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NDICE

PAG

Unidades temticas

Introduccin de la asignatura

Desarrollo de contenidos

Unidad I. Liderazgo y Toma de Decisiones

Unidad II. Negociacin y Toma de Decisiones

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Bibliografa

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UNIDADES TEMTICAS

FORMACIN SOCIOCULTURAL III

Competencia: Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal, social, y organizacional, en armona con su medio ambiente. Objetivo de la Asignatura: El alumno establecer estrategias de trabajo, a travs de la direccin de equipos, solucin de conflictos y toma de decisiones, para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.

UNIDAD I
LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Objetivo: El alumno dirigir equipos de trabajo, a travs del manejo asertivo de los estilos de liderazgo, para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin. TEMAS: 1. Introduccin al liderazgo 2. Tipos de liderazgo

UNIDAD II
NEGOCIACIN Y TOMA DE DECISIONES Objetivo: El alumno negociar alternativas de solucin, a travs del empleo de tcnicas de negociacin y evaluacin de toma de decisiones, para resolver conflictos y contribuir al logro de los objetivos de la organizaciones.

TEMAS: 1. Manejo de conflictos 2. Negociacin 3. Toma de decisiones

INTRODUCCIN DE LA ASIGNATURA

Uno de los retos dentro de la organizacin es el entender y guiar el comportamiento de los trabajadores, la integracin de equipo de trabajo y la comunicacin efectiva; as como ejercer un liderazgo en el grupo de subordinados que incidan en lograr cambios positivos. El ser humano a travs de su vida mantiene una interaccin con sus semejantes, todos los das se enfrenta a diferentes temperamentos, enfoques, ideologas e intereses. Esto es posible gracias a que pertenecemos a una sociedad a travs de la cual crecemos biolgica y culturalmente satisfaciendo nuestras necesidades bsicas para lograr sobrevivir. La sociedad est integrada por diversos grupos como son: la familia, la escuela, la iglesia, el gobierno, partidos polticos, centros de trabajo, etc. En la actualidad nos desenvolvemos en una sociedad compleja, las interacciones son ms infinitas en nmero, generando diversas situaciones que deben resolverse de la mejor manera posible para todos. La participacin dentro de estos grupos influyen en la persona de manera tal que van definiendo el marco de actuacin en ellas mismas y en la interaccin con la sociedad mediante la percepcin y creencias asimiladas; auxiliados de un conjunto, de normas obligatorias (leyes) y culturales que permitan la convivencia armnica entre sus integrantes. En el contexto que se vive actualmente, el avance de nuestra sociedad requiere de un espritu critico, de un fuerte compromiso para el mejoramiento de las interacciones entre los integrantes de una organizacin, as como de una participacin no slo entusiasta, sino acertada que permita la generacin e implementacin de soluciones a los mltiples problemas (oportunidades), que da a da se presentan en las organizaciones. El reto actual de los futuros profesionistas que se integran a la vida productiva, no solamente estriba en como desempear su trabajo, sino en como mejorarlo, y ms an como transformarlo, de ah que se busque dejar en este manual alguno de los principios que permitan responder a las necesidades actuales. Por lo tanto la asignatura proporciona conocimientos respecto a la comunicacin organizacional, ya que sostiene que la comunicacin es la fuerza central de enlace, que permite la coordinacin entre las personas y por tanto, el comportamiento organizado. El mbito administrativo es, en ltima instancia, un proceso de influencia sobre otras personas y esta se ejerce mediante la comunicacin. Esto viene a ser un esfuerzo destinado a ayudar al alumno a formular conexiones intelectuales entre la administracin y la comunicacin y a desarrollar sus habilidades interpersonales en los medios de la organizacin. El principal desafo que enfrenta la sociedad, es el mejoramiento continuo de sus integrantes; los elementos que pueden coadyuvar a lograrlo son precisamente el liderazgo, la toma de decisiones y la negociacin los cules sern estudiados en esta asignatura.

DESARROLLO DE CONTENIDOS

UNIDAD I. LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

1.- INTRODUCCIN AL LIDERAZGO Naturaleza del Liderazgo. Los primeros pasos en la vida se aprenden dentro del contexto de liderazgo, ejercido por los padres quienes dirigen y limitan la conducta de los hijos, inculcando valores, actitudes, impulsando a la actividad. As mismo los maestros, la sociedad, las iglesias o empresas ejercen a travs de toda la existencia un rol de liderazgo, pasando a ser una condicin humana universal. El ser humano a lo largo de su existencia a vivido una degradacin grave de la autoridad, cambiando el concepto del respeto superior, por lo que en la actualidad debe de ganarse a travs de la habilidad para manejar situaciones y trato a la gente, lo que puede permitir una sociedad ms competitiva alcanzar la eficiencia de sus integrantes. John D. Rockefeller uno de los magnates ms exitosos lleg a decir: Yo pagara ms por alguien que supiera manejar a la gente que por cualquier otra habilidad El contar con un liderazgo dinmico y eficaz puede ser la diferencia entre una organizacin exitosa y una mediocre, por lo que se hace necesario encontrar formas ms adecuadas para formar lderes que promuevan el progreso de los pases capaces de enfrentar los cambios tecnolgicos y sociales. Los conceptos de direccin y liderazgo son sinnimos que no quedan claros dentro de las organizaciones, siendo necesario establecer las diferencias que permitan reconocer los rasgos distintivos de ambos conceptos: Direccin. Se aplica a la gua formal organizacional. Liderazgo. Es reservada a la gua informal ligada a las cualidades personales. Segn las caractersticas personales, se pueden identificar las cualidades de un jefe de y las de un lder, conforme el siguiente cuadro: CUALIDADES DE UN JEFE CUALIDADES DE UN LDER La autoridad es un privilegio de La autoridad es un privilegio de mando servicio Existe por la autoridad Existe por la voluntad Inspira miedo Inspira confianza Busca culpable cuando hay error Arregla las fallas y rehabilita Asigna los deberes (ordena) Va al frente marcando el paso
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Hace del trabajo una carga Hacen las cosas bien Eficiente Su autoridad impone Sabe como se hacen las cosas Maneja a la gente Llega a tiempo

Hace del trabajo un privilegio Hacen lo que est bien Eficaz Su autoridad enamora Ensea como deben hacerse La prepara Llega adelantado

Los que tienen un lder pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque su magnetismo abre ventanas a las ideas, que delatan la alegra de vivir y de trabajar. Cuando un hombre triunfa al dirigir una empresa a pesar de no dominar los aspectos tcnicos de las lneas de produccin, se debe a la capacidad que tiene para dirigir a las personas que cuentan con dicho conocimiento, esto es posible a su amplitud de visin, rectitud de juicio y su don de gente. Es fcil caer en la trampa al elegir a un lder al considerar slo la especializacin. Por ejemplo, las altas calificaciones acadmicas, la facilidad de palabra pasando por alto el talento y la capacidad. As mismo no basta con tener dotes de mando para proponer a una persona para dirigir. Puedes llevar un caballo hasta el agua, pero puedes hacer que la beba? Entonces la funcin de un lder es hacer que lo otros hagan, para lo que es necesario tener la capacidad de entender por que la gente acta y saber manejar con destreza los factores motivacionales, prediciendo las formas de reaccionar de las mismas.

Tipo de poder Para entender porque las personas hacen a travs de la influencia de un individuo se mencionan los diversos tipos de poder: 1. Coercin: Es la capacidad de obligar por la fuerza terica a otras personas que haga lo que se le manada. Por ejemplo, dos asaltantes a media noche exigen a un sujeto que les d su cartera; se resiste, pero ellos lo sujetan y lo obligan a entregarla. 2. Conexin: Cuando el que ordena se apoya en algo que est unido o conectado a una fuente de poder. Por ejemplo, cuando la madre advierte al hijo rebelde: se lo dir a tu pap ahora que regrese del trabajo. 3. Recompensa: Una persona realiza por una retribucin algo que no hara por una simple peticin. Por ejemplo, una persona quiere que le

arreglen el coche a las dos de la maana adicionales a lo que cuesta el arreglo.

y ofrece $500. pesos

4. Legitimidad (legal): A una persona se le motiva a actuar o no, en determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley. Por ejemplo, un oficial de aduanas dice que no debe introducirse al pas determinado producto y se accede por conviccin y espritu cvico, sin empearse en burlar la ley. 5. Informacin: Una persona dirige la conducta de otro por informacin y de la cul el segundo depende. Por ejemplo, una persona en su puesto de trabajo, se entera de que maana duplica el precio del cemento. Entonces hace que alguien compre dos toneladas que necesitar el prximo mes. 6. Negociacin: Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una persona ganarse la voluntad de los dems para que cooperen al logro de sus propsitos. 7. Experto (experiencia, pericia): Es la capacidad de hacer que otros cumplan con lo que se indica porque reconoce una competencia. Por ejemplo, un mdico ordena a su paciente a que se opere de las anginas. 8. Afecto: Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unido a aquella por lazos de cario que no le permiten contrariarla. Por ejemplo, cuando una persona le pide a su amigo le preste su automvil.

Autoridad El concepto de autoridad apareci en Roma como opuesto al de poder. El poder es un hecho real. Una voluntad se impone a otra por el ejercicio de la fuerza. En cambio, la autoridad est unida a la legitimidad, dignidad, calidad, excelencia de una institucin o de una persona. Es lo que desde el punto de vista del Estado, puede ser considerado como el poder ejercido por una persona legitimada por una institucin o razn conforme a unas funciones que le son generalmente reconocidas. En este sentido cuando una persona tiene autoridad se deduce que tiene actitud para mandar (o imponer su punto de vista o hacerse respetar). As, cuando el individuo tiene la autoridad o si se quiere sta, se est autorizada a actuar, a ejercer un determinado poder. En este mbito, autoridad est ligada a potestad. Del latn auctortas, la autoridad es el poder, la potestad, la legitimidad o la facultad. Por lo general se refiere a aquellos que gobiernan o que ejercen el mando: Las autoridades han decretado el cierre de la fbrica acusada de contaminar el medio ambiente.
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La autoridad tambin es el prestigio ganado por una persona u organizacin gracias a su calidad o a la competencia en una cierta materia: El Dr. Lpez es una autoridad en lo referente a las cirugas cardacas , Una autoridad en estas cuestiones como la Fundacin de Investigacin Aplicada ha ratificado la denuncia de los vecinos. La autoridad suele estar asociada al poder del Estado. Los funcionarios estatales tienen la facultad de mandar y de dar rdenes, que deben ser acatadas siempre que acten con respeto hacia las leyes y normas vigentes. La autoridad es, por lo tanto, una forma de dominacin ya que exige o pide la obediencia de los dems. Sin obediencia, no existe la autoridad. Por ejemplo, si la maestra ordena a los estudiantes que hagan silencio y los alumnos no cumplen, la docente no est ejerciendo la autoridad que detenta formalmente con su rol. Esto quiere decir que, ms all de los ttulos y los nombramientos, la autoridad es algo que se ejerce y no que se ostenta. Puede darse la paradoja de que exista una autoridad sin autoridad, como podra ser el caso del jefe de una empresa cuyos empleados no le obedecen. En cambio, hay gente que no tiene ningn cargo formal pero, sin embargo, ejerce la autoridad (como un amigo que tiene poder e influencia sobre las decisiones de otro).

Asertividad Para sobrevivir a travs del tiempo el hombre:

Fuerzas ecolgicas Enfrentar luchas Competencia

Constitucin fisiolgica

Constitucin psicolgica

El hombre ha aprendido a luchar, pero tambin a huir, algunas veces por la fuerza y otras de manera libre para lograr sobrevivir. En la actualidad se puede decir que contamos con tres modos de comportamientos para la supervivencia y la relacin con los dems seres. La lucha = Agresividad La capacidad de razonar y expresar verbalmente = Asertividad. La huida = No asertividad. La lucha y la huida son acciones heredadas, mientras que la comunicacin verbal o escrita lo hemos aprendido de manera progresiva.
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El concepto de asertividad floreci entre los aos sesenta y setenta, como consecuencia de los cambios culturales. Se inicia a valorar las relaciones personales. Aceptacin a los cambios de actitudes sociales. El movimiento feminista impuls a la mujer a ser ms independiente y eficaz. Surge como respuesta a un mundo ms competitivo. La asertividad no solo involucra actitudes, incluye tambin derechos y su defensa. Tengo derecho a que se me conteste sinceramente sobre mi estado de salud. Tengo derecho a equivocarme y a pedir perdn sin menospreciar ni dejarme menospreciar. Tengo derecho a negarle el coche a mi hijo el sbado por la noche. Al ejercer cualquiera de nuestros derechos, tomamos la responsabilidad de nuestra vida, limitando la responsabilidad en los problemas ajenos. Por ejemplo. Al despedir a un trabajador que no ha cumplido con sus funciones y responsabilidades. La asertividad incluye tcnicas para su desarrollo. 1) Estabilizador. Consiste en tomar en cuenta el derecho propio y el del interlocutor, eligiendo la conducta a seguir; consta de tres fases. T derecho es. Mi derecho es. As pues. Ejemplo: Pedro yo reconozco que t necesitas ir a la reunin. Pero yo tengo un compromiso a la misma hora. As pues no te lo puedo prestar.

2) Guin DEEC. Consiste en un argumento verbal para expresar los propios sentimientos, consta de cuatro fases: Describe la conducta no deseada. Expresa la emocin que nos provoca. Enuncia la conducta deseada. Comenta las consecuencias negativas o positivas al cambiar el modo de conducta.

Ejemplo: Jos tengo un problema, con frecuencia me pides que trabaje tiempo extra.

 Con lo cual me siento molesto. Podramos planear el trabajo, todos los das por la maana. De hacerlo me sentir mejor y tendremos el trabajo a tiempo. (consecuencia positiva) De lo contrario seguir sintindome mal, terminando el trabajo tarde, afectando mi motivacin (consecuencia negativa) 3) Disco Rayado. Es la repeticin serena de las palabras que expresan nuestros deseos. Ejemplo: quiero que se defina mi responsabilidad y autoridad en este asunto. 4) Banco de Niebla. Nos permite recibir crticas sin reaccionar de una manera violenta con actitud ansiosa o defensiva. Ejemplo: Tienes razn, en que sera bueno aprovechar la rebaja y comprar; yo te avisar lo que decida. 5) Asercin Negativa. Nos permite sentirnos bien al aceptar nuestros errores de comportamiento o personalidad sin adoptar actitudes defensivas o ansiosas sin tener que disculparnos por ellas. Ejemplo: Acepto que no s administrar mi tiempo, pero te advierto que no asistir al evento. 6) Asercin Positiva. Es la aceptacin de las alabanzas (Elogios, felicitaciones) sin desviarnos del tema central. Ejemplo: Es verdad, es un tema que domino, pero no voy a dar la conferencia que me piden para maana. 7) Interrogativa-Confrontativa. Nos permite provocar con serenidad las crticas contra nosotros. Ejemplo: Qu otras cosas te molestan? Qu hay de malo en decir? No me interesa esta propuesta, no s hacer esto. 8) Compromiso Viable. Nos permite ofrecer compromisos regateando nuestros intereses y objetivos, sin que afecten nuestra dignidad. Ejemplo: Esta bien entrgame el trabajo el martes en vez del lunes. 9) Autorrealizacin. Nos permite aceptar la discusin de aspectos bsicos o negativos de nuestra personalidad, comportamiento, sin provocar sentimientos de ansiedad o culpabilidad. Ejemplo: Si he estudiado relaciones humanas, me gusta el tema relacionado con la motivacin, pero me parece fuera de tiempo. 10) Informacin Gratuita. Nos permite mostrarnos enfticos con los dems, escuchando la informacin proporcionada sin haberla pedido, solicitando ms datos para continuar la conversacin. Ejemplo: Entonces le gusta la mecnica automotriz. Qu opina del encendido elctrico?

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11) Informacin Bilateral. Nos permite evaluar nuestra efectividad al establecer una comunicacin. Ejemplo: Quiero resumir lo que te dije, antes de pasar a otro tema. 12) Recepcin Activa. Nos permite verificar si entendemos bien lo que nos dijeron. Ejemplo: Djame hacer una recopilacin, lo que quieres decir es... 13) Pregunta Confrontante. Nos permite definir un compromiso con una persona que no lo quiere aceptar. Ejemplo: Lo que estoy entendiendo es que no te quieres comprometer a esto. 14) Disminucin de ira. Nos permite controlar el enojo o coraje a travs de la repeticin o el interrogacin confrontativa y reflejante o a travs de la aceptacin. Ejemplo: Permteme ver si te entend; ests enojado conmigo porque... Hay algo ms que te moleste de mi? Me doy cuenta que ests molesto conmigo, que bueno que me lo dices, quiero dialogar contigo acerca de esto. Es necesario aprender a desafiar la vida con sus retos constantes ya que la asercin no es un estado permanente, las situaciones y nosotros mismos vamos cambiando, adecuando nuestros hbitos sin miedo ni pereza. Las personas asertivas se caracterizan por los siguientes puntos: Se manifiestan de manera libre. Se comunican abierta, directa, franca y adecuadamente, con personas de todos los niveles. Va tras lo que quiere, provocando que las cosas sucedan. Acepta sus limitaciones, intentando alcanzar sus objetivos con respecto y dignidad. Acepta y rechaza con delicadeza, pero con firmeza a las personas. Expresa de manera libre sus sentimientos. No le asusta la intimidad, ni la verdad, ni el combate, ni el xito. Posee gran fuerza para convencer. La asertividad no slo requiere de tcnicas, es necesario contar con una salud mental, actitudes positivas ante la vida, la familia y el trabajo. Ejemplo: la alimentacin ejercicio fsico, desarrollo del sentido del humor, administracin del tiempo, satisfaccin en el trabajo, buen manejo de la sexualidad.

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2. TIPOS DE LIDERAZGO

Habilidades del lder El lder es la persona que influye, motiva y ayuda a su grupo para alcanzar con entusiasmo objetivos. El liderazgo es un proceso mental y fsico para el cul los subordinados son impulsados a ejercer tareas para desarrollar sus potencialidades en beneficio de una organizacin y de su personal, encaminado a dos aspectos primordiales que van enriqueciendo su poder: 1. El lograr los objetivos de la organizacin. 2. La permanencia y desarrollo de la organizacin. El lder hace sentir a su gente el orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realizacin, mostrndoles como contribuye su trabajo a la realizacin de metas nobles; es un estmulo emocional a algunas de las fundamentales necesidades humanas: La necesidad de ser importante, til y diferente. El lder logra el desarrollo permanente de la potencialidad humana, la cul es infinita. De las habilidades con que debe contar un lder, mencionaremos las siguientes: Conocer las necesidades y capacidades de cada uno de sus subordinados. Aprovechar al mximo las capacidades y habilidades de su grupo a travs de una planeacin adecuada de sus actividades. Ser capaz de dar instrucciones claras y consejos prcticos. Organizar y administrar su trabajo de manera que le permita tener el tiempo para ayudar a otros en su trabajo. Estar siempre actualizado en innovaciones tecnolgicas a travs de cursos, conferencias, seminarios, o de manera autodidacta. Capacitar constantemente a las personas que integran su equipo de trabajo. Conocer ampliamente la organizacin a la cul presta un servicio.

Estas habilidades las podramos clasificar en tres grupos: Habilidades de adaptacin. Son aquellas que le permiten trabajar eficazmente con las personas para obtener resultados del trabajo en equipo. Ejemplo: administracin del tiempo, integracin, cooperacin, confiabilidad. Habilidades funcionales. Tambin conocidas como aptitudes, pudiendo ser mejoradas por medio de la prctica. (organizacin, comunicacin, control, etc.) son las habilidades que le permiten a la gente ascender o crecer en su trabajo.

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Habilidades tcnicas. Estn relacionadas con la formacin y experiencia en el trabajo que se realiza. (Ingenieros, contadores, etc.) Se distinguen en el trabajo operativo, siendo de menor importancia en la medida que se va promoviendo a puestos de mayor responsabilidad.

La interdependencia entre un lder, el seguidor y la situacin se refleja en la conducta de un gerente, quien sigue administrando de la misma manera, que lo hacia hace veinte aos, no se da cuenta que en la medida que su personal y el medio que lo rodea necesita cambiar su estilo de liderazgo.

Tipos de liderazgo Existen estilos de liderazgo, que va desde altamente positivos hasta extremadamente negativos, el cul es influenciado por el comportamiento organizacional en el que se muestra los tipos de liderazgo utilizados por los lderes para utilizar el poder segn su forma de direccin son: Lder autcrata: Apoyando solamente en la autoridad que le da la organizacin, forzando a la gente a realizar actividades que les disgustan mostrando quien es el jefe, no capacita a su gente, no da instrucciones claras evitando que sus trabajadores aprendan y progresen. Reacciones del grupo. No acepta responsabilidades. Sumisin y resentimiento. Le satisface engaar al supervisor. Es agresivo

Lder paternalista: Trata a sus trabajadores como si fueran sus hijos, conducindose con suavidad, cario, dominio y control, tratando de usar la relacin amistosa con su personal para lograr sus objetivos, llegando en ocasiones a ser manipulador o vendedor de ideas por la buena. Rene a su grupo para tomar decisiones pero la ultima palabra la tiene l. Comportamiento del grupo. La iniciativa permanece esttica, en espera de la reaccin del supervisor. La mayora siente simpata por el supervisor. Se detecta sumisin y falta de desarrollo. No se generan ideas positivas.

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Lder indiferente: Es el supervisor que no quiere ser jefe, no toma sus responsabilidades ni las de su gente, lanzando la pelota al primero que encuentra. Comportamiento del grupo. La moral del grupo baja. Mnima productividad. Al empleado no le interesa el trabajo ni mejorar. No existe el espritu de trabajo en equipo. Se desconoce el que hacer o esperar.

Lder demcrata: Utiliza como instrumento la autoridad informal, tomando su responsabilidad y delegando a cada empleado lo que le corresponde, enseando y capacitando a su personal, reconociendo sus fortalezas y debilidades, logrando autonoma. Comportamiento del grupo. Entusiasmo hacia el trabajo. Excelente cantidad y calidad de produccin. Buena Integracin del grupo. Los empleados sienten satisfechas sus necesidades bsicas. Son participativos. Existe una motivacin de grupo.

El logro de los objetivos, no solo depende del supervisor, es necesario integrar los grupos de trabajo. LIDERAZGO SITUACIONAL: Se distingue en dos aspectos la actuacin de un lder: La conducta centrada en la persona y la conducta en el trabajo. - Liderazgo centrado en la persona: Toma en cuenta a la persona como elemento fundamental, obteniendo como resultado un buen trabajo como consecuencia del inters en las personas que integran al grupo. - Liderazgo centrado en el trabajo: Se pone mayor nfasis en el trabajo sin tomar en cuenta a la persona. Estos dos factores se registran en coordenadas cartesianas, en la ilustracin se presentan cinco lderes tpicos:

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C
I N T E R S

(1,9)

(9,9)

E N L A R E L A C I N

D (5,5)

A (1,1)
INTERS EN LA TAREA

(9,1)

- Lder A (1,1) Deficiente en la tarea (1) y en las relaciones (1): Es lder slo de nombre. Se ha marginado por incapacidad o descuido. Muestra poco inters por las tareas y por las personas por ende tiene mala administracin, no produce, es conflictivo, difcil de entender, se elimina a s mismo. - Lder B (9,1) Eficiente en la tarea (9) y deficiente en las relaciones (1): Es el capataz, explotador, slo piensa en los objetivos de la empresa. No le preocupa la gente, es desconfiado, segn l la gente no trabaja. - Lder C (1,9) Eficiente en las relaciones (9) y deficiente en la tarea (1): Es el lder sociable (Country Club), tan interesado en que el personal se encuentre bien, que descuida la seriedad y la eficiencia; subordina la tarea al buen ambiente. Es amigo de todos, nunca se enoja, no produce. - Lder D (5,5) Es el mediocre, cumple con lo ms indispensable para no crear crisis, se desempea sin pena ni gloria. Es conciliador, voluble, no afronta problemas con valor. - Lder E (9,9) Eficiente en la tarea (9) y en las relaciones (9): Es el que le imprime a su grupo un sello de superacin personal, respeto mutuo y al mismo tiempo disciplina y trabajo; es el lder ideal es integrador y productor, enfrenta problemas y retos. Qu es lo que hace que un lder sea efectivo? El lder no se puede explicar en funcin de dos variables, se requieren considerar ms. Por ejemplo, la capacidad y actitudes de los seguidores, la madurez del grupo y sobre todo que el lder quiera serlo. Utilizando como punto de partida las coordenadas de Blake y Mouton, quienes sugieren que los lderes no pueden ser observados por el cumplimiento de los objetivos (tareas) o del trabajo en equipo (relaciones humanas), sino por la interrelacin de estas dos dimensiones a travs de una coordenada cartesiana dividida en cuatro zonas que expresan las dimensiones sealadas:

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I N T E R S E N L A R E L A C I N

ALTA RELACIN

BAJA TAREA

ALTA TAREA

BAJA RELACIN

INTERS EN LA TAREA

Combinando ambos esquemas:

I

N T E R S E N L A R E L A C I N

3
BAJA TAREA ALTA RELACIN

2
ALTA TAREA ALTA RELACIN

4
BAJA TAREA

1
ALTA TAREA

BAJA RELACIN

BAJA RELACIN

Al estudiar diversas instituciones para establecer en que zona se ubicaran los mejores y peores lderes, en forma sorprendentemente resulto que los lderes eficientes se encontraban en los cuatro cuadrantes. Estos datos dieron la pauta a una nueva teora el liderazgo situacional. Esta teora clasifica las formas de liderazgo en cuatro estilos:

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Estilos de liderazgo
1. a) b) c) d) e) El lder ORDENA (ALTA TAREA, baja RELACIN). Ejerce su autoridad. Establece una comunicacin unilateral. Determina los roles de los seguidores. MARCA: qu, cundo, cmo, dnde, quin. Los seguidores deben ejecutar segn se les ha ordenado.

ORDENA

2. El lder VENDE (ALTA TAREA, ALTA RELACIN). a) Convence a sus seguidores para que compren el: Qu, cmo, cundo, dnde, quin. b) Conserva el control de las actividades y decisiones. c) Establece la comunidad abierta. d) Proporciona apoyo socio emocional y de reconocimiento y caricias psicolgicas.

VENDE

3. El lder hace PARTICIPAR (Baja TAREA, ALTA RELACIN). a) El lder partiendo de la base de su grupo est motivado y tiene la experiencia, conocimientos, y es capaz de asumir responsabilidades, permite la participacin en el: qu, cundo, cmo, dnde, quin. b) Otorga el reconocimiento y el apoyo socio- emocional de acuerdo a las necesidades.

HACER PARTICIPACIN

4. El lder DELEGA (Baja TAREA, baja RELACIN). a) El lder tiene la certeza que lo seguidores tienen los conocimientos, experiencia, responsabilidad y deseo de hacer la tarea, por lo que los deja en libertad de decidir o de decir: qu, cmo, cundo, dnde, quin, supervisando exclusivamente los resultados.

DELEGA

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(Alta)
C O N D U C T A D E

R E L A C I O N

(Baja)

CONDUCTA DE RELACION

(Alta)

Tipos de liderazgo en funcin de las organizaciones. Existe otro estilo de liderazgo para tomar decisiones el cual se basa en la Parrilla Administrativa o tambin llamada Grill Gerencial: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Autoritario-Ordenador Vendedor Negociador Dirigente-Participativo Convincente Comunicador Evaluador

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1. Autoritario-Ordenador: en este caso el lder provee instrucciones especficas y una alta supervisin. Toma la decisin y se da la orden. 2. . Vendedor: Vende la idea a los subordinados sobre la decisin que vas a tomar. En este caso el lder explica al colaborador sus decisiones y le otorga la oportunidad de aclarar puntos de vista. 3. Negociador: pide los puntos de vista de los subordinados sobre la decisin que se va a tomar. 4. Dirigente-Participativo: pide a los subordinados sus puntos de vista para la decisin que ser tomada. En este caso el lder comparte sus ideas y ayuda al grupo a tomar decisiones. 5. Convincente: manifiesta el problema y los subordinados participan en la toma de decisiones. 6. Comunicador: solicita los nuevos lineamientos para las decisiones que sern tomadas. 7. Evaluador: Mide el impacto sobre las decisiones que fueron tomadas por los subordinados. Ejemplo: Instalar un comedor dentro de la Empresa. Autoritario-Ordenador: Desde maana el comedor estar abierto en nuestra organizacin, los empleados deben comer ah Vendedor: Me han informado que se ha instalado un comedor dentro de la empresa, lo que nos traer grandes beneficios como ahorrarnos dinero en gastos de transporte y comida, sern de gran valor nutricional los alimentos, higinicos, podrn elegir entre varios platillos, conviviremos ms y no perderemos tiempo Negociador: Qu les parece si abrimos un comedor? Dirigente-Participativo: Existe la posibilidad de tener un comedor interno, me gustara me dieran su punto de vista Convincente: He notado la dificultad de algunos por llegar a tiempo despus de comer y de algunos para conseguir donde comer a precios accesibles e higinicos, qu me proponen?, tal vez sera bueno un comedor dentro de la empresa? Comunicador: Para nuestro beneficio nos han instalado un rea para una hora libre dentro de la empresa, cul es la sugerencia, medidas para su funcionamiento? Evaluador: A quin se le ocurri poner un comedor?
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El supervisor Los supervisores son lderes que ocupan primer peldao en el nivel gerencial, siendo el contacto directo con la mayora de los empleados de una organizacin convirtindose en el puente entre la gerencia y el trabajador. El supervisor es la persona que dirige, influye en su grupo, tiene autoridad, asigna y revisa el trabajo logrando la calidad en el trabajo de sus subordinados siendo un punto clave en la administracin de una organizacin. Dentro de las habilidades con que debe contar un supervisor mencionamos las siguientes:

A. Conocimiento del trabajo Un supervisor no puede dirigir un trabajo que desconoce. Esto implica que le buen supervisor debe conocer los procesos, el equipo, la maquinaria, la instalaciones, las herramientas, los materiales, etc. para elaborar el producto. Pero no significa que el supervisor sea el ms hbil que el mejor de los trabajadores que dirige, en la realizacin de una tarea especfica. El supervisor debe, cuando menos, poseer conocimientos y habilidades generales sobre todas las actividades relacionadas con la produccin Esto constituye una de las columnas sobre la que descansa la labor eficiente y productiva del supervisor.
B. Conocimiento responsabilidades de sus

Un buen supervisor debe conocer perfectamente su ubicacin dentro del cuadro general de la empresa; debe conocer las polticas de la misma, su reglamento interior de trabajo, el grado de autoridad que a l le corresponde, la manera de llevar adelante las relaciones con los diferentes departamentos o secciones de la empresa, etc. Corresponde a sta, proporcionar al supervisor estos conocimientos que constituyen la segunda columna sobre la que descansa la actuacin de un buen supervisor.
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C. Habilidad para instruir

Un buen supervisor es a la vez un buen instructor, ya que se ve continuamente en la necesidad de instruir y adiestrar a su personal. Las instrucciones que de a su personal deben ser claras, sencillas y precisas, y para esto no es suficiente conocer el trabajo, es necesario adems, saber transmitir los conocimientos.

D. Habilidad para dirigir Todos los esfuerzos que realice un supervisor para mejorar su produccin, a pesar de que su personal sea de muy alta calidad, resultarn intiles si no cuenta con la decidida colaboracin de los trabajadores.

E. Habilidad para mejorar los mtodos de trabajo.

De poco servira que un supervisor poseyera habilidad para instruir o ensear a su personal y habilidad para dirigirlo o manejarlo, s no tuviera adems la habilidad para mejorar los mtodos de trabajo.

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CONCLUSIONES

El panorama presentado, en el que juega el papel central el supervisor, es similar a un conjunto arquitectnico, como el de la figura:

El conjunto debe tener una base firme, dos columnas bien equilibradas sobre la base que sostiene el arco de tres adobelas. El conjunto no puede existir si falla alguno de sus componentes.

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Unidad II Negociacin y toma de decisiones

1. MANEJO DE CONFLICTO

Conflicto como aspecto positivo La habilidad para entender y diagnosticar correctamente el conflicto, viene a ser el primer paso en la administracin del mismo. En esencia el conflicto parece ser un "desacuerdo", "contradiccin" o "incompatibilidad". Conflicto es cualquier situacin en la cual hay incompatibilidad de: metas, pensamientos, o emociones, dentro o entre individuos o grupos que llevan una oposicin.

Conflicto de Metas: es una situacin en la cual un fin deseado o resultado preferido al parecer es incompatible. Conflicto Cognoscitivo: es una situacin en la cual las ideas o pensamiento son percibidos como incompatibles. Conflicto Afectivo: es una situacin en la cual los sentimientos o emociones son incompatibles, esto es, las personas literalmente llegan a enfurecerse o molestarse.

Conflicto como fuerza positiva

La creacin y solucin de conflicto conduce a solucionar constructivamente el problema. Lo cual puede causar que la gente busque nuevas formas de hacer las cosas. Conlleva innovacin y cambio.

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Conflicto como fuerza negativa

El conflicto puede afectar negativamente el aspecto psicolgico de los empleados, si ste es severo, resultar en tensiones, ansiedad, ante las amenazas del conflicto sobre las metas personales. Finalmente el conflicto puede acarrear profunda competencia donde la cooperacin entre los empleados es necesaria, y que lgicamente conlleva a resultados negativos.

Niveles y fuentes de conflicto.

Conflicto intrapersonal

Se presenta dentro del individuo y frecuentemente involucra alguna forma de conflicto en una meta o conflicto cognoscitivo. Se pueden identificar tres tipos bsicos de conflicto de metas: Atraccin-Atraccin: ocurre cuando una persona es atrada simultneamente por dos o mas metas, objetos o cursos de accin, siendo el logro de uno el abandono del otro. Atraccin-Evitacin: ocurre cuando una persona es atrada y repelida simultneamente por una misma meta, objeto o curso de accin. Evitacin-Evitacin: ocurre cuando un individuo debe escoger entre dos o mas alternativas que tienen resultados negativos.

Conflicto interpersonal

Involucra a dos o ms individuos quienes se perciben a s mismos en oposicin uno a otro sobre resultados (metas) y/o actitudes, valores o conductas.

Competitiva Vs. Respuestas Cooperativas Inters por la persona

Estilos de manejar el conflicto persona

Inters por los dems

El deseo de satisfacer sus propios intereses dependen del grado en el cual es asertivo en el lograr sus metas personales.
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El deseo de satisfacer los intereses de otros depende del grado en el cual se es cooperativo. Estilo Evitacin: involucra conductas que son no asertivas y no cooperativas. Estilo Forzador: Es una conducta que es asertiva y no cooperativa. Refleja el enfoque ganar-perder en los conflictos interpersonales. Se trata de lograr las metas personales sin interesarse por los dems. Estilo Acomodador: Representa una conducta que es cooperativa pero no asertiva, usualmente son evaluados favorablemente por los dems, pero son percibidos como dbiles y sumisos. Estilo Colaborador: Son conductas fuertemente cooperativas y asertivas. Reflejan un enfoque de ganar-ganar en los conflictos interpersonales. Este estilo representa el deseo de maximizar los resultados en forma conjunta.

ACOMODADOR

COLABORADOR

COMPROMISO

EVITACION

FORZADOR

Estilos para manejar el conflicto El estilo es comnmente usado y ampliamente aceptado como una forma de resolver el conflicto.
Conflicto Intragrupo.

Este tipo de conflicto se refiere al encuentro entre alguno o todo un grupo, el cual afecta el proceso grupal y resultados del grupo. El proceso laboral, social y
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emocional dentro del grupo influencia las causas y resolucin del conflicto intragrupo.
Conflicto Intergrupo.

Se refiere a la oposicin y encuentro entre dos o mas grupos. Lo tpico es el sindicato- empresa. Tienden a ser intensos, costos. Sobre extremas condiciones de competencia y conflicto, desarrollan actitudes de desconfianza, rigidez, conductas forzadas, percepcin de los dems como enemigos, etc.
Conflicto intraorganizacional.

Surge de la oposicin y encuentros que son basados primeramente en la forma en que 105 trabajos son diseados, la organizacin es estructurada y la autoridad formal es localizada.
Conflicto Vertical. Conflicto Horizontal. Conflicto Lnea Staff. Conflicto de Papeles.

Conflicto de papeles

Es el conjunto de tareas que los dems esperan que desempee uno al realizar un trabajo.
Conjunto de Roles. Conflicto del rol intraemisor. Conflicto de rol interemisor. Conflicto interrol. Conflicto persona rol.

Mtodos interpersonales de administrar el conflicto. Colaboracin: Es un proceso por el cual los individuos abiertamente intercambian informacin, las principales emisiones y tratan de identificar cursos de accin que producirn un resultado mutuo deseado (ganarganar). Interdependencia: Paridad en poder entre los individuos, beneficios mutuos y soporte organizacional. Negociacin: Es un proceso en el cual dos o ms partes tienen algo en comn y conflicto de intereses. Negociacin incluye una combinacin de compromiso, colaboracin.

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Mtodo Promocional de administrar el conflicto Mtodo dialctico. Involucra el desarrollo y recomendacin de cursos de accin por una parte o grupo que aboga, desarrolla recomienda de un curso de accin contradictorio por otro grupo de abogadores. Abogado del Diablo. Se le denomina a una persona o grupo que desarrolla una crtica sistemtica y recomienda determinados cursos de accin. Seala debilidades e inconsistencias internas y problemas que pueden llevar a la falla si se siguen.
Se le pide al alumno haga un anlisis de los conflictos que se han generado en el grupo escolar y la manera en que estos han sido resueltos.

QU CONFLICTOS SE HAN GENERADO EN TU GRUPO?

CMO HAN RESUELTO ESTOS CONFLICTOS O QUE ESTN HACIENDO AL RESPECTO?

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Naturaleza del conflicto. El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los mtodos con que se alcanzan. En las organizaciones, es inevitable el conflicto entre distintos intereses y, en ocasiones, el grado de conflicto es importante. Una encuesta revel que los gerentes le dedican aproximadamente 20% de su tiempo. El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellas : Cambio organizacional. Choques de personalidad. Distintos conjuntos de valores. Amenazas del estatus. Percepciones y puntos de vista contrarios.

Algunas veces el conflicto es una respuesta a las medidas tomadas por la empresa (el empleador). Sin embargo, otras fuentes son una consecuencia directa de la ley de diferencias individuales. Efectos del conflicto A menudo los participantes en el conflicto lo consideran como una experiencia destructiva, pero estamos ante una concepcin limitada. De hecho, un observador seala que "Por evitar sistemticamente todo conflicto con sus colegas de trabajo, algunos ejecutivos terminan por crear el caos en la organizacin". El conflicto no siempre es destructivo, sino que puede dar resultados positivos o negativos. As pues, un punto de vista ms objetivo es considerarlo prcticamente inevitable y buscar formas en que sus resultados sean constructivos. Una de las ventajas del conflicto consiste en que se estimula a los individuos a buscar mejores mtodos que les aporten resultados ms satisfactorios. Los impulsa a ser ms creativos y a probar nuevas ideas. Otra ventaja es que los problemas ocultos se traen a la superficie y entonces pueden afrentarse y resolverse. Del mismo modo que la fermentacin es necesaria en la produccin de buenos vinos, tambin se requiere fermento para que las partes que intervienen en un conflicto profundicen su conocimiento mutuo. Y una vez resuelto el conflicto, las personas se sentirn ms comprometidas en la solucin que llevar a la obtencin de las metas. Tambin existen posibles desventajas, en especial si el conflicto dura mucho tiempo o se torna demasiado intenso. En el nivel interpersonal, puede deteriorarse la cooperacin y el trabajo de equipo. Tal vez aparezca la desconfianza entre aquellos que necesitan coordinar sus esfuerzos. Algunos individuos se sentirn derrotados y se deteriorar la autoimagen de otros. Cabe suponer que disminuya el nivel de motivacin de algunos empleados.

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2. NEGOCIACIN

El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Se debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que lainformacin que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- tambin es un elemento que es necesario tener en cuentaen una negociacin determinada. Voluntad o bsqueda de acuerdo: La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos. b) Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de los negociadores. c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociacin. d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin. Definicin de negociacin La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos
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recursos. Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura de las relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo (Munduate et al.1994). La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan una posicin aceptable para ambas. Algunas otras definiciones propuestas son: Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas (Morley y Stephenson, 1977). Un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas (Pruitt, 1986). Proceso de Comunicacin por el que dos o ms partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo, aproximndose por medio de concesiones mutuas Como se desprende de estas o cualquier otra definicin sobre negociacin, el deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condicin imprescindible para el desarrollo del proceso de negociacin. Por otra parte, aunque no todas las cosas pueden ser objeto de negociacin (los valores y las creencias, simplemente no son negociables) vivimos en una poca de negociaciones. Todos los aspectos de nuestra vida, prcticamente, pasan por algn tipo de negociacin. Todos estos tipos de negociacin tienen una cosa en comn, precisamente lo que hace necesaria la negociacin: las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Nos vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los acontecimientos. Resultados y mtodos de resolver el conflicto (Tcnicas de negociacin) Resultados del conflicto. El conflicto puede dar origen a cuatro resultados bien diferenciados, segn la forma en que intenten resolverlo los participantes. La figura 1 muestra esos resultados. A la primera situacin se le llama: perdedor perdedor; en ella un conflicto se deteriora al grado que ambas partes estn al final en peor situacin que antes de l. Un caso extremo es el de un ejecutivo que despide a la nica persona que conoce la forma secreta del producto de mayor venta de la empresa. El segundo cuadrante es una situacin perdedor - ganador" y en ella una persona (individuo A) sale derrotada y la otra (B) triunfa.

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En el cuadrante tres ("ganador - perdedor") se invierte la situacin: el individuo B pierde frente al individuo A. El cuarto resultado es una situacin de "ganador - ganador", en la cual ambos sujetos perciben que se encuentran en mejor posicin que antes de estallar el conflicto. ste es el resultado ideal que ha de buscarse siempre.

Resultados individuales

Ganador

Ganador - Perdedor

Ganador - Ganador

Perdedor

Perdedor - Perdedor Perdedor

Perdedor - Ganador Ganador

Resultados de la otra persona.

Estrategias de resolucin. Las intenciones ayudan a los participantes a Figura 1. y puestas en prctica, las seleccionar sus estrategias. Una vez elegidas estrategias influyen de modo decisivo en los resultados (triunfo o derrota). Las estrategias ms simples se centran en la cooperacin o competencia, pero un enfoque muy comn revela que hay por lo menos cuatro estrategias netamente distintas, a saber:

ESTRATEGIA DE RESOLUCIN
Evitacin Suavizacin Imposicin Confrontacin

RESULTADO PROBABLE Perder - perder Perder - ganar Ganar - perder Ganar - ganar

Comportamiento: Evitacin: alejarse fsica o mentalmente del conflicto. Suavizacin: adaptarse a los intereses del otro. Imposicin: servirse de tcticas del poder para ganar.
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Confrontacin: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solucin mutuamente satisfactoria.

Aunque cualquiera de las cuatro estrategias anteriores puede llevar al triunfo o a la derrota que se desean, la de la confrontacin ofrece muchas ventajas conductuales. Ambas partes ven en el conflicto reciente una experiencia productiva, pues una y otra obtuvieron beneficios. Tambin es importante su percepcin de que el proceso era de apoyo: la solucin del problema y la colaboracin contribuyeron a integrar las posturas de los dos participantes. En consecuencia, la investigacin demuestra que los participantes piensan que la estrategia de confrontacin es la ms satisfactoria." Muchos grupos de administracin de mano de obra han sido constituidos con el propsito de buscar nuevas formas de confrontarse entre s de modo constructivo. Afrontar el conflicto no es fcil para algunas personas. Cuando se ven en la necesidad de negociar con otros, algunos directores o gerentes pueden sentirse inferiores o cohibidos ante el poder del otro. En tales circunstancias tienden a reprimir sus sentimientos (parte de la estrategia de evitacin) o a dejarse llevar por el enojo. Ninguna de esas respuestas es realmente productiva.

3. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
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estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. A continuacin se presenta un esquema sobre el procedimiento que implica la toma de decisiones.

Herramientas para la toma de decisiones a) Lluvia de ideas (Brainstorming) Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Nos permite: Plantear los problemas existentes Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Cmo se aplica? Se define el tema o problema Se emiten ideas libremente (sin extraer conclusiones en esta etapa) Se listan las ideas Se analizan, evalan y organizan las mismas

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b) Ishikawa El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo. La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre los problemas principales, esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. Cmo hacerlo? Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar y contina con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o efecto. 3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos procesos.

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4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a cada categora.

5. Pregntale por que? a cada causa, no ms de dos o tres veces. 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y de alto impacto.

c) Pareto El diagrama de Pareto es un grfico de barras. La longitud de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o el costo. Este grfico permite visualizar rpidamente las causas de mayor influencia. Se llama as porque responde a una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice: El 80% de los problemas que se presentan provienen de slo un 20% de las causas Se utiliza para seleccionar el problema a tratar, decidir cual es la mejor solucin ante un problema e identificar las oportunidades de mejora

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Cmo se usa? Definimos cuales son las categoras a utilizar. Definimos el perodo de tiempo a evaluar. Definimos cual va a ser la unidad de medida (frecuencia, porcentaje, costo, tiempo, cantidad, etc.) Recolecto los datos. Construimos el grfico. Se puede graficar tambin el porcentaje acumulado (opcional) Ejemplo diagrama de Paretto Analizaremos los reclamos. 1. Los clasificamos segn las categoras que aparecen en la tabla de datos. 2. Periodo: Ao 97 3. La unidad de medida: cantidad de reclamos. 4. Tabla de datos.
Aceites
Causas de reclamo
Cuerpos extraos Caracteres organol. indeseables o atpicos Presencia de insectos u hongos Aspecto producto en mal estado Envase en mal estado o deficiente Reclamos rotulacin, promocin o informacin Afectaron salud Defectos de envasado Producto preparado resulta deficiente Otras Deficiencias en utilizacin Reclamo no justificado 1 1 2 1 1

1997
1
1 3 1 1 4

5
1 5

10

11

12
2

Total
4 89

13

17

16

13

10

21

13

1
1

1 1 1 1 2 1 1

9 1 0 1 1

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De esta tabla se puede obtener un grfico o diagrama de pareto, en forma de un histograma.

d) rbol de decisiones El arbol de decisiones es una tcnica que permite analizar decisiones secuenciales basada en el uso de resultados y probabilidades asociadas. Los rboles de decisin se pueden usar para generar sistemas expertos, bsquedas binarias y rboles de juegos. Las ventajas de un rbol de decisiones son: Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificacin de nuevos casos siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las condiciones bajo las cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su construccin. Facilita la interpretacin de la decisin adoptada. Proporciona un algo grado de comprensin del conocimiento utilizado en la toma de decisiones. Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisin. Reduce el nmero de variables independientes. Es una magnifica herramienta para el control de la gestin empresarial. Los rboles de decisin se utilizan en cualquier proceso que implique toma de decisiones, ejemplos de estos procesos son: -Bsqueda binaria -Sistemas expertos -Arboles de juego
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Cuando se dibujan los rboles de decisiones es til distinguir entre las condiciones y las acciones. Para este propsito, el uso de un nodo cuadrado indica una accin y un crculo representa una condicin, tal y como se representa en la siguiente figura:

Enfoque sistemico de la toma de decisiones El enfoque de sistemas es un proceso de toma decisiones que se usa para disear sistemas. La toma de decisiones es un trmino que se refiere a la accin de elegir entre varias alternativas. Sin embargo, tambin se puede decir que, es un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que tienen por fin solucionar problemas. La toma de decisiones puede verse como un ciclo que incluye varios crculos sucesivos.

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La toma de decisiones es necesaria cuando tenemos un problema que resolver o necesidades que satisfacer. A continuacin se presenta dos esquema sobre el proceso de Decisin Organizacional:

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BIBLIOGRAFA
MEYERS & MEYERS. Administracin Mediante la comunicacin. Ed. McGrawHill. Mxico 1982. VARGAS GABRIELA. La imagen del xito. Ed. McGraw-Hill. Mxico 1998. SAINT EXUPERY, Antonie. El Principito (Cualquier editorial)

PAGINAS WEB:
Material elaborado por Jos Antonio Carrin e-mail. formacin.fundeun@ua.es

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/toma-de-decisionestecnica-del-arbol.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pruebatrbamaria.htm http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/analisis/54.htm

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