Deconstruyendo a Apple

The Wall Street Journal

Por Gary Hamel

En 1997, o hace unos tres siglos en aos tecnolgicos, compr un tablet electrnico de A.T. Cross, la empresa de bolgrafos. Desarrollada en conjunto con IBM, el CrossPad fue presentado como algo revolucionario y que creara una nueva categora de producto: cuadernos porttiles digitales. Tomo grandes cantidades de notas, as que la idea de convertir mis garabateos en archivos digitales era demasiado seductora como para ignorarla. Sin embargo, en menos de un mes, el CrossPad comparta el espacio en las estanteras de las tiendas con todos los dems productos que rompan paradigmas que haban prometido, y no haban logrado, cambiar mi vida. La verdad es que no soy tanto un usuario adelantado sino ms bien un blanco fcil, y sucumbo ante los sueos utpicos de la mstica tecnolgica, sin importar cun teidas de un inters comercial puedan estar sus visiones. Quin era yo para discutirle a "Ozzie" Osborne, director de la divisin de Sistemas de Negocios de Bolgrafos y Discurso de IBM, cuando declar que el CrossPad "redefinira la forma en que los usuarios perciben la lapicera y el papel"? (i) Y por qu, hoy, debera cuestionar la afirmacin de Steve Jobs de que el iPad de Apple, que ser enviado a las tiendas muy pronto, inaugurar un enorme mercado nuevo para los aparatos personales de medios? Como el hijo ilegtimo de un Kindle y un iPhone, el iPad sin dudas es encantador, pero slo el tiempo dir si los consumidores llegan a considerarlo como algo esencial que llena un hueco entre un telfono celular y una computadora porttil. Muchos en la blogosfera apuestan contra el iPad. Gran parte del escepticismo parece ser una reaccin visceral a las recientes victorias de Apple. Aparentemente es ms fcil tolerar la inmodestia desenfadada cuando una empresa es un segundn con problemas y no un gigante de la alta tecnologa. Sin embargo, a pesar de los supuestos defectos del iPad (no tiene cmara, no tiene Java, no tiene Flash, no tiene lpiz ptico), habra que ser al menos un poquito estpido para apostar contra Apple. Durante la ltima dcada, el orgullo de la ciudad californiana de Cupertino produjo un desfile avasallante de logros: Tras haber sido dejada de lado como una nota al pie en la industria de las computadoras personales, Apple ahora es el lder del mercado de computadoras que cuestan ms de US$1.000. En un mes reciente, su participacin de mercado en este segmento super 90%. (ii)

Aunque entr tarde en el negocio de los telfonos mviles, actualmente Apple gana ms dinero con alrededor de 3% del mercado global de celulares de lo que gana Nokia con ms de 30%. (iii) A los seis aos de lanzar su tienda de msica en lnea en 2003, Apple se haba convertido en el mayor minorista de msica del mundo. (iv) La primera tienda fsica de Apple abri en 2001. Cinco aos ms tarde, las pocas y elegantes tiendas de la marca generaban cuatro veces ms de ingresos por metro cuadrado de locales que sus mayores competidores (v), y su tienda en la Quinta Avenida de Nueva York se considera la tienda minorista ms rentable del mundo. (vi) Con US$180.000 millones, el valor de mercado de Apple actualmente es de tres veces y media el de Nokia, y ms de 60% mayor que el de Hewlett-Packard, una empresa con el triple de ingresos de Apple. As que ms que preocuparse por lo que puede pasar con el iPad, los inteligentes observadores de Apple y los envidiosos que desearan ser como esta deberan preguntarse: cmo pudo una empresa haber logrado todo esto? Cmo se construye una organizacin que es capaz de reinventar no slo una industria sino cuatro: computadoras, msica, ventas minoristas de electrnicos y telfonos celulares? Cmo se hace algo sin precedentes repetidas veces? Algunos quizs digan que hay que comenzar por Steve Jobs, el clarividente y riguroso jefe de Apple. Aunque es imposible imaginar la empresa sin l, el xito sin par de la compaa es ms que el producto de una mente frtil. Los competidores y analistas de negocios probablemente le daran el crdito del monumental xito de Apple a una estrategia que: Se concentra mucho en el diseo. Durante aos, el enfoque de Apple en el diseo y la facilidad para usar sus productos la diferenci de los competidores. Fusiona hardware y software. Mientras la mayora de los competidores de Apple se han especializado en hardware o software, esta empresa busc la excelencia en ambos. Integra una amplia variedad de tecnologas complementarias. Esto incluye materiales avanzados, bateras, administracin de energa, empaquetamiento de componentes, desarrollo de aplicaciones y diseo industrial. Aprisiona a los clientes con esposas de terciopelo. Apple encontr formas de asegurar que los clientes queden adentro y los competidores afuera. Por eso el nico lugar donde se puede comprar msica para un iPod es la tienda de iTunes. Cosecha los esfuerzos de programadores de software independientes. La dinmica red de desarrolladores que Apple ha forjado alrededor del iPhone es nica en la industria de la telefona celular. Con ms de 140.000 aplicaciones creadas hasta el momento, Apple una vez ms ha sacudido el mercado. Hoy en da, no slo es telfono versus telfono, sino ecosistema versus ecosistema. Y debido a que Apple es duea del canal a travs del cual se venden estas aplicaciones, recibe un porcentaje de las ganancias. Sin dudas, Apple espera convertir el iPad en otro imn de desarrolladores. Aprovecha las virtudes bsicas de la empresa para expandirse a nuevos mercados. Siempre se corre el riesgo de que una empresa quede asociada a un producto o un mercado en particular

(como Kodak). Durante la ltima dcada, Apple lo evit al proyectar sus capacidades hacia nuevos segmentos industriales. Pero por ms lgico que pueda parecer este anlisis, tambin es insuficiente. Revela algo sobre el "cmo", pero nada sobre el "por qu". Por qu Apple logr reescribir las reglas de un puado de industrias cuando la mayora de las empresas luchan para hacerlo aunque sea una vez? Y ms importante, por qu puede entregar lo excepcional una y otra vez? En mi artculo anterior, resum los elementos bsicos de la estrategia de Apple, sin embargo, no creo que sea una estrategia en particular la que hace de Apple, Apple. Tampoco se le pueden atribuir todos los xitos de la compaa a la gerencia de Steve Jobs. Yo creo que la larga lista de xitos de Apple refleja una devocin sin lmites a una serie de valores, que si bien no son nicos en el universo de los inventores, los diseadores y los artistas, es muy rara en el mundo de las 500 compaas ms grandes listadas por Fortune. Sea apasionado. Los grandes xitos son resultado de una gran pasin, de la incesante bsqueda de una noble virtud. Y para Apple, esa virtud es la belleza. Durante su discurso cuando dio a conocer la iPad, Jobs dijo una y otra vez: "Sostenerla es simplemente maravilloso". No puedo imaginarme al presidente ejecutivo de Hewlett Packard, Mark Hurd, mostrando un entusiasmo similar ante uno de sus productos. Lidere, no siga a los dems. Imagino que a los tipos de Apple no les gusta copiar a nadie. Claro, algunas veces se toman prestadas ideas de Microsoft o de Amazon, pero lo que los motiva cada da es la oportunidad de descubrir algo nuevo. Apple no siempre ha sido pionera en una nueva categora ya haba MP3 antes del iPod y telfonos inteligentes antes del iPhone pero siempre se las arregla para redefinir la categora con un producto o modelo de negocios nico. Busque sorprender. Como compaa, Apple parece comprometida a rebasar las expectaciones de todos. Y por eso creo que el halo de misterio que rodea a sus productos antes de lanzarlos al mercado va mucho ms all que simple paranoia competitiva. Es slo una forma de producir esa sorpresa que todo padre de familia espera ver en sus hijos la maana de Navidad. No sea razonable. La grandeza nunca surge de hacer compromisos. Ocurre cuando se trascienden esos compromisos, cuando en lugar de decir "o esto, o lo otro", decimos "ambos". Yo creo que Apple entiende bien esto y que constantemente se reta a s misma a hacer lo imposible, produciendo productos que son tan sexis como un Ferrari y tan prcticos como un Hyundai. Pero esto va ms all de los productos. Apple es una de las compaas ms eficientes e innovadoras del mundo. La gente razonable no produce grandes descubrimientos. Innove sin descanso. En Apple la innovacin no es una capa de barniz que se aplica por encima a productos comunes y corrientes. Es el material bsico que se aplica en cada uno de sus productos y servicios. Desde la delgadsima MacBook Air y la tienda de aplicaciones Apps Store, hasta el Genius Bar, la innovacin est en el corazn de lo que hace Apple. Y creo que mucha gente en Apple sabe que la innovacin es la nica manera de crear valor en el largo plazo. nfasis en los detalles. Apple es, con razn, muy celebrada por el diseo de sus productos, pero esto va ms all de simples trazos delicados, sino de hacer que todas las pequeas cosas conspiren para hacer un producto realmente excepcional. En el caso de Apple, es el enchufe magntico del cable elctrico de todas sus laptops o las hermosas cajitas y empaques que vienen con cada iPod. "Simplemente, funciona!", es algo que uno escucha decir con frecuencia a los ejecutivos de Apple.Y eso es porque se ha puesto una atencin obsesiva a los detalles. Piense como ingeniero, sintase como un artista. Una compaa no puede producir cosas hermosas si los encargados del dinero ganan cada batalla. Eso lo pens hace aos cuando visit

por primera vez la tienda de Apple en la Quinta Avenida de Manhattan. Y es que en la mayora de las empresas es difcil hacer que el director de finanzas acepte tal extravagancia. Entonces por qu ocurre as en Apple? Porque los ejecutivos de Apple saben que algo divino, estilizado e inesperado puede provocar una reaccin visceral en un cliente, una reaccin que podra no ser cuantificada, pero s monetizada. Ahora, antes de que piensen que me dedico a hacer relaciones pblicas para Apple, djenme aclarar algo: no creo que Steve Jobs y Apple sean perfectos. Hay muchsima gente que piensa que Jobs es un eglatra y sper controlador y que Apple tiene todas las tendencias monoplicas de sus competidores. Adems, es probable que algn da Apple caiga vctima de la misma arrogancia y sentido de negacin que ha destruido otras grandiosas compaas. Una vez aclarado eso, vamos a comparar y contrastar. Si los valores en la columna de la izquierda caracterizan a Apple, cules son los valores que caracterizan a su compaa? Sea apasionado. Sea racional. Lidere, no siga a los dems. Sea cauteloso. Busque sorprender. Busque satisfacer. Innove sin descanso. Innove de vez en cuando. nfasis en los detalles. Hgalo casi todo bien. Piense como un ingeniero, sintase como un artista. Sintase como un contador. No importa lo que piense de Apple, pero es innegable que ha logrado superar a an los ms frreos competidores. Mi mensaje es claro: el xito de Apple es producto de sus pasiones nicas. Y es por eso que no creo que otra compaa pueda pronto duplicar el tipo de xitos que Apple ha tenido en la ltima dcada. A diferencia de Apple, la mayora de las empresas tienen ms contadores que artistas. Muchas son prisioneras de las prcticas de negocios de la era industrial que ponan nfasis en la disciplina y la eficiencia ante todo. Estn atadas al modelo de negocios del pasado que es utilitario, antisptico e hiperracional. Y es justo por eso que no van a imitar pronto el xito de Apple.