A INTEGRAO DOS PROCESSOS DE NEGCIOS NA LOGSTICA DE TRANSPORTES: O CASO DA CESARI EMPRESA MULTIMODAL DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS LTDA

Getulio K. Akabane Ps Doutorado Univ. Catlica de Santos - UNISANTOS

Luiz Carlos Nunes Mestrado Univ. Metropolitana de Santos (Brasil) -UNIMES (Brasil)

RESUMO A gesto integrada dos processos dos negcios visando o desempenho total do sistema viso tradicional em focar o desempenho individual, proporciona resultados significativos para as empresas. Este estudo trata do caso de uma empresa mdia e a metodologia utilizada foi a de pesquisa exploratria e apoiada no modelo da cadeia de valor de Porter mediante identificao das atividades primrias (logstica de suprimento, operaes, logstica de distribuio, marketing e vendas e servios). Objetivou-se analisar os resultados da integrao dos processos sob o ponto de vista de suas estruturas, atividades e experincias procurando maximizar sua posio competitiva e sua eficincia interna. Palavras-chave: gesto integrada, integrao dos processos, logstica, cadeia de valor, atividades primrias. INTRODUO A expanso da competio global proporciona a oportunidade de disponibilizar uma variedade sem precedentes de produtos para satisfazer os desejos do consumidor. A dinmica do ambiente de desenvolvimento do produto com ciclos menores beneficiou o consumidor que se ajustou a novos padres de expectativas e em desafios adicionais para as empresas a se ajustarem s novas exigncias do mercado. No sentido de atender aos desejos do cliente com elevada qualidade e agilidade adicionaram s empresas, presses historicamente sem precedentes. Por outro lado, as avanadas ferramentas da tecnologia do software aumentaram a flexibilidade na produo, na velocidade do transporte e na disponibilidade de informaes com o conseqente aumento da complexidade no processo de gesto das empresas. Em reconhecimento a este quadro, os gestores de negcios e os pesquisadores acadmicos sugerem a necessidade de uma forma integrada na conduo dos negcios para evitar a viso tradicional em focar o desempenho individual das atividades em detrimento ao desempenho total do sistema. A entrega dos bens ou de servios para o mercado mediante o conceito da cadeia de suprimentos tem sido um conceito que proporciona uma viso e a gesto de forma coordenada de todo o conjunto das atividades envolvidas. REFERENCIAL TERICO O emprego do termo cadeia de suprimentos tem sido aperfeioado ao longo do tempo. Cavinato (1992) e Ellram (1991) limitaram a viso apenas s atividades "relacionais" entre o comprador e o

vendedor. Esta forma focaliza as operaes bsicas de compras e os relacionamentos com os fornecedores por meio de alianas ou parcerias entre comprador e o vendedor (Blocher, Lackey e Mabert, 1993). A segunda forma de conceituar operacionalizao da cadeia de suprimentos visa incluir todos os fornecedores correspondentes aos elos superiores da cadeia de suprimentos (Dobler e Burt, 1996). A viso da "cadeia de valor" em que todas as atividades necessrias para disponibilizar o produto ao mercado so consideradas como parte da cadeia de suprimentos por Porter (1985), Davis (1993) e Lee e Billington (1995). Portanto, considera-se a cadeia de suprimentos como uma rede de facilidades e de atividades que envolvem desde as funes de desenvolvimento do produto, de obteno dos materiais, de sua movimentao entre as diversas facilidades, de manufatura dos produtos, da distribuio dos bens acabados aos clientes e a assistncia para manter o relacionamento ps-venda. A integrao dos processos permite melhor visibilidade das atividades da operao que pode reduzir o grau de incerteza, pois os elementos de gesto dos processos so comuns possibilitando assim o ajuste dentro de cada elo da cadeia. GESTO POR PROCESSOS (BPM) O conceito da formao de parcerias na cadeia de suprimentos surgiu na dcada de 1990 por meio da estratgia do foco no cliente, as parcerias com o fornecedor, pela cooperao e o compartilhamento da informao e a gesto dos processos do negcio (Hamel e Prahalad, 1989; Christopher, 1992, 1999; Lee e Dale, 1998). Entretanto, a integrao da pesquisa e a prtica entre a cadeia de suprimentos do cliente e a gesto do processo do negcio no eram to evidentes. A gesto do processo teve o seu foco em melhorar os enlaces entre processos internos, ao passo que a gesto da cadeia de suprimentos tem priorizado a melhoria dos enlaces entre as firmas. Para uma melhor compreenso do relacionamento subjacente entre a cadeia de suprimentos com o controle dos processos do negcio, Zairi (1997) considera o BPM como uma aproximao mais genrica para a melhoria do desempenho organizacional. Define como uma metodologia estruturada para analisar e melhorar continuamente as atividades fundamentais da organizao tais como a manufatura, o marketing, o sistema de comunicaes e de informaes e outros elementos essenciais da operao de uma companhia. Esta uma viso internalizada e expressa a viso da melhoria contnua dos processos da organizao. Elzinga et o al. (1995) sugerem uma aproximao processual do BPM e uma aproximao sistemtica e estruturada para analisar e controlar os processos com a finalidade de melhorar a qualidade dos produtos e dos servios. Toro e McCabe (1997) lembram o modelo de organizao matricial da gesto por processos e destacam a necessidade da delegao de poder para os funcionrios e uma autoridade para examinar os processos e o desafio para mudar os mtodos do trabalho. O BPM integra o uso de ferramentas de melhoria dos processos como a reengenharia, a melhoria contnua (kaizen) e o benchmarking. McKay e Radnor (1998) lembram que muitas organizaes desenvolvem a prpria metodologia na gesto dos processos do negcio. A propositura comum a todas as metodologias que os processos esto escolhidos, o mapa dos processos so criados, o problema ou as reas que no agregam valores so identificadas, as solues so criadas, os processos so redesenhados e em seguida, implementada e executada. A gesto dos processos do negcio no sugere uma melhoria em curto prazo, e no deve ser sobre a tica de melhoria gradual. (Para manter a liderana em um mundo de rpidas mudanas, uma organizao da classe mundial deve continuamente ser reinventada (Sethi e King, 1998)). O sucesso da BPM depende da fora dos condutores organizacionais chaves que criam o mpeto para a mudana (Peppard e Rowland, 1995). Armistead et o al. (1997) identificam cinco fatores como os principais condutores da mudana do processo: (1) globalizao; (2) mudanas da tecnologia; (3) regulamentao; (4) a ao das partes interessadas; e (5) a eroso dos limites do negcio.

OS MODELOS DOS PROCESSOS DE PRODUO E DE SERVIOS O conceito de servios refere-se a uma ampla variedade de processos de trocas. Em contraste com a forma tangvel dos produtos, um servio no possui sadas distintas como uma produo, distribuio ou em um processo especfico de consumo. A informao tem um papel proeminente na garantia da entrega, na coordenao e sincronizao do fluxo do material e na qualidade dos servios. Os atributos geralmente utilizados para se caracterizar os servios, como de valor intangvel, de natureza no acumulvel, especfica por cliente, sobreposto produo e ao consumo, e altamente sensvel ao relacionamento e reputao reflete como uma atividade de natureza integrada (Sasser et al., 1983; Voss et al., 1985). Para assegurar-se destes atributos procura-se distinguir os processos de servios com os da produo. No entanto, para a comparao dos diferentes servios, ou para determinar o canal mais eficiente da entrega torna-se necessrio um modelo mais detalhado de servios juntamente com o canal de servio. Pode-se considerar um servio genuno, um processo multilateral e aberto, exatamente oposto produo que um processo fechado com controle unilateral com possibilidade de armazenamento das informaes e de materiais de entradas e sadas do processo (Hayes-1979 e Wheelwright-1984). A consistncia entre o conceito de servios e o sistema de entrega dos servios considerada na matriz do processo de servios por Schmenner (1986, 1993). Este modelo derivado da matriz do produto-processo de (Hayes e Wheelwright, 1984) substituindo o grau de interao e de customizao para o mix do produto e a intensidade do trabalho de um processo padro. O resultado uma matriz de duas dimenses e quatro categorias que so: prestao de servios de manuteno fbrica, loja de prestao de servios, servios intensivos e servios especializados que implicam em posies e mudanas estratgicas nas operaes de servios. Estas classificaes so adotadas tambm por Maister e Lovelock (1982) bem como outras classificaes similares podem ser encontradas na literatura. TIPOS DE SERVIOS Os servios tem sido definidos na maioria de estudos em termos da freqncia e no horizonte de tempo das transaes, da incerteza, do grau de customizao, da complexidade da informao e dos tipos de recursos usados (Silvestro et o al., 1992). Estas formas de medidas caracterizam os contratos de servios tambm na economia baseada no custo da transao (Williamson, 1985). Na base da complexidade e das contingncias envolvidas, Markku e Vepsalainen (1995) sugerem a seguinte categorizao do mix de servios, do mais simples ao mais complexo: 1-Transaes em massa, 2Contratos padres, 3-Entrega customizada, e 4-Relacionamento contingencial. As transaes em massa so constitudas de servios simples com poucas opes e pouca customizao dos processos de entrega. So tarefas rotineiras realizadas de acordo com regras do mercado e no preo de mercado. Para as entregas customizadas, os servios so personalizados conforme as necessidades de cada cliente e envolvem um certo grau de incerteza e contingncias. Alm de ser mais flexvel em relao aos contratos padro, o processo de entrega customizada requer uma gesto mais confidencial dos relacionamentos seja como o fornecedor ou como cliente que podem considerar como opes, alm das clusulas especificadas no contrato de servio. Os relacionamentos contingenciais envolvem problemas complexos, incluindo as diversas atividades relacionadas e uma comunicao intensiva. Este tipo de servio caracterizado pelo compartilhamento dos riscos e requerendo relacionamentos muito prximos entre os parceiros. Williamson (1985) classificou o canal em termos de estrutura de governana que, em termos gerais varia do mercado "spot" at uma hierarquia interna. Portanto pode-se definir a estrutura do canal conforme a sua extenso, pois, em funo do seu alcance pode-se determinar a relao entre as vrias entidades na sua formao. Podemos assim definir os tipos de canal das organizaes: (1) Redes

integradas. (2) Servios personalizados. (3) Agentes / alianas. (4) hierarquia interna. As redes integradas fornecem o acesso direto dos clientes aos recursos do mercado com a mnima intermediao reduzindo a extenso do canal. As redes integradas so baseadas no sistema "selfservice" agilizando as operaes para atender as necessidades dos usurios Este um canal curto baseado na interao pessoal fornecida por uma organizao atravs do seu corpo funcional. O canal pode ser mais longo se houver gestores ou membros da equipe de funcionrios de retaguarda envolvidos no processo do servio. O canal do agente/aliana inclui a especializao, os representantes terceirizados e os agentes independentes que esto relativamente prximos ao cliente que age enquanto intermedirios ou mediadores no canal do servio. Muitas vezes os prprios especialistas da prpria organizao podem exercer este papel. Neste tipo de canal o relacionamento entre os membros do canal baseado na confiana e nos contratos formais. Na hierarquia interna, o servio disponvel dentro da organizao. A hierarquia interna considerada um canal de longa extenso do ponto da vista dos fornecedores de servio onde existe uma relao formal entre os colaboradores. O canal intracompanhia, o relacionamento entre os membros do canal muito prximo e o processo exclusivo da organizao. Estes quatro tipos de canais alm de representarem a extenso, determinam tambm o nvel de custos por transao do servio. OS PROCESSOS DE SERVIOS EFICIENTES OU GENRICOS Hayes e Wheelwright (1984) procuraram combinar os servios e o canal por meio de uma matriz semelhante ao do produto-processo. Os eixos horizontal e vertical indicam respectivamente a variedade ou a escala de ofertas e o canal utilizado no processo de um determinado servio. Os processos eficientes da matriz esto situados ao longo da diagonal. As posies diagonais levam em considerao da eficincia econmica ao longo dos argumentos da economia do custo por transao (Williamson, 1985). De acordo com esta viso, as transaes econmicas devem ser arranjadas para minimizar a soma dos gastos de fabricao e de custos da transao. Os custos de fabricao focalizam as operaes internas e seus custos associados. Estes incluem custos de fabricao e os investimentos relacionados com a tecnologia e tambm os custos da coordenao dentro da empresa que dependem da estrutura organizacional. Os custos da transao decorrem do estabelecimento e pela manuteno de relacionamentos do cliente externo e das atividades relacionadas da coordenao. Nelas incluem custos de negociao, custos da obteno e custos dos contratos e os riscos envolvidos. Estes custos dependem predominantemente das incertezas e das questes de monitoramento das variveis do mercado. As companhias localizadas na regio da diagonal fornecem um servio mais eficiente quelas mais distantes. A diagonal indica os melhores processos do servio combinando o servio com o tipo de canal que melhor atenda as necessidades dos clientes. As reas no diagonais da matriz correspondem s partes ineficientes e vazias dos servios. Por exemplo, uma rede para fornecer servios customizados possui problemas de custos elevados de transao e problemas em compartilhar as responsabilidades devido incerteza e riscos em assumir os erros na operao. Torna-se um grande desafio em controlar a qualidade dos servios ofertados por uma rede externar sem a transparncia das informaes e o know-how vital ao processo. Tambm os investimentos em sistemas customizados do canal so adicionados aos riscos. Por outro lado, a organizao interna incorre em processos e rotinas burocrticos significando custos excessivos na oferta de servios. A matriz apresenta quatro processos de servios eficientes ou genricos: 1) processos rotineiros rpidos. (2) processos integrados flexveis. (3) processos focalizados. (4) processos adaptveis. Os processos rotineiros rpidos so formados pela combinao do servio da transao em massa e o canal da rede integrada do mercado. So formados pelo sistema self-service estruturados, conexes por terminais ou computadores ou call centers via chamadas telefnicas. As vantagens principais so os custos baixos e a alta disponibilidade. So servios geralmente simples que requerem uma infra-

estrutura de difuso no mercado. Como exemplo de processos rotineiros rpidos incluem-se as compras por catlogo de commodities ou a contratao de um servio de transporte por meio eletrnico. Os processos integrados flexveis representam os contratos de servio padro fornecido pelo servio personalizado. O servio padronizado e constitudo por diversas opes a critrio do cliente. As opes dos servios ou os mdulos do processo so pr-determinados na definio da natureza do servio, como nas condies de emprstimo bancrio ou os termos de contratao de um uma aplice de seguro. Os processos focalizados combinam a entrega customizada com o agente ou o canal de alianas. Existe uma dosagem do grau de especializao com a customizao de acordo com as necessidades individuais de cada cliente. Os processos adaptveis requerem uma comunicao confidencial e o acesso flexvel base de recursos do cliente. Os relacionamentos contingenciais tratam dos problemas complexos com a necessidade de adaptar-se s mudanas das exigncias do cliente e atender aos chamados para a modificao dos outros processos do servio. Os processos genricos so os mais comuns nas indstrias. Porm existe tambm a combinao de servios genricos e os intermedirios de forma eficiente conforme os seguintes exemplos: Algumas companhias permaneceram afastadas da diagonal da matriz devido legislao ou do monoplio. Em situaes normais de competio, entretanto, as companhias fora da diagonal da matriz so compelidas a mudar suas estratgias. INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS De forma tradicional, a gesto integrada da logstica procura interligar todas as atividades da logstica dentro de um sistema que opera simultaneamente para minimizar os custos totais de distribuio e manter o nvel de servio desejado pelo cliente. Hoje o conceito da logstica integrada envolve o planejamento, a alocao e o controle dos recursos financeiros e humanos para a produo e as operaes de aquisio e de distribuio fsica das matrias primas e dos produtos acabados. Esta perspectiva requer uma integrao funcional tanto interna como externa para uma boa gesto empresarial. Internamente, o desafio da gesto da cadeia de suprimentos envolve a integrao harmoniosa da logstica com outras reas funcionais. A filosofia do negcio requer o envolvimento de todos os parceiros do negcio nos processos de planejamento, execuo e coordenao no sentido de atingir um desempenho superior de toda a cadeia logstica. Staude (1987) apontou duas formas de integrao organizacional o interdepartamental e o intradepartamental. Nestes casos, os objetivos da empresa devem ser considerados como os fatores mais importantes sobrepondo aos objetivos individuais de cada departamento. Kenderdine e Larson (1988) notaram que o ambiente atual de competio requer a gesto integrada da logstica ao longo de todo o sistema da cadeia de suprimentos. Porter (1987) destaca que desde a dcada de 1980 observouse que muitas organizaes bem sucedidas adotam o modelo de cooperao entre os elos da cadeia de suprimentos. Uma das formas de cooperao a terceirizao das atividades no essenciais (Hamel e Prahalad, 1989) com a criao de redes interorganizacionais. Christopher (1992) complementa com a coordenao das atividades da empresa com os seus fornecedores para responder rapidamente as mudanas na demanda dos clientes, particularmente em funo dos fatores sazonais. Destaca o caminho da "produo enxuta" e "just in time" incentivando fornecedores a operarem prximo ao centro produtor e monitorando diretamente os nveis de estoque (abastecimento direto da linha de produo). Estas inovaes permitem respostas rpidas s oscilaes de demandas dos clientes com a eliminao dos custos dos inventrios de segurana. Christopher (1992) define a gesto da cadeia de suprimentos como "uma premissa para estender a lgica da integrao (da logstica) para fora dos limites da empresa no sentido de aproximar os fornecedores e clientes".

Cooper et o al. (1997) definem a gesto da cadeia de suprimentos como uma filosofia para integrar todas as atividades no ciclo de vida de um produto ou de um servio da sua fonte da matria prima at o consumidor final e alm da sua disponibilizao. O conceito de integrao das funes pode ser representado pela "cadeia de valor" de Porter (1987) conforme a figura 1. No modelo procura-se observar a empresa como um conjunto de atividades funcionais chaves que podem ser destacadas e identificadas como atividades primrias (logstica de suprimento, operaes, logstica de distribuio, marketing e vendas e servios) ou atividades de apoio ou sustentao (infraestrutura, gesto de recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia e o processo de obteno). Estas atividades foram estruturadas na "cadeia de valor", onde a maximizao da integrao dos processos levam a maximizao da eficincia da empresa bem como a margem disponvel para aumentar a vantagem competitiva ou para adicionar valor ao acionista.
CADEIA DE VALORES INFRA-ESTRUTURA

ATIVIDADES DE APOIO

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

G AR M

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO

EM
M AR GE M

LOGSTICA DE SUPRIMENTO

OPERAES

LOGSTICA DE DISTRIBUIO

MARKETING & VENDAS

SERVIO

ATIVIDADES PRIMRIAS

Figura 1 - Fonte: Porter-1987 De acordo com Doyle (1998), uma cadeia bem organizada conduz ao aumento das eficincias, uma resposta mais rpida s mudanas, melhoria na qualidade do projeto e nos processos de manufatura e aumenta a produtividade. Estas aproximaes so similares quelas de BPM como sugeridas por Lee e Dale (1998) e Peppard e Rowland (1995) onde de "a cadeia de suprimentos" pode ser adotada de forma permutvel com os processos do negcio. A integrao ocorre entre as atividades primrias em cada cadeia de suprimentos, e so habilitadas pelas atividades de apoio ou de sustentao. Ocorre tambm entre atividades em companhias diferentes. COLABORAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS O termo colaborao foi definido como uma tentativa de satisfazer integralmente os interesses das partes envolvidos na troca, no sentido de se atingir uma misso de forma integrada (Thomas 1992). A partir deste ponto, os parceiros se atentam em encontrar solues do tipo "ganha-ganha" com a fixao de objetivos compartilhados que conduzem a benefcios comuns (Thomas 1992). Mentzer, Foggin, e Golicic (2000) exploraram o conceito da colaborao atravs de entrevistas conduzidas junto a principais executivos da cadeia de suprimentos e encontraram uma definio consensual da colaborao da gesto da cadeia que consiste no trabalho conjunto para perseguir objetivos comuns. Alm disso, Morash e Clinton (1998) destacam que a gesto colaborativa da cadeia de suprimentos inclui a integrao de comportamentos, comunicaes e fluxos interativos.

GESTO COLABORATIVA DE TRANSPORTES (CTM) O objetivo central da gesto colaborativa de transporte desenvolver relaes colaborativas entre compradores, vendedores, transportadores e os fornecedores terceirizados em logstica (3PLs) para melhorar o servio, as eficincias e os custos associados com o processo de transporte e de entrega (Karolefsky 2001). Conforme Browning e White (2000), a gesto colaborativa de transporte envolvem informaes e os processos fluem entre os fornecedores e os compradores colaborando com os transportadores para fornecer a entrega de forma eficaz e eficiente (Browning e White, 2000). Eles ainda sugerem que as tendncias do "negcio" como a questo da customizao e do e-commerce macios esto forando os fabricantes e varejistas a reduzir os ciclos do planejamento, replanejamento e a re-alocao dos produtos em processo e expedio. Eles argumentam que a atividade de transporte se transformou numa oportunidade crtica nestes processos, que gerido de forma colaborativa podem eliminar custo e servios ineficientes e finalmente apoiar a eficcia competitiva das empresas em ambiente de constante evoluo no mercado dos negcios. Quando as foras do mercado e as iniciativas estratgicas forem questes predominantes que conduzem as necessidades para a gesto colaborativa de transporte, como modelo sugere, a TI (tecnologia de informao) exerce o papel de habilitador e de suporte na operao da gesto colaborativa de transportes. ESTUDO DE CASO E A METODOLOGIA ADOTADA Conforme Esper (2003), os resultados de valor agregado da gesto colaborativa de transporte podem ser obtidos atravs de duas linhas preliminares: (1) uma comunicao direta entre os transportadores e os parceiros do negcio, ou (2) os provedores terceirizados como facilitador do processo de comunicao. As literaturas existentes destacam os mecanismos da metodologia de comunicao direta de uma comunicao (Browning e White, 2000), mas poucas pesquisas foram conduzidas sobre como os provedores terceirizados adicionam valor ao processo colaborativo da gesto de transporte. Esta pesquisa procura atravs da anlise do estudo de caso, como um provedor terceirizado adiciona com sucesso o valor em logstica atravs da gesto colaborativa de transporte. A organizao selecionada para a anlise uma empresa de mdio porte no segmento de transportes. A metodologia de anlise foi de uma pesquisa exploratria in loco e tambm baseada no modelo de cadeia de valor de Porter (figura 1) mediante a identificao das atividades primrias (logstica de suprimento, operaes, logstica de distribuio, marketing e vendas e servios) da empresa Cesari Empresa Multimodal de Movimentao de Materiais Ltda localizada no municpio de Cubato no Estado de So Paulo. A empresa dispe de uma rea de 25.000 metros quadrados, dotado de oficinas de manuteno com ferramentas de usinagem, montagem de motores, lavador, borracharia, caldeira e tratamento de efluentes. Dispe tambm de veculos de manuteno e socorro mecnico e uma frota prpria de 440 carretas, alm de iso-containeres (em ao carbono e inox, alumnio e revestidos) adequados para todo o tipo de transporte. A classificao da frota vai do nvel A isotrmicas com capacidade de at 27 toneladas, at o nvel F veculos de pequeno porte tambm denominados de Toco Truck, com capacidade que variam de 07 at 14 toneladas. O objetivo foi analisar os resultados da integrao dos processos sob o ponto de vista de suas estruturas, atividades e experincias procurando maximizar a sua posio competitiva e a sua eficincia interna. Com o novo modelo e um certo grau de mudana no sistema de gesto com foco no processo e sistema de qualidade, a empresa teve como objetivo inicial se transformar no "melhor do segmento". De fato, um procedimento formalizado da gesto da qualidade total para operaes cotidianas certificadas por uma associao de reconhecido valor claramente um fator competitivo

diferencial, pois um processo estruturado tambm um habilitador integral para controlar a organizao dentro de um objetivo comum. Como objetivo secundrio o entendimento da natureza de relacionamentos entre a gesto dos processos e a gesto da cadeia de suprimentos. Observa-se que existe uma pequena evidncia de que as empresas exploram atualmente a integrao dos processos dos negcios na cadeia de suprimentos. Nos textos pesquisados estes assuntos so tratados de forma separada. A tcnica de gesto dos processos dos negcios so aplicadas nas atividades internas das empresas, embora o conceito no esteja limitado pelas fronteiras da companhia, pois as pesquisas envolvendo a cadeia de suprimentos tendem a focalizar os relacionamentos entre organizaes. As maiorias dos estudos concentram-se em um elo da cadeia e de suas ligaes com fornecedores e clientes imediatos. COLETA DE DADOS A conduo da pesquisa envolveu entrevistas in-loco, por telefone e e-mail com envolvimento de mltiplos informantes envolvidos no processo. Os tpicos da pesquisa incluram o impacto da tecnologia de informao na gesto do transporte e o papel que a gesto colaborativa de transporte exerceu sobre os processos com base no modelo conceitual descrito em figura 1. Aps as entrevistas, os investigadores procederam a verificao cruzada para a validao das mesmas com um resumo aprovado pelo contato respectivo da companhia para ser includo no sumrio geral. As entrevistas foram transcritas por ambos os autores e discutidas em separado para depois validar o contedo dos dados textuais. Alm das informaes sobre a tecnologia e os processos da companhia, os investigadores tiveram acesso s informaes chaves do contato dos diversos clientes da empresa envolvidos no processo de gesto colaborativa de transporte. Adicionalmente, os dados agregados foram recebidos da empresa que permitiram uma srie de economias de custo quantificveis associados com os benefcios da gesto colaborativa de transporte destacadas na tabela 1. Estas economias de custo variam conforme caso que so discutidas e analisadas em detalhe, onde incluem os benefcios reais obtidos pelo CTM implantado. Tabela 1
VANTAGENS DA GESTO COLABORATIVA EM TRANSPORTES MTRICA Reduo dos custos de transporte Otimizao no uso dos ativos Melhoria no nvel de servios Aumento da visibilidade Melhoria na satisfao dos clientes Aumento da receita EXEMPLO Eliminao de retorno vazio e tempo de espera Reduo de viagens no remuneradas Melhoria na OTIF(on time in full); ndice de desempenho transpararente Aumento dos pedidos perfeitos Aumento das vigens a plena carga; aumento do nmero de pedidos Fonte: Kumar e Van Dissel, 1996 adaptado pelos autores Transportadora Fornecedor, cliente Transportadora, cliente Transportadora, fornecedor, cliente Fornecedor, cliente Transportadora BENEFICIRIO Transportadora, cliente

Cada rea identificou um conjunto de sub-processos que correspondem os processos essenciais e traou as conexes que mostram como afetam o negcio. Desta forma a integrao dos processos essenciais foi mencionada claramente, mas a integrao e a extenso destes processos externos organizao no so especificadas. O envolvimento da alta gerncia atribudo muito claramente com a direo dos processos da mudana, e demonstrou um comprometimento considervel ao trabalho.

ANLISE DOS DADOS Custo do Transporte: Um indicador importante do valor do CTM a habilidade de reduzir custos do transporte atravs do planejamento avanado, da otimizao e de atualizao contnuos da posio do embarque. As mtricas tpicas, tais como, o custo por tonelada, o custo por metro cbico e o custo por quilmetro permitem que o transportador compare os processos de CTM com os dados em nvel histricos. A consolidao das cargas, as relaes e seleo timas de cargas so fatores para a melhoria dos ndices. A Cesari otimizou com a consolidao da carga os relacionamentos internos e externos uma economia da converso da modalidade entre 8,5% a 20%. Adicionalmente, a consolidao da carga pode reduzir a probabilidade de danos de transporte que reduzem o risco financeiro. Estes processos fornecem economias de custo seja pelo fornecedor como o transportador em funo dos custos menores de transporte pela otimizao do frete e a utilizao dos ativos. Permite ainda o sincronismo entre a capacidade de transporte inbund (suprimento) e o outbound (distribuio), cujo parmetro de incluem: (1) o tempo estimado de transporte do prximo embarque; (2) os embarques vazios entre o destino do suprimento e a origem da distribuio; (3) o tempo de interrupo ou de espera entre a previso de liberao de entrega do suprimento e a previso de coleta do embarque para distribuio, e (4) o desconto dos custos por distncia de via nica feita com base na considerao soluo de transporte otimizado em custos na gesto de transporte. O resultado foi o crescimento de 72% na operao colaborativa devido visibilidade global de toda a atividade do embarque atravs dos embarques mltiplos, de cargas vazias e do tempo de espera que podem ser reduzidos em funo das informaes de desempenho e capacidades consistentes. Desempenho em tempo real: Outro fator de sucesso o desempenho em tempo real das atividades de coleta e entrega. Caso o produto ser entregue na modalidade de um custo menor, mas o produto chega tarde (ou no chega), o custo de oportunidade de uma venda perdida e o descontentamento do cliente pode no compensar as economias de custo do transporte. Em muitos ambientes just-in-time o atraso de quinze minutos pode inviabilizar o plano de produo, onde a prtica do processo de transporte com perfeio vital para a eficincia da cadeia de suprimentos. Com o processo colaborativo, a empresa obteve a melhoria do desempenho no tempo variando de 5 a 30% viabilizando o processo de cross-docking e carregamento direto do reboque que tornam mais eficaz o processo de carga e descarga. Alm disso, pela dificuldade de quantificao em termos financeiros, a melhoria na programao de coleta e entrega, atualizao da posio da carga e o planejamento de coleta e de entrega tornaram-se possveis. Utilizao dos Recursos: Os portadores beneficiam-se do processo colaborativo, inicialmente com a melhor utilizao dos recursos. Depois pela reduo de viagens vazias, excessivo tempo de interrupo e paradas, informao avanada de embarques, identificao do equipamento apropriado para alocao e a escolha dos condutores mais preparados e a maximizao na utilizao dos recursos. Como benefcios, mostraram que a utilizao regional da frota aumentou de 10 a 42% devido a oportunidades complementares como a otimizao dos retornos e a extenso do horizonte de planejamento das rotas. Nelas inclui a coleta no fornecedor de suprimentos, eliminando o deslocamento desnecessrio do novo equipamento mediante o aproveitamento o veculo na rea evitando assim o retorno base sem carga. Esta integrao permite a otimizao dos custos fixos (condutor, recursos) e os custos variveis (combustvel, pneus) dos recursos permitindo a efetiva gesto dos custos. Custos Administrativos: Quando quantificados, a metodologia permite a reduo considervel do tempo de administrao na operao das atividades do transporte. Em muitos casos, o tempo de processamento mdio do pedido reduzido para meio at 2 dias. Alm das economias dos custos diretos de inventrio, da reduo do tempo (incluindo o follow up) para a emisso do pedido e o tempo de entrega, observou-se a melhoria no nvel de satisfao dos clientes. Conseqentemente, notou-se uma reduo no nmero de embarques a serem controlados (at 64%) devido consolidao dos

fretes. Finalmente, o nmero de entregas com atraso foi minimizado comparando-se com a modalidade de embarques desconsolidados e uma rede complexa de entregas. CONCLUSO A Cesari pode aperfeioar, coordenar, e executar CTM para controlar as ineficincias da cadeia de suprimentos pela combinao dos trs elementos da sua plataforma (1) da massa crtica dos recursos do frete e a rede de ativos da transportadora (2) Conectividade baseada no sistema web (3) a integrao de processos que permitiram a otimizao na busca da melhor combinao do frete com os recursos de transporte. A empresa pode aumentar as relaes da carga plena e minimizar milhas vazias, tempo de espera que reduza o custo e aumente o servio dentro da rede de transporte. Os servios mltiplos ofertados pelas companhias de transporte tendem a serem segmentadas em diversos servios especializados para obter custos menores ou no sentido de ofertar servios de valor agregado (armazenamento, empacotamento, etc.) com os arranjos e alianas com parceiros terceirizados. A TI permitiu a expanso da cadeia e o rastreamento em tempo real das cargas permite aos clientes o monitoramento das suas entregas por meio das redes de dados e informaes. Por outro lado, a gesto de relacionamentos com o cliente a fora que conduz a novas oportunidades de desenvolvimento. Os servios de logstica por contrato com os terceiros possibilita o compartilhamento das facilidades, a terceirizao e alianas ampliam o mix de servios de entregas JIT (just-in-time) e o servio completo de distribuio desde o processamento dos pedidos, as funes de armazenamento e a entrega fracionada. O fator caracterstico na organizao estudada neste artigo que tm uma cultura da gesto da qualidade total e empreendem tanto os procedimentos de avaliao interna quanto as externas. O corpo gerencial tem um papel importante no sucesso na integrao dos processos ao longo da cadeia de suprimentos. Equipes capacitadas e especializadas possuem um sentido e direo clara para conduzir suas decises e um forte apoio para promover novas idias em toda a amplitude da organizao. De fato, toda a tcnica de gesto baseada em processos requer a identificao e a documentao de processos essenciais e a estruturao das etapas para facilitar as eventuais mudanas. Os processos essenciais tm como base o fluxo de informaes entre os elos e so dispostos de maneira adequada aos objetivos comuns de cada cadeia, de forma a estabelecer uma comunicao eficaz entre os processos. Esta comunicao pode ser formalizada com uma conexo ou ser ampliada como "chatting" entre os empregados que compartilham os espaos comuns do local de trabalho. AS DIFICULDADES EM ESTENDER A CADEIA DE SUPRIMENTOS O processo de desenvolvimento da cadeia de suprimentos torna-se cada vez mais especfico aumentando a sua complexidade. O nmero dos enlaces para a gesto aumenta e a comunicao compartilhada dos objetivos comuns torna-se mais difcil. Os elos da cadeia tornam-se mais dependentes entre si. Esta dependncia pode causar sentimentos de insegurana nos gestores que sentem que o controle dos destinos da empresa no esto apenas na dependncia nica de forma centralizada. O modelo de gesto "enxuta" de inventrio crtica, exercendo a funo de "pulmo" entre atividades, nos casos em que os elos so pequenos individualmente, possibilitando a significativa adio de valores no nvel de inventrio na rede inteira. As informaes da demanda dos clientes atravs da cadeia podem ser super dimensionadas em cada elo, portanto de forma distorcida na estrutura de suprimento indicando uma demanda acima da realidade. Estes fatores so evidncias de que h pouca integrao dos processos do negcio entre as organizaes que compem a cadeia de suprimentos. BIBLIOGRAFIA

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