UNIVERSIDADE ESTCIO DE S CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO PROJETO DE PESQUISA

RIO DE JANEIRO DEZEMBRO DE 2009

REVITALIZAO DE TCNICAS DE CONTROLE DA PRODUO PARA A SUA APLICAO NAS INDUSTRIAS

ALAN SENCEITA MENDES

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Universidade Estcio de S como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel

Orientador: Prof. Cludio Domingos da Silva Zeferino

NOVA IGUAU DEZEMBRO DE 2009

ALAN SENCEITA MENDES

REVITALIZAO DE TCNICAS DE CONTROLE DA PRODUO PARA A SUA APLICAO NAS INDUSTRIAS

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Universidade Estcio de S como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel

Aprovado em: ____/____/____

______________________________________________________ Cludio Domingos da Silva Zeferino Professor Orientador Mestre em Administrao de Empresas

RIO DE JANEIRO DEZEMBRO DE 2009

SUMRIO

INTRODUO..........................................................................................................................5 CAPTULO 1 - IDENTIFICAO DO MODELO DE PRODUO HISTRICO E A SUA APLICABILIDADE NAS REAS DE PRODUO...............................................................8 1.1 Modelo de Produo em Massa.....................................................................................8 CAPITULO 2 - DESCRIO DAS PRINCIPAIS TCNICAS DE CONTROLE DA PRODUO UTILIZADAS NAS EMPRESAS ATUALMENTE.........................................12 2.1 Modelo Toyota de produo........................................................................................12 2.2 Modelos de Softwares de Gesto.................................................................................15 CAPITULO 3 - EXPOSIO DOS PROBLEMAS EXISTENTES NA PRODUO DE BENS E SERVIOS E ANALISE DE SOLUES EXISTENTES......................................18 3.1 Perspectivas para o futura da linha de produo..........................................................18 4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................22

INTRODUO Desde o advento da Era Industrial as empresas se esforam em alcanar a excelncia na produo. A maximizao dos lucros atravs da reduo dos custos e aumento da produo passa por um eficiente planejamento dos recursos necessrios e dos esquemas produtivos mais adequados realidade dos processos em questo. Essencialmente os sistemas de Administrao da produo como diz CORRA (2006) baseiam-se em informaes para a tomada de decises nos nveis tticos e operacionais referente a questes logsticas bsicas como o que produzir e comprar; quanto produzir e comprar; quando produzir e comprar; com que recursos produzir. Para o atendimento dessas e outras questes necessria uma programao por parte dos gestores de produo visando maximizao da produo com a diminuio do impacto dos custos na produo que englobam matrias-primas, salrios e benefcios aos colaboradores, custos diretos como gua, luz, software de controle, e custos indiretos como embalagem, manuseio, estoque e transporte. De que forma tcnicas de controle da produo no mais utilizadas hoje podem ter seu uso retomado na gesto das indstrias de hoje? Descrever formas de revitalizar tcnicas de controle da produo conhecidas do grande pblico e no meio acadmico especfico para sua aplicao nas industrias de hoje que seguem ou no ferramentas e tcnicas de modernos controles da rea produtiva. Esse tem sido o desafio dos gestores de produo nas organizaes atuais. Ao longo do tempo as indstrias consciente ou inconscientemente se utilizaram de mtodos de controle desenvolvidos por eles prprios ou incorporados como inovaes do mercado. O fato que com o passar do tempo novos e mais eficazes modelos de produo tem surgido e sido incorporados s linhas de produo em sua

totalidade, forando assim at mesmo uma reengenharia, ou parcialmente como elementos complementares ao controle estratgico da produo. Com a insero do computador realidade essencial das empresas, o desenvolvimento de softwares de gesto da produo veio reduzir o nmero de modelos de produo em uso, ficando assim apenas os mais eficazes e reconhecidos sem a necessidade de constantes mudanas no estilo de vidas das organizaes. Dentre tantos assuntos na rea administrativa, a parte de produo a menos explorada. Ocasionalmente surgem teorias de processo produtivo que vem alterar ou substituir tcnicas at ento utilizadas. A avaliao destas frente as tcnicas j em uso e sua aplicabilidade no setor de produo de responsabilidade dos gestores. O presente estudo prope-se discutir esses modelos de produo e sua real aplicao nas indstrias de hoje. No primeiro captulo identificaremos a produo nas industrias ao longo do tempo e o modelo que predominou nestas organizaes, e um exemplo de sucesso baseado neste modelo. No segundo captulo como hoje feito o controle da produo nas empresas e o que h em voga na produo industrial mundo a fora. No terceiro captulo veremos problemas que existem hoje no setor de produo nas empresas e analisaremos solues possveis para tais. Ao longo dos anos a produo industrial de tempos em tempos tem se alterado. Inovaes tecnolgicas e alteraes no modo de pensar e agir da sociedade tem influenciado a indstria. Com isso os modelos de produo passam por alteraes, inovaes ou mesmo substituio. Logo, os modelos de produo precisam constantemente ser avaliados. Espera-se com o presente estudo que possa ser compreendido os processos de produo e proposto assim estratgias para adequao de tcnicas tradicionais e amplamente conhecidas de produo aos modelos atuais em uso nas empresas

modernas. A importncia deste se d em conhecer o passado produtivo e avalia-lo frente s necessidades atuais.

CAPTULO 1 - IDENTIFICAO DO MODELO DE PRODUO HISTRICO E A SUA APLICABILIDADE NAS REAS DE PRODUO A Era Industrial comeou propriamente com a I Revoluo Industrial, iniciada na Inglaterra em meados do sculo XVIII e expandida pelo mundo a partir do sculo XIX. A era agrcola foi superada, a mquina foi suplantando o trabalho humano, uma nova relao entre capital e trabalho se imps novas relaes entre naes se estabeleceram e surgiu o fenmeno da cultura de massa, entre outros eventos. Essa transformao foi possvel devido a uma combinao de fatores, como o liberalismo econmico, a acumulao de capital e uma srie de invenes, tais como o motor a vapor. O capitalismo tornou-se o sistema econmico vigente. Como traz o site do Wikipdia a respeito da revoluo industrial, antes deste o modelo de produo era artesanal, por manufatura, o que encarecia os produtos bem como aumentava o tempo de confeco destes. Com a criao de mquinas a vapor, e o surgimento das primeiras fbricas com uma produo rpida, o modelo de produo em massa comea a surgir.

1.1 Modelo de Produo em Massa Produo em massa o termo que designa a produo em larga escala de produtos padronizados atravs de linhas de montagem. Com influncia direto do Taylorismo Henry Ford criou esse modelo no incio do sculo XX, em especial na produo do carro modelo FORD T. Como fala Nelson Casarotto Filho (2006) antes a produo era customizada, ou seja, cada carro era um prottipo e feito quase sob medida demandando tempo e recursos em excesso, cada funcionrio era responsvel por uma montagem e tinha que se deslocar pela fbrica atrs de suas peas. Atravs de estudos surge o modo de produo por linha de montagem. Baseado nas observaes do transporte de bovinos em pedaos, nos frigorficos de Chicago, ele implantou a produo baseada na linha de montagem mvel, em que o carro era movimentado em direo ao trabalhador estacionrio. Era uma esteira onde os veculos corriam em velocidade constante e os funcionrios estariam preparados para realizar cada qual de preferncia uma nica operao de modo a

contribuir para a montagem final dos automveis. De imediato em comparao com outras linhas produtivas da poca pode ser notado redues de mais de 80% nos tempos para confeco de veculos. Outro legado importante do fordismo, como tambm conhecido o modelo de produo em massa, a padronizao dos produtos. Uma famosa frase de Henry Ford que traduz bem esta questo quando se referia ao modelo T "O carro disponvel em qualquer cor, contanto que seja preto." O conceito de produo em massa caracterizado por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima variao nos tipos de produtos finais. Como diz Martins (2005),
Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas tcnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermedirios, monotonia do trabalho, arranjo fsico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivao, sindicatos, manuteno preventiva, controle estatstico da qualidade, e fluxograma de processos.

Era necessrio padronizar a produo e as ferramentas, projetando-os de modo a facilitar o trabalho de montagem e reduzir erros de fabricao e ajustes. Assim, Ford reduziu sua linha de produtos ao mnimo possvel, tendo produzido o modelo T em nove verses do mesmo chassi bsico, e procurado fabricar suas prprias ferramentas, especficas para a fabricao de suas peas padronizadas a chamada verticalizao, ou seja, a Ford Motors Company era responsvel desde a produo do vidro at a borracha que vinha de seringueiras no Brasil e ao ao utilizado vindo de suas prprias siderrgicas. Um processo que levou tempo mas que era primordial para o negcio aos olhos de Ford. A simplificao do projeto do modelo T tornava-o, ainda, muito simples de ser dirigido e consertado, desde que o proprietrio possusse noes bsicas de mecnica. Como detalha HARVEY (1996) apud UVALDO (2000) o modelo vinha acompanhado de um manual com 114 perguntas e respostas de problemas que poderiam vir ocorrer com o veculo.

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Do ponto de visto sociolgico o modelo de produo em massa criaria tambm o consumo em massa, Ford no s aumentou a quantidade de trabalhadores em suas fbricas como tambm aumentou seus salrios. 5 dlares por dia, o que na poca era muita coisa. Como decorrncia da reduo de preos e da gerao de empregos, nasce uma classe de trabalhadores com poder aquisitivo e ansiosos por adquirir diversos produtos, mesmo que tenham que abrir mo da qualidade face ao grande ndice de defeitos apresentado pelos bens produzidos pelo sistema fordista e a customizao dos produtos os bens produzidos pelo Fordismo so altamente padronizados. Por outro lado, o trabalho adquire um carter montono, rotineiro, onde o trabalhador passa a ser visto, de alguma forma, como um apndice das mquinas, destinado a apertar seus botes e ativar seus circuitos, para produzir esses bens padronizados. Os operrios em grande parte no se adaptavam ao novo processo, porque em ltima instncia desqualificava os profissionais e impunha um ritmo muito diferente do seu. Para fazer frente a isso Ford busca novos empregados, menos resistentes s mudanas implementadas. O propsito da jornada de trabalho de oito horas e os cinco dlares era extremamente claro para Ford, como relatado por HARVEY (1996) apud UVALDO (2000): obrigar os trabalhadores a adquirirem a disciplina necessria para a execuo do trabalho na linha de montagem e dar renda e tempo de lazer suficientes para consumirem os produtos que seriam produzidos em massa no apenas pela Ford, mas tambm por outras corporaes. Ford acreditava que um novo tipo de sociedade poderia ser construdo com a aplicao adequada do poder corporativo. Por isso, em 1916, contrata um grande nmero de assistentes sociais com a misso de visitar as casas de seus empregados, para ter certeza de como estavam gastando seus proventos. Esperava que seus funcionrios destinassem o dinheiro famlia atravs da compra de bens e no bebessem. Essas visitas no duraram muito, mas mostram a necessidade do capital, aqui encarnado por Ford, de controlar a fora de trabalho, inclusive para o prprio funcionamento do capitalismo, sem compradores no h porque produzir. HARVEY (1996) apud UVALDO (2000) frisa que Ford tinha uma viso muito clara de

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que muito mais do que uma organizao mais produtiva do trabalho, a produo em massa significava consumo de massa, uma nova poltica de controle e gerncia do trabalho, uma nova esttica, uma nova forma de relao como o mundo, em sntese, um novo tipo de sociedade. Como tudo que sobe tem que descer, aps atingir seu auge em 1955 o sistema de produo em massa idealizado por Ford comea a entrar em crise. A nova sociedade criada no estilo de vida americano comea a exigir maiores customatizaes e diferenciaes nos produtos. Os industriais comeam tambm a perceber que no se pode crescer apenas expandindo o mercado. Para HARVEY (1996) apud UVALDO (2000) as dificuldades do capitalismo nesta fase podem ser resumidas superficialmente pela palavra rigidez. Rigidez dos investimentos de capital fixo de larga escala e de longo prazo em sistemas de produo em massa, o que presumia crescimento de consumo; e rigidez nos contratos de trabalho. Segundo o autor qualquer tentativa de mudana encontrava uma classe trabalhadora pronta para greves e manifestaes (ondas de greves e problemas trabalhistas entre 1968 e 1972). Era necessrio o surgimento de um novo modo de produo e de regulao, que estimulasse a competio, reduzindo a intransigncia dos sindicatos e aumentado a agilidade empresarial. Ao que parece, essas condies sero encontradas num novo modelo, advindo do Japo, denominado, de maneira geral, de Ps-Fordismo ou produo enxuta.

Mesmo hoje vemos modelos de produo parecidos em empresas de produo em srie, apesar de alguns conceitos serem diferentes dos idealizados por Ford e os primeiros pensadores da administrao, a linha de produo segue com sua essncia pouco alterada.

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CAPITULO 2 - DESCRIO DAS PRINCIPAIS TCNICAS DE CONTROLE DA PRODUO UTILIZADAS NAS EMPRESAS ATUALMENTE Com o desenvolvimento de novos produtos e o aprofundamento do setor de servios na realidade econmica mundial, fez-se necessrio a criao de novas tcnicas de controle da produo nas empresas devido tambm ao aumento nas exigncias de qualidade dos produtos. O chamado modelo japons comea a se desenvolver no ps-guerra, como a nica chance de fazer com que a fbrica de automveis Toyota sobrevivesse. Tratase, em ltima instncia, de um aumento de produo sem aumentar o contingente de trabalhadores. A partir do momento que esse receiturio se amplia para o conjunto de empresas japonesas o resultado o crescimento que levou o Japo a atingir padres de produtividade e ndices de acumulao capitalista altssimos. 2.1 Modelo Toyota de produo Podemos ver no trabalho de Maria da Conceio Coropos Uvaldo no site
inforum:
Mas, o que de fato vem a ser o chamado toyotismo ou ohnismo (em homenagem ao engenheiro que desenvolveu o processo, Taiichi Ohno)? Podemos considerar que o toyotismo se distingue do fordismo pelas seguintes caractersticas: 1. Produo vinculada demanda esta que fixa o nmero de veculos de cada modelo a ser produzido. A fbrica s produz o que vendido, e o consumo que condiciona toda a organizao da empresa. Simplificando: existe um estoque mnimo de veculos apresentados aos clientes, estes escolhem seus carros, a Toyota, ento, repe o estoque em funo do que foi vendido; 2. Combate ao desperdcio A carncia de espao no Japo e a obrigao de ser rentvel levou a Toyota a combater todo o desperdcio. A empresa decompe o trabalho de uma fbrica em quatro operaes: transporte, produo, estocagem, controle de qualidade. A nica que agrega valor a produo, portanto necessrio limitar ao mnimo as outras trs. Para isto, ao invs de aumentar a integralizao vertical, como no fordismo, elas estabelecem contratos com os fornecedores de autopeas, impondo a eles o seu sistema de produo;

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3. Trabalho em equipe e multifuncional A produo se estrutura em um processo flexvel, que possibilita ao trabalhador operar simultaneamente vrias mquinas, em mdia cinco; 4. Just in time necessrio o melhor aproveitamento possvel do tempo de produo; 5. Mnimo estoque Que controlado pelo sistema Kanban, placas ou senhas de comando para reposio de peas e de estoque, ou seja, vale tanto para a produo dentro da fbrica como para os fornecedores; 6. Crculos de controle de qualidade (C.C.Q.) Grupos de trabalhadores que discutem o trabalho e o desempenho visando a melhoria contnua da produtividade. Trata-se de um importante instrumento do capital para apropriar-se da capacidade criativa e cognitiva do trabalhador, que era desprezado pelo fordismo. 7. Emprego vitalcio Para uma parcela dos trabalhadores (25 a 30%) o vnculo de trabalho no regido por um contrato temporrio ou que possa ser desfeito pelo empregador assim que desejar. Em lugar do trabalho desqualificado temos a polivalncia. Ao invs de linha de montagem, uma equipe de trabalho, ao invs da produo em massa, uma produo dirigida para um determinado pblico. Em suma, primeira vista, o toyotismo elimina o trabalho alienado e repetitivo do fordismo. No se trata, porm, de uma forma mais humanizada de trabalho como poderamos pensar, e sim de uma estratgia para vencer os concorrentes. Os operrios no so mais custo passivo, mas elementos ativos e essenciais da competio pelo mercado consumidor. Na verdade, com o toyotismo temos uma intensificao do trabalho, pois, como j foi dito, cada funcionrio opera em mdia cinco mquinas. E isto se torna ainda mais claro quando examinamos o que vem a ser realmente a flexibilidade de produo.

Podemos acrescer a essas caractersticas e reafirmar os conceitos como identifica Matins (2006):
1. just-in-time (JIT): processo que gerencia a produo, objetivando o maior volume possvel da produo, usando o minimo de matria-prima, embalagens, estoques intermedirios, recursos humanos, no exato momento em que requerido tanto pela linha de produo quanto pelo cliente. necessrio um controle rgido para que o abastecimento acontea exatamente quando solicitado, com qualidade, evitando-se gerar estoque em excesso, escassez ou desperdcio do produto;

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2.

engenharia simultnea: conceito que se refere a participao de todas as are-as funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. Tanto os clientes como os fornecedores so tambm envolvidos, com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na fabricao e comercializao;

3.

tecnologia de grupo: uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades fsicas dos componentes - com roteiros de fabricao semelhantes agrupando-os em processos produtivos comuns. Facilita a definio de celulas de produo;

4.

consorcio modular: a primeira fabrica no mundo a utilizar esse conceito foi a Volkswagen, diviso de caminhes e nibus de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da Volkswagen, nos seus respectivos mdulos, para a montagem dos veculos, e so responsveis pelas operaes na linha de montagem. Trabalhando juntos, necessrio que haja uma padronizao e especificao dos processos, uma vez que existem varias empresas, com culturas organizacionais distintas. Cada parceiro deve, tambm, especificar os processos, prover recursos materiais, peas necessrias para a montagem, ferramentas e controles utilizados. Como principais vantagens, o consorcio modular permite a reduo nos custos de produo e investimentos. Diminui ainda os estoques e o tempo de produo dos veculos, aumentando a eficincia e produtividade, alm de tomar mais flexvel a montagem de veculos;

5.

celulas de produo: unidade de manufatura e/ou servios que consiste em uma ou mais estaes de trabalho, com mecanismos de transporte e de estoques intermedirios entre elas. As estaes de trabalho so geralmente dispostas em forma de "U" com objetivo de haver maior velocidade de produo. Exige que o funcionrio seja polivalente, ou seja, participe de todo o processo com todos os funcionrios, estabelecendo integrao da equipe de trabalho. Visa a melhoria de controle da qualidade: o defeito, muitas vezes, pode ser detectado e corrigido na prpria estao;

6.

desdobramento da funo qualidade (quality function deployment QFD): metodologia que visa levar em conta, no projeto do produto, todas as principais exigncias do consumidor a fim de no somente atende-las como tambm suplanta-las. Como o prprio nome sugere, a qualidade desdobrada em funes que primam pelos seus procedimentos objetivos em cada um dos estgios do ciclo de desenvolvimento de um produto, desde a pesquisa e desenvolvimento

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ate sua venda e distribuio (essa rede sera responsvel por gerar a qualidade do produto como um todo); 7. comakership: o mais alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor, representado por conceitos como os de confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade assegurada . O termo poderia ser traduzido como co-fabricao, pois o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as varias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de fornecimento de longo prazo; 8. sistemas flexveis de manufatura: conjunto de maquinas de controle numrico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automtico de transporte (flexible manufacturing systems FMS); 9. manufatura integrada por computador: integrao total da organizao manufatureira por meio de sistemas de computadores e filosofias gerenciais que melhoram a eficacia da empresa (computer integrated manufacturing CIM); 10. benchmarking: comparaes das operaes de um setor ou de uma organizao em relao aos outros setores ou concorrentes diretos ou indiretos. Este acompanhamento das empresas lideres em seus segmentos envolve os mais diversos aspectos, como praticas (modelos, processos, tcnicas) e desempenho, podendo ocorrer interna ou extremamente organizao, a fim de melhorar sua criatividade para atingir seus objetivos.

2.2 Modelos de Softwares de Gesto Como diz CORRA (2006) com a globalizao e a velocidade surpreendente do trfego de informaes o nmero de decises a serem tomadas pelos gestores aumentou consideravelmente. Sendo assim no se podia mais perder tempo com clculos e controles enormes e manuais. Desenvolveu-se portanto uma das bases dos processos de produo atuais, o sistema MRP (Materials Requirements Planning ou planejamento das necessidades de material). O sistema tambm chamado de MRP I e permite as empresas calcularem quanto de material de determinado tipo e quantidade necessrio em um determinado momento para execuo de um pedido, garantindo assim que sejam providenciados a tempo.

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Dentre os conceitos oriundos do MRP podemos destacar o Just in Time, a idia pela qual o material necessrio deve estar disponvel para a produo na hora certa, nem antes para no gerar estoque e nem depois para evitar atraso. O sistema MRP focado apenas no setor de produo, e se difere do MRP II justamente por isso. O sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura) mais amplo e integra-se a outras reas da empresa. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicaes da futura demanda nas reas de recursos humanos e de engenharia por exemplo, visando no apenas o O QUE, QUANTO e QUANDO produzir como faz o MRP, mas tambm dando um enfoque ao COMO produzir, ou seja, aos recursos produtivos. Dentre os mdulos principais do MRP II podemos destacar os cadastros bsicos, o CRP (Capacity Requirements Planning ou planejamento das necessidades de capacidade), o MPS / RCCP (master production schedule ou planejamento mestre da produo / rough cut capacity planning ou planejamento grosseiro de capacidade) dentre outros que variam conforme o software escolhido. H ainda o sistema de programao da produo com capacidade finita, modelo pelo qual se baseia a programao da produo atravs do plano mestre da produo, uma ferramenta de previso das necessidades para o processo produtivo nos nveis de curto, mdio e longo prazo, englobando-se propriamente o cho de fbrica. Um exemplo desse sistema o OPT (Optimized Production Technology ou tecnologia de produo otimizada) e baseia-se em procedimentos heursticos e seus direitos de explorao so detidos pelas empresas proprietrias, ou seja, ainda no se tornou de domnio pblico. A exemplo do MRP II baseia-se num software, mas difere-se bastante deste nos princpios adotados.

Com isso as tcnicas mais em voga hoje em dia so o modelo de produo enxuta, Toyota, e os baseados em softwares de gesto, os ERPs. Para cada natureza de atividade da empresa o modelo de produo que melhor se ajusta deve ser implementado seguindo sempre os exemplos existentes e adequando processos

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de modo PRO-ativo e eficaz focando a reduo dos custos com vista ao aumento dos lucros e a satisfao do colaborador.

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CAPITULO 3 - EXPOSIO DOS PROBLEMAS EXISTENTES NA PRODUO DE BENS E SERVIOS E ANALISE DE SOLUES EXISTENTES Definido o modelo de produo dominante e feito sua implantao atravs de softwares de gesto da produo, parte-se ento para o processo de identificao dos problemas oriundos do sistema de produo escolhido e a procura de solues para estes. Dentre os problemas que os gestores esto propensos a enfrentar destacamos alguns. A Globalizao tem seus efeitos nas decises das operaes. Com o mundo cada vez mais interligado surge as reais possibilidades de se terceirizar no poucos componentes do produto com a parte de engenharia do material por exemplo, ainda assim h problemas de adaptao do projeto de terceiros a realidade da empresa. O planejamento e controle da produo baseado no Just In Time pode sofrer reao cultural por parte de setores conservadores que sempre existem nas empresas, seja nos nveis mais operacionais aos mais elevados, ainda que nem ligados diretamente a produo como a rea financeiro e rea de recursos humanos. A sazonalidade tambm algo a ser previsto pelos controladores de determinados produtos ou servios. As dificuldades inmeras com a cadeia de fornecedores e seus atrasos constantes que impactam diretamente na produo dos itens. A viso cultural do que significa aceitvel em termos de qualidade tambm pode gerar srios transtornos. H ainda a preocupao cada vez maior com as responsabilidades sociais e ambientais no exerccio das funes de produo. Questes de tecnologia que esto em constante evoluo e acabam por tornar obsoletos mquinas e equipamentos do dia para noite. E conceitos de gesto que esto em constante evoluo. 3.1 Perspectivas para o futura da linha de produo Sonhamos com um futuro melhor e constantemente surgem novos assuntos de interesse global que ameaam at mesmo a sobrevivncia da espcie humana, dada a natureza das operaes nocivas que se desenvolveram ao longos das revolues industriais como o aquecimento global motivado pela emisso de gases

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de carbono (CO2), a destruio de reas verdes e a agressividade a sade de algumas atividades que se refletem at mesmo nas geraes futuras. Nesse futuro idealizado continuaram a existir fbricas, mas fbricas do futuro. Como descreve Martins (2005) a fbrica do futuro apresenta as seguintes caractersticas:
1. Organizao da produo: focada na alta produtividade. As atividades que no agregam valor so eliminadas. A filosofia de fazer certo desde a primeira vez levada a extremos. Os refugos e retrabalhos no so admitidos. Os mtodos de trabalho tm mecanismos para a preveno de problemas. Os nveis de estoques so baixssimos, pois o just-intime esta em toda parte, e os componentes so entregues diretamente nas linhas de fabricao e/ou montagem. As fabricas so extremamente limpas e organizadas, em decorrncia da aplicao sistemtica do housekeeping. Os colaboradores so treinados em varias funes, desde a operao, preparao e manuteno at projetos de novos produtos e/ou processos produtivos. O planejamento, a programao e o controle da produo, ou, melhor dizendo, dos processos produtivos, so todos controlados por computadores por meio de softwares integrados. Hoje j existem muitas "fabricas do futuro" em plena operao, a exemplo dos sistemas denominados produo enxuta, que surgiram no Japo e esto se espalhando por todo o mundo. A autoridade do colaborador, no que se refere a qualidade do produto, e praticamente ilimitada. Ele pode, a qualquer instante, parar a linha de produo, uma vez constatada uma no-conformidade j ocorrida ou latente. O espirito de grupo e de compromisso mtuo est presente. Todos os outros colaboradores procuram ajudar na soluo do problema para que a linha volte a normalidade o mais breve possvel. Metodologias de identificao e soluo de problemas, como o diagrama de Ishikawa (causa e efeito), so amplamente difundidas e incorporadas a cultura de todos os colaboradores. A gesto dos processos e feita pela utilizao de indicadores de desempenho amplamente discutidos e aceitos por todos os colaboradores que estiverem intimamente ligados aos objetivos estratgicos e tticos da empresa; 2. Projeto dos produtos e dos processos: os projetos dos produtos so desenvolvidos juntamente com os processos onde sero fabricados. A engenharia simultnea e aplicada em larga escala, passando a ser

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lugar-comum em todas as empresas. A ateno aos objetivos dos clientes guia o projeto, e a utilizao de tcnicas como o desdobramento da funo qualidade (quality function deployment - QFD) e a anlise de falhas (failure mode and effect analysis - FMEA) assegura maior qualidade e confiabilidade aos produtos. Os produtos tem um menor nmero de componentes, o que diminui os riscos de falhas e os custos, sem que se perca a flexibilidade, pois os produtos so modulados. Isso permite uma vasta combinao de componentes, que produzem uma enorme variedade de produtos finais (uma camionete com trs tipos de cabines e trs motorizaes permite a formao de nove produtos finais diferentes); 3. Layout: o elemento determinante da fabrica do futuro. As fabricas grandes at ento tidas como padro so divididas em vrias pequenas unidades dentro da fbrica original, devidamente focalizadas, organizadas em clulas de produo, com elevado grau de automao. So comuns as "ilhas de automao". Os novos projetos contemplam reas muito reduzidas para estoques de matrias-primas e produtos acabados, e no h previso de reas para retrabalho. At mesmo as reas reservadas para os produtos em processo so reduzidas, pois as linhas so balanceadas de forma a permitir um fluxo contnuo e sem acmulo em determinados pontos do processo. Os gargalos existem, mas sero facilmente administrados. Esse processo de mudana para a fabrica focalizada permite, assim, que possa se dobrar a produo utilizando-se a metade da rea at ento usada; 4. Comunicao visual: a comunicao visual esta cada vez mais presente em nossas fabricas e escritrios. As informaes sobre produo, produtividade, objetivos atingidos e a atingir, porcentagem de refugos etc. esto dispostas em quadros espalhados por todas as instalaes, para serem lidos, analisados e criticados por todos os colaboradores. A era dos gerentes que guardam as informaes para deter o poder est chegando ao fim. Na fabrica do futuro as informaes So disponibilizadas em tempo real, com a utilizao de painis eletrnicos conectados a vrios terminais de entrada de dados e de leitoras pticas, que, como parte integrante de sistema de cdigo de barras, So responsveis pelo monitoramento do processo produtivo, pelo recebimento de matria-prima, pela expedio de produtos acabados, pelo ponto dos colaboradores etc. Dessa forma, baixa a necessidade de papis circulando no ambiente de trabalho tudo est a vista de todos. A utilizao das cores explorada

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ao mximo, com cartes kanban, conteineres, bancadas etc., coloridos de forma a transmitir uma ou mais informaes sobre o andamento dos processos; 5. Posto de trabalho: o posto de trabalho projetado tendo em vista os conceitos da ergonomia, procurando o conforto, bem-estar e segurana dos colaboradores. O ambiente de trabalho, alm de extremamente limpo, conta com floreiras, jardins, verdadeiras salas de estar, com poltronas, cafezinho, jornais do dia, revistas etc., tudo no meio das maquinas, ao lado de corredores com o transito de empilhadeiras e outros meios de transporte interno. Em muitas empresas, o sistema justin-time utiliza colaboradores que fazem a distribuio dos componentes em roller skates (desde que o peso e o volume permitam), que possibilitam maior rapidez e menor cansao. 6. Compromisso com o meio ambiente: a fbrica do futuro ecologicamente correta, isto , no poluidora. So certificadas nos termos da ISO 14000 ou normas correspondente. A preocupao em trabalhar com materiais recic1veis est presente em todas elas. H ainda uma contabilizao dos custos sociais e ambientais, como tambm a utilizao de tecnologias adequadas, tendo em vista as necessidades humanas e a preservao do meio-ambiente. 7. Gesto do conhecimento: a fbrica do futuro tambm marcada por uma administrao em que o conhecimento no est centralizado na figura do chefe de seo, mas compartilhado com todos os colaboradores. A prioridade no a simples produo massificada, mas a produo em que os conhecimentos so aplicados para melhorar o desempenho.

As solues existentes so a pesquisa de tecnologias disponveis para ajuda na produo. O atendimento as legislaes ambientais vigentes inerentes a determinada atividades, e a manuteno de prticas sociais mostrando o comprometimento da empresa com a comunidade em que ela esteja inserida. Mas a principal soluo para os gestores a criatividade e a habilidade em contornar esses e outros problemas que certamente viro.

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4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Corra, Henrique L. ; Gianesi, I. G. N. ; Caon, M. Planejamento, programao e; controle da produo; 4 edio, So Paulo: Editora Atlas, 2006. Filho, Nelson Casarotto ; Fvero, J. S. ; Castro, J. E. E. Gerncia de Projetos / Engenharia Simultnea; 1 edio, So Paulo: Editora Atlas, 2006. MARTINS, Petrnio Garcia ; Laugeni, Fernando P. Administao da Produo; 2 edio, So Paulo: Saraiva, 2005. Slack, Nigel ; Chambers, S. ; Johnston, R. Administrao da Produo ; 2 edio, So Paulo: Editora Atlas, 2002. Produo em Massa Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa> Acesso em 10 nov. 2009 Revoluo Industrial Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Revoluo_Industrial> Acesso em: 10 jun. 2009

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