MANUALSOBRECMOAFRONTARUNAENTREVISTA DESELECCINPORCOMPETENCIAS

Cuesta de las Calesas n39- 11006 Cdiz Telf.: +34 956290213 - Fax: +34 956201100 http://www.ifef.es E-mail: instituto.fomento@ifef.es

 INDICE
1. INTRODUCCIN 2. PASOSENUNPROCESODESELECCINPORCOMPETENCIAS 3. PERFILPROFESIONALPORCOMPETENCIAS 4. DEFINICINDEENTREVISTADETRABAJO.ENTREVISTAPORCOMPETENCIAS 5. PREPARARSEPARALAENTREVISTADESELECCINPORCOMPETENCIAS 6. BATERIADEPREGUNTAS 7. EVALUACIONESESPECFICAS BIBLIOGRAFA

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1.INTRODUCCIN
Laevolucindelmercadoydelasempresashanmodificadoelconceptomstradicionalacercade quserequeraparacubrirunpuestodetrabajo.Hoy,porejemplo,un/aadministrativo/a,deber poseer adems de sus conocimientos tcnicos, la competencia orientacin a la clientela, (entre otras caractersticas en las cuales no se pensaba hace unos aos), puesto que deber relacionarse con ella para la peticin de facturas, para establecer una relacin amistosa con la misma y conseguirnoperderla. Por tanto, entrevistar por competencias, presupone que primero se debern despejar del perfil los conocimientostcnicosqueelpuestovacanterequiere.Unavezconocidoslosrequisitosmnimos, se trabajar sobre las competencias requeridas. Surge pues la necesidad de detectar esas otras capacidades,quesedenominancompetenciastransversales.

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2.PASOSDEUNPROCESODESELECCINPORCOMPETENCIAS
En el presente epgrafe, se explica cmo se realiza y cmo se debe afrontar una entrevista por competencias. Para ello en primer lugar, se considera oportuno situar la entrevista por competenciasenelmarcodeunprocesodeseleccin. La figura 1, muestra de forma esquematizada, cules son los pasos que se deberan llevar a cabo en un proceso de seleccin. Aquellos cuadros rellenados en color azul, son los aspectos sobre los que se profundiza en el presente taller, por considerarlos lo ms relevantes a la hora de enfrentar unaentrevistaporcompetencias. Figura1.Lospasosenunprocesodeseleccin
Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin
Primerarevisinde CV
13 1 2 3 4

Necesidaddecubrir unaposicin
5

Solicituddepersonal
6

Revisindelas caractersticasdel puestovacante

7

Definicindelperfil profesionalpor competencias

8

Anlisisdeposibles candidatos/as internos/as

9

Decisinderealizar unabsquedaexterna ono

10

Definicindelas fuentesde reclutamiento

11

Recepcinde candidaturas
12

Entrevistapor competencias(1o2 rondas)

14

Evaluaciones especficas
15

Anlisisde candidaturasen funcindelaspruebas

16

Confeccinde informessobre finalistas

17

Presentacinde finalistasapersonas quedebendecidir

18

Seleccindel/dela finalista
19

Negociacin

20

Ofertaporescrito

Comunicacinalos/as candidatos/asno seleccionados/as

Procesodeadmisin

Introduccinenla empresa

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3.ELPERFILPROFESIONALPORCOMPETENCIAS
A continuacin se ofrece un formulario, que es el que habitualmente deberan utilizar las empresasqueposeenunsistemadegestinporcompetencias. La persona candidata al puesto, deber tener en cuenta, antes de acudir a la entrevista de seleccinporcompetencias,quesielprocesodeseleccinhasidoplanificadocorrectamenteporla empresa, ser evaluada en funcin de cmo se haya definido el perfil, es decir, en funcin de cmosehayacompletadolatablaquesepresentaacontinuacin.

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 Tabla1:elperfilprofesionalporcompetencias

OBJETIVODELAPOSICIN
Enumerarlosprincipalesobjetivosdelafuncinadesempearacorto,medioylargoplazo Cortoplazo: Medioplazo: Largoplazo:

DESCRIPCINDELCARGO Dependencia
- Lineal:Indicarcargojerrquicohorizontalalcualsedebecomunicar. - Vertical:Indicarcargojerrquicoverticalalcualsedebecomunicar. - Departamental: Indicar los departamentos que dependen y se interrelacionan con el puesto a cubrir. Indicar asimismo el nmero de personas existentes en el departamento en el cual se encuentraelpuestodetrabajoacubrir.

Dibujodelorganigrama
Esquema grfico del organigrama, resaltando la posicin o cargo a cubrir, debiendo indicarse todos los departamentos y los niveles jerrquicos con los cules la persona seleccionada mantendrrelacin.

Principalesfunciones
Enumerarlasresponsabilidadesytareasquesedebendesempearenelpuestovacante

Plandecarrera
En....aos:Mencionarlasposiblespromocionesenlaescalajerrquica En....aos:dem En....aos:dem

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Requisitos
- Experiencia(tipodeempresa,funciones,nmerodeaos): - Mencionarenqutipodeempresalapersonacandidatadeberahabertrabajado,lasfunciones y responsabilidades necesarias para el puesto vacante, as como el nmero de aos de experiencianecesariosenelmbitodetrabajo.

EDUCACIN/FORMACIN
Secundaria:Indicarsiseprefierentituladosdealgunainstitucinconcreta. Universitaria: Indicar carrera o formacin requerida para el puesto de trabajo y si se prefiere algunainstitucinconcreta. FormacinProfesional:Indicartitulacin. Otro tipo de formacin: cursos de formacin ocupacional o formacin continua. Indicar titulacin. Conocimientosespeciales:indicarcursosespecficospreferidosparaelpuestodetrabajo.

PC
Indicar qu tipo de programas es necesario manejar para el puesto de trabajo y el nivel de los mismos.

Idiomas
Indicarelolosidiomasqueelpuestodetrabajonecesitaqueseconozcan,qutipodedominiose requiereyenqunivel(muybien/bien/regular) IdiomaLeeEscribeHablaBilinge Ingls Francs Portugus Alemn ....

Otrosrequisitos
Edad(rango)Entre...............aosy..............aos Sexo:MujerHombreIndistinto Domicilio:Indicarsilaempresaprefiereunazonaderesidenciaenparticular Disponibilidadparaviajar:Indicarsiesnecesariaono Disponibilidadparacambioderesidencia:Indicarsono,yenquelocalidad,provinciaopas.

RESPONSABILIDADESDELPUESTODETRABAJO

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IndicarconunaXlasdistintasresponsabilidadesdelaposicinenfuncindelosdistintosniveles jerrquicos InformarColaborarControlarConvencer Superiores Mismoniveljerrquico Colaboradoresexternos Clientela Proveedores Otros

CARACTERTICASDELENTORNOSOCIAL
Mencionar algn dato relevante que describa el entorno sociocultural en el que se desenvolver lapersonaseleccionadaeneldesempeodesupuestodetrabajo Jefe/a: Clientes/asmsimportantes: Compaeros/asdetrabajo: Proveedores/as: Supervisados/as:

COMPETENCIASTRANSVERSALESREQUERIDAS
Indicar con una X para marcar el grado (4,3,2,1) requerido en el puesto de trabajo vacante para cadacompetencia,enfuncindellistadodecompetenciasqueposealaempresayladefinicinde cada una de ellas. En caso de que no se requiera el cumplimiento de una determinada competencia,indicarenlaltimacolumna. Listadodecompetenciastransversales Grado Corresponde

AltaAdaptabilidad/Flexibilidad Capacidaddeaprendizaje Colaboracin Dinamismo/Energa Franqueza/Integridad Habilidadanaltica Iniciativa/Autonoma Liderazgo Disciplinapersonal Niveldecompromiso Responsabilidad

S/No

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Orientacinalaclientela Productividad Toleranciaalapresin Trabajoenequipo OtrasDetallar

Escala:4:Excelente3:Muybueno2:Bueno1:Mnimorequerido

ASPECTOSECONMICOSDELPUESTODETRABAJO
Salario:Expresarloenvalorbruto Variable:Encasodequeproceda(comisiones,incentivosvariables...) Bonus:Encasodequeexistanbonificacionesopremiosporcumplimientodeobjetivos Otros:Indicarcualquierotrobeneficio(quizenespecie)noindicadoenlaslneasanteriores.

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

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4.

DEFINICIN

DE

ENTREVISTA

DE

TRABAJO.

ENTREVISTA

POR

COMPETENCIAS
Laentrevistaeslaherramientaporexcelenciaenlaseleccindepersonal.Esunodelosfactores ms influyentes en la decisin final respecto a la contratacin o no de una persona. Por este motivoelpresentetallersecentraenlaentrevistadeseleccinporcompetencias. Definicin de entrevista: la entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el/la entrevistador/a y el/la entrevistado/a existe unacorrespondenciamutua,ygranpartedelaaccinrecprocaentreambosconsisteenposturas, gestos u otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones, las inflexiones contribuyen al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. Durante la situacin de la entrevista,ambosparticipantes,tienensurolydebenactuardentrodel. La entrevista por competencias: a la hora de definir la entrevista por competencias, se parte de la base de la definicin anteriormente expuesta sobre lo qu es una entrevista de seleccin. No obstante,sedebenaadirlasparticularidadesdelascompetenciastransversales.Talycomoseha citado en la introduccin, frente a la realidad del mercado, surge la necesidad de detectar otras capacidadesenlaspersonascandidatas. En la figura siguiente se puede observar la diferencia entre una entrevista de seleccin al uso y unaentrevistadeseleccinporcompetencias.

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 Figura2:laentrevistadeseleccinhabitualversuslaentrevistadeseleccinporcompetencias
Conocimientos especficos requeridos para el puesto. Ejemplo: saber limpiar una
Comunicacin verbal UsodeNTICs Disposicin al Organizacin Iniciativa/ autonoma Identificary valorarlas propias delpropio Adaptabilidad Negociacin Relacin interpersonal Responsabilidad Efectividad personal Trabajoen equipo Gestinen situacionesde Situarseenel contexto laboral

Resolucinde problemas

La entrevista por competencias alcanza este nivel superior. Busca las competencias

La entrevista habitual se centra en estos aspectos: en los conocimientos necesarios,

habitacindehotelconlosproductosadecuadosyconlacalidadnecesaria

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006

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 4.1.Cmosaberquesetratadeunaentrevistaporcompetencias Puede haber varios modos de detectar que la entrevista que te van a realizar es una entrevista porcompetencias: 1. Si en la oferta de empleo publicada por la empresa, adems de los conocimientos y experiencia laboral necesaria, se citan otros aspectos como se valorar capacidad de trabajo en equipo, iniciativa..., es probable que en caso de que seas preseleccionado/a se te aplique unaentrevistaporcompetencias,paraindagarsobreesasotrascapacidades.

2. Puede ocurrir que la misma personaque te entreviste, a la hora de introducirla, te indique quesellevaracabounaentrevistaporcompetencias.

3. En caso de que no ocurra ninguno de los casos anteriores, suele resultar fcil darse cuenta de que nos enfrentamos a una entrevista por competencias porque la mayora de las preguntasquehacelapersonaqueentrevista,estnrelacionadasconsituacionesalasque el/la candidato/a estuvo sometido/a en el pasado, tanto en anteriores trabajos como en su vida privada. El/la entrevistador/a har preguntas que eviten respuestas cerradas (s o no) ycadapreguntaestrelacionadaconunacompetencia. 4. Otro aspecto que puede ayudar a diferenciar la entrevista que habitualmente se ha venido y se viene realizando, es decir, aquella que se centra exclusivamente en las competencias especficas o conocimientos, de la entrevista por competencias, es analizar la estructura quesigueunayotra.
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Entrevistahabitual
Apertura / Primer contacto personal (Romperelhielo) Desarrollo: preguntas del/la

Entrevistaporcompetencias
Apertura / Primer contacto personal (Romper el hielo) Desarrollo: Desarrollo I: preguntas del/la entrevistador/a Respuestas del/la candidato/a en torno al historiallaboraldel/delacandidato/a Desarrollo II: preguntas del/la entrevistador/a

entrevistador/a Respuestas del/la candidato/a en torno al historial laboraldel/delacandidato/a

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006

Para comprender qu se entiende por competencias transversales, y en qu aspectos se van a fijar las empresas a la hora de analizarlas, se presenta la siguiente figura, que de forma esquemticaayudaacomprenderqusonlascompetenciastransversales. Figura3:Comportamientosycompetenciastransversales
Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.adaptacin

COMPORTAMIENTOS

COMPETENCIASTRANSVERSALES

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 La parte visible del rbol representa los comportamientos, lo que se ve de las personas, y la raz del rbol, las competencias, lo no visible. Las competencias (capacidades) de las personas se puedenanalizaratravsdesuscomportamientos. Las empresas para obtener informacin de las competencias de los/as candidatos/as al puesto, se fijan en sus comportamientos. Para analizar los comportamientos utilizan principalmente la entrevistadeseleccin,sibienenocasionesserecurreaotrosmtodosqueseexponentambinen elpresentemanual.

5.PREPARASEPARALAENTREVISTADESELECCINPORCOMPETENCIAS
Para enfrentar una entrevista por competencias, como en cualquier proceso de seleccin, lo ms importanteesprepararseparaella.Qusedebehacerparaello? 1. Saberelcurrculumde memoriaparacontestarsintitubeos alaspreguntasrelacionadascon laexperiencialaboralolaformacin. 2. Realizar un ejercicio de autoanlisis de los puntos dbiles y fuertes, y sobre todo qu competenciastransversalesseposeenycmosepuedenaplicaraltrabajo. 3. Estudiar las caractersticas de la empresa para hacerse una idea de las competencias que puedellevarasociadoelpuestovacante..

A)

ANTESDEACUDIRAUNAENTREVISTAPORCOMPETENCIAS

Antes de acudir a una entrevista por competencias se debe saber qu es una entrevista por competenciasyaquteenfrentas:
Definicin de entrevista: la entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el/la entrevistador/a y el/la entrevistado/a existe una correspondencia mutua, y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos u otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones, las inflexiones contribuyen al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. Durante la situacin de la entrevista, ambos participantes, tienen su rolydebenactuardentrodel.
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 Laentrevistaporcompetencias:alahoradedefinirlaentrevistaporcompetencias,separtedelabasedela definicin anteriormente expuestasobrelo qu es una entrevista de seleccin.No obstante, se deben aadir lasparticularidadesdelascompetenciastransversales. Qu son las competencias transversales?: Conjunto de capacidades de los trabajadores y trabajadoras que no se consideran tcnicas, y que pueden ser tiles y necesarias en mltiples tipos de trabajos, de ah su transversalidad. El trabajo en equipo, la comunicacin, la planificacin y organizacin del trabajo, el aprendizaje permanente, son algunas competencias transversales. Por ejemplo, una persona que trabaje de ATSdebeposeerunelevadoniveldecomunicacin,aligualqueunapersonaquetrabajecomocomercial.

Partiendodeestaspremisas,esimportantesaberquelaempresa: 1. Indagar en primer lugar sobre aspectos de corte profesional: experiencia laboral, formacin, educacin, etc., puesto que debe asegurarse que los conocimientos tcnicos se poseenporpartedelapersonaentrevistada. 2. Posteriormentepasaraindagaraspectosrelacionadosconlascompetenciastransversales, las cules intentarn ser detectadas a travs de comportamientos que hayas tenido en el pasado, tanto en tu vida laboral como personal. Por este motivo es muy importante conocerseauno/amismo/a. 1. Autoanlisispersonal El primer paso, sera el anlisis del currculum, ya que la entrevista est basada en l, esto es, reflexionaryextraerconclusionessobrelaeducacin,laexperienciaprofesional,lascapacidadesy cmo se pueden aplicar al puesto solicitado. Es necesario preparar una serie de argumentos brevesyprecisosparadefenderlospuntosdbiles,comopuedeserlafaltadeexperiencialaboral. En segundo lugar, analizar la personalidad. Este aspecto es especialmente relevante en el caso de una entrevista por competencias. Hay que tener claro los rasgos que se desean destacar, en funcin de lo que se solicita para el puesto o de la filosofa de la empresa. Se recomienda realizar previamente un listado con los rasgos de la personalidad que mejor le describen y, despus, seleccionarlosquesedeseaquerecuerdeel/laentrevistador/aunavezfinalizadoelencuentro.Lo msadecuadoresultaconocerqucompetenciasseposee,ycmosevaaexplicarqueseposeena travs de historias que se hayan vivido en la vida laboral o personal (preferiblemente en la vida laboral).
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2 . Competenciastransversales Existen mltiples competencias transversales, por lo que es fundamental conocer las ms importantes, saber lo que significan, saber cules de ellas se poseen y en qu grado se cuenta con ellas.Asimismoanalizarculesnosonlascompetenciastransversalesfuertesdeuno/amismo/a. A continuacin se indican algunas competencias transversales que habitualmente emplean las empresas,consudefinicincorrespondienteyalgunoscomportamientosasociadosalasmismas, queindicanalapersonaentrevistadorasiseposeelacompetencia. 1.Trabajoenequipo Colaborar y cooperar en la realizacin de las tareas dentro de un equipo, entendiendo que setrabajaparaunobjetivocomn.
Pide y acepta ayuda, cuando la necesita para realizar una tarea, tanto de sus compaerosycompaerascomodelaspersonasresponsablesdesutrabajo Ofrece apoyo en la realizacin de las tareas a los compaeros y compaeras que lo necesitan,afamiliaresyamigos Corrigesuformaderealizarunatareasiempreycuandoloconsiderenecesario Participaactivamenteconotraspersonasenlarealizacindeunatareaconjunta Hacesugerenciasparamejorareltrabajoolascondicionesdelmismo

2.Gestindesituacionesdeestrs Saber generar estrategias de respuesta positivas ante situaciones de dificultad, sobrecarga detareasyconflictosquepuedenaparecerenrelacinconelpuestodetrabajo

Puede generalmente, mantener el control de s mismo/a en situaciones estresantes o queprovocanfuertesemociones Antelosproblemasoerroresquepuedansurgir,puedeidentificarlascausasorazones msimportantesqueloshanoriginado Ante situaciones de exceso de trabajo, busca canales de comunicacin con sus superioresparaencontrarsalidasefectivas Interpreta las situaciones difciles como oportunidades y posibilidades de desarrollo profesionalypersonal Intentasolucionarlosmalosentendidosconlos/lascompaeros/asdetrabajo,familiares yamistadesmediantelacomunicacin.

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3.Situarseenelcontextolaboral Saber identificar las caractersticas y requerimientos principales del contexto laboral inmediato la ocupacin, el puesto de trabajo, el perfil profesional, etc. para poder generar estrategias profesionales de respuesta que favorezcan obtener resultados positivos paralapersonaylaempresa.
Identifica las responsabilidades laborales relacionadas con el puesto de trabajo as comosuvidapersonal Identifica los valores y las reglas de funcionamiento, formales y no formales, de la empresaydelasociedad Identificalasfuncionesylascompetenciasrequeridasporelpuestodetrabajo Comprende la estructura organizativa de la empresa y puede situarse en ella: de quin dependesutrabajo,aquindebeinformaryrendircuentas

4.Relacininterpersonal Saber relacionarse satisfactoriamente con las compaeras y compaeros de trabajo, y poder responder correctamente ante sus superiores, manteniendo una actitud asertiva en lasrelaciones
Valora de forma positiva las realizaciones y los logros de sus compaeras y compaerosdetrabajoascomolasdesusamigos/asyfamiliares Participa en conversiones con sus compaeros y compaeras de trabajo en los espacios dedescansoymantieneunavidasocialactiva Expresa sus opiniones enuna discusinsobre trabajo, an cuandosean contrariasalas deotraspersonas,ascomoensuvidapersonal Plantea de manera positiva y a la persona adecuada sus quejas y problemas relacionadosconeltrabajooconsuvidapersonal

5.Negociacin Buscar acuerdos satisfactorios para las partes y acercar posiciones, siempre que sea posible, ante situaciones de conflicto en las relaciones interpersonales y del contexto laboral
Habla con sus compaeras/os, familiares y amistades para resolver problemas y desacuerdos

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Da los pasos necesarios para plantear sus quejas laborales a la persona responsable de sutrabajo Expresasusopinionesconfirmezaperosinactitudesnegativasoagresivas Semanifiestaantecrticasoconsecuenciasquenoconsideramerecidas,plantendoselo alapersonadelaqueprovienen Ante situaciones de conflicto busca, cuando es posible, acercar posiciones y llegar a acuerdossatisfactoriosparatodaslaspartes.

6.Resolucindeproblemas La resolucin de problemas es el proceso a travs del cual se pueden reconocer las seales queidentificanlaexistenciadeunadificultad.Cadasituacinesunaoportunidadparaque las personas sean capaces de transformar y mejorar continuamente el entorno y aprender deello. Aplicado al mbito laboral, la resolucin de problemas permite mantener el correcto desarrollo de las actividades y estar preparado/a de manera eficiente para enfrentar las dificultadescotidianasquesepresentaneneldesarrollodeunaactividad.
Recolectar,organizaryanalizarinformacinqueresuelveelproblema Aplicaralternativasdesolucindeproblemas Resolverproblemasinterpersonales

7.Disposicinalaprendizaje Conocer y definir los propios intereses de formacin en relacin con el objetivo laboral. Saber identificar los dficits formativos que puedan afectar al desarrollo de las tareas y mantener una actitud positiva hacia en aprendizaje para mejorar las capacidades profesionales
Reconocelanecesidaddeadquirirformacin Tiene predisposicin para aprender tanto en el puesto de trabajo como en su crecimiento personal Moviliza el tiempo y el esfuerzo necesario, de acuerdo con sus posibilidades, para mejorar suformacinprofesionalysucalidadpersonal Tiene curiosidad por buscar y obtener informacin que le ayude a ampliar y mejorar sus conocimientosrelacionadosconeltrabajooconsuvidapersonal

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 8.Responsabilidad Disposicin para implicarse en el trabajo, valorndolo como expresin de la competencia personal.
Asumeresponsabilidadestantoensuvidapersonalcomolaboral Realiza las preguntas pertinentes antes de iniciar tareas que desconoce o durante las mismasparaasegurarsubuenresultado Se implica en la realizacin de su trabajo, de acuerdo con las exigencias del puesto as comolaejecucindesusdeberespersonales

Se preocupa por realizar su trabajo de manera eficiente y de no descuidar sus aspectos ytareaspersonales Cumple con los compromisos adquiridos con relacin a su trabajo, a su familia o amistades

9.Organizacindelpropiotrabajo Tener una visin clara del conjunto de las tareas relacionadas con el propio puesto de trabajo y poder ejecutarlas con los recursos y en los plazos previstos. Poder desarrollarlas demaneraindependiente.

Tener una visin clara de conjunto de tareas que debe desarrollar en su puesto de trabajo y ensuvidapersonal Puede realizar las tareas que le han sido encomendadas sin depender siempre de las indicacionesdeotraspersonas Identificaclaramentelospasosarealizarenlaejecucindelastareaslaboralesypersonales Sabe establecer prioridades en el orden de ejecucin de las tareas a realizar en el mbito laboralypersonal Puedereorganizarsustareasantesituacionesimprevistas

10.Identificaryvalorarlaspropiascapacidades Capacidad de reconocer potencialidades y lmites personales, con relacin al mbito laboral,ydeconstruirunaimagenprofesionalrealistaypositivavalorandoyconfiandolas capacidadespropias
Valorayexplotasuspotencialidades
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Identificasushabilidadeslaborales Reconoceyconfaensuscapacidadespersonales Conocesuspuntosdbiles Conoce y acepta los propios lmites, con relacin al mbito laboral y personal, y desarrollaestrategiasparasuperarlos

11.Iniciativa/autonoma Poseer iniciativa implica saber tomar decisiones con autonoma y seguridad sin sentir la necesidad de consultar dicha decisin con otras personas para obtener una reafirmacin. Significasercreativoyofrecersolucionesinnovadoras. En el mbito laboral es una de las competencias mas valoradas en la medida que una persona con iniciativa se convierte en un/una trabajador/a que resuelve problemas. Asimismo es una condicin indispensable para emprender una actividad econmica de formaautnoma,esdecir,paraemprender.
Adaptarseanuevassituaciones Sercreativo Traducirideasenacciones

12.Adaptabilidad Capacidaddegenerarestrategiasderespuestaaloscambiosdelentornodetrabajoyalas nuevas exigencias del empleo, que favorezcan obtener resultados positivos para la persona,anteunamplioabanicodesituacioneslaborales
Modifica las actuaciones laborales que no se adecuan al entorno laboral en que se encuentra y/o adopta decisiones sobre su vida personal que suponen un cambio persiguiendounamejora. Mantiene una actitud abierta a los cambios que puedan producirse en su entorno laboralyvital Percibe los cambios en el entorno laboral y personal como una oportunidad para mejorarsupotencial Buscasolucionesefectivasantesituacionesnuevaseimprevistas

13.Efectividadpersonal
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Enfrentar la vida desde la efectividad personal significa proponerse una serie de metas y responsabilizarseporellogrodeellas,tantoenelmbitolaboralcomoenelpersonal.

Aplicado al mundo laboral la efectividad personal implica preguntarse cules son los intereses de uno/a mismo/a, qu se quiere hacer y qu se va a hacer para concretar lo propuesto en el mbito profesional y laboral. En este sentido, el desarrollo de la efectividad personal es el proceso que invita a identificar y concretar las metas laborales, conconocimientodelasfortalezasydebilidades.
Autoconocimientoygestindesmismo/a. Gestionareldesarrollodelapropiacarrera Trabajarconconfianzayseguridad

14.Comunicacinverbal Saber expresar y presentar los propios pensamientos e ideas de manera clara. Saber escucharyentenderlasdelos/lasotros/as.
Prestaatencinysabeidentificarlainformacinimportantedeunacomunicacinoral Sabeescuchardemaneraactiva Realizalaspreguntasnecesariasparaobtenerinformacinderetorno Puede identificar y utilizar el lenguaje de gestos, posturas y tonos de voz (comunicacinnoverbal)enlacomunicacin Puedeexpresarsusideasdemaneraconcisayclara

15.UsodeNuevasTecnologasdelaComunicacineInformacin Saberutilizarymanejarunordenadoraniveldeusuario/a.
Conocerysaberemplearlanavegacinporinternet Conocerysaberutilizarelcorreoelectrnico Utilizar al menos dos herramientas de Microsoft office, preferente el procesador de textoascomohojasdeclculo. Saberreaccionaranteunbloqueodelordenador Conocer y saber emplear los diferentes dispositivos externos existente: pen drive, CD Rom..

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 B)

DURANTELAENTREVISTA

1.Imagen/apariencia La apariencia externa es un elemento importante a cuidar a la hora de acudir a una entrevista. Hayqueelegirropaqueaporteunaspectoprofesionalyseadiscreta,ademssedebemostraruna imagencuidada.

2.Lapuntualidad Es aconsejable acudir a la entrevista con diez minutos de antelacin, de esta forma se tendr tiempoparaserenarse,ycausarunaimpresinprevisoraysinapresuraciones.Sinosretrasramos por cualquier motivo, tendramos que contactar con la empresa y justificar el retraso o la no comparecenciaconargumentosslidosyjustificables. 3.Acudirslo/a Es importante acudir sin apoyo emocional de ningn amigo/a o familiar, se debe dar una imagen dequenotehacefaltanadieyqueestssegurodetusposibilidades. 4.Laprimeraimpresin Tener en cuenta que la primer impresin es importante. Presentarse con naturalidad y mostrarse tranquilo/aeslamejoralternativaparaelprimercontacto. 5.Quincomienzaahablar? El/laentrevistador/aromperelhieloconpreguntasdeltipo:

Lecostllegarhastaaqu? Encontrsitioparaaparcar? Qudatanbonitohacehoy!Noleparece? De nuevo la naturalidad es el mejor aliado en la respuesta a este tipo de preguntas. En cualquier casonosedebeconfundirnaturalidadconamistad,porelloprocurarserlomscorrectoyamable posible,manteniendosiempreunadistanciaprudente.

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6.Lacomunicacinverbalylacomunicacinnoverbal En un primer momento, como durante el desarrollo de la entrevista hay que cuidar adems de la comunicacin verbal, la comunicacin no verbal. En relacin a esta ltima, prestar atencin a los siguientesaspectos:

Lamirada.Mirar lamayorpartedeltiempoalosojos,haciendopausas,demuestrainters yatencin. La posicin del cuerpo. No se debe tener una posicin demasiado inclinada ya que puede demostrarunaexcesivarelajacinydesinters,siendolaposturarectalamejoropcin. Movimiento de la cabeza. Asentir de vez en cuando, indica que se entiende o se est de acuerdo. Lasmanos.Amenudonosesabequehacerconellas,moverlasincesantementeojuguetear con algn objeto transmite nerviosismo, por lo tanto es aconsejable evitarlo y utilizarlas a vecesparaacompaarlasexplicaciones.

Es muy difcil en una entrevista controlar totalmente el cuerpo, pero sentarnos enposicin recta o cruzando discretamente las piernas, con una ligera inclinacin hacia adelante y las manos entrelazadaspuedeserunabuenaposicinparainiciarunaconversacin. En cuanto a la comunicacin verbal, es recomendable no hablar demasiado rpido, no utilizar un lenguaje demasiado complejo, no contestar de forma precipitada y pensar las respuestas (por qu serealizaesapreguntaconcretayqurespuestaestbuscandolapersonaqueentrevista). 7.Aquteenfrentas?.Quincontinahablando? Asimismo el/la entrevistador/a debera indicar las causas por las que el/la candidato/a ha sido llamado/a. Debera indicar tambin, la misin del puesto y de sus funciones principales. En caso dequenolohaga,solicitarestetipodeinformacinconeducacin,puestoqueayudaralolargo de la entrevista. Existen personas que entrevistan que no permiten interrupciones ni preguntas. Noobstante,tenerencuentaquesepuedeestarenfrentandoaun/amal/aentrevistador/a. 8.Otrascuestionesatenerencuenta No fumar ni masticar chicle mientras se espera que llegue el momento. Fumar, adems de que puede estar prohibido, denota dependencia, nerviosismo y poco control de las emociones.

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Llevarunacopiadelcurrculumvitae.Siesposiblellevartambincopiadelastitulaciones relevantesalpuestodetrabajoquesesolicita.

Llevar un cuaderno y bolgrafo. Para apuntar cualquier informacin que sea til. Adems daimpresindeintersyorganizacin.

Al entrar al lugar, espera a que el/la entrevistador/a extienda la mano y te invite a tomar asiento.

Un aspecto muy interesante antes de acudir a la entrevista es el de la prctica del encuentro. Y para practicar, nada mejor que realizar una entrevista de prueba, es decir, pedir a alguien con confianza o profesional, que te someta a una serie de preguntas (las que creas que te pueden realizar durante la entrevista), de forma que cuando llegue la conversacin real se tengan las respuestasentrenadasyasminimizarlosnervios,losfallosolosolvidos. C) CIERREDELAENTREVISTA La ltima cuestin que plantea el/la responsable de seleccin en toda entrevista de trabajo es: tiene alguna pregunta?, es conveniente que se formule un par de cuestiones para demostrar inters.Algunassugerencias: Profundizar en las responsabilidades o funciones del cargo, o cualquier otra pregunta relacionada, Adems de la sinceridad en la entrevista, se valora mucho la educacin, por esto en esta etapa es aconsejableagradecerquelehayantenidoencuentaparaelprocesodeseleccin. sobreelplazoaproximadoparaquefinaliceelprocesodeseleccin,o sealarelintersporelpuesto.

6.BATERIADEPREGUNTAS
6.1.Tipodepreguntasalasqueenfrentarse Se debe ser consciente de que segn cmo se formule la pregunta, la respuesta puede venir condicionada.Enestesentidolapersonacandidata,debesaberqueenunaentrevistaengeneral,y

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en una por competencias en particular, se puede enfrentar a diferentes tipos de preguntas. SiguiendoaMarthaAlles,estspuedenser: Preguntascerradas:lasquesepuedencontestarconunasolapalabra,porlogeneral,sono.Dela respuestasuelederivarotrapregunta.

Preguntas abiertas o de sondeo: son aquellas que permiten a la persona entrevistada explayarse sobre un tema. Son las que mayor informacin proporcionan sobre las competencias transversales de una persona, puesto que permiten analizar aspectos tales como la modalidad de expresin verbal, la capacidad de sntesis, la lgica de la exposicin, la expresin corporal, etc. Suelen ser preguntas sencillas y cortas, tales como: por qu?, cul fue la causa?, qu sucedi despus?,cuntemesobresuexperienciaen...?,etc.

Preguntashipotticas:alapersonacandidataselepresentaunasituacinhipottica,porejemplo, un caso relacionado con el puesto o la empresa, para que lo resuelva: Qu haras si.? Cmo resolveras una situacin como la que te indico a continuacin?. Este tipo de preguntas de corte situacionalsonlasmsempleadasenunaentrevistaporcompetencias.

Preguntas malintencionadas: obligan al/a la entrevistado/a a escoger entre dos opciones indeseables.

Preguntas provocadoras: son preguntas que ms que por su contenido, llaman la atencin por su forma. Se formulan repentinamente cambiando el ritmo de la entrevista, interviniendo por tanto elfactorsorpresa.

Preguntas capciosas: merecen la misma opinin que las ltimas. Son preguntas en las que el entrevistador/ainducelasrespuestas. Si te ests enfrentando a una buena entrevista por competencias, debes saber que ni las preguntas hipotticas, ni las provocadoras, ni las capciosas, deberan ser formuladas en modo ninguno, puesto que no ayudanenabsolutoadetectartuscompetenciastransversales. 6.2.DesarrolloI:Bateradepreguntassobreformacinyexperienciaprofesional A continuacin, se ofrecen las preguntas que habitualmente se realizan para indagar sobre los conocimientostcnicosycapacidadesdelapersonaentrevistada.
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Tabla2:bateradepreguntas

PreguntasenrelacinalaFORMACIN

Hblemedelosestudiosqueharealizado. Porqueligi..comoespecializacin? Quobjetivostenacuandoempezlosestudiosdeespecializacin? (Sabandonlosestudios)Porqunocontinuconsueducacinformal? Cmofinancilosestudios? Asisteactualmentealgncursodecapacitacin? Enquformaleprepararonsusestudiosparaelmundolaboral? Describalosempleosquehayadesempeadosimultneamenteconlosestudios. Quconsejoledaraaunapersonaquequiereestudiarytrabajarsimultneamente? Califquese en una escala del uno al diez, segn el conocimiento que tenga en relacinalusodelainformticaaniveldeusuario. Delaformacinquetiene,culfueparaustedmsinteresante? Qu aspectos de su educacin pueden favorecerle para el desempeo de este puestodetrabajo? Estaradispuesto/aaacudiracursosparamejorareldesempeodeltrabajo?

PreguntasenrelacinalaTRAYECTORIALABORAL

Descrbamelosempleosquehatenidohastalaactualidad. Porqudejosultimotrabajo? Culeseranlosaspectosmsdifcilesensultimotrabajo? Cmoenfocalastareasquenolegustandeuntrabajo? Cmoorganizalastareasdeltrabajo? Mencionelosaspectosdesultimotrabajo,quemslehangustado Describaelmejortrabajoquehayatenido. Culhasidoeltrabajoquemejorhasabidorealizar? Quaspectosespecficosconsideraimportantesenunpuestodetrabajo? Culfuesuprimerempleoycomoloobtuvo? Porqutuvotantosempleosentanpocotiempo? Describaundatpicoensultimoempleo Algunavezledespidieron? Cmotienequeserunjefe/aparaobtenerlomejordeusted? Algunaveztuvounnegociopropio? Quopinasobretrabajarhorasextras? Si le pidieran realizar una tarea que no consta en la descripcin de sus funciones, cmoreaccionara? Se ha tenido que desplazar para acudir al trabajo?, present dificultades para hacerlo?

6.3. Desarrollo II: Batera de preguntas a las que enfrentarse sobre las competencias transversales

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 Estas preguntas constituyen el grueso de la entrevista por competencias, puesto que a travs de las mismas, la persona que entrevista podr detectar los comportamientos de la persona entrevistada,comportamientosquedesvelarnlascompetencias. Laestructuraestrellaparalaformulacindepreguntasenunaentrevistaporcompetencias Uno de los propsitos de la entrevista por competencias es evaluar la adecuacin del/ de la candidato/a al puesto de trabajo vacante, y uno de los caminos para ello es evaluar las competencias requeridas para el mismo. Para lograr este propsito las empresas, bajo el principio que desean incorporar a aquellas personas que ya poseen las competencias necesarias, se preocupanmuchodebucearenlahistoriadelapersona. Para recomponer la historia del/ de la candidato/a, las empresas suelen utilizar la denominada estructura estrella, tal y como se muestra en la figura siguiente. En base a esta estructura se formulan las preguntas pertinentes que permitan recomponer una parte de la historia de la persona. Figura4:laestrelladeformulacindepreguntasenunaentrevistaporcompetencias
Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin
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 A continuacin se presentan diversas competencias transversales junto a preguntas que pudieran relacionarse con las mismas, y que el/la entrevistador/a utilizara para analizar las competencias de la persona. Son preguntas que cuya respuesta puede tenerse preparada en funcin del autoanlisisrealizadoodelanlisisrealizadoconayudadeunserviciodeorientacin. Tabla4:preguntasrelacionadasconlascompetenciastransversales

PreguntasenrelacinalasCOMPETENCIASTRANSVERSALES

1.Responsabilidad Compromiso con las tareas encomendadas; acta con integridad, respetandolosvaloresdelaempresa.

Podra indicarme que responsabilidades tiene actualmente o tuvo en su ltimo trabajo? Por qu considera que es una persona responsable? Describa un momento en el que le result difcildarloqueprometi. Quhizoquelasituacinfueradifcil?Qu opcin tom y por qu? Cul fue el resultado?

2.Adaptabilidad Se adapta a los cambios; trabaja los desafos con seguridad; esta dispuesto/a y es capaz de adaptarse a mltiples demandas; demuestra flexibilidad; genera estrategias de respuestaaloscambios.

Quesloquemslecuestacuandoentraen unaempresanueva? Tuvo que hacerse cargo de alguna tarea nuevaenelejerciciodesutrabajo? Podra indicarme una situacin de su vida en la que haya tenido que enfrentar un cambio? Cmoreaccion?;Culfueelresultado? Si comenzara a trabajar en esta empresa, Qu cambios tendra que hacer en su rutina?

3.Resolucindeproblemas Analiza y soluciona problemas; toma decisionesoportunasyrazonables.

Qu hace cuando tiene dificultades para resolverunproblema? Describa una situacin donde afront un problema complejo que requiri el pensamiento cuidadoso y el anlisis. Qu obstculosencontr?Cmolossuper? Se plante diferentes alternativas para

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solucionar el problema o aplic directamente unasolucinsinpensarenotrasposibles? Piense en una decisin que tom y no fue la correcta. Por qu? Cmo piensa que se tenaquehaberresuelto? Cuando tiene que tomar una decisin, Qu aspectosanalizaprincipalmente? 4.Trabajoenequipo Colabora con otras personas; participa activamente hacia una meta comn; valoralacontribucindecadapersona al equipo; comprende la repercusin delaspropiasacciones.

Describaungrupoenelcualeraunmiembro activo y tena que conseguir un objetivo comn. Cul era la misin del grupo?, Culerasupapel? Seale un ejemplo de un buen trabajo en equipo Qu tipo de compaeros/as de trabajo le desagradanespecialmente? Cundo mejora su rendimiento, en acciones individualesoengrupo? Cuando trabaja con personas nuevas, Cmo haceparacoordinaresfuerzos? Cules son los aspectos que ms valora a la hora de trabajar en equipo?, Con qu grupossehasentidomscmodo? Si alguien le pidiera ayuda para realizar un trabajo,Cmoreaccionara?

5.Disposicinalaprendizaje Desarrollo profesional; aprende de la experiencia; persigue el desarrollo de habilidades y la adquisicin de conocimientos; busca informacin; modifica el comportamiento ante nuevasinformaciones.

Cunteme sobre los aprendizajes ms rpidosquehatenidoensuvida. Describa una situacin laboral en la que le hayacostadoaprenderalgo. Qulehizocomprenderqueustedtenaque aprenderms? Qu actividades consider necesarias aprenderyporqu? Cmo contribuye a seguir aprendiendo los temas que le ayudan en su trabajo?, Qu resultadosobtuvo? Quplanestieneparasuprogresolaboral? Qu aspectos de su personalidad cree que deberamejorar?

6.Orientacinalaclientela Enfoque hacia la clientela y la calidad; preve e identifica necesidades de la clientela; toma medidas para conocer las expectativas de la clientela;

Quconsideraporatencinalaclientela? Ha tenido que interactuar alguna vez con la clientela? Describaunasituacindondefueeficazenla

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desarrolla relaciones eficaces con clientes/asinternosyexternos. 7.Efectividadpersonal Enfoque a resultados; persiste en la tarea a pesar de obstculos y oposiciones; conduce las tareas de formaeficaz.

anticipacin y en responder a una necesidad deun/acliente/ainternooexterno. Cmo se dio cuenta de la necesidad del/ de lacliente/a? Una vez que entendi la necesidad, que accindeciditomar? Qu ha hecho para mantener relaciones positivasconclientes/as? Cmoafrontalosproblemasquesurgencon laclientela?

Se considera una persona eficiente?, Por qu? Describa una situacin donde tuvo que superar obstculos para lograr un objetivo o completar una tarea. Qu pasos especficos tom?Creequetuvoxito? Indquemeunmomentoenelquenolegust su desempeo en alguna tarea. Qu hizo paracorregirlo? Qudefiniracomobuentrabajo?, Qucriteriosutilizaparamedirsisutrabajo estbienrealizadoono?

8.Iniciativa/autonoma Toma la iniciativa para realizar el trabajo; toma la propiedad de acciones personales; muestra confianza; capacidad de proponer mejoras; ejecutividad rpida ante pequeas dificultadeseneldaada.

Se siente capaz de trabajar sin supervisin directa?,Porqu? Describa un momento en el que tuvo que adoptar una nueva iniciativa que haya realizado en su trabajo. Qu le indujo a esta iniciativa? Qu pasos especficos tom?, Qu obstculosvenci?,Culfueelresultado? Me puedes indicar alguna sugerencia que hayarealizadoenalgunodesustrabajos? Qu acciones ha desarrollado para encontrartrabajo? Antenuevassituaciones,Cmoreacciona?

9.Gestinensituacionesdeestrs Capacidad para tratar con situaciones difciles; tolerancia a la presin; capacidad para responder en situaciones difciles; habilidad para actuarconeficaciaantelapresin.

Describa una situacin laboral o personal difcil que tuvo que afrontar. Qu caractersticas presentaba?, Cmo defini lasprioridades? Seconsideraunapersonanerviosa? Describa una situacin en la que tuvo que solucionar malos entendidos con

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compaeros/asofamiliares. Cmo reaccionara ante situaciones de excesodetrabajo? Qu aprendizaje obtuvo despus de que pasaraunasituacindifcil? Qu situaciones de trabajo considera ms estresantes? 10.Liderazgo Orientar la accin de grupos; capacidad para integrar las opiniones deotros/asparallegaralosobjetivos

Ha tenido que hacerse cargo de algn grupo?Cul?Describalasituacin Cmologrquetodosrespondieran? Le toc alguna vez alguien difcil de manejar?Cmoresolvielproblema? Alguna vez ha percibido que tena influenciasobreotraspersonas? Ha tenido que hacerse cargo de un grupo mientraselresponsableestabaausente? Describaasujefe/aideal.

11.Negociacin No influenciable; afirma ideas propias ypersuadeaotros/as;consigueapoyos y el compromiso de otros/as; negocia coneficacia.

Describa un momento cuando gan el apoyo de alguien que al principio estaba en desacuerdo con usted. Cul era la situacin?, Qu argumentos desarroll usted? Cmo respondi la persona al principio? Culfuelasituacinfinal? Podra indicarme alguna situacin en su vida en la haya tenido que negociar algo importante? Se lleg a un acuerdo donde salieran todos/asbeneficiados/as?

12.Relacininterpersonal Relacionarse con xito con otras personas; intercambia informacin; relacionarse con otros/as de una maneraabiertayaceptable.

Describa un momento en el que tuvo un problema de comunicacin con un/a compaero/ao el/la responsable y no fue por culpadelidioma. Cul era la causa del problema de comunicacin? Cmosolucionelproblema? Describasurelacinadadehoy. Qu hace para establecer buenas relaciones concompaeros/as? Cmo sabe cuando una relacin tiene que sermejoradayquepasostomaparahacerlo? Cules son las ventajas a largo plazo de

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tener buenas trabajadores/as? 13Organizacindelpropiotrabajo Estructuracindelastareas,capacidad para desarrollar alternativas ante cambioseimprevistos.

relaciones

entre

Deme un ejemplo de un trabajo en situaciones cambiantes o interlocutores/as diversos. Cmoestructurlastareas? Culfueelresultado? Seale algunos hechos imprevistos que le obligaron a redistribuir las tareas y el tiempo. Cmodesarrollauntpicodalaboral? Seale cuantas tareas emprenda a la vez en sultimotrabajo.

14Situarseenelcontextolaboral Conocelafilosofaylosobjetivosdela empresa. Situarse en la jerarqua empresarial. Conoce las funciones del puesto y las relaciones que se deben mantener con el resto de trabajadores/as.

Describa la ltima empresa en la que trabaj, susvaloresyobjetivos. Seale las funciones y responsabilidades del puestodetrabajoquetena. Indique la jerarqua de la empresa y sitese dentrodeella. Seale las competencias necesarias para el desempeoadecuadodesutrabajo.

15.Valorarlaspropiascapacidades Identifica las capacidades laborales, conoce los puntos dbiles y fuertes paraeldesarrollodelastareas.Conoce loslmitesygeneraestrategias.

Identifique las habilidades con las que contabapararealizarsultimotrabajo. Indiquelasdificultadesquepresentabayque estrategias desarrollaba para superarlas y conseguirdesempearbieneltrabajo. Cules son sus mejores capacidades para trabajar. Cules son las tareas que le suponen ms esfuerzorealizar,porqu? De entre todas sus habilidades, cul destacara?

16.Comunicacinverbal Capacidad para expresar sentimientos e ideas. Capacidad para transmitir ideas e indicaciones. Capacidad para escucharycomprenderalosdems.

Recuerda algn momento importante en el que tuvo que transmitir ideas y/o sentimientos? Cul es el problema ms difcil de comunicacinquenotensultimoempleo? Ha tenido que hacer presentaciones orales desutrabajo?Cmolasrealiz? Recuerda haber tenido que convencer a otra

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personadeunaidea?Quhizo? Cmo supera las objeciones a sus ideas hechas por su superior/a o sus compaeros/as?

Aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de responder a preguntas que indagan sobre tus competencias 1. Ser consciente de que para conocer las competencias transversales en ocasiones se pueden realizar preguntas de corte personal que pueden llegar a ser intimidatorias. Se tiene derecho a negarse educadamente a contestar a dichas preguntas, alegando que atentan contralaintimidadpersonal. 2. Puedeocurrirquelaexperiencialaboraldelapersonacandidata,nosealosuficientemente extensacomopararesponderatodaslaspreguntasabiertasenlasquesesolicitanejemplos de determinadas situaciones laborales. Por ello, deber recurrir a su vida personal. No obstante, hay que tener en cuenta que nos enfrentamos a una entrevista de trabajo, por lo que no se deben narrar pasajes de la vida que hayan sido especialmente traumticos a nivel personal o que rocen el derecho a la intimidad personal. Mejor recurrir a aspectos como el deporte, reuniones escolares, organizacin de viajes o de reuniones, al asociacionismo,... 3. Hay que tener en cuenta que existen mltiples competencias, ello no debe asustar, puesto que muchas de ellas estn interrelacionadas entre s. La tabla que se presenta a continuacin, recoge un amplio listado de competencias transversales interrelacionadas entres.

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Tabla5.Competenciastransversalesinterrelacionadasentres

Competenciasquepuedesrelacionarconlasqueyaconoces Perseverancia Adaptabilidad Capacidaddeescucha Comunicacinverbal Capacidaddeobservacin Disposicinalaprendizaje Intuicin Disposicinalaprendizaje Productividad Efectividadpersonal Aceptacinderiesgos Gestinensituacindeestrs Confianzaenuno/amismo/a Identificaryvalorarlaspropiascapacidades Ambicin Iniciativa/autonoma Capacidaddedecisin Iniciativa/autonoma Creatividad Iniciativa/autonoma Delegacin Negociacin Dinamismo/Energa Organizacindelpropiotrabajo Creacinderelacionesdeconfianza Relacininterpersonal Diplomacia Relacininterpersonal Persuasin Relacininterpersonal Tolerancia Relacininterpersonal Habilidadanaltica Resolucindeproblemas Optimismo Resolucindeproblemas Disciplinapersonal Responsabilidad Disciplinapersonal Responsabilidad Franqueza/Integridad Responsabilidad Niveldecompromiso Responsabilidad Colaboracin Trabajoenequipo

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Preguntasdelicadas Acontinuacinsepresentanalgunascuestionesdelicadasquepuedensurgirdurantelaentrevista de trabajo. Como se ha indicado, la persona entrevistada no debe responder a preguntas que atenten contra su intimidad personal. No obstante, el/la entrevistador/a puede llegar a formular algunas preguntas delicadas, tal y como se expone a continuacin. Asimismo, se indican aquellas preguntasqueun/abuen/aentrevistador/anodeberarealizar.
Culessonsusexpectativaseconmicas? Una de las preguntas ms esperadas y, a la vez, comprometidas. La mejor manera de abordarla es expresar que se espera un salario acorde con el desempeo y las responsabilidades. Para ello, lo mejor es informarse sobre el sueldo medio del puesto de trabajo. Adems, para no demostrar que slo interesa el dinero, explicar otros aspectos que se consideran importantes en un trabajo. El momento de negociar tranquilamente esta cuestinllegaralconseguirelempleo,nosedebeintentarnegociarenlaprimeraentrevista. Est casado/a?, Tiene intencin de quedarse embarazada? Improcedente por parte del/ de laentrevistador/a Es un tema bastante complicado de tocar. El/la entrevistador/a tiene derecho a realizar algunadeestaspreguntas,otrasencambioestnfueradelugar.Elproblemaresideenquela lnea que distingue a las unas de las otras es muy difusa. Lo importante es analizar si estas cuestionespuedenserimportantesparaelpuestoalqueseopta,Porqu?Puedeinfluirenel desempeo de mi trabajo?, si es que no, con educacin hay que hacerle ver que es un tema personalyprefieresnoresponderla. Culessonsusmayoresdefectos? La respuesta estereotipada e, incluso, aceptada por los/as entrevistadores/as ha sido soy demasiado perfeccionista o trabajo demasiado duro. An as, es preferible sustituir este tipo de respuestas por otras ms realistas y aadir qu se est haciendo para superar el problema. Qusignificaparaustedeltrabajo?

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Es desaconsejable responder por el dinero. La empresa quiere conocer su orden de prioridades en la vida, a que distancia se encuentra la esfera privada de la profesional. Si bien es cierto, que para vivir es necesario tener una remuneracin econmica, tambin se buscaconeltrabajoformasderealizacinpersonal. Esmejornoreconocerquenosetienendeterminadosconocimientos En vez de ello se har hincapi en la rpida capacidad de aprendizaje y en la posibilidad de adquirir nuevas habilidades. De hecho, muchas empresas prefieren contratar a personas motivadas y dispuestas, que necesiten cierta formacin para ponerse al da con el funcionamiento de la empresa, frente aaquellasque no muestran deseos por aprender cosas nuevas. Temaspersonalessobrelavidapersonal,raza,religin,sexualidad...Improcedenteporparte del/delaentrevistador/a Los temas personales es mejor no sacarlos durante la entrevista, a no ser que le soliciten que describa alguna situacin de su vida, pero siempre intentando evitar situaciones serias y muypersonales.Nopiensequequedacomounapersonaabiertaysincerasilohace,porque la nica impresin que dejar es que puede ser un/a candidato/a poco profesional. Lo mejor esmantenerse,deformaeducada,enelmbitodeltrabajo. Quesloquemenoslegustabadesultimoempleo? Lasolucinmsadecuadaescentrarlarespuestaenlastareasqueserealizaban,msqueen las personas o en la filosofa de la empresa. De esta manera no se realizan descalificaciones hacia personas de la empresa, y si tiene que indicar porque se fue, es mejor afirmar que buscabaresponsabilidades,mayoresoportunidadesoquesimplementebuscabauncambio.

7.EVALUACIONESESPECFICAS
En un proceso de seleccin existen mltiples herramientas que pueden ser aplicadas para conseguir seleccionar a la persona idnea. Herramientas que evalan competencias, personalidad y conocimientos. Algunas se aplican durante el proceso de preseleccin y seleccin y otras son consideradas evaluaciones especficas. Estas evaluaciones especficas se suelen administrar
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despus de la entrevista, para obtener mayor informacin y conseguir cerrar el crculo de la seleccin. Se presentan a continuacin, dos de las evaluaciones especficas ms empleadas: la entrevistaBEIylasdinmicasdegrupooAssesmentMethodCenter. 7.1.- La entrevista BEI o por Incidentes Crticos LaBEI(conocidacomoentrevistaporeventosconductualesoentrevistaporincidentescrticos)es unaentrevistaespecficaparaevaluarlascompetenciastransversales.Debidoasuextensinyasu coste no se emplea habitualmente en los procesos de seleccin, por ello se recomienda reemplazarlaporlaentrevistaporcompetenciasanteriormenteexplicada,queendefinitivaesuna versinsimplificadadelaBEI. La entrevista BEI no es otra cosa que una entrevista dirigida o estructurada cuyo objetivo es evaluarlascompetencias.LospasosdeunaBEIsoncinco,talycomosemuestraenlafiguradela pginasiguiente. El objetivo de la entrevista BEI es obtener descripciones conductuales (comportamientos) lo ms detalladas posible, a fin de que revelen el modo en el que la persona se desempea en su trabajo. El/laentrevistador/aformulapreguntasconelpropsitodeestablecerelescenariooconduciral/a la entrevistado/a a ofrecer historias cortas sobre situaciones crticas. La tarea del/ de la entrevistador/a es obtener historias completas que describan los comportamientos, pensamientos yaccionesqueel/laentrevistado/ahademostradoensituacionesreales.

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Figura5:LospasosdelaBEI

Introduccinyexploracin

Responsabilidadeseneltrabajoactualotrabajospasados

Eventosconductuales

Caractersticasparadesempearseenelpuestoactual

Conclusionessobrelaentrevista

Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

Cadaunodelospasosposeeunafinalidad,ascomounrolquedebeadoptarel/laentrevistador/a y una serie de preguntas en torno a unos determinados aspectos. Est especialmente dirigida a la seleccin de personas para puestos gerenciales, a continuacin, se ofrece un esquema sobre estos aspectosquesehancitadoparacadapaso.

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Tabla6.EsquemadelaBEI
Paso Finalidad Roldel/dela entrevistador/a Preguntassobre

Presentaryexplicarel Tranquilizar propsitoyformatodela Motivarahablar entrevista. Enfatizarsobrela Iniciarlaexploracinsobre Antecedentes confidencialidad 1.Introducciny lacarreraprofesional,la Carreraprofesional Explicarlosmotivosdela exploracin Educacin/Formacin educacin/formacinylas entrevista experienciaslaborales Pedirpermiso(porejemplo previasdel/dela paragrabar) entrevistado/a Aquelloquelapersona Lograrqueel/la haceohizo entrevistado/adescribasus Nivelconelcualse 2.Responsabilidadesen tareasyresponsabilidades comunicaosecomunicaba Obtenerinformacin eltrabajoactualoen laboralesmsimportantes, trabajospasados Quieneslecomunicanole desupuestoactualobien delltimotrabajoenel comunicaban cualsehadesempeado Tareasdesempeadas ESLAPARTE Obtenerinformacinsobre CENTRALDELA aspectosrelevantes ENTREVISTA.El/la Situacionescrticas experimentadosenlos entrevistador/adebe: positivasynegativas. 3.Eventosconductuales Ubicarlasituacin puestosdetrabajo Preguntasespecficassobre desempeados,tantode Pedircasosespecficos competencias 1 carcterpositivocomo Realizarpreguntascortas negativo Utilizarlosverbosen tiempopasado Enopinindel/dela entrevistado/aculesson Intentarobtenerms 4.Caractersticaspara lascaractersticas situacionescrticas Obtenersituaciones desempearseenel necesariasparaelpuesto Hacersentircmodo/aal/a importanteadicionales quel/ellaocupa puestodetrabajoactual laentrevistado/a actualmenteuocupensu da Conseguirqueel/la Agradecer entrevistado/aresumalas Pideopininsobrela Asegurarla situacionesy 5.Conclusinsobrela entrevista confidencialidad descubrimientosdela entrevista Solicitaautoevaluacin Tranquilizar entrevistayquerealiceuna Brindarinformacin autoevaluacin,sobretodo delospasos3y4.
Fuente: MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.Granica2.006.Adaptacin

Preguntas sobre incidentes crticos sobresalientes (positivos y negativos). En realidad se trata de conseguir que la persona entrevistada relate cuatro o cinco pasajes de su vida laboral o personal (laboral a ser posible), indicando dos o tres puntos relevantes(situacionesdexito)ydosotrespuntosirrelevantes(situacionesdefracasoodenoxito)
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 7.2.- Dinmicas de Grupo o Assesment Method Center Las dinmicas de grupo, tambin llamadas entrevista en grupo o colectiva o Assesment Method Center (derivado de la palabra inglesa assesment evaluacin y que en definitiva son pruebas situacionales donde se enfrenta a los/as candidatos/as a la resolucin prctica de situaciones conflictivas reales del entorno de trabajo) generalmente se realizan para completar las entrevistas individuales. Normalmente se aplican despus de stas, aunque no siempre es as y en ocasiones serealizanantesdelaentrevistacomofiltro. Ante la dificultad de decidir cul es el candidato/a ms idneo/a para el puesto, las empresas utilizanestetipodeherramientaspara: averiguarcmosecomportanlaspersonasdentrodeungrupoy, (aunque se les induzca a creer que se va a valorar la calidad de sus aportaciones o ideas), para analizar principalmente los rasgos de personalidad que afloran durante la reunin. Este aspecto se fundamenta en la idea de que, cuando una persona habla de algo, ms que de ese algo, habla de s misma. Por lo tanto, la eleccin de los temas a tratar pondrn de manifiesto los rasgos de personalidad y las competencias (trabajo en equipo, negociacin, resolucindeproblemas,liderazgo,etc.)quesedeseanevaluar. En este tipo de entrevistas se realizan ejercicios que provocan la interaccin grupal, generalmente se parte de una situacinproblema, normalmente relacionada con las funciones del puesto a cubrir, y se rene a una serie de candidatos/as alrededor de una mesa para debatir el problema y adoptar decisiones en torno al mismo. El planteamiento del problema puede realizarse de diferentesformas: Organizarundebatesobreuntemacomplejoypolmico,porejemplo,Culesdebenser loscriteriosdelaempresaconrespectoalapromocindesupersonal? Adoptar una decisin difcil, por ejemplo, Despedira a un/a trabajador/a, que lleva variosaosenlaempresadesempeandobiensutrabajo,sillegaraundaebrio/a? Encontrar soluciones concretas a un problema planteado, por ejemplo, las ventas de la empresahanbajadosustancialmente,Qumedidassepuedenadoptar?
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Atravsdeestastcnicasel/laobservador/aoobservadores/asanalizan: Entrelasactitudesmsaconsejablesparaafrontarunadinmicadegrupoestaranlassiguientes: Adems de estas actitudes, antes de acudir a este tipo de entrevistas, se debera tener en cuenta lossiguientesconsejos: La sinceridad es fundamental, por ello, es conveniente mostrarse tal como uno/a es y no asumirunrolquenoeselnuestro. Nosevalorasloloquedices,sinocmoyporqulodices. Nopuntasolotusolucin,sinocomohasllegadoaella. Notedescalificatuformadeser,sinolaincongruenciaentucarcter. La mejor competitividad reside en la cooperacin y no acaparar la discusin o ser agresivo/a. Participaractivamentedesdeelprincipio Hablaraltoyclaro Colaborar en el desarrollo de la reunin: realizar preguntas, aportar ideas, resumir resultados,etc. Nofijarlamiradaenlapersonaobservadora,miraralos/asotros/ascandidatos/as. Tener una actitud correcta con los restantes componentes del grupo (ser educado/a, no enfadarse,nointerrumpiramenosquenolepermitieranhablar,etc.). Permanecerfro/aytranquilo/aantelascrticasosilaconversacinsubieradetono. Silapersonaescapazonodedesenvolverseensituacioneshabitualesdelaempresa. Lareaccinantesituacionesestresantes. Detectarhabilidadesocompetencias. Compararentresacandidatos/as.

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 BIBLIOGRFICABSICA

MarthaAlles.Seleccinporcompetencias.BuenosAires:Granica2.006. Martha Alles. Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. Buenos Aires: Granica,2003. Castillo Cebados. De la Universidad al puesto de trabajo. Madrid: Pirmide, 2000. LuisPuchol.Laventadesmismo.Madrid:Diazdesantos,1997. HansFriedrich.Afrontarconxitolasentrevistasdetrabajo.Madrid:Drac,1998

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