evita crticas e conversas srias, tende a afastar-se se o companheiro se torna dependente ou deprimido. Segundo Palmer (1993) para integrar-se precisa assumir um compromisso permanente ou um trabalho e continuar com ele at o fim. Descobre que o sofrimento tambm faz parte da vida e que no totalmente negativo, destrutivo, que pode at levar felicidade. Descobre que no precisa estar sempre sorrindo nos lbios para ser aceito, nem pulando de galho em galho para sentir-se feliz. Descobre que cada momento de vida merece ser vivido, seja qual for a experincia. No inverno da vida, na escurido da noite, as sementes esto germinando. Quando se descobre olhando para um amigo com desprezo, pode ser o momento de questionar seu narcisismo, de comear a aceitar o negativo no outro e em si mesmo, como coisa normal. Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Sete encontra o seu centro so verdadeiramente capazes de sentir prazer e de fazer que os outros o sintam. Possuem um otimismo com que sabem contagiar os outros para conseguir que sejam felizes (MELENDO, 2004, p.144).

Tipo oito

O tipo oito super-responsvel, autoconfiante e independente, acha que pode fazer tudo sozinho. Fica revoltado com qualquer tipo de presso. Tem paixo pela vida; causas, pessoas, tudo o que vive ou d vida. Tende a ser extremista; dicotomiza, preto/branco, certo/errado, verdade/mentira, fraco/forte, amigo/inimigo; tudo/nada. idealista em relao a tudo o que v como verdade. Quando sua verdade atacada, sente que sua pessoa est sendo violada e reage com fora. A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema da personalidade tipo Oito;

57

oitos descrevem uma infncia combativa, onde os fortes eram respeitados os fracos no. Na expectativa de serem prejudicados, apreenderam a se proteger adquirindo uma sensibilidade requintada quanto s intenes negativas dos outros. Oitos se veem como protetores. Eles se veem como escudo de amigos e de inocentes, colocando-os atrs de seus prprios corpos protetores, enquanto continuam a lutar contra as disparidades. (PALMER, 1993, p. 339).

Sabe logo se gosta ou no, se algum bom ou ruim. Tem uma sensibilidade aguda e intuitiva de situaes de injustia, falsidade, manipulao, pretenso. Penetra segundas intenes e intui se alguma coisa vai dar certo ou no. A defesa da verdade uma obsesso, no sabe render-se a um argumento. Suas reaes so imediatas, sem reflexo, no que pode parecer dureza. Gosta de competio, aceita qualquer desafio, e desafia qualquer um, sobretudo numa batalha em defesa da verdade. Para ele, a escuta sempre difcil, na hora da batalha, no escuta mais nada e perde a perspectiva. Acredita que o que est vendo a verdade total, portanto no aceita opinies. A vida uma luta pela sobrevivncia e pela dignidade pessoal que somente os fortes ganham. para ser vivida ao mximo, no trabalho, no lazer, no repouso. Tem a iluso de que a vida possa ser sempre uma festa para todos e no abre mo desta iluso, mesmo quando as circunstncias provam o contrrio. Pode ser to agressivo na defesa de uma causa, que atrapalha mais do que ajuda. apto a ser manipulado para travar as batalhas dos outros e intrometer-se onde no deve. A raiva a emoo predominante, geralmente sai diretamente e s vezes com fora destruidora. Sabe encontrar o ponto mais fraco do adversrio, normalmente na identidade, tirando a mscara, ou no ponto mais fraco do argumento. Pode perder o controle, usando palavres, etc. Por um lado, vendo sua vtima sofrer, sente-se culpado, censura-se e castiga-se com maior raiva ainda. Sente-se melhor quando a raiva do outro brota diretamente tambm. Entra no conflito, no por gostar dele, mas porque algum tem que enfrentar a situao e tentar resolv-la. Sua raiva pode expressar-se indiretamente tambm, por exemplo, humor para mostrar absurdo da posio do outro, zombaria, sarcasmo, palavras speras. Fantasias de vingana ajudavam a superar sua ansiedade quando era criana e ainda podem aparecer no adulto. Sentindo-se humilhado, planeja a humilhao do outro e sente-se aliviado, ainda no perdi tudo, sobretudo se a vingana pode ser vista como maneira de fazer justia. Pode voltar a sentir de novo uma antiga raiva

58

(ressentimento), sobretudo se a briga no for resolvida. Quem j sentiu raiva dele pode trat-lo como se fosse campo mimado. Exibe mais paixo do que sentimento, a emoo envolve todo seu ser, gosta de colocar tudo para fora, para logo depois acalmar-se. Quando algum problema o agita, no consegue prestar ateno a qualquer coisa at que seja resolvida a causa da agitao. Ter que esperar frustrante, portanto logo entra em ao. Sente um desejo profundo de realizar-se e vai atrs do desejo at ficar satisfeito. Gosta de estmulos e no aguenta a rotina, o tdio, gosta de variedade, de movimentar-se, andar de l para c procurando uma sada para sua energia. Por causa da sua energia atrai pessoas dependentes, mas no gosta de pessoas dependentes e tende a afastar-se delas. Depois de uma exploso de raiva volta a relembrar a cena e sente-se muito mal, culpado, envergonhado, vulnervel. No chega a revelar isto, mas pode pedir perdo, no pelo que disse, mas pela maneira com que falou. Comunica o amor mais como proteo do que por expresses de afeto e ternura. De fato muito carente de afeto, mas no demonstra. Qualquer tipo de injria, ferida sentida como se seu ser interior houvesse sido ferido. No relacionamento com as pessoas autoritrio com tendncia a ser ditador. Gosta de poder e no aceita que os outros tenham poder sobre ele. No respeita muito a lei e muito sensvel s manipulaes. Torna-se irritado e rebelde frente interferncia de fora. As autoridades e estruturas so vistas como uma invaso de seu direito de ser ele mesmo. Para ele, todos tm direitos iguais. Respeita, mas no se impressiona com status; diretor e garis so iguais. Diz acreditar na democracia, mesmo se esta tem que ser imposta. Gosta de testar a integridade das autoridades. s vezes cai na contradio de imiscuir-se na vida do outro pra proteg-lo ou aconselh-lo contra a intromisso alheia. Gosta de pertencer a uma comunidade, grupo de luta, uma famlia, mas sem perder sua individualidade. Sente-se mais independente por causa deste pertencer. Porm no meio da multido sente-se s. Por ser to honesto e franco, os companheiros sempre sabem onde esto com ele, mas sua maneira brusca e direta de expressar-se e sua convico de ter toda a verdade podem magoar, sobretudo aqueles de quem mais gosta. Tem problemas com a amizade, o amor. Quando ama, torna-se vulnervel e sente medo de perder sua independncia. Proteger-se contra quem toca na criana meiga, indefesa e carente que est dentro dele. Deixar que o outro seja amoroso com ele difcil, tem que acontecer bem devagar. Sua predisposio mais para a

59

solido do que para a intimidade e sabe expressar mais a raiva do que o amor. Fica assustado quando reconhece que est sentindo atrao e saudades de algum. Segundo Palmer (1993) o caminho de integrao comea quando admite que no pode e no precisa fazer tudo sozinho, que nem tudo preto e branco, que existem vrias maneiras de se olhar as coisas. Um relacionamento profundo de amizade pode lev-lo a chegar verdade. Comea a tratar do seu demnio interior quando reconhece o tempo de sua raiva, sua tentao de ir ao extremo para controlar totalmente, e reconhece de onde vem aquela tentao. Admite suas fraquezas, sua necessidade do outro, lida com a vulnerabilidade, e autoriza-se a cuidar de si. A comprovao de quem nem tudo no mundo so ameaa, ajuda a recuperar a inocncia perdida e mostrar o lado terno do seu carter. Segundo Maite Melendo (2004) quando a personalidade tipo Oito encontra o seu centro so indivduos dotados de muita energia que se dedicam com grande zelo a tudo o que realizam. Devido a seu senso de justia, so muito objetivos e podem ser excelentes amigos e conselheiros (MELENDO, 2004, p. 144).

Tipo nove

Para o tipo nove o importante ficar indiferente ao mundo, no ser levado pela paixo, saber desligar-se de tudo e de todos, inclusive do seu prprio mundo interior. O resultado a inrcia, uma falta de urgncia e de deciso. Busca acomodar-se, ficar no conforto resignar-se vida, enquanto a mesma dura. A professora Helen Palmer da Universidade de Harvard apresenta o dilema da personalidade tipo Nove;
so as crianas que se sentiram negligenciadas quando pequenas. Lembram-se de que seu ponto de vista era raramente ouvido e que as necessidades de outras pessoas eram mais importantes que as suas. Noves, por fim, adormeceram no sentido de que sua ateno se desviou de desejos reais, e eles se tornaram preocupados com pequenos confortos e substitutos para o amor. Percebendo que suas prprias prioridades tendiam a ser desconsideradas, aprenderam a se entorpecer, a desviar suas energias de prioridades e a se esquecer de si mesmos (PALMER, 1993, p. 379).

Ferido na sua auto-estima, busca sobreviver neste mundo co com o mnimo de esforo. Aceita conviver com as coisas e as pessoas como so. Para no

60

ser levado excitao e assim perder muita energia, fecha-se. Para no sair desapontado, nada espera da vida. O mundo nunca se preocupa com ele, porque ele teria de preocupar-se com o mundo? Seguindo a lei do mnimo esforo, para conservar a energia e segurar o que tem, escolhe sempre o caminho que oferece menos obstculos. Foge dos conflitos exteriores ou fica paralisado, como se fosse drogado na frente deles. Tem uma srie de desculpas para sua indolncia: Daqui a dez anos vai ser tudo igual. Melhor deixar em paz um cachorro que dorme; E da? Nada no mundo to urgente assim. Por que fazer hoje o que pode ser feito amanh?. Odeia tomar decises, a soluo muitas vezes protelar at tarde demais ou conseguir que o outro tome a deciso para ele. Tem a convico de que os outros esperam demais dele, portanto no adianta comear a satisfazer os desejos deles. J que reprime sentimentos fortes, o mundo dele parece ser sem cor, sem sabor, sem estmulo. Fala sem variar o tom, sem dar destaque a nada porque para ele nenhuma coisa mais importante do que outra. Gosta de hbitos fixos, horrios estabelecidos, de poder ligar o automtico, fazendo coisas rotineiras sem prestar ateno. Normalmente gasta seu tempo com coisas desnecessrias que no exigem fora interior, por exemplo, esporte, hobbies, TV, fofocas, contando estrias e piadas, conforto fsico. A vida uma luta e o universo um caos e no pode ser diferente, s resta resignar-se a este fato e tentar sobreviver ao dia de hoje. O futuro no interessa porque no vai ser nada melhor do que o presente e o passado. A raiva a emoo predominante, comunicada de muitas maneiras, quase todas indiretas e sutis, muitas vezes inconscientes (agresso passiva). Relativiza as coisas com ironia, cinismo, derrubando a importncia dos assuntos e das pessoas. Manda indireta ou faz de uma maneira muito difcil de responder, coloca o outro na defesa. Faz com que outra pessoa ou o grupo expresse a raiva dele, e depois pode perguntar: porque tanta emoo? perito em fazer pequenas sabotagens nos planos. Usa o silncio como defesa ou castigo ou como uma maneira de expressar discordncia. Por exemplo, falta pontualidade, deixa o outro esperar, sobretudo quem est com pressa. Age de forma contraditria, irritando a todos. Faz primeiro tudo que no essencial, perdendo-se nos detalhes e deixando o importante para o fim. Faz pela metade um trabalho que o outro considera muito importante e de novo comenta: P orque tanta

61

emoo? Num encontro ele segura a raiva por dentro e acredita que todos tm o mesmo direito de opinar e expressar-se. Mas quando chega a um nvel insuportvel ele explode, e sente um grande alivio. Acha muito mais fcil descrever os sentimentos dos outros do que reconhecer seus prprios sentimentos. Numa situao penosa, geralmente acha um jeito de ajustar-se para sofrer menos com uma compensao, mas no enfrenta a causa fundamental do sofrimento. Na convivncia em um grupo vacila entre aborrecimento frente s expectativas do grupo em relao a ele e o desejo de ser importante no grupo. um bom lder porque v todos os lados de um assunto e respeita a todos, mas no se sente bem em situaes que exijam decises da parte dele. Quer que ningum tome decises por ele, mas ao mesmo tempo teimoso em relao s decises da autoridade. Segundo Palmer (1993) a integrao acontece quando assume

responsabilidade pela vida, enfrentando a penosa viagem interior, integrando a calma natural com uma paixo pela vida e pela ao. importante centrar-se, aprender a admitir seu grande valor, seus verdadeiros sentimentos, e necessidades bsicas, confiando no seu prprio corao. Por isso ele precisa de algum que confie nele, que o ajude a reconhecer o que est acontecendo com ele, o que realmente est sentindo, sem ceder ao desejo de criar dependncia. No grupo ele pode unir-se ao entusiasmo dos outros. Sem ter que tomar iniciativa, ele pode lutar pelos interesses do grupo. Criando laos, e por integridade vai ser levado a assumir a luta da vida. Segundo Maite Melendo quando a personalidade tipo Nove encontra o seu centro sua simples presena capaz de pacificar os outros. Valorizam tanto a paz e a harmonia que conseguem pass-las aos outros. So bons juzes nos conflitos e muito capazes de propiciar a reconciliao. Sumamente imparciais, sabem levar sempre em conta os pontos de vista de todos, inclusive os mais opostos. So pacficos e pacificadores (MELENDO, 2004, p. 145).

62

4.4 O QUE MOTIVA CADA TIPO DE PERSONALIDADE

Cada tipo do eneagrama tem uma sensibilidade especfica, foca a sua ateno em determinadas questes. Conhecer essas questes ajuda saber o que motiva cada tipo. Sabendo o que motiva e o que entusiasma pode ser uma excelente estratgia para auxiliar na gesto de cada tipo no desempenho de suas funes.

Tipo um Sente-se motivado e trabalha com convico quando as tarefas que lhe so

atribudas esto claramente definidas, quando ele sabe o que se espera dele, o que lhe compete, como deve comear e como se espera que termine. A motivao ainda maior quando as tarefas esto ligadas a valores fortes, especialmente quando a justia est em causa. Segundo a professora Helen no trabalho procura nas pessoas provas de carter tico, tais como disciplina, boas maneiras, aparncia, respeito. (PALMER, 2002, p. 75) Grandes causas e causas nobres! Tudo o que signifique melhorar algo entusiasma a pessoa desse Tipo e essa motivao aumenta quando ela sente poder melhorar a si mesma. H um grande potencial de energia que se mobiliza quando grandes idias esto em jogo. Por isso, a pessoa deste Tipo precisa sempre ter idias fortes para seguir, se assim no for, a sua grande energia vai perder-se em coisas mesquinhas.

Tipo dois

Sente-se motivado quando a sua ao traz algo de positivo para os outros, quando til para algum. Ele se sente ainda melhor quando conhece a pessoa ou as pessoas que vo se beneficiar de seu trabalho. A motivao aumenta ainda mais quando esse algum uma pessoa influente. No local de trabalho professora Helen afirma que o tipo dois molda a prpria identidade a partir de autoridades capazes de oferecer apoio. O homem brao direito. A secretria que sabe dos segredos. A eminncia parda. (PALMER, 2002, p. 102). Um ambiente de calor humano incentiva a pessoa deste Tipo. As relaes interpessoais, a empatia, a manifestao de

63

carinho e de gratido so fundamentais. Preciso de sua ajuda a expresso mgica que mobiliza uma pessoa deste Tipo, desde que haja o devido cuidado para que isso no seja utilizado como meio para explorar a boa vontade da pessoa e tirar proveito de sua generosidade, essa pode ser uma grande estratgia de relacionamento.

Tipo trs

atrado por todo o tipo de trabalho que possa contribuir para melhorar a sua auto-imagem e a imagem de seu grupo, sua empresa. Sente-se estimulado quando lhe pedem para ser eficiente e rpido num contexto difcil e competitivo. Sente-se ainda mais incentivado quando os xitos obtidos merecem sinais de reconhecimento que possam ser exibidos. No trabalho segundo a professora Helen quer um caminho livre at o sucesso. Visa metas definidas. Quer recompensa pelo esforo. No tolera ganhos ambguos (PALMER, 2002, p. 129). muito sensvel s formas de incentivo ao trabalho, como por exemplo, prmios, promoes, brindes... Qualquer desafio um estmulo para as pessoas deste Tipo, desde que vejam nele uma possibilidade concreta de xito. Colocar desafios, mexendo com o brio pessoal e a auto-estima do Tipo trs uma estratgia motivadora.

Tipo quatro

Sente-se motivado e d o melhor de si quando tem oportunidade de proporcionar uma contribuio original e pessoal. Gosta que as suas tarefas envolvam a sua sensibilidade e tenham algo de profundo, de esttico, de simblico. O ambiente de calor humano, sensvel e respeitador, tambm decisivo para a motivao das pessoas deste Tipo. Sente-se ainda mais motivado quando seu trabalho contribui para desenvolver o que cada pessoa tem de particular e de fragilidade. A liberdade durante a fase de execuo dos trabalhos condio fundamental para que a pessoa vibre e se entusiasme com as tarefas. No trabalho segundo professora Helen o tipo quatro quer um trabalho que o distinga. Um trabalho que exija criatividade e mesmo genialidade, um que de excentricidade na apresentao pessoal, um estilo original na vida profissional (PALMER, 2002, p. 155).

64

Tipo cinco

Sente-se motivado com qualquer tarefa que lhe d a oportunidade de utilizar sua capacidade de observao, de raciocnio e de anlise. Uma certa dose de competio intelectual pode estimular a pessoa deste Tipo. Gosta de ambiente de trabalho tranquilo e discreto, sem presso de tempo e de resultados, onde possa desenvolver as tarefas no seu ritmo prprio, indo ao fundo das questes. mais atrado pelas atividades autnomas que possa realizar sozinho. Segundo Helen este tipo trabalha duro pelos benefcios da privacidade e pela liberdade de perseguir interesses pessoais. Trabalha para adquirir autonomia. (PALMER, 2002, p. 181) . capaz de manter sua motivao durante longos perodos, concentrando-se numa tarefa, quando tem certeza de que isso importante.

Tipo seis

Sente-se motivado quando trabalha por uma boa causa e, sobretudo, quando faz esse trabalho com um grupo de pessoas que ele julga leais e nas quais confia. Gosta tambm que as tarefas e responsabilidade estejam bem definidas e que as regras do jogo sejam bem claras. Tradies e valores que significam segurana tambm estimulam as pessoas deste Tipo. Tarefas que pressupem anlise, reflexo, incentivam tambm o potencial destas pessoas. Segundo Helen tem

grandes poderes de anlise. A ateno voltada para o questionamento e para o exame da posio contrria. A dvida e uma suspeita do bvio desenvolvem a clareza mental (PALMER, 2002, p. 208). A tranquilidade do ambiente, um clima de calor humano e de segurana, sem ameaas, presses e desconfianas ajuda muito a estimular as pessoas desse Tipo. Sentem-se bem colaborando em causas nobres, especialmente de ndole humanitria, onde a justia, o direito e a dignidade das pessoas esto em questo.

Tipo sete

Sente-se motivado quando tem oportunidade de planejar, de inovar, criar e recriar um futuro positivo. Um ambiente alegre e cheio de entusiasmo afrodisaco

65

para a atividade das pessoas deste Tipo. Segundo Helen tem excelente desempenho em projetos sem limites definidos e que no degenerem em rotina. Estabelece redes, planeja, sintetiza idias e mtodos. Alinha o projeto com outras reas de interesse (PALMER, 2002, p. 236). Gosta de sentir-se livre na execuo dos projetos, com muita margem de autonomia, sendo particularmente motivado na fase de planejamento e nas etapas iniciais de execuo de um projeto. Quanto mais projetos em jogo, maior a adrenalina da pessoa. Mostra sua excelncia quando pode participar sendo um criador, um gerador de idias, um treinador, um consultor, um conselheiro, deixando para outros a responsabilidade de executar a tarefa. A mudana, a novidade, a diversidade, a aventura so estimulantes para pessoas deste Tipo.

Tipo oito

Sente-se estimulado e at excitado quando h desafios e tanto mais quanto maiores forem esses desafios. Se estes exigirem dele sacrifcio, melhor ainda. Um desafio para uma pessoa deste Tipo como um pano vermelho na frente de um touro; ele vai com tudo! A motivao grande quando a pessoa se sente responsvel pelo trabalho a ser feito, pelos mtodos a serem utilizados e pelos resultados a serem obtidos. Segundo Helen este tipo assumir a liderana. A ateno volta-se para aqueles que so fortes concorrentes ao controle do projeto, da firma, da lealdade do pessoal. Respeita uma liderana honesta. Aprecia um oponente de valor (PALMER, 2002, p. 262). Aprecia a ao, as situaes de risco, a postura de combate, o tudo ou nada, os ambientes competitivos, onde tem de enfrentar e transformar, em vez de acomodar-se e seguir a onda. As causas ligadas justia e proteo dos mais fracos so particularmente energizantes para as pessoas deste Tipo.

Tipo nove

Sente-se mais motivado quando h uma atmosfera de paz e de tranquilidade. Depende muito do entusiasmo, da motivao, do envolvimento e da coeso das pessoas com que vive. Gosta de ambientes estveis, onde as tarefas so rotineiras, onde no h grandes imprevistos e mudanas de ritmo inesperadas. As regras

66

tambm precisam ser bem definidas. Fica mais vontade quando as regras e as decises so bem estabelecidas em grupo ou em equipe. O elogio tambm um estimulante para as pessoas do Tipo nove, embora sejam discretas e no trabalhem motivadas por recompensas. importante que no haja presses de qualquer espcie, mas que a pessoa se sinta livre para caminhar no seu ritmo prprio, embora esse mesmo ritmo possa ser estimulado. Segundo Helen que no local de trabalho este tipo relaxa quando no h atritos. Quer que as coisas dem a sensao de conforto e que funcionem sem controvrsias. Quer que os colegas de trabalho se dem bem uns com os outros, como uma famlia. Tem um profundo desejo de que haja bons sentimentos no traba lho e entre a chefia e os empregados. (PALMER, 2002, p. 290).

4.5

O QUE ESTRESSA CADA TIPO DE PERSONALIDADE

O ser humano nico em qualquer ambiente vivencial, seja na famlia, no trabalho e outros ambientes. O que ser destacado de stress de cada tipo faz referncia ao padro da personalidade de cada tipo. John caracteriza stress no local de trabalho como um estado emocional desagradvel que ocorre quando as pessoas esto inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido em relao a um valor importante. (WAGNER III, 2003, p. 121) Segundo o mesmo autor fazendo referncia a gesto de pessoas, afirma que;

existem vrias causas das quais se originam a insatisfao e o stress: o ambiente fsico e social, a pessoa, a tarefa organizacional e o papel da organizao. Umas sries de diferentes programas de interveno esto voltados a eliminar o evento indutor do stress, capacitando a pessoa a evitlo ou a lidar com ele ou, no fracasso desses esforos, a eliminar os seus sintomas. Algumas tcnicas de interveno so o enriquecimento do trabalho, o treinamento de habilidades(...) (WAGNER III, 2003, p. 142).

O stress no ambiente de trabalho precisa ser administrado porque geram impactos organizacionais tanto financeiros com custos com assistnci a mdica, absentesmo, rotatividade, baixo compromisso organizacional e violncia no local de trabalho,(WAGNER 2003, p.142), como relacionais, interferindo no clima

67

organizacional. O destaque para esse tpico do trabalho apresentar aqueles elementos externos que mexe no comportamento padro de cada tipo, provando reatividade que influenciar as vrias reas da vida da pessoa, sobretudo o relacional e consequentemente o profissional. A maioria dos relacionamentos, tanto profissionais quanto pessoas comea com um grau de esperana no futuro e boa vontade por parte dos indivduos envolvidos. O perodo de incio o momento oportuno para compartilhar expectativas com o outro, incluindo as reas nas quais as irritaes ocorrem. Essas normalmente no ocorrem no incio do relacionamento, porque durante os encontros iniciais, ambos tentam criar uma boa impresso e se acostumar com o ambiente de trabalho que mudou. Com o tempo, entretanto, alguns pequenos desentendimentos e irritaes ocorrem invariavelmente, porque um ofende o outro sem saber. Estas violaes ou irritaes esto frequentemente conectadas ao nosso estilo no eneagrama. Cada tipo tem determinadas atitudes externas a ele que afeta diretamente o seu comportamento padro provocando estresse. Ter conscincia dessas atitudes ajuda a se cuidar e prevenir a reatividade prpria do tipo e ainda a evitar no relacionamento com colegas situaes de conflito.

Tipo um

O que provoca a ira do Tipo um no ser srio com ele. Isso pode significar, por exemplo, no fazer um trabalho ou no faz-lo suficientemente bem feito. Tambm no gosta que as regras sejam quebradas ou desrespeitadas. Tem dificuldade de suportar as crticas, que normalmente julga injustificada. Fica profundamente ressentido quando acha que uma crtica lhe feita injustamente, o que geralmente acaba sempre pensando. Qualquer tipo de injustia normalmente o revolta.
A primeira reao ao estresse o enrijecimento das defesas bsicas do tipo. Para os Uns, o tempo livre torna-se gerador de ansiedade, o trabalho torna-se compulsivo e o prazer eliminado do programa. O crtico interno torna-se cada vez mais punitivo. O controle emocional endurece e a raiva aumenta a dificuldade na tomada de decises e na concluso de metas importantes. (PALMER, 2002, p. 67).

68

Para aproximar deste estilo de personalidade quando irritada, precisa adotar uma abordagem de resoluo do problema, permitindo-lhe um tempo para processar seus sentimentos e deix-lo falar antes, dando alguma estrutura conversa e usando linguagem no julgadora. Por outro lado para se controlar quando irritada este estilo de personalidade, precisa se perguntar: o que minha reao a esta situao ou ao comportamento da pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as reas nas quais eu posso me desenvolver? Estou escutando com a mente e o corao abertos?

Tipo dois

Fica chateado quando sua ajuda e gentileza no lhe trazem retorno em termos de reconhecimento e estima, pois ele sente que tem direito a isso. Isso piora quando se sente ignorado ou quando o acusam de egosmo; a, a raiva aflora imediatamente. Fica indignado quando os fatores humanos no so levados em conta, seja numa empresa ou num grupo.

Os primeiros sinais de estresse surgem quando as defesas bsicas do Dois endurecem. O Dois aumenta a preocupao com as necessidades do parceiro e reprime as necessidades pessoais. Uma ponta de histerismo manifesta com breves exploses de irritabilidade e com ligaes afetivas cada vez mais superficiais. (PALMER, 2002, 95).

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando est irritada precisa deix-la falar longamente e perguntar coisas esclarecedoras. Mostrar sua perspectiva em relao situao e dar ateno e validar a perspectiva dele e discutir os sentimentos e pensamentos. Para se controlar quando est irritada este estilo de personalidade deve se Perguntar: o que minha reao a esta situao ou ao comportamento da pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as reas nas quais eu posso me desenvolver? Estou expressando minhas necessidades de maneira direta?

69

Tipo trs

Irrita-se com pessoas ineficientes, preguiosas ou derrotistas, pois elas freiam e comprometem seu sucesso. A preocupao com a prpria imagem e com a vaidade pessoal faz com que deteste as pessoas que ignoram a ele e os seus sucessos. Tambm fica irritado com pessoas que tomam atitudes de superioridade em relao a ele, pois interpreta isso como obstculo para seu brilho pessoal. Fica pouco vontade perante algum que lhe pea demasiada intimidade, e facilmente entra em atrito com pessoas que exeram liderana, embora geralmente seja calculista nesses confrontos e consiga queimar o adversrio de forma diplomtica, pois um Tipo trs nunca diz nada que possa ser utilizado contra ele. Mas o que o arrasa profundamente a crtica, que ele normalmente interpreta como sinal de rejeio.

Os Trs pem o corao no trabalho, de modo que qualquer ameaa profissional altamente estressante. Os fatores de estresse mais bvios so uma dispensa do trabalho, mesmo que temporria, ou uma doena, mas os Trs tambm correm risco quando um relacionamento importante deteriora. O primeiro sinal a mobilizao das defesas do ponto Trs. A ateno restringe-se tarefa do momento, o que embota a sensao de ansiedade. (PALMER, 2002, p. 122).

Para aproximar deste estilo de personalidade quando est irritada precisa ser gentil e claro e garantir que no h presso excessiva de trabalho e no usar um tom muito emocional e usar uma abordagem racional e de resoluo de problemas. Para se controlar quando est irritada este estilo de personalidade precisa se perguntar: o que minha reao a esta situao ou ao comportamento da pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as reas nas quais eu posso me desenvolver? Estou disposto a abrir informaes que podem ser negativas para minha imagem?

Tipo quatro

Sente-se mal quando no respeitado como algum especial e diferente ou quando suas emoes e sentimentos so feridos ou no valorizados

suficientemente. As regras, normas, convenes sociais causam-lhe tdio. Sente

70

repugnncia com a falta de estilo, classe e elegncia. Fica desmotivado quando a sensibilidade humana esquecida num projeto. Fica irritado e defende-se s vezes de forma agressiva quando criticado, embora ele mesmo s vezes se critique publicamente. No suporta ser tratado como algum igual aos outros; irrita-se quando lhe dizem que se adapte.

O modo que habitualmente usam para seduzir no envolve nenhuma adaptao para satisfazer o gosto de outras pessoas. Querem que voc saiba que est lidando com um estranho encantador, um tesouro, um achado inesperado (...).Quando ocorre uma perda, os primeiros sinais de presso intensificam os mecanismos de defesa no ponto Quatro. Os sentimentos de pesar e de abandono aprofundam-se. (PALMER, 2002, p. 149).

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando est irritada precisa convid-lo a expressar seus sentimentos e ouvir at que ele acabe completamente, parafraseando seus sentimentos, pensamentos e significados e no diga que ele est sendo excessivamente emotivo e cuidado para no culp-lo ou acus-lo. Para se controlar este estilo de personalidade deve se perguntar: o que minha reao a esta situao ou ao comportamento da pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as reas nas quais eu posso me desenvolver? Estou mostrando minha objetividade e equilibrio emocional?

Tipo cinco

Irrita-se com discursos superficiais e convencionais. No suporta exposies confusas, argumentos infundados, raciocnios ilgicos, idias contraditrias. Fica indignado quando seu saber contestado. Fica perturbado quando as emoes interferem no plano mental da comunicao, na hora de tomar decises ou quando est na presena de algum. Fica estressado quando mudanas imprevistas tomam o seu tempo, quando apanhado de surpresa por algum compromisso, quando no tem tempo para se preparar suficientemente. Irrita-se facilmente, e geralmente responde grosseiramente, quando lhe colocam perguntas imbecis, quando lhe pedem para explicar coisas bvias ou quando tem de repetir a mesma coisa vrias vezes.

71

aterrorizante ter de improvisar. Os Cincos muitas vezes sentem-se aflitos no territrio sem limites fixos e de mltiplas opes. A principal defesa do Cinco, que consiste em saber previamente a fim de estar preparado, perde efeito quando h opes demais e coisas demais para fazer. Se, ao menos, houvesse tempo para pensar(...) (PALMER, 2002, p. 174).

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando irritada, precisa avis-lo antecipadamente que voc deseja falar com ele e permiti-lo escolher o momento e o local para a conversa; combinar uma durao clara para a discusso e deix-lo dividir seus sentimentos e pensamentos primeiro; dar bastante espao fsico e manter uma abordagem racional do problema; manter uma baixa intensidade de seus sentimentos para que ele no se sinta sobrecarregado. Para se controlar este estilo de personalidade necessita se perguntar: o que minha reao a esta situao ou ao comportamento desta pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as reas nas quais eu posso me desenvolver? Estou expressando meus sentimentos no momento presente?

Tipo seis

Perde a estabilidade quando criticado, sobretudo por uma pessoa que tem sobre ele poder hierrquico. Fica confuso quando no h definio clara e precisa de suas tarefas e atribuies. Reage com raiva e agressividade quando as regras, convenes, costumes e rituais prprios do grupo no so cumpridos. O autoritarismo, a falta de lealdade e o no reconhecimento de sua fidelidade e de seu envolvimento o deixam agressivo e fazem dele um adversrio. Fica inseguro quando provocado, sendo capaz de reagir com agressividade quando isso atinge nveis mais fortes.

Os primeiros indcios de estresse aparecem no fortalecimento das defesas do Seis. Voc tem uma sensao de medo. Alguma coisa funesta est por acontecer, mas no h base factual Os Seis fbicos podem permanecer nesse estado mental durante muito tempo. Lembram-nos algum com a cabea baixa, andando em crculos, e que no sara dessa por conta prpria. No caso, relaxar ajuda, mas a tendncia , antes, retesar-se. Voc quer ser salvo. Quer que algum faa isso por voc. Quando a tenso atinge um ponto crtico, lutar ou fugir (...). O Seis contrafbico no suporta esperar e parte para a ao rapidamente (...). A sensao que est avanando, mesmo que esteja fugindo (PALMER, 2002, p. 202).

72

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando irritada preciso dar espao quando ela se retira ou manter a calma quando ele ataca; permitir lhe compartilhar tudo o que pensa e sente e reconhecer o seu direito a ter uma perspectiva e ser caloroso, autntico e reconstruir a confiana. Para se controlar quando est irritada este estilo de personalidade deve se perguntar: o que minha reao a esta situao ou ao comportamento desta pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as reas nas quais eu posso desenvolver? Estou diferenciando minhas projees dos meus insights?

Tipo sete

Sente um tdio profundo perante a rotina, as normas, as regras estritas e as convenes. No gosta de limites, de disciplina, detesta quando lhe cortam as asas. A crtica ou at mesmo a falta de comentrios calorosos sobre seu trabalho, idias e planos desencadeiam sua raiva, sobretudo quando isso acontece em pblico. Normalmente essa raiva aparece em tom de deboche, de ridicularizao, com muitas racionalizaes pelo meio. Tem dificuldade de se envolver

emocionalmente, e os assuntos tristes e pessimistas normalmente geram fuga. Segundo Palmer (2002) o estresse aparece quando h restrio e a sensao de limitao a sua mente criativa. Para se aproximar deste estilo de personalidade quando est irritada, precisa fazer uma introduo no invasiva conversa e fazer perguntas no julgadoras e abertas, deixando se expressar por inteiro e usar a linha de raciocnio dele; comunicar seu entendimento dos sentimentos dele e validar a experincia dele e ser sincero, direto e no acusatrio. Para se controlar este estilo de personalidade precisa se perguntar: o que minha reao a esta situao ou ao comportamento desta pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as reas nas quais eu posso me desenvolver? Estou disposto a lidar com problemas difceis e dolorosos e me manter focado neles?

73

Tipo oito

Irrita-se com pessoas indecisas, ineficientes ou que ele julga fraco. Perde o controle quando sua autoridade no admitida ou respeitada e, sobretudo quando algum tenta control-lo, impor-lhe obrigaes ou exigncias de comportamento, pois acha que sabe muito bem o que deve fazer e como deve fazer. A falta de franqueza, de verdade, de transparncia, os compromissos arrastados, as explanaes demoradas, as injustias, despertam normalmente uma raiva imediata e direta. Rejeita as tentativas de envolvimento emocional e fica sem jeito com demonstraes de carinho. O que mais irrita profundamente um Tipo oito quando ele se sente ou se descobre enganado, enrolado, quando percebe que algum est tentando ou j conseguiu tirar proveito dele, quando falam dele pelas costas ou quando decidem algo o excluindo do grupo. Relatando sobre este tipo quando est sob risco Palmer afirma que;

os primeiros sinais de estresse mostram um endurecimento das defesas bsicas do Oito. Quando estas se tornam inadequadas com o passar do tempo, os Oitos adotam a postura mais retrada e reservada do Cinco. Quando fazer oposio no produo resultados, os Oitos tendem a afastarse. Uma porta fechada, pouqussima comunicao e um perodo de introspeco (PALMER, 2002, p. 256).

Para se aproximar deste estilo de personalidade precisa ser direto, honesto e ouvir seus sentimentos intensos; no agir de maneira que parea fraca ou incerta; evitar uma linguagem que possa ser percebida como acusao. Para se controlar este estilo de personalidade deve se perguntar: o que minha reao a esta situao ou ao comportamento desta pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as reas nas quais eu posso me desenvolver? Estou mostrando meus sentimentos de vulnerabilidade e mostrando meu lado mais suave, tanto para mim quanto para os outros?

Tipo nove Freia as quatro rodas quando o foram a tomar alguma deciso ou a fazer

uma escolha para a qual no se sente preparado. Geralmente se sente paralisado quando h presses, autoritarismo ou conflitos. Tem dificuldade de suportar crticas,

74

especialmente quando estas so expressas de forma agressiva. Evita situaes de competio. No gosta de mudanas ou de novidades inesperadas. extremamente teimoso, e isso manifestao de agressividade passiva quando se sente cutucado, pressionado e provocado, ou quando acha que os outros o esto tratando como bobo. A professora Helen Palmer relata que:

Sob forte presso, os Noves estancam e no conseguem se mexer. O lado desfavorvel do estresse o pnico paralisante (...). Os fatores de estresse mais comuns so as datas limites e a obrigao de fazer oposio s pessoas abertamente. to fcil identificar-se com o outro lado que voc perde a sua prpria posio repetidas vezes. Assim no parte para o confronto, e perde mais tempo e aumenta a sua paralisia. (PALMER, 2002, p. 282).

Para se aproximar deste estilo de personalidade quando irritada, deve se perguntar sobre sua raiva de maneira gentil e indireta e ouvir inteiramente; mostrar diretamente o fato de que ele expressou raiva; dividir perspectivas alternativas de uma forma que ainda valide a perspectiva dele. Para se controlar quando irritado, este estilo de personalidade precisa se perguntar: o que minha reao a esta situao ou ao comportamento desta pessoa me ensinam sobre mim mesmo, em termos de meu estilo no eneagrama e sobre as reas nas quais eu posso me desenvolver? Estou adotando uma posio clara sobre os problemas e expressando minha insatisfao diretamente?

4.6 COMO CADA TIPO DE PERSONALIDADE EXERCE A LIDERANA

A literatura sobre liderana grande desde os folhetinhos a trabalhos acadmicos mais elaborados. A importncia da liderana dentro do paradigma da mudana, isto mudar todo dia ganha relevncia, porque so elas que estabelecem a direo mediante a formulao de uma viso do futuro e inspiram os colaboradores a superar barreiras. No contexto de complexidade organizacional como j foi comentado anteriormente, os lderes so necessrios para otimizar a eficcia organizacional. Portanto preciso que as organizaes concentrem foco no desenvolvimento das lideranas, para isso precisa ter mapeado os tipos de liderana da sua organizao. neste sentido que o eneagrama colabora com a tipificao das pessoas, apresentando basicamente trs estilos de liderana pela

75

habilidade natural de cada tipo de personalidade; habilidade predominante mental (lder de viso) ou afetiva (lder relacional) ou instintiva (lder de resultados). Cada pessoa destaque natural em um destes centros de inteligncia. Todas as pessoas podem ser lideres de influncia conforme a definio de Stephen Robbins, uma anlise sobre todas as definies de liderana constata que comum a todas a noo de que os lderes so indivduos que, por suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Esta definio sugere que a liderana um processo de influncia. (ROBBINS, 2002, p. 371) O mesmo autor fala que existe pesquisas recentes sobre lideranas caracterizando dois principais estilos de lideranas;
(1) lderes transacionais, que so lderes que por meio do esclarecimento dos requisitos dos papis e tarefas, orientam ou motivam seus seguidores na direo das metas fixadas e (2) lderes tr ansformacional, que so lderes que inspiram os seguidores a transcender seus interesses prprios em benefcio da organizao, exercendo sobre eles um efeito profundo e extraordinrio. (ROBBINS, 2002, p. 397).

Seja qual nome se d ao estilo de liderana, Robbins (2002) afirma que a influncia se consegue com credibilidade e confiana.
O componente mais dominante da credibilidade a honestidade. Pesquisas constataram que ela constantemente destacada como caractersticas nmero um dos lderes admirados. A honestidade absolutamente essencial liderana. Se necessrio que as pessoas se disponham a seguir algum, seja no campo de batalha ou no conselho de diretores, elas primeiro desejam se certificar de que esse algum seja merecedor da confiana. Alm de serem honestos, constatou-se que os lderes confiveis precisam ser competentes e inspiradores, Eles possuem capacidade pessoal de transmitir eficazmente confiana e entusiasmo. (ROBBINS, 2002, p. 477).

Robbins (2002) afirma ainda que uma pesquisa identificou cinco valores ligado ao conceito de confiabilidade, que so eles; (1) integridade: honestidade e sinceridade; (2) competncia: conhecimento e habilidades tcnicas e interpessoais; (3) consistncia: confiana, previsibilidade e discernimento no controle das situaes; (4) lealdade: disposio para proteger e salvar as aparncias de uma pessoa e (5) franqueza: disposio para compartilhar livremente idias e informaes. (ROBBINS, 2002, p. 403)

76

Como foi afirmado anteriormente, as qualidades da liderana no que diz respeito a credibilidade e confiana faz a diferena na criao de uma organizao dinmica onde seus colaboradores motivados a aprender todos os dias. Robbins (2002) define a organizao que aprende como uma organizao que desenvolveu a capacidade contnua para adaptar-se e mudar. Tal como os indivduos aprendem, o mesmo acontece com as organiza es. O mesmo autor descreve cinco caractersticas de uma organizao que aprende:

(1) Existe um viso compartilhada com a qual todos concordam. (2) As pessoas descartam seus velhos modos de pensar e as rotinas-padro que utilizam para resolver problemas ou realizar seus trabalhos. (3) Os membros da organizao consideram todos os processos, as atividades, as funes e as interaes da organizao com o ambiente como parte de um sistema de inter-relaes. (4) As pessoas comunicam-se abertamente (atravessando fronteiras verticais e horizontais) sem medo de crtica ou punio. (5) As pessoas sublimam seus fragmentados interesses pessoais e departamentais para trabalhar juntas e realizar a viso comum da organizao. (ROBBINS, 2002, p. 477).

O eneagrama vem contribuir ao apresentar um padro de comportamento de cada tipo quando est liderando, ajudando a perceber a reatividade da personalidade diante da funo e as habilidades que precisam ser desenvolvidas para a competncia interpessoal. Com essa percepo a pessoa conhece qualidades do seu comportamento para dosar a intensidade e assim fazer desse padro de comportamento um talento til para a organizao obrigada a mudar continuamente. Tipo um

So duas palavras que se juntam para formar um padro que caracteriza a liderana do Tipo um; controle de qualidade. Outro conceito-chave o de superviso; tudo deve estar minuciosamente sob controle, supervisionado, fiscalizado, acompanhado de perto. Na liderana, o Tipo um procura elaborar planos perfeitos e depois procura implement-los etapa por etapa, implantando as idias mecanicamente, passo a passo, seguindo uma linha de pensamento rgida e inflexvel. Quer diretriz bem clara e definida, como numa estratgia militar, com metas detalhadas, resultados esperados e responsabilidades entregues. Sente prazer no trabalho bem feito e

77

esmera-se nisso. Tem uma grande capacidade de trabalho e refinado senso de organizao e disciplina. Segundo Palmer provvel que esse tipo de lder tenha galgado os postos graas a esforos honestos. Tomar nota de quem faz hora extra, de quem participa e de quem no participa. Honestidade, lealdade com a famlia, uma boa aparncia pessoal e respeito pela autoridade so qualidades essenciais a todo trabalhador (PALMER, 2002, p. 78). perseverante e fiel, tico e prtico. Quando precisa optar, geralmente segue solues testadas anteriormente, que garantem mais segurana. difcil mudar de idias, de rumos, de planos. Retarda decises diante de incertezas. um estilo de liderana altamente eficaz quando h planejamento e estruturas bem definidas, mas sente dificuldade quando o improviso se faz necessrio. Tem dificuldade com decises rpidas ou no trato com informaes novas. Gosta de um companheiro de confiana para tomar decises na hora de arriscar e avanar, decidir, ousar, enfrentar. Pelo jeito como exerce o controle e pelo perfeccionismo que impe, tende a censurar e estressar as pessoas que com eles trabalham mais de perto. Sua liderana marcada pela rigidez. Pontos fortes de liderana18

O seu diferencial a busca da excelncia. Lidera pelos exemplos. Esfora-se para alcanar pela qualidade. Busca a perfeio, organizado, consistente. Perceptivo, honesto e prtico.

18

Pontos forte de liderana so atributos e comportamentos que contribuem para o seu sucesso profissional. Conceito e tpicos elaborados em 2004 por Ginger Lapid-Bogda, norte americana, consultora em desenvolvimento organizacional a 35 anos. Material elaborado como ferramenta em treinamentos de liderana. www.TheEnneagraminbusiness.com, distribudo no Brasil por up9 Desenvolvimento Humano www.up9.com.br acessado em 15.07.2010.

78

Desvios de liderana19 Reativo, excessivamente crtico, defensivo quando criticado. Inconsciente da prpria ira. Focado nos detalhes, controlador. Sempre tem uma opinio, impaciente.

Tipo dois

So lderes eficientes, no gostam muito de ocupar o lugar de "destaque" e preferem ser as "eminncias pardas", o colaborador que influenciam o chefe sem aparecer. So atrados por diretrizes novas e promissoras, apiam talentos em ascenso e tm grande intuio para perceber necessidades alheias Baseiam-se mais nos elementos-chave do que em estruturas meticulosas. Tm viso de equipe coesa que cresce graas aos bons cuidados. Muito sensveis ao clima do grupo. Tendem a formar grupinhos de "favorecidos" ou "beneficiados". Dentro do grupo, alinha-se com as figuras-chave. Segundo Palmer a viso empresarial a de uma comunidade florescente e coesa que prospera graas a bons cuidados (PALMER, 2002, p. 103). Tm preocupao com o prestgio pessoal. Por isso pode tornar-se altamente competitivo. Precisa ser reconhecido e visto, seno fica ressentido, envenena e pode destruir tudo, isto alimentam-se do reconhecimento, e isso pode complicar. Fica raivoso quando no reconhecido ou quando ignorado. Identifica as necessidades do "cliente" e procura a satisfao do mesmo. Quando mudam as necessidades, tambm ele muda os planos e as estruturas. Gostam de cortejar o cliente.

19

Desvios de liderana so atributos e comportamentos que podem obstruir o seu sucesso profissional. Conceito e tpicos elaborados em 2004 por Ginger Lapid-Bogda, norte americana, consultora em desenvolvimento organizacional a 35 anos. Material elaborado como ferramenta em treinamentos de liderana. www.TheEnneagraminbusiness.com, distribudo no Brasil por up9 Desenvolvimento Humano www.up9.com.br acessado em 15.07.2010.

79

Pontos fortes de liderana

O seu diferencial na liderana a motivao e atendimento dos outros. Desenvolve excelentes relacionamentos, emptico. Apoiador, generoso, alegre, animado e agradvel. Responsvel e trabalhador. Atento s necessidades dos outros.

Desvios de liderana Contemporizador, indireto, no fala no. Tem raiva quando no apreciado. No reconhece suas prprias necessidades. D muita nfase aos relacionamentos. Fica enfurecido quando os outros so maltratados. Inconsciente de seu padro de e dando que se recebe.

Tipo trs

A liderana a posio preferida. Tm uma energia ilimitada por isso naturalmente, as pessoas vo atrs e colaboram. Usa todos os truques para chegar onde quer, adapta-se a qualquer meio. Em ao, concentra a ateno no objetivo final e desconsidera oposies. A fora de estar em movimento, por si s, o impulsiona. concorrente e v os outros como concorrentes. O que importa o objetivo final (o sucesso). Vai at o limite e passa alm dele. Qualquer risco vale a pena se ajudar a chegar mais rpido ao objetivo. Alimenta-se de resultados prticos. Segundo Palmer, se um negcio for conduzido segundo a liderana de um Trs, a viso empresarial se concentrar na expanso dos objetivos (PALMER, 2002, p. 131). Quando est agindo, no aceita interrupes; "faam simplesmente", no h tempo para detalhes. Sacrifica a qualidade por causa da eficincia. Sabe fazer experincias maravilhosas com idias conhecidas, mas no pensador original e inovador, sabe "embalar" idias conhecidas.

80

Fica furioso quando os projetos so interrompidos. Quando surgem dificuldades, fica impaciente e nas dificuldades, demite o "perturbador" ou vai embora procurar outro lugar onde o sucesso seja garantido. Pode criar lutas pelo poder com outros lderes... pois s h um lugar de liderana. Precisa aprender a desenvolver um estilo de liderana cooperativa.

Pontos fortes de liderana

O seu diferencial como lder obter resultados. Orientado para o sucesso, conquista resultados e empreendedor. Alta energia, supera problemas, otimista e confiante. Habilidade de compreender uma platia.

Desvios de liderana Competitivo, pouco tempo para os relacionamentos. Nem sempre disponvel, impaciente com os sentimentos dos outros. Esconde sentimentos profundos. Acredita que sua imagem seu eu verdadeiro.

Tipo quatro

Em situaes competitivas, age como as pessoas do Tipo trs. mordaz com os concorrentes, debocha deles e os ridicularizam. lder visvel e duro, motivado pelo reconhecimento. Quer distinguir-se dos demais para isso capaz de arriscar tudo. Quando o sucesso difcil, atrai e perde o interesse quando o desafio atingido. Lidera com "marcas de distino", com estilo prprio, com toques de requinte e bom gosto, "chique". Assume a liderana quando o corao est envolvido no projeto ento se envolve emocionalmente. Recusa-se a repetir o conhecido, quer seguir rotas novas e mais emocionantes. Tm muita sensibilidade para reunir pessoas compatveis. Segundo Palmer, tem talento para desafiar os outros a

81

esforar-se ao mximo, principalmente na atmosfera dramtica da expanso dos negcios: Somos capazes de vencer nisso. (PALMER, 2002, p. 157)

Pontos fortes de liderana

O seu diferencial como lder a busca da paixo de cada um. Busca significados por meio de conexes interpessoais. Inspirador, criativo, busca a excelncia. Introspectivo, intuitivo e tem compaixo.

Desvios de liderana Intenso, autocentrado, guiado pela culpa. Entendia-se facilmente, de lua. Dificuldades de aceitar crticas, retira-se de cena. Desilude-se e torna-se profundamente crtico dos outros.

Tipo cinco

Lidera por trs de portas fechadas e de telefones. Raramente sabe comandar, delegar ou lidar com emergncias, portanto no gosta de imprevistos, nem de improvisos, de exposio ou de manifestaes emocionais. Quando fala em pblico, passa a impresso de uma "fala decorada" e passa a mensagem sem embelezamento. "No est presente" e no se envolve emocionalmente. Concentra-se nas idias, no contedo essencial. Segundo Palmer, so capazes de pensamentos abstratos de alto nvel, os Cincos sabem reduzir um grande volume de informaes a uma proposio central. A idia formar uma imagem interna que possa ser aplicada e reproduzir essa imagem com fidelidade no mundo exterior. (PALMER, 2002, p. 183) Expe os problemas sem suavizar as arestas e capaz de atravessar perodos longos de dificuldade, mantendo-se perseverante. Sabe esperar e no entra em pnico, mas gosta de trabalhar associado a um tipo mais agressivo.

82

Pontos fortes de liderana

O seu diferencial de lder dar importncia a objetividade. Analtico, perceptivo, sistemtico e conhecedor. Planeja de maneira abrangente. Excelente em crises, persistentes e objetivo.

Desvios de liderana Desconectado, reservado, teimoso. Excessivamente independente. Pouca nfase nos relacionamentos. No compartilha informaes. Crtico dos outros e pouco assertivo. Tipo seis

Lidera bem quando tm obstculos a vencer, pois os obstculos acordam a ateno. Lidera com mais clareza e fora quando a situao precisa ser revertida e no tanto quando o xito est vista de modo que desperta e reage nas adversidades. Quando se aproxima o xito surgem inseguranas e desinteresse. Sempre espera o pior e se tranquiliza quando v que no to difcil assim. O medo desaparece quando a pessoa se envolve na ao. Trabalha com vigor e resistncia por longo tempo. importante resolver todas as dvidas antes de comear a agir. As dvidas minam tudo: "sim... mas" "e se..." O negativismo acaba complicando as coisas. V mais as dificuldades que as alternativas positivas. Concentra-se nas falhas e defeitos. O apoio-incentivo de algum "em quem confia" ajuda a superar crises de dvida e inseguranas e quando fixa a ateno no objetivo, mobiliza uma fora acima do normal. Sabe delegar e incentivar outras lideranas e tm uma liderana serena. No fundo, o nico problema no acreditarem em si mesmos. A dvida pode ajudar a manter a honestidade e a humildade de lder, no ficando inchado, orgulhoso ou auto-suficiente. No precisa de gratificaes

83

imediatas. Segundo Palmer, o medo desaparece quando est totalmente absorto na atividade, porque o medo est, em grande parte, na mente. (PALMER, 2002, p. 210).

Pontos fortes de liderana

O seu diferencial so os insight e planejamento. Leal empresa e aos empregados. Responsvel, prtico, colaborador. Estratgico, mente aguada, perseverante. Antecipa problemas.

Desvios de liderana Preocupado, defensivo e se martiriza. Excessivamente comprometido ou desafiador. No gosta de ambiguidade. Fica imobilizado pelo excesso de anlise. Projeta seus prprios pensamentos nos outros.

Tipo sete

Tm versatilidade, tipo "Bombril," "mil e uma utilidades". Tm muita criatividade, conseguem integrar vrias coisas... "tudo tem a ver". positivo, v sempre um futuro feliz. Tm facilidade de falar e so convincentes por isso consegue mobilizar apoios. Segundo Palmer, o ponto forte dos Setes reside na capacidade de correlacionar tipos diferentes de informao, transformando-os num esquema coerente. A fora dos Setes lderes est em imaginar um futuro positivo. Veem os pontos de coordenao em sistemas diferentes e renem dados sob formas altamente originais ( PALMER, 2002, p. 237). s vezes tm dificuldade de tomar decises e precisa aprender a delegar responsabilidades logo aps o incio dos projetos. Muito bom nas fases iniciais dos

84

processos e na fase de planejamento. No gosta de responsabilidades repetitivas, gosta mesmo de mudanas imprevisveis. Facilmente "enjoa" e sai pela tangente. Acham sempre que tudo est bem, no percebe os pontos negativos. Colocam a culpa no "portador de ms notcias". Racionaliza os fracassos e tm dificuldade de perceber os prprios erros e tende a repeti-los. No aceita crticas at debocha de quem os critica. s vezes, por evitar o sofrimento em curto prazo, acaba sofrendo muito em longo prazo, porque no soube cortar o mal pela raiz no momento exato. Os planos as vezes so exagerados, a execuo precria e a perseverana fraca. Racionaliza os resultados e foge dos conflitos. Tm dificuldade de assumir suas responsabilidades e se assumir como "autoridade", por achar que isso pode causar problemas ou desagradar. Quando h uma crise o lder Tipo sete tira frias.

Pontos fortes de liderana

O seu diferencial de lder a inovao e flexibilidade. Imaginativo, criativo e entusistico. Curioso, simptico, alto astral. Multitarefas, pensa rpido e conecta dados diferentes.

Desvios de liderana Impulsivo, no focado e rebelde. Evita situaes dolorosas, racionaliza. Empatia inconsistente pelos outros. Reativo a um feedback crtico. No gosta da rotina.

Tipo oito

iniciador e pioneiro, importante durante o desenvolvimento dos projetos. Porm menos eficiente durante os perodos de consolidao dos projetos. capaz de grande esprito de sacrifcio para terminar os trabalhos. Prefere centralizar o

85

poder, em vez de delegar. Segundo Palmer, os Oitos acham difcil delegar e, quando o fazem, mantm olhos de guia nos resultados. Delegar difcil porque que controlar tudo. (PALMER, 2002, p. 264). As pessoas normalmente se aliam com o Tipo oito para que ele comande reviravoltas e rena as tropas para tomar o controle da situao e ainda que ele assuma a tarefa de golpear os opositores. Gosta de fazer "demonstraes de fora". Protege um ncleo escolhido a dedo a quem chama de "o meu pessoal". Precisa ter objetivos fortes, para que seu interesse se mantenha. Se no tiver projetos grandes acaba criando problemas. Pode perder a cabea com pequenas falhas, e acaba descarregando a raiva no lugar errado, exagerando com problemas simples. Para quem trabalha com lder tipo oito fundamental a franqueza. M notcia no chateia, mas a falta de notcias, sim. V sementes de traio em descuidos inocentes. Acusar a primeira linha de defesa, poupa elogios e os aplausos so escassos. Quando no critica, quer dizer, continue! Tm grande capacidade para reconhecer o potencial de cada pessoa e incentiv-la a acreditar em si mesma, passando segurana e dinamismo. Intuio para perceber quando a situao "cheira mal" em termos de injustia ou falsidade. Deslealdade e injustia, falsidade e hipocrisia tiram o tipo oito do srio. O mau humor e a raiva direta podem causar muito estrago. Pode facilmente tornarse "porta-vozes de reivindicaes alheias". A insensibilidade atrapalha e o tom de voz resmungo compromete as reivindicaes e os argumentos.

Pontos fortes de liderana

O seu diferencial est em fazer coisas importantes acontecerem. Direto, autoconfiante e assertivo. Supera obstculos, cheio de energia. Protetor dos outros e apia o sucesso dos outros. Altamente estratgico, leva os projetos adiante.

Desvios de liderana Excesso de demandas, excessivo at a exausto.

86

Altas expectativas de si mesmo e dos outros. No gosta de ritmo lento, desdenha das fraquezas. Sente-se usado quando os outros no desempenham altura de suas expectativas. Controlador.

Tipo nove

indeciso no exerccio da liderana, perde a oportunidade de agir por examinar demais as possibilidades. Concentra-se no global e no percebe o especfico. Ouve todos os lados; o que pode deix-lo confuso com o excesso de informao. s vezes impreciso na explicao de propostas e planos. Tm falta de clareza de direo, sobretudo na hora em que isso mais necessrio. No se sente confortvel em fazer mudanas rpidas e tomar decises imediatas. Segundo Palmer, os Noves em chefia no agem com rapidez e, uma vez que uma soluo vivel esteja funcionando, tendem a querer repetir o conhecido. (PALMER, 2002, p. 292). Podem sentir-se sem energia para novos direcionamentos. Quando elogiado, sente-se mais motivado. So bons em projetos em longo prazo. Tm uma liderana serena e passa tranquilidade. No complica a vida das pessoas e tende a simplificar os problemas. No informa claramente, retm informaes, encobrem problemas, esquecendo de dizer. No enfrenta conflitos, prefere apaziguar. Retrai-se perante as dificuldades, podendo desenvolver tticas passivo-agressivas ou limita-se a fazer o mnimo. Omite-se pensando; "ningum vai me escutar mesmo", "p ara que me preocupar? Pode tornar-se egosta e intransigente quando teimoso. dominado pela Lei da Inrcia, quando em movimento, tende a continuar se movimentando e se parado, tende a continuar parado. Pontos fortes de liderana

O seu diferencial est na busca da incluso e consenso. Diplomtico, fcil para se lidar. Inclusivo, colaborador e consistente.

87

Assimila a perspectiva mais ampla por meio da ateno aos detalhes operacionais. Desenvolve relacionamentos duradouros. Paciente, apoiador dos outros.

Desvios de liderana Evita conflitos, procrastina e no assertivo. Agressivo-passivo quando mandado. Indeciso, fica em dvida. Baixa energia, esquece prioridades.

4.6

RELACIONAMENTO ENTRE OS ESTILOS DE LIDERANA

A eficcia de uma liderana depende essencialmente da competncia tcnica e interpessoal do lder e dos membros de equipe. Como afirmado em captulos anteriores a adequao de uma empresa na velocidade do mercado, depende da sinergia de equipes dinmicas e bem integradas. E para ter equipes com essas caractersticas precisa que seus membros desenvolvam competncia interpessoal, isto a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Segundo Wagner III o estudo do comportamento organizacional tem ajudado a prever, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas; o estudo do comportamento do indivduo que trabalha sozinho ele chama de comportamento microorganizacional, a compreenso dos comportamentos da empresa como um todo ele chama de macroorganizacional e o estudo das pessoas que trabalham em equipes ele chama de comportamento mesoorganizacional que se desenvolveu a partir da pesquisa nos campos da comunicao, da psicologia social e da sociologia interacionista. Estas cincias tm pesquisado tpicos sobre a socializao, liderana e dinmica de grupo. Wagner III afirma ainda que;

88

o comportamento mesoorganizacional busca respostas para questes como: quais formas de socializao incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinao de aptides entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que lder potencial ser o mais eficaz? (WAGNER III, 2002, p. 7).

Portanto existe pesquisa cientfica para o entendimento do comportamento relacional do ser humano nas organizaes. A tipificao do eneagrama a partir de vrias tradies sapienciais ao longo dos sculos pode ajudar no entendimento de cada tipo de personalidade em relao e assim prever, compreender e modificar o comportamento humano com o autoconhecimento e conhecimento do padro de comportamento para fazer o feedback, mas para isso precisa entender como cada personalidade funciona. Tendo entendido quo fundamentalmente as vises de mundo dos tipos diferem, comea-se a perceber que uma opinio ou impresso que parece evidente, de acordo com a prpria posio, pode soar verdadeiramente sem sentido para outra pessoa e vice-versa. como se falasse idiomas diferentes sem se dar conta disso. Quando conversa com algum do prprio tipo, e s vezes nem mesmo assim, pode ser que apenas uma parte da mensagem esteja sendo entendida. Ou outros tipos simplesmente ouvem essas palavras em outro contexto. E no s isso: cada tipo tem uma energia diferente, uma linguagem corporal diferente e um modo diferente de abordar os outros. O eneagrama no um meio de aproximar as pessoas entre si ou indic-las a um determinado trabalho. Ele prediz que, se duas pessoas coincidem em algum ponto do diagrama, elas podem entender melhor aquele ponto do comportamento do outro. Na vida, as pessoas de mesmo tipo ou de tipos aparentemente opostos podem se odiar ou amar umas s outras e, embora cada tipo tenha certos talentos, um empregador pode se surpreender ao descobrir qual tipo na realidade faz melhor o trabalho. A compreenso gera a compaixo; ela tambm fomenta relacionamentos produtivos. Se alm de entender, quisermos ser entendidos, precisamos ent rar na pele das outras pessoas e ver a vida como elas a veem. Ao aprender a linguagem dos outros tipos, suspendendo o prprio julgamento sobre o que dizem e como se expressam, se descobre a compreenso e melhora os prprios relacionamentos.

89

4.6.1 Como desenvolver a habilidade no relacionamento interpessoal

Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, treinamentos, leituras, experincia prtica, feedback de gestores, a competncia interpessoal necessita tambm de todos esses mecanismos e treinamento especial de sensibilizao para desenvolver duas habilidades fundamentais da competncia interpessoal; a percepo e comportamento adequado para cada pessoa. A percepo precisa ser desenvolvida para uma viso mais realista de si mesmo e do outro. Esse processo longo e exige autopercepo,

autoconscientizao e autoaceitao e abertura para receber feedback. O autoconhecimento pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback e a autoaceitao do chamado eu cego da janela de Johari (MOSCOVICI, 1985). Quando o indivduo adquiriu uma percepo mais realista de si mesmo, ento pode ter uma percepo mais realista da situao interpessoal. O comportamento adequado para situaes interpessoais exige o

desenvolvimento da flexibilidade perceptiva e comportamental, isto capacidade de ver os vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e responder adequadamente. Essa habilidade se desenvolve no exerccio de dar e receber feedback. Segundo Moscovici a competncia interpessoal o resultado de percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem a consequncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas (MOSCOVICI, 1985, p. 28). Fala tambm da importncia do feedback no desenvolvimento da

competncia interpessoal, define o termo como

uma ferramenta gerencial que

proporciona ajuda para mudana de comportamento e desenvolvimento das pessoas, porque ela fornece informaes sobre a sua atuao no que diz respeito a habilidade tcnica e interpessoal. Ainda afirma que a medida que os membros amadurecem e desenvolvem as habilidades em dar e receber feedback individual, tornam-se, tambm, hbeis em dar feedback ao grupo o como um todo, (MOSCOVICI, 1985, p. 43) podendo assim resolver os problemas de comunicao, de relacionamento e integrao funcional.

90

Tipo um gerenciando-se

Antes de dar uma sugesto, preciso verificar se

entendeu o que est

acontecendo antes de sugerir melhorias. bom elogiar os outros quando fizerem ou disserem algo que lhe agradar, eles podem no saber que voc notou. Tambm deve ter o cuidado com o sarcasmo ou o cinismo quando estiver se sentindo ferido ou desrespeitado. Falar sobre seus sentimentos assim como sobre o que pensa; com sua lgica, pois poder parecer insensvel ou crtico aos outros. Ao se controlar ou se culpar, necessrio lembrar de que poder parecer irritado, portanto, tente falar sobre como se sente. Se os outros parecerem infelizes ou insatisfeitos, lembrar de que provavelmente isso pode no ter a ver consigo, nem ser sua culpa. Ouvir apenas as queixas deles. Quando gostar de uma pessoa, dizer isso a ela, s vezes, a postura crtica pode fazer com que parea inacessvel. Assim, a pessoa pode no ter certeza de que gosta dela, e manter distncia, mesmo se tambm gostar de ti. Por mais que se esforce em ter um comportamento impecvel, as pessoas para quem quer dar um feedback podem no querer sua ajuda para tornar-se perfeito.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo um

Essa pessoa pode no saber como se sente, portanto, fazer perguntas num tom no crtico pode ajud-la a perceber seus sentimentos. Portanto no considerar a irritao da pessoa como algo pessoal. A irritao dela pode ter a ver com algo completamente diferente e a pessoa nem saber disso. Apresentar seu ponto de vista de maneira lgica e no emocional. As pessoas deste tipo aceitam melhor uma idia nova se for apresentada logicamente. Ser direto, a pessoa deste tipo sensvel e crtica em relao manipulao. Quando vir algo errado, dizer; e se desculpar por seus prprios erros e crticas. A pessoa do tipo um, gosta de saber que no a nica a errar. Se no escutar, convidar a dizer em que est pensando e incentivar a ter bom humor e a ver o lado bom das coisas.

91

Tipo dois gerenciando-se

Falar sobre si mesmo em vez de convidar as pessoas a falarem sobre elas. Buscar ser sincero consigo mesmo na conversa, em vez de agradar a outra pessoa. Deixar que os outros recusem suas ofertas de ajuda sem sentir-se rejeitado e no oferecer qualquer outra coisa no lugar. Dar espao s pessoas para resolverem seus prprios problemas. Quando se sentir menosprezado, considerado como previsvel ou tratado injustamente, dizer calmamente, o quanto antes. Dizer o que quer em vez de culpar o mundo por no satisfaz-lo. Nem todo mundo tem sua intuio para as necessidades das pessoas. Evitar fazer declaraes sobre a pessoa com quem est como um modo indireto de pedir sua opinio, mas perguntar diretamente. Por mais que queira ajudar os outros e compartilhar seus insights, deve manter em mente que as pessoas podem no querer sua ajuda e podem saber o melhor curso de ao a adotar.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo dois

Deve dizer que aprecia o que ela faz por ti, mostrando que no precisa agir de certo modo, ou ajud-la por gostar dela. Convidar a falar sobre si, pois ela tender a falar s sobre voc. Perguntar como a pessoa est se sentindo e do que precisa especialmente se parecer emocionada, distrada ou acelerada. No deve se frustrar se a pessoa no souber como se sente ou mudar a conversa com voc, simplesmente mostre que est interessado nela. Se mago-la de alguma forma, dizer por que e exponha seus sentimentos, assim ela vai saber que ajudar muito simplesmente no ajudando. Se quiser fazer algo por essa pessoa, diga que isso tambm lhe d prazer. A pessoa do tipo dois muito sensvel manipulao e insinceridade e lhe dar o fora se sent ir isso. No trabalho ou em um projeto, no a deixe isolada, favorea a sua comunicao.

Tipo trs gerenciando-se

A maior parte das pessoas no to ambiciosa quanto voc. Fazer um esforo para escut-las e reconhecer seus pontos fortes. Lembrar de que voc se

92

distrai visualmente; portanto, em conversas importantes, procurar ficar num lugar onde no se distraia. Se der muito rpido uma resposta ou uma soluo, pare e pense no que est sentindo, e no deixe de comentar com as pessoas. Observar se no est sufocando os outros e diga como se sente e procure ouvir o que as pessoas tm a dizer atentamente. Mostrar s pessoas que voc aprecia sua contribuio, no trabalho e entre amigos. Dar um tempo para ouvir as impresses dos outros, especialmente das pessoas queridas. Revelar sinceramente como se sente. As pessoas vo consider-lo melhor. As outras pessoas podem no ser to dedicadas quanto voc e podem no se identificar com o trabalho tanto quanto voc, mas isto no significa que elas no valorizam as conquistas e que no queiram se aprimorar.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo trs As crticas s faro com que ela represente ainda mais. Se quiser que ela mude a maneira de fazer uma coisa, ou que pelo menos pense a respeito, mostrelhe como chegar a um resultado melhor. Se voc insistir num ponto, ela vai se afastar. Para se comunicar melhor, entre em seu nvel de energia, quando estiverem lado a lado, talvez voc possa alterar o passo. Se voc se sentir manipulado ou sufocado, mostre como se sente. Ela pode no saber o que esto fazendo, pois no gosta de magoar as pessoas. No leve para o lado pessoal se ela se distrair ou passar para o ponto seguinte, perguntar se pode se acalmar um instante e explique por qu. Se gostar da pessoa ou se a companhia dela for agradvel, no deixe de dizer, pois as pessoas do tipo trs custam a acreditar que so queridas.

Tipo quatro gerenciando-se

A maioria das pessoas no est to ligada nos sentimentos quanto voc. Diga s pessoas o que est sentindo, em vez de esperar que adivinhem mostrando que so solidrias a voc. Cuidado como o sarcasmo caso se sinta inferiorizado ou vitimado. Em vez disso, digas s pessoas como se sente e pergunte como elas veem a situao. Nas discusses, cuidado para no ficar refm das emoes. Pea que o

93

esclarea caso se sinta preso s emoes. Se necessrio, fale s pessoas que pode parecer emocional demais ou distrado e pea-lhes que o ajudem a permanecer sbrio. Lembrar que mesmo com todos os seus melhores esforos para ser genuno, verdadeiro e emptico, suas intenes sero, s vezes, mal entendidas.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo quatro

Procurar entrar no ritmo dela, para que sinta que voc a compreende. Depois poder relaxar, ficando mais vontade. V direto ao ponto quando pedir ajuda. Aparentemente distrada, ela gostar de ajud-lo. Lembrar de que ela tem uma baixa auto-estima, mesmo que no demonstre, portanto mostre que voc se preocupa com ela e a valoriza. Respeite a intuio dela, pois ela pode perceber que voc no a respeite. As emoes dessa pessoa so para valer, portanto nem pense em discut-las. Respeite os sentimentos dela por mais acalorada que seja a discusso. Pergunte o que ela est sentindo, caso imagine que est emburrada. Cumprimente-a por sua criatividade e por suas idias, independentemente dos resultados.

Tipo cinco gerenciando-se

No pode esquecer que, quanto mais se retrai, mais procura o que no quer. Portanto, se puder, mostre como se sente, ainda que s precise de algum espao. Diga s pessoas que precisa de um tempo antes de se decidir e que sua presena prejudica sua reflexo. Se achar que os outros o esto cobrando demais, reclame da presso, eles no o fazem por mal. Mostre s pessoas que tem dificuldade de defender sua opinio. Procurar mostrar aos amigos que voc tem sentimentos sim, mas que tem dificuldade de express-los no momento e reserve um tempo para conversar francamente, assim as pessoas no se sentem ludibriadas. Tente retribuir os sentimentos das pessoas com palavras, de modo que no se sintam rejeitadas ou menosprezadas. Quando for dar um feedback para uma pessoa, essa pode no querer uma abordagem lgica e claramente definida e pode preferir uma integrao entre

94

pensamento e sentimento.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo cinco

Considerar que o tipo cinco sensvel a sinais no verbais e ir se retrair se voc no se mostrar interessado e inofensivo. No ofender se ela se mostrar

retrada, lembrando que tem dificuldade de se exprimir. O silncio no quer dizer rejeio, se ela estiver l, porque quer estar. Quando pedir alguma coisa, tenha certeza de que seja como um favor, no como uma cobrana. Lembrar que se ela parecer arrogante, indiferente ou irritada, pode ser que no esteja vontade. D-lhe um tempo a ss para tomar decises. No exagere nos elogios. Mostrar que voc confia que ela se sair bem e seja direto e sincero, revelando seus sentimentos de forma moderada.

Tipo seis gerenciando-se

Quando questionar um fato, veja se voc no exagerou, pergunte aos amigos o que eles pensam sobre isso, pois sua tendncia projetar. Quando tiver certeza de que algo ruim est acontecendo, verificar a que provocaes est respondendo e veja como os outros se sentem e o que pensam. Os outros podem no entender a mensagem por trs de suas aes, bom lembrar de contar o que sente, assim como de apoi-los no que for preciso. No esquecer que algumas pessoas precisam de contato regular como prova de sua confiabilidade ou amizade. Suas dvidas podem ser entendidas como desconfiana, parecendo que no acredita mais no que disse, diga s pessoas que pode parecer que voc hesita, mesmo quando est comprometido. Quando fizer um feedback para uma pessoa, deixe ela assumir

responsabilidade para conquistar um resultado positivo, ao invs de acreditar que a carga de resolver a situao est sobre seus ombros.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo seis

Para essa pessoa difcil confiar, pois tem uma mente hesitante. Assim, no leve para o lado pessoal caso desconfie de seus elogios ou cumprimentos. Oua e

95

mostre que entendeu, caso contrrio pode ser que ela no confie em voc. Falar de modo preciso e realista, lembrando de que fcil para esse tipo de pessoa projetar motivos ocultos e segundas intenes. No critique nem julgue os medos dela. Mostrar pessoa que voc gosta dela, de modo no sentimental. Os gestos funcionam melhor que as palavras. Seja constante e coerente, agindo de acordo com suas palavras, isso gera confiana. Sugira que ela caia na realidade e ajude -a sair do campo imaginrio (suas projees), fazendo perguntas do tipo: O que a est aborrecendo? O que pensa desta situao?

Tipo sete gerenciando-se

Procurar ouvir as pessoas, porque as opinies e sentimentos delas podem ser to verdadeiros quanto os seus. Se algum lhe contar seus problemas, pergunte se essa pessoa gostaria de seu conselho ou de sua ajuda, no v lhe dizendo simplesmente o que poderia fazer. Mostrar s pessoas que at mesmo uma crtica implcita o deixa bravo, e advirta-as para no levar o assunto para o lado pessoal. Diga aos amigos que difcil para voc comentar suas emoes e o que importante para voc emocionalmente. Quando tiver uma idia brilhante para melhorar alguma coisa ou mudar seus objetivos, avise as pessoas antes de agir, para dar-lhes uma chance de cooperar com voc e para que no se sintam ignoradas. Lembrar que voc tem uma imaginao to frtil que capaz de acreditar que falou uma coisa aos outros, quando no o fez. Portanto quando delegar uma tarefa a algum e lhe ocorre uma idia para faz-la ainda melhor, apresente a sugesto pessoa. No se apressar em faz-la por conta prpria. Apesar de voc pensar rpido e ser capaz de falar de vrios assuntos ao mesmo tempo, quando fizer um feedback para algum, essa pessoa pode precisar focar em um tpico, at que ele tenha sido discutido completamente, antes de se mover para outro tpico.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo sete

A pessoa do tipo sete tende a divagar. Traga para o presente fazendo-lhe

96

perguntas, incluindo aquelas sobre os sentimentos. Se voc achar necessrio ajudla a enfrentar uma emoo dolorosa, seja absolutamente firme, tenha fibra e no leve para o lado pessoal se ela tentar coloc-lo como a pessoa errada, simplesmente traga-a de volta ao assunto. Oua e aprecie suas vises. Lembrando que a pessoa est compartilhando uma parte de seu ser e no tente anular suas idias. Se voc apresentou uma idia que possa afetar os planos dela, espere alguma resistncia e d-lhe tempo para incorporar suas observaes. No critique nem d instrues. Apresente sugestes baseadas nas vantagens de fazer a seu modo a curto e mdio prazo.

Tipo oito gerenciando-se

Perceba que elevar a voz costuma fazer as outras pessoas pararem de ouvir, e voc pode falar mais alto do que pensa. Se pensar que no o escutam, em vez de ficar se repetindo em voz mais alta ainda, pea a outra pessoa para ajudar a esclarecer a conversa, dizendo-lhe o que acha que entendeu do que voc disse. Se as pessoas o incomodarem, explique-lhes isso imediatamente. Elas podem no saber que voc se incomodou. Dizer s pessoas que, se fizer muitas perguntas, para elas entenderem, no para desagrad-las. Oua as pessoas com cuidado e reflita sobre seu ponto de vista antes de responder. Lembrar que as outras pessoas no tm tantas respostas quanto voc. Talvez seja melhor dar um tempo pra elas, em vez de teimar em querer tudo para j. Observe a sua tendncia de ser agressivo sem um motivo forte para isso. E, quando agir assim, pea desculpas to logo perceba. Por mais que voc prefira lidar com os problemas assim que eles ocorrem, as outras pessoas podem desejar lidar com os problemas a seu tempo e do seu jeito.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo oito

Diga o que pensa, falando diretamente, sem se restringir ou evitar assuntos. A pessoa do tipo oito reage negativamente a qualquer coisa parecida com manipulao. Em uma discusso, mostre que entendeu o ponto de vista dela em termos claros. Assim ela lhe dar ateno, ouvindo o que voc tem a dizer. Quando presenciar uma discusso o que lhe parece uma discusso ou uma

97

agresso pode no passar de um modo agradvel e seguro de se manifestar. Deve dizer que est exagerando caso se sinta ameaado. Se voc tem alguma regra no explcita sobre como quer que a relao se estabelea, informe logo, e esteja disposto a discutir o assunto. No minta para ela, a menos que no se importe em ser atacado ou proscrito. No caoe dela. Ela reage rapidamente e no perdoa com facilidade caso se sinta humilhada.

Tipo nove gerenciando-se

Quando no souber o que sente ou quer, os outros podero interpretar seu silncio como rejeio. Portanto deve procurar dizer como est se sentindo. Tente saber quando seu silncio resistncia passiva e, nesse caso, demonstre sua opinio. Quando ficar com raiva, demonstre. Se achar que no lhe deram ouvidos, explique s pessoas antes de protestar longamente. Sempre que possvel, atenha-se ao assunto. Se lhe fizerem uma pergunta, descubra o que exatamente a pessoa quer saber, de modo a dar uma resposta de acordo. Deve lembrar que harmonia e conforto so admirveis, mas as outras pessoas podem desejar lidar com os problemas de maneira direta.

Dicas de como dar feedback para uma pessoa do tipo nove

Preste ateno e faa com que a pessoa saiba que voc ouviu o que importante para ela. Mostrar que est acompanhando a conversa, porque essa pessoa costuma sentir-se desprezada ou achar que no lhes do ouvidos. Quando se projeta, essa pessoa parece estar muito presente, mas na verdade est se refletindo no interlocutor. Portanto, faa perguntas para saber o que ela pensa. Esse tipo de pessoa pode ser muito dispersa. Portanto faa perguntas que ajude a pessoa a se concentrar. Quando quiser saber o que ela pensa e sente, no force as respostas, mas propicie uma rea de interesse que ela possa considerar e decidir: Por exemplo, estive pensando, o que voc acha disso? Talvez concorde comigo, no sei, s estava pensando. Em reunies de negcios, normalmente ela pode concordar com cada locutor enquanto eles estiverem falando, portanto, para saber a opinio dela, faa suas perguntas antes de a reunio acabar.

98

Depois de apresentar os vrios estilos de personalidades pode surgir a pergunta; existe um tipo ideal que melhor responde as exigncias de liderana nas organizaes. Como foi apresentado existe nove diferentes estilos de liderana no eneagrama, cada um com seus destaques e suas fragilidades. So nove hbitos distintos de pensar, sentir e agir. Cada tipo tem uma inteligncia predominante (mental, afetiva e instintiva) isto , tem mais habilidades naturalmente em uma delas. Os tipos seguem um roteiro de vida que no tem juzo de valor; bom ou ruim, certo ou errado, simplesmente so o que so, enquanto estilo de personalidade permanece por toda vida, porm suas caractersticas podem se tornar mais suaves ou mais acentuadas, conforme a pessoa cresce e se desenvolve, por isso importante o autoconhecimento como chave para o desenvolvimento de habilidades potenciais reprimidas e potencializao de habilidades naturais. Cada tipo est buscando o seu melhor. Os tipos uns, buscam um mundo perfeito e trabalham de forma diligente no aprimoramento de si mesma, dos outros e de tudo ao seu redor. Os tipos dois querem ser apreciados, tentam satisfazer as necessidades dos outros e tentam conduzir as pessoas e eventos em suas vidas. Os tipos trs organizam suas vidas para alcanar metas especficas e para parecerem bem sucedidos, para assim ganharem o respeito e a admirao dos outros. Os tipos quatros desejam conexes profundas tanto com seus prprios mundos interiores como com as outras pessoas, e eles se sentem mais vivos quando expressam de forma autntica seus sentimentos. Os tipos cincos so sedentos por informaes e conhecimento e se desconectam emocionalmente como uma forma de manter um envolvimento mnimo com os outros. Os tipos seis tm mentes frteis, so propensos a se preocupar e criam cenrios de pior hiptese para ajud-los a se sentirem preparados para o caso de alguma coisa dar errado. Os tipos setes anseiam pelo estmulo das novas idias, pessoas e experincias, evitam a dor e criam planos elaborados para o futuro que lhes permitam manter todas as suas opes em aberto. Os tipos oitos perseguem a verdade, gostam de manter as situaes sob controle, querem fazer coisas importantes acontecerem e tentam esconder suas vulnerabilidades. Os tipos noves buscam paz, harmonia e respeito mtuo e no gostam de tenso, conflitos e ms intenes. Percebe-se com a descrio da personalidade dos tipos que no tem um tipo

99

de personalidade ideal para liderar, cada um tem o seu diferencial que precisa ser levado em conta ao ser encaminhado para determinada funo. O que faz a diferena numa liderana o grau de conscincia que o lder tem de si mesmo, conscincia de suas qualidades positivas prprias da personalidade, isto seu talento natural e suas fragilidades em enfrentar situaes de risco e perigo para a sua auto-imagem. O eneagrama colabora no processo de autoconhecimento apresentando e mostrando o caminho de equilibrio pessoal e desenvolvimento de habilidades para o relacionamento e conduo de processos organizacionais e

ainda uma percepo sobre o ser humano como pessoas diferentes com habilidades que colocadas a servio numa equipe contribui para os resultados desejados da organizao. A partir da descries pode-se afirmar que todos os tipos de

personalidade so importantes numa organizao para o equilibrio das habilidades.

4.7

CAMINHO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL

O eneagrama alm de uma ferramenta um mtodo de autodesenvolvimento para alm do padro de comportamento. Este trabalho tem como objetivo apresentar somente o processo da ferramenta de identificao com um tipo de personalidade. O segundo processo que seria a do mtodo no objetivo deste, porm se faz necessrio apresentar uma sntese desse caminho. Em poucas palavras o mtodo o movimento dentro do diagrama, cada tipo tem um caminho para um tipo que integra (energia mental, afetiva e instintiva) e um caminho para um tipo que desintegra, assim apresentados nas figuras 3 e 4 abaixo. O ideal o caminho da integrao, porm quando a pessoa est sob presso a tendncia se desintegrar. A autodescoberta do padro a partir do eneagrama ajuda a pessoa tomar conscincia e no seguir o fluxo de energia da desintegrao conforme a flecha na figura 4.

100

FIGURA 3 Caminho de integrao

FIGURA 4 Caminho de desintegrao

O caminho de integrao o caminho de esforo, pois o fluxo natural de comportamento o caminho da desintegrao, isto , quando a pessoa est sob estresse, ameaado ou inseguro, a tendncia assimilar as caractersticas

101

negativas no caminho da flecha conforme se observa na figura 4. Quando a pessoa se identifica com uma personalidade e toma conscincia do mecanismo da personalidade, comea a exercitar a observao sobre si mesmo e assim vai aos poucos se tornando presente nos momentos que opera os mecanismos de defesa da personalidade, ento procura conscientemente acessar as qualidades positivas na direo da flecha como se pode observar na figura 3. O segundo processo comentado anteriormente no foi tratado aqui, somente apresenta o eneagrama com seus nove tipos de personalidade. Mas somente essa percepo, j facilita a compreenso como a pessoa se relaciona consigo mesmo, com os outros e com o meio, permitindo ainda a compreenso de suas virtudes, de suas fragilidades e de suas necessidades. A ferramenta do eneagrama uma chave para o autoconhecimento, no tem a finalidade de determinar os outros, mas despertar para algumas perguntas como; quem sou eu? Que perigos e potencialidades existem dentro de mim e como encontrar o verdadeiro eu que Deus em mim colocou? Como toda ferramenta tipolgica, o eneagrama pode levar algumas pessoas com conhecimento superficial da ferramenta a rotular uma pessoa, por isso se recomenda para quem no conhece o sistema com profundidade que aplique somente o que aqui foi apresentado como uma descrio de alguns comportamentos padro das personalidades (somente algumas caractersticas padro e no uma cartilha a ser seguida) para que cada um possa se identificar com as descries que mais se aproximam do seu modo de vida e disso tirar proveito na sua vida pessoal e profissional. O que se descreve neste trabalho sobre o eneagrama somente a periferia da sabedoria do eneagrama, o mtodo exige muito estudo e vivncia pessoal com o mtodo para que de fato possa ajudar as pessoas a entrar num processo de desenvolvimento para alm do padro da personalidade.

102

5 CONSIDERAES FINAIS

O pano de fundo deste trabalho a transio que vive a humanidade com a era do conhecimento e a globalizao do conhecimento e com isso o crescimento da subjetividade das pessoas que geram impacto nas organizaes, tornando-as complexas, exigindo assim a busca de uma gesto que contemple a objetividade enquanto organizao que vive num contexto capitalista e tem expectativas de lucros e a subjetividade das pessoas que tem necessidades e querem que sejam atendidas. Gerenciar neste contexto se torna uma arte porque cada pessoa tem sua individualidade complexa e orquestrar as individualidade e integr-las no negcio precisa contar com o apoio de cincias que estudam o comportamento humano e ferramentas eficazes para tipificar e compreender as pessoas. Constata-se que todo e qualquer negcio dependente do comportamento humano, no suficiente solues tecnolgicas eficientes sem pessoas eficientes para o sucesso das empresas. Os negcios que mais crescem so aqueles que so dependentes do comportamento humano, e empresas que investem no desenvolvimento do seu quadro de funcionrios, que conseguem integrar o comportamento humano nos negcios, com isso se potencializam e ganham competitividade. No se pode afirmar que as empresas esto se tornando mais humana, mas que deixam de ser rgidas. Por princpios privilegiam o humano em detrimento de valores

organizacionais. Quanto mais o mercado se sofistica com novas tecnologias, expanso global e clientela mais exigente, mais as empresas ficam dependentes de um comportamento humano adequado com a necessidade do cliente externo; agilidade, cortesia, empatia, confiana... e com as necessidades do cliente interno, respeito, ajuda mtua, solidariedade, compreenso, ateno, complementaridade e

reconhecimento. O desenvolvimento deste trabalho mostrou que no paradigma de gesto que est ganhando forma, ateno vai para o desenvolvimento das lideranas. O autor usa uma metfora para falar do processo do desenvolvimento da pessoa; o

103

desenvolvimento humano como uma rvore que se sustenta e se nutri atravs das razes, a raiz do desenvolvimento de uma pessoa est no autoconhecimento, quanto mais ele se conhece mais ele amplia a conscincia do seu Eu e a personalidade que o envolve. Muitas so as ferramentas usada hoje para auxiliar no autoconhecimento. As ferramentas apresentam os tipos de personalidade no como mecanismos fixos, mas possibilidades para compreender a estrutura da

personalidade e o caminho de desenvolvimento. Professor nio Brito Pinto apresenta algumas ferramentas de tipologia mais usada hoje nas organizaes ou em processo teraputico;
Das tipologias mais conhecidas e mais em voga nos dias de hoje, destacam-se trs: a tipologia junguiana, o eneagrama e uma tipologia baseada no DSM-IV-TR. A tipologia junguiana baseada na teoria de Carl Gustav Jung e trabalha basicamente com oito tipos de personalidade; no eneagrama, uma teoria das mais antigas na histria da humanidade, trabalham-se com nove tipos de personalidade, o DSM-IV-TR, so dez os tipos de personalidade concebidos.(PINTO, 2009, p. 70)

Ainda Professor nio Brito Pinto afirma que;

Do ponto de vista da psicologia, somos estrutura e processo, sempre novos e potencialmente modificveis, sempre os mesmos, embora sempre diferentes, ou seja, se o ideal um bom padro de autoconhecimento, igualmente ideal que a pessoa no perca nunca a possibilidade de se surpreender consigo mesma. importante salientar que esse surpreenderse consigo mesmo no diz respeito somente s boas surpresas, mas cabe tambm no que diz respeito a qualidades descobertas em si pela prpria pessoa que podem ser consideradas desagradveis ou mesmo desonrosas.

Quando se fala da necessidade de usar uma ferramenta de tipologia bom deixar claro que no existem tipos puros, uma tipologia consiste de elementos referenciais para uma compreenso do jeito de ser do outro e no esgota a compreenso da pessoa, pois ela singular. O eneagrama uma ferramenta eficaz porque o prprio individuo que se identifica com o tipo de personalidade e a partir da auto-descoberta percebe um mapa para auto-anlise e o caminho para o seu desenvolvimento. Este trabalho apresenta o primeiro processo da ferramenta, isto a descrio dos tipos de personalidade para identificao, suficiente para as lideranas de uma organizao

104

ampliar o seu campo de viso sobre o ser humano e assim respeitar as diferenas e favorecer que cada pessoa potencialize o seu talento natural. No Brasil atua vrias empresas de consultoria que trabalham com o eneagrama nos negcios. Existem relatos em livros de resultados significativos no desenvolvimento de indivduos e equipes de trabalho. Vrias so as empresas que j buscaram consultorias para aplicar o eneagrama no desenvolvimento das pessoas da organizao, empresas como; Ita, Avon, Philips, Axismed, Nossa Caixa, Terra Viva, BNDES, Embratel entre outras. Aplica-se na otimizao do trabalho em equipe, liderana e motivao, administrao de conflitos e mudanas, negociao estratgica e qualidade de vida e produtividade. (PATERHAN, 2003, p. 299) O consultor em desenvolvimento humano Christian Paterhan (2003) experiente na metodologia da aplicao do eneagrama em empresas, descreve em seu livro o eneagrama um caminho para o seu sucesso individual e profissional os benefcios para as pessoas e o ambiente de trabalho.

(...) positivo que cada pessoa que faz parte de equipes de trabalho seja encorajada a se autoconhecer e compreender seus colegas por meio do eneagrama. Isso vai aumentar seus nveis de inter-relacionamento positivo, criar condies para facilitar e enriquecer o trabalho em equipe, assim como motivar a todos na procura da qualidade e produtividade. O mais importante, porm, que elas possam compreender independente do cargo que ocupam, que como elas, todos os seus colegas, chefes e diretores tem vises diferentes da realidade, sofrem presses e diversos graus de estresse negativo, desejam ser valorizados, tem medos, problemas, ambies e metas, assim como defeitos e atitudes que por vezes desarmonizam o ambiente de trabalho, mas tambm virtudes e aspectos positivos que influem nessa convivncia que s vezes toma mais tempo que o dedicado s famlias. Esse convvio dirio nas empresas e no trabalho pode ser melhor quando todos assumem o eneagrama como um permanente desafio para a excelncia individual e profissional e todos sabem que um ambiente de trabalho harmonioso, composto por pessoas assertivas e autocontroladas, um dos fatores que motivam e promovem um melhor rendimento profissional. Somente assim pode-se compreender o valor desta ferramenta no apoio otimizao dos recursos humanos.

Ao longo deste trabalho foi demonstrado que a ferramenta do eneagrama tem muito a contribuir para gesto do capital intelectual das organizaes. Diante da complexidade da pessoa inserida no mundo complexo, acrescida a complexidade das empresas com as instabilidades do mercado, a luta pela sustentabilidade econmica e as regras fiscais e trabalhistas, imprescindvel investir na sade relacional da empresa, pois somente pessoas com um bom grau de

105

autoconhecimento sero capazes de administrar sua energia mental, emocional e fsica e administrar os conflitos inevitveis fruto do convvio dirio nas empresas. Um talento na organizao precisa ser acompanhado e orientado para que possa encontrar o que todo ser humano est buscando; SUCESSO E FELICIDADE.

106

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campus, 1983.

DRUCKER, Peter. Sociedade Ps Capitalista.So Paulo: Pioneira, 1993.

DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. So Paulo: Cengage Learning, 1999.

DUCK, Jeanie Daniel. O Monstro da Mudana nas Empresas: As foras ocultas que interferem nas transformaes organizacionais. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

FERREIRA, Ademir Antonio. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

GARRET, Alexandre. DIAS LUIZ, Fernando. Grandes Idias Lderes Especiais Empresas Vitoriosas. So Paulo: Gente, 2003.

MORIN, Edgar. A Religao dos saberes: o desafio do sculo XXI. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2004.

MELENDO, Maite. O Eneagrama: Um mtodo de Autoconhecimento, Auto Aceitao e Aperfeioamento das Relaes Interpessoais. So Paulo: Loyola, 2001.

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 3 ed. Rio de Janeiro: Editora LTC, 1985.

PATERBAN, Christian. Eneagrama: um caminho para o seu sucesso individual e profissional. So Paulo: Madras, 2003.

107

PALMER, Helen. O eneagrama no amor e no trabalho: entendendo os seus relacionamentos ntimos e profissionais. So Paulo: Paulinas, 2002.

_______________ O eneagrama: compreendendo-se a si mesmo e aos outros em sua vida. So Paulo: Paulinas, 1993.

PINTO, . B., Teologia e cincias: tempo de dilogo. So Paulo: Itesp, 2009.

PETERS, Tom. O circulo da inovao: voc no deve evitar o caminho para seu sucesso. So Paulo: Harbra, 1998.

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 2009.

KLEIN, David A. A Gesto Estratgica do Capital Intelectual: Recursos para a Economia baseada em Conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

ROHR, Richard. O eneagrama: Promovendo o discernimento espiritual. So Paulo: Paulinas, 1999.

ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

WAGNER III, John A, HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.

WOOD, Thomaz. Mudana Organizacional. So Paulo: Atlas, 2000.

108

SITES PESQUISADOS http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/gestao-de-talentos-e-omaior-desafio-de-recursos-humanos/16683/print http://mundoeneagrama.org/category/eneagrama http://www.idhi.org.br/idhi/scripts/eneagrama/aplicacoes.asp http://www.grupoforkker.com.br/base.asp?id=20 http://www.scribd.com/doc/2868971/Eneagrama-Principios-Basicos-Pontos-deEquilibrio-e-Estresse http://www.theenneagraminbusiness.com/professional_services/overview.html http://www.eneagrama.com.br/hp/index.asp?p_codmnu=31&p_codnot=81 http://www.ssj.com.br/embraer/workshop/downloads/materiais/Workbook%20Enea grama.pdf http://www.scribd.com/doc/6823004/O-ENEAGRAMA-Helen-Palmer http://www.up9.com.br/desenvolvimento_organizacional.asp?id=7 http://www.ieabrasil.com/

109

ANEXOS

110

ANEXO 1 TESTE DE IDENTIFICAO DE TIPO ( I )

(Marcar somente uma afirmao em cada grupo)

GRUPO I

A. At hoje, tendi a ser bastante independente e assertivo: para mim, a vida funciona melhor quando voc encara de frente. Defino minhas prprias metas, envolvo-me com as coisas e quero faz-las acontecer. No gosto de ficar de braos cruzadosquero realizar grandes coisas e causar impacto. No ando em busca de confrontos, mas tambm no deixo que ningum me pressione. Na maioria das vezes, sei o que quero e procuro consegui-lo. Geralmente entro de cabea tanto no trabalho quanto na diverso. B. At hoje, tenho sido uma pessoa tranquila e estou acostumado a me virar sozinho. Em sociedade, normalmente no chamo ateno, e raro que me exponha a qualquer custo. No me sinto vontade em posies de liderana nem em competies, como tanta gente. provvel que me julguem um tanto sonhador na imaginao que se alimenta boa parte da emoo que sinto. No me incomodo se no tiver de ser ativo o tempo inteiro. C. At hoje, tenho sido extremamente responsvel e dedicado. Para mim terrvel no poder honrar meus compromissos ou colocar-me altura das expectativas. Quero que as pessoas saibam que desejo ajud-las e fazer o que acredito ser melhor para elas. J fiz grandes sacrifcios para o bem dos outros, estivessem eles sabendo ou no. Muitas vezes esqueo de mim mesmo; fao o que tenho que fazer e depoisse sobrar temporelaxo (e fao o que realmente queria).

OPO REFERENTE AO GRUPO I

GRUPO II

X. Sou uma pessoa que geralmente procura ter uma viso positiva e achar que as coisas correro da melhor forma possvel. Sempre encontro alguma coisa que me entusiasme e atividades com que me ocupar. Gosto de companhia e de ajudar os outros a serem felizesgosto de compartilhar o bem-estar que sinto. (Nem sempre estou to bem, mas tento no deixar transparecer!) Porm, para manter essa viso positiva, s vezes tive de adiar demais a resoluo de alguns problemas pessoais. Y. Sou uma pessoa que no esconde o que sente todo mundo sabe quando no gosto de alguma coisa. Posso ser reservado, mas no fundo sou mais sensvel do que deixo transparecer. Quero saber como as pessoas me julgam e com quem ou o que eu posso contarminha opinio sobre elas quase sempre bem clara. Quando alguma coisa me aborrece, quero que os outros reajam e se afetem tanto quanto eu. Sei quais so as regras , mas no gosto que ningum me diga o que fazer. Quero decidir por mim mesmo.

111

Z. Sou uma pessoa lgica e autocontrolada, no fico vontade com os sentimentos. Sou competente, at perfeccionista, e prefiro trabalhar sozinho. Quando surgem conflitos ou problemas pessoais, procuro no envolver meus sentimentos. H quem me considere muito frio e distante, mas no quero que minhas reaes emocionais me afastem do que realmente importa. Geralmente no demonstro minhas reaes quando algum me incomoda.

OPO REFERENTE AO GRUPO II

Cdigo Tipo Diagramtico AX AY AZ BX BY BZ CX CY CZ 7 8 3 9 4 5 2 6 1

Nome e Caractersticas Principais do Tipo O Sonhador: Otimista, talentoso, impulsivo O Confrontador: Confiante, decidido, dominador O Bem Sucedido: Adaptvel, ambicioso, otimista O Pacifista: Receptivo, apaziguador, complacente O Romntico: Intuitivo, sensvel, dramtico O Observador: Perceptivo, objetivo, distante O Prestativo: Afetuoso, generoso, sedutor O Pesquisador: Leal, responsvel, defensivo O Perfeccionista: trabalhador, escrupuloso, autocontrolado

112

ANEXO 2 TESTE DE IDENTIFICAO DE TIPO ( II )

Assinale, em cada item, apenas duas questes de maior significado e representatividade da sua maneira de ser e de agir.

1 BLOCO A ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) 1 Fao muito esforo para corrigir as minhas falhas. ) 2 Sinto orgulho mais em servir aos outros que qualquer outra coisa. ) 3 - A palavra sucesso significa muito para mim. ) 4 Geralmente, as pessoas no cultivam as emoes to profundamente quanto eu. ) 5 Guardo meus sentimentos para mim mesmo. ) 6 Antes de decidir, aprecio contar com informaes to profundamente quanto eu. ) 7 Existem poucas coisas na vida que eu no possa vir a desfrutar. ) 8 Sempre me disponho a enfrentar e lutar pelo que quero. ) 9 Muitas coisas na vida no valem o aborrecimento que causam.

2 _ BLOCO B ( ( ( ( ( ( ( ( ( )10 Aborreo-me quando vejo que as coisas no so como deveriam ser. )11- Aprecio ser importante na vida dos outros e que as pessoas precisem de mim. )12 Gosto de ter metas definidas e saber quais as minhas chances para alcan-las. )13 As vezes sinto que os outros no tm capacidades de entender como me sinto. )14 Tenho dificuldade em manter conversas superficiais. )15 Gosto de estar inteiramente certo antes de agir. )16 Minha experincia me leva crer que as coisas saem sempre para o melhor. ) 17 Descubro facilmente o ponto fraco da outra pessoa e uso se for, preciso. )18 Estou quase sempre calmo e em paz comigo mesmo.

3 BLOCO C ( )19 Sempre me culpo por no ter feito o melhor. ( )20 Estou sempre achando um modo de elogiar as outras pessoas. ( )21 Sou invejado pelo muito que j consegui. ( )22 Gosto de fazer tudo corretamente, de forma original e com classe. ( )23 Intelectualmente, gosto de sintetizar e de juntar idias diferentes. ( )24 Acho que sem regras bem definidas, fica difcil dizer o que as pessoas podem ou devem fazer. ( )25 Gostaria que as pessoas fossem menos preocupadas com a vida. ( )26 Via de regra, eu no consigo deixar de expressar minha insatisfao pelas coisas. ( )27 Gosto de meditar quando no tenho nada para fazer. 4 BLOCO D ( )28 A mnima falha pode por tudo a perder para mim ( )29 Gosto de oferecer ajuda s pessoas quando vejo com problemas ou numa situao embaraosa. ( )30 Nunca tenho problemas em tomar decises.

113

( )31 Gosto muito de teatro e chego a me imaginar representando. ( )32 Quase sempre, deixo os outros tomarem a iniciativa. ( )33 - Idealizo que os outros me vejam como algum feliz. ( )34 Aprecio subir na vida custa do senso do dever e da responsabilidade. ( )35 No temo me confrontar com outras pessoas e, na verdade, at aprecio enfrentlas, se acho que esto erradas. ( )36 Embora hajam algumas diferenas, acho a maioria das pessoas parecidas. 5 BLOCO E ( ( ( ( ( ( ( ( ( )37 - Frequentemente, vozes que me criticam ressoam na minha cabea. )38 Sou impulsionado a ajudar outras pessoas, que queira, quer no. )39 Projetar uma imagem bem sucedida muito importante. )40 Boas maneiras e bom gosto so muito importante. )41 Num local pblico, prefiro sentar atrs, observar as pessoas e no me envolver. )42 Gosto de conhecer claramente os meus limites (e dos outros) no trabalho. )43 Geralmente, encaro as coisas mais pelo lado alegre do que pelo lado negativo. )44 Sou uma pessoa muito determinada. Quando fixo uma meta, sou obstinado. )45 Geralmente, no me entusiasmo demais com as pessoas. 6 BLOCO F ( )46 s vezes detecto traos de puritanismo em mim. ( )47 As pessoas sempre me pedem uma palavra de consolo ou um conselho. ( )48 Odeio quando dizem que o que estou fazendo no funciona ou est errado. ( )49 No gosto de pensar em mim mesmo, como uma pessoa comum, igual s outras. ( )50 Dizem que tenho tendncia a viver um pouco mais isolado dos demais. ( )51 Pressinto o perigo e a ameaa mais do que os demais. ( )52 Gosto de me sentir uma pessoa brincalhona, bem humorada e at um pouco infantil. ( )53 s vezes, tenho alguma dificuldade em abrir mo de meu ponto de vista e concordar com terceiros. ( )54 Na vida, no h nada to urgente que no possa esperar at amanh. 7 BLOCO G ( )55 muito importante para mim ser correto e fazer tudo direito. ( )56 Muitas vezes, sinto uma sobrecarga de dependncia dos outros sobre mim. ( )57 Prefiro trabalhar onde hajam mudanas (e oportunidades) do que nas organizaes que requeiram continuidade. ( )58 Costumo ficar preocupado com o sofrimento, a perda e a morte. ( )59 Pareo ser mais reservado que os outros. As pessoas sempre me perguntam no que estou pensando. ( )60 Sempre interessante saber de que lado as pessoas esto. ( )61 Num encontro, gosto de contar historias e piadas. ( )62 Independentemente dos meus prprios interesses, sempre combato a injustia. ( )63 No gosto de gastar minha energia toa. Busco resguardar minha energia.

114

8 BLOCO H ( )64 Preciso ser perfeito para ser amado e validado pelos outros. ( )65 De vez em quanto, sinto que as pessoas no valorizam o que fao por elas. ( )66 Acho que preciso realizar muito para que as pessoas me notam. ( )67 Identifico-me com a figura de um palhao trgico sorrindo na escurido. ( )68 Tenho uma certa dificuldade de conseguir ou pedir o que necessito. ( )69 Prefiro ter as coisas previstas e esquematizadas do que em aberto. ( )70 As pessoas dizem que sou a alegria da festa e sentem falta da minha presena. ( )71 Sempre protejo as pessoas que esto sob minha responsabilidade. ( )72 Posso ser um rbitro imparcial pois sempre considero os dois lados da moeda. 9 BLOCO I ( )73 Sinto-me frustrado porque nem eu nem os outros somos o que deveramos ser. ( )74 As vezes, me sinto enganado pelas pessoas, usados por elas. ( )75 Sou o tipo de pessoa com energia positiva. ( )76 As pessoas me acusam de ser super-dramtico mas, na verdade, elas no se esforam para compreender como me sinto. ( )77 Fico um pouco irritado quando as pessoas sempre me pedem para falar mais alto. ( )78 Frequentemente, avalio se as pessoas so ou no uma ameaa para mim. ( )79 Concordo com a afirmativa: Se alguma coisa boa, mais ainda melhor. ( )80 No sou muito ligado introspeco e auto-anlise. ( )81 Orgulho-me de ser considerada uma pessoa estvel, equilibrada. 10 BLOCO J ( )82 Vejo as coisas em termos de certo ou errado, bom ou mau. No h meio termo. ( )83 Gosto muito de cuidar dos outros. ( )84 A primeira impresso a que conta. ( )85 As artes e expresses artsticas so muito importante pra canalizar minha criatividade e emoes. ( )86 Aprecio muito ter tempo e espao privativo para mim mesmo. ( )87 As vezes, me flagro fantasiando no papel de algum heri ou exercendo um cargo elevado. ( )88 Procuro conhecer um pouco de muitas coisas do que tudo sobre poucas. ( )89 No consigo ser conivente nem me adaptar s situaes e pessoas desleais. ( )90 Sempre que posso, minimizo os problemas para tranquilizar as outras pessoas.

115

TABULAO
Assinale na grade abaixo os nmeros que voc selecionou. Em seguida, verifique o nmero de escolhas que voc acumulou em cada um dos nove tipos.

FATORES 1 2 3 4

TIPOS 5 6 7 8 9

BLOCO A

BLOCO B

10

11

12

13

14

15

16

17 18

BLOCO C

19

20

21

22

23

24

25

26 27

BLOCO D

28

29

30

31

32

33

34

35 36

BLOCO E

37

38

39

40

41

42

43

44 45

BLOCO F

46

47

48

49

50

51

52

53 54

BLOCO G

55

56

57

58

59

60

61

62 63

BLOCO H

64

65

66

67

68

69

70

71 72

BLOCO I

73

74

75

76

77

78

79

80 81

BLOCO J

82

83

84

85

86

87

88

89 90

TOTAL