Recensión “EL LIDERAZGO SOSTENIBLE”, por César Poyatos

RECENSIÓN AL LIBRO DE ANDY HARGREAVES Y DEAN FINK

“ EL LIDERAZGO SOSTENIBLE “

EL LIDERAZGO SOSTENIBLE

Siete principios para el liderazgo

en centros educativos innovadores

Andy HARGREAVES
Dean FINK

Impreso en Madrid
Coedición
MINISTERIO DE EDUCACIÓN, POLÍTICA SOLCIAL Y DEPORTE

EDICIONES MORATA (2008)

(238 pp.)

Título original de la obra:

Sustainable Leadership

Cesar Poyatos Dorado

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 Recensión “EL LIDERAZGO SOSTENIBLE”, por César Poyatos

Andy Hargreaves desempeña actualmente la cátedra de Thomas More Brennan en

Education, en el Lynch School o f Education, Boston College, USA, ha sido durante los
últimos años Director y catedrático en el Centro Internacional para el Cambio Educativo
en el Ontario Institute for Studies in Education. Antes de trasladarse a Norte América
(1987) fue profesor de Primaria y de Universidad en Inglaterra. Ha publicado
numerosos libros y desarrollado múltiples investigaciones, asesoramientos, y
actividades de desarrollo, con temáticas como el cambio educativo, la emoción de la
enseñanza en el trabajo de los docentes, el desarrollo profesional de los docentes,
prestando especial atención a la influencia de la variable temporal en los procesos de
cambio.

Dean Fink , nacido en Canadá, es asesor independiente, con una gran experiencia en
más de treinta países. Ha pasado treinta y cuatro años en la educación pública, treinta
de ellos en cargos directivos, como Jefe de Departamento, Vicedirector, Director y
Superintendente. Ha publicado varios libros y numerosos artículos relacionados con la
efectividad en la escuela, liderazgo y cambio. Es socio del International Center for
Educational Change.

“El cambio en la educación es fácil de proponer,

complicado de llevar a la práctica
y extraordinariamente difícil de sostener”

Con esta máxima, los autores dan comienzo a este libro, en el cual se nos propone que
adoptemos un nuevo enfoque, nuevas actitudes y prácticas para lograr procesos
sostenibles, democráticos y justos, que nos permitan llevar a cabo los cambios para el
aprendizaje profundo y duradero de nuestros estudiantes, y establecer esferas de
influencia recíproca entre todas las partes que componen el sistema educativo. La
sostenibilidad del liderazgo y el cambio, a juicio de los autores, ha de inspirarse en
siete principios: profundidad, duración, amplitud, justicia, diversidad, iniciativa y
conservación. Mediante una introducción, siete capítulos que se corresponden con los
siete principios mencionados anteriormente, y una conclusión, los autores articulan
este libro muy bien documentado que reúne en cada una de sus páginas teoría y
práctica.

INTRODUCCIÓN

Partiendo de la premisa que es necesario un buen liderazgo para la mejora sostenible,

Andy Hargreaves y David Fink abordan en este comienzo del libro la necesidad y la
definición de sostenibilidad. Todo debe ser sostenible, nuestro Planeta, la Educación, el
liderazgo, las empresas, etc. La obsesión consumista de niveles más altos y cortos en
educación, la estandarización “…una talla que siente bien a todos” (pág. 22), hacer
todo más rápido, competitividad para pretender niveles superiores al resto, son claros
ejemplos de lo insostenible y que raramente ha significado mejoría.. Sin embargo; una
rica diversidad, ver a largo plazo, conservación de los recursos, consideración de los
efectos producidos y esperar pacientemente los resultados son el modelo a seguir.

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En cuanto a la sostenibilidad en el ámbito de la educación, los autores expresan “El

liderazgo y las mejoras educativas sostenibles preservan y desarrollan el aprendizaje
profundo para que todo lo que se extiende y perdura, de forma que no se perjudique a
quienes nos rodean y se genere un auténtico beneficio para ellos, hoy y en el futuro”
(pág.28). Cerrando la introducción, se dan los siete principios de la sostenibilidad del
cambio y el liderazgo educativo que van a vertebrar el libro capítulo a capítulo.

Capítulo 1 Profundidad

Principio 1 “El liderazgo sostenible es importante. Preserva, protege y fomenta el

aprendizaje profundo y amplio para todos, en unas relaciones de atención a los demás”
(pág.: 33)

Para un liderazgo sostenible es necesaria una convicción inquebrantable, una

determinación moral a toda prueba y un compromiso para un aprendizaje profundo y
amplio. Pero, ¿qué caracteriza a este aprendizaje profundo y amplio? Para los autores,
es una búsqueda del saber, comprender, comunicar y dejar un mundo mejor. Es
implicarse intelectualmente, socialmente, emocionalmente y espiritualmente. Para la
UNESCO los pilares del conocimiento se sustentan en cuatro tipos de aprendizajes:

Aprender a saber: Es la adquisición de conocimientos amplios y sus instrumentos para

obtenerlos.

Aprender a hacer: Llevar a la práctica lo aprendido.

Aprender a ser: Es la formación de yo en todos sus aspectos.

Aprender a vivir juntos: Es el aprendizaje de las relaciones, de los compromisos, del

diálogo.

Y a estos pilares, Hargreaves y Fink añaden un quinto

Aprender de forma sostenible: Aprender unas conductas y prácticas que nos permitan
reducir al máximo las repercusiones negativas sobre este mundo.
Tal debe ser el aprendizaje profundo, contrapuesto al aprendizaje que busca como
únicos fines el conocer y el hacer, que antepone los resultados de unos exámenes
estandarizados al ser.

Pero además, este aprendizaje profundo suele ser lento, crítico y reflexivo. Su ritmo no
es el de esta Sociedad, que premia el conocimiento rápido y forma niños apresurados.
Sus objetivos no son a corto plazo ni pretende resultados inmediatos; todo lo contrario,
primero el aprendizaje, luego los logros y por último los exámenes, esto debe
promover un liderazgo sostenible.

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Capítulo 2 Permanencia

Principio 2 “El liderazgo sostenible perdura. Conserva y mejora los aspectos más
valiosos del aprendizaje y la vida a lo largo del tiempo, año tras año, de un líder al
siguiente” (pág.: 59)

En este capítulos se aborda el problema de la permanencia o, mejor dicho, de la

sucesión. No se puede hablar de sostenibilidad en el liderazgo si no hay una “entrega
de la antorcha”, si el liderazgo no es reemplazado eficazmente.

Con demasiada frecuencia, los líderes no asumen que el liderazgo debe proyectarse
más allá de su persona, que con sustitutos capaces, cualificados y dispuestos es
posible extender el liderazgo hacia el futuro, que los cambios frecuentes conducen a
un menor rendimiento, que los sustitutos elegidos o formados como meros clones del
saliente, solamente producen repeticiones. Por ello, los autores, basándose en su
experiencia en el campo educativo y en la bibliografía de los sectores público y
empresarial, abordan, lo que a su entender, son los cuatro aspectos de mayor
importancia en la sucesión y su sostenibilidad: planificación de la sucesión, gestión de
la sucesión, duración y frecuencia de la sucesión y, por último, la sucesión y la
persona.

En la planificación de la sucesión van a distinguir cuatro casos según sea planificada

(hay un plan bien pensado que se afianza sobre las directrices u objetivos del
antecesor) o no planificada (la mayoría) y a su vez se pretenda una continuidad
(mantenido lo establecido) o discontinuidad (cambio brusco; un giro de 180 grados) en
la sucesión.

Los autores sostienen que no basta tener una buena planificación de la sucesión, es
necesario su gestión: prestar mucha atención al “conocimiento entrante” que son
aquellos conocimientos del liderazgo necesarios para cambiar el centro, y al
“conocimiento saliente” que es el legado necesario para preservar lo mejor del pasado
y mantener la mejora.

En cuanto a la duración y frecuencia de la sucesión, establecen la duración de las

distintas fases que se producen en un liderazgo desde su pre-entrada hasta su fase
final con la preparación del cambio, y concluyen que a mayor frecuencia en la sucesión
menor será la sostenbilidad; por ello, aquellos líderes que han conseguido logros
importantes deberían permanecer como mínimo cinco años.

Por último, de los aspectos emocionales de la sucesión nos dicen: “Las partidas
prematuras, los sentimientos confusos, la falsa comunicación y las atribuciones mal
entendidas, suelen acompañar el proceso mal gestionado. Desde la perspectiva de los
sentimientos, de la sucesión. Los antídotos son la sinceridad emocional, la madurez
moral y la transparencia en las comunicaciones…” (pág.: 86)

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Capítulo 3 Amplitud

Principio 3 “El liderazgo sostenible se extiende. Sostiene el liderazgo de los demás, a

la vez que depende de él” (pág.: 89)

Partiendo de la premisa de que uno no puede hacerlo todo, Andy Heargraves y Dean
Fink, nos introducen en el “liderazgo distribuido” es decir; aquel que se extiende y que
se comparte, que no se limita al director, ni siquiera a sus profesores; atraviesa todos
los elementos, y es una responsabilidad moral hacerlo así, pues si no se comparte el
liderazgo se produce la paralización y anquilosamiento del cambio. Ahora bien la
distribución de un liderazgo puede tener distintos grados, según esté concentrado o
muy distribuido. Los autores distinguen los siguientes:

Autocracia: El liderazgo no se distribuye. La consecuencia; no hay cambios

Delegación tradicional: Si la distribución solo alcanza a unas determinadas personas,

con toda seguridad se producirá insatisfacción en el resto: La consecuencia; se
desentienden de las actividades del centro.

Delegación progresiva: Se extiende más allá de los jefes de departamento. A pesar de

que se crean más expectativas, los resultados son similares al anterior.

Distribución guiada: El liderazgo se extiende a todo el centro de forma descendente,

mediante coordinación entre director hasta los equipos de curso, y mediante objetivos
establecidos por los profesores. Aunque esta distribución es eficaz, la sostenibilidad del
cambio acaba cuando el director abandona el centro.

Distribución emergente: No procede de la dirección. Surge del profesorado de forma

imprevista, en todo el centro o en un departamento; pero sus efectos son potentes y
se extienden por doquier, dando lugar a que el centro se convierta, en palabras de los
autores, en “comunidades profesionales de aprendizaje” cuya finalidad es la mejora
continúa como profesionales para que redunde en beneficio de los alumnos. En estas
comunidades con gran cohesión y dinamismo, el liderazgo fluye por todo sus tejidos,
arraigando en todos ellos.

Distribución persistente: Bien por ineficiencia del director o desinterés del mismo, los
profesores se sienten libres para ejercer una oposición activa; siempre y cuando los
logros obtenidos sean un aprendizaje reforzado y la mejora sostenible.

Distribución anárquica: El paso de líderes controladores a otros inexpertos puede dar

lugar a la anarquía, que trae como consecuencias la confusión, el desorden y luchas
políticas internas.

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Capítulo 4 Justicia

Principio 4 “El liderazgo sostenible no perjudica su entorno sino que lo mejora

activamente, y para ello busca formas de compartir los conocimientos y los recursos
con los centros educativos vecinos y la comunidad local” (pág.: 124)

Para la mejora es necesario el liderazgo, pero este puede ser justo o injusto. Los
autores entienden que un liderazgo es injusto cuando no piensa en otros centros,
cuando no transciende a uno mismo, aquel que no atiende al bien público de todos los
del centro y más allá de su comunidad. Por el contrario, del liderazgo justo nos dicen
“El reto del liderazgo educativo es comprometerse con el bien público tanto como
ocuparse del bien privado de los propios alumnos y de sus padres” (pág.: 131) Cuando
un liderazgo es socialmente justo y sostenible quiere decir que es responsable en su
pleno sentido. Este liderazgo socialmente justo piensa en el impacto ecológico, procura
reducir su impacto medioambiental sobre los demás y la restauración activa sobre
ellos.

Heargraves y Fink nos dan unas orientaciones prácticas para un liderazgo justo y
sostenible en la educación. Los centros deben ayudarse unos a otros. Todos han de
beneficiarse de todos. Los centros no deben ser algo aislado, en competencia con el
resto; por el contrario, deben ser centros de aprendizaje interrelacionados, que en
todo momento tengan en consideración las necesidades de la comunidad. Por último,
los centros deben evaluar el impacto medioambiental; las repercusiones debidas a su
diseño físico, sus principios de mercado y las relaciones de sus miembros con otros
centros vecinos y con la comunidad en general.

Capítulo 5 Diversidad

Principio 5 “El liderazgo sostenible fomenta la diversidad cohesiva e impide la

estandarización alineada de la política, el currículum, la evaluación y, el desarrollo y la
formación del profesorado en la enseñanza y el aprendizaje. Estimula la diversidad,
aprende de ella y crea la cohesión y la interconexión entre sus componentes, ricos por
su propia variedad” (pág.: 138)

Los autores creen que los principios de la diversidad del mundo pueden y se deben
aplicar a las sociedades y organismos humanos; por ello, comienzan el capítulo con la
definición de biodiversidad, nos describen algunas de sus bondades en la naturaleza y
algunas de sus cualidades “…la elasticidad y la flexibilidad ante los cambios o las
amenazas..” “…resisten los cambios y las alteraciones…”

Seguidamente, Andy Hargreaves y Dean Fink, extrapolando, nos dicen: “Los líderes
emocionalmente inteligentes valoran la riqueza de la diversidad cultural de sus
empleados y capitalizan la inteligencia colectiva de todas las personas que están a su
cargo” (pág.:141).

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Por el contrario, el mecanicismo en la educación, traducido como reformas

estandarizadas, destruyen la diversidad. Sus efectos son: producir una incapacidad en
los educadores para reconocer y atender las necesidades de un alumnado cada vez
más diverso, incapacidad para producir mejoras y poder reaccionar ante situaciones de
crisis. Frente a esta estandarización, se contraponen las directrices y políticas
emergentes que todo líder ha de facilitar; es decir, comprensión y atención en lugar de
mano dura, innovación centrada en la escuela, flexibilidad curricular, evaluaciones
diseñadas por el profesor, enfoques personalizados del aprendizaje, colaboración y
asociación en lugar de competencia.

Una vez revisada la diversidad, los autores se centran en su interconexión. Con una
breve referencia a las conexiones naturales nos introducen en las redes tecnológicas y
especialmente Internet que según palabras de Castells “Internet es la base
tecnológica de la forma organizativa de la Edad de la información: la red”(pág.: 151),
para llegar a las redes educativas; especialmente, las comunidades de aprendizaje, que
permiten compartir y transferir conocimientos, estimulan a los profesores
permitiéndoles acceder a prácticas derivadas de la investigación y en la toma de
decisiones pueden contar con más de una opinión profesional, son flexibles y elásticas
ante las crisis.

Capítulo 6 Iniciativa

Principio 6 “El liderazgo sostenible desarrolla los recursos humanos y materiales, no

los reduce. Renueva la energía de las personas. El liderazgo sostenible es un liderazgo
prudente y con iniciativa que no desperdicia ni el dinero ni a las personas” (pág.: 163)
Una vez más, tomando como modelo la naturaleza Hargreaves y Fink establecen que
toda mejora necesita energía y, por lo tanto; “la mejora sostenible necesita de la
energía sostenible que se pueda convertir en recursos humanos y materiales” (pág.:
163).

Andy Hargreaves y Dean Fink nos proponen dos vías de acción para nuestra iniciativa
en el campo de la organización y de la educación: una, consistirá en hacer menos
cosas malas (limitación) y la otra, hacer más cosas buenas (renovación).

Obraremos con limitación cuando nuestras acciones no exploten de manera tan

despiadada las reservas de energías de los profesores y estemos dispuestos a
conservar y sustituir parte de esa energía mediante aportación de recursos. La
renovación, por su parte, tiene su base en los centros y las personas. Deberá ser una
renovación en los fines, el aprendizaje, la dedicación y la capacidad emocional. Los
autores citan tres fuentes de capacidad de iniciativa para el cambio educativo:

La confianza: Confianza que nos exige cumplir con nuestros compromisos y

obligaciones. Confianza en nuestra competencia y en la de los demás. Confianza en
nuestras interacciones con los demás.

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Seguridad en uno mismo: “Reconstruir la confianza de los profesores en sus líderes es

una prioridad sin excusas. Pero es aún más importante la necesidad de crear unas
condiciones más optimistas, en las que los profesores puedan recuperar la confianza
en sí mismos”

Por último, el sentimiento, que implica un trabajo emocional que consiga motivar y
gestionar los estados de ánimo.

Capítulo7 Conservación

Principio 7 “El liderazgo sostenible, en su propósito de construir un futuro mejor,

respeta el pasado y sobre él construye el futuro” (pág.: 190)

El liderazgo sostenible se apoya tanto en el pasado como con el futuro, aprovechando

las experiencias pasadas como unos recursos valiosos, renovables y recombinables.
Dicen los autores que cuando se repudia el pasado, se pierde la ayuda y el sentido de
la perspectiva que podrían proporcionar los profesores veteranos. Éstos no deben ser
un problema, sino parte de la solución. Algunas veces, unos conocimientos que
estaban bien asentados se pierden sin querer, en esos casos se produce una
degradación. Suele ocurrir cuando hay grandes renovaciones del personal y no hay
voluntad de mantenerlos por parte del personal que queda. En tales casos, es muy
difícil recuperar lo perdido.

Sin embargo, en determinadas ocasiones, es necesario olvidar para no quedar

anquilosados, atrapados en el pasado. Pero debe ser un olvido selectivo, deliberado,
necesario para llevar a la práctica el cambio y la mejora educativa. Es un abandono
organizado “liberar recursos que se emplean en el mantenimiento de cosas que han
dejado de producir resultados” (pág.: 198).

Para abordar este abandono organizado proponen cuatro acciones: Detener las
actividades que tienen poco valor y son frecuentes. Empezar iniciativas de alto valor
que se practican con poca o ninguna frecuencia. Continuar con las de alto valor que se
practican con frecuencia. Ignorar las de poco valor que sean impuestas exteriormente.
Pero, para abordar todas estas acciones es necesario hacer un buen diagnóstico; si
este es erróneo se encontrarán con el obstáculo de la nostalgia del profesor, pues es
muy difícil abandonar aquellas prácticas en las que se siente cómodo. Además, cuando
los centros cambian socialmente o se produce una reforma, que suele ser anti-
nostálgica, los profesores de mayor edad buscan la idealización del pasado; por ello,
se les debería alentar a que mejoraran sus prácticas, y no el olvido obligado. En una
palabra, renovar el pasado. Todo lo dicho anteriormente queda resumido en la
conclusión que dan los autores al final del capítulo

“El liderazgo sostenible necesita espejo retrovisor y parabrisas”

Finaliza el libro con una conclusión, donde se nos propone cinco principios para
conseguir la sostenibilidad en la práctica, que vienen a ser un resumen de lo dicho en
los capítulos precedentes y la prioridad del liderazgo sostenible, que sitúa el
aprendizaje en primer lugar y a los alumnos siempre en el centro de atención.

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El libro, que a veces parece un manual, tiene un gran contenido teórico, pero
también práctico, que se traduce en numerosos ejemplos recogidos de la larga
experiencia de los autores en el campo de la educación. Son ejemplos de centros
educativos, directores, sus acciones, sus resultados…. Continuamente se hace
referencia a ellos, ya sea para aclarar el concepto que se intenta transmitir, como
para justificar positivamente o negativamente con ese ejemplo unas acciones
propuestas. Lástima que la gran mayoría de los casos que se narran correspondan a
hechos sucedidos en Estados Unidos, Canadá o Reino Unido. Abundan en el libro las
citas, y las referencias son muy numerosas, lo que dan al libro sustancia y profundidad.
A veces los autores indagan en un área diferente a la educativa y extrapolan los
fenómenos que allí se producen, sus causas y sus efectos, transplantándolos a la
esfera de la educación. Así, sorprende encontrarnos la exposición, en uno de los
capítulos, del segundo principio de la termodinámica, seguidamente la explicación de
entropía y sus consecuencias, “la muerte térmica del Universo”. Pero, a los pocos
párrafos, comprobamos que Hargreaves y Fink, mediante esos conceptos, nos han
introducido de lleno en el área que deseaban. Decir que es un libro ameno es mucho
decir, pero que su contenido atrae no es faltar a la verdad. Por poco que sea el interés
que se pueda sentir por los problemas que tiene nuestro mundo, los va a encontrar a
lo largo del libro, y al finalizar su lectura no queda un amargor de boca, ni oscuridad;
sino todo lo contrario, optimismo, y la esperanza de que podemos cambiar muchas
cosas del presente y preparar el futuro. Solamente hay que pasar a la acción.