Gesto de Performance por KPIs

Henrique Brodbeck
Diretor, Brodbeck Consultores em Informtica

Henrique Brodbeck
Brodbeck Consultores em Informtica e UFRGS

Business Intelligence - BI

Termo guarda-chuva que inclui arquiteturas ferramentas bancos de dados aplicaes metodologias Significa coisas diferentes para cada pessoa
EPM KM

SIG

EIS

BI
BSC
Business Analytics

BAM

O processo de Business Intelligence

O processo baseia-se na transformao de dados em informaes, depois em decises e, finalmente, em aes.

Dados

Informao

Conhecimento

AO

Sistemas Legados Sistemas Internos ERP CRM SCM WMS Fontes Externas ...

Perfil Clientes - mercadolgico - financeiro - econmico Caractersticas dos Produtos Anlise de Vendas Anlise dos Concorrentes

Anlise de Risco Anlise de Oportunidades (venda cruzada) Anlise de Ameaas (competitividade) Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios Neutralizao de Concorrentes

Porque usar sistemas estratgicos

Suporte Deciso Reao da Organizao Anlises Decises Previses

Fatores de Ambiente do Negcio

Presses

Globalizao, demandas dos consumidores, regulaes governamentais, mercados e competidores, etc.

Oportunidades

Estratgia, parcerias, colaborao, respostas em tempo real, agilidade, aumento de publicidade, novos distribuidores dos produtos/servios, novos modelos de negcio, etc.

Suporte s decises automatizadas e integradas

Business Intelligence
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Objetivos de um sistema de BI
Permitir a identificao de ameaas e oportunidades de negcios, aumentando a capacidade de resposta mudanas, dinamismo caracterstico do mercado Permitir acesso interativo aos dados (as vezes em tempo real) Facilitar a manipulao dos dados (no bom sentido) Fornecer aos gerentes e analistas de negcios a capacidade de realizar a anlise adequada para conseguir valiosos insights
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Os estilos do BI
Relatrios e consultas estruturados (pull) Distribuio de relatrios e alertas (push) Anlise de cubos OLAP Consultas e Anlises ad-hoc Anlise estatstica e data mining Dashboards painis de controle Descoberta do conhecimento e text mining

Sistemas de Gesto de Desempenho

Sistemas de gesto de performance ou desempenho (SGD /EPM) so sistemas executados em tempo real alertando os gestores sobre oportunidades potenciais, problemas iminentes, e ameaas e, em seguida, habilitaos a reagir atravs de modelos e colaborao. So sistemas que auxiliam os gestores no acompanhamento da implementao da estratgia de negcios, comparando os resultados reais em relao s metas e objetivos estratgicos. Neste tipo de sistema encaixam-se os Balanced Scorecard (BSC) desenvolvidos dentro de software de BI
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Processos dos SGD

Definio de metas e objetivos Estabelecimento de iniciativas e planos para alcanar esses objetivos Monitoramento do desempenho real de encontro as metas e objetivos Tomada de medidas corretivas

Balanced Scorecard (BSC)

Sistema de Gesto Estratgica que vincula diversas medidas de desempenho (tangveis e no-tangveis) aos objetivos estratgicos da organizao, visando o monitoramento durante a etapa de implementao do plano. Os objetivos estratgicos esto distribudos em 4 perspectivas que resumem as principais reas de gesto das organizaes, sendo que:
cada objetivo de uma perspectiva constitudo de uma relao de causa e efeito cada objetivo estratgico construdo com um conjunto de medidas de desempenho (indicadores chave de desempenho ou Key Performance Indicators - KPI) que permitem monitorar o seu atingimento.
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Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard um instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia. Sem menosprezar as medidas financeiras de desempenho passado, ele incorpora as medidas de desempenho futuro tanto financeiras quanto no-financeiras. O seu verdadeiro poder encontra-se quando ele deixa de ser um instrumento de medida e se transforma em um sistema de gesto estratgica, permitindo que a organizao esteja focada na estratgia do negcio.
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Evoluo do BSC
Amplo Modelo de Gesto Estratgica Integrada Capital Intelectual

Escopo do BSC

Sistema de Gesto Estratgica Ferramenta de Implementao da Estratgia Ferramenta de Mensurao 1990 1992 1996

Restrito

Fsico 2004

Robert Kaplan e David Norton A Estratgia em Ao - BSC: 1997 Organizao Orientada para a Estratgia: 2000 Mapas Estratgicos: 2004

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Estrutura do BSC
Finanas Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

Processos Internos

Viso e Estratgia

Aprendizado e Crescimento Para alcanarmos nossa viso, como sustentarmos nossa capacidade de mudar e melhorar?

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Perspectiva Financeira

Depende da Fase do Ciclo de Vida das Empresas Crescimento

Indicadores: aumento de vendas e faturamento

Sustentao
Indicadores: receitas, margens

Colheita
Indicadores: aperfeioamento do fluxo de caixa, reduo de capital de giro

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Perspectiva de Clientes
Medidas essenciais
Participao de Mercado

Captao de Clientes

Lucratividade por Cliente

Reteno de Clientes

Satisfao de Clientes
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Perspectiva de Processos Internos

Processo de Inovao Identificao das necessidades dos clientes

Idealizar a oferta de produtos e servios

Processo de Operaes
Gerar produtos e servios Entregar produtos e servios

Processo de Servio Ps-Venda

Prestar servios a clientes

Identificar o mercado

Satisfao das necessidades dos clientes

essencial atingir a cadeia de valor do negcio

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Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Resultados

Reteno de Funcionrios

Produtividade dos Funcionrios

Satisfao de Funcionrios

Competncias do Quadro de Funcionrios

Infraestrutura Tecnolgica

Clima para a Ao

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Relaes de Causa e Efeito

Financeira Resultados

Clientes

Resultados

Processos Internos

Onde desenvolver

Aprendizado e Crescimento

Onde investir
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Mapa Estratgico
um modelo que serve para descrever e explicitar as hipteses da estratgia, mediante a identificao de relaes de causa e efeito explcitas entre os objetivos nas quatro perspectivas. Integra a formulao e a execuo das estratgias.
Kaplan e Norton, 2004

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Mapa Estratgico e os componentes do BSC

Mapas Estratgicos
Descrevem a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses

Mapa Estratgico
Financeira

Objetivos Estratgicos
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da empresa

Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios

Indicador
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance dos objetivos

Plano de Ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos

Rentabilidade
Mais Rotas X Tempo

Maior Faturamento

Clientes Preos Baixos Pontualidade dos vos

Objetivos

Metas

Indicador

Iniciativa

Rpida preparao em solo Processos Internos Rpida preparao em solo

30 minutos 90%

Tempo de Pouso Partida Pontual

Programa de otimizao da durao do ciclo

Aprendizagem e Inovao

Atendimento do pessoal de terra

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BSC Corporativo - da viso aos temas

Viso Gaps a serem cobertos, por tpico

Mapas de objetivos globais

Tema A

Tema B

Tema C

Objetivo A1
Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo A2
Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo A3
Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo B1
Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo B2
Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo B3
Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

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Dos Temas para as Divises

Viso Gaps a serem cobertos, por tpico

Mapas de objetivos globais

Tema A

Tema B

Tema C

Diviso C

Diviso B

Diviso A

Objetivo A1 Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo A2 Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo A3 Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo B1 Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo B2 Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo B3 Mtrica: Atingimento Mtrica: Plano

Objetivo B2 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo A2 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo A1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo B3 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo B1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo A3 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo LC1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo LB1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo LA1 Mtrica: - atingimento - plano

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Das divises para os setores

Diviso A Setor X1
Objetivo A1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo X1.1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo X1.2 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo A3 Mtrica: - atingimento - plano

Setor X3
Objetivo LA1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo X3.1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo X3.2 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo X3.3 Mtrica: - atingimento - plano

Setor X2

Objetivo X2.1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo X2.2 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo X2.3 Mtrica: - atingimento - plano

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Dos setores para os departamentos

Setor X1

Objetivo X1.1 Mtrica: - atingimento - plano

Objetivo X1.2 Mtrica: - atingimento - plano

Departamento 1 Objetivos

Departamento 2 Objetivos

Atingimento: Mtrica 1.1

Atingimento: Mtrica 2.1

Atingimento: Mtrica 1.2

Atingimento: Mtrica 2.2

Atingimento: Mtrica 1.3

Atingimento: Mtrica 2.3

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Cobrindo o gap entre a estratgia e a execuo

Como vamos atingir nossos objetivos?

Objetivos

Decises

Iniciativas
Estamos gastando esforos nos projetos corretos?

KPIs
Estamos medindo o que importa?

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Categorias de medidas de desempenho do BSC

Financeiras (rentabilidade) e no financeiras (satisfao de clientes, rotatividade de funcionrios) Indicadores de ocorrncia que medem o passado, chamados de lagging indicators Indicadores de tendncia que medem o provvel desempenho no futuro, chamados de leading indicators Medidas internas e externas Medidas quantitativas e qualitativas Medidas de curto e longo prazo
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Ingredientes bsicos para boas medidas de desempenho

As medidas devem se concentrar em fatoreschave As medidas devem ser uma mistura de passado, presente e futuro As medidas devem equilibrar as necessidades dos acionistas, colaboradores, parceiros, fornecedores e outras partes interessadas. As medidas devem comear no topo e descer para a base da pirmide (processo) As medidas precisam ter metas que so baseadas em pesquisa e realidade ao invs de serem arbitrrias
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Diferenas entre Objetivos, Metas e Indicadores

Faturamento (milhes)

Objetivo: aumentar faturamento Meta: de 40 para 65 milhes em 12 meses (1 ano) Indicador: valor do faturamento valor das devolues

80 70 60 50 40 30 20 10

Meta (onde queremos ir) Indicador (como)

Anos anteriores (onde estamos)

Tempo
1 2 3 4 ....... 12

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Dashboards e scorecards
Ambos, dashboards e scorecards, exibem um visual de informaes importantes consolidado e organizado em uma nica tela para que a informao pode ser digerida em um nico olhar e facilmente explorada.
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Dashboards e scorecards
Diferenas entre dashboards e scorecards: Dashboard um display usado para monitorar o desempenho operacional Scorecard um display usado para acompanhar o progresso em relao aos objetivos estratgicos e tticos e as metas
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Navegao e visualizao
Mapa Estratgico
Temas estratgicos Objetivos estratgicos Iniciativas/Planos de Ao integrao com projetos

Balanced Scorecard Drill-down nos nveis organizacionais Integrao a reports e cubos

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Viso geral do PDCA de um SGD

Estratgia
1. Estratgias Planejamento Estratgico Mapas Estratgicos Dados Integrados 4. Ajuste e Ao Previses e modelos Agente de ofertas e aes 3. Monitoramento Scorecards Relatrios, anlises Alertas 2. Planos Planos, Oramentos e Cenrios

Execuo
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Estratgias: para onde queremos ir

Tarefas comuns ao processo de planejamento estratgico: Realizar uma anlise da situao atual Determinar o horizonte de planejamento Observar a conduta de um ambiente digital para o negcio Identificar os fatores crticos de sucesso Completar uma anlise de gaps Criar uma viso estratgica Desenvolver uma estratgia de negcio Identificar os objetivos estratgicos e metas
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Planos operacionais: como chegamos l

Plano que traduz objetivos estratgicos e metas de uma organizao em um conjunto de tticas bem definidas e suas iniciativas, os requisitos de recursos e resultados esperados

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Monitoramento: como estamos executando?

Monitorar os processos que transformam entradas em sadas, atravs de uma norma ou referncia; Estabelecer um canal de retorno para permitir que informaes sobre os desvios entre as sadas e as normas devem ser Entradas comunicadas e postas em prtica

Estratgia do Negcio
determinam

Variveis Crticas de Desempenho

traduzidas atravs dos

Objetivos
Executados atravs dos

Processos
Monitorados atravs de um SGD

Sadas

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Monitoramento: qual a variao entre estratgia e execuo?

A grande maioria das anlises centra-se na exceo das variaes negativas quando os grupos funcionais ou departamentos no cumprirem suas metas Raramente as variaes positivas so revistas como oportunidades potenciais ou so analisados os pressupostos que fundamentam os padres de varincia
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Arquitetura de um SGD
Browser Cubos Outras Interfaces Interface do Usurio Tecnologias Habilitadoras

Ferramentas de Relatrio e Query, Portais, Colaborao, Dashboards

PLANOS

ESTRATGIAS Construo de Mtricas Mapas Estratgicos Objetivos

Oramentos Planos de Capacitaes e Pessoas Previses Modelagem de Processos

MONITORAMENTO E ANLISE

Consolidaes Relatrios Anlise Multidimensional Scorecards

AES CORRETIVAS
Fluxo de Dados

Alertas Gerenciamento das Metas

Aplicaes

Dados reais e planejados

Datamarts relacionais e multidimensionais

Dados estruturados e noestruturados

Bancos de Dados
Tecnologias Habilitadoras

Extrao, Transformao e Carga

ERP CRM SCM

Sistemas Legados

Bancos de Dados

Planilhas e Documentos

Analytics Apps

Dados Externos

Fontes de Dados

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Obrigado

henrique@brodbeck.com.br www.brodbeck.com.br 51-3328-3308

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