UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS MESTRADO EM ADMINISTRAO

APOIO TECNOLGICO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: FATORES PARA O SUCESSO NO USO DO BUSINESS INTELLIGENCE

JOO AUGUSTO MESCUA GOMES

Belo Horizonte - MG 2010

JOO AUGUSTO MESCUA GOMES

APOIO TECNOLGICO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: FATORES PARA O SUCESSO NO USO DO BUSINESS INTELLIGENCE

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Administrao, da Faculdade de Cincias Empresariais da Universidade FUMEC, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao: rea de concentrao: Gesto Estratgica de Organizaes. Orientador: Prof. Doutor George Leal Jamil

Belo Horizonte - MG 2010

Dedico este trabalho a Joo Batista e Elza Mescua, porque me ensinaram a importncia do estudo e da persistncia. Junto com a Josiane, formam minha querida famlia, que amo de corao. Tambm dedico a Lucinea Ribeiro, que sempre me apoiou em bons e maus momentos. Muito obrigado, pois, sem voc, eu no alcanaria meus objetivos.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeo a Jeov Deus, por me conceder este privilgio acadmico. Agradeo ao professor Jamil. Seus predicados so inmeros para serem listados aqui, porm destaco a orientao dele, que iluminou o caminho metodolgico desta pesquisa. Sou muito grato a Antnia Malta, Elza Mescua, Joo Batista e Josiane por terem apoiado minha mudana para Minas Gerais. Isso me proporcionou a madureza necessria para progredir na vida e seguir o bom exemplo de vocs. Em especial, agradeo a Lucinea Ribeiro, minha esposa, que esteve sempre ao meu lado para me apoiar nas nossas conquistas. Tudo o que alcancei devo sua pacincia e ao seu amor. Para todos os profissionais que dispuseram do seu tempo na realizao das entrevistas ofereo meus agradecimentos, principalmente a Aline. Sem vocs no seria possvel concluir este trabalho. Agradeo aos meus colegas de mestrado, que proporcionaram agradveis momentos de reflexo e desenvolvimento pessoal. Fazer um rol com o nome das pessoas merecedoras de agradecimentos um momento de felicidade, porm comum esquecer-se de citar alguns nomes. Portanto, agradeo a todas as pessoas que contriburam de forma direta ou indireta, para a concretizao deste trabalho.

RESUMO

A formulao da estratgia organizacional para criao de valor e o uso de ferramentas de TI alinhadas aos objetivos de longo prazo so indispensveis para as empresas obterem sucesso nos negcios. Este trabalho qualitativo e exploratrio faz um estudo de caso comparatrio dos fatores crticos de sucesso do Business Intelligence (BI) como apoio estratgia organizacional. Para a identificao desses fatores, foram entrevistados seis analistas de negcio especializados em BI e se utilizou como pilar terico o TAM, modelo de aceitao de tecnologia que amplamente aplicado em estudos que envolvem a perceo de usurios sobre solues de TI. Este estudo conta com conceitos de estratgia, alinhamento estratgico, sistemas de informaes, qualidade das informaes, BI e analistas de negcios, buscando relacionar o referencial terico com o cotidiano dos entrevistados. As informaes obtidas das entrevistas foram agrupadas por consultoria para, posteriormente, cruzar os dados e associar o estudo comparativo com os fatores crticos de sucesso da perspectiva dos profissionais. A crena de que o BI uma das formas mais usadas pelas organizaes para alcanar objetivos estratgicos contestada na anlise das entrevistas. O trabalho identificou os seguintes itens como fatores necessrios ao sucesso do BI: aquisio da ferramenta e levantamento de requisitos priorizando a utilidade, desenvolvimento de documentos analticos visando a facilidade, sistemas transacionais com dados de qualidade, patrocinador influente e motivador para a adoo do BI, especialistas tcnicos e de negcios comprometidos e recursos suficientes para a realizao do projeto. Os principais desafios identificados para o BI foram: conscientizar a associao da ferramenta tecnolgica como apoio estratgia organizacional e ao processo decisrio, atender as necessidades da empresa e usar indicadores globais em mbito corporativo. Palavras-chave: Alinhamento Estratgico; Estratgia; Intelligence;

Business

Technology Acceptance Model (TAM) ; Qualidade da informao.

ABSTRACT

The specification of organizational strategy to create value and the usage of IT tools aligned with long term objectives are indispensable features to companies get success in the business world.. This qualitative and exploratory work is a comparative case study of success critical factors for BI (Business Intelligence) as an organizational strategic support. Six business analysts specialized in BI were interviewed using the Tecnology Model Acceptance TAM to discover those factors according to users perception about IT solutions. This study has concepts of strategic, strategic alignment, information systems, data quality, BI and business analysts to associate them with interviewees routine. The information was grouped by consulting and then they were crossed to develop data analysis and conclusion sections. The belief of BI is one of the main ways used by organizations to reach strategic objectives was questioned by the analysis of the interviews. The following factors were identified as crucial to BIs success: acquisition of BI and lifting requirements prioritizing utility, development of analytical documents for ease of use, transactional systems with data quality, influential and motivator sponsor for the adoption of BI, business and technical experts and resources committed to the achievement of the project. The main challenges for BI were: aware the association between BI, organizational strategy and decision process, meet business needs and use global indicators widely across the corporation.

Keywords: Business Intelligence; Data quality; Strategy; Strategic Alignment; Technology Acceptance Model.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Modelos de foras competitivas. ................................................................. 21 FIGURA 2 Como o CEO enxerga a TI? ........................................................................ 25 FIGURA 3 Redesenho de Processos. ............................................................................. 27 FIGURA 4 Recursos do sistema de informao. ............................................................ 28 FIGURA 5 Ciclo do conhecimento. ............................................................................... 29 FIGURA 6 reas do conhecimento em sistemas de informao. .................................. 30 FIGURA 7 Modelo conceitual da qualidade de dados ................................................ 35 FIGURA 8 Arquitetura de BI. ........................................................................................ 38 FIGURA 9 Componentes do BI. .................................................................................... 39 FIGURA 10 Construtos do modelo TAM. ..................................................................... 43 FIGURA 11 Fatores crticos associados aos nveis de maturidade do BI ...................... 84

LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Exposio dos conceitos acadmicos de BI. ............................................. 40 QUADRO 2 Resumo do referncial terico ................................................................... 44 QUADRO 3 Perfil dos especialistas entrevistados......................................................... 48 QUADRO 4 Conhecimento mais importante para desenvolver BI consultoria A ...... 56 QUADRO 5 Tratamento recebido pelo analista de negcio consultoria A .................. 56 QUADRO 6 Influncia do BI na estratgia consultoria A .......................................... 57 QUADRO 7 Vantagem competiiva advinda do BI consultoria A .............................. 57 QUADRO 8 Modo de uso do BI nas empresas consultoria A .................................... 57 QUADRO 9 Alinhamento estratgico da TI consultoria A......................................... 58 QUADRO 10 Comprometimento da diretoria com o BI consultoria A ...................... 58 QUADRO 11 Adequao dos sistemas transacionais ao processo consultoria A....... 59 QUADRO 12 Qualidade dos dados nos sistemas transacionais consultoria A ........... 59 QUADRO 13 Pessoas essenciais para o projeto de BI consultoria A ......................... 60 QUADRO 14 Adequao do DW s necessidades da empresa consultoria A............ 60 QUADRO 15 Patrocinadores da adoo do BI consultoria A..................................... 60 QUADRO 16 Efeito da documentao e do treinamento nos usurios consultoria A 61 QUADRO 17 Etapa do projeto de BI mais crtica consultoria A ................................ 61 QUADRO 18 Colaborao da rea de negcios no BI consultoria A ........................ 62 QUADRO 19 Quando a utilidade do BI deve ser priorizada consultoria A................ 62 QUADRO 20 Quando a facilidade do BI deve ser priorizada consultoria A .............. 63 QUADRO 21 Comparativo da facilidade com a utilidade consultoria A ................... 63 QUADRO 22 Grau de utilidade e facilidade da documentao consultoria A ........... 64 QUADRO 23 Existncia de BI sem xito consultoria A............................................. 64 QUADRO 24 Formao de centro de competncia em BI consultoria A ................... 64 QUADRO 25 Principais desafios para ter um BI de sucesso consultoria A ............... 65 QUADRO 26 Conhecimento mais importante para desenvolver BI consultoria B .... 65 QUADRO 27 Tratamento recebido pelo analista de negcios consultoria B ............. 66 QUADRO 28 Influncia do BI na estratgia organizacional consultoria B ............... 66 QUADRO 29 Vantagem competitiva advinda do BI consultoria B............................ 67 QUADRO 30 Modo de uso do BI nas empresas consultoria B................................... 67 QUADRO 31 Alinhamento estratgico da TI consultoria B ....................................... 68

QUADRO 32 Comprometimento da diretoria com o BI consultoria B ...................... 68 QUADRO 33 Adequao dos sistemas transacionais ao processo consultoria B ....... 69 QUADRO 34 Qualidade dos dados nos sistemas transacionais consultoria B ........... 69 QUADRO 35 Pessoas essenciais para o projeto de BI consultoria B ......................... 70 QUADRO 37 Patrocinadores da adoo do BI consultoria B ..................................... 71 QUADRO 38 Efeito da documentao e do treinamento nos usurios consultoria B 71 QUADRO 40 Colaborao da rea de negcios no BI consultoria B ......................... 72 QUADRO 41 Quando a utilidade do BI deve ser priorizada consultoria B ................ 73 QUADRO 42 Quando a facilidade do BI deve ser priorizada consultoria B .............. 73 QUADRO 43 Comparativo entre a facilidade e a utilidade consultoria B .................. 74 QUADRO 44 Grau de utilidade e facilidade da documentao consultoria B ........... 74 QUADRO 45 Existncia de BI sem xito consultoria B ............................................. 75 QUADRO 46 Formao de centro de competncia em BI consultoria B ................... 75 QUADRO 47 Principais desafios para ter um BI de sucesso consultoria B ............... 76

LISTA DE ABREVIATURAS

BI BSC CEO CIO DM DW ETL ERP KPI MRP MRP II OLAP SAD SIG TAM TI TRA

Business Intelligence Balanced Scorecard Chief Executive Officer Chief-Information Officer Data Mart Data Warehouse Extract Transform and Load Enterprise Resource Management Key Performance Indicator Material Requirement Planning Manufacturing Resources Planning On-Line Analytical Processing Sistemas de apoio deciso Sistemas de Informao Gerencial Technology Acceptance Model Tecnologia da Informao Theory of Reasoned Action

SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................................13 1.1 QUESTO DE PESQUISA ............................................................................ 15 1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 16 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA .............................................................................. 18 1.3.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................... 18 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................ 19 2 REFERENCIAL TERICO .........................................................................................20 2.1 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ................................................................ 20 2.2 ALINHAMENTO ESTRATGICO DE NEGCIO E TI ................................... 25 2.3 SISTEMAS DE INFORMAO......................................................................... 27 2.4 QUALIDADE DA INFORMAO .................................................................... 32 Tempo ......................................................................................................................... 34 Contedo..................................................................................................................... 34 Forma .......................................................................................................................... 34 2.4 BUSINESS INTELLIGENCE.............................................................................. 36 2.5 ANALISTAS DE NEGCIO............................................................................... 40 2.6 MODELO TAM ................................................................................................... 42 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .................................................................46 3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 46 3.2 UNIVERSO DA PESQUISA ............................................................................... 47 3.3 EMPRESAS PESQUISADAS ............................................................................. 49 3.3.1 CONSULTORIA A ....................................................................................... 49 3.3.2 CONSULTORIA B ....................................................................................... 49 3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA E ANLISE DE DADOS ............................. 50 4 ANLISE DOS DADOS .............................................................................................55 4.1 ESCOLHA DA AMOSTRA DE PESQUISA ...................................................... 55 4.3 ESTUDO DOS CASOS ....................................................................................... 55 4.3.1 ANLISE DAS ENTREVISTAS DA CONSULTORIA A ......................... 56 4.3.2 ANLISE DAS ENTREVISTAS DA CONSULTORIA B ......................... 65 5 CONCLUSES ............................................................................................................81 5.1 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 83

13 1 INTRODUO

Decidir. Essa ao considerada uma das mais comuns no cotidiano dos gestores. Gradativamente, desenvolvem-se, na rotina do administrador, transaes econmicas que demandam decises rpidas e exatas que possam assegurar vantagens competitivas corporao. Informaes organizacionais precisas e de qualidade so notoriamente ativos valorizados. Seu uso constante nas corporaes, tanto em atividades corriqueiras quanto nas incomuns e complexas. Isso se deve aos distintos nveis de competio e rivalidade entre as organizaes inseridas nos setores econmicos. Observa-se que ocorreu uma mudana no mundo corporativo, da tradicional mentalidade empresarial, que sempre compreendeu uma organizao como uma entidade que adquire matrias-primas de baixo custo e as transforma em produtos mais elaborados e mais caros, para a nova ideologia, que declara a empresa como a organizao que adiciona valor e cria riqueza (DRUCKER, 1999). Nesse contexto, necessrio que o subsdio das decises seja aperfeioado constantemente, a fim de que as informaes utilizadas sejam adequadas e que complementem as competncias do gestor. Deve-se superar toda competio das empresas concorrentes e obter os melhores resultados para seus acionistas. Alguns acreditam que o processo de tomada de deciso um ato racional. As decises, para serem racionais, demandam que o decisor disponha de informaes adequadas para reduzir as incertezas de suas escolhas. Entretanto, como assegurou Simon (1977), ningum est certo de que detm as informaes precisas nem de que poder interpret-las de maneira inequvoca. Alm disso, a complexidade em que a corporao est inserida aumenta o grau de incerteza, que, por sua vez, limita ainda mais a racionalidade humana. O exerccio da ao gerencial compreende lidar com a complexidade, tanto dentro quanto fora da organizao (MADRUGA, 2006), pois, como preveniam Burns e Stalker (1994), as incertezas constituem as maiores ameaas racionalidade. As aes das organizaes concorrentes, as leis governamentais e o comportamento do nicho do mercado interferem diretamente na equao da competio e no grau de incerteza das decises.

14 J que no possvel impedir todas as mudanas dos ambientes internos da organizao ou externos a ela, Pugh e Hickson (2004) propem que preciso adotar mecanismos integradores compatveis com a diversidade do ambiente. Davenport et al. (2007) citam o caso da Netflix, que emprega diversas abordagens qualitativas e quantitativas em seu negcio que visam a conhecer e antever as peculiaridades dos clientes e as tendncias de mercado. De fato, no h maneira de mitigar os riscos associados aos processos decisrios seno com a disponibilidade de sistemas de suporte tomada de deciso com informaes de qualidade, acessadas no tempo certo (DRUCKER, 2006). Obrien (2004) define sistemas de apoio gerencial como aqueles que se concentram em fornecer informao e apoio aos gerentes em sua tomada de deciso, para garantir sua eficcia. Sistemas adequadamente estruturados, apoiados pela Tecnologia da Informao (TI), converteram-se em recursos vitais quando se almeja aperfeioar os mecanismos de suporte deciso. Devido a isso, os sistemas de informao so um campo de estudo de capital importncia em Administrao. inegvel a contribuio da informtica para o processamento e a distribuio das informaes que subsidiam os processos decisrios. Sistemas corretamente planejados permitem que as informaes sejam disponibilizadas na forma correta. Isso contribui para a consecuo da estratgia corporativa e evita a ansiedade dos gestores criada pelo excesso de dados. Apesar de a disseminao dessas ideias j ser ampla nos ambientes corporativos, nem sempre os tomadores de decises nas organizaes podem contar com a informao necessria para orientar e facilitar suas escolhas, tornando-as adequadas, em termos de contedo, formato, suporte, atualidade, facilidade de acesso. Em razo disso, dificulta-se que os gerentes exeram com competncia suas funes (CASSARO, 1999). Um dos principais sistemas de suporte aos gestores, cuja caracterstica o apoio interativo ad hoc aos processos de deciso, a Inteligncia em Negcios, mais conhecida como Business Intelligence BI. Trata-se de um termo genrico para ativos de informaes de todos os tipos, utilizados por instituies ao efetuar decises de negcio (KIMBALL, 2000). O BI, como ferramenta, estrutura e modela as informaes geradas pelas organizaes e seus ambientes, organizando-as e facilitando a anlise desses dados.

15 Possibilita tambm o desenvolvimento de estratgias e tticas destinadas a incrementar o entendimento da empresas com as inmeras variveis que afetam seu desempenho em diversos aspectos ou reas de negcios (vendas, custos, logstica, etc.). Neste estudo, procura-se contribuir para um melhor entendimento dos fatores fundamentais para a adoo do BI corporativo pelos analistas de negcio que conhecem tanto as ferramentas tecnolgicas quanto as regras de negcios.

1.1 QUESTO DE PESQUISA

As empresas adotam diversas solues de TI para a realizao de suas atividades meio ou fim. Essa pesquisa concentrou-se no BI que estrutura as informaes para anlise em situaes caracterizadas pela competitividade, pela busca de diferenciais de negcios e, por sua vez, o processo decisrio (BARBIERI, 2001). Nas empresas, a TI tem potencial de contribuir significativamente para obter diferencial competitivo. Por sua vez, o BI se apresenta como ferramenta capaz de reunir diversas condies para se atingir esse objetivo. Entretanto, apenas um sistema de informaes bem-estruturado e capaz de atender s principais operaes de uma empresa no garante necessariamente o sucesso do seu uso (COLANGELO FILHO, 2001; DAVENPORT, 1998). O BI tem o potencial de ser uma das solues de TI que mais se relaciona com a estratgia corporativa. A estratgia, por ser a abstrao de uma ou mais pessoas, encara inmeros desafios para se materializar na realidade corporativa. Por essa razo, o alinhamento estratgico busca compartilhar esforos e obter o comprometimento dos colaboradores em vista dos objetivos. Em tempos turbulentos, premente que as corporaes estudem suas bases de dados a fim de desenvolver planos que aproveitaro as oportunidades mercadolgicas eficazmente. Este estudo apresenta esta questo quais so os fatores de sucesso para o uso do BI como ferramenta da estratgia organizacional? Intenta-se relacionar as maiores

16 dificuldades mencionadas no referencial terico com o que consultores e usurios de BI lidam no dia a dia. Ao responder questo da pesquisa, espera-se obter contribuies rea de estratgia organizacional no que toca a utilizao da ferramenta tecnolgica BI. Tendo em vista que, no cenrio empresarial atual, as corporaes, em diversos setores, dispem de produtos e tecnologias equivalentes, entre os ltimos pontos de diferenciao remanescentes encontram-se os processos de negcio de alto desempenho (DAVENPORT et al., 2007).

1.2 JUSTIFICATIVA

As revolues tecnolgicas, principalmente ligadas Internet, diminuram as barreiras de entrada de novos concorrentes, aumentaram a quantidade de produtos substitutos e o poder de barganha do comprador, o que gerou maior rivalidade entre os concorrentes de grande parte dos mercados. Nesse cenrio, as organizaes so obrigadas a planejar cuidadosamente seus objetivos e aes para alcan-los (PORTER, 2001). A importncia da estratgia organizacional aumentou devido escassez de recursos, ao aumento da concorrncia, que no raro busca copiar as melhores prticas conhecidas do mercado, e como destaca Jamil (2001), desregulamentao que se nota, de modo geral, nas principais economias mundiais da aldeia global. . O moderno papel organizacional da TI no apenas o de apoio operacional s reas de negcio da empresa. Seu valor estratgico cada vez mais claro para os gestores que buscam integrar e ajustar os objetivos da estratgia da TI com os da estratgia de negcios (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Com essa evoluo do papel desempenhado da TI, solues de sistemas que apoiam a tomada de deciso dos gestores ganham cada vez mais recursos para serem usados no ambiente corporativo. Este estudo avaliou a implantao e a adoo do BI como ferramenta auxiliar da estratgia organizacional, melhorando o desempenho das competncias essenciais da organizao para o cumprimento dos objetivos corporativos.

17 O sucesso empresarial tambm alcanado quando se criam planos de ao que objetivam tirar proveito das oportunidades mercadolgicas. Esses planos se tornam mais eficazes quando se cria conhecimento por meio de suas bases de dados (CERIONI, 2009). Segundo Drucker (1990), o conhecimento tradicional era genrico, entretanto, atualmente, o conhecimento necessariamente muito especializado. Dessa maneira, esto em voga os profissionais do conhecimento que tambm so chamados por especialistas e analistas de negcios. Sua forma de trabalho distinta dos colaboradores em outras funes que possuem expectativa de trabalhar na empresa por perodo indeterminado. Drucker (1990) afirma que essa transformao do conhecimento conferiu poder para criar uma nova sociedade, que precisa ser estruturada com base em conhecimentos e em pessoas especializadas. Este trabalho visa a auxiliar na percepo das caractersticas desses analistas de negcios como hodiernos profissionais do conhecimento que atuam em diversas reas organizacionais e analisar sua percepo dos elementos crticos ao sucesso do BI corporativo. Por fim, apesar da presena comum das solues de BI nos ambientes empresariais, ainda no h consenso entre os acadmicos e os praticantes sobre o que , de fato, um BI (KIMBALL, 2000). Essa confuso pode provocar dificuldades no estabelecimento dos objetivos do sistema e do desenvolvimento inadequado da ferramenta tecnolgica. Este estudo contribui para preencher essa lacuna do conhecimento em BI. A insatisfao em projetos de TI mais comum do que a maioria dos profissionais imagina. A B2B Magazine (2009) publicou alguns resultados de uma pesquisa realizada pela IBM na qual cerca de 60% dos projetos relacionados a mudanas organizacionais como os sistemas de apoio deciso no alcanam as metas propostas. A diferena entre as promessas realizadas pelos prestadores de servios e o produto entregue na corporao aumenta ainda mais a presso das reas de negcios nos projetos atuais. A IT Web (2009) destaca que o percentual de CEOs Chief Executive Officer esperando mudanas substanciais cresceu de 65%, em 2006, para 83%, em 2008, entretanto, os relatos de gerenciamento de transformaes bemsucedidas subiram apenas 4%, de 57% para 61%, durante o mesmo intervalo.

18 O custo de desenvolvimento do BI corporativo significativo, alm de ser difcil e dispendioso incorporar dados de sistemas obsoletos. Se o projeto de BI no for adotado, uma nova tentativa de compartilhar dados entre os departamentos da organizao poder ficar mais difcil de ser executada, alertam Turban et al. (2005). O presente trabalho contribuir para o conhecimento dos itens crticos para o sucesso de um sistema BI corporativo, a fim de que este possa alcanar o desempenho esperado pela rea de negcios e, consequentemente, auxiliar a estratgia organizacional no cumprimento dos objetivos propostos. Aps a anlise dessas informaes, relevante conhecer quais so os elementos mais crticos e focar os esforos gerenciais neles. Com isso, espera-se mitigar os riscos inerentes ao desenvolvimento do BI, adequar-se s expectativas das reas de negcios envolvidas com o projeto e aumentar a qualidade do sistema, para que ele possa aumentar consideravelmente o desempenho organizacional para a consecuo das metas estratgicas.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo desta pesquisa identificar os fatores que impactam o sucesso do Business Intelligence a partir do que percebido pelos analistas do negcio. Para se chegar a esse objetivo, so definidos os objetivos especficos a seguir.

19 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar o perfil caracterstico dos analistas de negcios; Contribuir para a consolidao do conceito acadmico de Business Intelligence; Verificar o impacto do Business Intelligence na estratgia organizacional; Identificar as premissas para o sucesso na adoo do Business Intelligence.

20 2 REFERENCIAL TERICO

2.1 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Segundo Fischmann e Almeida (1991), o verbete estratgia vem do grego stratego, que quer dizer chefe do exrcito. A palavra migrou da cincia militar para a rea empresarial por ser relevante no setor de planejamento de aes. O conceito de estratgia vem evoluindo ao longo do tempo, devido aos vrios fatores que o compem, principalmente em se tratando do ambiente externo s organizaes. Nicolau (2001) coletou conceitos de autores distintos que ilustram o desenvolvimento de como a estratgia percebida. Para Chandler (1962), estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa. J para Katz (1970), refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente: relao atual e a futura. Steiner e Miner (1977) dizem que estratgia o forjar de misses da empresa, estabelecimento de objetivos luz das foras internas e externas, formulao de polticas especficas e estratgias para atingir objetivos [...]. Percebe-se que os ltimos autores do nfase ao ambiente externo da organizao na elaborao do conceito de estratgia, em relao aos primeiros tericos. proposto por Ansoff (1977) que a estratgia o resultado da combinao de objetivos, de metas e do desempenho real da organizao. Para o autor, quatro elementos advm dessa combinao: A. Produtos e mercados: Define a amplitude da busca. B. Vetor de crescimento: Especifica as direes que sero seguidas. C. Vantagem competitiva: Estabelece as caractersticas das oportunidades mais atraentes. D. Sinergia: Possibilita a obteno das competncias exigidas para a consecuo dos objetivos. Em geral, os conceitos associam estratgia ao planejamento elaborado pelos gestores, com o objetivo de atingir as metas organizacionais. Aps a dcada de 1970, os autores relacionam o termo estratgia ao ambiente externo devido a mudanas significativas no mercado. Tornou-se necessrio possuir um diferencial de mercado e

21 isso fez com que as empresas e os cientistas da Administrao estudassem a fundo novas teorias, que pudessem contingenciar as mudanas ambientais, como fator de extrema importncia para a gesto moderna. Porter (1986) defende o uso da estratgia como um diferencial competitivo organizacional. Para o autor, estratgia competitiva um grupo de aes ofensivas ou defensivas que criam uma posio defensvel em determinada indstria, visando a enfrentar com sucesso as foras competitivas e obter retorno maior sobre o investimento. O modelo de Cinco Foras Competitivas elaborado por Porter (1986) tem como objetivo analisar a competio entre as empresas, conforme demonstra a FIG. 1. Segundo o autor, deve-se avaliar cinco fatores (foras) para a elaborao de uma estratgia eficiente. Essas foras, segundo o autor, devem guiar os gestores na elaborao de uma estratgia capaz de conduzir a empresa ao seu cenrio no futuro. A seguir, cada uma das Cinco Foras Competitivas resumida.

Poder de negociao dos fornecedores

Entrantes Potenciais

Ameaa de novos entrantes

Concorrentes na indstria Fornecedores Rivalidade entre empresas existentes Compradores

Ameaa de servios ou produtos substitutos

Substitutos

Poder de negociao dos compradores

FIGURA 1 Modelos de foras competitivas. Fonte: Porter (1986).

1. Entrada de novos concorrentes: Identifica-se como a probabilidade do ingresso de novas empresas com recursos geralmente substanciais, com

22 significativa capacidade de produo e vido desejo de ganhar parcela do mercado. Destacam-se as seguintes fontes de barreira: a. Economias de escala b. Diferenciao do produto c. Necessidade de capital d. Custo de mudana e. Acesso aos canais de distribuio f. Desvantagem de custo independente de escala 2. Ameaa de substitutos: Risco de produtos alternativos que esto intimamente relacionados com o grupo de compradores e sua finalidade. Os produtos substitutos que demandam maior cuidado nesse aspecto, segundo Porter (1986), so aqueles (I) sujeitos a tendncias de melhoramento do seu custo/benefcio ou (II) os que so produzidos por indstrias com lucros altos. 3. Poder de negociao dos compradores: Pressionam os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios, e colocam os concorrentes em confronto, podendo comprometer a rentabilidade da indstria. Nas situaes a seguir, os compradores tm considervel poder de barganha: a. Volume de compra ou grau de concentrao dos compradores em comparao com a indstria ofertante b. Participao do produto nos custos totais c. Padronizao ou no-diferenciao dos produtos d. Poucos custos de mudana e. Lucratividade dos compradores f. Ameaa de integrao para trs g. Importncia da qualidade dos produtos h. Disponibilidade de informaes 4. Poder de negociao dos fornecedores: Podem ameaar as empresas de determinado setor a elevar os preos ou reduzir a qualidade dos produtos e servios oferecidos. As circunstncias a seguir identificam um grupo de fornecedores poderoso: a. Grau de concentrao dos fornecedores

23 b. Inexistncia de substitutos para seus produtos c. Importncia da indstria para o fornecedor d. Relevncia dos insumos para a indstria compradora e. Diferenciao dos insumos ou custo de mudana para o comprador f. Ameaa de integrao para frente 5. Rivalidade entre os concorrentes: Disputa por posio entre as empresas que j atuam no mesmo mercado. Vrios fatores podem ser considerados para se analisar a intensidade da rivalidade: a. Concorrentes numerosos e bem-equilibrados b. Crescimento lento da indstria c. Custos fixos ou de armazenamento altos d. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana e. Capacidade de produo aumenta em grandes incrementos f. Concorrentes divergentes g. Interesses estratgicos h. Barreiras de sadas elevadas Mintzberg (1994) ressalta a diferena entre planejamento e pensamento estratgico. O primeiro est ligado ao que as empresas fazem reunindo pessoas em busca de desenhar as metas e os objetivos, estudar foras, fraquezas e estruturar o plano estratgico da organizao. Porm, o segundo deveria estar associado intuio e criatividade, que faro com que os administradores estejam integrados com a perspectiva da empresa, e no com a viso da direo. O conceito de pensamento sistmico foi elaborado por Senge (1990), sendo a ao de olhar para a organizao como um todo, em vez de focalizar problemas especficos, sem analisar o impacto que determinada deciso poder trazer para a empresa. Senge (1990) defende que essencial para o administrador estudar as interrelaes que modelam o comportamento do sistema. Apenas assim as corporaes se adaptaro para trabalhar de acordo com as exigncias, denominadas pelo autor, do mundo natural e econmico. Mintzberg (2004) contrariou a importncia real do planejamento estratgico nas organizaes, pois, a partir do instante em que ele visto apenas como um plano a ser seguido, perde-se sua verdadeira funo na corporao. Aes como a previso de

24 cenrios e de atitudes, a separao entre o pensar e agir e a construo de planos so consideradas graves problemas que diminuem o potencial de contribuio do planejamento estratgico. Porter (2001) ps os questionadores do planejamento estratgico em xeque quando lembrou que muitos afirmavam que a Internet havia tornado os conceitos de planejamento estratgico obsoletos, tendo em vista a dinmica do mercado eletrnico. O tempo mostrou que essa afirmao estava incorreta. A Internet nada mais do que uma poderosa ferramenta originada no ambiente externo, que pode apoiar ou prejudicar o posicionamento estratgico da organizao, segundo Porter (2001). Ela enfraqueceu a lucratividade dos mercados, aumentou a competitividade entre os concorrentes e hoje no prov vantagem, sendo que praticamente todas as empresas usam a Internet. A Internet deve ser usada como complemento estratgia, a fim de facilitar a manuteno do posicionamento corporativo. Porter (2001) afirma que a Internet permite a integrao dos sistemas de TI que atuam nas funes da empresa, que complementa os meios de competio em vez de canibaliz-los. Dessa forma, as solues de TI devem auxiliar nas atividades da empresa para contribuir com a estratgia organizacional. At os dias de hoje, o planejamento estratgico uma ferramenta essencial para o gestor, conforme afirma Martinet (2001). As modernas teorias de administrao postulam uma drstica alterao na forma de gesto, em que as companhias devem migrar do planejamento estratgico para a administrao estratgica. importante monitorar constantemente as mudanas nos ambientes interno e externo, para possibilitar tomadas de decises que faro diferena para a organizao. Para ter sucesso na adoo das estratgias, importante a mobilizao de toda a organizao nesse sentido e a Tecnologia da Informao pode contribuir de forma significativa para esse objetivo. Softwares modernos de TI permitem aos gestores se munirem de informaes que os auxiliaro na tomada de deciso satisfatria. Contudo, primordial que o setor de TI esteja alinhado com a viso estratgica da empresa, sob o risco de suas aes no contriburem para o sucesso da empresa.

25

2.2 ALINHAMENTO ESTRATGICO DE NEGCIO E TI

Um dos desafios dos CEOs (Chief Executive Officer) a viabilizao de negcios em TI. Para isso ocorrer, necessrio identificar as possibilidades de ganhos e perdas dos recursos de TI. Kieling (2005) afirma que nem sempre isso possvel de ser visualizado em curto prazo, pois, alm da perspectiva financeira, a anlise de riscos e o ROE (Return On Expectation) tambm devem ser levados em conta. Esse termo passou a ser usado pelos profissionais de TI por conta de a aquisio de solues de TI trazer benefcios intangveis, dificultando uma anlise financeira aprimorada. A dificuldade de se alcanar o alinhamento estratgico da TI com a rea de negcio da empresa deve-se falta de conhecimento do CEO em como a TI poder auxili-lo nas tomadas de deciso, e se agrava com a falta de viso do CIO a respeito do negcio da corporao. Pesquisa mencionada por Barbosa (2004) apud Kieling (2005, p. 26) perguntou como os CEO enxergavam a rea de TI. De acordo com a FIG. 2, a maioria dos gestores continua visualizando a TI como um centro de custos.
21%

8%

2%

Centro de custo Geradora de Valor Departamento Estratgico Centro de P&D

69%

FIGURA 2 Como o CEO enxerga a TI? Fonte: Kieling (2005, p. 26).

26 O que pode reforar essa ideia, segundo Roberts (2008), o equvoco dos CIOs em iniciarem um projeto para sanar deficincias numa rea e ignorarem outras. Para superar essa dificuldade, mister o que Senge (1990) chamou de viso sistmica da organizao, seno pode haver frustrao na incapacidade de rever o projeto, afinal, o CEO no participou da tomada de deciso e no enxerga que os investimentos em infraestrutura e aplicativos de TI sejam prioridades em suas reas de negcio. Roberts acrescenta que, da mesma maneira, quando os CIOs decidem mudar a estrutura de TI, os CEOs tendem a no se envolver, por possurem questes que consideram mais importantes e por no visualizarem as contribuies do setor de TI. Porter e Millar (1985) atestam a TI como um elemento estratgico, enquanto Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a TI transcendeu do apoio das atividades organizacionais para desempenhar funes estratgicas. Laurindo et al. (2001) enfatizam a viso da TI como arma estratgica competitiva, pois ela no apenas apoia as operaes existentes como possibilita novas estratgias empresariais. Posto o ntimo relacionamento entre TI e estratgia, a seguir se abordaro alguns conceitos de alinhamento estratgico. Henderson e Venkatraman (1993) definem alinhamento estratgico como:
Adequao estratgica entre as competncias, estratgias e objetivos de negcio com as de TI e a integrao funcional entre os processos organizacionais, as funes e habilidades das pessoas de reas de negcio e os processos, arquitetura e pessoas de TI, nos nveis interno (operaes) e externo (escopo e competncias essenciais) (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993, p. 1).

Rigoni, Brodbeck e Hopen (2006) j postulam que o conceito de alinhamento estratgico originou-se em pesquisas sobre estratgia de negcios, uma vez que delas emergiu o conceito de alinhar os recursos das empresas com as ameaas e as oportunidades do ambiente. Para Luftman e Brier (1999), ter um bom alinhamento estratgico quer dizer que a organizao aplica a TI de forma adequada e no momento oportuno e, ainda, que essas aes atendem as necessidades do negcio. Os processos organizacionais, as necessidades de informao e a tecnologia so interdependentes. Quando um processo organizacional remodelado ou criado, podem surgir novas exigncias de informao e, consequentemente, ser necessrios novos investimentos em tecnologia (BEAL, 2001, p. 5). Para a autora, as organizaes

27 necessitam que o redesenho de processos oriente a aquisio de TI, e no o inverso, conforme demonstra a FIG. 3.

Misso define Processos Organizacionais executa Decises considera Informao aplica Tecnologia processa d suporte guia alcana

FIGURA 3 Redesenho de Processos. Fonte: Beal (2001).

No presente estudo, foram usadas as interaes tipificadas na teoria de Beal (2001) para formular questes aos consultores especialistas, a fim de verificar o impacto do Business Intelligence na estratgia organizacional.

2.3 SISTEMAS DE INFORMAO

Cassaro (1999) define sistema como um conjunto de partes e componentes logicamente estruturados, com a finalidade de atender a determinados objetivos.

28 Existem diversos tipos de sistemas, porm um dos mais importantes no universo corporativo o sistema de informaes. Sistema de informao conceituado por Obrien (2004) como conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicaes e recursos representados por dados coletados, transformados e disseminados na forma de informaes, no mbito de uma organizao. Os elementos que influem diretamente no desenvolvimento de um sistema so ilustrados na FIG. 4:

Pessoas Hardware Software Recursos do sistema de informao

Dados

Redes

FIGURA 4 Recursos do sistema de informao. Fonte: Obrien (2004).

Na perspectiva de Child (2003, p. 604),

Os dados tornam-se disponveis para a organizao em forma bruta: no so categorizados nem padronizados. Numa etapa subseqente, os dados so categorizados e analisados de uma maneira que passam a permitir que inferncias sejam feitas: tornam-se informao. Desde que a informao seja considerada e revista criticamente com referncia ao contexto de sua aplicabilidade, ela torna-se conhecimento. A experincia com a aplicao do conhecimento leva sabedoria, no sentido de que uma avaliao feita sobre quando, e de que forma, o conhecimento pode ser aplicado, especialmente em face de situaes no usuais.

A definio de conhecimento no simples. Ele faz uso e amplia os conceitos de dados e de informao, havendo longas divergncias dialticas que buscam elucidar cada termo. Child (2003) retoma o ciclo da aprendizagem proposto por Kolb (1984), que se estabelece com a emergncia da necessidade de dados para completar lacunas

29 identificadas por meio da sabedoria com que so abordadas nas questes da organizao. A FIG. 5 mostra o ciclo do conhecimento.

Dado

Informao

Conhecimento

Sabedoria

FIGURA 5 Ciclo do conhecimento. Fonte: Child (2003).

O conhecimento fluido e, ao mesmo tempo, formalmente estruturado; intuitivo e, por isso mesmo, difcil de ser capturado em palavras e compreendido completamente em termos lgicos, de acordo com Davenport et al. (1998). Parte significativa do conhecimento acumulado na cabea dos colaboradores organizacionais, afirma Leonard-Barton (1998), composta de aptides estratgicas que distinguem a empresa em termos de competitividade. E por isso que o autor enfatiza a gesto desses bens cognitivos estratgicos, que determinam a capacidade da empresa de sobreviver, adaptar-se, competir. Cassaro (1999) diz que qualquer sistema constitudo por dois grandes conjuntos de informaes: as operacionais e as gerenciais. As primeiras tm a caracterstica de no dependerem de interpretaes pessoais, enquanto as informaes gerenciais so muito influenciadas pelas pessoas que ocupam posies gerenciais. Swift (2001) afirma que os sistemas de informaes empresariais so redefinidos para capturar dados de transaes de diversas fontes dspares em toda a organizao e direcion-los para um ponto central de reconciliao, redefinio e coordenao das informaes obtidas, arranjando os dados por reas de assunto, a fim de apoiar a criao de dados para cada departamento da empresa. Muitas tecnologias, conceitos comportamentais, abstraes e aplicaes especializadas e complexas so englobados por sistemas de informaes. A FIG. 6 mostra que os colaboradores das empresas precisam concentrar seus esforos em cinco reas do conhecimento relacionados com sistemas de informaes:

30

Desafios gerenciais Tecnologias da Aplicaes empresariais Sistemas de informao informao

Processos

de

Conceitos bsicos

desenvolvimento

FIGURA 6 reas do conhecimento em sistemas de informao. Fonte: Obrien (2004).

Obrien (2004) explica a seguir cada rea do conhecimento em SI: Conceitos bsicos: incluem conceitos comportamentais, tcnicos e administrativos fundamentais a respeito dos papis dos sistemas de informao; Tecnologias da informao: hardware, software, redes, administrao de banco de dados, etc. Logo, os principais conceitos, avanos e questes gerenciais na TI; Aplicaes empresariais: principal funo dos sistemas de informao para as operaes, administrao e vantagem competitiva de um empreendimento; Processos de desenvolvimento: mtodos usados por profissionais de negcio ou especialistas para planejar, desenvolver e implantar sistemas que atendam as oportunidades do negcio; Desafios gerenciais: Desafios de lidar de forma efetiva e tica com as tecnologias, as estratgias e a segurana de e-business, considerando: o usurio final, o empreendimento e o aspecto global do negcio. Para Aguiar (2006, p. 146), as duas principais funes dos sistemas de informao nas organizaes so:

31 a) Possibilitar a seleo, a aquisio, o tratamento, o armazenamento, a recuperao e a difuso de informaes, produzidas internamente na organizao ou no, que tm interesse: A. 1 no desempenho das atividades operacionais na organizao; A. 2 na realizao das atividades de planejamento estratgico; A. 3 em subsidiar a tomada de decises estratgicas; b) Viabilizar a transferncia dos conhecimentos dos indivduos para o acervo institucional, incorporando-os aos ativos da organizao e visando sua preservao para utilizao posterior; A importncia no est nas ferramentas tecnolgicas em si, apregoa Drucker (2006), e sim nos conceitos subjacentes. Eles transformam tcnicas especficas e utilizadas para finalidades distintas isoladamente em um unificado sistema de informaes, que torna possvel a integrao do diagnstico, da estratgia e das decises das organizaes. Jamil (2001) classificou os sistemas de informao em duas grandes categorias: Sistemas Analticos ou OLAP (On-line Analytical Processing): permitem a anlise dos dados adquiridos de bases de dados (usualmente provenientes de sistemas OLTP) que possibilitam a formao de informaes originadas da estruturao dos dados e da aplicao de frmulas e anlises numricas e matemticas para seu processamento, resultando em ponderaes mais profundas e teis para processos de tomada de deciso. Um exemplo de sistema analtico o DW. Sistemas Transacionais ou OLTP (On-line Transaction Process): armazenam, extraem, processam e emitem contedos de arquivos e bancos de dados, de forma esttica. Seu objetivo informar os usurios de modo elementar e no reflexivo sobre o estado momentneo de determinado cenrio. Por essa razo, eles no projetados para permitir uma anlise de longo prazo. Exemplo de um OLTP o ERP (Enterprise Resource Process). O ERP surgiu na dcada de 1990, quando a nfase dos softwares migrava da gesto de manufatura para a gesto da corporao como um todo, fornecendo mdulos que podem ser integrados com os de outras reas, como recursos humanos, finanas e contabilidade. Novas tecnologias, como banco de dados relacionais para plataformas de

32 microinformtica, interfaces grficas, sistemas abertos e arquitetura cliente-servidor, aceleraram a adoo desse conceito (COLANGELO FILHO, 2001). destacado por Mendes e Escrivo (2002) que o ERP capaz de pr no eixo todas as engrenagens empresariais, porque obriga a organizao a repensar suas estruturas e seus processos. O ERP um programa integrado que, se bem-desenvolvido, auxilia as organizaes na integrao da cadeia de valor e na execuo dos seus processos, tais como o planejamento da produo, o monitoramento dos processos de materiais, as vendas, a logstica, as finanas, a contabilidade, os recursos humanos e a gesto da qualidade. Os movimentos de consolidao e expanso ocorridos nas ltimas dcadas no mercado corporativo demandaram maiores ofertas de sistemas de TI que permitem seu uso imediato (KEARNS; LEDERER 2003). Alguns processos operacionais tiveram de ser reavaliados ou readequados ao padro organizacional, com o foco nos impactos de curto prazo para as reas de negcio, sem o devido planejamento de crescimento ou de futuras demandas no mdio e longo prazo das corporaes. O desafio dos sistemas de informao gerencial (SIG) encontra-se na estruturao e na disponibilizao de informaes de qualidade, no tempo certo. Os dados operacionais devem ser transformados em informaes gerenciais teis e disponveis nos sistemas (MENDES; ESCRIVO 2002). A contribuio dos sistemas de informao para o desenvolvimento de arranjos organizacionais flexveis e de abrangncia internacional foi reconhecida por Tallman et al. (2004). Gonalves (2000), por sua vez, percebe a premncia de aplicar os sistemas de informao da TI como fator de aglutinao dos processos empresariais, o que criou vrias reas de estudo e discusso em campos da academia.

2.4 QUALIDADE DA INFORMAO

Afirma-se que as empresas esto em meio a uma nova Era da Informao, que revolucionar o modo de trabalhar, pensar e competir no mercado. Apesar dos empresrios no admitirem abertamente uma tecnofobia, Davenport (1998) afirma que a

33 maioria dos profissionais acham difcil se adaptar aos novos sistemas e ficam frustrados com a TI. Isso est associado diretamente a abordagem normalmente aceita pela organizao para o gerenciamento da informao a qual o investimento massio em tecnologias novas. Davenport (1998) defende que os adminsitradores necessitam de uma perspectiva holstica com a capacidade de acompanhar o alto dinamismo no mundo dos negcios. Essa perspectiva deve levar em conta os valores e crenas empresariais sobre informao (cultura), o modo como elas utilizam e o que fazem com a informao (comportamento e processos de trabalho), as possveis interferncias na troca de informaes (poltica) e quais sistemas de informao j esto instalados apropriadamente (tecnologia). Davenport (1998) cita o caso de um fabricante de satlites que acreditava na tecnologia como a soluo para um planejamento mais preciso. Altos investimentos foram feitos para que fosse constatado que o fator humano sabotou a consecuo do objetivo. Os lderes de equipes forneciam dados inexatos sobre a concluso de suas tarefas, pois caso eles revelassem atrasos no trabalho receberiam punies ou acreditavam que outros gerentes poderiam usar as informaes em benefcio prprio. A soluo para esse imbrglio foi obtida aps diversas reunies entre os administradores sniores que param de punir os gerentes que dizim a verdade e especificaram quais informaes deveriam ser tornadas acessveis a todos. Ecologia da informao proposta por Davenport (1998) sucintamente postula: A informao no facilmente arquivada em computadores e no contituda apenas de dados; Quanto mais complexo o modeo de informao, menor ser sua utilidade; A informao pode ter muitos significados em uma organizao; A tecnologia apenas um dos componentes do ambiente de informao e freqentemente no se apresenta como meio adequado para operar mudanas. Wang (1994) afirma que um tero dos gastos com tecnologia da dcada de 90 cerca de um trilho de dlares foi desperdiado por uso inadequado ou pela falta de utilizao. Isso se deve comunicao inadequada entre os gerentes de negcios e TI e supor que a tecnologia em si, possa resolver todas as dificuldades.

34

Os resultados produzidos pelos sistemas de informao so conhecidos como produtos de informao. Eles, de acordo com OBrien (2004), tm que possuir algumas caractersticas e atributos para serem valiosos e teis s organizaes. O Quadro 1 lista essas peculiaridades necessrias para a informao ter valor.
QUADRO 1 Dimenses de qualidade da informao. Tempo Prontido Aceitao Freqncia Perodo Contedo Preciso Relevncia Integridade Conciso Amplitude Desempenho Forma Clareza Detalhe Ordem Apresentao Mdia A informao deve ser fornecida de uma forma que seja fcil de compreender A informao pode ser fornecida em forma detalhada ou resumida A informao pode ser organizada em uma seqncia predeterminada A informao pode ser apresentada em forma narrativa, nmerica grfica ou outras A informao pode ser fornecida na forma de documentos em papel impresso, monitores de vdeo ou outras mdias A informao deve estar isenta de erros A informao deve estar relacionada s necessidades de informao de um receptor especfico para uma situao especfico para uma situao especfica Toda informao que for necessria deve ser fornecida Apenas a informao que for necessria deve ser fornecida A informao pode ter um alcance amplo ou estreito, ou um foco interno ou externo A informao pode revelar desempenho pela mensurao das atividades concludas, do progresso realizado ou dos recursos acumulados A informao deve ser fornecida quando for necessria A informao deve estar atualizada quando for fornecida A informao deve ser fornecida tantas vezes quantas forem necessrias A informao pode ser fornecida sobre perodos passados, presentes e futuros

Obrien (2004) postula que a informao de difcil compreenso, inexata ou ultrapassada no possui muito significado, importncia ou valor para os usurios de sistemas de TI. desejvel pelos profissionais as informaes de alta qualidade, ou seja, produtos de informao que possuam caractersticas das 3 dimenses relacionadas no Quadro 1.

35 Um dos requisitos para que uma organizao obtenha desempenho superior nos negcios o uso efiza da informao. Marchand et al. (2002) demonstram que as corporaes devem usar de modo integrado as trs competncias associadas informao: gesto da TI; gesto da informao; e aptido dos colaboradores para terem valores e comportamentos baseados no uso eficaz da informao. Qualidade da informao uma derivao da tradicional qualidade de conformidade s especificaes e do quanto um produto ou servio capaz de atender ou superar as expectativas dos clientes (DEMING, 1982; GRONROOS, 1983). Dentre os conceitos de qualidade da informao mais notrios est o utilizado por Kahn et al. (1998) que definiram-na como o grau em que a informao como produto e servio est em conformidade com as especificaes e atende/excede as expectativas dos clientes da informao. Para English (1999, p. 24), a qualidade da informao a capacidade de atender de modo consistente as expectativas dos usurios atravs da informao e de seus servios, tornando possvel que eles executem seu trabalho de forma eficiente e eficaz. Wang e Strong (1996) realizaram uma pesquisa emprica envolvendo cerca de 200 atributos distintos para requisitos da qualidade de informao e a prioridade deles, segundo a percepo dos usurios. 15 dimenses, categorizadas em 4 grupos: intrnseca, contextual, representacional e acessibilidade foram apresentadas, conforme FIG. 7

Qualidade de dados

Intrnseca

Contextual

Representacional

Acessibilidade

Credibilidade Acurcia Objetividade Reputao

Valor Adicionado Relevncia Atualidade Completeza Quantidade

Interpretabilidade Entendimento Consistncia Conciso

Acesso Segurana

FIGURA 7 Modelo conceitual da qualidade de dados Fonte: Wang e Strong (1996).

36

2.5 BUSINESS INTELLIGENCE

O desenvolvimento tecnolgico permitiu aos administradores obter as informaes necessrias, no tempo e com a preciso adequados. Entre os sistemas responsveis por tal consecuo o BI se destaca por apoiar o processo decisrio e a estratgia organizacional. O BI preenche uma lacuna que as organizaes possuem, denominada por Davenport et al. (2007) como inteligncia analtica. Boa parte das empresas, afirma o autor, deixa essa rea completamente nas mos de indivduos localizados em departamentos distintos. Eles criam e gerenciam planilhas individuais, geralmente com erros, que comprometem a adequada anlise da situao. A Microsoft (1999) entende BI como um conjunto de tecnologias que permitem o cruzamento de informaes e suportam a anlise de indicadores de desempenho de um negcio, tornando-se assim uma ferramenta de suporte tomada de deciso. As tecnologias de Data Warehouse e ferramentas analticas OLAP (On-Line Analytical Processing) esto englobadas na soluo de BI. Segundo Jamil (1999), o BI compreende tcnicas, mtodos e ferramentas que permitem ao usurio gerar informaes que possam subsidiar os processos de deciso numa empresa. BI todo o conjunto de processos e estruturao de dados usado para entender o negcio da empresa, a fim de apoiar a tomada de deciso. Os componentes principais do BI so o Data Warehouse, Data mart, front-end, para apoio deciso e processos para coletar dados armazenados em diversos bancos de dados corporativos e integr-los comunidade do negcio (GEIGER, 2001). Barbieri (2001) explica que o BI pode extrair dados de planilha eletrnica, arquivo de texto, sistemas integrados e banco de dados relacional. Eles so armazenados em um banco de dados dimensional que atende diversos processos data warehouse ou apenas um processo do negcio data mart. Os dados armazenados no BI esto em formado adequado anlise de informao e consulta com o uso de ferramentas OLAP. De acordo com Birman (2003), sob o conceito de BI h um conjunto de solues de TI que atendem significativas necessidades organizacionais. O BI assimila rapidamente dados relevantes e os converte em relatrios dinmicos, simulaes de

37 cenrios, grficos, informaes estratgicas, etc. Com esses documentos, a corporao poder encontrar tendncias mercadolgicas e aperfeioar seu potencial competitivo. A integrao das informaes de diversas fontes possibilita a realizao de anlises, a emisso de relatrios, a consulta e o cruzamento de dados e uma das principais utilidades do BI. Pode-se dizer que ele automatiza a inteligncia dos executivos que lidam com variveis macro e microeconmicas que impactam no negcio (VANTI, 2003). De acordo com Davenport et al. (2007), BI um conjunto de tecnologias e processos que utiliza dados para compreender e analisar o desempenho do negcio, utilizando tanto acesso aos dados e relatrios quanto inteligncia analtica, que, segundo os autores, o uso extensivo de dados, anlises quantitativas e estatsticas, modelos explicativos e preditivos e gesto baseada em fatos para orientar decises e aes. Turban et al. (2005) afirmam que o uso do BI proporciona os seguintes benefcios aos analistas de negcios: Acesso rpido e fcil aos dados por meio dos navegadores Web, pois esto localizados em um lugar. Possibilidade de se realizar uma extensa anlise com dados, algo que no seria vivel usando o processamento transacional. Os usurios finais podem ter uma viso consolidada, compreensvel e unificada de dados organizacionais. Para Davenport et al. (2007), a segmentao da arquitetura do BI em seis componentes til. A FIG. 8 ilustra esses elementos e, a seguir, cada um deles sucintamente explicado.

38

Metadados

Processos operacionais

FIGURA 8 Arquitetura BI. os dados necessrios sero Gerenciamento de dados: define de como

coletados e administrados;

Fonte: adaptado de Davenport et al. (2007).

Ferramentas e processos de manipulao: descrevem como os dados so extrados, filtrados, transmitidos e carregados para povoar os bancos de dados; Repositrios: organizam os dados e metadados e os armazenam para utilizao; Aplicativos analticos: Ferramentas que auxiliam no processo decisrio; Aplicativos de apresentao: abordam como os usurios acessaro, exibiro, visualizaro e manipularo os dados; Processos operacionais: especificam o modo como as atividades administrativas so endereadas. Por sua vez, a FIG. 9 detalha os componentes comuns em uma soluo de BI. Esses componentes podem ser divididos nas seguintes categorias:

Aplicativos de apresentao

Processos e ferramentas de

Gerenciamento de dados

Aplicativos analticos

manipulao

Repositrios

39

TXT

ETL
Metadados

Compras Relatrio, SAD, DM ferramenta de consulta relacional, data mining, OLAP/ROLAP aplicativos personalizados

ERP

DM ERP DW RH DM Legados FIGURA 9 Componentes do BI. Fonte: adaptado de Turban et al. (2005).

Arquivos de origem: Alimentam e atualizam os dados do Data warehouse. Podem ser compostos por arquivos texto, planilhas, sistemas ERP, transacionais ou legados. Extract, Transform, Load (ETL): o processo responsvel pela extrao dos dados contidos nos arquivos de origem, pela transformao desses dados transacionais em analticos e, por fim, pelo envio para o Data Warehouse (DW). Data warehouse: um banco de dados dimensional composto por dois ou mais Data Marts (DM), que, por sua vez, armazenam dados analticos a respeito de determinado processo organizacional. Conta com o suporte dos metadados, que so responsveis por estruturar os dados com o objetivo de reduzir a duplicao de esforos e facilitar a manuteno dos dados. Middleware: Auxilia o desenvolvimento OLAP e integra os dados dos Data Marts. Ferramentas OLAP: Desenvolvem documentos teis para anlise, como relatrios planejados
1

ou

pontuais,

planilhas

Middleware

Vendas

multidimensionais,

dashboards para monitorar o desempenho, etc.

Segundo IBM Cognos (2010) uma ferramenta que traduz informao de vrios sistemas em apresentaes visuais avanadas, como grficos, mapas, medidores e outros recursos grficos, facilitando a interpretao das informaes.

40
QUADRO 2 Exposio dos conceitos acadmicos de BI. Fonte Davenport et al. (2007, p. 184) Conceito BI abrange no apenas a inteligncia analtica uso dos dados para analisar, prever, otimizar, etc., mas tambm os processos e tecnologias utilizados para coletar, administrar e relatar dados orientados para decises. DW um banco de dados de abrangncia empresarial projetado para apoiar o servio de inteligncia de negcios e o processo decisrio organizacional. O DW consolida dados de diversos sistemas e simplifica a anlise gerencial porque resume e agrega os dados no momento que so inseridos no DW. O OLAP permite que os usurios analisem dados na forma multidimensional, de modo fcil e rpido, com interatividade. BI o conjunto de ferramentas que consolidam, analisam e acessam vastas quantidades de dados para ajudar os usurios a decidir melhor. As principais ferramentas de BI so o OLAP e o data mining. DW armazena dados extrados de vrios bancos de dados de uma organizao para que sejam transformados, armazenados e utilizados por ferramentas de anlise empresarial, como o OLAP. Por sua vez, o OLAP permite que gerentes e analistas examinem interativamente grande quantidade de dados armazenados no DW para descobrir padres, tendncias e situaes incomuns.

Gordon et al. (2006, p. 115, 116; 262)

Laudon et al. (2007, p. 150)

Obrien (2004, p. 142; 284)

Mediante a exposio dos conceitos anteriores, acredita-se que o conceito de BI esteja em evoluo. Do conjunto de processos e ferramentas analticas para o status de atividade (equivalente a vendas, logstica etc.) com o objetivo de apoiar o processo decisrio e a estratgia organizacional. A partir dos conceitos expostos nesta seo, ser considerado BI toda soluo de TI que contenha pelo menos um repositrio de dados histricos, organizados para serem acessveis e entendidos por analistas de negcio em suas atividades de processamento analtico.

2.6 ANALISTAS DE NEGCIO

cada vez mais comum, no cenrio empresarial, a presena da figura do consultor. Os servios de consultoria podem ter objetivos distintos, como certificaes organizacionais, reformulao de tarefas e processos, etc. Esses alvos demandam profissionais com o conhecimento e a experincia em determinada rea.

41 muito comum o uso de consultoria independente e especializada em TI. Em seu artigo, Drucker (2006) indica que uma das principais razes para o uso desse tipo de profissional a necessidade de a organizao estruturar a informao, questionando os procedimentos vigentes e desafiando a estratgia corporativa, a fim de identificar os elementos capazes de aperfeioar os mecanismos existentes. Para tal fim, os dados devero ser integrados, a fim de afrontar as premissas e perspectivas da empresa. J Gonalves et al. (2002) desaconselham a utilizao exclusiva de consultores externos nos projetos de implantao de um sistema de TI, pois a organizao estaria abrindo mo do conhecimento inerente ao sistema. Para reduzir esse risco, o autor sugere que a empresa deve controlar a inteligncia do projeto, evitando que o sistema se torne uma caixa-preta e permita formulao de decises de melhor qualidade. Projetos de BI comumente utilizam o trabalho de consultores especialistas externos que so contratados por um prazo determinado e trabalham em conjunto com a rea de negcios e de TI da empresa contratante, a fim de mitigar as incertezas inerentes ao sistema. Nenhum projeto ter sucesso sem as pessoas adequadas comprometidas em seu desenvolvimento. Neto et al. (1988) afirmam que a escolha de pessoas que faro parte da equipe de TI essencial para o sucesso dos projetos. Eles atribuem ao consultor especialista a tarefa de fornecer subsdios relevantes para o desenvolvimento do sistema, tendo em vista seu conhecimento da rea de negcios, de metodologias e de tcnicas de TI. Esses profissionais devem complementar a atual equipe envolvida no projeto. Portanto, entende-se necessrio, alm do conhecimento em tcnicas, mtodos de TI e administrao aplicada, possuir experincia e habilidade para trabalhar em equipe, a fim que sejam coletadas informaes, que possibilitaro a formulao da necessidade atual na rea de negcios e o desenvolvimento de uma soluo aderente aos processos organizacionais existentes. Neto et al. (1988) alertam que, antes de a empresa pensar na substituio total da equipe atual do projeto, deve-se pensar em incorporar os elementos faltantes no perfil dos funcionrios, afinal, muitos j conhecem os conceitos e as regras de negcio da corporao, mas ainda no tiveram a oportunidade de aplicar suas ideias. Davenport et al. (1998) relacionam as origens etimolgicas dos verbetes experincia e experto para apoiar a ideia de que os consultores especialistas so

42 pessoas com profundo conhecimento de dado assunto e que foram testados e treinados pela prtica, que possibilita reconhecer padres familiares e relacionar os acontecimentos presentes e os ocorridos no passado. De fato, o papel do consultor est muito associado com o conhecimento que pode ser acumulado, gerado e atualizado pelo profissional, tanto o tcito quanto o explcito, comportando-se como referncia no assunto (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A importncia e o valor de mercado de um consultor so influenciados pelo conhecimento acumulado do profissional e pelos resultados obtidos com a aplicao desse conhecimento nas organizaes. A experincia, o conhecimento acumulado e os resultados obtidos por meio da aplicao deles nas empresas so fatores utilizados pelos gestores, a fim de formar o valor e a importncia do consultor para a empresa. Para a realizao da presente pesquisa, foram procurados profissionais que se adequassem s caractersticas alistadas pelos autores, a fim de se obter a sntese dos fatores crticos de sucesso para a adoo do BI, segundo a perspectiva dos consultores especialistas nessa ferramenta de TI. Nesta seo, foi identificado o perfil dos analistas de negcios que foram entrevistados neste estudo. Tambm conhecido como consultor especialista, esse profissional se destaca pelo seu conhecimento testado e aplicado pontualmente, que gera experincias determinantes para diferentes setores econmicos.

2.7 MODELO TAM

Com o intuito de identificar as premissas para o sucesso na adoo do BI, adotou-se como procedimento metodolgico o modelo TAM, tendo em vista a slida fundamentao terica e a vasta aplicabilidade em pesquisas que envolvem solues de TI, em conjunto com a percepo de usurios sobre as respectivas ferramentas tecnolgicas. Acredita-se que o modelo seja apropriado para responder questo de pesquisa proposta.

43 Davis (1989) desenvolveu o modelo TAM (Technology Acceptance Model), que analisa o comportamento de usurios de sistemas de TI. O modelo baseado na Teoria da Ao Fundamentada (Theory of Reasoned Action), elaborada por Fishbein e Ajzen (1975). A teoria defende que as intenes de uso esto associadas com as atitudes, que, por sua vez, so influenciadas pelas crenas do indivduo. De acordo com Costa Filho e Pires (2004), o objetivo do modelo TAM prover uma base para mapear o impacto de fatores externos sobre os internos do indivduo. No princpio, o modelo TAM foi testado e validado por dois distintos conjuntos de usurios. Um era integrado por 112 usurios da IBM do Canad, enquanto o outro grupo era formado por 40 estudantes de Master in Business Administration (MBA) da Universidade de Boston, EUA. Cada conjunto de usurios usava dois sistemas diferentes. De acordo com Davis (1989), o TAM visa a prover explicaes sobre a aceitao de computadores que sejam genericamente suficientes para abranger uma grande variedade de tecnologias e de populaes de usurios, e que tenham uma teoria fundamentada. A FIG. 10 ilustra o modelo TAM:

Utilidade Percebida Inteno de Uso Facilidade de Uso Percebida FIGURA 10 Construtos do modelo TAM. Fonte: adaptado de Davis (1989). Uso

Esse modelo foi replicado por Adam et al. (1992), que puderam demonstrar sua consistncia interna e sua confiabilidade em duas escalas. O modelo terico tambm j foi citado por Lee et al. (2003) como o mais aplicado no ramo dos sistemas de informao. Diversos outros estudos cientficos oferecem suporte terico e emprico para o TAM (DETLOR, 2004). Silva e Dias (2006) confirmam o apoio emprico ao TAM por meio de pesquisadores e profissionais. Seu valor reside na possibilidade de antever se o novo sistema ser aceitvel para os usurios, diagnosticar as razes para a insatisfao deles e tomar medidas corretivas para aumentar a aceitabilidade do sistema de informao (DAVIS; BAGOZZI; WARSHAW, 1989).

44 Davis et al. (1989) definem a utilidade percebida como o grau em que a pessoa acredita que o uso de dado sistema possa aprimorar o desempenho do trabalho dela; enquanto a facilidade de uso percebida refere-se ao grau em que o indivduo acredita que o uso de determinado sistema de TI possa ser livre de esforos. Os construtos do modelo TAM so baseados na percepo cognitiva do indivduo, entretanto, no mbito do modelo, a percepo entendida como sinnimo de realidade (DETLOR, 2004). Apesar dos avanos no entendimento da aceitao e uso da tecnologia, o modelo TAM possui algumas limitaes. A principal delas a dificuldade em se pesquisar o inteiro conjunto de variveis do ambiente de trabalho. Nessa seo, foram abordados os fundamentos, a confiabilidade e o objetivo do modelo TAM. Tambm foram incorporadas referncias a trabalhos acadmicos que utilizaram o TAM para trabalhar com a percepo das pessoas sobre determinada soluo de TI. A seguir, apresenta-se o Quadro 3, que consolida os principais conceitos abordados nesse referencial terico. No prximo captulo, sero abordados os procedimentos metodolgicos empregados na presente pesquisa.
QUADRO 3 Resumo do referncial terico

rea de conhecimento Estratgia organizacional

Conceitos principais Para Katz (1970, p. 4), estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente: relao atual e relao futura. proposto por Ansoff (1977) que a estratgia o resultado da combinao de objetivos, de metas e do desempenho real da organizao. Porter (1986) defende o uso da estratgia como um diferencial competitivo organizacional e prope o modelo de cinco foras competitivas. Laurindo et al. (2001) enfatizam a viso da TI como arma estratgica competitiva, pois ela no apenas apoia as operaes existentes, como possibilita novas estratgias empresariais. a adequao estratgica entre as competncias, estratgias e objetivos de negcio com as de TI e a integrao funcional entre os processos organizacionais, as funes e habilidades das pessoas de reas de negcio e os processos, arquitetura e pessoas de TI, nos nveis interno (operaes) e externo (escopo e competncias essenciais) (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993, p. 1). Cassaro (1999) define sistema como um conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados, com a finalidade de atender a determinados objetivos. Existem diversos tipos de sistemas, porm um dos mais importantes no universo corporativo o sistema de informaes. Sistema de informao conceituado por Obrien (2004) como conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicaes e recursos representados por dados coletados, transformados e disseminados na forma de informaes, no mbito de uma organizao.

Alinhamento estratgico

Sistemas de informao

45
Qualidade da informao Para Kahn et al. (1998) ela o grau em que a informao como produto e servio est em conformidade com as especificaes e atende/excede as expectativas dos clientes da informao. De acordo com English (1999, p. 24) a capacidade de atender de modo consistente as expectativas dos usurios atravs da informao e de seus servios, tornando possvel que eles executem seu trabalho de forma eficiente e eficaz. Conjunto de tecnologias que permitem o cruzamento de informaes e suportam a anlise de indicadores de desempenho de um negcio. O DW e ferramentas analticas OLAP esto englobados na soluo de BI. (MICROSOFT, 1999). Sistemas Analticos ou OLAP permitem a anlise dos dados adquiridos de bases de dados para a formao de informaes, originadas da estruturao dos dados e da aplicao de frmulas e anlises numricas e matemticas para seu processamento, resultando em ponderaes mais profundas e teis para processos de tomada de deciso. (JAMIL, 2001). BI todo o conjunto de processos e estruturao de dados usado para entender o negcio da empresa, a fim de apoiar a tomada de deciso. Os componentes principais do BI so o DW, DM, o front-end para apoio deciso e processos para coletar dados armazenados em diversos bancos de dados corporativos e integr-los comunidade do negcio (GEIGER, 2001). Neto et al. (1988) atribuem ao consultor a tarefa de fornecer subsdios relevantes para o desenvolvimento do sistema, tendo em vista seu conhecimento da rea de negcios, de metodologias e tcnicas de TI. O consultor pode acumular, gerar e atualizar tanto o conhecimento tcito quanto o explcito, comportando-se como referncia no assunto (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A importncia e o valor de mercado de um consultor so influenciados pelo conhecimento acumulado do profissional e pelos resultados obtidos com a aplicao desse conhecimento. Para Davenport et al. (1998) consultores especialistas so pessoas com profundo conhecimento de dado assunto e que foram testados e treinados pela experincia.

Business Intelligence

Analistas de negcio

46 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 TIPO DE PESQUISA

Quanto abordagem metodolgica, esta pesquisa utilizou mtodos qualitativos. Richardson (1999) menciona que essa metodologia pode analisar como as variveis interagem entre si e descreve a complexidade de determinado problema. Martins e Thephilo (2006) apontam do ponto de vista terico, quando uma abordagem qualitativa se justifica: a) quando se dispe de pouca informao sobre o assunto a ser pesquisado, levando explorao do conhecimento; b) quando o fenmeno a ser estudado s pode ser captado por meio da observao ou quando se deseja conhecer o funcionamento de uma estrutura social, levando ento ao estudo de um processo; c) quando se deseja compreender aspectos psicolgicos. A finalidade do presente estudo qualificada como exploratria devido premncia de desenvolver o conceito de BI e escassez de estudos anteriores realizados na rea. Justifica-se o carter exploratrio do presente estudo em razo da insuficincia de trabalhos cientficos disponveis pertinentes ao tema. Cita-se o caso dos Anais da Enanpad, de 2002 a 2009, em que se encontram menos de dez artigos que trabalham diretamente com o BI. Vergara (2005) menciona que a investigao exploratria ocorre em rea que dispe de pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre o tema e, devido ao seu modo de sondagem, no comporta hipteses. McDaniel e Gates (2003) reforam que a popularidade da pesquisa qualitativa vem crescendo continuamente nos ltimos anos. Isso ocorre, segundo os autores, por alguns motivos: a pesquisa qualitativa, de um modo geral, mais barata do que a pesquisa quantitativa. Alm disso, esta abordagem a melhor maneira de se compreender a fundo as motivaes e os sentimentos de consumidores em geral da vem a grande aplicabilidade dessa abordagem nas pesquisas de marketing. Mattar (1997) indica que a pesquisa exploratria tem o objetivo de fornecer ao pesquisador maior conhecimento sobre o tema ou o problema de pesquisa. Isso ocorre

47 principalmente nos estgios iniciais da investigao, quando o pesquisador possui pouco conhecimento e compreenso acerca do fenmeno estudado. Na mesma linha, Malhotra (2006) aponta quando a pesquisa exploratria deve ser usada:
A pesquisa exploratria usada em casos nos quais necessrio definir o problema com maior preciso, identificar cursos relevantes de ao ou obter dados adicionais antes de poder desenvolver uma abordagem. As informaes necessrias so definidas apenas de forma muito ampla nesse estgio, e o processo de pesquisa adotado flexvel de no-estruturado. [] A amostra, selecionada para gerar o mximo de discernimento, pequena e no-representativa. Os dados primrios so de natureza qualitativa, sendo analisados como tal. (MALHOTRA, 2006, p. 99).

Nesta seo, abordam-se as peculiaridades da rea pesquisada e expe-se o embasamento terico sobre a escolha e as caractersticas do presente estudo.

3.2 UNIVERSO DA PESQUISA

A necessidade de se investigar uma parcela da populao, denominada amostra, advm da inviabilidade de se fazer um levantamento do todo (MARCONI; LAKATOS, 2006). Vergara (2005) considera o universo de pesquisa como o conjunto de elementos que tm caractersticas em comum. A amostra uma poro do universo, selecionada de acordo com algum critrio. Em questes do tipo como e por que, em situaes nas quais o pesquisador tem pouco controle sobre os fatos e quando se estuda um fenmeno contemporneo contextualizado no dia a dia das pessoas, Yin (2005) salienta a preferncia do uso da metodologia do estudo de caso. Gonalves e Meirelles (2004) partem do princpio de que o estudo de caso em profundidade pode ser considerado representativo para outros semelhantes. utilizado naqueles problemas que apresentam peculiaridades, idiossincrasias, com destaque para a justificativa da pesquisa. Os estudos de caso, na opinio de Yin (2005), so generalizveis a proposies tericas, em vez de populaes ou universos, ou seja, como experimentos, no representam uma amostragem. Portanto, o estudo de caso visa a expandir e generalizar teorias em vez de enumerar frequncias para se criar uma generalizao estatstica. Marconi e Lakatos (2006) concordam com a limitao do estudo de caso de

48 generalizao, porm salientam que esse mtodo permite um levantamento de dados com maior profundidade de determinado caso ou grupo humano, sob diversas perspectivas. Vergara (2005) divide as categorias de amostra em probabilstica e noprobabilstica, que, por sua vez, contm a amostra no-probabilstica por acessibilidade, a qual est longe de qualquer procedimento estatstico e seleciona os elementos de acordo com a facilidade de acesso a eles. Alm disso, Yin (2005, p.104) afirma que, em geral, a convenincia, o acesso aos dados e a proximidade geogrfica podem ser os principais critrios de seleo da amostra. Por outro lado, Marconi et al. (2006) classificam o tipo mais comum de amostra no-probabilstica como intencional. Nela, o pesquisador est interessado na opinio de determinados elementos da populao, mas no so representativos dela. Classifica-se a presente pesquisa como estudo de caso com a comparao de entrevistas em profundidade, j que colher e avaliar a opinio de seis analistas de negcios que atuam com o BI, em empresas distintas, de diversas regies geogrficas do Brasil. O perfil dos profissionais entrevistados pode ser observado no Quadro 3, a seguir:
QUADRO 4 Perfil dos especialistas entrevistados Consultoria A A A B B B Especialista 1 2 3 1 2 3 Referncia CA1 CA2 CA3 CB1 CB2 CB3 Formao Sistemas de Informao Ps-graduao em TI MBA em TI MBA em TI Anlise de Sistemas Processamento de Dados Experincia com BI 5 anos 5 anos 5 anos 15 anos 9 anos 9 anos Data entrevista 09/03/2010 23/03/2010 29/03/2010 10/03/2010 11/03/2010 17/03/2010 da

Fonte: Dados da pesquisa.

49 3.3 EMPRESAS PESQUISADAS

Nas prximas sees, sero expostos breves histricos das consultorias pesquisadas.

3.3.1 CONSULTORIA A

A consultoria A foi criada em 1987, conta com aproximadamente 4.000 colaboradores, em 16 pases. Sua misso gerar valor de maneira sustentvel para clientes, acionistas, colaboradores e sociedade em geral, por meio de solues de TI. J a sua viso a de ser lder na gerao de valor, qualidade dos servios e crescimento sustentvel, tornando-se a empresa de 750 milhes de dlares at 2011. Possui certificaes NBR ISO 9001, 2008 e MPS/BR - Nvel A. parceira com mais de 20 fornecedores de solues em TI, incluindo os principais desenvolvedores em BI, como IBM, SAP, Informatica, Microsoft e Oracle. Seus servios abrangem o outsourcing de mo de obra em TI, integrao e desenvolvimento de solues tecnolgicas, consultoria especializada, off-shore que aborda as fbricas de BI, verticais de negcios, gesto de projetos e treinamentos de solues de TI.

3.3.2 CONSULTORIA B

Fundada em 1982, possui cerca de 6.000 funcionrios, em mais de 20 pases. No Brasil, oferece solues de alto valor agregado para grandes e mdias empresas, atendidas por mais de 1.000 consultores distribudos entre Belo Horizonte, Braslia, Fortaleza, Goinia, Rio de Janeiro, So Leopoldo e So Paulo. conhecida tambm como top player para o mercado local, possui seis renomadas parcerias de negcio,

50 como SAP, IBM, Informatica, e considerada uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil. Para a Amrica Latina, a empresa A oferece solues de software e servios, como treinamento, suporte de primeiro nvel e distribuidor de alto valor agregado, para algumas das empresas mais renomadas em solues de software, incluindo ERP, Data Integration e Business Intelligence. Possui slidas parcerias com renomados fornecedores de software, como Informatica, SAP. Em harmonia com a tcnica de pesquisa utilizada neste trabalho, desenvolveramse questes baseadas em conceitos do referncial terico. Um encontro com cada profissional em separado foi agendado para a realizao de entrevista semi-estruturada em profundidade. A seguir, coletaram-se as informaes em meio digital as quais foram transcritas, codificadas para que houvesse o anonimato dos entrevistados e das consultorias. Posteriormente, as entrevistas foram agrupadas por consultoria e sistematizadas, seguindo a ordenao do roteiro de entrevista. Para se realizar a anlise de contedo das declaraes dos analistas de negcios, buscou-se um padro de resposta de cada questo entre os especialistas da mesma consultoria e confrontaram-se as respostas com as afirmaes contidas no referencial terico, alm das consideraes do autor. Por fim, foi feito uma comparao com a anlise das consultorias buscando similaridades e discrepncias nas respostas.

3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA E ANLISE DE DADOS

Uma entrevista pode ser denominada estruturada quando orientada por um roteiro definido previamente pelo pesquisador. Por outro lado, em uma entrevista noestruturada, o pesquisador busca extrair dados, informaes e opinies por meio de uma conversa livre, sem relao com um roteiro prvio. A entrevista semi-estruturada, por sua vez, situa-se exatamente no meio-termo entre as entrevistas estruturadas e as no-estruturadas um roteiro efetivamente usado, mas existe a liberdade de se alter-lo ou novas questes podem ser acrescidas,

51 medida da necessidade ou do desenrolar da entrevista (APPOLINRIO, 2006; MARTINS; THEPHILO, 2006). Gil (2002, p. 92) afirma que a entrevista semi-estruturada guiada por uma relao de pontos de interesse que o entrevistador explora no decorrer da sua durao. Por sua vez, Novelli (2005) define entrevista em profundidade como sendo:
[] um recurso metodolgico que busca, com bases em teorias e pressupostos definidos pelo investigador, recolher respostas a partir da experincia subjetiva de uma fonte, selecionada por deter informaes que se deseja conhecer. (NOVELLI, 2005, p. 62).

A definio acima corroborada por McDaniel e Gates (2003, p. 143), quando conceituam entrevistas em profundidade como as que investigam e extraem respostas detalhadas para perguntas, usando muitas vezes tcnicas no-direcionadas para descobrir motivaes ocultas.. A entrevista um dos instrumentos bsicos para a coleta de dados. Yin (2005) afirma que uma das fontes de informaes mais importantes para um estudo de caso so as entrevistas. O objetivo principal compreender e entender o significado que os entrevistados atribuem s situaes e questes propostas pelo pesquisador (MARTINS; THEPHILO, 2006). As vantagens das entrevistas em profundidade descritas a seguir foram vitais para a sua escolha neste trabalho (MALHOTRA, 2006; MCDANIEL; GATES; 2003): a) uma entrevista pode ser longa o suficiente para encorajar o entrevistado a revelar novas informaes, de forma bem mais profunda; b) pode-se fazer um exame detalhado do entrevistado, de tal forma que revele sensaes e motivaes que apoiam suas declaraes; c) no existe a presso do grupo, logo, o entrevistado pode revelar suas sensaes de forma mais sincera; d) Nas entrevistas individuais, h maior flexibilidade na conduo de novos caminhos ou no detalhamento de questes, j que no existem as restries necessrias para se conduzir um trabalho em grupo. Os elementos principais de um roteiro que servir de orientao para a entrevista semi-estruturada so extrados do referencial terico da pesquisa (APPOLINRIO, 2006; MARTINS; THEPHILO, 2006; NOVELLI, 2005).

52 A seguir, relacionam-se as questes do roteiro de entrevista com os autores do referencial terico deste estudo: Analistas de negcio (4 questes) Qual sua formao acadmica? H quanto tempo voc trabalha com BI? Voc presta consultoria que envolve informaes analticas para empresas distintas? Referencial terico: Davenport et al. (2007) Entre o conhecimento tcnico e o de negcios do consultor de BI, qual o mais valorizado pelas empresas? Referencial terico: Drucker (2006) Normalmente os consultores de BI so aceitos pelos funcionrios como complemento equipe ou so encarados como ameaas aos seus empregos? Referencial terico: Neto et al. (1988) Estratgia organizacional (3 questes) Percebe alguma influncia do BI na estratgia organizacional? Quais? Referencial terico: Davenport et al. (2007) J notou a obteno de vantagem competitiva graas ao uso do BI? Pode citar um exemplo? Referencial terico: Gordon et al. (2006); Davenport et al. (2007); Laudon et al. (2007) De modo geral, o BI uma ferramenta usada apenas em departamentos ou seus dados so utilizados pela diretoria de modo estratgico? Referencial terico: OBrien (2004); Davenport et al. (2007) Alinhamento estratgico (2 questes) Como voc v a integrao da rea de TI em relao estratgia organizacional? Referencial terico: Porter e Millar (1985); Henderson e Venkatraman (1993) Voc percebe um comprometimento da diretoria com o sucesso do BI? Como isso afeta o uso do sistema? Referencial terico: Kieling (2005); Davenport et al. (2007);

53 Sistemas de Informaes (2 questes) Em geral, os sistemas transacionais esto adequados ao processo de negcio? Referencial terico: Beal (2001); Normalmente, os sistemas transacionais fornecem dados de qualidade para o BI? Que impacto isso causa no uso do BI? Referencial terico: OBrien (2004); Gordon et al. (2006); Laudon et al. (2007) Fatores de sucesso do BI (13 questes) Quais so as pessoas essenciais para que o BI seja corretamente desenvolvido e usado? Referencial terico: Neto et al. (1988); Henderson e Venkatraman (1993); OBrien (2004) Em geral, as empresas possuem um DW adequado s suas necessidades? Por qu? Referencial terico: Casssaro (1999), OBrien (2004), Aguiar (2006) Quem costuma patrocinar a adoo do BI? A rea de negcios ou a TI? Qual o nvel organizacional dos patrocinadores? (gerncia, diretoria ou presidncia) Referencial terico: Davenport et al. (2007) O treinamento e a documentao sobre as funcionalidades do BI para os usurios tm qual efeito na utilizao desse sistema? Referencial terico: Davenport (1998); Silva (2006) Qual etapa do projeto de BI que afeta mais no seu uso? Referencial terico: Turban et al. (2005); Davenport (2007) Como a rea de negcios colabora com o desenvolvimento da soluo? Referencial terico: Henderson e Venkatraman (1993) Em qual etapa do projeto a utilidade do BI deve ser priorizada? (Levantamento, Modelagem dos dados, Desenvolvimento de relatrios, ps-projeto) Referencial terico: Davis (1989) Em qual momento a facilidade de uso deve ser priorizada? (Levantamento, Modelagem dos dados, Desenvolvimento de relatrios, ps-projeto)

54 Referencial terico: Davis (1989) Em sua opinio o que tem maior impacto no sucesso do BI corporativo, a facilidade de uso ou a utilidade da soluo? Referencial terico: Davis (1989); Como a documentao utilizada durante o projeto (casos de uso, especificaes tcnicas etc.) pode ser descrita com relao facilidade de uso e utilidade? Referencial terico: Davis (1989); Birman (2003) Conhece empresas que possuem um BI que no teve sucesso entre os usurios? Quais foram as razes para o insucesso? Referencial terico: Neto et al. (1988); Kimball (2000) As empresas demonstram o desejo de formar um centro de competncia de BI dentro de sua estrutura organizacional? Referencial terico: Davenport et al. (2007) Quais so os principais desafios para uma empresa ter um BI de sucesso? Referencial terico: Neto et al. (1988); Kimball (2000)

55 4 ANLISE DOS DADOS

4.1 ESCOLHA DA AMOSTRA DE PESQUISA

Conforme citado no captulo anterior, o critrio utilizado para seleo dos entrevistados, segundo Yin (2005), foi a acessibilidade. Para levantamento dos dados, foram escolhidos consultores de TI que atuam ou atuaram com tecnologias de BI em empresas de diversos tamanhos e ramos da economia. Foram pesquisados profissionais de duas consultorias de TI, visando coleta de dados para a elaborao do estudo comparativo de caso. A entrevista uma das mais importantes fontes de informao para um estudo de caso, de acordo com Yin (2005). O autor explica que, para se realizar a pesquisa, escolhem-se os respondentes-chave que o pesquisador julga necessrios para dar todas as informaes importantes para a investigao. Pode-se, ento, question-los, pedir opinies e explanaes sobre o fato pesquisado.

4.3 ESTUDO DOS CASOS

A fim de identificar os fatores que impactam no sucesso do BI a partir da percepo dos analistas de negcios, utilizou-se um roteiro para nortear a conversa e descobrir evidncias que possibilitem a anlise. A seguir, expem-se os dados coletados e os quesitos analisados:

56 4.3.1 ANLISE DAS ENTREVISTAS DA CONSULTORIA A

1) Conhecimento mais importante para desenvolver BI

QUADRO 5 Conhecimento mais importante para desenvolver BI consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas O conhecimento de negcios. Conhecimento de negcios.

O conhecimento tcnico uma obrigao do consultor, por outro lado, nem todos possuem conhecimento de negcios, que um diferencial no mercado. Fonte: Dados da pesquisa.

Os entrevistados concordam que o conhecimento da rea de negcios mais importante para um consultor de BI do que o conhecimento tecnolgico. Isso demonstra o avano que a rea de TI conseguiu com respeito ao alinhamento estratgico da TI na rea de negcios (HENDERSON et al., 1993). 2) Tratamento recebido pelo analista de negcios na empresa cliente
QUADRO 6 Tratamento recebido pelo analista de negcio consultoria A Referncia CA1 CA2 Respostas So encarados como complemento, pois h troca de informaes e experincias.

Geralmente, os funcionrios nos vem como um complemento, um apoio, embora algumas pessoas tenham receio de passar informaes coesas sobre o negcio da empresa, justamente pela ameaa de tomar seus postos. CA3 H alguns casos em que os consultores so vistos como os cavaleiros do desemprego, e isso prejudica o desenvolvimento do projeto. Os funcionrios no especificam direito o que o BI precisa fazer, procuram formas de queimar o consultor com a gerncia e seus superiores, no testam adequadamente o sistema e deixam de utilizar o BI quando ele fica disponvel. Fonte: Dados da pesquisa.

O tratamento mais comum oferecido pelos funcionrios da empresa cliente aos consultores a de complemento equipe. Entretanto, interessante mencionar a existncia de alguns casos em que o consultor enfrenta resistncias internas que geralmente impactam negativamente no projeto de BI. 3) Influncia do BI na estratgia organizacional

57

QUADRO 7 Influncia do BI na estratgia consultoria A Referncia CA1 Respostas

H muita influncia na estratgia, pois, por meio do BI, possvel ter informaes gerenciais para a tomada de deciso. CA2 As empresas com sistema BI incorporado tendem a recorrer sempre aos relatrios OLAP. Diretores, gerentes de suas organizaes, cada vez mais, tomam decises baseadas em suas pesquisas. CA3 O BI faz a empresa conhecer melhor suas transaes, percebendo tendncias importantes para o negcio. Aes estratgicas podem ser baseadas nas informaes contidas no BI Fonte: Dados da pesquisa.

Todos os entrevistados indicam que o BI influencia a estratgia organizacional. Esse impacto est principalmente relacionado gesto das informaes gerenciais utilizadas para a tomada de deciso e de aes estratgicas. 4) Vantagem competitiva advinda do BI
QUADRO 8 Vantagem competiiva advinda do BI consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas Eu sempre me lembro de um caso de uma grande rede de supermercados que, atravs de ferramentas de BI, conseguiu identificar a relao entre venda de fraldas e de cerveja. E utilizaram essa informao para colocar um produto perto do outro. Em campanhas de promoes (campanha de dia das mes, pais, namorados, etc.) da antiga Telemig Celular. Sim, em projetos que visavam ao processo financeiro e de marketing da empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

Os analistas de negcio apontam pelo menos um caso de empresas que obtiveram vantagem competitiva devido ao uso do BI. Essas vantagens aparecem nas mais diversas reas organizacionais, desde a disposio de produtos nas sees de uma empresa varejista at a definio de aes de marketing e finanas (JAMIL, 2001; SWIFT, 2001). 5) Modo de uso do BI nas empresas
QUADRO 9 Modo de uso do BI nas empresas consultoria A Referncia CA1 Respostas So mais utilizadas pelos departamentos e, indiretamente, pela diretoria da empresa. Os gerentes dos departamentos tratam essas informaes e passam mais mastigadas para a diretoria. A diretoria no usa as ferramentas de BI, mas precisa das informaes geradas por elas.

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CA2 Um DW bem construdo dividido em assuntos, e no departamentos. Cada departamento consulta seu assunto. Os diretores tambm fazem consultas nos sistemas BI. CA3 Na maioria das vezes, os departamentos pedem, sob encomenda, a soluo de BI que no estendida aos outros departamentos. Fonte: Dados da pesquisa.

Cada consultor possui uma viso distinta sobre o modo de uso do BI. A maioria concorda que eles so mais usados por setores especficos da empresa, em vez dela inteira, e que as informaes do BI costumam ser subutilizadas, pois so trabalhadas pelos gerentes e, indiretamente, pela diretoria. 6) Alinhamento estratgico da TI
QUADRO 10 Alinhamento estratgico da TI consultoria A Referncia CA1 Respostas

Eu acho que a rea de TI a principal rea de uma empresa. E cada vez mais isso est sendo percebido pelas organizaes, que, antigamente, consideravam a rea como uma despesa. Hoje eles sabem a importncia que tem a informao e s possvel domin-la atravs dos sistemas de informao. CA2 Cada vez mais h necessidade dessa integrao, pois uma empresa no vive sem suas estratgias para se tornar mais competitiva. CA3 A TI melhorou muito em relao ao passado, pois hoje j se tem a conscincia da necessidade da aproximao dos objetivos da rea de negcios com a TI. Mas, na prtica, ainda h muito espao para melhorias e reduo de conflitos. Fonte: Dados da pesquisa.

Um destaque das respostas dos especialistas a afirmao de que a TI a rea principal da organizao, segundo CA1. Entretanto, o papel estratgico da TI apoiar o processo principal da empresa e, em geral, no uma atividade fim. Normalmente, os consultores observam uma aproximao da TI com a rea de negcios. 7) Comprometimento da diretoria com o BI
QUADRO 11 Comprometimento da diretoria com o BI consultoria A Referncia CA1 CA2 Respostas

A diretoria no pensa especificamente na rea de BI, ela v a TI como um todo. Sim. Os diretores procuram ganhos, procuram estratgias para tornar sua empresa mais lucrativa. O principal objetivo fazer o sistema mais coeso com o negcio. Quanto maior a influncia dos diretores, mais apurado e correto ser o retorno das informaes. CA3 O comprometimento da diretoria est relacionado ao montante investido no projeto do BI. Ele deveria estar associado importncia daquele processo de que o BI far parte no negcio da organizao. A diretoria pode criar um ambiente que fomente uma soluo eficaz e utilizvel. Fonte: Dados da pesquisa.

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A percepo do comprometimento da diretoria com o BI existe, mas aparece de diversas maneiras. Normalmente, esse comprometimento est relacionado ao aspecto financeiro, quer seja do montante investido no projeto de BI quer seja da expectativa de ganhos com o uso do software. 8) Adequao dos sistemas transacionais ao processo
QUADRO 12 Adequao dos sistemas transacionais ao processo consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas No, por isso necessrio o BI. No. Sim, eles atendem as necessidades operacionais das empresas e cumprem seu papel.

Fonte: Dados da pesquisa.

Os sistemas transacionais no esto adequados aos processos organizacionais, segundo a maioria dos entrevistados. Cabe ressaltar que, ao contrrio do que o CA1 apontou, o BI no tem o propsito de adequar ou fazer o trabalho dos sistemas transacionais, afinal cada sistema tem um escopo diferente de atuao. 9) Qualidade dos dados nos sistemas transacionais
QUADRO 13 Qualidade dos dados nos sistemas transacionais consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas Normalmente, no. Isso faz com que regras de negcio tenham que ser postas em prtica no BI para atender aos requisitos gerenciais. No. Isso causa informaes erradas na hora da tomada de deciso.

Os sistemas transacionais falham nesse aspecto, pois no so projetados para garantir dados de qualidade para sistemas analticos. Fonte: Dados da pesquisa.

Outra dificuldade apontada nos sistemas transacionais a garantia da qualidade dos dados. Isso impacta diretamente no BI que utiliza as informaes contidas nos sistemas transacionais para criar suas anlises. Dependendo do grau da falta de qualidade dos dados, as informaes do BI sero incorretas e at pode-se cancelar o projeto devido ausncia de dados confiveis.

60 10) Pessoas essenciais para o projeto de BI

QUADRO 14 Pessoas essenciais para o projeto de BI consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas Gerentes de infraestrutura, DBA, analista de BI, desenvolvedor BI e a rea usuria. Diretores, gerentes e as pessoas ligadas ao negcio da empresa.

Especialistas de BI, dono do processo, patrocinador influente, analistas de negcios e gerente de projeto. Fonte: Dados da pesquisa.

Os gerentes, por terem papel de intermediao entre a empresa cliente e a consultoria, so destacados por todos os entrevistados. Tambm se percebe a necessidade do compromisso ou do interesse da rea de negcios para que se inicie e termine o desenvolvimento do BI. 11) Adequao do DW s necessidades da empresa
QUADRO 15 Adequao do DW s necessidades da empresa consultoria A Referncia CA1 CA2 Respostas As grandes empresas sim, pois elas investem em infraestrutura, ferramentas e consultoria.

No. Geralmente, no desenvolvem um DW com metodologias adequadas sua necessidade. CA3 Para as necessidades globais da empresa, no, porque os departamentos moldam seus DMs especificamente para suas necessidades. Fonte: Dados da pesquisa.

A necessidade da empresa de ter informaes analticas confiveis, para dar suporte tomada de deciso, no plenamente atendida pela maioria dos sistemas de BI. Em contrapartida, o BI moldado ao bel-prazer da rea de negcio solicitante do servio, que, muitas vezes, no planeja a expanso de seu BI para outros processos e departamentos. 12) Patrocinadores da adoo do BI
QUADRO 16 Patrocinadores da adoo do BI consultoria A Referncia CA1 CA2 Respostas Quem banca a maior parte dos custos a TI, mas, nos lugares em que trabalhei, os mais interessados so os gerentes das reas usurias, que ficam empolgados com os recursos das ferramentas de BI. A rea de negcio costuma patrocinar a adoo do BI. Diretoria.

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CA3 O gerente da rea de negcio reconhece a necessidade e contata o gerente de TI, que recomenda alguns fabricantes de softwares analticos e consultorias para o desenvolvimento sob medida do BI. Fonte: Dados da pesquisa.

Os gerentes das reas de negcios e de TI so os tradicionais patrocinadores do projeto de BI, conforme depoimento dos consultores. A diretoria pode atuar como fomento importante para a adoo da ferramenta analtica, e isso um diferenciador para o sucesso do BI dentro da corporao.

13) Efeito da documentao e do treinamento nos usurios

QUADRO 17 Efeito da documentao e do treinamento nos usurios consultoria A Referncia CA1 Respostas

As ferramentas de BI so muito intuitivas para os usurios, mas uma boa documentao e o treinamento os ajudam a tirar maior proveito das funcionalidades. CA2 Efeito positivo. Quanto melhor ficar o entendimento para os usurios, mais coesas sero as informaes para a tomada de deciso. CA3 Eles facilitam o uso do BI e tornam comum o conhecimento das ferramentas do BI. Os usurios podem ficar motivados a usar a ferramenta por conhecer suas capacidades. Fonte: Dados da pesquisa.

Apesar do esforo dos fornecedores de software de BI para fazer produtos com interfaces cada vez mais amigveis e intuitivas, de acordo com os entrevistados, a documentao e o treinamento da ferramenta para os usurios tm impacto positivo que pode melhorar o entendimento das funcionalidades e torn-los motivados para usar o BI. 14) Etapa do projeto de BI mais crtica
QUADRO 18 Etapa do projeto de BI mais crtica consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas Etapa de treinamento. Fase ETL Na homologao, os usurios daro ou no o aceite no BI desenvolvido. nessa etapa que se fecha como o BI ser usado. Fonte: Dados da pesquisa.

Um projeto de BI contm vrias fases e cada consultor tem um ponto de vista diferente em relao etapa mais crtica. Nota-se que as etapas mais prximas do final,

62 como a homologao e o treinamento, so destacadas, ou seja, os analistas de negcios priorizam as fases mais prximas da aprovao do cliente e do usurio final. 15) Colaborao da rea de negcios no BI
QUADRO 19 Colaborao da rea de negcios no BI consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas Atravs da especificao de requisitos. As reas de negcio ajudam a modelar e carregar o DW na fase ETL. Ela ajuda nas especificaes tcnicas que basearo o desenvolvimento do BI. A rea de negcios tambm participa na homologao para validar a soluo desenvolvida.

Fonte: Dados da pesquisa.

A principal contribuio da rea de negcios no projeto de BI a especificao de requisitos tcnicos que estabelecer as funes do sistema analtico, porm ela tambm influi na etapa de homologao, em que ocorrer o aceite ou no do BI desenvolvido. 16) Quando a utilidade do BI deve ser priorizada
QUADRO 20 Quando a utilidade do BI deve ser priorizada consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas No levantamento onde so definidas as funcionalidades, pois a rea de negcios deve estar ciente dos objetivos do BI. Anlises de requisitos, entrevista com os analistas de negcio.

O levantamento deve ser bem-feito, para que se antecipe aos problemas que podero aparecer nas etapas seguintes. Fonte: Dados da pesquisa.

H consenso de que a etapa de levantamento de requisitos a mais importante no projeto de BI concernente ao fator utilidade do modelo TAM. nesse momento que as anlises de requisitos e as entrevistas com os futuros usurios so realizadas. Todos esses passos so vitais para a criao de um BI adequado s necessidades analticas da empresa.

63 17) Quando a facilidade do BI deve ser priorizada

QUADRO 21 Quando a facilidade do BI deve ser priorizada consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas No desenvolvimento. Produo de relatrios OLAP. No ps-projeto, com o uso do treinamento e da documentao.

Fonte: Dados da pesquisa.

A facilidade de uso, segunda varivel do modelo TAM, a prioridade na interface com os usurios, segundo os consultores. Na etapa de desenvolvimento e de criao de relatrios, o modo como o usurio ir interagir com o BI deve ser intuitivo e claro. Da mesma forma, a funo exercida pelo treinamento e pela documentao tem como finalidade compartilhar os conhecimentos referentes ao BI, e isso deve ser feito de maneira a favorecer o rpido entendimento para motivar o uso da ferramenta.

18) Comparativo de importncia no BI entre a facilidade e a utilidade

QUADRO 22 Comparativo da facilidade com a utilidade consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas A facilidade de uso. O usurio tem que gostar da ferramenta, no gerar mais servio pra ele. Facilidade de uso.

A facilidade no mais um desafio do BI, pois os fornecedores deixaram a interface com o usurio bem amigvel. O projeto de BI tem como obstculo principal a construo de um sistema analtico til para a rea de negcios. Fonte: Dados da pesquisa.

A maioria dos consultores afirma que o fator mais importante do modelo TAM a facilidade de uso, em vez da utilidade do BI. Isso deve significar que os usurios costumam ter dificuldades para usar plenamente a ferramenta e, por essa razo, a prioridade no projeto de BI.

64 19) Grau de utilidade e facilidade da documentao

QUADRO 23 Grau de utilidade e facilidade da documentao consultoria A Referncia CA1 Respostas

A documentao do sistema essencial para rastrear as funcionalidades e os requisitos. indispensvel que ela exista. A facilidade de uso depende de como o processo de sua criao. CA2 A documentao serve como referncia e suporte inicial dos usurios do BI. Por essa razo, ela deve abordar as funes do BI de modo fcil. CA3 A documentao tem que conter apenas informaes teis e que sejam escritas para privilegiar a facilidade do entendimento. Fonte: Dados da pesquisa.

A facilidade de uso tambm privilegiada em relao utilidade do sistema. A documentao deve conter as funcionalidades teis do BI e se torna um manual de referncia, que deve ser conhecido e utilizado pelos funcionrios. 20) Existncia de BI sem xito
QUADRO 24 Existncia de BI sem xito consultoria A Referncia CA1 Respostas

Implantamos o Power Play que teve como base as informaes do Analyst, mas ela nunca foi usada porque o usurio j tinha gostado muito do Analyst e ofereceu resistncia, at ser totalmente deixada de lado. CA2 Sim. No priorizaram a necessidade do usurio, construo em etapas diferentes, metodologias erradas, extrao de dados direto do transacional, etc. CA3 Sim, as principais razes so conceitos equivocados do BI, falta de viso sistmica da empresa por parte dos lderes do projeto (gerente do projeto, patrocinador e gerente de negcio), conflitos entre pessoas e entre as empresas (empresa cliente e consultoria) e profissionais com conhecimentos aqum do necessrio. Fonte: Dados da pesquisa.

As causas mais citadas de um BI no ter obtido sucesso so a necessidade do usurio e a falta de conhecimento. Se a necessidade do usurio no for atendida de modo algum, poder haver at a resistncia, por sua parte, do uso da ferramenta. Por outro lado, a falta de conhecimento tcnico ou de negcios tem chances de comprometer todo o BI desenvolvido, requerendo retrabalho. 21) Formao de centro de competncia em BI
QUADRO 25 Formao de centro de competncia em BI consultoria A Referncia CA1 Respostas Isso eu no vejo. As demandas de BI so oriundas de diversas reas. E acho difcil mudar

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isso, pois o BI trabalha com informaes de inmeras fontes. CA2 CA3 No.

No, elas terceirizam os profissionais de BI que atuam sob demandas espordicas ou projeto. Fonte: Dados da pesquisa.

Os analistas de negcio afirmam que as empresas brasileiras no tm conscincia da necessidade de possuir um centro de competncia em BI, provavelmente por no terem atingido a maturidade analtica que as empresas estrangeiras conseguiram. 22) Principais desafios para ter um BI de sucesso
QUADRO 26 Principais desafios para ter um BI de sucesso consultoria A Referncia CA1 CA2 CA3 Respostas Identificar a real necessidade de ter uma ferramenta de BI. Entender que o objetivo do BI fornecer informaes gerenciais. Criar em infraestrutura de BI. Aceitar a importncia do BI para a estratgia da empresa.

Possuir um processo estratgico claro, que possua um dono capacitado e comunicativo. Aplicar os conceitos corretos do BI. Prever futuras expanses do DM a fim de que o sistema seja capaz de atender a organizao como um todo. Manter o esprito de anlise de dados que demandaro mais projetos de BI e contnuo aprimoramento da ferramenta. Fonte: Dados da pesquisa.

O relacionamento do BI na estratgia organizacional um dos desafios para o sistema ter xito. O aplicativo deve ser encarado como um apoio estratgia da empresa, ao processo decisrio, e um auxlio aos processos principais, para adquirirem vantagem competitiva.

4.3.2 ANLISE DAS ENTREVISTAS DA CONSULTORIA B

1 ) Conhecimento mais importante para desenvolver BI

QUADRO 27 Conhecimento mais importante para desenvolver BI consultoria B Referncia CB1 CB2 Respostas O conhecimento tcnico o mais valorizado, pois a maioria das solues de BI focada no usurio final. Est sendo valorizado o consultor de negcio, pois quando se foca s em conhecimentos

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tcnicos voc acaba tendo deficincia na prestao do servio. CB3 Valoriza-se o profissional que atua no desenvolvimento de relatrios analticos, porm um projeto s ter relatrios eficientes se o trabalho de anlise de requisitos e desenho da soluo seja realizado com eficincia. Fonte: Dados da pesquisa.

Nota-se tendncia para a valorizao do conhecimento tcnico em relao ao de negcios. Essa forte tendncia ao tecnicismo vai contra o redesenho de processos para orientar a aquisio de TI, que proposto por Beal (2001). 2) Tratamento recebido pelo analista de negcios na empresa cliente
QUADRO 28 Tratamento recebido pelo analista de negcios consultoria B Referncia CB1 CB2 Respostas A equipe v o analista de negcio como um complemento equipe.

Os funcionrios operacionais vem como uma ameaa, pois o BI acaba substituindo sua mo de obra. Isso pode resultar em regras de negcio incompletas, dificultando o desenvolvimento do sistema. CB3 Depende do nvel de maturidade do cliente ou da equipe. A maneira da aceitao ir depender do comportamento dos consultores de BI, uma vez que o resultado desse trabalho expe diretamente os dados de outros sistemas da empresa, podendo ser encarado como algo positivo por outros funcionrios ou negativo. Fonte: Dados da pesquisa.

Como ocorre com a maioria dos sistemas de informao, o BI pode diminuir a demanda por mo de obra, e quando essa ameaa encarada como real para o funcionrio, este sabota ao mximo o projeto de BI, o que, por sua vez, impacta na utilizao da ferramenta. Sugere-se desenvolver a maturidade da equipe, treinar os analistas de negcio para terem uma postura adequada com os funcionrios e que as pessoas sejam remanejadas para outras posies, em caso de reduo de vagas. 3) Influncia do BI na estratgia organizacional
QUADRO 29 Influncia do BI na estratgia organizacional consultoria B Referncia CB1 CB2 CB3 Respostas Um projeto de BI bem-estruturado e com os indicadores sendo avaliados e analisados de maneira correta pode influenciar diretamente na estratgia e no direcionamento da organizao. O BI ajuda a empresa a ver como as informaes realmente so para tomar decises e aes baseadas nas informaes fornecidas. As aes variam, como novas campanhas de marketing, adaptao ou melhoria de produtos e servios... A influncia do BI tem sido crescente na estratgia organizacional das empresas. As empresas que no possuem ou no dominam o conceito de BI esto procurando profissionais e projetos para suprir essa necessidade, porque as empresas que j se

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beneficiam desse resultado tm tido um aumento considervel de novos projetos para apoio a tomada de deciso. Fonte: Dados da pesquisa.

Por parte dos analistas de negcios, clara a influncia que o BI tem sobre a estratgia organizacional. Os impactos dependem da rea em que o sistema foi aplicado e os resultados positivos resultam em mais projetos de BI para o aperfeioamento da gesto de informaes no processo da tomada de decises organizacional. 4) Vantagem competitiva advinda do BI
QUADRO 30 Vantagem competitiva advinda do BI consultoria B Referncia CB1 Respostas

Participei de projetos que influenciaram diretamente na gesto de custos, compras e negociao com fornecedores. CB2 Principalmente no ramo farmacutico. Eles utilizam as informaes de mercado e efetivamente tomam aes para obter melhores resultados, seja dando treinamento para a fora de vendas ou criando campanhas para nicho de clientes, pblico feminino. CB3 Em uma empresa de telecomunicaes, a maioria das campanhas de marketing e de produtos da empresa era realizada aps a anlise de relatrios gerenciais do projeto de BI. Em uma situao isolada, a empresa avaliava se a campanha publicitria teria um foco a combater o marketing de determinado concorrente ou lanar um produto para concorrer ou recuperar o mercado perdido ao concorrente. Fonte: Dados da pesquisa.

No faltam casos de empresas que obtiveram vantagem competitiva devido ao uso do BI. As decises organizacionais alcanam melhores resultados, o que influencia positivamente o desempenho da corporao. Observa-se que as principais vantagens so restritas a departamentos e podem no ser replicadas em todos os setores organizacionais. 5) Modo de uso do BI nas empresas
QUADRO 31 Modo de uso do BI nas empresas consultoria B Referncia CB1 Respostas

Hoje, muitas empresas utilizam o BI como uma fonte preciosa para tomada de deciso. Muitos executivos utilizam suas solues como mais um ponto de apoio.. CB2 Apesar de algumas empresas ainda no terem a cultura de BI, na maioria dos casos, as informaes so utilizadas pela diretoria de modo estratgico. CB3 O ideal que o cliente tenha as ferramentas necessrias, de acordo com o tamanho do projeto, para o ETL e o OLAP, um escopo definido. O resultado do projeto BI ser de uso tanto dos departamentos para o processo analtico e pela diretoria para decises estratgicas. Fonte: Dados da pesquisa.

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Executivos das empresas j consultam as solues de BI como fonte de informaes para embasarem suas decises, segundo os analistas de negcios. Isso faz parte do processo de inteligncia analtica defendida por Davenport et al. (2007), entretanto nota-se a falta da integrao das solues em todos os setores organizacionais, pois comum a departamentalizao do BI. 6) Alinhamento estratgico da TI
QUADRO 32 Alinhamento estratgico da TI consultoria B Referncia CB1 Respostas

A rea de TI precisa estar mais envolvida com a estratgia e menos focada somente na tecnologia. CB2 Muitas vezes elas caminham em direes opostas. necessrio fazer o alinhamento de expectativas para que os problemas sejam mitigados. CB3 Vejo ainda como um desafio para a rea de TI porque necessria uma estrutura por parte da empresa para que a estratgia organizacional tenha uma ligao entre as reas de negcio e a rea tcnica. Fonte: Dados da pesquisa.

O envolvimento percebido pelos entrevistados da TI com a rea de negcio poderia ser bem melhor para os profissionais entrevistados. Algumas vezes um desafio, pois seus objetivos costumam divergir, mas com o real esforo de alinhar os objetivos das reas, pode-se diminuir as discrepncias e conflitos. 7) Comprometimento da diretoria com o BI
QUADRO 33 Comprometimento da diretoria com o BI consultoria B Referncia CB1 Respostas

Um dos grandes pontos de ateno num projeto de BI o envolvimento do patrocinador, pois algumas decises precisam ser tomadas em alta escala e de cima para baixo, na hierarquia organizacional. CB2 Os projetos de BI costumam nascer em reas da empresa por necessidades prprias e, no, corporativas, dessa maneira, acontece de a diretoria nem ser envolvida durante todo o processo ou apenas a diretoria daquela rea estar no processo. Dessa maneira, o comprometimento no acontece. S com o tempo e com o resultado do trabalho em mos, a diretoria passa a se inteirar do projeto, quais os benefcios e dedica mais tempo a ele. CB3 A partir do momento em que a informao chega diretoria com qualidade e eficincia, o sucesso apenas consequncia. Se o BI um interesse da empresa, ento o comprometimento da diretoria total. Fonte: Dados da pesquisa.

69 O nvel de envolvimento e comprometimento da diretoria com o sucesso do projeto de BI importante para o correto desenvolvimento do sistema, seno distores indesejveis podero ocorrer, o que possivelmente comprometer no sucesso do BI. 8) Adequao dos sistemas transacionais ao processo
QUADRO 34 Adequao dos sistemas transacionais ao processo consultoria B Referncia CB1 Respostas

Sim, normalmente os sistemas transacionais atendem bem aos negcios, porm falta informao e conhecimento, com isso, entra o BI. CB2 De maneira nenhuma. Normalmente eles so uma mistura de linguagens e plataformas no integradas que dificultam muito o trabalho de captura dos dados. CB3 Sim, porm num nvel diferenciado de um projeto de BI, pois o BI possui caractersticas especficas. Fonte: Dados da pesquisa.

Os analistas de negcio percebem uma peculiaridade nos sistemas transacionais que se ope quilo que definido por Aguiar (2006) o subsdio de decises e a transferncia de conhecimentos. Nessas reas, os sistemas transacionais esto aqum da necessidade organizacional. 9) Grau de qualidade dos dados nos sistemas transacionais
QUADRO 35 Qualidade dos dados nos sistemas transacionais consultoria B Referncia CB1 Respostas

Normalmente esses sistemas no so construdos para gerar informaes executivas, por isso a maior parte do esforo do projeto de BI na parte de integrao desses dados. CB2 Baixa qualidade dos dados e o impacto disso que o processo de ETL fica muito mais complexo, gerando mais custos na implementao. CB3 Geralmente, um projeto de BI, combinado com as regras de negcio, identifica problemas de qualidade nos dados fornecidos por sistemas transacionais. Mas isso deve ser visto pela empresa com foco preventivo em vez de ofensivo. A rea de TI deve ser usuria do projeto de BI e tirar proveito das informaes antes mesmo de estarem disponveis para os clientes do projeto. Fonte: Dados da pesquisa.

notria entre os analistas de negcio a baixa qualidade das informaes dos sistemas transacionais. Isso impacta diretamente no desenvolvimento do BI, que pode ficar mais oneroso ou at mesmo ser inviabilizado devido falta de informaes precisas e confiveis. A soluo para esse caso o trabalho em conjunto da rea de TI e a de negcios, para melhorar a qualidade das informaes inseridas nos sistemas transacionais.

70 10) Pessoas essenciais para o projeto de BI

QUADRO 36 Pessoas essenciais para o projeto de BI consultoria B Referncia CB1 Respostas

Todas as pessoas que tomam decises baseadas em informaes e conhecimentos so importantes para o projeto. CB2 Da parte do cliente, necessria uma pessoa que conhea bem do projeto e que seja entusiasta, pois isso abre caminhos pra o projeto ser bem-sucedido. Da parte do prestador de servio, uma equipe (gerente e desenvolvedores) comprometida e capacitada para entender bem a necessidade e fazer o projeto acontecer. CB3 fundamental que exista a figura do especialista de BI, que possui a viso do todo, gerente de projetos, um profissional com experincia em anlise de requisitos, profissional com experincia em modelagem dimensional e banco de dados, profissional para o desenvolvimento do processo ETL e profissional para o desenvolvimento do processo OLAP. A quantidade de profissionais ir depender do tamanho do projeto. Fonte: Dados da pesquisa.

As pessoas so consideradas como um dos principais recursos dos sistemas de informaes, segundo Obrien (2004), e destacam-se os profissionais que tenham o poder de deciso e o conhecimento holstico organizacional, bem como que todos os envolvidos estejam comprometidos e capacitados para o sucesso do BI. 11) Adequao do DW s necessidades da empresa
QUADRO Adequao do DW s necessidades da empresa consultoria B Referncia CB1 Respostas

No, normalmente possuem DMs, separados totalmente por assunto e sem uma viso nica da organizao. CB2 Se as necessidades corporativas estiverem alinhadas, sim. Mas como nem sempre assim, o DW passa por muitas reformulaes para atender a empresa corporativamente, e no isoladamente. CB3 As empresas que optaram por desenvolver um projeto considerando a participao de uma equipe qualificada ou de consultoria sem dvida possuem um DW que est adequado s suas necessidades. Porm, existem casos mal-sucedidos em que o resultado no foi alcanado... Fonte: Dados da pesquisa.

Swift (2001) postula que os sistemas de informao devem capturar dados de origens distintas em toda organizao. Nota-se que, na prtica, isso no acontece com os projetos de BI, pois boa parte das empresas contenta-se em possuir DMs separados por departamentos, que nem sempre so integrados para alinhar as necessidades do negcio com as solues disponveis no BI.

71 12) Patrocinadores da adoo do BI

QUADRO 37 Patrocinadores da adoo do BI consultoria B Referncia CB1 CB2 Respostas Normalmente, uma necessidade da rea de negcio e precisa de fortes patrocinadores.

As reas de negcio so as grandes patrocinadoras, e o nvel organizacional, na maioria dos casos, de gerncia. CB3 A necessidade parte geralmente das reas de negcio. Mas a fora financeira e compromisso da empresa e de suas reas s so possveis quando o patrocnio parte dos nveis mais altos da empresa. Isso devido ao alto custo para implantao de um projeto de BI. Fonte: Dados da pesquisa.

Para o incio do projeto de BI, necessrio que haja a conscincia da necessidade de um sistema de informao melhor que o tradicional ERP para fundamentar as tomadas de decises e que existam patrocinadores com poder de deciso e compromisso para o financiamento e o desenvolvimento corretos da soluo. 13) Efeito da documentao e do treinamento nos usurios
QUADRO 38 Efeito da documentao e do treinamento nos usurios consultoria B Referncia CB1 Respostas

importante que a documentao seja feita no decorrer do projeto e, no final, apenas pequenos ajustes ou adequaes sejam feitos. CB2 O treinamento sempre ajuda muito e um agente motivador. Agora, a documentao dificilmente consultada. prefervel ligar para o consultor e tirar a dvida. CB3 Tem um efeito positivo porque precisa ser previsto no cronograma do projeto o treinamento na ferramenta adotada para anlise dos dados, ou melhor, o processo OLAP. Bem como um treinamento de navegabilidade nos cubos, relatrios e dashboards desenvolvidos para atender o projeto. Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com Davenport et al. (1998), o conhecimento fluido e, ao mesmo tempo, formalmente estruturado. O treinamento e a documentao so as formas mais usadas para transferir o conhecimento adquirido no decorrer do desenvolvimento do BI e, segundo os entrevistados, eles tm efeito positivo para o sucesso do BI.

72 14) Etapa do projeto de BI mais crtica

QUADRO Etapa do projeto de BI mais crtica consultoria B Referncia CB1 Respostas

A fase mais crtica no projeto a parte de integrao dos dados, mas os usurios tm acesso e visualizam as informaes na parte de relatrios, cubos e dashboards. Todas as etapas so importantes e precisam de sua total ateno. CB2 A de levantamento e homologao... Na homologao se comea a ver o resultado positivo do trabalho e a expectativa de uso da soluo maximizada. CB3 O processo ETL detm um grau de importncia para o projeto porque nesse ponto que so aplicadas as regras de negcio de extrao e transformao para que seja realizada a carga no DW. A partir da que os dados sero acessados por ferramentas OLAP para exibio de cubos, relatrios e dashboards. Se a carga no ETL no for bem definida e construda, ento todo o projeto estar comprometido. Fonte: Dados da pesquisa.

Cada analista de negcio possui uma etapa crtica distinta do projeto de BI. Entretanto, nota-se maior ateno s primeiras fases do projeto, como o levantamento e o ETL, pois elas afetaro as fases posteriores, como a criao de relatrios e a homologao. 15) Colaborao da rea de negcios no desenvolvimento do BI
QUADRO 39 Colaborao da rea de negcios no BI consultoria B Referncia CB1 Respostas

A rea de negcio a rea mais importante do projeto, pois conhece exatamente como a empresa funciona e como precisa analisar os indicadores. CB2 Externando as suas expectativa e necessidades, se comprometendo com o andamento e o resultado do trabalho, passando as regras corretamente. CB3 A rea de negcio fator crtico de sucesso para o desenvolvimento da soluo. Alm disso, todo o projeto deve envolver a rea de negcio em vrias fases do ciclo de vida do projeto, sendo: anlise de requisitos, termos de aceitao, desenho da soluo (especificaes de regras de negcio), homologao de carga de dados, etc. Fonte: Dados da pesquisa.

O papel desempenhado pela rea de negcio durante um projeto de BI um fator crtico do ponto de vista dos analistas de negcios. Ela conhece os processos, as necessidades e as expectativas organizacionais que nortearo as funcionalidades do futuro sistema.

73 16) Quando a utilidade do BI deve ser priorizada

QUADRO 40 Quando a utilidade do BI deve ser priorizada consultoria B Referncia CB1 CB2 Respostas As etapas iniciais, como levantamento e modelagem, precisam de muita ateno.

Na venda, pois se, nessa etapa, as utilidades no ficarem bem claras, as chances de o projeto no ter sucesso grande. CB3 BI um conceito onde existem tcnicas e ferramentas para se construir um projeto. Todo o projeto possui prioridade, porm dentro do ciclo de desenvolvimento do projeto. Fonte: Dados da pesquisa.

Dentro dos construtos do modelo TAM, a utilidade a varivel mais valorizada pelos analistas de negcio, contudo, eles no abrem mo da facilidade, pois, em um projeto de BI, essa peculiaridade do sistema pode ser decisiva no sucesso do seu uso. Os analistas de negcio tendem a priorizar a utilidade, nas etapas iniciais do desenvolvimento do BI, devido necessidade de explicar as funes que o BI poder desempenhar na companhia. 17) Quando a facilidade do BI deve ser priorizada
QUADRO 41 Quando a facilidade do BI deve ser priorizada consultoria B Referncia CB1 CB2 CB3 Respostas Na documentao e no treinamento. Tambm na fase de venda, pois muitas vezes no se compra a soluo por achar que muito complicada. Ps-projeto.

Fonte: Dados da pesquisa.

A utilidade, segundo os entrevistados, deve ser observada com especial ateno desde a venda do projeto para a empresa cliente, para alinhar as necessidades com as possibilidades oferecidas pela ferramenta BI, at o desenvolvimento da modelagem e da integrao dos dados corporativos. Por outro lado, os analistas de negcio tendem a priorizar a facilidade do BI nas ltimas fases do projeto. Nesse momento, todas as funcionalidades do sistema j esto em funcionamento, logo, os conhecimentos necessrios para utiliz-las, de modo rpido e fcil, devem ser estruturados e formalizados, quer seja por treinamento quer seja pela documentao.

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18) Comparativo de importncia no BI entre a facilidade e a utilidade

QUADRO 42 Comparativo entre a facilidade e a utilidade consultoria B Referncia CB1 Respostas

A utilizao da soluo muito importante, pois assim consegue verificar se os objetivos foram alcanados, mas tambm solues simples e de fcil acesso e uso ajudam muito nessa utilizao. CB2 As duas caminham juntas. Uma soluo no faz sucesso se for til e difcil de utilizar, como tambm no o far se for fcil e com informaes inteis Priorizo a informao de qualidade, as ferramentas se podem "trocar" com maior facilidade. CB3 O sucesso depende da utilizao da soluo. Porm, uma ferramenta de maior facilidade ser um fator de conquista ao usurio. Fonte: Dados da pesquisa.

Os analistas de negcio no optam por abrir mo de nenhuma das variveis do modelo TAM, pois ambos tm vital papel na aceitao do BI por parte dos usurios. Mas os profissionais optam por priorizar a utilidade da ferramenta, pois ela est intimamente relacionada aos objetivos do BI na empresa. 19) Grau de utilidade e facilidade da documentao
QUADRO 43 Grau de utilidade e facilidade da documentao consultoria B Referncia CB1 CB2 CB3 Respostas A utilidade valorizada, nesse caso, afinal, a documentao pode servir como um manual ou ponto de apoio, em caso de dvidas. A utilidade, porque se ela for til, a facilidade acaba sendo conseqncia.

difcil documentar um projeto de BI utilizando casos de uso porque existe uma abrangncia analtica muito grande. Na minha opinio, fundamenta especificaes tcnicas transparentes, de fcil entendimento, capazes de evoluir sempre que for necessrio. Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com os entrevistados, novamente se prioriza a utilidade das informaes inseridas na documentao. Essa utilidade poderia at mesmo ter como consequncia a facilidade de usar o conhecimento.

75 20) Existncia de BI sem xito

QUADRO 44 Existncia de BI sem xito consultoria B Referncia CB1 Respostas

Existem muitas razes para o insucesso de um projeto, e com BI no diferente. Um grande ponto de ateno seguir o escopo e atender a expectativa dos usurios. CB2 A razo foi o BI ser extremamente setorizado e, por no ser divulgado corporativamente, acabou no tendo visibilidade e informaes utilizadas pela presidncia. CB3 Sim, participei de consultorias para avaliao da situao de insatisfao com o projeto e o resultado foi que optaram por desenvolver o projeto com baixo custo financeiro, sendo que os consultores no dominavam as tcnicas para desenvolvimento de projetos de BI, no possuam metodologia de desenvolvimento e tampouco utilizaram a modelagem dimensional. Fonte: Dados da pesquisa.

Projetos de BI que no obtiveram sucesso so conhecidos por todos os profissionais especializados. Os motivos para o fracasso so conhecidos, como no seguir o escopo do projeto, falta de conhecimento de negcios e tcnico, alta concentrao do BI em departamentos e no alcanar os objetivos da ferramenta. 21) Formao de centro de competncia em BI
QUADRO 45 Formao de centro de competncia em BI consultoria B Referncia CB1 Respostas

Algumas empresas possuem a inteno de cri-lo, mas a maioria das empresas prefere terceirizar o servio. CB2 Elas acham muito melhor contratar o servio quando precisarem. A a rea de TI cuida das cargas e atualizaes cotidianas. CB3 Principalmente as empresas que realizam um alto investimento para implantao de um projeto de BI corporativo tm a inteno de formar um centro de competncia. Fonte: Dados da pesquisa.

Davenport et al. (2007) defendem que a evoluo do BI seja a criao de um centro de competncia em BI. Segundo os entrevistados, as empresas podem at possuir o desejo de formar essa rea organizacional, entretanto preferem terceirizar esse servio por meio das consultorias.

76 22) Principais desafios para ter um BI de sucesso

QUADRO 46 Principais desafios para ter um BI de sucesso consultoria B Referncia CB1 Respostas

Ter os indicadores e pontos de controle comuns entre todas as reas da empresa, o mesmo indicador ser visualizado da mesma forma, regra e conceituao por todos. CB2 Saber das reais necessidades da empresa. Muitas vezes o projeto de BI visto como a salvao do ERP e isso no pode acontecer. Ter reais expectativas, benefcios e necessidades do BI. CB3 Convencer os principais patrocinadores da necessidade e dos benefcios de se ter um projeto de BI. E o segundo ter o recurso financeiro necessrio para tornar o projeto uma realidade na empresa. Fonte: Dados da pesquisa.

Realizado o levantamento, vrios sinais foram percebidos, na entrevista de campo, sendo analisados a seguir, no captulo de concluses. Entre os principais, chama-se a ateno para o fato de que boa parte dos consultores prioriza o conhecimento de negcios em relao ao tcnico. Eles notam uma influncia positiva do BI na estratgia organizacional, principalmente na gesto de informaes, e notrio entre os analistas que o BI pode proporcionar vantagem competitiva para as organizaes. Os diretores costumam usar indiretamente as informaes disponveis no BI, que normalmente ficam restritas ao controle de alguns departamentos. Isso resulta num comprometimento da diretoria com o sucesso do BI relativamente baixo ou limitado ao aspecto financeiro. Aps o desenvolvimento do estudo de caso de cada consultoria, foi feita uma anlise cruzada dos dados, com o intuito de realizar o estudo comparatrio e atender aos objetivos geral e especficos desta pesquisa, possibilitando chegar s concluses a seguir. Nota-se que os entrevistados da consultoria A destacam o conhecimento de negcios, enquanto que, na consultoria B, se valoriza mais o conhecimento de tecnologia. Isso denota o papel importante que a consultoria exerce no amadurecimento do consultor e na sua viso do mundo administrativo. Tambm se pode afirmar o maior alinhamento estratgico da TI na consultoria A e uma tendncia maior ao tecnicismo na consultoria B, o que pode comprometer o redesenho de processos para a orientao de TI proposto por Beal (2001). O modo como os processos psicolgicos e sociais interagem com o trabalho pode influir positiva ou negativamente no desempenho dos profissionais. Entrevistados

77 das duas consultorias apontam casos de hostilidade velada durante o projeto de BI. O desenvolvimento do sistema no pode alterar a perspectiva futura de continuidade dos empregos e, sim, se deve comunicar que o trabalho ser facilitado e agilizado, afinal, as pessoas so um componente muito importante dos sistemas de informao (OBRIEN, 2004). Em relao influncia do BI na estratgia organizacional, todos os especialistas acreditam que existe essa relao, principalmente quando se estrutura adequadamente o BI aos objetivos bsicos de longo prazo do negcio, usando-se indicadores de tendncia para que a gerncia controle importantes variveis crticas ao sucesso da corporao. De fato, o BI ajuda a estratgia a ser um processo sistmico e ativo para identificar o conjunto de negcios em que a organizao compete e a distribuio de recursos entre esses mercados. Para que uma empresa conquiste mercados de outras companhias, necessrio ser melhor que os concorrentes em fazer coisas de valor para os consumidores, ou seja, adquirir vantagem competitiva. Com respeito ao papel do BI no surgimento de vantagem competitiva, os analistas citam casos de sucessos que normalmente no se tornam uma vantagem competitiva organizacional e, sim, departamental, que, por sua vez, se torna mais fcil de ser imitvel e menos sustentvel. Os administradores estratgicos desenvolvem objetivos e planos da empresa de longo prazo, enfatizando o crescimento e a eficcia da corporao. De maneira geral, observou-se que os executivos usam o BI de modo indireto, enquanto apenas os gerentes e seus departamentos o utilizam como fonte de informaes para a tomada de decises. Como resultado, h dificuldade em integrar os diversos DMs departamentais em um DW corporativo, com o intuito de gerar vantagem competitiva organizacional. A diretoria das empresas est interessada no desenvolvimento do BI, de acordo com os analistas, quer seja pelo montante investido na soluo tecnolgica quer seja pela expectativa de ganhos para a organizao com o uso da ferramenta. Esse envolvimento deve ser mais trabalhado, pois um fator crtico de sucesso ao BI desde a venda do projeto at ao uso do software. Pontualmente, h a interveno direta da diretoria no projeto do BI que ocorre principalmente no momento de financiamento. Entretanto, percebe-se que a situao ideal que a diretoria tenha compromisso e preocupao com o sucesso do BI por efetuar constantes verificaes no andamento do sistema.

78 Usados diretamente nos processos organizacionais, os sistemas transacionais so uma fonte de dados indireta das solues de BI. Os entrevistados apontam que, em geral, h problemas estruturais nos tradicionais ERP, que no atendem adequadamente as necessidades de subsdio de decises e transferncia de conhecimento. Os analistas so cnscios da necessidade de se alinhar estrategicamente a TI com a rea de negcios e afirmam que houve uma evoluo, promovida por ambas as reas, e que h espao para melhorar essa linha de raciocnio. Percebe-se que a consultoria influi na viso que o analista possui da TI dentro das empresas e pode distorcer o real papel estratgico que essa rea deve desempenhar na organizao. Atualmente, as empresas no podem ignorar o papel da tecnologia em sua estratgia, entretanto no podem permitir que os processos se adaptem tecnologia, exceto se sua atividade fim estiver diretamente relacionada a ela. Por sua vez, a qualidade dos dados dos sistemas transacionais um ponto crtico do projeto de BI, pois aumenta o grau de dificuldade do tratamento dos dados, incrementa custos no esperados ao projeto, impacta nas formas disponveis de anlise do BI e pode suspender ou cancelar um projeto de BI por no haver dados de suporte para a tomada de decises de qualidade originrios dos ERPs. Em todas as etapas de desenvolvimento e manuteno do BI, as pessoas se constituem um recurso vital. Diversos papis so desempenhados pelas pessoas no decorrer do projeto e os especialistas dividem o grau de importncia delas em quatro grupos: empresa cliente rea tcnica, empresa cliente rea de negcios, consultoria rea tcnica e consultoria rea de negcios. Os especialistas buscam ressaltar a importncia de todas as reas, mas nota-se que a rea de negcios da empresa cliente possui prioridade ou preferncia entre os analistas pesquisados. Para que o objetivo do BI seja cumprido, os administradores devem estar plenamente envolvidos nas decises e atividades-chaves e possuir amplo e profundo entendimento das tarefas que delegam a outros. Na opinio dos entrevistados, o DW tambm possui algumas fragilidades com respeito s necessidades da empresa. Normalmente, existem DMs controlados por alguns setores da companhia que atendem apenas as exigncias locais e no visam criao de um DW corporativo que unifique esses DMs em apenas uma fonte de dados segura e confivel. Nesse aspecto, deve-se atentar para as restries impostas e oportunidades no observadas pela rea de negcios, a fim de no dificultar a futura

79 expanso do BI e sempre manter em foco a viso holstica do sistema para que a necessidade da organizao seja atendida corretamente. Foram destacados como os principais patrocinadores da adoo do BI em uma empresa, por parte dos analistas de negcios, os gestores da rea de TI e da rea de negcio interessada no BI. recomendado que a conscincia da necessidade do BI para suporte tomada de deciso seja alinhada entre as reas dos dois gestores. A documentao e o treinamento so vistos pelos analistas de negcio como agentes facilitadores e motivadores. Esse efeito positivo tem repercusso na disseminao do conhecimento relacionado ao sistema de informao e na maneira como o usurio utilizar o BI em seu dia a dia. Dessa forma, recomendvel no poupar recursos destinados elaborao da documentao e do treinamento de BI para que o software seja correta e constantemente usado na corporao. Um projeto de BI dividido em diversas fases e cada uma delas possui sua importncia para o sucesso do BI. Os profissionais entrevistados no tm consenso sobre qual dessas etapas a mais crtica para esse fim. Isso denota que cada empresa possui uma necessidade especfica, o que, algumas vezes, demanda maior cuidado nas etapas iniciais e, em outras, nas etapas finais. necessrio conhecer a fundo os requisitos das empresas e adequar o desenvolvimento do BI empresa e no permitir que o contrrio ocorra. A rea de negcios um participante de destaque em todas as etapas do projeto de BI. Segundo os analistas de negcio, essa participao pode ser caracterizada como um fator crtico de sucesso porque influencia diretamente na aquisio, na criao e na aceitao do sistema analtico. Portanto, o BI deve aprimorar o suporte da TI no processo decisrio para que a corporao aumente seu desempenho e sua eficcia. Quando se questiona a respeito das variveis do modelo TAM, os consultores afirmam que a utilidade do BI importante em boa parte das fases de desenvolvimento da ferramenta, mas optam por priorizar a utilidade nas primeiras etapas de criao do BI, afinal as etapas subsequentes dependem do trmino das fases precedentes e a utilidade deve estar clara na mente dos envolvidos com o projeto, para que no haja distores de funcionalidades ou expectativas no atendidas. Por sua vez, a facilidade de uso priorizada nas fases derradeiras do projeto de BI, na opinio dos analistas de negcio, pois a interface da ferramenta com o usurio

80 deve ser intuitiva e clara, a fim de promover o aprendizado gil e a rpida execuo das tarefas analticas. Ao se comparar a importncia da facilidade de uso entre a utilidade no BI, os analistas buscam equilibrar ambos os construtos do modelo TAM. O mesmo ocorre quando se pede para priorizar ambas as variveis na documentao do BI e percebe-se que no se altera a varivel crtica entre os consultores. Esse equilbrio advm da diferena de viso do BI e das necessidades organizacionais entre os consultores. Casos de BI que no obtiveram sucesso em empresas so conhecidos pelos consultores respondentes. As causas mais comuns para que o insucesso ocorra so: no atender as necessidades das reas usurias, no acompanhar o escopo definido no incio do projeto e a falta de conhecimento tcnico e de negcios para apoiar o desenvolvimento da soluo. Davenport et al. (2007) afirmam que a evoluo do BI departamental a formao do centro de competncias do BI organizacional. Na opinio dos analistas de negcio pesquisados, algumas empresas brasileiras tm interesse na formao dessa rea de apoio estratgia corporativa, entretanto a maioria opta por terceirizar os profissionais de desenvolvimento do BI, fazendo com que a evoluo do sistema seja local e menos focada no planejamento organizacional de longo prazo. Os principais desafios para um BI ter sucesso nas empresas, de acordo com os analistas de negcios, so: a conscientizao da associao da ferramenta tecnolgica como apoio estratgia organizacional e ao processo decisrio, atender as necessidades da empresa e usar indicadores globais para que eles sejam utilizados por diversos departamentos essenciais da empresa. Aps a anlise das entrevistas, o presente estudo identificou os seguintes itens como fatores necessrios ao sucesso do BI: aquisio da ferramenta e levantamento de requisitos priorizando a utilidade, desenvolvimento de documentos analticos visando a facilidade, sistemas transacionais com dados de qualidade, patrocinador influente e motivador para a adoo do BI, especialistas tcnicos e de negcios comprometidos e recursos suficientes para a realizao do projeto, sendo que os principais desafios para o BI so: conscientizar a associao da ferramenta tecnolgica como apoio estratgia organizacional e ao processo decisrio, atender as necessidades da empresa e usar indicadores globais para que eles sejam utilizados pela corporao como um todo.

81 5 CONCLUSES

notria a necessidade empresarial em possuir um sistema anlitico para apoiar a tomada de decises em diversos setores das companhias. As consultorias sabem desse mercado e atuam oferecendo diversas solues de TI que prometem sanar todos os problemas de processos, tecnolgicos e de informao. Chegam at ao absurdo de prometerem a corporao compradora da ferramenta de TI que a banheira voa, ou seja, que a soluo de TI faz algo que no foi projetada para isso. Contudo, o foco comum dessas prestadoras de servios a venda e o lucro e muitas vezes a qualidade do servio prestado e a satisfao do usurio so comprometidas em prol da maximizao da lucratividade. Esse modelo de negcio se mostrar cada vez mais esgotado, afinal os gestores das empresas normalmente utilizam tcnicas de benchmarking para identificao de itens que melhoram ou pioram o desempenho corporativo. recomendvel a mudana de paradigma das consultorias de TI. Grupos de vendas devem ser formados e compostos por vendedor, pr-venda e analista de negcio especialista. Essa clula de venda tem a misso de entender a necessidade do negcio, oferecer o produto adequado, avaliar a aderncia da soluo com as ferramentas de TI em uso na companhia. Esses requisitos devem estar fundamentados no fator crtico da venda focando na utilidade da soluo. A formao dessas clulas de vendas poder especializar e aprofundar o conhecimento tcnico e de negcios que aprimorar a aplicao dos mtodos nas empresas compradoras do BI e diminuir os casos de fracasso de aplicao da ferramenta de TI. O fator humano tambm deve ser analisado caso a caso nos projetos de BI. Os objetivos de cada pessoa envolvida na soluo no devem possuir conflitos com o do sistema. As motivaes e atitudes devem ser monitoradas cuidadosamente para que acontena sinergia entre os profissionais. Vantagem competitiva, gerao de valor e influncia na estratgia organizacional por parte do BI esto intimamente ligadas viso da diretoria e ao modo de uso do sistema pela corporao inteira. De modo algum o BI produzir esses efeitos

82 se a empresa no consegue enxerg-lo como a soluo anlitica da corporao para enfrentar os desafios presentes e futuros. Essa mudana de paradigma dever ser o nicio do desenvolvimento de analistas e gestores analticos, conforme postulam Davenport et al. (2007). Isso culminar na evoluo da administrao da corporao que basear suas decises, no apenas em silogismos ou percepes individuais dos gestores, mas em fatos mensurveis para nortear os negcios. Uma necessidade comum nas empresas a baixa qualidade dos dados que pode ser causada por diversos motivos, tais como erros humanos, problemas entre sistemas, modelagem de dados equivocada, etc. Esses erros devem ser procurados e solucionados com critrio pela empresa prestadora com apoio da compradora dos servios. Se for constatado que a confiabilidade do BI ser comprometida pela baixa qualidade dos dados, recomendvel que o desenvolvimento da soluo analtica seja postergado e um projeto de correo dos problemas deve ser posto em prtica imediatamente. Lembrando que a aquisio de um elevador jamais poder ocorrer sem as devidas preparaes no terreno para suportar um prdio de diversos andares. Da mesma forma, a prestao dos servios de TI normalmente no monitorada pelas consultorias e no raro o surgimento de problemas. Orienta-se a criao efetiva de indicadores de qualidade e o dilogo aberto entre empresa cliente, consultor e prestadora sobre o que se espera de cada um, bem como a explicao de como ser medido a qualidade dos resultados produzidos por cada participante da tarefa. O conhecimento de negcios destacado pelos analistas de negcios em relao ao tcnico. Porm as consultorias persistem em agrupar seus recursos por fabricantes de software. s vezes, consultores de uma mesma tecnologia so forados a usar os sistemas de uma desenvolvedora, devido estrutura da organizao. Essa estruturao em nada ajuda a consecuo do projeto, pois evidente que a especializao em negcios mais premente do que a tcnica. Portanto, para melhorar os resultados dos projetos, sugere-se acumular mais conhecimento de negcios e agrupar os recursos segundo o tipo de negcio a ser atendido, produzindo mais sinergia e melhores prticas de negcios.

83 Cada empresa pecuriar concernente administrao da informao. possvel que haja senhores feudais em certos departamentos que dificultam a formao da viso holstica organizacional o que pode limitar o BI a uma soluo de departamento ao invs de corporativa. Isso um fator que pouco pode-se fazer seno os executivos seniores. Porm, analistas de negcios e prestadoras de servio devem estar atentas a esse perigo oculto nas empresas. comum que a tarefa de documentar seja vista como algo repetitivo e quase sempre relegado aos analistas de negcios juniores. Porm este um fator crtico e deve ser visto como tal. O autor deve manter em mente os objetivos e o pblico-alvo que interferir na forma e contedo da documentao. O modelo TAM teve um papel muito importante neste trabalho. Ele forneceu duas variveis (utilidade e facilidade de uso) que so primordiais para o usurio de TI e muitas vezes no so priorizadas adequadamente pelos analistas de negcio. Alm disso, foi possvel associar as variveis com as etapas mais crticas do projeto de BI, algo que pouco trabalho no meio acadmico. Jamais a tecnologia que envolve o BI deve justificar por si s a adoo do sistema na organizao. Deve analisar com antecedncia as necessidades dos processos de negcio para alcanar os objetivos estratgicos organizacionais e destacar as maneiras em que o BI pode auxiliar a corporao nesse assunto.

5.1 CONSIDERAES FINAIS

Embora tenha atendido aos objetivos propostos para esta pesquisa, necessrio realizar algumas consideraes no intuito de poder colaborar com o tema. Por ser uma pesquisa exploratria, no houve inteno de se esgotar as reflexes sobre o(s) tema(s) pesquisado(s). A pesquisa foi focada em consultorias que atuam em diversas regies do Brasil. Sugere-se que novos estudos incluam a regio de atuao dos consultores, a fim de verificar se os fatores de sucesso para o BI se modificam de uma localidade para outra. Notou-se que os analistas de negcio entrevistados tm conscincia da necessidade de as empresas fazerem o alinhamento estratgico da TI. Com isso, os profissionais demonstram prioridade em aprender os conhecimentos da rea de negcios em relao s tcnicas de TI. Apesar de o alinhamento estratgico no ter sido

84 identificado como fator crtico de sucesso do BI nas empresas, recomendado que estudos futuros investiguem os efeitos das aes de alinhamento estratgico no desenvolvimento de novas aplicaes de BI. Foram obtidos neste trabalho alguns fatores positivos para o sucesso do BI que foram categorizados por trs tipos de BI, conforme mostra a FIG. 11. Sugere-se que novos estudos aprofundem em cada fator crtico e busquem aprimorar o modelo obtido neste trabalho.

Aquisio e levantamento de requisitos (utilidade)

Desenvolver documentos analticos (facilidade)

Sistemas transacionais com dados de qualidade BI de sucesso

Patrocinador influente e motivador para a adoo do BI

Especialistas (BI e negocios) comprometidos

Recursos suficientes para a realizao do projeto

BI tem alinhamento estratgico

Diretoria usa o BI e patrocina seu desenvolvimento

BI atende s necessidades analticas da empresa

BI estratgico

BI influencia constantemente a estratgia

Diretoria comprometida e envolvida com o BI

Analistas de BI integram o quadro de funcionrios

Centro de competncia em BI

Conhecimento analtico difundido na corporao

FIGURA 11 Fatores crticos associados aos nveis de maturidade do BI Fonte: Autor

Os aspectos comportamentais dos usurios, analistas de negcios e gerentes no foram abordados neste trabalho. Sugere-se uma abordagem mais detalhada sobre a percepo de cada profissional que extrapole a simplicidade do modelo TAM que teve o objetivo de medir a facilidade e utilidade dos componentes do projeto de implantao do BI.

85 Em momento algum se buscou obter concluses absolutas neste trabalho. Dessa maneira, podero ser utilizados outros mtodos de pesquisa para que sejam comparados os resultados e, assim, contribuir com a evoluo do tema.

86 REFERNCIAS

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