1

EL VALOR DEL LIDER "POSTCONVENCIONAL":

LA GESTION DEL MIEDO

Salvador Garca.
Profesor de Psicologa de las organizaciones
Universitat de Barcelona.









Captulo 7 del Libro LIDERANDO CON EMOCIN de la coleccin
de Soluziona management consulting

Editorial Griker Orgemer -2001

2

Qui metuens vivet, liber mihi non erit unquam
(Al que vive temiendo nunca le podr tener por libre )
Horacio

Atrevmonos a contemplar una nueva propuesta de liderazgo conscientemente
centrada en la libertad de la persona y su dignidad. Sin ignorar la existencia de
circunstancias econmicas, biolgicas o culturales, consideremos la necesidad de
contrarrestar tanto discurso intimidatorio (llamado "realista" por muchos ) sobre
el peso del entorno, de la estructura, de la lamentable naturaleza humana y de la
mera inercia.

Los numerosos lderes convencionales trabajan - y mucho, casi siempre
demasiado - administrando jerarquas, recursos y nmeros, mientras que los
escasos lderes "postconvencionales" - los autnticos lderes - tienen el especial
valor de pensar de forma diferente, de decidir desarrollarse como personas, de
liberar energa creativa en sus colaboradores, de contribuir a la creacin de una
sociedad ms solidaria y de crear espacios conversacionales para la verdadera
construccin de valores compartidos. La gestin de sus propios miedos y de los
miedos de los dems es su principal valor.

Esta nueva propuesta podr resultar utpica, pero no por ello deja de ser
dramticamente necesaria. Para los lderes mismos como personas, para sus
colaboradores, para sus organizaciones y para la sociedad en general.

Valor como valenta, como vala y como eje estratgicamente elegido

Lder es "argigs" en griego antiguo (Figura 1). Significa el que gua el inicio. El
que lleva consigo los principios. El de los principios de peso. Alguien de principios.
El primero. Alguien de peso (que no "un pesado")
1

3
Fig.1












La palabra valor contiene en s misma una gran riqueza hermenutica general, y
an ms aplicada al fenmeno del liderazgo:
Valor como coraje-autoconfianza. Si el valor es en el diccionario la "cualidad
moral que mueve a acometer sin temor grandes empresas", cundo se ha
visto un emprendedor o un lder cobarde? Y cuando un lder que no confa -
que no cree- en s mismo?. Desde luego, poco lder es y poca confianza va a
construir a su alrededor.
Valor como precio o como peso. No cabe duda de que las competencias o
valas de un buen lder son algo til, escaso e importante, por lo que llegan a
tener incluso un elevado precio de mercado en el mundo de la empresa.

Valor como eje estratgicamente elegido. En su significado ms propiamente
"axiolgico", los valores son ejes alrededor de los cuales gira nuestra vida y
orientan su sentido final. Una vida sin valores humanamente importantes es
una vida enajenada, enloquecida... francamente estresada. Un buen lder de s
mismo y de otros hace elecciones estratgicas sobre cules son sus valores
finales (hacia dnde va y para qu), as como sobre los valores ticos y de
competencia necesarios para alcanzarlo. Los valores son elecciones de formas
de pensar y actuar para conseguir que nos salgan bien las cosas en la vida.

De aqu el concepto de Garca y Dolan de "el valor de tener valor para dirigir por
valores"
2


El capital axiolgico: valores finales, ticos, prxicos y poiticos

Una cosa son los valores finales y otra los instrumentales. Los valores finales
responden a la pregunta qu desea Ud. llegar a ser en la vida? O qu desea
LIDEP

(orgigos )


(orgi)
PPIMCIPIO, IMICIO

(ogo)
0UIAP, PESAP, LLEVAP

4
Ud. para el mundo?, o qu suea llegar a ser su empresa y para qu?. El valor
final por excelencia es la felicidad. Cuando un valor instrumental se le concede
mucha importancia acaba convirtindose en final: este es el caso del dinero o de
la tecnologa, por ejemplo.

Milton Rockeach
3
diferencia claramente entre dos tipos de valores
instrumentales: ticos y de competencia (Tabla 1). Los valores ticos o de
cooperacin, tales como la solidaridad, la sinceridad, la honestidad o el respeto a
las personas o al medio ambiente, son un subgrupo de valores, el ms importante
de cara a la supervivencia de la especie humana. Los valores de competencia son
las valas necesarias para competir socialmente: flexibilidad, impacto personal,
resistencia al estrs, creatividad, etc. La gestin por competencias hace
referencia explcita a este tipo de valores.



Tabla1. Taxonoma y ejemplos de valores organizativos


FINALES


Beneficio econmico, desarrollo de los empleados,
servicio excelente, aportacin a la humanidad...

Eticos


Honestidad, respeto, lealtad,
solidaridad, sinceridad, integridad,
equidad...

De orientacin
al control
("prxicos")


Eficiencia, rigor,
responsabilidad,
medicin, seriedad,
planificacin,
compromiso, orden,
obediencia...





De competencia

De orientacin
al desarrollo
("poiticos")


Confianza, fluidez,
creatividad, libertad,
flexibilidad, iniciativa,
debate, libertad,
variedad,
imaginacin,
entusiasmo, alegra...








INSTRUMENTALES



5
Los valores instrumentales de competencia pueden ser valores de orientacin al
control y valores de orientacin al desarrollo. Para la empresa que alcance su
visin o sueo de futuro y cumpla con su misiones o razones de ser con respecto
a los empleados, a los clientes, a la sociedad y a los propietarios, todas estas
categoras de valores instrumentales deben estar adecuadamente armonizadas.

La Direccin por Valores (DpV) es una propuesta generadora de la accin tica y
competitiva. En ciencias sociales, las llamadas "teoras generadoras" potencian a
quienes las utilizan para que sean capaces de desarrollar un nuevo repertorio de
conductas, de modos de tratar con sus entornos naturales y culturales. Por opta
parte, las teoras explicativas se contemplan como ms constrictoras de este
repertorio dentro de unos confines, los cuales vienen determinados por el experto-
cientfico, que expresa sus intenciones en forma de leyes deterministas

Existen dos grandes grupos de valores o principios de accin en la vida
organizativa: los orientados a controlar y los orientados a desarrollar o generar.
Los valores orientados a generar pueden llamarse poticos o "poiticos". Poesa
proviene del griego poiesis, que significa precisamente generar, hacer o parir. En
contraposicin, los valores orientados al control pueden llamarse prosaicos, y
habitualmente constituyen la lgica dominante en la mayor parte de las empresas.

Vitalmente hablando, mientras que los valores poticos son esenciales para dar
sentido a la vida y para crear nuevas posibilidades vitales, los valores prosaicos
sirven para la supervivencia y la productividad, sobre todo la cuantitativa. Ambos
no slo no son opuestos sino necesarios, y debe buscarse su equilibrio mutuo con
el fin de aumentar los resultados del sistema.

La creacin de empresas y de riqueza - depende ms de valores de desarrollo
que de control. Sin embargo, los valores de control son esenciales para el
mantenimiento y administracin de la riqueza generada y del estatus quo. As, la
obsesin por el desarrollo puede caer con facilidad en una inocencia potica que
descuide la necesidad de control y gestin econmica del sistema.

La obsesin por el control suele basarse en la inseguridad y el miedo a la
incertidumbre. Llevada a un extremo, implica aversin al riesgo, reticencia al
cambio y desconfianza en la libertad y creatividad humanas. La obsesin por el
control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la
espontaneidad. De ah la mquina y no el organismo vivo como el mejor concepto
convencional para la organizacin humana.

Es, pues, funcin del lder conseguir una armona entre valores de orientacin al
control y valores de orientacin al desarrollo, as como entre valores de
convivencia o ticos y valores de competencia.




6
La evolucin postconvencional del nivel de conciencia moral del lder

Hablando de las "organizaciones neurticas", el profesor de management Kets de
Vries
4
ha observado que los mecanismos de defensa neurticos que utilizan los
lderes para afrontar su propia ansiedad personal (tales como la negacin, la
proyeccin, el trabajo compulsivo o las reacciones de desconfianza de tipo
paranoide) tienen un impacto en cascada en el conjunto de la organizacin que
lideran.

De la misma manera, el nivel de evolucin de conciencia moral del lider puede
tener un impacto significativo en el conjunto del capital axiolgico del sistema
organizativo que lidera. El psiclogo evolutivo Lorenz Kohlberg
5
ha propuesto la
existencia de tres niveles secuenciales de desarrollo de madurez de la conciencia
moral de la persona, desde la infancia hasta la edad adulta.
A) Conciencia moral preconvencional: la persona juzga lo que es o no correcto
desde la perspectiva de sus propios intereses inmediatos, de lo que le conviene o
no egostamente. Lo correcto es lo que evita el castigo, lo que sigue las directrices
dictadas por la autoridad y los que proporciona beneficio inmediato. Segn
Kohlberg este es el razonamiento moral de los nios pequeos, aunque - afirma -
"un buen nmero de adolescentes y adultos todava persisten en l".

B) Conciencia moral convencional: la persona enfoca las cuestiones morales
segn las normas, expectativas e intereses del orden social establecido,
importando esencialmente la aceptacin por el grupo de referencia y valorando
como bueno la adaptacin a lo que su sociedad considera como bueno.

C) Conciencia moral postconvencional: la persona distingue con criterio propio
entre las normas de su entrono y los principios ticos que ella considera
universales y defendibles. Afirma Kohlberg que es el menos frecuente, llegando a
citar lderes como Scrates, Gandhi, o Luther King como sus mximos
exponentes. Es igualmente el nivel de conciencia que Habermas asocia a las
sociedades democrticas ms evolucionadas.

La conciencia moral postconvencional es cosmopolita. El cosmopolitismo es la
perspectiva de pertenencia de todo individuo a la humanidad que se entiende
como la nica comunidad moralmente significativa, ms all de los
particularidades nacionalistas. Este pensamiento universalista va ms all de la
globalizacin como neohegemona norteamericana. Es tolerancia, empata,
sensibilidad hacia las diferencias. La sensibilidad cosmopolita es solidaria y de
mentalidad abierta (" open mind"), correspondiendo a los esquemas de "sociedad
abierta" de Popper.





7
Tres tipos de goces

De forma en cierto modo paralela a la evolucin de los niveles de conciencia
moral, el filsofo utilitarista John Stuart Mill diferencia claramente entre tres tipos
de goce: el goce solitario, el goce gregario y el goce solidario, atribuyendo a este
ltimo la verdadera esencia de la felicidad y reservando el trmino de "contento"
("happiness") para los dos primeros. Mientras que la conciencia moral
preconvencional equivaldra al goce solitario, la convencional correspondera al
gregario y la postconvencional al solidario.

Direccin por instrucciones, por objetivos y por valores

Garca y Dolan han propuesto recientemente la existencia de un proceso evolutivo
en las teoras de direccin de empresas: desde la direccin por instrucciones (DpI)
hasta la direccin por valores (DpV), pasando por la direccin por objetivos (DpO).
(Figura 2) La DpI est pensada para operarios poco instruidos que son
contemplados como no adultos con autonoma responsable . La DpO est dirigida
a empleados obedientes. La DpV piensa en profesionales autogobernados
mediante valores y que saben hacer buen uso creativo de su libertad.

Fig.2





















El espritu de estos tres tipos de sistemas de direccin correspondera a los
mismos niveles evolutivos de Stuart Mill y de Kolberg. (Tabla2)

tendencias de evolucin organizativa
DPI
DPI
DPO
DPO
DPV
DPV
de jefes a facilitadores
autonoma responsable
estructura
ms plana
y virtual
orientacin
al cliente
Complejidad
1920
1960
s. XXI

8


Capitalismo rgido, flexible y sensible

El capitalismo de principios de s. XX fue un sistema excesivamente rgido y
rudimentario (CR) en comparacin con el capitalismo del ltimo cuarto de siglo,
mucho ms flexible y funcional (CF) propiciado por las nuevas tecnologas. Sin
embargo, la legitimidad y supervivencia a medio plazo de un sistema capitalista
cada vez ms generador de desorientacin y falta de sentido pasa por su
humanizacin, pasa por evolucionar hacia un capitalismo sensible y solidario (CS)
6
. Esta evolucin a nivel sociocultural es necesariamente paralela a la evolucin de
los estilos de liderazgo organizativo que ya estamos tambin contemplando a lo
largo del siglo: Direccin por Instrucciones (DpV), Direccin por Objetivos (DpO) y
Direccin por Valores (DpV).



Tabla 2. Propuesta de equivalencias entre diversos niveles evolutivos y estilos de
liderazgo


Niveles evolutivos


Infantilismo
jerrquico

Sometimiento bajo
amenaza de castigo

Conformismo
racionalista

Acatamiento
adaptativo

Inconformismo
sensible

Uso de la libertad
responsable
Desarrollo de la
conciencia moral
segn Kohlberg


Preconvencional
(infancia)

Convencional
(adolescencia)

Postconvencional
(madurez)
Niveles de felicidad
segn Stuart Mill


Goce solitario

Goce gregario

Goce solidario
Evolucin del sistema
capitalista segn
Garca, Soler y
Falcn)


Capitalismo rgido

Capitalismo flexible

Capitalismo sensible
Evolucin de los
sistemas de direccin
segn Garca y Dolan


Direccin por
Instrucciones
(principios de s. XX)

Direccin por
Objetivos
(mediados s. XX)

Direccin por
Valores
(s. XXI)
9





Direccin por Direccin por Direccin por
Instrucciones (DPI) Objetivos (DPO) Valores (DpV)
Capitalismo
sensible
(solidario)
Capitalismo
flexible
(funcional)
Capitalismo
rgido
( rudimentario)
Egosmo Conformismo Cosmopolitismo
Libertad
responsable
Acatamiento
adaptativo
Infantilismo
PRECONVENCIONAL
CONVENCIONAL
POSTCONVENCIONAL
Salvador Garca. U.B., 2000
Evolucin de
la conciencia moral
del lder



El perfil del lder postconvencional liberador de temores

El lder de moral convencional est agobiado por sus excesivos compromisos
cotidianos, y piensa y acta habitualmente de forma conservadora, temerosa y
autoritaria, adaptndose a la conciencia moral predominante en sus crculos de
influencia social. De hecho no es propiamente un lder con iniciativa propia. , sino
un gestor o administrador de los recursos y valores del estatus quo que le rodea.
Es ms bien un "mando mandado" que un "lder"



Algunos ejemplos del pensamiento de lderes empresariales
"postconvencionales" especialmente liberadores

Es, pues, necesario introducir en nuestras consideraciones una cierta utopa,
digamos responsable, ms all de la racionalidad convencional estricta, que nos
ayude a imaginar el futuro posible de la nueva sociedad ahora emergente y en la
que el hombre y la empresa sern, estoy convencido, una autntica pieza clave...
10
Es necesario pensar en un nuevo tipo de empresa entregada a un nuevo tipo de
hombre sensible y en libertad responsable, es decir, con un mximo potencial
creativo, porque no hay creatividad sin libertad. Y que por su sensibilidad sienta,
este tipo de hombre, la necesidad de impulsar, firmemente, los valores morales,
culturales, ticos y estticos a nivel personal y social, de manera que estos
valores converjan y no diverjan como hasta a hora con el admirable desarrollo
material de nuestro tiempo...

Pere Duran Farell, Presidente de Gas natural

"Las personas no nacen con confianza en s mismas. Incluso las personas ms
seguras se pueden venir abajo. La confianza en uno mismo se deriva del xito, la
experiencia y el entorno de la organizacin. La funcin ms importante del lder es
infundir confianza en su gente. Los empleados deben atreverse a sumir riesgos y
responsabilidades, sintindose respaldados por los lderes si cometen errores"

John Carlzon, CEO de SAS

El arte de dirigir empresas consiste en procurar la triple felicidad del empleado,
del cliente y del accionista
Juan Soto, Presidente de Hewlett Packard Espaa


La principal funcin de un directivo lder es la de Value Shaper (moldeador de
valores)

Chester Barnard, Director de Bell Telephone


Si a las personas se les ponen cercas se vuelven borregos.

William McKnight, CEO de 3M

Si trabajamos con cooperacin entre nosotros podremos trabajar sin amos.

Jose Mara Arrizmendiarrieta, fundador de la
experiencia cooperativa Mondragn (MCC)


Mi trabajo consiste en agilizar la libre comunicacin de ideas y asegurar un
ambiente de trabajo en el que la creatividad y la iniciativa sean reconocidas y
recompensadas.

Minoru Makira, Presidente de Mitsubishi


11
El lder postconvencional piensa y acta de forma transformadora, ms all de lo
que se considera habitual en sus grupos de referencia, y lo hace segn su propia
conciencia moral basada en creencias y valores cosmopolitas de tipo tico,
prctico y potico.

El perfil del lder "postconvencional" sera tan humanamente evolucionado como
el siguiente (Tabla 3):


1. Legitima la necesidad de armona trabajo-familia-uno mismo para s
mismo y para sus colaboradores.

No se culpabiliza y desculpabiliza a sus colaboradores por hacer un uso
equilibrado del tiempo, valorando realmente el goce y la funcin creativa y
humanizante del ocio y de la familia.

Tabla 3





















2. Considera a las personas como fines en s mismas, no slo como
"recursos humanos"

Entiende que las personas son un fin de la empresa, empezando por l mismo.
Unicamente con empleados desarrollados el cliente va a obtener la calidad de
servicio y satisfaccin necesarias para que el propietario consiga el adecuado
retorno de su inversin. Una de las principales consecuencias de esta creencia es
la educacin y el respeto con uno mismo y con los dems.

Perfil del lder
postconvencional
Legitima y practica la armona temporal
entre trabajo, familia y uno mismo
Disfruta liberando energa creativa
Tiene sensibilidad cosmopollita
Crea espacios conversacionales para
construir valores compartidos
Tiene creencias no convencionales sobre
la naturaleza humana y el mundo del trabajo
Considera a las personas como fines, no
como meros recursos humanos

12




3. Libera energa creativa

Utiliza su poder para liberar energa creativa ascendente, no para comprimirla. Es
entusiasta y constructor de confianza, facilitando que sus colaboradores lleguen a
tener percepcin de xito psicolgico, de que se esfuerzan, consiguen y celebran
logros.

4. Tiene sensibilidad cosmopolita

Es socialmente sensible ms que polticamente correcto. Es ms cosmopolita y
solidario que localista y calculador. Es de mentalidad abierta ("open mind") y
respeta la diversidad de usos y creencias.


5. Crea espacios conversacionales

Crea espacios conversacionales igualitarios para construir valores ticos y de
competencia autnticamente compartidos. Aunque tenga gran capacidad
persuasiva est abierto a aprender y a desaprender.


6. Tiene creencias no convencionales

Tiene creencias no convencionales (humanistas-generadoras) sobre la naturaleza
humana y el mundo del trabajo. Obviamente, las creencias racional-econmicas
(Tabla 4) son las que todava predominan en la actualidad, de ah que su papel
sea tan transformador a nivel cultural.
13



Tabla 4. Creencias con respecto a la naturaleza humana y el mundo del
trabajo


Convencionales
(racional-econmicas)

Postconvencionales
(humanistas-generadoras)


Lo que no se puede medir no existe

Al trabajo no va uno a divertirse

El conocimiento est arriba

Es inevitable que las grandes
empresas se deshumanicen para
poder funcionar eficientemente.

El estrs laboral es una cuestin
privada de cada cual, que
bsicamente depende de su falta de
resistencia y que por lo tanto- no es
responsabilidad ni motivo de
preocupacin por parte de la
empresa

El impacto negativo del trabajo sobre
la vida personal es algo normal e
inevitable, e incluso constituye un
signo de estatus y triunfo social.


Cuanto ms importante es un valor
ms intil es tener que estar
midindolo todo el tiempo para
conocer su existencia, y sobre todo
para promoverla (p.ej. la amistad)
El trabajo re-creativo llega a
confundirse con el juego, y es una
aspiracin legtima de la mxima
dignidad humana
El mundo es comprensible por las
personas normales y corrientes, y su
conocimiento debe y puede ser
organizado de forma colectiva y
significativa.
Las personas desean y pueden crear
su propio futuro. Llegar a hacerlo es
caracterstico y definitorio de la
especie humana
Las personas de trabajan ms y
mejor cuando perciben que son
tratadas como tales y que participan
en algo nuevo y especial
Hay que equilibrar la energa
dedicada al trabajo, a la familia y a
uno mismo
Un buen lder es un facilitador del
xito de su gente, por lo que se
preocupa ms en desarrollarlos que
en simplemente controlarlos.
No es lo mismo un negocio
oportunista que una verdadera
empresa. Algunas "grandes
empresas" son "grandes empresas"
con pequeos valores.

14
Estrs profesional, miedo y liderazgo personal

Habitualmente, cuanto ms se asciende en el nivel jerrquico de la empresa,
menos tiempo se tiene para leer, para entender lo que se lee, para cuidar a la
pareja y a los hijos, para tener amigos con calma, para pensar o simplemente para
saborear la vida o para estar sin hacer nada
7
. Este fracaso adaptativo tiene
importantes consecuencias negativas emocionales y sociales.

El estrs profesional crnico es una situacin de sobrecarga adaptativa cada vez
ms frecuente en los pases tecnoeconmicamente prsperos y humanamente en
vas de desarrollo. En el fondo de la situacin existe una importante desorientacin
estratgica sobre hacia dnde vamos, para qu y con qu valores. Resulta del
exceso de compromisos laborales y personales (externa e internamente
condicionados) asociado a la falta de recursos psicolgicos de control
situacional y al descuido de un buen apoyo social a lo largo del tiempo.


Compromisos
adaptativos
Estrs Profesional = ___________ - Calidad del apoyo social

Recursos de control
situacional
.

Uno de los recursos psicolgicos de control situacional ms importante es la
valenta para decidir vivir como realmente se desea, ms all de lo considerado
convencionalmente "normal" en una sociedad que, como dira Ortega y Gasset,
vive "al estricote".

La valenta para decidir vivir como realmente se desea y saborear la vida incluye
determinadas dimensiones metodolgicas de liderazgo personal. Estas son
algunas de las ms significativas:

Saber decir "no"

Diferenciar entre lo importante y lo urgente y actuar en consecuencia, sin ir
posponiendo lo realmente importante hasta que llegue a hacerse
dramticamente urgente.

Saber expresar los propios sentimientos y derechos e forma educada y
adecuada, sin tragrselos y sin hacerlo de forma agresiva

Saber ensimismarse o practicar alguna tcnica meditativa regularmente.

15
No culpabilizarse al estar de vez en cuando sin hacer nada o al "transgredir"
horarios para estar con la familia, con amigos o practicando algn deporte o
actividad de ocio placentera.

El liderazgo personal es capacidad de afrontamiento, activacin, dominio, placer y,
en definitiva, xito adaptativo y salud. Es pura percepcin de controlabilidad
existencial. El liderazgo personal es la capacidad de construccin de confianza y
superacin del miedo. La confianza es la creencia en algo o alguien, empezando
por uno mismo. El miedo es sentirse vulnerable ante el no control o estrs. El
estrs es incontrolabilidad, temor, desconfianza, inhibicin, huda, displacer,
subordinacin. En definitiva: fracaso adaptativo y vulnerabilidad a enfermedad .

El fenmeno del estrs profesional es puro miedo. Miedo a no valer, miedo a
perder el tiempo, miedo a no ser reconocido, miedo a sentirse culpable por vivir
momentos de ocio intensos, miedo a vivir,.. miedo a perder el control.

Para Aristteles, el miedo es la espera de un mal, existiendo males a los que hay
que temer si no se quiere ser un temerario o un desvergonzado
8
. Para l, entre los
males a temer estn la infamia (si no se quiere ser un desvergonzado) y la
carencia de amigos (si no se quiere ser un temerario). Males a los que un valiente
no debe temer son la pobreza o la enfermedad, y sobre todo la muerte. Platn
haba llegado a estigmatizar el temor como vicio, contrario a las nobles virtudes
guerreras que deban presidir su Estado ideal.

Desde la perspectiva psicobiolgica (Figura 4) , existen cuatro emociones bsicas
resultantes de las diferentes posibilidades de esfuerzo adaptativo y percepcin e
control: alegra, tristeza, placidez y rabia. Por otra parte, existen cuatro posibles
estados psicofisiolgicos bsicos y contrapuestos: confianza-miedo y lucha-
depresin.
16

Fig.4
Placidez
Alegra Tristeza
Miedo
Confianza
Lucha
Depresin
Liderazgo personal Liderazgo personal
afrontamiento,
activacin ,
dominio, logro
confianza
salud
Estrs Estrs,
inhibicin,
huda,
subordinacin,
desconfianza,
derrota
enfermedad
Rabia
Control
sin esfuerzo
No control
ni esfuerzo
Esfuerzo
sin control
Control
con esfuerzo
Liderazgo personal, estrs y emociones
XITO ADAPTATIVO
FRACASO ADAPTATIVO

Cuando se experimenta placidez, se percibe controlabilidad sin que sea necesario
esforzarse por controlar nada. Se produce en contextos de relajacin o
contemplacin, y es absolutamente necesaria para el descanso y para la
produccin intelectual de alto rendimiento.

La alegra es un bien emocional asociada al logro, al placer, a la generosidad y la
fluidez existencial. Es lo opuesto a la tristeza y a la neurosis existencial.

La confianza es una experiencia vital entre la placidez y la alegra, en la que no
existe miedo ni tensin, que evoca ternura, alejada de la agresividad y prxima a
la activacin, a la vida y al sentido existencial.

A medida que la persona necesita ir esforzndose para controlar la situacin
empieza a tener que activarse para luchar. La rabia, hostilidad, clera e
irritabilidad son las manifestaciones de que se empieza a entrar en un estado de
temor y descontrol.

17
El miedo es una experiencia vital entre la rabia y la tristeza, en la que existe
ansiedad, inhibicin y desconfianza, prxima a la agresividad y al cinismo, a la
depresin, a la enfermedad, a la falta de sentido de la existencia y a la muerte.

Miedos a superar por el lder postconvencional

Miedo a no valer
Miedo a pensar de forma diferente
Miedo a ser libre
Miedo a sentirse culpable por disfrutar de tiempo de ocio intensamente
Miedo a confiar en uno mismo, en los dems y en el futuro de la humanidad
Miedo a hacer el ridculo
Miedo a salirse del sistema
Miedo a ser rechazado
Miedo a quedarse solo
Miedo a ensimismarse
Miedo a tener tiempo para no hacer nada directamente productivo
Miedo a perder seguridades
Miedo a perder privilegios


Miedo y cambio

El temor es, junto a la inercia, la instancia emocional que inhibe el cambio.
Siguiendo una analoga automovilstica, la insatisfaccin es el motor del cambio, el
miedo es su freno y el optimismo su combustible. Un buen lder ha de ser un buen
gestor de emociones, y estas tres - insatisfaccin, miedo y optimismo- son
esenciales para comprender el fenmeno de la gestin del cambio.

El gran valor del liderazgo "postconvencional" es su atrevimiento para la
construccin de confianza

Es posible la existencia de un lder que no confe en s mismo ? Y de un lder
que no genere confianza en l ? Y de un lder que no confe en sus seguidores
?, pero an, que no les haga confiar en ellos mismos y en su futuro ?. En
definitiva, y como decamos al principio: existe algn lder cobarde ?.

Segn el psiclogo de Harvard David McClelland, los personas - y los lderes- con
ms necesidades de poder-influencia tienden a descuidar sus necesidades de
establecer relaciones clidas de confianza con los dems, o lo que es lo mismo-
sus necesidades de querer y ser querido. Estas personas tienden a ser
relativamente sensibles a la prdida de confianza de sus superiores en ellos, pero
18
tiene dificultades para confiar en sus subordinados o para que sus subordinados
lleguen a confiar plenamente en ellos.

La palabra confianza es empistosini en griego antiguo, y significa "creer en". La
necesidad de confianza surge cuando decidimos arriesgarnos a hacernos
vulnerables a las consecuencias de la conducta de otros o de nosotros mismos

La confianza es la clave de bveda de toda organizacin humana perdurable,
fluida, feliz y efectiva. Sin ella, todo el edificio se desmorona, teniendo entonces
que apuntarlo con estructuras de control de alto coste emocional y econmico.

Otra analoga, esta vez prestada de Arrow : la confianza es el lubricante de los
sistemas sociales. Sin confianza, los sistemas sociales chirran, no funcionan de
forma equilibrada y productiva, viven a la defensiva. Puede funcionar sin
confianza mutua una pareja? Y un equipo deportivo o de trabajo?. Y una
empresa?. Sin confianza mutua, una pareja, un equipo o una organizacin de
cualquier tipo malgasta excesivas energas dedicadas al control y difcilmente
pueden conversar, aprender y prosperar hasta su pleno desarrollo.

A nivel individual, la falta de confianza en uno mismo inhibe la voluntad de
arriesgarse a emprender nuevos proyectos, de afrontar cambios o, simplemente,
de desaprender y evolucionar. La confianza es el antdoto del miedo, y es la
principal caracterstica del lder que, cree en s mismo, en sus colaboradores y en
el sentido de su accin.

Generar confianza y no defraudar a la confianza de los dems es una variable de
conducta de claro contenido tico. " La tica es el arte de la confianza", llega a
afirmar Fernando Savater.

Los verdaderos lderes siempre han sido, son y sern valientes
"postconvencionales que no se gobiernan por las convenciones, creencias y
valores dominantes de su entorno, sino que piensan y actan con energa
fundacional, tiene una visin del mundo particular y confan en su capacidad para
emprender proyectos, transformar las cosas y dar pleno sentido a su vida y a la de
los dems. Estos lderes son inspiradores y legitimadores de conversaciones para
construir confianza, sensibilidad y libertad. Algunos de ellos, los de ms valor, lo
han llegado a pagar con su propia e intensa vida. Otros muchos han vivido y
siguen viviendo bien felices.




19


1
Tomar, N y Garca, S, 2000. El conocimiento helnico a travs de las palabras: apuntes para
directivos humanistas. Perspectivas de Gestin, 2/00 46-59.

2
Garca, S y Dolan, S, 1997. La direccin por valores: la gestin del cambio ms all de la
direccin por objetivos. Madrid: McGraw Hill-IESE

3
Rockeach, M. 1973. The nature of human values. New York: MacMillan

4
Kets de Vries, M 1993. La organizacin neurtica. Clsicos Management Apstrofe.

5
Kohlberg, L. 1992. Psicologa del desarrollo moral. Bilbao: Descle de Brouwer.

6
Garca S, Soler C y Falcn B. 2001. El capitalismo sensible: ms all de la rigidez y la flexibilidad.
Management & Empresa, 25.pp. 24-27.

7
Garca S. 1999. Cmo vivir francamente estresado: Gua de la buena vida emocional. Barcelona:
Gestin 2000

8
Aristteles. 1997. Etica nicomquea . Madrid: Santillana.

(Bibliografa incompleta en esta versin preliminar)