GUIDA PER LA REDAZIONE DI UN BUSINESS PLAN Idea imprenditoriale innovativa e ad alto contenuto di conoscenza

LIDEA DI IMPRESA Business idea: Descrivere sinteticamente la business idea, identificando/fornendo: le origini dellidea ed i suoi successivi sviluppi; la mission dellazienda; cenni sulla compagine; linnovazione tecnologica sviluppata (processo, prodotto, etc.); Vantaggio competitivo conseguibile; quali sono i prodotti/servizi offerti; le principali tipologie di clienti serviti; cenni organizzativi (forma giuridica, localizzazione geografica, attivit, numero dipendenti previsto a regime). Elementi salienti del piano economico finanziario: Risultati attesi in termini economici nel breve medio periodo; struttura patrimoniale dellazienda (investimenti necessari allo start up); problematiche di copertura finanziaria dello start up. COMPAGINE Inserire i curriculum dei soci fondatori e le loro motivazioni a perseguire lidea; descrivere lorganigramma ed il funzionigramma della societ, specificando bene ruoli e funzioni ed evidenziando per ciascuna posizione chiave la risorsa umana che andr a ricoprire il ruolo; evidenziare la coerenza tra posizione, ruolo e curriculum della risorsa umana indicata. OUTPUT Il prodotto/servizio offerto: descrivere dettagliatamente i prodotti/servizi che lazienda proponente ha sviluppato o teoricamente in grado di sviluppare, ognuno dei quali pu essere rivolto ad un ben delineato segmento di clientela potenziale; definire lo stato di sviluppo di ogni prodotto/servizio (prototipo di laboratorio o commerciale). In particolare per i prodotti fornire le specifiche tecniche ed eventualmente fotografie dello stesso, nonch esaminare: problemi di engineering del prodotto emersi e modalit di soluzione; problemi di produzione del prodotto e modalit di soluzione; problemi di commercializzazione del prodotto e modalit di soluzione. Propriet intellettuale: se il prodotto brevettato fornire informazioni riguardo la titolarit, loggetto, lestensione e la durata; se in fase di brevettazione indicare a quale stadio ci si trova.

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Sviluppo del prodotto/servizio: inserire il dettaglio dei potenziali sviluppi che pu avere il prodotto/servizio e quali sono le strategie previste per mantenere inalterati i vantaggi competitivi. LAMBIENTE COMPETITIVO: Clienti Concorrenti - Partner Clienti potenziali e clientela obiettivo: Descrivere per ognuno dei prodotti identificati quali sono i potenziali clienti rilevando: bisogni che il prodotto intende soddisfare: quali sono i bisogni cui il prodotto/servizio risponde; descrivere i prodotti/servizi sottolineando il vantaggio competitivo distintivo del nuovo prodotto proposto rispetto ai prodotti concorrenti; suddivisione dei potenziali clienti rispetto alle loro caratteristiche di collocazione geografica (provinciale, regionale, nazionale, europeo), status demografico e socio economico (piccoli utenti, grandi utenti, enti pubblici, imprese etc.) evidenziando di ogni raggruppamento le possibili motivazioni allacquisto (costo, qualit, affidabilit, servizio, ecc.) e le relative metodologie di approvvigionamento (sul mercato da pochi fornitori selezionati, tramite gare di appalto, con pagamento differito o in via immediata, stagionalmente o in maniera continuativa etc.); clienti che hanno manifestato interesse nei confronti del prodotto/servizio: breve descrizione dei soggetti che hanno concretamente manifestato interesse nelliniziativa e quali elementi sono stati valutati con maggior interesse dai medesimi; evidenziare infine se si ritiene che lingresso della neo-impresa sul mercato possa creare nuovo mercato facendo emergere bisogni latenti ancora inespressi della clientela potenziale; in caso affermativo in che misura (es. aumento numero complessivo di clienti potenziali, aumento capacit e propensione alla spesa, aumento acquisti medi, ecc.). Concorrenti effettivi e potenziali: Effettuare per ognuno dei prodotti identificati unanalisi dellambito competitivo, ovvero: descrivere i prodotti presenti oggi sul mercato che soddisfano i medesimi bisogni (o comunque come tale bisogni sono attualmente soddisfatti dai clienti potenziali) e quindi identificare i potenziali concorrenti; riportare le caratteristiche dei principali concorrenti identificati: le principali aziende operanti nel settore, le dimensioni medie (fatturato, dipendenti, etc.), le quote di mercato, se disponibili la localizzazione e i mercati di sbocco, le caratteristiche di prodotto e dei canali distributivi, le strategie di marketing; in base a tali informazioni andr prestata particolare attenzione a: vantaggio competitivo dei concorrenti probabile risposta dei concorrenti allingresso di un nuovo competitor livello di interesse verso i mercati target della neo-impresa. Evidenziare i principali elementi di differenziazione della start up dai concorrenti identificati, in base alle precedenti variabili, come pi pericolosi. Rilevare leventuale presenza di eventuali barriere allingresso (elevato fabbisogno di capitale, necessit di disporre di brevetti e licenze, scarsit di aree industriali e commerciali, insufficiente disponibilit di risorse produttive, difficolt di accesso ai canali di distribuzione, mancanza di requisiti specifici, ecc.). Riassumere infine quali sono i punti di forza e di debolezza nei confronti dei concorrenti, cos come sopra individuati (per capire quali saranno i nostri concorrenti e come definire strategie competitive). Il metodo pi semplice consiste nell'uso di tabelle di posizionamento competitivo, cio delle griglie di valutazione, nelle quali collocare la nostra azienda e quelle concorrenti : Principali competitors
Denominazione Localizzazione Fatturato Prodotti/servizi Punti principali di forza Punti di Opportunit debolezza Minacce

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Partnership: Descrivere le partnership (potenziali e quelle gi concretizzatesi) ritenute particolarmente rilevanti per il successo delliniziativa in termini di: caratteristiche del partner (elementi che possono contribuire a verificare la validit del partner); ruolo ricoperto dal partner nellambito dei processi di business dellazienda (produzione, R&D, engineering, commercializzazione); tipologia di accordo (es. contratto, partecipazione, ecc.) e principali caratteristiche dello scambio alla base della partnership; dinamiche temporali della partnership (durata, modifiche dei termini dellaccordo in funzione del tempo, ecc.); quali sono i vantaggi per il partner che possono indurlo alla collaborazione.

GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE Definire gli obiettivi e le strategie di medio periodo per avviare lattivit di impresa e consolidarne lattivit nel corso dei tre successivi anni. Obiettivi di fatturato: Descrivere gli obiettivi: di vendita derivanti da: capacit produttiva aziendale (in base ad una scheda prodotto va definita la capacit produttiva massima di ogni prodotto/servizio); numero di clienti effettivamente raggiungibili in ogni segmento coperto; prezzi di vendita praticabili;

FATTURATO Prodotto/servizio A Volume/Quantit Prezzo medio unitario Totale vendite (L/ML) Prodotto/servizio B Volume/Quantit Prezzo medio unitario Totale vendite (L/ML) ...Altri prodotti/servizi Totale vendite (fatturato)

PREVISIONI DI VENDITA ANNO 1 ANNO 2 0 0 0 0 0 0

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Piano operativo (piano marketing): Una volta stabiliti gli obiettivi di vendita, occorre descrivere le strategie necessarie al conseguimento degli stessi. Le variabili che possono essere utilizzate per raggiungere i propri obiettivi di vendita sono: Il prezzo. Si pu determinare il prezzo di vendita facendo riferimento a: prezzo praticato dalla concorrenza per prodotti simili; costi di produzione e di distribuzione; strategie di penetrazione del mercato; margine di guadagno obiettivo; valore percepito dagli acquirenti. Indicare le diverse modalit possibili di tariffazione, condizioni di pagamento, eventuali sconti e condizioni di finanziamento. La promozione/comunicazione Il tipo di promozione ed il mezzo utilizzato vanno scelti in funzione della natura del prodotto, della clientela, degli obiettivi di vendita e di marketing, delle risorse finanziarie. L'insieme di strumenti al servizio dell'azienda per le attivit di promozione ( communication mix) comprende pubblicit (canali, durata delle campagne pubblicitarie), promozioni vendite, relazioni pubbliche, politica di marchio, marketing diretto e forza vendita (diretta ed indiretta).

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 La

distribuzione canali utilizzabili (diretto/indiretto: aziende singole/consorzi) tempi di fornitura politiche di magazzino trasporti

Riportare nel dettaglio quindi per ogni prodotto le principale scelte relative a: composizione delle varie tipologie di offerta (es. combinazione di prodotto + servizi) livello dei prezzi prescelto canali distributivi da attivare attivit di comunicazione da svolgere. N.B.: oltre alla connotazione oggettiva che tali parametri danno al prodotto, anche le scelte di caratterizzazione del medesimo rispetto a possibili beni/servizi similari, ovvero limmagine (lutilit percepita) che la clientela potenziale deve percepire, a sua volta uno strumento di marketing, che pu influenzare il mix di strumenti prescelto. LORGANIZZAZIONE AZIENDALE Localizzazione: Evidenziare limportanza della localizzazione della nuova attivit produttiva dal punto di vista strategico e operativo (collegamento tra natura dei servizi e le infrastrutture, le tecnologie e la manodopera disponibili). Le risorse immateriali: descrivere le competenze, conoscenze, relazioni che sono il patrimonio dellAzienda e che rappresentano un valore nella realizzazione del progetto. cenni sul modello organizzativo di gestione delle risorse umane (numero di dipendenti, forme contrattuali ecc.). Le risorse materiali: descrivere innanzitutto la fase del ciclo produttivo nella quale ci si colloca e le relative scelte operate in termini di: make or buy Tecnologie di processo/impiantistiche adottate Definire le modalit del c.d. ciclo produttivo, descrivendo, se significative, le fasi che lo compongono con l'indicazione degli input in termini di risorse umane e materie prime e di tutti i costi operativi connessi. Gli investimenti: La scelta delle tecnologie si traduce nella scelta di un livello di investimento invece che un altro, ammortizzabile in un periodo pari alla vita utile stimata dell'impianto. Sar pertanto fondamentale nello scegliere l'impianto valutare il contributo che esso apporter alla produzione in relazione con i livelli previsti di ricavo e le capacit finanziarie della nostra azienda. Le immobilizzazioni materiali: Descrivere gli investimenti in macchinari, impianti, immobili, terreni, fabbricati vari, capannoni, automezzi, computer, etc. Tali immobilizzazioni verranno riportate con il loro costo storico di acquisto e di anno in anno decurtate della corrispondente diminuzione di valore dovuta a fattori come l'utilizzo, il grado di obsolescenza tecnologico e la vita economica utile stimata del bene stesso. Le immobilizzazioni immateriali: Software utilizzato, brevetti e licenze acquisite da terzi, etc. Anche il valore delle immobilizzazioni immateriali andr ammortizzato in proporzione al grado di utilizzo che se ne far e del loro contributo a ciascun periodo d'esercizio.

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PIANO DEGLI INVESTIMENTI IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI Fabbricati Impianti Macchinari Arredi Altri IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI Spese di costituzione Software Licenze Costi capitalizzati

ANNO 1

ANNO 2

ANNO 3

PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO In base a quanto dettagliato finora, occorre presentare il piano economico finanziario triennale consistente nei tre documenti riassuntivi della gestione: Conto economico previsionale; Stato Patrimoniale previsionale; Rendiconto finanziario; nonch determinare il punto di pareggio (calcolo del Break Even Point). A corollario dei dati , descrivere sinteticamente gli elementi principali del modello su cui si fonda la capacit di reddito dellimpresa in termini di: struttura dei ricavi (vendite, vendite ripetute, canoni a consumo, ecc.); struttura dei costi (fissi, variabili, connessi alloutsourcing di certe attivit); margini; dinamica temporale delle voci suddette con particolare enfasi sulle voci soggette presumibilmente a sensibili variazioni in aumento o in diminuzione. Conto economico previsionale: Il conto economico riassume tutte le voci di ricavo e di spesa, effettuate durante l'esercizio, ed ha come scopo quello di determinare la perdita o l'utile d'esercizio; consente di valutare limpatto economico del progetto imprenditoriale. In esso andranno almeno distinte alcune macro-categorie: i ricavi attesi, i costi variabili attesi (margine di contribuzione), i costi fissi (margine operativo lordo). Per ciascuna categoria vanno approfondite analiticamente le singole voci. Il quadro deve essere completato con spiegazioni per ciascuna voce di costo. Si sottolinea che il valore del fatturato previsto deve essere accompagnato da un commento esaustivo (e plausibile) che ne giustifichi la stima fornita. Fondamentale la coerenza tra i dati economici previsionali, gli obiettivi di mercato, la capacit produttiva (in rapporto agli impianti e agli addetti) e le disponibilit finanziarie. Stato patrimoniale e rendiconto finanziario prospettici: Lo stato patrimoniale fornisce una fotografia della situazione aziendale lultimo giorno di ogni anno. Il rendiconto finanziario invece evidenzia le variazioni nella liquidit dellimpresa: i costi non sempre coincidono con delle uscite di cassa, n i ricavi corrispondono sempre ad aumenti di liquidit disponibile. I flussi finanziari (cash flow) vengono calcolati tenendo presenti tutti i movimenti finanziari e patrimoniali che avvengono durante l'esercizio.

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Per la

elaborazione della proiezione occorre una stima dei parametri finanziari: Dilazione media concessa ai Clienti (in gg.) Dilazione media ottenuta dai fornitori (in gg.); IVA media sulle vendite; IVA media sui costi; tasso di interesse a B/T; eventuali piani di finanziamento, etc.

Tali dati consentiranno di definire il fabbisogno finanziario complessivo delliniziativa, a fronte del quale verranno formulate alcune ipotesi di copertura, (attraverso il ricorso a capitale di rischio + di terzi), tali da ottimizzare limpatto economico della gestione finanziaria. Da sottolineare che nelle elaborazioni suddette giocano un ruolo importante la disciplina fiscale e le sue variazioni (IVA; IRPEG etc.) Il Break Even Point: utile fornire lindicazione del break even o punto di pareggio, che evidenzia in quale momento e per quale volume di vendita lazienda raggiunge il pareggio tra costi e ricavi, riuscendo a coprire con i propri ricavi sia i costi fissi che i costi variabili connessi alla produzione. ANALISI CONCLUSIVA DEI DELLINIZIATIVA VANTAGGI COMPETITIVI E DEI FATTORI DI RISCHIO

Riportare in dettaglio, come emersi dallanalisi del B.P., i principali i fattori che rappresentano il fondamento del vantaggio competitivo dellimpresa rispetto ai concorrenti ed i fattori di rischio connessi alliniziativa. A titolo di esempio si riportano alcune tipiche fonti di vantaggio competitivo delle imprese innovative: possesso di un knowledge esclusivo la cui propriet intellettuale adeguatamente protetta capacit e competenze pregresse che consentono di occupare il mercato muovendosi con rapidit ed in anticipo sui concorrenti disponibilit di risorse umane altamente qualificate e scarsamente disponibili sul mercato legate alliniziativa da solidi vincoli capacit di creare legami forti e stabili nel tempo con i clienti. Per fattori di rischio devono intendersi tutte quelle condizioni esterne o interne allimpresa il cui verificarsi pu incidere in maniera negativa sulle dinamiche del business proposto. Alcune tipologie di rischio che frequentemente si riscontrano in una start up innovativa sono riportate a titolo esemplificativo nel seguito: Rischi legati alla struttura della clientela potenziale Rischi legati alle caratteristiche della concorrenza esistente Rischi legati al legame di complementarit con altri prodotti Rischi legati allo sviluppo della tecnologia Rischi legati alla struttura delle partnership da instaurare Rischi legati alla tutela della propriet intellettuale Rischi legati allacquisizione ed al mantenimento delle risorse umane Rischi legati alle dinamiche finanziarie ALLEGATI opportuno allegare al business plan i dati che hanno costituito la base per la stesura del B.P. o che danno l'opportunit di effettuare ulteriori approfondimenti sulla validit o meno dell'idea. Per esempio si possono riportare: ricerche di mercato e altre informazioni che servano a sostenere le previsioni di vendita o che evidenzino l'esistenza del bisogno da soddisfare che sta alla base della iniziativa imprenditoriale; analisi di dettaglio e informazioni documentali (caratteristiche tecniche) di alcune scelte effettuate, come ad esempio la scelta di una tecnologia invece di un'altra; curriculum vitae dei soggetti diversi dai promotori ma che collaboreranno al progetto; accordi strategici, collaborazioni, etc.; lettere di intenti stipulati con potenziali clienti e/o partner.

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Nota: estremamente importante, ai fini di una corretta interpretazione e valutazione del B.P., che vengano esposti nella scheda progetto non solo i risultati dellanalisi del B.P., ma anche il percorso logico e progettuale affrontato dai proponenti per raggiungere quei risultati, ovvero: le alternative considerate per ogni elemento (clientela potenziali, strategie commerciali, politiche di investimento etc.); la metodologia seguita per effettuare la scelta (verifiche sul campo questionari, visite aziendali acquisizione di preventivi - , ricerche bibliografiche, supporto di consulenti etc.); le motivazioni che hanno indotto a percorrere, fra quelle disponibili, lalternativa effettivamente scelta.

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