Cadenas de suministro: una aproximacin conceptual estratgica Luis Alberto Alva Vsquez Durante muchos aos las empresas

han venido desarrollando una variedad amplia de procesos administrativos con el fin de planificar, organizar, dirigir y controlar sus operaciones procurando optimizar el uso de los escasos recursos con lo que se cuentan. Estos procesos los podemos agrupar en: finanzas, marketing, contabilidad, recursos humanos, produccin, operaciones y logstica entre las principales. En este apartado nos centraremos en la ltima mencionada, el proceso logstico y cmo ha evolucionado estratgicamente en los ltimos aos para convertirse en las llamadas cadenas de aprovisionamiento o tambin conocidas como cadenas de suministro. Menocal (2013) indic que una cadena de aprovisionamiento es el conjunto de personas, procesos, tecnologa e infraestructura que posibilitan el aprovisionamiento de materias primas, su transformacin en productos terminados y distribucin hasta el consumidor final. Sin embargo haciendo una revisin de literatura encontramos que Chopra (2008) indic que la Cadena de Suministro se puede definir como: est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al poveedor, sino tambin al transportista, almacenistas, vendedores al detalle (o menudo) e incluso a los mismos clientes. (Chopra, 2009, p. 03) En consecuencia del anlisis de estas dos definiciones podemos determinar que ambos concuerdan y se complementan ya que los dos hablan de procesos de transformacin de materiales (productos, informacin y fondos) desde su aprovisionamiento hasta la venta en el distribuidor y/o consumidor final considerando a todos los involucrados en dichos procesos.

Esquemticamente en la figura 01 se muestra el modelo de definicin de los actores y flujos que componen una cadena de suministro y que fue Menocal (2013) durante sus clases al grupo de MBAG Trujillo XII quien lo manifest.

Figura 01: Tomado de apuntes y clases del curso de Gestin Cadena de Aprovisionamiento. MBAB Trujillo XII. Menocal Raul. (2013). Actores y Flujos en la cadena de suministro. A modo de ejemplo ilustrativo veamos la cadena de aprovisionamiento de un restaurant que vende pollo a la brasa (Mi pollito Rico SAC). Todas las empresas que se mencionarn son ilustrativas y no necesariamente son reales. En esta cadena de suministro con es lgico encontramos a la empresa proveedora de los pollos (Avcola La Perla), la empresa que realiza el transporte del pollo beneficiado hasta los locales del restaurant

(Transportes Carranza SA), la empresa proveedora de papa, lechuga, zanahoria, betarraga, cebollas (Agroindustrias Angasmarca EIRL), la empresa proveedora de electricidad (Hidrandina), la empresa proveedora de carbn (Mi carboncito SRL), la empresa proveedora de trabajadores de tercerizacin (Los buenos cheff SAC), la empresa proveedora de servicios informticos (Data Center SAA), la empresa proveedora de vasos, cubiertos, platos, descartables (El buen menaje SRL), la empresa proveedora de agua y gaseosas (La casita de la gaseosa Diegos EIRL), la empresa proveedora de servicios de delivery (Mi buen taxi SAC), la empresa proveedora de accesorios de cocina (Tiendas Tia SAC), la empresa de eventos de matrimonios, quinceaos (Mustafa EIRL), los clientes del restaurant, la empresa de servicio de cobranza por tarjeta de crdito o dbito (Mastercard o Visa), la SUNAT, la empresa proveedora de agua y alcantarillado (SEDALIB). En el ejemplo anterior hemos tratado de ejemplificar todos los actores y flujos que componen una cadena de aprovisionamiento para un restaurante de venta de pollos a la brasa. Hasta ahora hemos definido la cadena de aprovisionamiento, sin embargo al reflexionar sobre lo expresado anteriormente podemos darnos cuenta que es de vital importancia y en ello radica hoy en da el xito de las empresas, dado que la competencia se da entre cadenas de suministro. En efecto Arana-Solares, Alfalla-Luque y Machuca (2012) indicaron que: una adecuada gestin de la cadena de suministro puede ayudar a las empresas que la integran a mejorar la competitividad de las mismas, en trminos de mayor eficiencia en el uso de los recursos que facilitan la consecucin de los objetivos de servicio al cliente final, mayor precisin en la planificacin y control de los flujos de materiales e informacin desde el proveedor hasta el usuario final, mejora en la relaciones entre los miembros de la cadena, reduccin de los niveles de inventario y del tiempo de entrega.

Una vez que hemos definido ya claramente la cadena de suministro y la importancia que tiene sta en la actual administracin de las organizaciones debemos de saber cules son las funciones y objetivos de la cadena de suministro que variables le brindan ventaja competitiva. Menocal (2013) indic en las clases impartidas al grupo MBAG Trujillo XII que las funciones y objetivos de las cadenas de suministro son dos: funcin fsica y funcin de matching de la oferta y la demanda y que los objetivos se encuentran alineados segn cada una de ellas. En la figura 02 tomado de los apuntes de clase se indican dichas funciones y objetivos

Figura 02: Tomado de apuntes y clases del curso de Gestin Cadena de Aprovisionamiento. MBAB Trujillo XII. Menocal Raul. (2013). Funciones y objetivos en la cadena de suministro

Chopra (2008) indic adems que el objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de este. Para la mayora de las cadenas de suministro, el valor estar estrechamente relacionado correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. En consecuencia podemos concluir que la cadena de suministro tiene como funcin final soportar el aprovisionamiento de materiales, productos y todo lo necesario para satisfacer el pedido de un cliente tratando de optimizar la oferta con la demanda de modo tal que se maximice los beneficios econmicos de la cadena de suministro en su conjunto, agregando valor en cada tramo o proceso de la cadena de aprovisionamiento. Cabe preguntarse ahora entonces cul de las dos funciones mencionadas anteriormente es la ms importante. Tomando como base lo expresado por Menocal (2013) en sus clases del curso GCA MBAG Trujillo XII, debemos decir que ello depende en gran medida del tipo de producto que se fabrica o de la naturaleza de la demanda. Atendiendo al producto debemos indicar si es un producto funcional o un producto innovativo. Para el primero de ellos funciona muy bien una estrategia de cadena de suministro basado en bajos costos, sin embargo para un producto innovativo calza mucho mejor una estrategia que priorice la responsividad es decir la flexibilidad y rapidez en la forma de gestionar la cadena de suministro. As podemos mostrar en la siguiente figura 03 lo expresado por Menocal

Figura 03: Tomado de apuntes y clases del curso de Gestin Cadena de Aprovisionamiento. MBAB Trujillo XII. Menocal Raul. (2013). Que funcin es prioritaria

Se ha mencionado dos tipos de cadenas de suministro que van acorde con el tipo de producto que se fabrica las cadenas eficientes y las cadenas responsivas; cada una de ellas tiene sus propios procesos que los diferencian. As tenemos en la figura 04 un cuadro que hace comparaciones en paralelo de estas diferencias. No debemos olvidar que las cadenas de aprovisionamiento de los productos funcionales que se basan en la estrategia de reduccin de costos no responden muy favorablemente en productos innovativos en los cuales la flexibilidad en responder rpidamente a la demanda impredecible debe ser su estrategia.

Figura 04: Tomado de apuntes y clases del curso de Gestin Cadena de Aprovisionamiento. MBAB Trujillo XII. Menocal Raul. (2013). Cadenas eficientes Vs Cadenas Responsivas A partir de lo anteriormente expresado sobre la definicin, funciones y objetivos entonces cuales seran las variables estratgicas que brindan competitividad a una cadena de suministro. Arana-Solares, et al (2012) indicaron que para que una cadena de suministro alcance un alto rendimiento y ventajas competitivas sostenibles debe tener tres caractersticas: Agilidad, Adaptabilidad y Alineacin (Arana-Solares, et al, 2012, p 95). Arana-Solares, et al (2012) indicaron en su definicin de agilidad que se pueden destacar tres elementos que caracterizan la agilidad: 1) un entorno voltil e impredecible a corto plazo; 2) cambios tanto en la oferta como

en la demanda a corto plazo; y 3) un tiempo de respuesta rpido. Sin embargo, ... la rapidez es tambin otra caracterstica importante de la agilidad en la cadena de suministro. Esta caracterstica brinda competitividad en la medida en que las cadenas que responden ms rpidamente a los cambios del entorno de la demanda pueden brindar respuesta rpida adaptando su oferta. La adaptabilidad se define como la capacidad que tienen las cadenas de suministro para ajustar sus estrategias, productos, y/o tecnologas a cambios estructurales en el mercado (Arana-Solares, et al, 2012, p 101). Segn esta ventaja competitiva las cadenas de suministro que mejor responden realizando cambios profundos es sus estructuras para atender mucho ms activamente a los requerimientos del mercado son las que tienen mayor valor apreciado por el cliente y perduran en el tiempo. Finalmente la Alineacin se define como el inters de coordinar todas las empresas de la cadena de suministro mediante a) Compartir informacin y conocimiento, b) Fijar roles, tareas y responsabilidades y c) compartir equitativamente riesgos, costes y beneficios. Segn esta ventaja todos los actores de la cadena de suministro ganan en una estrategia de ganarganar o compartes las prdidas cuando estas ocurran. Consecuentemente luego de analizar todos estos temas estratgicos de las cadenas de aprovisionamiento debemos indicar a modo de conclusin que los Gerentes deben ser conocedores a profundidad de sus cadenas de suministro dado que de ello depende fundamentalmente el xito de su tarea de planificacin. Le corresponde al gerente saber mapear su cadena de suministro y determinar de sus procesos operativos cuales constituyen artculos prioritarios y estratgicos de modo tal que realice una adecuada planificacin de su

aprovisionamiento siendo que lo compra directamente a un proveedor de primer nivel de la cadena o ms bien del segundo o tercer nivel segn corresponda. Una vez mapeado los procesos le toca determinar cules son las caractersticas fundamentales del producto que est fabricando para determinar qu tipo de cadena le calza mucho mejor a su estrategia de aprovisionamiento y no cometer errores de apreciacin como pretender ante un producto altamente innovativo querer manejarlo con cadenas eficientes en costo, cuando la naturaleza de su producto es responder ms responsivamente con flexibilidad para manejar la incertidumbre de la demanda. Finalmente no debe perder de vista el Gerente las caractersticas que le brindan una ventaja competitiva y buscar ser una empresa considerada Triple A, es decir que sea gil, adaptable y que este alineada. Ello ser muy apreciado por los clientes.

Referencias

1. Chopra,Sunil & Meindl, Peter (2008). Administracin de la cadena de suministro (3ra Edicin). Mxico. Pearson Educacin. 2. Menocal, Raul (2013, Mayo). Notas de clase de Gesin de Cadena de Aprovisionamiento. MBAG Trujillo XII. Centrum Catlica. Pontificia Universidad Catlica del Per. 3. Arana-Solares, Ivn A.; Alfalla-Luque, Rafaela; Machuca, Jos A.D. Anlisis de las variables que proporcionan una competitividad sostenible de la cadena de suministro. Intangible Capital, vol. 8, nm. 1, 2012, pp. 92-122. Universitat Politcnica de Catalunya Barcelona, Espaa. Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=54924517005