Ansatz und Nutzen von Six Sigma

Armin Tpfer Inhalt 1. 2. 3. 4. Philosophie und Zielrichtung Inhalt und Umsetzung Wirkungen und Ergebnisse Zusammenhang zwischen Six Sigma und anderen Qualittsmanagement- bzw. Management-Konzepten 5. Stolpersteine 6. Literatur

1 Philosophie und Zielrichtung

Six Sigma ist als Null-Fehler-Qualittsniveau viel zu aufwendig und deshalb praxisfern, so dass wir es in unserem Unternehmen nicht anwenden. Dies war vor einigen Jahren die Aussage des Vorstands eines groen Technologieunternehmens. Seine Meinung und Einstellung hat er inzwischen grundlegend gendert: Das Unternehmen fhrt Six SigmaProjekte zahlreich und nachhaltig durch. Es erwirtschaftet damit inzwischen an Kosteneinsparungen oder Ertragssteigerungen Hunderte von Millionen Euro. Was hat dazu gefhrt, dass dieses Unternehmen im Gleichklang mit vielen anderen in den letzten Jahren (siehe Abbildung 1) Six Sigma als Programm fr Null-Fehler-Qualitt praktiziert? Beantwortet werden in diesem Einfhrungskapitel die Fragen Warum und Wohin. Der Grund lsst sich in einem einfachen Rechenbeispiel nachvollziehen: Das Unternehmen hatte wie viele andere ein Qualittsniveau von 99% erreicht; ein Prozent Fehlerniveau entspricht dem Durchschnitt der deutschen Industrie und ist ein durchaus respektables Ergebnis. Auf ein Sigma-Niveau umgerechnet bedeutet dies ca. 3,8 Sigma, damit aber 10.724 ppm (parts per million), also 10.724 mglicherweise fehlerhafte Produkte oder Leistungen pro eine Million produzierter Einheiten. Diese Zahl und Relation ist also deutlich weniger akzeptabel als ein Prozent Fehlerniveau. Bei einem Six Sigma-Niveau reduziert sich die Anzahl fehlerhafter Einheiten auf 3,4 ppm (vgl. Breyfogle III 1999, S. 7ff.).

1987
Motorola

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Allied Signal Kodak General Electric Aeroquip Vickers Inc. ABB Whirlpool Ericsson Du Pont Raytheon Siemens PC Systeme Honeywell Air France Amazon 3M Johnson & Johnson

Texas Instruments

Hownet International Corp.

Bei

ele spi

Navistar International Transportation Corp.

Am Anfang: Anfang: Niveau Niveau bei 3 3-4 Heute: Heute: o Einzelne Unternehmen Unternehmen bis 5,8 5,8 o Flugzeugund Satellitentechnik, FlugzeugSatellitentechnik, Software fr medizinische medizinische Diagnostik Diagnostik ber ber 6 6
Abb. 1: Einfhrung von Six Sigma in der Praxis

Es steht auer Frage, dass das Ziel, Null-Fehler-Qualitt auf Six Sigma-Niveau zu erreichen, eine hohe Herausforderung, manchmal auch ein unerreichbares Ergebnis ist. Deshalb wird Six Sigma als statistisches Ma und Ergebnis nicht berall das angestrebte Qualittsniveau sein. Wesentlich ist vielmehr, Six Sigma mit Augenma, und dies bedeutet in erfolgs- und ergebnissensiblen Prozessen und Produkten, wie beispielsweise der Flugzeugund Satellitentechnik sowie der Software fr medizinische Diagnostik, anzustreben und zu erreichen. Denn dort fhren Fehler bei einem niedrigeren Qualittsniveau zur Gefhrdung von Menschenleben und hohen materiellen Schden, so dass diese hohen Anstrengungen gerechtfertigt oder sogar erforderlich sind. Bei anderen Prozessen und Produkten lassen sich bei einem Ausgangsniveau von 3 bis 4 Sigma entsprechend dem obigen Beispiel auch schon erhebliche Qualittssteigerungen und damit Kosteneinsparungen bzw. Ertragsverbesserungen erreichen, ohne das statistische Six Sigma-Niveau im Visier zu haben. Die Erkenntnis ist also klar: Das Ziel der Null-FehlerQualitt gilt generell. Die Nachhaltigkeit der Umsetzung und Erreichung wird allerdings nach der Bedeutung des Prozesses und Produktes priorisiert. Wenn man durchdenkt, welche Kosten mit unzureichender Qualitt von Produkten und Leistungen verbunden sind, dann kann sich kein Unternehmen hier Defizite und

Versumnisse leisten. Im bernchsten Kapitel dieses Artikels wird auf erreichte Wirkungen anhand quantitativer Ergebnisse nher eingegangen. Kosten fr schlechte Qualitt entstehen vor allem dadurch, dass Personen, die Fehler machen, Blindleistungen produzieren, die gleichen oder andere Personen diese Fehler beseitigen mssen, Kulanz gegenber Kunden gewhrt werden muss, die unter diesen Fehlern litten, und zustzlich auch Umsatz- und Ertragseinbuen dadurch entstehen, dass wir Kunden verlieren oder neue Kunden aufgrund des schlechten Qualittsimages gar nicht erst kommen. Was sind die wesentlichen Umsetzungstreiber der Six Sigma-Philosophie? In Abbildung 2 sind sie plastisch wiedergegeben. Ausgangsbasis sind immer die Kundenanforderungen, die mglichst vollstndig und auf jeden Fall wirtschaftlich umgesetzt werden sollen. Qualitt ist der geschaffene und nachvollziehbare Wert fr den Kunden. Erreicht wird er durch die Verbesserung von Prozessen. Dies ist das Herzstck jeder Six Sigma-Aktivitt.

Kunde

Prozess

Qualitt

Vernderung

Ergebnisverbesserung durch
o Kosteneinsparung o Umsatz-/Ertragssteigerung
Abb. 2: Six Sigma Umsetzungstreiber

Der enge Bezug zur Unternehmensstrategie ist dadurch gegeben, dass die Qualittsvision im Geschftsmodell und in allen wichtigen Prozessen als dominierende Kundensicht verankert wird. Der Weg zu Six Sigma wird dann zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Allerdings mit dem Ziel, Verbesserungen durch konkrete Projekte und nachhaltige Beseitigung von Fehlerursachen in Quantensprngen zu erreichen, die sich in zweierlei Hinsicht rechnen, nmlich durch den quantifizierbaren Nutzen fr den Kunden und fr das eigene Unternehmen. Im Vergleich zu der Entwicklung und frhen Einfhrung des Six Sigma-Konzeptes durch Motorola in der zweiten Hlfte der 80er Jahre und auch im Vergleich zur bernahme dieses Gedankengutes in einer Reihe von anderen amerikanischen Unternehmen (siehe Abbildung 1) kam die Welle in europischen Unternehmen erst in den letzten Jahren ins Rollen, dafr inzwischen aber immer strker. Was sind die Grnde hierfr? Unterscheiden lassen sich marktbezogene und ressourcenbezogene Grnde: Zum einen werden Produkte immer hnlicher bezogen auf ihre Bestandteile und ihre Ausstattung. Eine Differenzierung ist deshalb primr nur noch ber das kundenorientierte Qualittsniveau der Marktleistungen erreichbar. Zum anderen fhrt die Verschrfung des Wettbewerbsdrucks dazu, dass alle Potenziale fr Kosteneinsparungen auszuschpfen sind, um ein konkurrenzfhiges Preisniveau zu erreichen, und zugleich die Mglichkeiten fr Umsatz- und Ertragssteigerungen zu aktivieren sind, um Volumeneffekte zu realisieren. Hinzu kommt, dass eine Differenzierung immer strker nur noch ber Dienstleistungsgeschfte mglich ist. Qualitt ist dann im Vergleich zur Produktion in weniger standardisierbaren und beherrschbaren Prozessen auf einem hohen Niveau zu gewhrleisten. Diese Anforderung und zu erreichende Wirkung erhlt einen noch hheren Stellenwert, wenn bei einer Konzentration auf Kernkompetenzen und einer Reduzierung der Fertigungstiefe die Marktleistung in einem Netzwerk mit Wertschpfungspartnern zu erbringen ist. Six Sigma ist der Hebel, um das NullFehler-Qualittsniveau im Wertschpfungsverbund sicherzustellen. In Abbildung 3 ist abschlieend in diesem Einfhrungskapitel der Zusammenhang der Messgren in einem Six Sigma-Konzept zum besseren Verstndnis der Ausfhrungen in diesem und insbesondere in den beiden folgenden Artikeln wiedergegeben (vgl. Harry/Schroeder 2000, S. 16). Hierbei wird bewusst eine vereinfachte Form der Darstellung gewhlt, so dass einige Unschrfen bestehen. Unterschieden werden die Zusammenhnge folgender Kennzahlen, die in der Unternehmenspraxis zu erheben sind.

Anzahl fehlerfreier Einheiten Anzahl produzierte Einheiten

Anteil fehlerfreier Einheiten

1-

Anteil fehlerfreier Einheiten

Fehlerrate

=
Anzahl von Fehlerquellen

Fehlerquote

Performance f (Teile, Montageschritte)

Fehlerquote

* 1.000.000 =

Defects per million opportunities (DPMO)

Sigma-Niveau
(lt. Konversionstabelle)

Anzahl der Fehler

1Fehlermglichkeiten (Opportunities for defects)

=1-

Fehlerquote

Anteil fehlerfreier Einheiten

Sigma-Niveau
(lt. Tabelle)

Gesamtausbeute

Performance f (Teile, Montageschritte)

Abb. 3: Messgren und Kennzahlen fr die Sigma-Berechnung

Der Anteil fehlerfreier Einheiten wird aus dem Quotienten der Anzahl fehlerfreier Einheiten zur Anzahl produzierter Einheiten gebildet. Die zu eins komplementre Menge ergibt die Fehlerrate. Wird sie durch die Anzahl von Fehlerquellen aufgrund der Critical-toquality-characteristics (CTQ) dividiert, die eine Funktion der Performance, also der Teile und Montageschritte eines Produktes, ist, so resultiert hieraus die Fehlerquote wiederum bezogen auf die CTQ. Multipliziert mit der Zahl eine Million ergeben sich die Fehlermglichkeiten pro eine Million Einheiten, also die Defects per million opportunities (DPMO). Aus der Konversionstabelle lsst sich unmittelbar das entsprechende Sigma-Niveau ablesen. In der Praxis liegt die Fehlerrate oft bereits als Prozentsatz vor, so dass nur noch eine Multiplikation mit 10.000 statt mit einer Million erfolgt. Das Six Sigma-Niveau kann auch in der Weise berechnet werden, dass der Anteil fehlerfreier Einheiten, also die Gesamtausbeute, ermittelt wird. Sie setzt sich aus eins minus der Fehlerquote zusammen. Die Fehlerquote wird durch den Quotienten aus Anzahl der Fehler und den Fehlermglichkeiten (Opportunities for defects) gebildet, die wiederum eine Funktion der Performance, also aus Teilen und Montageschritten, sind. Durch die Festlegung des Streuungsmaes und des Lagemaes fr Six Sigma wird die Kurzzeitfhigkeit eines Prozesses in eine Langzeitfhigkeit des Prozesses berfhrt. Konkret

bedeutet dies, dass bei einem Streuungsma von 2 Cp die Ergebnisse eines Prozesses im Zeitverlauf mglichst ohne groe Abweichungen relativ eng zusammen liegen. Das Lagema von 1,5 Cpk kennzeichnet den definierten Qualittskorridor. Eine Variation der Ergebnisse im Zeitverlauf ist also nur innerhalb dieses Korridors zulssig. Die echten Werte auf Six Sigma-Niveau mit erlaubten 2 Cp als Streuungsma um den Mittelwert kennzeichnen also die Kurzzeitfhigkeit des Prozesses. Die Langzeitfhigkeit des Prozesses wird zustzlich durch die Verschiebung um jeweils 1,5 Cpk rechts und links vom Mittelwert als definierter Qualittskorridor erreicht. Das Anforderungsniveau an Null-Fehler-Qualitt wird hierdurch also praxisbezogen etwas abgemildert.

2 Inhalt und Umsetzung

Die Ausfhrungen zum Inhalt und zur Umsetzung von Six Sigma beantwortet die Fragen Was und Wie. Die Six Sigma-Projekte zur Prozessverbesserung zielen darauf ab, nicht nur eine kurzfristige Wirkung im Sinne einer Fehlerbeseitigung zu erreichen. Vielmehr besteht das Ziel darin, durch das Analysieren und Beseitigen der Ursachen von Fehlern nachhaltige Fehlerverhtung zu betreiben. Die dabei entstehenden Kosten sind in der Regel hher als bei Feuerwehraktionen (siehe Abbildung 4), der erzielbare Nutzen und Ertrag bersteigt aber auch diese Kosten.

Ziel: Prozessverbesserung
1 Erkennen von Problemen Feuerwehraktion = Fehlerbeseitigungskosten

Beseitigung von Auswirkungen

Analysieren der Ursachen Brandverhinderungsmanahmen = Fehlerverhtungskosten

Eliminieren der Ursachen

Stabilisieren des neuen Prozesses

Abb. 4: Einfhrung von Six Sigma

Um dies zu erreichen, sind insbesondere fnf Grundstze wichtig (vgl. Fehr 1999, S. 285): 1 2 3 4 5 Jeder Verbesserungsvorschlag wird intensiv auf seine Kosten und seinen Nutzen geprft. Alle Projektziele sind in quantitativ messbaren Gren zu definieren. Einzelne Probleme werden isoliert, um die Projekte nicht zu berfrachten. Kein Six Sigma-Vorhaben soll lnger als 90 Tage dauern. Fr jedes Projekt muss eine geeignete Person als Projekteigner ausgewhlt werden.

Realisiert werden diese Grundstze durch die Ausrichtung, die einbezogenen Personen und die Umsetzung der Six Sigma-Projekte (vgl. Abbildung 5). Der zentrale Hebel sind dabei alle wesentlichen Kundenanforderungen, also die bereits erwhnten Critical-to-qualitycharacteristics (CTQ), die umfassend fr den Kunden und profitabel fr das Unternehmen zu erfllen sind. Hierzu werden die als wichtig erkannten Werttreiber gestaltet. Der Mastab und das Anspruchsniveau fr sie ist Null-Fehler-Qualitt. Diese Sichtweise und diese Fokussierung stellen sicher, dass Six Sigma-Projekte in bereinstimmung mit der Unternehmensstrategie ausgewhlt werden. Wie bereits angesprochen, ist Six Sigma auf die Verbesserung der Geschftsprozesse ausgerichtet. Design for Six Sigma (DFSS), also die Gestaltung von Forschung und Entwicklung in der Weise, dass mit innovativen, aber robusten Produkten eine hohe Kundenzufriedenheit und ein hohes Ertragsniveau erreicht werden, schafft hierzu in der ersten Phase der Wertschpfung bereits die Grundlage. Ausgewhlt werden sollten Probleme, die bisher mit dem vorhandenen Wissen nicht zufriedenstellend gelst werden konnten. Bezogen auf die Projektauswahl sollte insbesondere bei der Einfhrung von Six Sigma am Anfang nicht das Einfachste, aber auch nicht das schwierigste Problem ausgewhlt werden. Die Six Sigma-Methode ist bei physischen Produkten und bei Dienstleistungsprozessen anwendbar, und zwar in der direkten Wertschpfung und in untersttzenden Prozessen.

o Kundenzufriedenheit o Strategieorientierung o Prozessorientierung o Projektauswahl o Aktive Mitwirkung des Managements o Erprobtes Qualifizierungskonzept o Klare Rollenverteilung o Nachhaltige Steuerung o Messen o Bewhrte Tool-Box/Standardisierte Vorgehensweise o Transparenz

Ausrichtung

Personen

Umsetzung

Abb. 5: Six Sigma Charakteristika

Wichtig ist bei Vorhaben derartiger Tragweite, dass das Management aktiv mitwirkt. Dies gilt insbesondere auch fr die Untersttzung der Unternehmensleitung. In amerikanischen Unternehmen ist fr die Bezeichnung der Rollen eine spezielle Nomenklatur entwickelt worden, auf die nachstehen eingegangen wird. Da die Durchfhrung von Six Sigma-Projekten einiges an speziellen Kenntnissen und Fhigkeiten erfordert, ist ein erprobtes Qualifizierungskonzept eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung. Geleitet werden die Projekte von in einem vierwchigen Training speziell ausgebildeten Fachkrften, den sogenannten Black Belts in Anlehnung an den Meistergrad fr die hohe Krperbeherrschung in asiatischen Kampfsportarten (vgl. Magnusson et al. 2001, S. 39ff.). Die Ausbildung umfasst als zum Beispiel Statistik aber auch und ein den Einsatz von Qualittsmanagement-Tools harte Faktoren, Kommunikations-,

Verhandlungs- und Fhrungstraining als weiche Faktoren. Beauftragt werden die Black Belts von Fhrungskrften mit entsprechender Durchsetzungsmacht in der Linie, sogenannten Champions. Untersttzt werden sie von den sogenannten Master Black Belts, die ebenfalls dem (Senior) Management angehren. Alle wichtigen Fhrungskrfte erhalten ebenfalls eine verkrzte Six Sigma-Ausbildung zum Green Belt. Die Schulung sollte schnell und stufenweise erfolgen, zeitlich nur kurzfristig der Projektumsetzung vorgelagert. Hierdurch entsteht im Unternehmen eine mehrstufige Six SigmaOrganisation mit einer klaren Rollenverteilung. Sie ist dann vor allem gut und schlagkrftig, wenn sie mit der Linienorganisation mglichst deckungsgleich ist. Als Faustformel gilt, dass ca. 2% der Mitarbeiter eines Unternehmens zum Black Belt ausgebildet werden sollten. Da sie ber ein hohes analytisches und umsetzungsorientiertes Wissen verfgen, stellen sie fr das Unternehmen zugleich einen wichtigen Fhrungsnachwuchs dar. Kehren sie im Rahmen von Karrierekonzepten nach einer bestimmten Zeit in eine Linienfunktion zurck, dann wird dadurch zugleich das Unternehmen mit Six Sigma-Denken und -Handeln in allen Bereichen und auf allen Ebenen durchsetzt. Aufgrund eines klar strukturierten Projektablaufes nach der DMAIC-Methode (DefineMeasure-Analyse-Improve-Control) werden die Projekte stringent auf Ursachen-WirkungsAnalysen und Verbesserungsmanahmen hin gesteuert (vgl. Pande et al. 2000, S 150f.; vgl. Harry/Schroeder 2000, S. 22f.). Herausfordernde Verbesserungsziele sind dabei die Norm und nicht die Ausnahme. Messen ist eine periodische Aktivitt, um die Ausgangssituation, die Einflussgren und die Ergebnisse eindeutig nachvollziehen, analysieren und gestalten zu knnen. Jedes Messen muss einen Bezug zum (internen oder externen) Kunden und seinem Nutzen haben. Eingesetzt werden hierzu bewhrte Qualittsmanagement-Instrumente.

Dieses Basieren auf vorhandenem Wissen und Know-how ist ein ausgesprochener Vorteil von Six Sigma, da hierdurch die Akzeptanz eher erhht, Kosten gespart und der Prozess beschleunigt wird. Die standardisierte Vorgehensweise, das umfassende Messkonzept und die eingesetzten Tools sichern die Transparenz jedes einzelnen Projektes. Diese Transparenz wird dadurch eindeutig erhht, dass eine Six Sigma-Wissensdatenbank parallel zur Projektdurchfhrung aufgebaut wird. Sie schafft die wesentliche Grundlage, um im Zeitablauf und ber unterschiedliche Bereiche des Unternehmens hinweg analysieren zu knnen, ob es bereits ein vergleichbares Problem gab, welche wirkungsvollen Lsungen entwickelt wurden und welche ertragreichen Ergebnisse erreicht werden konnten.

3 Wirkungen und Ergebnisse

Mit den vorstehenden Ausfhrungen wurde ansatzweise bereits beantwortet, was die Anwendung von Six Sigma an Wirkung bringt. Es wurde deutlich, dass Six Sigma nicht nur eine statistische Methode ist, sondern eine Business-Philosophie und eine BreakthroughStrategie nach dem Motto: Work smarter, not harder. Als grober Erfahrungswert der Unternehmenspraxis gilt, dass die durchschnittliche Ersparnis durch ein Six Sigma-Projekt bei ca. 125.000 Euro liegt. Die generelle Frage ist, wie und fr welchen Zeitraum die Effekte berechnet werden. Der Grundsatz geht dahin, dass die Berechnung des Net Benefit ausgesprochen konservativ ist, und zwar sowohl im Hinblick auf die bercksichtigte Zeit von lediglich einem Jahr als auch im Hinblick auf die eindeutig quantifizierbaren und deshalb vorwiegend direkten Kosten- und Nutzengren (siehe hierzu Abbildung 6).

Arten Zurechenbarkeit

Nutzen
o Kosteneinsparung - Prozessbeschleunigung - weniger Fehlerkosten (Ausschuss/Kulanz) o Umsatzsteigerung - Mehr Absatz durch bessere Qualitt

Kosten
o Schulung o Six Sigma Akteure/ Projektdurchfhrung o Umstrukturierungsaufwand

Direkt

Indirekt

o Weniger Kundenabwanderung o Krzere Kapitalbindungszeiten

o Arbeitszeit = Personentage fr Zuarbeit im Unternehmen als Opportunittskosten

Abb. 6: Net Benefit-Analyse eines Six Sigma Projektes

Direkt zurechenbar als Projektergebnis sind die aufgefhrten Kosteneinsparungen und Umsatzsteigerungen auf der Nutzenseite sowie die abzudeckenden Aufwendungen auf der Kostenseite. Schwieriger wird die Zurechnung indirekter Wirkungen, also strategische Fehlerfolgekosten als Nutzenkategorie, und eingetretene Opportunittskosten. Nur wenn sie eindeutig und zweifelsfrei innerhalb der zu Grunde gelegten 12 Monate zurechenbar sind, werden sie erfasst. Die Wirkungen von Six Sigma-Projekten in einem Unternehmen lassen sich in folgenden Erfahrungswerten festhalten (vgl. Harry/Schroeder 2000, S. 2): - 20% - 12% Erhhung der Marge Reduzierung der Anzahl der Mitarbeiter - 12-18% Erhhung der Kapazitt - 10-30% Reduzierung des eingesetzten Kapitals. Diese Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen durch den Einsatz von Six Sigma Einsparungen erzielen in der Grenordnung einer Hidden Factory, wie sie aus der Prozessoptimierung bekannt ist. Nach wie vor beeindruckend ist die Ergebnisentwicklung durch Six Sigma-Projekte bei General Electric, seit 1996 damit begonnen wurde. Waren im ersten Jahr die Kosten noch

leicht hher als die Einsparungen, dann hat sich dies im zweiten Jahr bereits nachhaltig gendert. Der erwirtschaftete Nettoertrag von ber 2 Mrd. Dollar im Jahre 1999 hat eindeutig Benchmark-Niveau.

Verbesserung der internen Prozesse interessiert den Kunden nicht Jedes neue Produkt ist DFSS Designed For Six Sigma In wenigen Jahren wird die Kultur und das Management unumkehrbar von Six Sigma geprgt sein Six Sigma wird dabei auf den Erfolg des Kunden fokussiert sein

In Mio. $ 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 1996 1997 Kosten 1998 1999

Einsparungen

Abweichung Abweichungist istder derTeufel Teufelin inallen allenKundenkontakten Kundenkontakten

Abb. 7: Six Sigma bei General Electric

4 Zusammenhang zwischen Six Sigma und anderen Qualittsmanagement- bzw. Management-Konzepten

In nicht wenigen Unternehmen entsteht ein hohes Ma an Verunsicherung im Hinblick auf einen zweckmigen und ertragsreichen Einsatz von Six Sigma dadurch, dass ber Jahre bereits eine Reihe von Qualittsmanagement-Konzepten respektive Management-Konzepten entwickelt, eingesetzt und in ihrer Wirkung verfeinert wurden. Dies sind zum Beispiel je nach Branche ISO 9001:2000, QS-9000, VDA 6.1 oder auch das EFQM-Modell und die Balanced Score Card (BSC). Dabei wird vor allem die Frage gestellt, ob dies alles das Gleiche beinhaltet und bewirkt, sich also gegenseitig ersetzen kann. Dies ist generell nicht so, auch wenn einige berschneidungen nicht von der Hand zu weisen sind. Dies liegt daran, dass der in der Unternehmenspraxis zu steuernde Prozess identisch ist und von den Konzepten lediglich unterschiedliche Fokussierungen, aber auch

Wirkungen erreicht werden. Im Folgenden wird kurz auf den Dreiklang von TQM/EFQM, BSC und Six Sigma eingegangen, da gerade hier eine gute und wirkungsvolle Ergnzung erreicht werden kann. In Abbildung 8 ist die unterschiedliche Ausrichtung jeweils kurz gekennzeichnet. TQM, insbesondere umgesetzt durch das EFQM-Modell schafft mit seinen definierten Kriterien und Inhalten das ganzheitliche System. Das primre Ziel liegt in der Performance-Bewertung. Sinnvoll ergnzt werden kann diese Philosophie durch das Steuerungskonzept der Balanced Score Card. Hierbei geht es darum, Werttreiber und Key Performance Indicators herauszuarbeiten sowie vor allem auch auf einzelne, relativ selbstndige Organisationseinheiten herunter zu brechen. Das unternehmensspezifische Konzept mit Steuerungskriterien, Kennzahlen und Messgren ist darauf ausgerichtet, die formulierte Vision, Strategie und Ziele zu operationalisieren und so durch Performance-Messung und Verbesserungsmanahmen umzusetzen.

Total Quality Management

Gestalten
Strategie/ Entwicklung Prozesssteuerung Unternehmensfhrung Mitarbeiterzufriedenheit Ressourcen

Kundenorientierung/ Kundenzufriedenheit

Ganzheitliches System

Mitarbeiterzufriedenheit

Geschftsergebnisse

Balanced Score Card

Steuern
Leistungsfhigkeit/ Marktleistungen Kundenzufriedenheit/ Marktausschpfung Vision/ Strategie/ Ziele/ Verbesserung/ Innovation Unternehmerische Mitarbeiter/MitArbeiterzufriedenheit Wirtschaftlichkeit/ Finanzergebnisse

Herunterbrechen auf/fr Organisationseinheiten

Six Sigma
Umsetzen/Realisieren
Inputs Prozess

o Kundennutzen/ -zufriedenheit o Unternehmenserfolg/-gewinn

Abb. 8: Der Dreiklang sich ergnzender Steuerungskonzepte

Genau hier setzt Six Sigma als Philosophie und Konzept ebenfalls an. Denn es hat als zentrale Ergebnisgren gleichermaen den Kundennutzen und die Kundenzufriedenheit sowie den Unternehmenserfolg und -gewinn im Visier. Wie vorstehend beschrieben, liegt der Schwerpunkt allerdings auf dem Erreichen konkreter Projektergebnisse. Die Fhigkeit eines

Unternehmens, diese drei Konzepte auf einem hohen Steuerungs- und Ergebnisniveau zu kombinieren, kennzeichnet letztendlich auch Business Excellence. Um Missverstndnissen vorzubeugen: Die dargestellte Reihenfolge des Einsatzes der drei Konzepte ist sinnvoll und durch die zeitliche Abfolge ihrer Entwicklung auch hufig so gegeben. Sie ist aber keineswegs zwingend. Es gibt Unternehmen, die zunchst auf der Basis von KVP-Erfahrungen und anderen Qualittsmanagement-Konzepten mit Six SigmaProjekten angefangen haben. Positive Wirkungen werden sich einstellen. Allerdings fehlt die nachhaltige Steuerung ber verschiedene Ebenen der Organisation und vor allem die Integration auf der Basis eines bergeordneten Diagnosesystems. Deshalb wird in diesem Falle hufig der Weg umgekehrt beschritten und in einer zweiten Stufe das EFQM-Modell sowie die Balanced Score Card eingefhrt.

5 Stolpersteine
Wie immer bei der Umsetzung eines derartig anspruchsvollen Management-Konzepts gibt es eine Reihe von Stolpersteinen, die das Ausma und die Qualitt der Ergebniswirkungen entscheidend beeinflussen knnen. In Abbildung 9 sind sechs wesentliche Stolpersteine aufgefhrt.

Top-down-Umsetzung Unternehmensleitung geht vorweg/steht nicht nur dahinter Messsystem Sonst Hochsprung ohne Latte Herausfordernde Ziele Sonst kein Quantensprung Six Sigma-Organisation Kritische Masse definieren und einbinden als Black Belts Qualifizierungsprogramm Nachhaltiges Training der Mitarbeiter fr Six Sigma-Verbesserungsprojekte Wissensmanagement Wissens- und Erfahrungsdaten auch fr internen Zugriff
Abb. 9: Stolpersteine im Six Sigma-Prozess

Ziel: Unternehmensweiter Vernderungsund Optimierungsprozess

Der erste Punkt kennzeichnet eine unzureichend aktive Steuerungsfunktion der Unternehmensleitung. Hiervon hngt nicht nur die konsequente Umsetzung auf nachgeordneten Ebenen ab, sondern vor allem auch die dokumentierte Bedeutung dieses Vorhabens und Konzeptes im Unternehmen. Nur wenn die Unternehmensleitung an der Spitze der Bewegung steht, wird das Management auf breiter Front folgen. Hierzu gehrt auch ein Training in den Grundbestandteilen von Six Sigma fr die Unternehmensleitung, um so das vernetzte Verstndnis deutlich zu verbessern, um auch auf diese Weise den Stellenwert von Six Sigma im Unternehmen zu dokumentieren und um zugleich die Qualitt notwendiger Entscheidungen im Rahmen von Six Sigma-Projekten zu erhhen. Diese Zielsetzung setzt ein eindeutiges und klar strukturiertes Messsystem voraus. Insbesondere die Berechnung des Net Benefit als formuliertes Ergebnis hat eine zentrale Bedeutung. Auch hier gilt die Erkenntnis, dass Messen die notwendige Voraussetzung fr Verstehen und Verbessern ist. Die Metapher Hochsprung ohne Latte kennzeichnet die Situation unzureichender Messgren als Basis plastisch. Werden Six Sigma-Projekte gestartet, dann sind nicht selten die formulierten Ziele sehr zgerlich. Dies ist aufgrund fehlender Anwendungserfahrungen und aufgrund des bewussten Vermeidens von Risiko verstndlich, verschenkt aber die Chance eines Quantensprungs durch

herausfordernde Ziele. Und hierdurch wird dann zugleich auch das Niveau fr zuknftige Projekte eingepegelt. Ebenfalls von zentraler Bedeutung ist die Six Sigma-Organisation. Insbesondere den Champions kommt als Auftraggeber und Promotoren fr Six Sigma-Projekte eine wichtige Funktion zu. In gleichem Mae gilt dies fr die Black Belts als Hauptakteure. Um Six SigmaProjekte nicht zu Einzelveranstaltungen verkommen zu lassen, muss relativ schnell die definierte kritische Masse an Black Belts im Unternehmen erreicht werden. Entscheidend ist dabei, die richtigen Personen fr diese Funktion auszuwhlen. In der Regel sind es nicht die, die relativ viel Zeit haben, sondern die, die das geforderte Persnlichkeitsprofil aufweisen. In direktem Zusammenhang steht hiermit das Qualifizierungsprogramm. Six Sigma erfordert von der Hhe und vom Inhalt her eine echte Investition in die personenbezogenen weichen Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Dies muss der Unternehmensleitung und auch den betroffenen Fhrungskrften und Spezialisten im Unternehmen mglichst frhzeitig klar sein. Um eine hohe Akzeptanz und Motivation fr Six Sigma im Unternehmen zu erreichen, ist eine gute Informations- und Kommunikationspolitik fr alle Mitarbeiter sowie auch eine persnliche Entwicklungsstrategie fr die Black Belts wesentlich. Beides kennzeichnet Aspekte des Wissensmanagements. Sie werden ergnzt durch die inhaltliche Wissensdatenbank mit einer breiten, aber abgestuften Zugriffsmglichkeit auf die an frherer Stelle genannten Bausteine. Das Ziel ist, aus jedem Projekt durch mglichst konkrete Erfahrungen zu lernen und dieses Wissen in weiteren Projekten zu nutzen. Das Ergebnis einer Anwendung von Six Sigma ist eine Kulturvernderung im Unternehmen in verschiedener Hinsicht. Sie wird wesentlich geprgt, getrieben und getragen durch die Transparenz und damit den Umgang mit Six Sigma-Projektinformationen, die vor allem auch zum internen Benchmarking und als Grundlage fr Incentive-Konzepte verwendet werden. Insgesamt verndert Six Sigma den genetischen Code eines Unternehmens, da Fehler anders bewertet, Fehlertoleranzen anders gesehen und Verbesserungsprogramme anders gehndelt werden.

6 Literatur
Breyfogle III, F.W. (1999): Implementing Six Sigma Smarter Solutions Using Statistical Methods, New York et al. 1999.

Fehr, B. (1999): Das Geheimnis Six Sigma, in: Manager Magazin, 29. Jg., 11/1999, S. 276285. Harry, M./Schroeder, R. (2000): Six Sigma The Breakthrough Management Strategy, Revolutionizing the Worlds Top Corporations, New York 2000. Magnusson, K./Kroslid, D./Bergman, B. (2001): Six Sigma umsetzen Die neue Qualittsstrategie fr Unternehmen, Mnchen 2001. Pande, P.S./Neuman, R.P./Cavanagh, R.R. (2000): The Six Sigma Way How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance, New York 2000.

Wir ber uns

M+M Six Sigma Akademie

Die M+M Six Sigma Akademie wurde im Jahr 2004 von Prof. Dr. Armin Tpfer gegrndet und untersttzt seitdem namhafte Unternehmen aus Produktion und Dienstleistung bei der erfolgeichen Anwendung und Einfhrung von Six Sigma. Sie bietet Ihnen aus einer Hand alles was Sie brauchen, um einen Einstieg und Ausbau von Six Sigma erfolgreich zu vollziehen. Dazu gehrt unser Angebot aller Formen der Six Sigma Qualifizierung vom Basisseminar und Essential Seminar ber Champion Training, Green Belt Training, Black Belt Training bis hin zum Master Black Belt Training. Andererseits gehrt dazu die aktive Leitung/Untersttzung von Six Sigma Projekten im Rahmen unseres Angebotes Six Sigma Consulting. Darber hinaus verfgen wir ber weitgehende Erfahrungen bei der Integration von Six Sigma in Ihr Unternehmen vom QM-System bis hin zur Kopplung an Strategie, Controlling- und Zielsysteme. Profitieren Sie von unserer langjhrigen Six Sigma Erfahrung sowohl im Produktions- als auch im Dienstleistungsbereich.

Mit den M+M Six Sigma Seminaren inhouse oder in unserer M+M Six Sigma Akademie haben Sie die Mglichkeit, das Rstzeug fr die erfolgreiche Anwendung von Six Sigma in Ihrem Unternehmen zu erwerben.

M+M Six Sigma Akademie

Weitere Informationen unter www.six-sigma-akademie.de oder www.m-plus-m.de

Prof. Dr. Armin Tpfer