Módulo 6 Ccpme

PEAD JOS CARLOS MARITEGUI COMO CREAR UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
MODULO VI
PEAD
JOS CARLOS MARITEGUI
COMO CREAR UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
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RECURSOS HUMANOS
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INDICE
Pgs.
INTRODUCCIN...................................................................................................5 CAPITULO I: LIDERAZGO EMPRESARIAL.................................................6 1. Definicin de Lder..................................................................................6 2. Caractersticas de un Lder...........................................................................6 3. Atributos de un Lder...................................................................................7 4. Fortalezas de un Lder..................................................................................9 5. Reflexiones de un Lder...............................................................................9 6. Liderazgo Empresarial...............................................................................10 6.1 tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI............... ....................................................................................................................10 7. Cmo se logra el Liderazgo en un Negocio.............................................12 8. Cmo desarrollar el Liderazgo?...............................................................14 9. Consejos.....................................................................................................17 CAPITULO II: RECURSOS HUMANOS.........................................................19 1. Qu son los recursos humanos de una empresa?......................................19 2. El valor de los seres humanos....................................................................21 3. Administracin de los Recursos Humanos en nuestro negocio.................22 A) Trabajo en equipo...........................................................................23 B) Liderazgo........................................................................................24 C) Manejo del cambio.........................................................................25 CAPITULO III: SELECCIN Y EVALUACIN DE PERSONAL..............26 1. Importancia de la Seleccin.......................................................................26 2. Qu es la Seleccin?.................................................................................26 3. Proceso de Seleccin de Personal..............................................................27 3.1 Anlisis de las Solicitudes....................................................................27 3.2 Entrevista preliminar............................................................................27
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3.3 Entrevista de Seleccin........................................................................28 3.4 Pruebas Sicolgicas..............................................................................30 3.5 Pruebas de Trabajo...............................................................................32 3.6 Investigacin Laboral...........................................................................32 3.7 Examen Mdico...................................................................................33 3.8 Entrevista Final....................................................................................34 CONCLUSIONES.................................................................................................35 BIBLIOGRAFA....................................................................................................36 BIBLIOGRAFA PGINAS WEB.......................................................................37 EVALUACIN......................................................................................................38
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INTRODUCCIN
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la
planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin. En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.
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LIDERAZGO EMPRESARIAL
N o existe una comprensin clara de lo que distingue a un lder de alguien que no los es, y acaso lo que es ms importante, que distingue a un lder eficiente de uno ineficiente. En una poca se crean que las condiciones para ser lder eran innatas; los lderes nacan, no se hacan, y eran llamados a sus destinos por medio de algn proceso arcano. Podra llamarse a sta la teora del Gran Hombre, ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros lderes y de meditar sobre la esencia del poder que ellos poseen. Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un verdadero Lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica, representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia participativa. Lder, es alguien que tiene caracterstica El lder para propsitos superiores, que tiene la los de no conformarse, que siente el compromiso con la empresa es como una brjula pues
1. DEFINICIN DE LIDER
CAPITULO I
dems, de propiciar y ayudar a su evolucin. marca permanentemente la verdadera direccin hacia la cual dirigirse, es
creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas, la misin bsica de todo Lder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse
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con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.
2. CARACTERSTICAS DE UN LIDER
E ntendemos el lder por las siguientes caractersticas:
a )
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,
b )
voz, etc.). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee
c )
ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
d )
inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e

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Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
3. ATRIBUTOS DE UN LIDER
Integro Motivador Creativo Trasciende a los dems Original, autntico Inspira y organiza Busca el bien comn Trabaja en equipo Comprometido, Responsable Ejemplar, carismtico Trabaja a largo plazo Emprendedor Agente de cambio: Busca la mejora continua Alta vocacin de servicio Excelente comunicador.
4. FORTALEZAS DE UN LIDER
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L as actitudes de un Lder ( formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratgicas muy importantes para enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo. Las actitudes requeridas son: Autoestima Positiva. Autoconcepto claro de quien soy. Actitud positiva frente a la vida. Libertad: slo los libres se comprometen.
5. REFLEXIONES DE UN LIDER
Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida No espera a que las cosas sucedan, las provoca. Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas. Es ms fcil echarles la culpa a los dems que a nuestra propia mediocridad. El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido Existencial.
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6. LIDERAZGO EMPRESARIAL
L iderazgo Empresarial es gobierno. Esta desarrollo funcin
la actividad directiva en las agrupaciones es ejercida, normalmente por dirigentes que
industriales, cmaras u organizaciones representativas ante el sector tienen intereses de influir, no slo en sus propias empresas, sino en el y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad.
El Lder que hace EMPOWERMENT (dar poder), entrega el poder subordinados acten de subordinados, les
paulatinamente. Su meta es lograr que sus
manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Est orientado a sus entrega informacin necesaria, facilita el trabajo y elimina
obstculos. Comparte su visin y define claramente los objetivos y los lmites del poder.
El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (deja hacer), posterga las
formas de decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivados que trabajan solos . Es el estilo de
Liderazgo menos efectivo.
6.1 tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI
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E sos lderes sern los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano econmico, en el sociopoltico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad. Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades, personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa. Primero debe definir cules son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estn dispuestos a seguir confiando en l, da a da. Esto define su misin. Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misin, de manera que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa. La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da. Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos -dinero, equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan tambin satisfechos por su colaboracin en la misin de la empresa. Los lderes de la organizacin del siglo XXI, debern conducir a sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnolgico exigido
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por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnologa. Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los dems: de su comunidad, de su ciudad, de su pas y del mundo de todos. Tendremos a un mundo supracapitalista de desempleados sin una tan productivo que verdadera tica y desplazar la mayora de los puestos de trabajo y crearemos un mundo corresponsabilidad social, lo que generara un mundo altamente lderes
peligroso y explosivo. Para la formacin de estos nuevos de tal manera que se conviertan en verdaderos
corresponsales se deber insistir en su formacin sicolgica y filosfica especialistas en la conduccin del espritu y del potencial Humano.
7. CMO SE LOGRA EL LIDERAZGO DE UN NEGOCIO?

E n este punto no nos referimos a lograr el liderazgo en el mercado con el producto que vendemos. Hablamos de un paso anterior que es bsico: cmo hacer que usted se convierta en el lder de sus trabajadores. Para lograr el liderazgo de las personas que trabajan con usted, tenga presentes los siguientes principios que, como ver, no son excesivamente complicados: Nadie es lder si no trata bien al personal con el que trabaja. El lder debe ser quien sirva a su personal y no al revs. Olvdese de los privilegios o de gozar de grandes comodidades sin velar por el bienestar de sus trabajadores.
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Evite hacer diferencias que ofendan. Por ejemplo, cuando se organice una comida no se siente en la cabecera de la mesa, nunca cobre su sueldo antes que el personal de su Empresa, etc. El lder debe ser consecuente. Los trabajadores esperan que usted cumpla lo que promete. La prctica no debe contradecir la prdica. No hay nada ms desastroso que un jefe que habla de honestidad mientras exhibe muy poca honradez en sus actos. El lder debe ser una persona que motive y proyecte una visin a la gente con la que trabaja. Los seres humanos seguimos a quien nos da una idea del futuro y ejemplos concretos de cmo puede ser ste. Un fabricante de medias deca que su visin era que la seleccin peruana de ftbol usara sus productos en un mundial. Esta sencilla idea sirvi de motivacin para sus trabajadores y juntos lograron hacerla realidad. Usted debera imaginar qu quiere de su negocio en el futuro, de manera que su visin inspire a sus empleados. Por ltimo, una recomendacin bsica para lograr el liderazgo es conocer perfectamente las tareas a las que se dedica la empresa. No hay peor lder (o jefe, en realidad) que aquel que es incapaz de demostrar a sus empleados que domina las mismas tareas que les est pidiendo a ellos.
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Si usted es propietario de un restaurante y sus cocineros saben que no puede ni frer un huevo es muy difcil que le hagan caso cuando les exija mejorar en sus labores.
8.
CMO
DESARROLLAR
EL
LIDERAZGO?
N o existen recetas para ser lder. Sin embargo, es importante saber que no hay quien nazca como tal. Todos somos lderes en potencia o lo hemos sido durante alguna etapa de nuestra vida o en un momento especfico. Olvidmonos de la idea de que existen dones naturales de liderazgo. Lo nico claro es que cada uno puede construir su propia forma de liderar. Para desarrollar nuestro liderazgo, es bsico recordar que ste se refiere a personas. Es decir, nadie lidera mquinas, procesos o tcnicas sino seres humanos encargados de realizar tareas. El mejor entrenamiento para ser lder es conversar mucho con las personas que trabajan en su proyecto. Dedique tiempo para hablar con los trabajadores, conocer qu satisfacciones encuentran en lo que hacen, saber en qu condiciones realizan sus labores o si se sienten bien tratados y remunerados. Establecer esta comunicacin no constituye slo el primer paso sino el gran paso que debe dar. Al Gerente de una Empresa exitosa le preguntaron cmo distribua su tiempo y l contest que la mayor parte lo dedicaba a enterarse
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cmo se senta su gente. En este factor radicaba la prosperidad de su negocio. El entrenamiento debe partir del trabajo en equipo. Usted no puede ser lder de una sola rea de su Empresa, de un grupo cualquiera de trabajadores o, lo que es peor an, de un conjunto de empleados cuya nica razn para trabajar sea ganar un salario a cambio de cumplir un horario. Se es lder slo cuando se cuenta con un equipo de personas que comparten un objetivo que trasciende el aspecto meramente econmico del trabajo. En otras palabras, si usted desea liderar su negocio, su preocupacin central ser que sus trabajadores compartan sus mismos objetivos. Cualquier otro esfuerzo es intil pues slo se lidera equipos, no grupos humanos. El gran error de los jefes que no son lderes es creer que las personas van a seguirlos solamente por las rdenes que les dan. Finalmente, recuerde que todos los seres humanos son diferentes y requieren, por tanto, que se les brinde una atencin de distinto tipo. El jefe ordena, el lder convence El lder debe saber acomodar su estilo, es decir, ser lo bastante flexible El jefe es un controlador, el lder es un como para adaptarse a las caractersticas de cada persona. entrenador. El jefe dirige todo el tiempo, el lder delega. El jefe se preocupa slo por los resultados; el lder se preocupa por su gente y por los resultados. El jefe da rdenes, el lder escucha. El jefe slo cree en su propia palabra; el lder sabe el potencial que encierra la diversidad de un equipo.
RECOMENDACIONES
El jefe manda un grupo, el lder tiene slo un papel en el equipo . Jr. Tarma # 119 - Of. 904 Lima. Central: 719-6194, Telefax: 719-6197
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9. CONSEJOS
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E n la literatura empresarial existen muchas recomendaciones para lograr o mejorar el liderazgo. Aqu les presentamos algunas:
Los lderes actan motivados por su propio inters pero sin dejar de tomar en cuenta el de sus trabajadores. Nadie sigue a un lder que no representa tambin sus intereses.
Recuerde algn momento de su vida en el que haya liderado un equipo. Sabe por qu lo siguieron entonces las personas? Porque ganaban algo con su accin de liderazgo.
Como se ha sealado, la materia de trabajo de los lderes son siempre otros seres humanos. Por esta razn es necesario que sepa cmo comunicarse, cmo dar consejos, cmo hacer crticas constructivas.
La comunicacin slo se logra ensayando. Lo habitual es que se critique directamente, que se inicie la conversacin casi amenazando. Olvdese de esquemas. Empiece siempre elogiando los aspectos positivos de las personas son las que trabaja. No hay nada que mejore ms el dilogo que esta actitud.
Los lderes no se convierten en tales por tener a su cargo a muchas personas o por haber alcanzado determinada posicin. Es al revs: los lderes tienen a otras personas a
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su cargo y ocupan ciertos puestos porque tratan bien a sus trabajadores y saben inspirar en ellos una visin. Por ltimo, no hay lder que no ensee y forme. Usted no ser nunca un gran lder si no busca que los dems aprendan y algn da lo puedan superar. Los lderes saben delegar y formar nuevas promociones que sean mejores que ellos.
CAPITULO II RECURSOS HUAMANOS

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1. QU SON LOS RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA?
S u nombre parece definirlos adecuadamente, pero quisiramos que reflexione sobre la siguiente frase: los Recursos Humanos de su Organizacin son usted y sus compaeros. Es decir, los recursos humanos son personas de carne y hueso que tienen expectativas, aspiraciones, capacidades desarrolladas y potenciales. La Empresa debe satisfacer estas necesidades en la medida de sus posibilidades, aunque surjan problemas a veces difciles de solucionar. En otros tiempos, en realidad hace muy poco, se crea que los trabajadores de una empresa eran un recurso ms, incluso menos importante que las mquinas o el capital. Sin embargo, con el avance de la productividad y de los conocimientos, esta concepcin ha cambiado; ahora se considera que los Recursos Humanos son una de las claves para competir en el siglo XXI. En la actualidad, los gastos en maquinaria se han reducido en comparacin con los otros costos necesarios para montar un negocio. Las mquinas han agilizado las distintas labores. Por ejemplo, para realizar tareas repetitivas ya no se necesita enormes masas de obreros ni se requiere grandes contingentes de contadores para tener las cuentas al da. Las calculadoras primero, las cajas registradoras luego y ahora las computadoras han aliviado estos quehaceres.
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Pero si las mquinas estn resolviendo el trabajo pesado, qu es lo que se requiere del trabajador? Varias cosas, entre ellas: inteligencia, creatividad, lgica, capacidad de resolucin de problemas e iniciativa. Actualmente la diferencia entre las Empresas est determinada por su personal, en el que se incluye tanto a la cabeza mxima como al encargado de mantener limpios los baos. Tenemos ejemplos concretos y comunes de esta afirmacin en las bodegas y en los talleres de confeccin. Prcticamente todos los establecimientos de este tipo tienen el mismo equipamiento bsico y, por tanto, podran funcionar a la misma velocidad y con el mismo xito. Sin embargo, es evidente que no es as: usted sale a comprar un paquete de papel higinico y elige una bodega descartando a las otras tres que se encuentran cerca de su casa. Lo mismo sucede si va a Gamarra para comprar ropa: elige un establecimiento entre los miles que se encuentran ah. En qu se basa su eleccin? En las personas que lo atienden, ya sea por el trato que le dan, por la limpieza y pulcritud con la que mantienen el local, por el cuidado en la confeccin de las prendas, como por la creatividad de los diseos.
2. EL VALOR DE LOS SERES HUMANOS

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T odo se puede comprar: maquinaria, tecnologa, insumos. Muchas cosas se pueden copiar: modelos, formas de realizar los procesos, maneras de presentar productos, etc. Pero mantener un equipo motivado y enganchado con los objetivos de la Empresa no tiene precio ni se puede imitar. Hace algn tiempo, Jack Welch, de General Electric, calificado por la revista de negocios Fortune como el mejor Gerente de todos los tiempos, declar que dedica 60% de su tiempo a los Recursos Humanos de la Organizacin. La decisin de Welch no responde slo al inters por sus trabajadores; este ejecutivo sabe que invertir en la capacitacin del Personal no tiene precio. En el Per, tanto los Empresarios comos los trabajadores, sobre todo en la Pequea Empresa, an son reacios a tratar este tema. Est generalizada la idea que no se debe invertir en la capacitacin de los empleados por el riesgo que se puedan ir a otra Compaa, opten por desarrollar su propio negocio o, como es lgico, pidan un aumento basado en su mayor calificacin. Los trabajadores, por su parte, no mantienen la lealtad con la Empresa ni son capaces de esperar hasta que sta obtenga mayor rentabilidad que se traduzca en mejoras salariales. Quienes descarten estas actitudes triunfarn ya sea como emprendedores o como trabajadores. Que quede claro: si el Recurso Humano preparado es lo ms importante y lo que genera valor diferencial en la Empresa, se debe comprender que ste tienen que ser adecuadamente remunerado.
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3. ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN NUESTRO NEGOCIO
C uando una mquina se malogra, un tcnico llega y la repara. No sucede lo mismo con las personas: nadie las puede cambiar ni colocarles un repuesto. Los seres humanos respondemos a emociones, sensaciones y sentimos. Por ello, es fundamental trabajar sobre la base de la autoestima, la motivacin y la compenetracin del personal. stas son algunas de las formas en las que se puede mejorar el trabajo con los empleados:
A.
Trabajo en Equipo
Hoy en da casi ningn trabajo se hace individualmente y menos
aun las labores relacionadas con servicios. El entrenamiento para actuar en equipo, para determinar qu papel le corresponde a cada persona, los objetivos y los planes de trabajo constituyen un factor clave en la competencia. Generalmente, en las organizaciones hay grupos de personas que no trabajan coordinadamente ni cooperan entre s. Estos grupos no constituyen equipos. Se trata, ms bien, de entrenar a los empleados para que aprovechen la energa colectiva y la potencia del trabajo conjunto. Pngase a pensar qu momento le ensea a su personal a comunicarse bien, a celebrar reuniones adecuadas, a manejar los conflictos interpersonales de tal modo que no se conviertan en una guerra. Seguro que usted le dedica poco tiempo a esta tarea. Pngale ms atencin, es importante.
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B.
Liderazgo
Igualmente debera preguntarse en qu momento prepara a sus
jefes y gerentes para que se conviertan en lderes; es decir, para que traten bien al personal que est a su cargo, identifiquen las cualidades de sus compaeros, conversen con ellos, les llamen la atencin en forma adecuada, etc. Se supone que quienes tienen cargos de jefes o gerentes saben responder a estas situaciones de manera espontnea pero esto es falso. En realidad, son pocos los que tienen cualidades innatas para la relacin interpersonal o han recibido pautas al respeto. Sabe usted, por ejemplo, si el jefe de un rea de su empresa es, o no es un buen lder? El tema del liderazgo es muy importante no slo en lo que respecta al rendimiento y la actitud de su personal sino en lo concerniente a los resultados de la empresa.
C.
Manejo del Cambio

El cambio es lo nico que podemos considerar cierto en estas
pocas de globalizacin y competencia. Maana usted puede ver cmo una Empresa Multinacional se instala frente a su sanguchera. Es probable tambin que reciba la oferta de un comprador o que se le presente la oportunidad de integrarse a otros negocios. Por esta razn usted y su personal deben aprender a enfrentar las constantes transformaciones que caracterizan esta nueva poca. Hoy en da, el manejo del cambio, es decir, la capacidad de su personal para enfrentar situaciones nuevas y a veces complicadas, es una cualidad clave.
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La preparacin en el manejo de este tema, la reduccin de la ansiedad que los cambios pueden causar, el saber ser competitivos y empleables en un mundo en constante evolucin son aspectos en los que debe formar a su personal. Para ello, asuma una actitud activa, abierta a la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades. Ya pas el tiempo en el que uno poda dormirse sobre sus laureles.
RECOMENDACIONES
Las siguientes estrategias pueden ayudarlo a asegurar que el personal de su Empresa tenga un alto rendimiento: Dedique tiempo a conversar con sus empleados, escchelos y no se asle en su oficina o detrs de una posicin privilegiada de jefe. Si usted escucha a los empleados y habla con ellos, estar enviando a toda la organizacin un mensaje que habla de sus inters por lo que les pasa y podr identificar prontamente a los descontentos. Cuando converse con sus empleados, aun si desea hacer una crtica o corregir algo, empiece siempre de manera positiva. Nunca inicie una conversacin regaando o llamando la atencin. Resalte que la poltica de personal es un asunto de la Gerencia, de la alta direccin o de usted mismo, si su negocio es pequeo. El mensaje es que los asuntos de recursos humanos son de primer orden.
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Siempre piense ms all del salario o de los ambientes de trabajo; pregntese qu ms le puede entregar a su gente, qu los motiva y qu hechos producen el efecto contrario. Por ejemplo, a veces un premio, una mencin o hasta una felicitacin con una palmada en la espalda es ms reconfortante que una compensacin econmica. Pregntese por las aspiraciones de sus trabadores; trate de determinar cunto se pueden proyectas en la Empresa, qu otras ambiciones tienen. Pocas personas desean pasar toda su vida atendiendo detrs del mostrador, todos tienen sueos de progreso.
En esta perspectiva, piense qu ms puede ofrecerles a sus empleados; si existe un tope, tambin puede orientarlos hacia nuevos caminos.
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CAPITULO III SELECCIN Y EVALUCIN DE PERSONAL

L a Administracin de recursos humanos tiene como objeto una de sus principales funciones es la de capacitar a sus miembros, ya que del recurso humano de cada empresa depende el funcionamiento y la evolucin de cada ente econmico.
1. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN
El proceso de seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se tiene que escoger los mas idneos para cubrir una vacante de una organizacin tomando como parmetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso depender el funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del ente econmico (empresa).
2. QUE ES LA SELECCIN?
Tradicionalmente est la definicin de seleccin de personal se define as: Encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un costo tambin adecuado , pero que se da a entender con adecuado?, pues es tener en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeando su labor,
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de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propsitos de la empresa.
3. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

El proceso de seleccin se conforma de ocho pasos que son: Anlisis de las solicitudes Entrevista preliminar Entrevista de seleccin Pruebas psicolgicas Pruebas de trabajo Investigacin laboral y socioeconmica Examen mdico Entrevista final y decisin de contratar
3.1 ANALISIS DE LAS SOLICITUDES

En este rubro del proceso de Seleccin de Personal, consiste
simplemente en verificar que todos los datos del candidato estn correctamente escritos en la solicitud de empleo.
3.2 ENTREVISTA PRELIMINAR

Definimos entrevista como: La forma de comunicacin Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la informacin suficiente acerca de uno o varios candidatos. La entrevista preliminar tiene como objeto detectar de manera gruesa y en el menor mnimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles
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del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia fsica, facilidad de expresin, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no renan las caractersticas que requiere el puesto a ocupar. Tambin en esta entrevista se da la informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de seleccin.
3.3 ENTREVISTA DE SELECCIN

En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicacin recproca, aunque la entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin de personal. En la entrevista de seleccin se debe tomar muy en cuenta y no ser tema superfluo. En la entrevista de seleccin podemos encontrar tres fases, muy interesantes, que a continuacin se mencionan: rapport, cima, y cierre. Podemos resumir que la entrevista de seleccin tiene como fin conocer las aptitudes del candidato, intereses, antecedentes, etc.
RAPPORT
Este termino significa simpata, concordancia y en esta primera fase de la entrevista lo que se har ser crear un ambiente de relajacin, para disminuir las tensiones que nuestro entrevistado pueda tener, al
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saber que ser cuestionado, en pocas palabras romper el hielo , por ejemplo: invitndole una tasa de caf, mostrndose cordial y amistoso. Tambin se puede hacer preguntas de la vida cotidiana, todo esto para eliminar las barreras, y que el entrevistado se relaje que no este presionado o que sienta tensin. Esta fase de la entrevista como las dems que a continuacin se mencionaran es muy importante, puesto que el rapptor tiene como fin relajar al candidato, librarlo de tensiones, ya que esto servir para que nos proporcione toda la informacin personal que como entrevistadores deseamos, y si no lo introducimos a un ambiente de relajacin se corre el riesgo que se sienta presionado y no nos de la idea de la respuesta a las preguntas que le haremos.
CIMA
En esta etapa se refiere a la realizacin de la entrevista haciendo de entrada las preguntas de las cuales a nosotros como entrevistadores nos interesan para saber si es apto para cubrir la vacante. En esta fase de la entrevista se har preguntas sobre: Que materia de su carrera le gusto ms, o cual le disgustaba. Sus deportes favoritos, A que dedica su tiempo libre, Sus proyectos si en dado caso llega ser seleccionado por la empresa para laborar, tambin se pueden hacer preguntas respecto a sus trabajos anteriores. En esta fase de la entrevista debe haber una comunicacin reciproca, ya que es importante ver como se expresa nuestro candidato, su vocabulario, as como sus movimientos de mano, etc.
CIERRE
Como su nombre lo indica se da por terminada la entrevista y se le debe decir al entrevistado (candidato) que la entrevista ha terminado y
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que tiene tiempo para que haga las preguntas; ya si en dado caso tiene dudas respecto al puesto, etc.
3.4 PRUEBAS PSICOLOGICAS

Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar. Las diferencias individuales son apreciables tambin en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona pueden parecer aburridas a otra, pero para el proceso de seleccin, no es as, ya que la cantidad de inters que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir de manera considerable en la realizacin de una tarea.
TESTS
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se define as: Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una comparacin estadstica con el de otros individuos colocados en la misma situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipologicamente. Tenemos los siguientes tipos de Test:
De inteligencia:
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Este tipo de pruebas es difcil dar una definicin que sea acertada por todos los psiclogos, pero la ms acertada se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puede prepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver problemas, o tambin se suele usar figuras geomtricas en las que hay como opciones de respuesta otras figuras las cuales sean la secuencias del ejemplo que se nos dan.
De aptitudes:
Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial para ejecutar con xito una actividad especfica, por ejemplo: la capacidad para deduccin, para manejar herramientas, etc.
De Rendimiento:
Este tipo de pruebas estn diseadas para medir la capacidad de ejecutar una cierta actividad especifica pero en el momento de la prueba, como un hecho actual.
De Personalidad:
Este tipo de prueba miden los aspectos volitivos y afectivos de la persona principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales.
De inters:
Como su nombre lo indica esta prueba mide el inters de nuestro candidato para realizar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no le gusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla.
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MODULO VI
3.5 PRUEBAS DE TRABAJO

Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso tambin se le suele llamar pruebas prcticas.
3.6 INVESTIGACIN LABORAL

Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca de nuestro candidato, para saber si la persona es apta para ocupar la vacante dentro de la empresa, principalmente el estudio socioeconmico comprende los siguientes aspectos: Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato). Antecedentes no penales.
Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe inmediato de nuestro candidato, para recabar informacin acerca del comportamiento de nuestro candidato durante su antiguo empleo, as como el comportamiento con sus compaeros, etc. La investigacin de antecedentes penales tambin es muy importante ya que servir si nuestro candidato, no tiene problemas o si no tuvo problemas legales durante su estancia en su antiguo trabajo o cometi algn dao a la empresa, por ejemplo: un fraude.
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MODULO VI
El estudio socioeconmico es importante como parte de recabar informacin de nuestro candidato, ya que aqu investigaremos lo siguiente: Condiciones en la que vive. El comportamiento con sus vecinos.
Es importante esta informacin, pero no decisiva para contratar al candidato, pues as veremos si nuestro candidato en un momento dado pueda ser sobornado por alguien para dar informacin confidencial, o revelar secretos de la empresa (elaboracin de un producto, o simplemente fraudes).
3.7 EXAMEN MDICO

El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que nuestro puesto requiere. Bsicamente hay dos tipos de examen mdico: Examen Mdico de admisin. Examen Mdico Peridico.
El examen medico es necesario para evitar: Un mayor numero de ausentismo. La aparicin de enfermedades profesionales. La disminucin del ndice del trabajo. El peligro del contagio de diversas enfermedades.
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MODULO VI
Trastornos en la organizacin de la produccin. Dficit en la calidad de los productos. Menor calidad en la produccin.
EXAMEN MDICO DE ADMISIN

Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y debe ser aplicado por Mdicos especializados en la materia, puesto que el examen mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.
EXAMEN MDICO PERIODICO

Este tipo de examen mdico es muy importante que se realice como su nombre lo indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador, pues es tambin benefactor para los intereses de la empresa. Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contrada a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fbrica).
3.8
ENTREVISTA
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MODULO VI
En la entrevista final se citar al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupar, pero tambin se le mencionar que documentos entregar para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborar.
CONCLUSIONES:
La Administracin de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos.
El Director de Recursos Humanos de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos. La administracin de los Recursos Humanos de una
Organizacin comprende Planificar, Desarrollar, Evaluar, Compensar y controlar a las personas que trabajan en sta.
MODULO VI
Pero tan importante como ello es reconocer que, hoy en da, los Recursos Humanos son un rea estratgica en la Empresa.
BIBLIOGRAFA
Michael J. Spendolini: / Benchmarking./ Ed. Norma 1994 Harold Konntz & Heinz Weihrich: / Administracin. / Ed. McGraw-Hill 1998. Rubn Rico./ Calidad Estratgica Total./ Ed. Macchi.1992./Argentina Mary Walton. /Como administrar con el mtodo Deming. / Ed. Norma. Colombia.1992 Harold Koontz y Heinz Weichrich. / Administracin/. Ed. McGrawHill.1998 Biasca, Rodolfo:/ Resizing./ Ediciones Macchi./ Argentina. 1991 Leif Edvinsson y Michael Malone / EL CAPITAL INTELECTUAL. / . Grupo Editorial Norma. 1998. Ikuro Nonaka & Hirotaka Takeuchi / THE KOWLEDGE CREATING COMPANY. Oxford University Press. 1995. Arie de Geuss. / Harvard Business School Press /THE LIVING COMPANY. 1997. Leif Edvinsson y Michael Malone / EL CAPITAL INTELECTUAL. / Grupo Editorial Norma. 1998.
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BIBLIOGRAFA DE PGINAS Web

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EVALUACIN
NOMBRES Y APELLIDOS DEL ALUMNO............................................................... REGISTRO DE MATRICULA N................................................................................ CIUDAD.....................................................................................................................
INSTRUCCIONES:
a. El evaluado deber responder en forma correcta sus respuestas de acuerdo al examen objetivo del mdulo. b. El evaluado podr hacer uso de cuadros sinpticos con el objeto de graficar las respuestas, en el caso de ser necesarios. c. El evaluado no deber utilizar los mdulos de estudios en la resolucin de la presente evaluacin. d. El examen consta de 5 preguntas objetivas, solamente se debe marcar La opcin correcta.
EVALUACION:
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1. Cmo son llamadas tambin las cuatro cualidades del lder? a) Talento b) Orgullo c) Ingenio d) Carisma e) Ninguna respuesta es correcta
2. Cul es el estilo de Liderazgo menos efectivo?
a) Empowerment b) Outsoursing c) Laissez-Faire d) Liderazgo innato e) Ninguna respuesta es correcta
3. Cules no son algunas de las formas en las que se puede mejorar el trabajo con los empleados?
a) Trabajo en equipo b) Liderazgo c) Manejo del Cambio d) Desinters e) Ninguna respuesta es correcta
MODULO VI
4. A qu esta referido el siguiente concepto?
Encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un costo tambin adecuado
a) Estrategias b) Liderazgo c) Administracin de Empresas d)Trabajo en equipo e) Seleccin de Personal
5. De cuntos pasos est conformado el proceso de Seleccin de Personal?
a) 2 pasos b) 8 pasos c) 3 pasos d) 4 pasos e) 5 pasos
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PEAD JOS CARLOS MARITEGUI COMO CREAR UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

JOS CARLOS MARITEGUI

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inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e

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L iderazgo Empresarial es gobierno. Esta desarrollo funcin

la actividad directiva en las agrupaciones es ejercida, normalmente por dirigentes que

paulatinamente. Su meta es lograr que sus

El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (deja hacer), posterga las

Liderazgo menos efectivo.

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7. CMO SE LOGRA EL LIDERAZGO DE UN NEGOCIO?

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CAPITULO II RECURSOS HUAMANOS

1. QU SON LOS RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA?

2. EL VALOR DE LOS SERES HUMANOS

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3. ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN NUESTRO NEGOCIO

Manejo del Cambio

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CAPITULO III SELECCIN Y EVALUCIN DE PERSONAL

de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propsitos de la empresa.

3. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

3.1 ANALISIS DE LAS SOLICITUDES

3.2 ENTREVISTA PRELIMINAR

3.3 ENTREVISTA DE SELECCIN

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3.4 PRUEBAS PSICOLOGICAS

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3.5 PRUEBAS DE TRABAJO

3.6 INVESTIGACIN LABORAL

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EXAMEN MDICO DE ADMISIN

EXAMEN MDICO PERIODICO

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