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Manual de comunicacin para organizaciones sociales

Hacia una gestin estratgica y participativa

Enz, Anglica Manual de comunicacin para organizaciones sociales: hacia una gestin estratgica y participativa Anglica Enz ; Valeria Franco ; Vanesa Spagnuolo. - 1a ed. 1a reimp. - Capital Federal: Asociacin Civil Comunia, 2012. 142 p. ; 19,5x26 cm. ISBN 978-987-27594-0-7 1. Comunicacin. I. Franco, Valeria II. Spagnuolo, Vanesa III. Ttulo CDD 302.2

Comunia Asociacin Civil Virrey Liniers 1186 1 B Ciudad Autnoma de Buenos Aires Tel/ Fax (5411) 4931 2286 info@comunia.org.ar www.comunia.org.ar Comisin Directiva Roxana Fantin Roberto Dabusti Nol Zemborain Gabriel Scherman Mara Zelmira Kroselj

Staff de Comunia Direccin ejecutiva: Valeria Franco Responsables de proyectos: Alicia lvarez, Lenisa Delgado, Anglica Enz Administracin y Desarrollo institucional: Marisol Cuadrado Colaboradores: Julieta Bossi, Agustina Cuffia, Mariela Tzeiman y Juan Pablo Martn Lalia Staff editorial Comit Editorial: Alicia lvarez, Anglica Enz, Lenisa Delgado, Roxana Fantn, Valeria Franco Desarrollo de contenidos: Anglica Enz, Valeria Franco, Vanesa Spagnuolo Colaboracin en desarrollo de contenidos en el apartado sobre Identidad visual: Romina Cardoso, Silvana Fabro Colaboracin especial: Julieta Bossi Coordinacin del Proyecto: Lenisa Delgado Correccin gramatical y de estilo: Mara Eugenia Bertotto Diseo de tapa e interior: EstudioColmena www.estudiocolmena.com.ar Asesoramiento legal y gestin administrativa: Estudio Beccar Varela y Mara Sofa Alemn
Este libro se termin de imprimir en los talleres de RIVOLIN SRL, en Bs. As, Repblica Argentina; en mayo de 2012

Agradecemos el apoyo de las siguientes organizaciones que han hecho posible esta edicin del Manual de comunicacin para organizaciones sociales. Hacia una gestin estratgica y participativa:

Agra

s o t n e i m i c e d

Si pudiramos elaborar un mapa de grupos de inters del manual, surgira automticamente que son muchas las personas y organizaciones que le dieron vida a esta publicacin. Y a quienes, por tanto, sentimos ganas de mencionar en este apartado de agradecimientos. Comienzo por agradecer al equipo de Comunia que particip en 2009 de la elaboracin del Cuadernillo de Fortalecimiento en comunicacin para organizaciones de la sociedad civil, que result la piedra fundamental para este manual. Inmensas gracias a todos los comunicadores que aportaron a lo largo de los aos su trabajo y conocimientos a Comunia. Particularmente, a Anglica Enz y Vanesa Spagnuolo que con enorme entrega y dedicacin volcaron sus aprendizajes en este manual para que pasen a ser de todos aquellos que deseen apropirselos. Muchas gracias a Roxana Fantin por evaluar el desarrollo terico de la publicacin y garantizar que se presente de manera accesible y coherente para los futuros lectores. Especialmente agradecemos a Mara Eugenia Bertotto por colaborar como correctora voluntaria de la publicacin.

Gracias tambin a quienes de una u otra manera intervinieron aportando sus ideas, trabajo y creatividad al manual; particularmente a Julieta Bossi quien acompa e impuls el proceso de trabajo. Por supuesto, agradecemos a quienes apoyaron econmicamente esta publicacin y que, por sobre todo, compartieron la importancia de generar un material como ste: Mecenazgo CulturalBuenos Aires Ciudad, Movistar, Mercedes-Benz Argentina y la Cmara de Instituciones Mdico Asistenciales de la Repblica Argentina (CIMARA). El ltimo y quiz ms importante agradecimiento es para las cientos de organizaciones y proyectos sociales de la Argentina que nos abrieron las puertas de sus instituciones y nos permitieron aprender, a travs de los asesoramientos y capacitaciones que realizamos en estos nueve aos, todo lo que aqu les devolvemos de forma sistematizada.

Valeria Franco Directora Ejecutiva Comunia Asociacin Civil

8. Introduccin

CAPTULO 2
32. Identidad y comunicacin
34. El ncleo ntimo de los proyectos sociales 34. Qu es la identidad de un proyecto social? 35. Personas y organizaciones, una interaccin permanente 37. Componentes de la identidad 39. La identidad, una construccin. La imagen, una proyeccin 41. Identidad: una dimensin de la comunicacin organizacional 41. Comunicacin y gestin 42. Construir la identidad, comunicar la identidad 44. Misin, visin, objetivos y valores: pilares para la gestin de la comunicacin 44. Una propuesta para trabajar la identidad 45. La misin: poniendo la lupa en el hacer 48. La visin: construyendo el horizonte utpico 50. Objetivos: definiendo los propsitos del hacer 51. Valores: motores invisibles de la organizacin 53. Los elementos formales de la identidad: el abc de la comunicacin 54. Apuntes sobre identidad visual 54. Qu es un sistema de identidad visual? 55. Elementos que conforman la marca 57. Recursos visuales del sistema de identidad 59. La interpretacin de los mensajes visuales 61. Por qu es importante disear un sistema de identidad visual? 64. Preguntas para reflexionar

CAPTULO 1
12. La comunicacin en las organizaciones sociales
14. Qu entendemos por comunicacin? 14. La multiplicidad de sentidos 14. Una primera definicin: la comunicacin 17. De receptores a sujetos de sentido 19. La comunicacin como un derecho 21. La comunicacin en los proyectos sociales 21. Una segunda definicin: el sector social 22. Tensin entre la comunicacin instrumental y vincular 25. La participacin como elemento clave 29. El potencial de la comunicacin para el cambio social 30. Preguntas para reflexionar

CAPTULO 3
66. Diagnstico y planificacin de la comunicacin
68. Acercndonos a la planificacin 69. De la intuicin a la estrategia 70. Los pasos de la planificacin: del diagnstico a la evaluacin 72. Perspectivas y dimensiones de la planificacin 74. Planificacin normativa, consultiva y participativa: de la receta a la construccin conjunta 83. Para qu planificar la comunicacin en una OSC? 85. Cmo diagnosticar y planificar la comunicacin participativamente? 85. El camino de la planificacin desde el paradigma vincular 89. El prediagnstico comunicacional 94. Herramientas para el diagnstico y la planificacin participativa 94. Mapa de grupos de inters 99. Matriz FODA 100. rbol de problemas 103. Preguntas para reflexionar

CAPTULO 4
104. El plan de comunicacin
106. El plan de comunicacin: trazando un camino 107. Los escenarios de la planificacin 108. Monitoreando lo planificado 109. El diseo y redaccin del plan 109. Objetivos generales y especficos 112. Estrategias 112. Herramientas y actividades de comunicacin 124. Mensajes clave 124. Responsables, presupuesto y cronograma 126. Resultados e indicadores 128. Preguntas para reflexionar

CAPTULO 5
130. El rol del comunicador en los procesos sociales
132. Repensando el rol del comunicador 135. Gestionar la comunicacin en una OSC 137. Preguntas para reflexionar

138. Reflexiones finales 139. Bibliografa

Introduccin
Lo primero que quisiera introducir sobre esta publicacin es que si bien es un manual con herramientas concretas y recomendaciones prcticas, no pretende ser una receta acabada ni un paso a paso hacia el xito comunicacional de las organizaciones. Compartimos aqu nuestro aprendizaje de trabajo con cientos de proyectos sociales y proponemos una forma de planificar la comunicacin que apunta al cambio social. Ni ms ni menos. Resulta entonces una propuesta sustentada en la experiencia, el conocimiento terico y la sistematizacin de la prctica durante nueve aos de trabajo de Comunia en el sector social. Sabemos que sistematizar es trascender y estamos orgullosos de eso, porque con esta publicacin superamos la accin pura para dejar una huella. Para eso, primero debimos dejar constancia y registro de lo realizado; luego procesar, analizar y evaluar; finalmente sacar conclusiones y alimentar la propuesta inicial para enriquecerla con lo aprendido. Este libro es, a la vez, el final de todo un proceso y el inicio de muchsimos otros. El recorrido est estructurado en 5 estaciones o captulos y responde a los interrogantes que se van planteando a la hora de intervenir en una institucin para mejorar su comunicacin. Como punto de partida, hay que acordar qu se entiende por comunicacin y por organizacin social. Ambas visiones determinan el alcance del trabajo. Como ya van a poder leer, desde nuestra perspectiva, comunicar no se reduce a dar a conocer lo realizado y una institucin con fines sociales es ms que un grupo solidario. Conviene aqu aclarar que durante este manual nos referiremos a las organizaciones y proyectos sociales como el conjunto de instituciones, grupos e iniciativas que persiguen una transformacin en la sociedad, estn formalizados jurdicamente o no y sin diferenciar en el seno de qu sector (privado, pblico o social) se hayan generado.

Acordados estos lmites y posibilidades, el siguiente paso es conocer quin es la organizacin: qu hace, a qu se dedica, cmo lo logra, en qu cree, para qu lo hace, etc. No hay estrategias buenas o malas per se, sino ms o menos acordes con la identidad y objetivos de una organizacin. Por lo tanto, para planificar la comunicacin en un proyecto social primero hay que conocer su esencia; slo entendindola podremos potenciarla. El concepto de identidad est presentado en un sentido amplio: incluyendo la cultura, los elementos visuales y los mecanismos de accin que caracterizan a un proyecto y lo diferencian del resto. Luego se llega al meollo tcnico de la gestin de la comunicacin: su diagnstico y planificacin. Qu observar en una organizacin, cmo hacerlo y con qu procedimientos recabar la informacin resultan el corazn del apartado sobre diagnstico comunicacional. Y a continuacin se presentan las herramientas y reflexiones para generar procesos colectivos que permitan planificar la comunicacin de un proyecto social, porque toda la

propuesta est atravesada por la comunicacin entendida como un espacio de participacin, dilogo y articulacin. El captulo 3 cumple entonces en ofrecer un modelo de diagnstico y planificacin participativa de la comunicacin. El captulo 4 presenta una minuciosa explicacin de los elementos que se pueden encontrar en un plan de comunicacin: objetivos, estrategias, herramientas, indicadores y resultados esperados, incluyendo tambin los recursos que se necesitarn para implementarlo. Finalmente, la quinta estacin invita a recuperar el camino recorrido para sacar conclusiones sobre cul es el rol, la tarea y responsabilidades que le caben a un comunicador que se desempea en procesos sociales. Ahora slo me queda adelantarles algunas aclaraciones y advertencias para el camino.

Primero, una aclaracin sobre la forma de expresin: tal como lo indican las reglas ortogrficas, los plurales estn utilizados en masculino. No significa esto que pasemos por alto los esfuerzos de los grupos de gnero por dejar entrever, tambin en la comunicacin, la equidad entre varones y mujeres. Simplemente nos adecuamos a las normativas vigentes. Es necesario advertirles que acompaar el tiempo de lectura con la implementacin implica que no se pueda avanzar rpidamente. Cada captulo es una propuesta para detenerse y repensar la situacin de la propia organizacin. Y sugerimos que as se haga: tomando el manual como insumo para impulsar procesos internos de diagnstico y planificacin comunicacional, aunque eso signifique ir ms lento de lo inicialmente deseado.

Si bien podrn encontrarla a lo largo del manual, quisiera dejar expresada la conviccin que motiva el trabajo diario de Comunia y que impulsa, silenciosamente, cada una de las propuestas que se desarrollan en esta publicacin: la comunicacin es un derecho que tenemos todas las personas y que por lo tanto debemos poder ejercer. Sabemos que esto no siempre se cumple y entendemos que las organizaciones y proyectos sociales son espacios ideales para lograrlo. Para eso, la comunicacin concebida como participacin e intercambio resulta una herramienta privilegiada, siempre y cuando en el devenir de estos intercambios seamos conscientes de que no existe una visin ms verdadera que otras. Es en el complemento donde se reconstruye la visin ms completa; es con otros, dialogando y comprendiendo, valorando y respetando, que verdaderamente reconocemos que todos somos sujetos de sentido y que necesitamos relacionarnos. A esto nos referimos con comunicacin vincular, que resulta la base de la propuesta de este manual y que solo llega a realizarse cuando el derecho a la comunicacin es ejercido por todas las personas.

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Trasladada al plano de la gestin institucional, la comunicacin para el cambio social es la que se orienta a la pluralidad de voces, respeta las diferencias, genera debates, construye sobre los acuerdos y busca activamente la participacin de las personas involucradas y afectadas por un proyecto para que cada una pueda ser protagonista de su cambio. Por eso abonamos a la comunicacin participativa, sabiendo que el nico camino que puede conducirnos a un cambio sostenible y duradero es el que construimos con otros. Y somos conscientes, adems, de que si trabajamos siempre en el plano de la urgencia y la reaccin difcilmente podremos proponer nuevas alternativas de cambio. Por eso tambin apostamos a la gestin estratgica y velamos por el fortalecimiento y profesionalizacin de las organizaciones.

Sabemos que no son muchas las publicaciones que se ocupan de la interseccin entre comunicacin y proyectos sociales; por eso, y buscando que sea un material realmente accesible, el manual se distribuye gratuitamente. En esta misma lnea, todo el contenido est disponible para descargar desde nuestro sitio web www.comunia.org.ar. Invitamos a difundir este dato y compartirlo con todos los interesados en la comunicacin para el cambio social. Tambin nos encantara recibir sus comentarios, sugerencias, experiencias y opiniones en info@comunia.org.ar. Hechas todas estas observaciones, presentaciones y aclaraciones, vamos llegando al comienzo del viaje. Los dejo en la primera estacin, listos para arrancar el camino.

Valeria Franco Directora Ejecutiva Comunia Asociacin Civil

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La comunicacin en las organizaciones sociales

Qu entendemos por comunicacin? La comunicacin en los proyectos sociales El potencial de la comunicacin para el cambio social

Qu entendemos por comunicacin?


La multiplicidad de sentidos
Existen cientos, quizs miles, de definiciones acerca de la comunicacin. Y esta multiplicidad est vinculada a su principal propiedad: la comunicacin es patrimonio de la humanidad, nos pertenece a todos, se encuentra en cada uno de nosotros. Desde nuestra ms elemental existencia somos seres comunicantes, atados a un lenguaje y a sus reglas, de las que participamos aun antes de ser conscientes de ello. Y para comunicarnos nos valemos de las palabras, los gestos, los silencios y los actos que hemos aprendido en el marco de nuestra cultura, que sern interpretados por otra persona, en funcin de la historia, conocimientos y experiencias de ese otro sujeto. As, la multiplicidad de sentidos es inagotable. Adems, cada instancia de comunicacin genera nuevos significados que se suman a los que ya tenamos o los modifican. Pensemos, por ejemplo, en una pintura rupestre. A travs de los dibujos (que forman en s un lenguaje) se comunica un modo de vivir. Cuando vemos una escena rupestre que refleja una cacera, nos est comunicando la accin de cazar y, a la vez, el mtodo bajo el cual se cazaba. Tambin nos muestra el trato histrico hacia los animales. En fin, podramos decir muchas otras cosas, encontrar muchos sentidos a esta obra. Lo que
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no podemos negar es que aqu hay comunicacin, lenguaje, sentido, que trasciende a quien lo realiz y que se reinterpreta una y otra vez en quien observa la obra. Y esto nos sirve para ilustrar que: TODA EXPRESIN DEL SER HUMANO ES SIMBLICA, EST VINCULADA A UN LENGUAJE Y GENERA SENTIDO.

Una primera definicin: la comunicacin


Como dijimos, existe una dificultad para definir algo tan amplio como la comunicacin, porque es de todos: tuya, ma, de l, nuestra. Todos vivimos a travs de ella. Ahora, cmo es posible entender la comunicacin si puede definirse de tantas y tan variadas maneras? Como aproximacin a una definicin de comunicacin proponemos observar la elaborada por la UNESCO, que se destaca por presentar una concepcin muy amplia e integral:

L IVIDAD SOCIA IN DE LA ACT ES PR EX Y CE OTOR EAS. FORTALE LA VIDA. ES M TOMAN LAS ID NE Y ANIMA SE IE L ST A EL SO CU EN N LA CI A A VINCUL MN DE LA COMUNIC LA FUENTE CO COMUNICACIN ES LA . ). D ( A ID N CI UN ZA COM Y DE LA CIVILI A UNA MISMA . ( 1 ) PERTENECER E D O A VIDA MEJOR NT UN IE E IM D ES BL EL SENT NO S ES M S ASPIRACION HOMBRE () SU

COMUNICACIN

La definicin elegida afirma que la comunicacin:


Sostiene y anima la vida Se refiere a que sin el intercambio de sentidos entre personas (inclusive con uno mismo) y organizaciones no hay vida; sin lenguaje no hay vida y sin su expresin (la comunicacin) tampoco la hay. Imaginemos un mundo en el que cada uno de nosotros no pudiera comunicarse por ningn medio con otro; no habra nada: ni ideas, ni conflictos, ni amor Es tan complejo que ni siquiera podemos imaginarlo, pues para hacerlo debemos valernos del lenguaje. Es motor y expresin de la actividad social y de la civilizacin Alude a que, mediante la comunicacin, actuamos en el mundo, nos relacionamos con las cosas, las personas, la sociedad y, como producto de esa relacin, nos expresamos. Es la fuente comn de la cual se toman las ideas Como decamos sobre la figura rupestre, a travs del lenguaje el hombre crea sentido. La comunicacin, que expresa esa capacidad del hombre de significar, ha ido creando desde el inicio de la historia un patrimonio comn de sentidos e ideas del mundo del cual nos nutrimos y enriquecemos. Podramos imaginarlo como un murmullo,

un cmulo de voces que se alza desde los orgenes del hombre, una fuente de sentidos e ideas que nos alimenta y constituye, de la cual tomamos y en la cual dejamos, a su vez, nuestro aporte. Vincula en el hombre () sus aspiraciones ms nobles de una vida mejor Esta frase tiene como objeto presentar la capacidad transformadora de la comunicacin, que le permite al ser humano expresar sus sueos y aspiraciones, encontrarse con otros y, en ese encuentro, transformar el espacio social. Pensamos la realidad a travs del lenguaje y la comunicacin, por lo tanto en la comunicacin y en el lenguaje existe tambin la posibilidad de transformar esa realidad. Este ltimo punto es clave. Si el lenguaje refleja a la vez que crea realidad, quien quiera producir cambios sociales debe necesariamente revisar cmo el lenguaje construye esa realidad. PENSEMOS, POR EJEMPLO, EN LAS SIGUIENTES PALABRAS: POBRE, MARGINAL, EXCLUIDO, VULNERABLE, CARENCIADO, ASISTIDO. QU SENTIDOS CREAN Y COMUNICAN CADA UNA DE ELLAS? QU MIRADA ESTN PROPONIENDO SOBRE LA REALIDAD?

(1) UNESCO, Un mundo, mltiples voces. Fondo de Cultura de Mxico, Mxico, 1980, pg. 19.
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EN NOMBRE DEL OTRO


La organizacin Nuevos desafos, cuyo objetivo es promover la reinsercin laboral de personas que fueron expulsadas del mercado laboral, identifica que uno de sus principales problemas es que las personas a las que dirige su trabajo no se acercan ni los conocen. La suposicin institucional es que no se comunican bien (entendiendo por ello que no cuentan con las herramientas adecuadas). Sin embargo, un anlisis de la comunicacin de esta organizacin permite ver que el principal problema no est en las herramientas, sino en cmo nombran a sus destinatarios. Tratan la temtica desde la carencia, haciendo referencia a las personas en situacin de desempleo como los nuevos pobres ( 2 ), mientras que, consultados los destinatarios, ellos no se identifican como tales. El caso de esta organizacin nos permite ver dos aspectos que se ponen en juego a la hora de comunicar. En primer lugar, nos lleva a evaluar que existe una mirada sobre el otro que no necesariamente es la de quien est en esa situacin. Pareciera que no podemos hablar de la realidad, sino de tantos puntos de vista como personas. En segundo lugar, podemos considerar que en este ejemplo la construccin del mensaje se hace desde un aspecto negativo, ya que se crea el sentido desde la carencia (pobre). El desafo est en pensar el aspecto positivo y comunicar desde all ( 3 ).

No estn, acaso, construyendo la realidad de un modo particular, cuando tambin podran construirla de otro? Esto es as porque la eleccin de cada palabra es, en s, la eleccin de una serie de ideas que condicionan los modos posibles de actuar sobre esa realidad (por ejemplo, hablar de marginal implica pensar en un centro y un margen de la sociedad, valorados de distinta manera). Cada eleccin que hacemos en materia de comunicacin tiene un significado que no es arbitrario, que se contrasta con lo que hacemos y cmo lo hacemos. En muchas organizaciones surgen contradicciones de este tipo: para comunicar una temtica se construye un mensaje o un sentido que es contrario a lo que la organizacin propone como cambio dentro de la sociedad.

QU SENTIDOS ESTAMOS CREANDO CON NUESTRA COMUNICACIN? QU ESTAMOS PROPONIENDO? CMO ESTAMOS MIRANDO AL OTRO?

Sigamos indagando qu se entiende por comunicacin. Para eso, compartiremos a continuacin la definicin de Mara Cristina Mata que invita a pensar en el aspecto vincular de la comunicacin :

(2) Nuevos pobres se transform en una forma meditica de referirse al empobrecimiento de la clase media, producto de la crisis econmica, poltica y social que vivi la Argentina desde mediados de la dcada de los 90 y que culmin en el estallido del 19 de diciembre de 2001. (3) Tanto este caso como todos los desarrollados en este manual surgen de la experiencia de trabajo de Comunia con organizaciones sociales de toda la Argentina dedicadas a atender diversas temticas y poblaciones. Dejamos aclarado que la identidad real de todas las organizaciones est reservada y se utiliza un nombre fantasa.

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LA COMUNICAC IN PUEDE SE COMUNICACIN R ENTENDIDA IMPLICA PENS MS ALL DE ARLA EN SENT LA TRANSMISIN IDO EXPERIENCI E INTERCAMBI DE INFORMAC AL, COMO VINC AR. VIVIDA CO IN E ULACIN, PONE MO EXPERIEN R EN COMN, CIA, LA COMUN CO M PA RTIR ICACIN REPR CADA QUIEN ESENTA EL ES PONE EN JUEG PACIO DONDE O SU POSIBILIDA D DE CONSTR UIR CON OTRO S. (4)

Aqu aparece la dimensin de la comunicacin como conectora entre sujetos, como vinculante, es decir, destaca el encuentro de personas, ideas, saberes, experiencias, conocimientos y voluntades. Si, como venimos trabajando, la comunicacin es un hecho cultural y, justamente, no hay cultura sin comunicacin (pues no habra forma de transmitirla ni compartirla), observada de esta manera, la comunicacin adquiere un potencial muy grande para generar cambios sociales. Por qu? Por su capacidad de generar nuevos sentidos, nuevas miradas sobre el mundo, distintas de las que hasta ahora se vienen reconociendo.

Si la respuesta es s, quin es y qu pensamos de ese otro al que nos dirigimos? Cmo valoramos los saberes, experiencias, conocimientos y emociones de los hombres y mujeres con los que trabajamos a diario? Se refleja esta visin en lo que decimos y en cmo nos vinculamos con ellos? En definitiva, cul es la visin del ser humano que hay en nuestra organizacin? LA PREGUNTA POR EL OTRO, QUE PUEDE PARECER MUY FILOSFICA, SE VUELVE CONCRETA CUANDO ANALIZAMOS QU ESPACIOS REALES DE PARTICIPACIN LE DAMOS A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS CON LA ORGANIZACIN.

De receptores a sujetos de sentido


Como organizaciones sociales, seguramente hayamos pensado en la comunicacin de nuestros proyectos y actividades. Cuando desarrollamos las piezas que vamos a utilizar, escribimos los textos y diseamos los materiales a quin imaginamos del otro lado de estos mensajes? Cmo es ese otro al que nos dirigimos? Pensamos en esto a menudo?

Si todas las comunicaciones de una organizacin fueran unidireccionales (constantemente informando y difundiendo, sin canales que garanticen el ida y vuelta con los dems), alguien podra pensar que esa institucin no valora la opinin de los otros y que slo quiere convencer sobre aquello en lo que cree. Al no dar espacios para la opinin ajena y la puesta en comn de inquietudes y pareceres, la comunicacin simplemente est yendo de un emisor (la organizacin) a un receptor que intentar entender, sin errores o ruidos, aquello que fue creado por otros. Muchas veces, sin intencin, nuestras comunicaciones dejan entrever una visin del ser humano que no es en la que realmente creemos.

(4) MATA, Mara Cristina, Nociones para pensar la comunicacin y la cultura masiva. La Cruja, Buenos Aires, 1985.

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Es particularmente interesante hacer este anlisis con nuestros destinatarios, ya que son ellos el motor y la razn por la que trabajamos. Aclaremos que los destinatarios son aquellos grupos por los cuales una institucin existe y a quienes dedica su mayor esfuerzo. Generalmente se los conoce como los beneficiarios, pero creemos que este trmino refleja una situacin de desigualdad y de ayuda muy evidente por parte de unos que necesitan y se benefician con el trabajo de otros. Por eso, en este manual utilizaremos el trmino destinatarios, ya que son aquellos a quienes se dirige la organizacin, pero no son los nicos que se benefician, sino que, creemos el enriquecimiento es mutuo.

QUIN ES E L PROTAGONISTA DE MI COMUNICA CIN?


La organizacin Colores para Todos trabaja en distintos y cada vez ms barrios de bajos recursos de la provincia de Buenos Aires con el objetivo de mejorar la calidad de vida de su poblacin. Su modelo de intervencin consiste en acercarse a la comunidad con la propuesta de pintar las casas y escuelas del barrio o arreglar defectos edilicios menores, pues entienden que la transformacin positiva del hbitat constituye un cambio en la vida de las personas. Para eso, cuentan con una gran cantidad de voluntarios, tanto jvenes como adultos, que realizan las tareas en nombre de la organizacin. Al analizar los materiales de comunicacin de la institucin, en todos ellos hay fotos de los voluntarios trabajando; se encuentran frases como te invitamos a participar de esta experiencia de ayuda al prjimo y se convoca a universidades y empresas a proponer la actividad a sus alumnos y empleados. De manera peridica, se realizan encuentros con los voluntarios, y tanto la pgina web como los folletos, afiches, carpetas y dems materiales de comunicacin estn dirigidos a ellos. Lo mismo ocurre con varios productos que identifican a la organizacin: gorras, pulseras, cuadernos. Si bien es absolutamente vlido dirigir herramientas de comunicacin a un grupo especfico como en este caso los voluntarios, la pregunta que surge: es acertado que una organizacin no cuente prcticamente con ningn canal formal para comunicarse con las personas para las cuales trabaja? Acaso no es imprescindible saber qu piensan y qu necesitan para poder disear proyectos que ayuden a cambiar su realidad? Evaluando la comunicacin de Colores para Todos, los destinatarios no pareceran ser los protagonistas principales del proyecto social y la falta de instancias de comunicacin con ellos podra interpretarse como desinters por parte de la organizacin.

Podramos tambin trasladar esta misma reflexin a los otros grupos con los que se vincula la organizacin. Porque en definitiva, la propuesta es que podamos debatir y consensuar cul es la visin del ser humano que impulsa nuestro trabajo, quines son esos otros con los que nos vinculamos constantemente. Y luego evaluar si nuestras comunicaciones estn alineadas con esa concepcin o, por el contrario, transmiten una postura distinta.

QU IDEA DEL SER HUMANO ESTAMOS PROMOVIENDO A TRAVS DE LA COMUNICACIN DE NUESTRA ORGANIZACIN?

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A lo largo de este manual encontrarn una propuesta para gestionar la comunicacin en las organizaciones sociales que toma como punto de partida al ser humano, entendido como un sujeto de sentido con derecho a la comunicacin.

La comunicacin como un derecho


La visin del ser humano como sujeto de sentido no puede cumplirse por fuera de nuestro tiempo y espacio, sino en sociedad. Y en este contexto, la participacin y la posibilidad real de crear nuestros propios sentidos se garantiza a travs del ejercicio del derecho a la comunicacin. Como fue definido en la Declaracin Universal de los Derechos Humanos hace ya ms de 60 aos, todas las personas gozamos de ciertos derechos por el solo hecho de ser seres humanos. El artculo 19 de dicho documento hace referencia a la libertad de expresin y al derecho a la informacin. (5) Por qu es importante este derecho? Porque busca garantizar la posibilidad concreta de expresarnos, hacer saber nuestras opiniones e informarnos a travs de una pluralidad y diversidad de fuentes como garanta para que puedan darse debates entre ideas opuestas. A lo largo de los aos, las necesidades de las sociedades han cambiado y han surgido nuevos desafos. Estos nuevos aspectos que deben atenderse se reflejan en la Declaracin de Derechos Humanos Emergentes de 2007, donde se ratific el derecho a la informacin y se estableci el de la comunicacin. (6)

SUJETO DE SENTIDO

OS SUJETOS ENT ENDEMOS QUE TODOS SOM IAS, ENC CRE DE SENTIDO PORQUE LAS SY ONE EXPERIENCIAS, SABERES, TRADICI SONAS DEBEN CULTURAS DE TODAS LAS PER Y CONSIDERADAS. SER IGUALMENTE VALORADAS TE LA VISIN LA IDEA COMBAT E DIRECTAMEN QUE TIENE IVO DEL OTRO COMO RECEPTOR PAS QUE ALGUIEN QUE ACATAR E INCORPORAR LO CAMBIO, PENS PARA L Y REALZA, EN CONSTRUIR Y R ERA SU CAPACIDAD DE GEN SENTIDOS PROPIOS.

EN ESTA VISIN DE SUJETOS DE SENTIDO SE BASA LA COMUNICACIN QUE ABRE A LA PARTICIPACIN, GENERA DILOGOS, PROMUEVE DEBATES Y APUNTA A LA COCONSTRUCCIN DE LOS SENTIDOS Y DE LOS MENSAJES.

(5) Artculo 19: Todo individuo tiene derecho a la libertad de opinin y de expresin; este derecho incluye el de no ser molestado a causa de sus opiniones, el de investigar y recibir informaciones y opiniones, y el de difundirlas, sin limitacin de fronteras, por cualquier medio de expresin. (6) Declaracin Universal de los Derechos Humanos Emergentes, Parte II, artculo 5, punto 7 y 8 respectivamente.

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DERECHO A LA COMUNICACIN

I A IN F O R M A C L A O H C E R DE NA
TO D A PE R SO D ER EC HO D E TU TE LA EL IN FO R M A CI N D A R EC IB IR DE Y CO M U N ID A PO R PA R TE N TR A ST A D A E D V ER A Z Y CO A CI N Y D E CO M U N IC LO S M ED IO S A S. A D ES P BL IC LA S A U TO R ID

RECONOCE EL DERECHO DE TODA PERSONA O COMUNIDAD A COMUNICAR SE CON SUS SEMEJANTE S POR CUALQUIER MEDIO DE SU ELECCIN. A TAL EFECTO, TODA PERSONA TIENE DERECHO AL ACCESO Y AL USO DE LAS TECNOLOGA S DE INFORMACI N Y COMUNICAC IN, EN PARTICULAR INTERNET.

Cmo se garantiza y qu condiciones son necesarias para que el ejercicio del derecho a la comunicacin sea efectivamente real merecera todo un captulo aparte. (7) Pero a los fines de esta publicacin, nos interesa preguntarnos: CMO SE VINCULA LA VISIN DEL DERECHO CON LA COMUNICACIN DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES? Si las organizaciones trabajan por una sociedad ms justa y equitativa, han de tomar conciencia de que el derecho a la comunicacin es un aspecto imprescindible de este desarrollo y que se refiere al aspecto simblico de la transformacin social. En este camino, pueden ser el primer espacio donde este ejercicio se garantice para todas las personas que se vinculan con la institucin. As es que, de acuerdo con esta visin, la comunicacin ya no es slo un atributo positivo o destacable a la hora de gestionar la comunicacin, sino tambin, y fundamental-

mente, un derecho. Esto otorga otra entidad a la propuesta de reconocernos como sujetos de sentido y al compromiso de buscar en la comunicacin un espacio para que todos puedan expresarse. Por otra parte, las organizaciones sociales representan habitualmente a poblaciones o comunidades cuyas necesidades o problemticas no suelen ser escuchadas. Por lo tanto, ser voz de los que no tienen voz, promover la discusin y accin en relacin con temas que no son abordados, es un aspecto intrnseco a su rol, en su calidad de actores sociales que persiguen una transformacin.

EL DERECHO A LA COMUNICACIN ES UNA CONDICIN FUNDAMENTAL E IMPOSTERGABLE QUE NOS PERTENECE POR EL SOLO HECHO DE SER PERSONAS Y QUE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES DEBEMOS ATENDER COMO PARTE DE NUESTRO TRABAJO.

(7) Este es un tema de debate actual y futuro a partir de que la nueva Ley de Servicios de Comunicacin Audiovisual, que propone democratizar los medios de comunicacin, estableci que los tres sectores (pblico, privado y social) posean igual nmero de licencias para el desarrollo de la programacin. As se genera un escenario nuevo con muchas oportunidades y desafos, claro est para las organizaciones sociales.

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La comunicacin en los proyectos sociales


Una segunda definicin: el sector social
Antes de avanzar, deberamos acordar qu entendemos por organizacin de la sociedad civil (OSC). En principio, aclaremos que el trmino OSC es una de las posibles formas para nombrar este tipo de instituciones, tambin conocidas como organizaciones no gubernamentales (ONG), organizaciones sin fines de lucro (OSFL), etc. Esta publicacin retoma el trmino organizaciones de la sociedad civil, ya que es una definicin que pone el foco en el aspecto distintivo y positivo de este tipo de organizaciones y es el sugerido por la Organizacin de Naciones Unidas (ONU). De la misma manera, al conjunto de OSC se lo conoce como tercer sector, sector sin fines de lucro o sector social. En este material utilizaremos esta ltima denominacin, aunque todas las dems son vlidas y estn sumamente difundidas. Pero qu son las organizaciones sociales? Para empezar a adentrarnos en el tema, nos valdremos de la siguiente definicin: As es que nos referimos a organizaciones cuyos objetivos son atender problemticas sociales, contribuir al bienestar, transmitir valores y reflexionar acerca de la sociedad. Tal es la lgica del sector social. Las OSC actan, sienten y viven bajo valores propios; suean con su naturalizacin o incorporacin como bienes, como capital para construir otra sociedad. (9) Repasemos las caractersticas principales de las organizaciones sociales. Como forma de incidir en la sociedad, cada OSC determina la temtica a la que se va a abocar: educacin, trabajo, vivienda, salud. Adems, tiene definidos sus destinatarios y adscribe a una modalidad especfica de intervencin para llevar adelante su trabajo: de asistencia directa, de segundo grado, de investigacin, de asesoramiento, de capacitacin, de financiamiento.

SECTOR SOCIAL

SUS DERECHOS Y RECONOCEN SUS RED DE ASOCIACIONES INDEPENDIENTES DE CIUDADANOS QUE DEFIENDEN TE PROCESO DE RESOLVER PROPIAS RESPONSABILIDADES EN EL COMPLEJO, RICO, HETEROGNEO Y DESAFIAN AS. (8) LOS PROBLEMAS E INTERESES COMUNES Y ALCANZAR LAS ASPIRACIONES COLECTIV
(8) PNUD, BID y Gadis, ndice de Desarrollo Sociedad Civil Argentina. Edilab, Buenos Aires, 2004, pg. 26. (9) Segn el ndice de Desarrollo Sociedad Civil, en 2004 haba en la Argentina 105.000 organizaciones sociales, y al momento este es el ltimo relevamiento realizado. PNUD, BID y Gadis, op. cit., pg. 20.
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Ms all de estas caracterizaciones, lo que identifica a una organizacin o proyecto social es, sobre todo, su objetivo de cambio social. Transformar la realidad implica que hay una situacin injusta, no deseable para cierto grupo de la sociedad y que hay quienes creen que debera ser de otra manera. Y no slo eso: se ocupan de que ese cambio ocurra. TRABAJAR PARA LA TRANSFORMACIN SOCIAL ES HACER UN APORTE EN POS DE UNA SOCIEDAD MS JUSTA Y EQUITATIVA, TANTO EN TRMINOS SIMBLICOS COMO MATERIALES. (10)

Tensin entre la comunicacin instrumental y vincular


Normalmente suele utilizarse el trmino informacin como sinnimo de comunicacin, pero no son exactamente lo mismo. La informacin contiene dentro de s la posibilidad de transmitir un mensaje de un lugar a otro. Por ejemplo, desde la televisin una noticia nos llega o leemos en el diario un artculo o bien escuchamos lo que el locutor nos dice desde la radio. En estos casos existe un agente (emisor) que transmite un mensaje dirigido a un receptor. Si lo observamos con detenimiento, podemos empezar a preguntarnos si aqu hay o no comunicacin. Por qu? Porque la comunicacin supone un intercambio, un encuentro entre quienes al principio eran emisor y receptor para que ambos alternen constantemente sus roles, expresndose y escuchando al otro, siendo receptores y emisores varias veces en un mismo encuentro. No alcanza con decir o dar a conocer.

El aspecto material es lo ms concreto: que todas las personas tengamos acceso a una vivienda digna, a un trabajo, al alimento para nosotros y nuestras familias. Cuando hablamos de trminos simblicos nos referimos a los aspectos menos tangibles pero sumamente importantes para que haya verdadera inclusin e igualdad de oportunidades: educacin, acceso a la informacin, libertad de expresin, no discriminacin. En este proceso de transformacin social ser clave reflexionar acerca del lugar que se le da al destinatario de la organizacin, para tomar conciencia de que la posibilidad de cambio sostenido en el tiempo se logra con el empoderamiento de las personas; no suele ser suficiente la sola satisfaccin de una necesidad en un momento concreto. Por lo tanto, el rol que tengan los otros en los proyectos que una organizacin lleve adelante resultar fundamental para garantizar que el cambio sea duradero. Ahora que pusimos en comn la visin sobre el sector social y sus objetivos, volvamos a la comunicacin y sus distintas maneras de entenderla.

COMUNICARSE CON LOS DEMS IMPLICA QUE STOS NOS CONCEDAN EL PRIVILEGIO DEL SIGNIFICADO. (11) La informacin no permite, en s misma, esta capacidad de construir sentidos conjuntamente con otros, de generar dilogo; no hay posibilidad de responder a una noticia, o conversar con una publicidad. Las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin (TIC) son un avance interesantsimo

(10) Definicin elaborada por Comunia Asociacin Civil. (11) GERGEN, Kenneth J. y GERGEN, Mary. Reflexiones sobre la construccin social; Paids, Madrid, 2011, pg. 28.

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en esta lnea. Por ejemplo, al contrario del tradicional diario impreso, ahora, gracias a la versin digitalizada de los peridicos, sus lectores pueden comentar las notas y expresar su opinin. Los blogs permiten no slo opinar, sino recibir respuesta y entablar conversaciones virtuales con distintas personas. En este sentido, las nuevas tecnologas facilitaron mucho el cambio de un receptor pasivo a un lector activo, participante y hasta constructor de las ideas. Es que la informacin, tradicionalmente, tiene un objetivo primordial: transmitir eficientemente un mensaje. Y si tratamos de profundizar un poco ms, podemos pensar que la informacin est destinada a promover o generar una respuesta de acuerdo al estmulo que se intenta provocar, sin garantizar el espacio para que el otro se exprese o cuente su parecer. Si nos detenemos a reflexionar, veremos que el modelo de comunicacin ms extendido es el informativo. Permanentemente nos encontramos frente a sus estmulos: en la calle con la publicidad de va pblica, en la televisin, en las revistas, en la radio.

En los ltimos aos, la publicidad y el marketing han impregnado la esfera pblica y las organizaciones sociales han ido incorporando a su lenguaje cada vez ms palabras, trminos y prcticas de una comunicacin cuyo fin no necesariamente representa sus necesidades particulares. Y aqu llegamos a una cuestin central: desentraar cul es el potencial de la comunicacin en los proyectos sociales.

LA INFORMACIN PERMITIR SENSIBILIZAR, QUIZ HASTA GENERAR CIERTA CONCIENCIA SOBRE UNA TEMTICA. PERO LA COMUNICACIN, SLO VINCULADA A LA DIFUSIN DE INFORMACIN, AL CONSUMO, AL IMPACTO VISUAL, AL ENTRETENIMIENTO, PERMITE ALCANZAR NUESTROS FINES SOCIALES?

Veamos algunas caractersticas de la comunicacin informativa o instrumental:

El protagonismo est en el emisor, que es quien construye el sentido y determina el mensaje. No est prevista la instancia de respuesta del receptor, por tanto es unidireccional. Se dirige a un receptor o destinatario que es pasivo en su relacin con el emisor (no puede conversar con l, debatir o intercambiar pensamientos). El objetivo es difundir, informar. Normalmente utiliza un discurso seductor, a veces imperativo. La herramienta toma un rol relevante como medio de contacto entre emisor y receptor. Permite llegar, en poco tiempo, de una instancia de emisin a muchas instancias de recepcin.
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El solo uso de herramientas informativas (pginas web, folletos institucionales, notas de prensa, aparecer en los medios masivos de comunicacin) contribuye al cambio social? La comunicacin del sector social puede ser la misma que vemos todos los das en la calle, en los peridicos, en la televisin, en la radio? Cmo se explica que pequeas organizaciones tengan un impacto social enorme, aunque no dispongan de recursos econmicos para comunicar de esa forma? En definitiva, la comunicacin en las organizaciones, puede darse de una nica manera? O, por el contrario, debe amoldarse y ser amoldada de acuerdo con los sujetos e instituciones? Es solamente una serie de herramientas e instrumentos atractivos diseados para transmitir, difundir y generar impacto? O es, por el contrario, un elemento dinmico, propio de sujetos capaces de generar sentido? Si las OSC acotan su comunicacin a la difusin, se pierden la posibilidad de desarrollar un potencial muy grande como actores sociales: proponer el dilogo y dar un espacio de expresin a ese otro al que se dirigen para poder construir conjuntamente nuevos sentidos.

Veamos en mayor detalle las caractersticas de la comunicacin vincular:

El protagonismo no es del emisor nicamente, sino que el receptor cobra un rol ms activo. Al tratarse de dilogos, debates e intercambios, la comunicacin es bidireccional. Por el constante intercambio es difcil distinguir entre emisor y receptor; se los refiere como participantes de una comunicacin. El objetivo es dialogar, construir ideas, sentidos, mensajes y objetivos con el otro. El uso de la herramienta se justifica para garantizar que sean ms las personas o grupos que se expresen; resulta facilitadora del dilogo. Se prioriza el espacio de intercambio.

Como su nombre lo indica, esta visin de la comunicacin pone el foco en el vnculo, en el encuentro, en el dilogo, en aquello que nos es esencial como seres humanos, y que ya se puso de manifiesto con la definicin de la comunicacin trabajada anteriormente. En la prctica, las organizaciones recurrimos constantemente a las dos dimensiones de la comunicacin (instrumental y vincular), segn el objetivo que persigamos, buscando conscientemente distintos tipos de intercambios. Valernos de la mirada ms instrumental es absolutamente necesario y no se pretende desestimar los aportes que sta puede hacer. Sin embargo, contemplando los objetivos de transformacin social que persigue toda OSC y evaluando los dos modelos de comunicacin, la conclusin resulta ineludible:

DECIR LA PROPIA PALABRA Y PERSUADIR PARA QUE OTROS NOS SIGAN, SER SUFICIENTE PARA CONSTRUIR EL CAMBIO SOCIAL QUE NOS PROPONEMOS?

Al hablar de dilogo e intercambio ya no nos referimos al paradigma instrumental o informativo. Superamos esta primera instancia para referirnos a un modelo vincular de la comunicacin.

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LA COMUNICACIN MS ACORDE CON LOS PROPSITOS DE INCLUSIN DEL SECTOR SOCIAL ES AQUELLA QUE CONSTRUYE INSTANCIAS DE DILOGO Y CONTACTO, QUE PROMUEVE EL INVOLUCRAMIENTO, LA PARTICIPACIN Y EL INTERCAMBIO DE LAS PERSONAS Y LOS GRUPOS.

Se recalca aqu la necesidad de vinculacin y articulacin para que realmente haya un cambio social. Primero hacia dentro de la misma organizacin, para que todos sus miembros estn alineados en los objetivos que van a perseguir. Luego, con los principales destinatarios de la organizacin, como el grupo clave para el cual existe esa institucin. Y, para lograr las metas, el trabajo debe ser en alianza y articulado con otros actores de la sociedad.

Si la comunicacin no es slo la difusin de lo realizado, estamos reconociendo que se trata de procesos transversales, que atraviesan a toda la organizacin, en todo momento y con mltiples objetivos. Esto resulta de vital importancia para visualizar todas las instancias de comunicacin que son necesarias para llevar adelante los proyectos y poder planificarlas proactivamente, con objetivos y herramientas acordes a cada necesidad. Sobre esta idea de planificacin avanzaremos un poco ms adelante en este manual. Entonces, cuando hablamos de comunicacin para el cambio social estamos refirindonos a un proceso continuo, integrador, transversal a todo proyecto.

AS COMO CREEMOS QUE INFORMAR NO ALCANZA PARA GENERAR UN CAMBIO PROFUNDO, LO INDIVIDUAL, POR MS CORRECTO QUE SEA, TAMPOCO ALCANZA PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN SOCIAL. (13)

La participacin como elemento clave


Si, como venamos diciendo, la comunicacin vincular permite vehiculizar los objetivos de transformacin del sector social, el siguiente aspecto para explorar es aquello caracterstico de este paradigma de la comunicacin. Y lo distintivo es que alienta la participacin de distintas personas o grupos como requisito para que haya, realmente, comunicacin.

COM UNIC ACI N PAR A EL CAM BIO SOC IAL


ADO UN ESPAC IO DE TRAN SFORM ACIN SOCIA L GENER HACIA GO A TRAV S DE LA PARTI CIPAC IN Y EL DILO EL INTER IOR Y ENTRE LAS ORGA NIZAC IONES , SUS (12) DESTI NATA RIOS, EL ESTAD O Y OTROS ACTOR ES.

(12) Definicin elaborada por Comunia Asociacin Civil. (13) Sobre esta idea de la necesidad de articulacin trat la ponencia de Hctor Toty Flores, diputado nacional por la Coalicin Cvica desde 2008 y fundador de la Cooperativa Barrio La Juanita, en el marco de la jornada El diseo para la inclusin social, organizada por Comunia Asociacin Civil en mayo de 2008.

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PARTICIPACIN

TOMAR PARTE PARTICIPAR SIGNIFICA A PARTE EN ALGO O RECIBIR UN DE ALGO. (14) ISAMENTE, EJERCER PARTICIPAR ES, PREC DECISIONES, ACTUAR ESE PODER DE TOMAR ALIDAD. (15) Y TRANSFORMAR LA RE

A esta altura se vuelve necesario aclarar que la participacin no es algo que se logra de un da para el otro o que naturalmente surja de todas las personas. Depende de distintos factores, como se ver ms adelante. Pero lo que hay que tener en mente es que es un objetivo de gestin (cmo llevar el da a da de manera abierta y participativa), as como un objetivo social de la misma institucin (a medida que la organizacin se abre y genera espacios de participacin, est permitiendo que se den procesos de inclusin).

Como decamos, ste es un objetivo que difcilmente se cumpla de una vez y para siempre; al contrario, es un proceso continuo, de permanente construccin: un horizonte utpico al que aspirar. La idea es que las personas involucradas con la organizacin vayan pasando de ser pblicos espectadores a actores protagnicos. Veamos distintos niveles de participacin que se dan constantemente dentro de una organizacin:

Niveles de participacin

Participar...
Preguntar la opinin sobre un tema, tener en cuenta lo que los dems creen y piensan sobre un aspecto de la institucin es un nivel an mayor de participacin.

Conociendo informacin Opinando Decidiendo

Mantener informados a los dems sobre avances, logros, noticias, dificultades, etc., es un primer nivel de participacin.

Es la posibilidad ms plena de participacin: ser partcipes de la decisin.

(14) Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola [en lnea]. Direccin URL: <http:www.rae.es> [Consulta: septiembre de 2011]. (15) BURIN, David, KARL, Istvan y LEVIN, Luis, Hacia una gestin participativa y eficaz. Manual con tcnicas de trabajo grupal para organizaciones sociales. Ediciones Ciccus, Buenos Aires, 2008, pg. 113.
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Como se ve en el cuadro, a medida que aumenta la participacin, crece tambin el empoderamiento de las personas involucradas. Esto no quiere decir que haya que desestimar la informacin, pero s tener claro que se trata del nivel ms bsico de participacin. Ser decisin de la organizacin evaluar en cada momento qu nivel de participacin le corresponde a cada grupo, segn el tema y su vinculacin con l y de acuerdo con los propios condicionamientos de la cultura organizacional y los objetivos que se proponga. Lo que no puede obviarse es que pasar de una participacin simblica a una participacin real implica intervenir necesariamente en el plano de las decisiones que afectan las cuestiones fundamentales de la organizacin y su proyecto social. (16)

Posibilita una distribucin compartida de responsabilidades, riesgos y logros. Permite que las personas sean protagonistas de su transformacin y, por tanto, que sea ms factible que puedan sostener el cambio en el tiempo.

Pero en todas las organizaciones y en los proyectos es posible generar instancias participativas? Cundo resulta ms complejo abrir espacios de debate? Siempre y en todo momento se puede ser participativo? Estamos refirindonos aqu a los aspectos que influyen en los procesos de participacin en una organizacin.

Por qu es importante la participacin?

Factores que condicionan la participacin:


cas e tersti al: Carac erson p a i r histo las

Pone en prctica la consideracin de las personas como sujetos de sentido. Genera mayor involucramiento, apropiacin y compromiso de las personas con la organizacin. Permite el enriquecimiento de los debates y decisiones porque hay ms diversidad de miradas. Es una prctica concreta de la democracia. Alimenta el sentimiento de unin entre las personas de la organizacin.

re a e refie s, a sus Esto s m is a nas m lidad, perso rsona se e p , s r o dese presa de ex a m n r e el fo riencia y expe io de la ejercic cin. ipa partic

Cultura de la organizacin:
Una organiza

Cmo se vien e gest tradicionalmenionando te.

(16) Una autntica integracin social no se da con cualquier forma de participacin. Esta tiene que traducirse en poder de decisin sobre todo aquello que concierne a los destinatarios o beneficiarios de los programas. ANDER-EGG, Ezequiel, El trabajo social como accin liberadora. Editorial Humanitas, Buenos Aires, 1988, pg. 87.

cin en la que siempre fue su mximo ld er quien tom las decisiones posiblemente tenga que reco rrer un proces o paulatino de apertura hacia la partic ipacin.

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Nivel de conocimien to e inters sobre el tem a:


Es difcil hacer aport es al debate de un tema del que se tie ne poco conocimiento. Por otr o lado, cuanto mayor sea el inters o repercusin que tenga una decisin pa ra un determinado grupo, ms pertinente se vuelve su participaci n en la decisin.

ncias, e Mucha tc. s veces hay qu decisio e t o m nes a r az de u ar crisis o na urgenc ia que permit no e gene rar pro particip cesos ativos, sino qu que act e hay uar con rapidez consid , erando lo que ya se h a deba tido so bre el tema .

Contex

tos, urg

El ento rno:
e

lo mism en una o gene organiz rar par ticipac acin d trabaja in e seis n en la person misma de cien as que oficina tos de que en emple en cinc otra ados d o prov is trib incias. segura En este uidos mente caso, haya q instan cia ue gen erar la posic s previas do nde se in de defina un gru po y qu sta se e a luego repres frente e al rest o de lo ntada s comp aeros .

as del Tama grupo: o, loca formas lizacin ge og de vinc ularse rfica, No es .

Caract

erstic

Quizs el secreto para determinar los niveles de participacin en una organizacin est en tomar como parmetro la siguiente idea: la OSC debe ser, en pequea escala, un modelo de la sociedad que desea promover y por la cual trabaja a diario.

NADIE NOS VA A CREER UN MAANA DIFERENTE QUE NO PODAMOS REFLEJAR AL MENOS DE MANERA INCIPIENTE EN NUESTRAS PRCTICAS Y EN NUESTRA COMUNICACIN DE HOY.(17)

Siguiendo esta visin, la participacin se vuelve indispensable porque es parte de lo que buscamos como cambio social mismo: el empoderamiento de las personas. En este sentido, toda organizacin donde el pueblo participa directamente, engendra el germen de una nueva sociedad. (18) Por eso, la participacin es ms que una buena forma de gestin, ya que se reafirma como una decisin poltica, como un objetivo de inclusin vinculado al cambio que cada institucin desea promover.

(17) URANGA, Washington,El cambio social como accin transformadora. En AA. VV., Comunicar para el cambio social. Buenos Aires, Comunia y La Cruja ediciones, 2006, pg. 41 (18) ANDER-EGG, Ezequiel. op. cit. pg. 52.

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El potencial de la comunicacin para el cambio social


Estamos llegando al final de este primer captulo. Repasemos lo que hasta ahora trabajamos: comenzamos por tomar conciencia de la multiplicidad de sentidos que implica el trmino comunicacin. Seleccionamos una definicin que pone el foco en lo ms humano y que considera a las personas como sujetos de sentido que deben poder ejercer su derecho a la comunicacin. Luego nos introdujimos en el sector social, sus caractersticas y objetivos de transformacin. Al reflexionar sobre la comunicacin de las OSC identificamos dos paradigmas: el instrumental y el vincular. Explicamos por qu el vincular resulta ms afn a los objetivos sociales y analizamos uno de sus aspectos distintivos: la participacin. Para terminar, vamos a ver cul es el potencial de la comunicacin en el sector social. Como venimos diciendo, la comunicacin en las OSC se encuentra ligada a la expresin de criterios, creencias y experiencias que emergen de sus prcticas. En consecuencia, podramos pensar que la comunicacin en las organizaciones sociales tiene como objetivo plantear todas estas reflexiones y aprendizajes para debatirlos en la sociedad, en la bsqueda de nuevos sentidos, armonas y modelos de mundo. Para ello, se sirve de la expresin, el intercambio y el dilogo como elementos fundamentales para que distintos grupos puedan participar del debate. As, el potencial de la comunicacin para el cambio social consiste justamente en el despliegue de la dimensin vincular que permite la construccin colectiva de sentidos.

Veamos ms en concreto algunas ideas para desarrollar el potencial de la comunicacin para el cambio social:

La comunicacin puede ser un espacio de participacin de las personas involucradas en un proyecto social. Frente a la posibilidad de comunicar, es clave priorizar la eleccin de mensajes que promuevan valores positivos para la sociedad. Como organizaciones sociales, tenemos el deber de sensibilizar sobre temticas de las que no se suele hablar y presentar la realidad desde miradas que no son las habituales, buscando salir del tradicional prejuicio con que se tratan ciertos temas. La eleccin de palabras e imgenes es fundamental: cambiar el discurso y proponer un enfoque distinto, que vaya construyendo una realidad diferente. Generar debates y dilogos en la sociedad para encontrar nuevas respuestas a las necesidades existentes. Incidir en polticas pblicas, como una meta concreta para lograr un cambio estructural en la sociedad. Comunicar el sueo de la organizacin (no slo qu hacemos, sino para qu lo hacemos), para que se conozca cmo sera la sociedad distinta que imaginamos y por la que trabajamos.
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GENERAR NUEVAS FORMAS DE MIRAR, NUEVOS VALORES, NUEVAS SUBJETIVIDADES SOCIALES; STE ES EL POTENCIAL DE LA COMUNICACIN EN LAS OSC.

Preguntas para reflexionar

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1.

En qu actividades y en qu momentos cotidianos, individuales o de nuestra organizacin, reconocemos la intervencin de la comunicacin?

La tarea que nos cabe como organizaciones sociales es fortalecer nuestro accionar con la construccin de estos espacios, entendiendo y reconociendo todas las instancias de comunicacin que se dan en los proyectos, buscando conscientemente que la comunicacin fortalezca vnculos, promueva el intercambio y el debate y vaya contribuyendo, as, a las transformaciones que nos proponemos llevar adelante.

2.

Con qu objetivos comunicamos en nuestra organizacin?

As, el potencial comunicativo de las OSC se presenta como una zona de tensin entre la tendencia ms extendida de la comunicacin unidireccional orientada a la difusin y la comunicacin bidireccional, entendida como espacio de dilogo y encuentro para trabajar en pos de una sociedad ms justa, inclusiva y democrtica. Todo esto forma parte de un camino al que no se le conoce la lnea de llegada, pero aun as sabemos que produce frutos a su paso.

3. 4.
Cul es la visin del ser humano en nuestra organizacin y cmo se refleja en las comunicaciones? Hemos reflexionado al respecto?

Cul es el principal cambio social que propone nuestra OSC? Cmo podemos alcanzarlo mediante la comunicacin? Es decir, qu tipo de comunicacin nos parece ms adecuada para conseguir ese cambio social?

5.

Dnde, en qu elementos y soportes podemos ver la dimensin instrumental de la comunicacin y la perspectiva vincular? Qu instancias de comunicacin de mi OSC ponen en juego principalmente una u otra dimensin?

Dimensin instrumental

Dimensin vincular

6.

Qu valor se le otorga a la participacin en nuestra organizacin? Hay objetivos especficos para garantizar la participacin de determinados grupos? Cmo aseguramos la intervencin de grupos clave en el proyecto social para que se expresen o lleguemos a conocer su opinin?

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Identidad y comunicacin

El ncleo ntimo de los proyectos sociales Identidad: una dimensin de la comunicacin organizacional Misin, visin, objetivos y valores: pilares para la gestin de la comunicacin Apuntes sobre identidad visual

El ncleo ntimo de los proyectos sociales


Qu es la identidad de un proyecto social?
Al reflexionar sobre la comunicacin en una organizacin social, es muy comn referirse a su identidad. Precisemos este trmino para empezar a comprender por qu y de qu modo la identidad resulta un aspecto imprescindible en la gestin de la comunicacin de las organizaciones. Dos de las acepciones provistas por la Real Academia Espaola (19) nos pueden ser tiles: que se autoidentifican y autodiferencian de otras instituciones o proyectos ms o menos similares. En otro plano, la identidad alude a una cierta conciencia respecto de estos rasgos propios que la constituyen como lo que es y como diferente a las dems, como lo que no es. De hecho, si interrogamos a los miembros de una organizacin acerca de la identidad institucional, seguramente nos ofrecern respuestas a algunas o todas de las siguientes preguntas:

IDENTIDAD: ICIN UNA PRIMERA DEFIN

INDIVIDUO O OS PROPIOS DE UN CONJUNTO DE RASG CTERIZAN DAD QUE LOS CARA DE UNA COLECTIVI S. FRENTE A LOS DEM DE SER A PERSONA TIENE CONCIENCIA QUE UN S. M TINTA A LAS DE ELLA MISMA Y DIS

QU HACEN? PARA QUINES? CMO LO HACEN? CON QU OBJETIVOS? POR QU? DNDE? QU NO QUIEREN O NO PUEDEN HACER? PARA QUINES O CON QUINES NO QUIEREN TRABAJAR?

Ahora bien, quines definen la identidad de una organizacin?, sus fundadores?, su equipo?, sus destinatarios? Podemos afirmar que la identidad de una organizacin se conforma a partir del entramado de discursos y prcticas que forman la vida institucional. Y ms all de que algn grupo dentro de la institucin tenga la intencin de moldear los rasgos distintivos de su personalidad, sta no podr evitar ser atravesada permanentemente por las percepciones, apropiaciones y resignificaciones que harn todos los grupos involucrados en ella.

Transpolando estas ideas del plano individual al colectivo, podemos afirmar que la identidad de una organizacin o de un proyecto es, entonces, su personalidad, es decir, el conjunto de caractersticas, valores y creencias con las

(19) Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola [en lnea]. Direccin URL: <http:www.rae.es> [Consulta: septiembre de 2011].

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La mltiple determinacin de la identidad

Destinatarios

Aliados estratgicos

Equipo y Comisin Directiva

En este sentido, la comunicacin emerge como un elemento clave en la construccin y en la manifestacin de la identidad, ya que a travs de los intercambios cotidianos entre los integrantes de la organizacin se ponen en juego los principales aspectos identitarios que dan forma y contenido a esa trama significante. CONSTRUIMOS NUESTRA IDENTIDAD COMO ORGANIZACIN CUANDO PONEMOS EN COMN NUESTRAS PERCEPCIONES, IDEAS, PUNTOS DE VISTA SOBRE QU HACEMOS, POR QU, CMO Y QU BUSCAMOS LOGRAR CON ELLO.

Personas y organizaciones, una interaccin permanente


Hablar de comunicacin es siempre conversar, poner en comn experiencias entre personas, organizaciones, instituciones y comunidades. Ms especialmente, y desde la perspectiva que venimos presentando, hablar de comunicacin en las organizaciones sociales implica reflexionar acerca de cmo stas se enriquecen del dilogo, la participacin y el encuentro. Sin embargo, antes de adentrarnos en este tema, debemos, necesariamente, comprender cmo surgen las organizaciones y cules son sus caractersticas centrales. Las organizaciones se encuentran ntimamente relacionadas con la necesidad humana de cooperar como medio para alcanzar fines (personales, colectivos, sociales) que debido a nuestras limitaciones biolgicas, fsicas, psicolgicas y sociales no podramos alcanzar de manera individual o aislados. Por ello, las personas nos agrupamos bajo acuerdos o ideas compartidas, buscando trazar planes y emprender acciones que nos acerquen a nuestros objetivos.
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IDENTIDAD: DEFINICIN DESDE UNA PERSPECTIVA COMUNICACIONAL

TOS PROPIOS DE ES EL CONJUNTO DE ATRIBU UN PROYECTO SOCIAL UNA ORGANIZACIN O DE DISTINGUEN FRENTE QUE LOS CARACTERIZAN Y STITUYE UN A OTROS; LA IDENTIDAD CON NENTE BIEN INTANGIBLE EN PERMA INTEGRANTES. SUS (RE-)CONSTRUCCIN POR

Pero no slo las personas formamos las organizaciones, tambin somos formadas por ellas. Pensemos en el socio fundador de una OSC que trabaja a la par de la base de la organizacin: en el intercambio cotidiano, el socio fundador transforma la estructura organizacional, al mismo tiempo que es transformado por ella. Es decir que las personas forman y son formadas, construyen y tambin son construidas por la organizacin. En ese ida y vuelta constante entre actores institucionales y entre un grupo y el marco organizacional, se da forma a la identidad. LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN CONSTRUYEN LA IDENTIDAD INSTITUCIONAL Y STA, A SU VEZ, INFLUYE EN ELLOS EN TANTO PARTES DE ESE TODO.

DIME CMO LO HACES Y TE DIR QUIN ERES


La Fundacin Cercanas l eva a cabo sus actividades en el rea de desarrollo social y desde hace nueve aos trabaja en el barrio H del partido de San Miguel. Desde sus inicios hasta la actualidad ha desarrollado un comedor comunitario, una escuela primaria y una sala de salud. El trabajo de esta fundacin ha fortalecido mucho el tejido social del barrio, al punto que la misma gente del lugar se ha involucrado en la gestin de las instituciones creadas por Cercanas. Actualmente la Fundacin est evaluando retirar su sede del barrio H y repetir el mismo proceso en otro barrio del partido que se encuentra en una situacin de vulnerabilidad social alta. Para ello, necesitan abrir una nueva sede y movilizar recursos. Pero a la hora de buscar aliados institucionales, se dieron cuenta de que la Fundacin tena un serio problema para comunicar sus actividades y para generar confianza. Como su labor de asistencia no es planificada de antemano pues realizan junto con la gente de la zona el relevamiento local de las necesidades, a Cercanas no le basta con contar cada uno de los proyectos que tiene en marcha para que se pueda entender su esencia como organizacin. Esta situacin genera mucha dependencia del fundador de Cercanas, el padre Roberto, la nica persona que logra conseguir el apoyo externo, a travs de su carisma y del compromiso que transmite. El caso de Cercanas nos ilustra que, en su proceso evolutivo, las organizaciones sociales deben trascender a quienes las formaron. La identidad juega un papel fundamental en ese sentido, ya que para mantener vivo su sueo, una organizacin tiene que alimentarse y realimentarse de otras personas, utopas, objetivos. Si no pondr, casi ineludiblemente, en riesgo su continuidad, o a la fuerte dependencia de la figura de una persona o de un grupo. La discusin y puesta en comn de los aspectos identitarios de la organizacin para su construccin y redefinicin colectiva puede ser una estrategia vlida que contribuya con procesos de despersonalizacin efectiva.

Por otro lado, habitualmente verificamos que las organizaciones trascienden en el tiempo a sus individuos. No porque se conviertan en entidades impersonales o porque olviden sus orgenes, sino porque su accin en el mbito social supera la relacin individual de las personas para transformarse en una accin de mayor escala. Esto sucede en la mayora de las organizaciones humanas: empresas, grupos religiosos, estados, gremios, partidos polticos, clubes, juntas barriales. La identidad es, entonces, ese ncleo compartido de valores, prcticas y discursos que permite justamente esa trascendencia.

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Resaltemos entonces dos propiedades principales de una organizacin:

Componentes de la identidad
En qu elementos se plasma la identidad de una organizacin?
Segn lo que venimos planteando, la identidad no se reduce nicamente a lo que una organizacin hace o define de manera consciente, sino que tambin se ve expresada en aspectos menos palpables, pero tanto o ms decisivos a la hora de configurarla. As, podemos plantear que la identidad se plasma tanto en elementos formales como informales. Veamos un ejemplo. La asociacin civil Arcos se dedica a promover la preservacin de los recursos naturales y a mejorar la calidad de vida de las comunidades a travs de la concientizacin de nios y adolescentes en el marco del desarrollo humano sostenible. La identidad de Arcos se verifica en su misin, es decir, en lo que hace; tambin podra plantearse que se ancla en sus valores, en la definicin de sus destinatarios, en su visin y en sus programas. Incluso podramos mencionar otros rasgos tales como su mbito de trabajo, el clima en el que el equipo desarrolla sus actividades, la relacin que se da efectivamente con sus destinatarios y muchos otros aspectos. Como vemos, algunos de los elementos en los que se puede reconocer la identidad de Arcos son ms formales, es decir, estn ms conscientemente definidos (misin, territorio de trabajo, destinatario) y otros, son ms informales e intangibles (clima de trabajo, relacin con el destinatario, puesta en prctica de los valores).

Transformar y ser transformada Trascender en el tiempo


Se trata de dos caractersticas que inciden directamente en la comunicacin. Por qu? Porque esta capacidad de transformarse y trascender se nutre, como dijimos, de sueos, objetivos, metas y fines. En definitiva, la identidad est ntimamente ligada a la visin, misin y objetivos que tiene cada organizacin y que, como veremos ms adelante, son el eje que articula una comunicacin estratgica y transformadora. Pero tambin est asociada a su cultura, a sus rituales, a su modalidad de gestin, a su estructura y a todos aquellos elementos que son soportes tanto formales como informales de la identidad de una organizacin. Y hay que tener en cuenta que la cultura y el comportamiento cotidiano de los integrantes del proyecto ratificarn o cuestionarn la identidad tal como se manifieste. La historia, la trayectoria, la tica, la filosofa de trabajo y las normas y actitudes que se vivan a diario reflejarn una determinada personalidad de la organizacin o proyecto. Sabiendo que estos aspectos menos tangibles tambin comunican, es importante considerarlos y procurar que estn alineados con la identidad que se quiere promover.

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Elementos formales e informales en los que se materializa la identidad de una organizacin

CUESTIN DE FAMILIA
AAPD (Asociacin de Ayuda a la Persona Discapacitada) es una asociacin civil cuya misin social consiste en promover el desarrollo integral de las personas jvenes y adultas con discapacidad mental a travs del deporte y la capacitacin en oficios. La OSC fue fundada por una familia que en los inicios desempe todas las tareas necesarias para su funcionamiento, desde las vinculadas con el acompaamiento de los destinatarios hasta las de gestin y administracin. Con el tiempo, el crecimiento llev a la necesidad de contratar personal que no perteneca al ncleo familiar. Las personas que ingresaban se sentan incmodas e, incluso, en algunos casos llegaban a renunciar. Esta situacin fue percibida por la direccin de AAPD (desempeada por una de sus fundadoras); el motivo al que se atribua la dificultad para la integracin de nuevos miembros a la institucin era una falla en la seleccin del perfil de las personas que ingresaban. Sin embargo, en un anlisis ms profundo, la organizacin advirti que la impronta identitaria ligada al valor familiar valor indudablemente positivo obstaculizaba y en algunos casos impeda el vnculo con aquellos que no lo eran. Esto suceda porque el valor de lo familiar (que adems se buscaba promover) se entenda inconscientemente asociado a la consanguinidad y esto era confirmado por varias prcticas de la organizacin. As, quienes no tenan lazos de sangre con el grupo fundador parecan quedar relegados a un segundo lugar en la dinmica institucional. Cuando esto se hizo consciente por todos los integrantes, se impuls una redefinicin del concepto de lo familiar para resignificar ese valor con todas aquellas caractersticas que la organizacin buscaba promover en el trabajo con sus destinatarios (confianza, contencin, cuidado, compromiso) que se daban en el marco de la familia de sangre, pero que iban tambin ms all de ella. AAPD pudo as abrirse a la incorporacin e integracin de nuevos miembros sin perder de vista su identidad y la forma de trabajo que intentaba promover.

Visin del ser humano y de la temtica o problemtica. Visin, misin, objetivos y valores. Elementos visuales (isologotipo, manual de imagen). Estrategias y piezas de comunicacin. Cultura organizacional. Modelo de gestin. Articulacin con otros actores sociales. mbito de injerencia, territorio.

Por otra parte, es preciso que nos detengamos en una cuestin de relevancia en trminos comunicacionales. Si bien son muchos rasgos y elementos los que configuran la identidad de una organizacin, suele haber slo un puado de ellos que son los aspectos distintivos de esa identidad. Por ejemplo, puede ser que la caracterstica diferencial de una institucin sea la visin del otro y que todos los elementos identitarios se subsuman a ese. O que sea la temtica, porque hay pocas organizaciones que trabajan en ella y por lo tanto su identidad est signada por la originalidad de su labor. Es importante reconocer cules son esos rasgos distintivos, ya que muchas veces en ellos reside un potencial de comunicacin enorme que puede volverse fundamental a la hora de gestionar las comunicaciones de la organizacin y de incidir en relacin con su temtica.

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Una propuesta de trabajo interesante es hacer un anlisis cuidadoso de la identidad de nuestra organizacin para caracterizarla, identificarla y diferenciarla a travs de sus rasgos distintivos. Este anlisis tendr un doble objetivo: por un lado, precisar estos atributos y hallar aquellos principales que, como dijimos, pueden contener un valor comunicacional inexplorado; pero por otro lado, evaluar hasta qu punto esa identidad es compartida de manera consciente por quienes integran un proyecto social. Porque, sin duda, sern parte de ella en tanto que la actualizan con sus prcticas y discursos cotidianos en el entramado institucional. Sin embargo, al hacer el ejercicio de definir sus elementos y priorizarlos, pueden no darse las coincidencias que presuponemos y ser muy enriquecedor actualizar esas divergencias para lograr nuevos consensos.

organizacin le encarga a un asesor externo un estudio para verificar cules son los dos valores principales con los que los asocia la comunidad en la que se desempean, el trabajo estar centrado en el aspecto de la imagen.

PROVIENE DEL LATN IMA GO QUE SIGNIFICA IMAGEN MENTAL O REP RESENTACIN MENTAL LIGADA A LO IMAGINARIO Y A LA MEMORIA.

IMAGEN

CONCEPTO CLARO Y NTIDO DE UNO MISMO. AUTOCONOCIMIENTO DE LAS PROPIAS CARACTERSTICAS O PERSON ALIDAD.

IDENTIDAD

La identidad, una construccin. La imagen, una proyeccin


Es muy comn que, sumergidos en la temtica de la identidad, nos asalten dudas respecto de la diferencia con la imagen. Analicemos un poco las similitudes y las diferencias entre estos conceptos. LA IMAGEN EST VINCULADA CON LA PERCEPCIN, ES DECIR, ES LA IMAGEN MENTAL DE LA IDENTIDAD PERCIBIDA POR OTROS.

LA DIFERENCIA PRINCIPAL ENTRE IMAGEN E IDENTIDAD ES QUE LA PRIMERA INVOLUCRA DOS ACTORES: UN SER IMAGINANTE Y ALGO IMAGINADO, MIENTRAS QUE LA SEGUNDA SE CONCENTRA EN UN ACTOR; ES HACIA DENTRO.

La imagen de una organizacin se produce al ser recibida en las mentes de las personas con las que interacta. Es el resultado de la suma de percepciones, recuerdos, emociones, ideas y experiencias vividas filtradas por la memoria y las motivaciones de cada individuo. Todo contacto, directo o indirecto, que el individuo tenga con una organizacin va dejando su huella en la imagen que tenga de ella. Incluso, los atributos genricos del rea en la que se desempea. Por esta razn, estrictamente hablando, la imagen escapa a nuestro control directo; no podemos controlar cmo nos ven o interpretan. Pero s podemos trabajar en cmo nos mostramos. Para esto es necesario tener
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Si, por ejemplo, una organizacin se propone identificar sus valores y definir qu significa cada uno de ellos en el marco del trabajo que realiza, estar trabajando en el plano de la identidad, es decir, en los atributos que la convierten en lo que es y la diferencian de lo que no es. Si esa misma

conciencia hacia dentro acerca de las caractersticas que tiene o deseamos que tenga nuestra organizacin. As estaremos trabajando en la (re-)construccin de la identidad. En la tarea de configuracin o revisin de la identidad, es importante tener en cuenta que esta debe ser una sntesis de la realidad de la organizacin y que debe reflejar fielmente la cultura y los valores que all se viven. Tambin, ha de ser singular y exclusiva, de forma que facilite la identificacin de la institucin y ayude a transmitir su personalidad.

Podemos enumerar los pasos principales del trabajo sobre la identidad:

Establecer una o va rias ideas fuerza que estn asociadas a esas cualidades principa les.

je visual elegido, sea geomtr ico, gestu al, infantil, etc., deb e guardar una rela cin conceptu al con el o brar de la org anizaci n.

El lengua

os Elegir los element n be de e qu visuales fuerza s ea id as responder a es a. gu o conceptos

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Concluyendo, entonces, en cuanto a la relacin entre imagen e identidad, de alguna manera, el desafo para toda organizacin social es lograr que la brecha entre la identidad y la imagen sea lo ms pequea posible, que lo que quiere ser y dice que es, sea lo que su entorno percibe de ella. Todo un reto!
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Identidad: una dimensin de la comunicacin organizacional


Comunicacin y gestin
Desde el comienzo de este recorrido, venimos planteando que la comunicacin es un fenmeno intrnseco al ser humano y tambin a sus formas organizativas ms o menos complejas. Adems hemos advertido que la comunicacin es una dimensin transversal a todos los procesos que ocurren en una organizacin. Podemos decir: LA GESTIN ES POSIBLE GRACIAS A LA COMUNICACIN Y LA CONDICIONA, PERO STA INCIDE, RECPROCAMENTE, EN LAS FORMAS DE GESTIONAR.

Para crear y dar vida a una organizacin es necesario comunicarse. Para gestionar la organizacin y que funcione su proyecto global es necesario comunicarse.
Ahora bien, esa comunicacin no se da por fuera de un contexto cultural y organizacional especfico. Es decir, la forma en que esa organizacin se gestiona genera condiciones de posibilidad para un determinado modelo de comunicacin. Sin embargo, a pesar de esos factores condicionantes, la comunicacin puede, a su vez, condicionar la gestin. La estrecha relacin entre comunicacin y gestin se vuelve evidente, sobre todo si asumimos que comunicar es ms que transmitir informacin sobre lo hecho: abarca los modos de hacer, la cultura y la identidad de ese proyecto social.

La perspectiva vincular de la comunicacin que venimos analizando difcilmente pueda materializarse en una organizacin cuyo modelo de gestin responda a una estructura verticalista deliberada, rgida y en la que las decisiones se tomen sin ningn nivel de consulta o participacin de sus integrantes. Esto no significa que la organizacin no pueda aspirar a que en su cotidianeidad asome ese modelo de comunicacin ms focalizado en el dilogo, el intercambio y la participacin. Ser cuestin de plantear algunas estrategias que, si cuentan con el aval de la mayor parte de los integrantes, irn transformando el modo de gestionar. Vemos cmo en un principio la modalidad de gestin puede condicionar las comunicaciones, pero tambin que a travs de procesos de comunicacin se puede incidir sobre la forma de gestionar.

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Construir la identidad, comunicar la identidad


En el marco de la relacin entre gestin y comunicacin que acabamos de plantear, es preciso dar un paso ms e introducir en ella la reflexin sobre la identidad que hemos ido desarrollando a lo largo de este apartado. Por qu? Porque, sin duda, la personalidad de un proyecto social se constituye en el ida y vuelta entre su gestin operativa y los procesos comunicacionales que se dan en ella. Como dijimos, los elementos identitarios de una organizacin se construyen, se transmiten y se cuestionan o refuerzan a travs de la comunicacin. Aclaremos que, si bien la comunicacin atraviesa permanentemente toda la organizacin, hay acciones concretas que se pueden realizar en torno a ella; as entramos en el plano de la gestin de las comunicaciones, es decir, en la organizacin, administracin y disposicin de acciones y recursos para lograr determinados resultados vinculados a procesos de comunicacin. Esto muchas veces se hace de manera intuitiva, sin clara conciencia de que efectivamente se est gestionando. En el terreno de la gestin de la comunicacin, se ponen en juego todos aquellos elementos y estrategias que configuran el discurso y la prctica de una organizacin. Y es comn hablar de comunicacin organizacional o institucional para referirse a este abordaje especfico relativo a las decisiones, polticas y actividades sobre la comunicacin de un proyecto social. La comunicacin organizacional trabaja sobre la base de elementos de gestin, como pueden ser los objetivos estratgicos, es decir qu apunta a lograr la organizacin en el marco de su misin. Tambin retoma elementos especficamente comunicacionales, como la construccin de mensajes y la definicin de grupos de inters con los que busca relacionarse. Y adems, se focaliza en los elementos identitarios, por ejemplo en la misin, la visin y los valores. Llegado este punto, observemos que si la identidad de una organizacin se refiere a sus atributos esenciales, de alguna manera podemos decir que constituye uno de los pilares de la comunicacin organizacional porque ser uno de los componentes de ese discurso y esa prctica que nos permitir comunicar lo que la organizacin es, lo que hace y lo que suea. Detengmonos un poco ms en ese vnculo ntimo que se teje entre la identidad y la comunicacin de una organizacin. Desde el enfoque vincular de la comunicacin sobre el que asentamos esta propuesta de trabajo, la identidad se relaciona con la comunicacin desde una doble perspectiva. Por un lado, la identidad se (re-)construye mediante procesos comunicacionales. Eso que llamamos identidad se va tejiendo a travs del dilogo con otros sobre nuestras formas de entender la realidad y sobre aquello que hacemos y para qu lo hacemos.

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Y por otro, la identidad es un insumo para las comunicaciones. Como adelantbamos, las estrategias de comunicacin que nos planteamos se dan en el marco de la identidad y la cultura de nuestra organizacin; buscan responder a la identidad, ponerla en prctica y transmitirla a otros.

GESTIONANDO LA COMUNICACIN
La asociacin civil Uno + Uno se dedica a brindar apoyo escolar a nios en nivel primario, en el barrio Soles, en la zona oeste del Gran Buenos Aires. Recientemente su equipo decidi realizar una campaa para ampliar la cantidad de voluntarios encargados de acompaar a los chicos en la realizacin de sus tareas escolares y en su desarrollo socioeducativo. As, una de las integrantes de la institucin sugiri establecer un contacto con dos universidades locales. Aprobada esta sugerencia, se defini que se colocaran afiches en todas las facultades de esas instituciones y que luego se haran charlas en cada sede para invitar a los estudiantes a sumarse al proyecto. En este ejemplo, podemos identificar un conjunto de acciones organizadas que dan cuenta de una decisin de gestin de comunicacin de la asociacin Uno + Uno a pesar de que estas acciones no estn formalizadas ni sean el producto de una planificacin integral.

LA COMUNICACIN ES VEHCULO PARA LA CONSTRUCCIN, REPRODUCCIN O REVISIN DE LA IDENTIDAD DE UNA ORGANIZACIN Y STA ES A LA VEZ UN INGREDIENTE INDISPENSABLE EN LA GESTIN DE LAS COMUNICACIONES.

Si no tenemos claro quines somos, qu aspiramos a ser, por qu y para quines trabajamos y cmo lo hacemos, difcilmente estemos en condiciones de transmitirlo a quienes se vayan sumando a un proyecto social o a quienes deseemos interesar en l. Ms an, para que esa identidad sea el nutriente esencial de una comunicacin activa y transformadora, alineada con nuestras propuestas de cambio social, es preciso trabajar para que se genere a travs de procesos comunicacionales que promuevan el encuentro con el otro, el intercambio de percepciones y la construccin colectiva a travs de la participacin.

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Misin, visin, objetivos y valores: pilares para la gestin de la comunicacin


Una propuesta para trabajar la identidad
La comunicacin entendida desde una perspectiva vincular y participativa nos permite trabajar sobre la identidad, problematizarla y volverla un tema de gestin para las comunicaciones. Si estamos de acuerdo en que la comunicacin en las OSC reviste una gran complejidad (por la dificultad de pensar estratgicamente, por la falta de recursos, por la urgencia de las problemticas con las que se trabaja, etc.), tambin coincidiremos en la necesidad de planificarla. El trabajo sobre aspectos identitarios suele ser un punto de partida muy til a la hora de revisar y planificar la comunicacin en una organizacin, ya que, como veamos, estos son elementos centrales para la construccin de su discurso institucional, de sus mensajes clave y de sus comunicaciones en general. De la totalidad de aspectos que componen la identidad, hay un conjunto de elementos formales que constituyen un insumo valioso para la gestin de la comunicacin de una OSC. Nos referimos a la misin, la visin, los objetivos y valores de una organizacin. Enseguida los analizaremos en detalle, pero, por el momento, indiquemos algunas de sus principales caractersticas:
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Son principios ordenadores de la gestin y, por lo tanto, de la comunicacin. Se vinculan a qu hacemos, qu queremos lograr con lo que hacemos, cmo pensamos lograrlo, por qu lo hacemos.
En lneas generales, podemos agrupar estos elementos en dos grandes bloques: por un lado, la misin y los objetivos, que hacen nfasis en la temtica, el qu hago, tienen un anclaje temporal vinculado principalmente al presente y pueden ser comunes a muchas organizaciones. Por el otro, la visin y los valores, que ponen el foco en las motivaciones y aspiraciones, el porqu y el cmo, conducen a pensar en el pasado pero proyectando la organizacin hacia el futuro. Dado que se trata de elementos distintivos de la identidad, rever peridicamente la misin, la visin, los valores y los objetivos de una organizacin implica revisarla en su ser ms ntimo y en el camino que est tomando. En suma, la misin, la visin, los objetivos y los valores de una organizacin nos brindan una caracterizacin general de cualquier organizacin y se trata de elementos con un potencial comunicacional muy importante. A continuacin, analizaremos en detalle cada uno de ellos.

Misin, visin, objetivos y valores

Misin y Objetivos
Refieren a qu hace la organizacin. Se anclan en el presente.

Visin y Valores
Representan las motivaciones y aspiraciones. Llevan al pasado (origen) y proyectan al futuro.

La misin: poniendo la lupa en el hacer


Al hablar de la misin de una organizacin nos referimos al propsito, a la razn de ser de la organizacin: qu es?, para qu existe?, qu hace?, de qu se ocupa?, dnde?, cmo lo hace?, a quines se dirige su trabajo? Es la brjula que gua un proyecto social, la que siempre marca el norte. All encontramos todas las coordenadas para orientar el rumbo de cada da, decimos quines somos, qu hacemos, para qu lo hacemos y, a veces, hasta cmo y dnde lo hacemos.

En este enunciado de misin, podemos identificar rpidamente las respuestas a las preguntas antes mencionadas: Somos una OSC dedicada a ayudar a los que padecen hambre y a educar sobre la naturaleza del problema del hambre y la desnutricin (quines somos y qu hacemos). Para eso, solicitamos, almacenamos y distribuimos alimentos para el consumo (cmo lo hacemos). Respecto del para qu lo hacemos, en este caso lo deducimos de ayudar y educar sobre dos problemas que son el hambre y la desnutricin.

Cuando una misin est apropiadamente formulada:

LA MISIN ES EL ENUNCIADO QUE NOS CUENTA QU HACE LA ORGANIZACIN DE LUNES A VIERNES.

Contribuye a organizarnos. Se transforma en la columna vertebral en torno a la cual ordenamos las actividades, los objetivos, las estrategias de financiamiento, la comunicacin. Volviendo al ejemplo del Banco de Alimentos: sus esfuerzos y acciones estarn dirigidos siempre a ayudar a los que padecen hambre y educar sobre el tema. Otorga sentido. Hace posible que los miembros de la organizacin sepan por qu hacen lo que hacen y cun importante es su tarea. Atrae. Permite que los destinatarios de las actividades se identifiquen rpidamente como tales y acudan a la organizacin.
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Analicemos, como ejemplo de misin, la correspondiente a la OSC Banco de Alimentos: Ayudar a los que padecen hambre, solicitando, almacenando y distribuyendo alimentos para el consumo. Educar acerca de la naturaleza del problema del hambre y la desnutricin.

Cohesiona. Logra que personas abocadas a tareas y programas diferentes se sientan parte de un mismo colectivo, de un mismo sueo.
Este ltimo punto es crucial. Muchas veces, por la dinmica que impone el trabajo cotidiano, por necesidades que debemos resolver en la coyuntura, las OSC quedamos atrapadas en la gestin directa de nuestras acciones. Esto nos asla y nos dificulta una mirada integral y de ms largo plazo de la organizacin. En esos momentos, recordar la misin (siempre que est adecuadamente formulada) facilita la creacin de espacios de articulacin y relacin entre las distintas reas, personas, niveles. En el ejemplo del Banco de Alimentos, podramos pensar lo que ocurre entre quienes almacenan los alimentos y quienes son responsables de las actividades de educacin. Probablemente sus tareas sean muy diferentes y muchas veces no encuentren puntos en comn en su accionar cotidiano. Posiblemente hasta tengan problemticas diferentes; sin embargo, el propsito de la organizacin les permite tener una idea acerca de cmo se integra su trabajo. Por todas estas razones, la misin, al igual que la visin, es un principio ordenador para la comunicacin. De ella dependern los temas de nuestras conversaciones, los grupos de personas o las organizaciones con las que nos sentaremos a dialogar, etc.

Recomendaciones para formular la misin:


Al momento de formular la misin de nuestra OSC o de verificar qu tan ajustada est a nuestras actividades reales (o, a la inversa, qu tan ajustadas estn nuestras actividades a lo que nos hemos planteado originalmente como misin), podemos seguir estos lineamientos:

1.

Comenzar respondiendo a las preguntas: quines somos?, qu tipo de organizacin somos? (asociacin civil, club, asociacin sindical, etc.).

2.

Qu hacemos? De qu nos ocupamos o deberamos ocuparnos? Comenzar delimitando un campo, aunque sea amplio: cul es nuestra temtica de trabajo?

3.

Luego evaluar cmo podemos acotar, con mayor precisin, cul es nuestra labor dentro de esa temtica. Cmo vamos a hacerlo? Puede ser til definir por lo opuesto: de qu nunca nos vamos a ocupar?

4. 5.

Con qu actores queremos relacionarnos y cmo hacerlo? Para quines trabajamos?

Si se considera importante, puede incluirse el alcance territorial del trabajo de la organizacin.

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LA COMUNICACIN EMPIEZA POR CASA


La Fundacin Paralelos trabaja desde hace cincuenta aos, a nivel nacional, promoviendo la integracin de las personas con discapacidad. Cuenta con ciento cincuenta empleados en todo el pas si bien su sede est en la ciudad de Crdoba y posee un amplio conocimiento de la temtica, de la cual es referente. En 2008, la Fundacin tom la decisin clave de ampliar su misin: no dedicarse de manera exclusiva a trabajar con las personas con discapacidad, sino tambin con la tercera edad. Y tom esta decisin a puertas cerradas, en el marco de la Comisin Directiva, sin comunicar al resto de los integrantes las causas de la ampliacin. As, la extensin de la misin se convirti con el tiempo en una dificultad importante en materia de comunicacin. Por un lado, la Fundacin comenz a advertir trabas para posicionarse en temas de tercera edad sin perder el capital anterior. Por otro lado, le result difcil elaborar un mensaje institucional integrador de las dos temticas. Adems los integrantes de la OSC no identificaron con la nueva misin, aunque la aceptaron y en algunos casos la sintieron ms cmoda para trabajar, por ser ms abarcativa. En definitiva, convivieron puertas adentro de la organizacin dos versiones acerca de lo sucedido: la versin oficial, que anuncia la ampliacin de la misin a travs de un nuevo eslogan y de la actualizacin de todas las piezas comunicacionales y la versin informal, que sostiene que en realidad no hay un verdadero cambio en la identidad de la OSC y que la incorporacin de la tercera edad slo representa el agregado de un programa nuevo. Algunos interrogantes interesantes que se pueden plantear frente a esta organizacin son: por qu los miembros de la Fundacin no se identifican con la misin? Cul es el mayor desafo comunicacional? Este caso da cuenta de un problema de gestin antes que de comunicacin porque, segn parece, la clave de lo ocurrido est en que quienes hacen la organizacin da a da no participaron en la definicin de ese hacer. Tambin podramos observar lo sucedido desde la ptica de la falta de informacin previa o de comunicacin sobre el tema. Si bien esto es correcto y estaramos en el plano de lo ms puramente comunicacional, de fondo, seguira habiendo una dificultad en relacin con la gestin. A modo de conclusin, valgan las siguientes preguntas: podemos realizar un cambio tan significativo como lo es el de la misin sin involucrar a quienes llevan adelante la organizacin? Si la respuesta es no, la comunicacin entendida como espacio de dilogo e intercambio resulta, sin duda, una herramienta valiosa.

La definicin de la misin es una cuestin sumamente trascendental para la vida de una organizacin, razn por la cual, cuanto ms participativa sea su discusin, mayor ser la coherencia posterior entre el discurso institucional y las comunicaciones en general y el hacer cotidiano.

La visin: construyendo el horizonte utpico


Cuando nos referimos a la visin de una organizacin estamos hablando de ideas, sueos e imgenes que representan lo que la organizacin desea, su horizonte. Se trata de su propia utopa, del futuro deseable, del sueo hecho realidad de la organizacin. Est estrechamente vinculada al sentir, a los deseos y a los valores (ideas o conceptos vinculados con juicios acerca de qu es bueno o malo para nosotros o para la sociedad).

VALE LA PENA ACLARAR QUE INVOLUCRAR A LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN EN LA TOMA DE CIERTAS DECISIONES NO IMPLICA QUE TODOS TIENEN QUE PARTICIPAR TODO EL TIEMPO. SER CUESTIN DE EVALUAR QU GRADO DE PARTICIPACIN REQUIERE CADA DECISIN INSTITUCIONAL.

LA VISIN ENUNCIA LA IMAGEN CLARA DE LA SITUACIN FUTURA DESEADA, DIRECTAMENTE VINCULADA A LA TRANSFORMACIN SOCIAL QUE SE PROPONE UNA ORGANIZACIN. Hay distintos tipos de visiones organizacionales. Por ejemplo, las que plantean un horizonte soado para toda la sociedad. La Fundacin Pro Vivienda Social, que trabaja para contribuir a la solucin del problema de la pobreza a travs del mejoramiento de la vivienda y de las condiciones de vida de los sectores de menores ingresos, tiene como visin: La solucin de los problemas de la vivienda y del hbitat como una condicin para alcanzar una vida digna, imprescindibles para la promocin de la persona, las familias, y la integracin de la comunidad en su conjunto. En la misma lnea, la Fundacin Clritas plantea su visin as: Una sociedad cohesionada sobre la base de los principios de fraternidad, justicia y solidaridad.

La decisin sobre quines y cmo participarn en un determinado tema depende de la historia, la cultura y el modelo de gestin de la institucin. Sin embargo, para algunas definiciones, como es el caso de la misin, garantizar la apertura y promover amplios niveles de participacin parece ser imprescindible.

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En cambio, hay otras organizaciones que enuncian en su visin un futuro deseado ms centrado en ellas mismas. Tal es el caso de ASDRA (Asociacin de Sndrome de Down de la Repblica Argentina): Nuestra visin es ser la ONG de referencia en la Argentina, con un mensaje esperanzador y realista, respecto de las personas con sndrome de Down y su plena inclusin en la sociedad. En todos los casos, se trata de un sueo vinculado con valores: integracin, derechos, inclusin.

Algunas sugerencias a la hora de elaborar la visin:

Partir de la identificacin de la situacin actual que atraviesa la organizacin. Identificar la situacin futura deseada. Precisar los conceptos indispensables que hacen a esa visin y avanzar en un enunciado optando por la metodologa ms adecuada de acuerdo con la cultura de la organizacin. Es til responderse a la pregunta para qu hacemos lo que hacemos? Lograr que sea fcilmente comprensible y clara para que sirva como parte de la carta de presentacin de la organizacin.
La definicin de la visin, como del resto de los principios que estamos examinando, puede hacerse de diversas maneras: de un modo participativo y colectivo, incluyendo a todos los miembros de la organizacin e, incluso, a sus destinatarios o bien, puede ser definida por un grupo ms reducido y luego comunicada al resto. Tambin puede utilizarse un mtodo combinado, con instancias de consultas que recojan opiniones que luego sean tenidas en cuenta a la hora de tomar las decisiones finales por el grupo con participacin efectiva. En cualquier caso, lo ms importante es considerar que el mtodo elegido se corresponda con la cultura de esa organizacin y que se aspire a una participacin efectiva y permanente de sus integrantes. La propuesta de trabajo que estamos desplegando abona la idea de que cuanto ms participativa sea la construccin de la identidad de una organizacin, tanto ms real ser en cuanto que est hecha por quienes conforman la identidad da a da y tanto ms potente se mostrar hacia afuera.

LA VISIN COMO UTOPA TIENE EL PODER DE FORTALECER LAS ASPIRACIONES DE LA ORGANIZACIN, PERMITINDOLE IDENTIFICAR UN FUTURO DESEABLE Y AYUDNDOLA A ESTABLECER LINEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACIN.

Por eso, cuando pensamos en la visin tenemos que tener presente:

Siempre se refiere al futuro deseado. Es la ms soadora aspiracin de una organizacin, no es ni su filosofa ni su enfoque de trabajo. Tiene que ser ambiciosa para que aliente el crecimiento. Debe ser amplia e integradora, lo suficiente para contemplar la evolucin de la organizacin en el mediano y largo plazo. Es imprescindible comunicarla internamente para que toda la organizacin est alineada en pos de un mismo sueo y para que el proyecto institucional logre trascender a las personas y a las actividades del presente. Y tambin externamente para que la organizacin abra sus puertas a quienes quieren sumarse a su sueo sabiendo de antemano qu se desea como punto de llegada.

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Objetivos: definiendo los propsitos del hacer


Uno de los mayores fundamentos de un proyecto social son sus objetivos, es decir, los fines a los que se dirigen o encaminan las acciones de una organizacin.

Aqu hablamos de fechas, y esto es as porque existen objetivos de corto, mediano y largo plazo. Esa gradualidad marca el camino de accin previsto para la organizacin.

Segn el perodo establecido para su cumplimiento, los objetivos suelen clasificarse en:

LOS OBJETIVOS SON AQUELLAS METAS QUE TRAZAMOS EN EL CAMINO DE NUESTRA MISIN TENIENDO COMO HORIZONTE LA UTOPA DE NUESTRA VISIN.

Objetivos de corto plazo: abarcan hasta 1 ao. Objetivos intermedios o de mediano plazo: abarcan de 1 a 3 aos. Objetivos de largo plazo: abarcan de 3 a 5 aos.
Los objetivos de largo plazo requieren mayor planificacin, por lo que su formulacin se corresponde con una visin de largo alcance. Un ejemplo podra ser posicionar a la organizacin como referente en su temtica de trabajo. En una situacin ideal, los objetivos de corto plazo abren el camino de los objetivos intermedios y estos, a su vez, dan lugar a los objetivos de largo plazo. En la realidad, los objetivos van siendo constantemente revisados, ajustados y reemplazados, puesto que la realidad inicial o el diagnstico que los produjo no son estticos, sino dinmicos. Algo similar, como ya observbamos, sucede con la misin de una organizacin. Volver a mirarse, de tanto en tanto, como institucin, ayuda a mantener el rumbo ante las coyunturas que todos los das atraviesan las organizaciones. Abrir espacios y generar mecanismos para revisar la misin y objetivos es parte de lo que implica planificar la comunicacin en la organizacin.

Por qu es importante definir los objetivos? Al referirnos a los objetivos organizacionales estamos pensando en aquellos propsitos que tienen cierta permanencia en el tiempo, que orientan el hacer y sirven como gua para la ejecucin concreta de acciones. Por otra parte, los objetivos son fuente de legitimidad en un proyecto social, ya que justifican las actividades de una organizacin y sirven como estndares para evaluar lo que se hace y en qu medida se cumple la misin, que es el gran objetivo de toda institucin. Adems de concretos, los objetivos deben cumplir otras dos caractersticas: ser realizables, es decir, ser posibles de alcanzar de acuerdo con las caractersticas de la organizacin, y ser medibles en un perodo determinado de tiempo. Por ejemplo, para el caso del Banco de Alimentos, un objetivo vlido podra llegar a ser: Recolectar y distribuir equis toneladas de alimentos para el bienio 2012-2013 en al menos tres de las cinco provincias con mayor ndice de desnutricin infantil del pas.

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Valores: motores invisibles de la organizacin


Hemos hecho referencia a los valores de manera recurrente. Precisemos un poco ms qu son los valores y cules son sus principales caractersticas. Desde el punto de vista filosfico, los valores son cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarqua en cuanto son superiores o inferiores. (20)

Los valores son una suerte de piedra angular, el mejor lugar para apoyar la comunicacin, el desarrollo institucional y la propuesta de transformacin social.

Enunciemos algunas caractersticas adicionales de los valores:

Constituyen el rasgo distintivo de las OSC. Son el motor invisible que da sentido al hacer de la organizacin. Construyen una pluralidad de sentidos. Conectan con lo emocional. Unen o separan.
Sin embargo, los valores tienen una funcin ms amplia que la de ser comunicados: reflejan la mirada que tenemos sobre la realidad, nuestros intereses, nuestra tica, lo que deseamos y cmo deseamos conseguirlo. Por esta razn, los valores resultan fundamentales, tanto al momento de enunciar mensajes, como para mantenerlos de gua de nuestras organizaciones y revisar nuestra comunicacin y accionar a la luz de ellos. ES BUENO PREGUNTARNOS: CMO SE CORRESPONDEN NUESTROS VALORES Y NUESTRAS ACCIONES CON LO QUE DESEAMOS PROMOVER?

AL HABLAR DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES, NOS REFERIMOS A AQUELLOS PRINCIPIOS DISTINTIVOS Y DE CARCTER POSITIVO QUE RESPONDEN A LAS PREGUNTAS: POR QU TRABAJAMOS? Y CMO LO HACEMOS?

Los valores definen y atraviesan todo el espacio institucional. Estn presentes en lo que decimos y en lo que hacemos, en los grandes proyectos y en los pequeos dilogos. En palabras y gestos, en sueos y planes concretos. En lo visible y en lo invisible. En la comunicacin con los miembros internos de la organizacin y con los externos. En los orgenes y en la historia de cada institucin. Los valores estn ah donde definimos estrategias de intervencin, donde discutimos qu hacer de la sociedad, donde pensamos el cambio social. Por eso, es en funcin de los valores que la comunicacin en las organizaciones sociales puede tener su rasgo distintivo.

(20) Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola [en lnea]. Direccin URL: <http:www.rae.es> [Consulta: septiembre de 2011].

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COMUNICAR VALORES
La asociacin civil Vivir se dedica a fomentar el debate en relacin con la enfermedad del SIDA. Entre sus valores identificados se encuentran el dilogo y la participacin como ejes para la sensibilizacin y el cambio de conductas en relacin con la discriminacin de personas afectadas por VIH. Cuando observamos las herramientas de comunicacin con las que trabaja nos encontramos con un folleto institucional, un newsletter, una pgina web, algunos afiches y una campaa con spots audiovisuales de informacin sobre la enfermedad. Frente a situaciones como stas tenemos que reflexionar y preguntarnos, dnde se plasman el dilogo y la participacin, si a travs de las herramientas que elegimos apelamos a un receptor pasivo, y no a alguien con quien intercambiar opiniones desde la organizacin?

VALORES FUNDAMENTALES
SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LOS VALORES INHERENTES A LOS CONCEPTOS BSICOS DE LA TICA DE LA ORGANIZACIN Y DE LA VIDA EN SOCIEDAD. POR EJEMPLO: INTEGRIDAD, EQUIDAD, RESPETO POR LA DIVERSIDAD, HONESTIDAD.

VALORES OPERATIVOS
SON MS A CORTO PLAZO Y EN GENERAL ESTN RELACIONADOS CON LAS TAREAS CLAVE DE LA ORGANIZACIN. POR EJEMPLO: INNOVACIN, TRABAJO EN EQUIPO, EFICIENCIA, ACTITUD DE SERVICIO.

Como consideracin final sobre los valores, tengamos en cuenta su importancia en trminos de la comunicacin institucional. Para esto, es necesario definirlos y discutir internamente a qu nos referimos, explicando, desde nuestra misin, cul es el significado de esos conceptos que se pueden abordar desde las mltiples perspectivas que conforman una organizacin.

Entonces, como sntesis: Por qu mirar nuestros valores?


Para revisar si aquello que nos proponemos construir es coherente con las acciones que estamos emprendiendo y las formas de comunicacin que utilizamos.

1.

Los valores pueden aludir tanto a aquello que la organizacin busca promover o impulsar en la sociedad, como tambin al modo en que se cumple la misin institucional. En este sentido, existe una distincin que es vlido considerar y que se fundamenta en el alcance y la trascendencia de esos principios: se trata de aquella que diferencia los valores fundamentales o trascendentales de los valores operativos o instrumentales.

Para reflexionar si nuestros valores son vividos dentro de la organizacin, tanto en trminos de tica, como en la gestin, en las relaciones y en la comunicacin. Para no asumir que los valores son conocidos y compartidos, y adems, dar lugar a un debate entre los miembros de la organizacin que realimente el proyecto institucional. Para distinguir entre valores personales de los integrantes del proyecto y aquellos institucionales, discutidos y elegidos grupalmente.

2.

3.

4.

52

Desde el enfoque vincular de la comunicacin, los valores sern un componente esencial de la gestin de las comunicaciones de un proyecto social para:

principios y reglas (sus valores). Cuando se sabe adnde se quiere ir (visin), resulta mucho ms sencillo definir qu decir (mensajes) para llegar hasta esa meta. Precisamente por lo anterior, la misin, la visin, los objetivos y los valores ordenan tambin la comunicacin.

Comunicarlos. Promover su discusin en la sociedad y actualizarlos. Rediscutirlos ante nuevos escenarios.

Los elementos formales de la identidad: el abc de la comunicacin


Las consideraciones sobre los elementos formales de la identidad que hemos ido presentando nos permiten afirmar un punto central del enfoque vincular: LA MISIN, LA VISIN, LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES SON PRINCIPIOS ESENCIALES EN LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN Y DE LA COMUNICACIN.

EN CONCLUSIN: DE LA MISMA MANERA QUE UNA ORGANIZACIN SE FUNDA SOBRE LA VISIN Y LA MISIN PARA GENERAR OBJETIVOS Y ACTIVIDADES, LA COMUNICACIN SE NUTRE DE LA VISIN, LA MISIN Y LOS VALORES PARA CONSTRUIR ESPACIOS DE DILOGO E INTERCAMBIOS DE EXPERIENCIAS. Esa es la esencia de nuestra organizacin: nosotros mismos, nuestros valores, sueos y esperanzas, construidos y fortalecidos a travs de las acciones de la organizacin. All confluye la idea de ser humano, de transformacin social, de justicia y de vida que poseemos. Y all es donde se encuentra el potencial de comunicacin de las OSC: en la capacidad comunicativa de generar espacios de dilogo y encuentro.

Por qu considerarlos as? Ante todo, porque la misin, la visin, los objetivos y los valores actan como principios ordenadores de la gestin, es decir, del acontecer diario de la organizacin. Si una organizacin tiene en claro lo que hace (su misin), para qu lo hace (su visin), y cmo lo hace (cumpliendo qu objetivos), puede delimitar su campo de accin (en qu temas trabajar y en cules no, con quines se asociar y con quines no). Y puede tambin clarificar lo que pretende ser: cules son sus sueos, cmo piensa construirlos, bajo qu
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Apuntes sobre identidad visual


Qu es un sistema de identidad visual?
Como ya hemos mencionado, la identidad visual constituye un elemento muy significativo de la identidad institucional y en este apartado describiremos cules son sus principales elementos y por qu es importante considerarla como parte de la gestin de las comunicaciones de una OSC. La identidad visual de una organizacin es parte natural de los procesos de comunicacin que suceden en ella. En toda sociedad, comunidad u organizacin circulan permanentemente innumerables significaciones, en ese contexto, la identidad visual acta como uno de los principios ordenadores de la trama de sentidos posibles frente a determinados mensajes compuestos por textos, imgenes o ambos. Resulta til recurrir al concepto de sistema para referirnos a la identidad visual, ya que esta se compone de diversos elementos que conforman un todo. La tipografa que una organizacin utiliza en sus piezas de comunicacin, los colores que elige para ellas, su logotipo, todos son componentes de su sistema de identidad visual. Ahora bien, el anlisis de la identidad visual de nuestra OSC en tanto sistema debe hacerse de acuerdo con los cdigos del lenguaje visual, es decir, comprendiendo que comunicamos un significado por medio de smbolos y signos visuales o audiovisuales. EL ELEMENTO FUNDAMENTAL DE TODO SISTEMA DE IDENTIDAD VISUAL ES LA MARCA.

LA IDENTIDAD VISUAL ES EL MODO EN LE QUE UNA ORGANIZACIN SE HACE VISIB AS DE ACUERDO CON SUS CARACTERSTIC Y PRIORIDADES INSTITUCIONALES. ES TODO S EL CONJUNTO DE RASGOS Y ELEMENTO IZAN CTER VISUALES PROPIOS QUE LA CARA COMO TAL Y LA DISTINGUEN DE OTRAS.

IDENTIDAD VISUAL

SISTEMA DE IDENTIDAD VISUAL


UN SISTEMA DE IDENTIDAD VISUAL ES EL CONJUNTO DE TODOS LOS SIGNOS VISUALES DE UNA ORGANIZACIN. TIENE COMO OBJETIVO REPRESENTAR E IDENTIFICAR A LA ORGANIZACIN DENTRO DE UN CONTEXTO DETERMINADO Y ESTANDARIZAR Y RACIONALIZAR EL USO DE SMBOLOS UTILIZADOS PARA LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL.

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Elementos que conforman la marca


Toda marca se compone de tres elementos bsicos que analizaremos a continuacin.

1.

Smbolo identificador: Es la representacin visual que identifica a la organizacin. Pueden ser de tres clases:

1.

2.

Logotipo: es el elemento verbal que designa a la organizacin al que se le dota de rasgos grficos y visuales especficos. Puede funcionar solo o junto a un isotipo. Isotipo: es el elemento estrictamente icnico que representa a la organizacin; es una imagen que puede ser figurativa o abstracta. Puede funcionar solo o junto a un logotipo. Isologotipo: es el elemento que combina la representacin verbal y la icnica (imagen) en un signo indivisible.

3.

Tipos de smbolos identificadores: 1. Logotipo de Greenpeace; 2. Isotipo de la Asociacin Madres de Plaza de Mayo; 3. Isologotipo del Foro Nacional de la Agricultura Familiar (FONAF).

Es la gama cromtica bsica y constante que sustenta la identidad visual de la organizacin. Es un elemento muy potente ya que:

2. Color institucional:

3.

Sirve para reforzar los significados del smbolo identificador. Dependiendo de su aplicacin acelera el proceso de identificacin, debido a su alto impacto. Consolida la identidad institucional y visual al ofrecer un aspecto homogneo a lo largo de las diversas piezas de comunicacin. Introduce una carga emocional y esttica.

Tipografa institucional: Es el conjunto de tipos de letra que normativamente utiliza la organizacin. El objetivo de optar por la utilizacin de una determinada tipografa contribuye a conferir unidad y armona a todas las manifestaciones institucionales. Normalmente se utiliza una familia tipogrfica como principal y una segunda familia como tipografa complementaria para enriquecer las posibilidades de comunicacin y de adaptacin de las piezas.

Es importante tener en cuenta que la decisin sobre cada uno de estos elementos debe ser coherente con otros aspectos identitarios de la organizacin y con los objetivos de comunicacin que esta se proponga. Adems, debern ser reproducibles en las mltiples piezas que se produzcan.
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MARCA

A ESTABLECE UNA PLATAFORM ALIDAD DE LA INSTITUCIN. SON PER LA A LEJ REF UNA RCA LA MA S QUE LLEVA ADELANTE PARA TODAS LAS ACTIVIDADE COMN DE COMUNICACIONES ITUCIN Y CONTEMPLA S IMPORTANTES DE LA INST M ES BIEN LOS DE UNO ORGANIZACIN. ES BLICOS. ASPECTOS OBJETIVOS Y SIM

Cabe destacar que el sistema de identidad visual no se reduce a la marca de la organizacin. Muchas veces las organizaciones no han avanzado en la definicin de su marca, aun as es posible y recomendable trabajar sobre el sistema de identidad visual de las comunicaciones que generan, para garantizar coherencia interna entre las diversas piezas y en relacin con el objetivo comunicacional. Para velar por esta integralidad, resulta indispensable que la organizacin pueda:

LO INTERESANTE DE TRABAJAR LAS PIEZAS DE COMUNICACIN DE UNA ORGANIZACIN DENTRO DE UN SISTEMA ES EL HECHO DE CONTAR CON UN MARCO DE REFERENCIA QUE SI BIEN NOS IMPONE CIERTOS LMITES, A LA VEZ NOS ORIENTA Y GUA EN LAS DECISIONES SOBRE LA IDENTIDAD VISUAL DE NUESTRA ORGANIZACIN. Ya sea que la organizacin cuente o no con el diseo de su marca, dentro de su sistema de identidad visual se irn desarrollando partes adicionales o produciendo modificaciones sobre las existentes de acuerdo con los objetivos de comunicacin que la organizacin vaya definiendo y segn su identidad en general. Todo sistema de identidad visual se construye en el tiempo y es transformado constantemente porque incluye todas las piezas de comunicacin generadas por una OSC. En su desarrollo, se convierte en un elemento muy valioso a la hora de comunicar quin es una organizacin, qu hace, cul es el cambio social que propone, etc., ya que refleja la historia visual de la organizacin, relata su identidad (la hace tangible) y es una herramienta muy til para cohesionar los esfuerzos con dos grupos de inters clave para toda organizacin social: sus destinatarios y sus colaboradores.

Establecer los objetivos de la comunicacin que va a desarrollar: qu esperamos lograr? Para qu nos vamos a vincular con determinado grupo? Sintetizar estos objetivos en conceptos que se vern representados en todas las piezas de comunicacin que se diseen.

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Su desarrollo es un proceso constante porque debe representar y adaptarse a la identidad de la organizacin, que como vimos anteriormente en este captulo, se trata de un bien en permanente re-construccin. Qu tener en cuenta en el diseo de piezas de comunicacin de nuestra OSC? Si un sistema de identidad debe permitir identificar relaciones, es decir comprender la familiaridad tanto en su totalidad como en sus individualidades, no podemos hablar de sistema de identidad visual sin hablar de coherencia visual. Ya hemos visto que es fundamental que las piezas de comunicacin respondan a un nmero limitado de conceptos, para que haya una idea central que funcione como ordenadora y gue la seleccin de los recursos visuales. As evitaremos criterios de seleccin como me gusta o no me parece atractivo que no responden a una coherencia objetiva entre el recurso y el concepto, sino que slo dan cuenta de percepciones individuales y subjetivas.

Recursos visuales del sistema de identidad


Analizaremos a continuacin algunos de los recursos visuales ms significativos para la formacin de un sistema de identidad. Color: Cuando se toman decisiones sobre color es importante pensar en las sensaciones y sentimientos que estn asociados culturalmente, sabiendo tambin que su significado depende en gran parte de la experiencia de quienes los perciben. Sin embargo, los colores ofrecen un mtodo instantneo para comunicar porque nuestras mentes estn acostumbradas a responder al color. Los mensajes subliminales que obtenemos de los colores dan forma a nuestros pensamientos: detenemos nuestros autos frente a la luz roja y arrancamos en verde, vemos el color de ciertas plantas y animales para determinar sin son seguros para tocar o comer. En este sentido, es importante utilizar los colores de manera apropiada y decodificar el significado que hay detrs de cada uno de ellos. Forma: Las formas de los objetos comunican ideas por s mismas y llaman la atencin del receptor. Lograr una buena forma es importante porque:

Ayuda a sostener el inters de quien percibe. Organiza y separa. Contribuye a generar disposicin del diseo: el ojo humano est entrenado para buscar un lugar por donde comenzar a leer y la forma puede ayudar a definir ese punto de atencin.

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Imgenes: Hay que tener en cuenta que en la eleccin de imgenes para las piezas se pone en juego informacin que refleja la identidad institucional. Esto determinar en buena parte la percepcin que el grupo de inters tiene sobre la organizacin. En este sentido, en la eleccin de imgenes debe prevalecer la visin de la OSC y sus valores, para que los dibujos, fotografas, ilustraciones, etc., estn alineados con el discurso institucional.

1.

Tipografa: Dado que en una pieza de comunicacin visual el texto es uno de los responsables de la transmisin del mensaje al destinatario, la tipografa es el recurso que intermedia entre el receptor y la informacin textual. La correcta eleccin tipogrfica permitir que los caracteres maticen las palabras y le aporten o refuercen el sentido de la comunicacin. La mala seleccin de la tipografa puede interferir negativamente en la interpretacin del mensaje y alterar por completo el significado que asociamos a un diseo. Aunque parezca extrao el texto puede decir una cosa y las letras, otra muy diferente.

CADA DECISIN SOBRE LOS RECURSOS VISUALES DE UN MENSAJE NO SLO MOLDEA LA IDENTIDAD DE ESA PIEZA EN PARTICULAR SINO TAMBIN AL SISTEMA DE IDENTIDAD EN GENERAL.
2.
Utilizacin de imgenes para la creacin de campaas sanitarias antitabaco: 1. Ministerio de Salud, Gobierno de Chile Fuente: www.minsal.gob.cl 2. Organizacin Mundial de la Salud de Espaa Fuente: www.who.int/tobacco

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Recursos del sistema de identidad visual

Color Tipografa
CONCEPTO

Forma

Como venimos viendo, la interpretacin de toda pieza de comunicacin excede el contrato visual propuesto o de la intencin de quien la elabora. Sin embargo, hay ciertos parmetros a tener en cuenta a la hora de disear una pieza que permiten acortar la brecha entre la intencin comunicacional y su interpretacin final. Detallemos algunos de ellos:

Imagen

Quin comunica y para quin Qu se quiere decir: son los objetivos de comunicacin, por ejemplo, informar para dar a conocer resultados obtenidos; convocar a una actividad especfica; etc. Cmo se dice desde el plano esttico: atributos de imagen que contribuyan al logro de los objetivos definidos, es decir que representen, en el plano visual, la voz de lo que se quiere decir. Es comn y muy til que a la hora de encargar un trabajo de diseo, podamos enumerar los rasgos que deseamos sean percibidos. Por ejemplo: nuestro estilo es rstico, que d una sensacin moderna, que represente la calidez con la que trabajamos, que nuestros procesos son participativos, etc. Carcter propositivo: toda accin comunicacional es una propuesta y una invitacin al destinatario a participar de su lectura aceptando compartir cdigos para facilitar su interpretacin.
NO SE DISEAN CONTEXTOS, SE DISEA PARA LOS CONTEXTOS.

La interpretacin de los mensajes visuales


Tal como se discuti en el captulo anterior, es imposible entender la comunicacin como cumplimiento de un nico sentido. Pero as como no hay una significacin exclusiva tampoco hay cualquier sentido. Esto se debe a que el sentido se da en una negociacin entre lo que la pieza quiere decir intencionalmente, cmo es la pieza visualmente y la significacin resultante de las distintas lecturas que los destinatarios realizan. A su vez, todo esto se ver influenciado por el propio contexto de interpretacin de la pieza de comunicacin. Cuando definimos el grupo con el que nos vincularemos a travs de una determinada pieza de comunicacin, debemos pensar necesariamente en el contexto de interpretacin.

CONTEXTOS DE INTERPRETACIN
SON LOS ACUERDOS GRUPALES QUE ESTN PRESENTES EN LOS USOS DEL LENGUAJE Y SON NECESARIOS PARA TODA PRCTICA SOCIAL; SIN ELLOS NO ES POSIBLE LA GENERACIN DE SENTIDOS.
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Otra herramienta que nos ayudar a lograr una correcta interpretacin del mensaje es la tipologa.

DISEAR BIEN, MIRANDO PARA QUIN Y CON QU SOPORTE

TIPOLOGAS
LAS TIPOLOGAS SON LOS TIPOS DE PIEZAS VISUALES. SON AQUELLOS FORMATOS O SOPORTES RECONOCIBLES Y NOMBRABLES DEL DISEO DE COMUNICACIONES VISUALES. POR EJEMPLO: LOS AFICHES, LOS FOLLETOS, LAS WEBS , LAS REVISTAS.

Una OSC que lucha contra la desnutricin infantil encara el diseo de una publicacin donde explica su labor anual detallando proyectos y exponiendo resultados. Si el destinatario de dicha pieza fueran sus donantes esta informacin resultara muy valiosa, ya que puede servir como un elemento de tangibilizacin del esfuerzo y probablemente generar un efecto de fidelizacin positivo y el prximo ao el donante volver a contribuir con la causa. Ahora bien, si el grupo al que se dirige dicha publicacin fuera el grupo destinatario de sus acciones, probablemente la pieza de comunicacin no cumplira con los objetivos de comunicacin, ya que los destinatarios son nios de escasa alfabetizacin, no estn familiarizados con este tipo de publicaciones, etc. Para este grupo, una accin efectiva sera, por ejemplo, organizar un festejo donde el objetivo de comunicacin (dar a conocer la labor anual) se vea representado con dibujos, un video o dinmicas grupales.

Cada tipologa evidencia un conjunto de normas para la interpretacin de una pieza. No es igual el vnculo que alguien puede establecer con una pgina web que el que se genera con una revista o con un sticker; cada relacin configura distintos modos de lectura, incluso si el contenido fuera el mismo. Por esto, es importante elegir la mejor tipologa en funcin del objetivo de cada pieza, ya que el soporte seleccionado influir en el momento de su lectura, contribuyendo u obstaculizando la aceptacin e interpretacin por parte del receptor.

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Por qu es importante disear un sistema de identidad visual?


Toda pieza de comunicacin de una OSC ser reconocida como un tipo de comunicacin posible, un tipo de voz en particular dentro del conjunto de los muchos discursos sociales vlidos. Como toda voz, implica sujetos hablando, sujetos que hablan entre s. Pero, en el diseo de comunicaciones visuales estos sujetos nunca hablan desde su dimensin individual, siempre hablan desde su dimensin institucional. Entonces, aquello que no est diseado no tendr significacin dentro de las redes de comunicacin institucional. Lo que no significa que no exista posibilidad de comunicacin fuera del diseo, sino que el diseo de comunicaciones visuales constituye un modo de voz institucional y esto lo hace reconocible ante el grupo receptor. Una OSC que se presenta como protagonista especfica para una posible solucin sobre un tema, requiere que la imagen a comunicar a sus pblicos sea apropiadamente diseada en funcin de la causa, objetivos y postura que tiene la organizacin respecto de ese tema. En el diseo de comunicaciones visuales, las organizaciones sociales cuentan con una excelente herramienta para comunicar sus mensajes con una mayor eficacia e impacto desde sus valores institucionales.

UNA OSC NECESITA TENER UNA IDENTIDAD VISUAL CLARA QUE LA IDENTIFIQUE COMO INSTITUCIN CON FINES SOCIALES, Y A LA VEZ, QUE LA DIFERENCIE DEL RESTO.

Al pensar en proponer comunicaciones visuales, es necesario actuar desde una concepcin estratgica, aceptando que el otro tambin tiene el manejo de la comunicacin. De algn modo, la accin de diseo es un intento de control, ya que supone la voluntad de darle una determinada direccionalidad al hecho comunicativo. Esto no debe entenderse de modo negativo sino como el intento de comunicar algo positivamente cuidando aquellas variables que estn a nuestro alcance para que cumplan los objetivos establecidos y para que respondan a la identidad institucional que queremos comunicar.

La gestin de la identidad visual se convierte en un importante factor para:

Promocionar y sensibilizar sobre valores e ideales. Relacionarse desde un inters mutuo y recproco con donantes y voluntarios. Mejorar permanentemente el vnculo con sus destinatarios.

EL DESAFO ES QUE EL DISEO DE NUESTRAS COMUNICACIONES VISUALES NO BUSQUE DECIR ALGO, SINO QUE LOGRE DECIRLO. Y ESTO, RESPETANDO Y POTENCIANDO LAS CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN, SELECCIONANDO Y RESPONDIENDO AL SISTEMA DE IDENTIDAD VISUAL QUE MEJOR REFLEJE NUESTROS OBJETIVOS DE CAMBIO SOCIAL.

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El sistema de identidad visual del Mercado de Economa Solidaria Bonpland ha sido realizado de manera participativa con las organizaciones permisionarias del mercado por Fundacin Icei y Estudio Colmena, en el marco del Proyecto Fortalecimiento de las organizaciones de la Agricultura Familiar en Argentina: acciones de apoyo para su insercin competitiva en los mercados locales y nacionales - Cdigo AID 9142/ICEI/ARG, co-financiado por el Ministerio de Asuntos Exteriores de ITALIA y ejecutado por la Fundacin ICEI. Ao 2011. Desarrollo: www.iceimercosur.org.ar / www.estudiocolmena.com.ar 2

6 7 8

1. Sistema de identificacin iconogrfico de productos comercializados. 2. Carteles para fachada que contienen Mensajes Clave. Los mismos representan los atributos del mercado, su manera de desarrollo de la actividad y el tipo de productos que comercializan. 3. Banner interior. El mensaje, a travs de lenguaje cmplice, invita al pblico a comprender la propuesta del consumo responsable, eje discursivogrfico del proyecto. 4. Isologotipo del Mercado de Economa Solidaria Bonpland. 5. Merchandising: remera y bolsa. 6. Vista interior del Mercado. 7. Nomenclador de productos. 8. Aficheta va pblica.

Preguntas para reflexionar


2.
Dnde, en qu elementos advertimos que se plasma la identidad institucional?

1.

Ha sido la identidad un tema de reflexin de nuestra organizacin? Cmo? En qu oportunidad?

3. 4.

Quines definen o definieron la identidad de nuestra organizacin?

Cul es el aspecto distintivo de la identidad institucional, aquel que hace que sea esa y no otra? Por qu?

5.

Estn enunciados la misin, la visin, los valores y los objetivos? Quines intervinieron en su definicin? Son estos principios conocidos por todos los integrantes de la organizacin? Y estn de acuerdo con ellos?

6.

Cunto hace que fueron formulados los conceptos de misin, visin, valores y objetivos? La organizacin cambi desde el momento en que se definieron? Fueron revisados alguna vez?

7.

Estn presentes estos elementos en nuestros mensajes?

8.
Valores que promueven

Qu herramientas de comunicacin ha desarrollado nuestra organizacin? Nombrarlas e identificar qu valores promueve o desalienta (segn corresponda) cada una de ellas. Luego, evaluar, mirando los valores institucionales, en qu medida las herramientas responden o no a ellos.

Herramientas de Comunicacin

Valores que desalientan

9.

Cmo defini nuestra organizacin su identidad visual? Tuvimos en cuenta todos los elementos posibles? Qu aspectos podramos mejorar o potenciar?

Diagnstico y planificacin de la comunicacin

Acercndonos a la planificacin Cmo diagnosticar y planificar la comunicacin participativamente? Herramientas para el diagnstico y la planificacin participativa

Acercndonos a la planificacin
Qu es planificar? Por qu necesitamos hacerlo? Cul es la necesidad? Cundo debemos planificar? Seguramente, en algn momento de la vida de nuestras OSC llegamos a estos interrogantes sin encontrar respuestas acabadas. En este captulo nos proponemos explorar estas preguntas y generar nuevas. Nuestra intencin es vislumbrar algunos de los posibles caminos en materia de planificacin de la comunicacin en el mbito de las organizaciones sociales. Pero para eso, partamos del comienzo: qu significa planificar? Al hablar de planificacin estamos haciendo referencia a una habilidad natural del ser humano que se pone en juego permanentemente en sus prcticas ms cotidianas. Cuando nos levantamos a la maana y decidimos cmo nos vamos a vestir, qu vamos a hacer durante el da, a qu hora vamos a almorzar y a qu hora vamos a encontrarnos con un amigo despus del trabajo, estamos planificando nuestro da. Este ejemplo presenta una instancia de planificacin informal y que se da en un plano casi intuitivo y bien cotidiano, pero ilustra con claridad que planificar es algo bastante ms comn de lo que a veces nos parece a simple vista. Si trasladamos esta situacin a la realidad de las OSC, la cuestin se complejiza un poco ms, aunque podemos sealar que estamos planificando cuando decidimos de qu modo vamos a utilizar nuestros recursos, con qu grupos de nuestra comunidad vamos a trabajar y con cules no y cmo vamos a coordinar las actividades en funcin de las necesidades de nuestros destinatarios, entre otras cosas. PLANIFICAR SE VINCULA CON CONCEPTOS COMO ORGANIZAR, PREVER O COORDINAR. EN UNA PRIMERA APROXIMACIN PODEMOS DECIR QUE PLANIFICAR SIGNIFICA DEFINIR UN CONJUNTO DE ACCIONES CON EL PROPSITO DE ALCANZAR DETERMINADOS OBJETIVOS A LO LARGO DEL TIEMPO.

PLANIFICACIN
PLANIFICAR SIGNIFICA PENSAR ANTES DE ACTUAR, PENSAR CON MTODO, DE MANERA SISTEMTICA; EXPLICAR POSIBILIDADES Y ANALIZAR SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS, PROPONERSE OBJETIVOS, PROYECTARSE HACIA EL FUTURO, PORQUE LO QUE PUEDE O NO OCURRIR MAANA DECIDE SI MIS ACCIONES DE HOY SON EFICACES O INEFICACES. LA PLANIFICACIN ES LA HERRAMIENTA PARA PENSAR Y CREAR EL FUTURO. (21))

(21) MATUS, Carlos, Poltica, planificacin y gobierno. ILPES, Caracas, 1987.


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De la intuicin a la estrategia
Cuando hablamos de planificacin podemos identificar diferentes niveles de formalidad en lo referido al proceso de trabajo y reflexin que esta conlleva. Profundicemos esta idea. En el ejemplo que mencionamos al inicio, la planificacin se da como una accin casi natural donde se pone en juego el anlisis y definicin de actos de manera simultnea y casi intuitiva. Todo el tiempo reconocemos situaciones particulares y sobre esa base planificamos y ejecutamos nuestras actividades. EL NIVEL INFORMAL DE LA PLANIFICACIN SUCEDE EN LA MENTE DE LAS PERSONAS Y DE FORMA CASI INTUITIVA.

EL NIVEL FORMAL DE LA PLANIFICACIN IMPLICA PAUTAR POR ESCRITO, PARTIENDO DEL ANLISIS PREVIO DE LA SITUACIN, LAS ACCIONES QUE LA ORGANIZACIN LLEVAR ADELANTE EN RELACIN CON LA MISIN QUE SE PROPONE.

Ahora bien, siguiendo estas ideas, como organizacin podemos incorporar nuevos elementos que nos permitan llegar a un estadio an ms formal y arribar al nivel estratgico de planificacin. Esto implica, por ejemplo, concebir acciones con objetivos claros que trasciendan el da a da o el corto plazo de nuestra propuesta general poniendo el foco en la misin pero tambin en aquello que la organizacin suea para su futuro.

Como decamos, este nivel informal de planificacin ocurre permanentemente en los mbitos organizacionales. Sin embargo, si reflexionamos acerca de todas las posibilidades que ofrece el hecho de planificar, rpidamente advertiremos que es necesario plantear un escenario diferente para superar la intuicin de cada miembro de la organizacin, para pensar y actuar segn acuerdos colectivos y con un horizonte comn consensuado. En este sentido, se avanza hacia un nivel formal de planificacin cuando se definen objetivos y se establecen acciones a partir de un proceso de anlisis y evaluacin de alternativas, eligiendo entre las ms viables y convenientes de acuerdo con la experiencia, intereses y metas de la organizacin. Otro aspecto importante es la documentacin, es decir, la constancia por escrito del curso de accin fijado.

EL NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN APUNTA A UN GRADO MS ALTO DE FORMALIZACIN Y SUPONE LA DEFINICIN DE OBJETIVOS, TENIENDO SIEMPRE COMO FARO LOS OBJETIVOS DE GESTIN INSTITUCIONAL Y LA VISIN COMO HORIZONTE UTPICO QUE GUA EL HACER DE LA OSC.

Es importante destacar que estos niveles de planificacin se plantean como diferentes alternativas a la hora de proyectar acciones dentro de las OSC y, si bien son instancias superadoras entre s, no son excluyentes. Siempre es necesario ese primer momento intuitivo, para luego apuntar a niveles cada vez ms estratgicos que acompaen los objetivos de transformacin social que las organizaciones y proyectos sociales nos proponemos.

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Los pasos de la planificacin: del diagnstico a la evaluacin


Ya hicimos referencia al anlisis de la situacin de partida que antecede al trazado de objetivos y acciones de una planificacin. Nos detendremos ahora en cada uno de los pasos que de manera general suelen caracterizar a un proceso de planificacin. Planificar implica, antes que nada, mirar la realidad organizacional, saber dnde estamos y hacia dnde queremos ir para decidir las acciones para lograrlo. El primer paso es, entonces, el diagnstico, es decir, identificar y examinar esa realidad para luego actuar en consecuencia.

Tratemos de mirar el diagnstico en un ejemplo muy cotidiano: Una persona se encuentra en una esquina observando hacia ambos lados de la calle. Primero mira a la izquierda, luego a su derecha, despus mira un semforo y luego cruza la calle. Qu ha pasado aqu? En esta situacin observamos el diagnstico de una accin cotidiana: sabemos que para cruzar la calle primero tenemos que observar que no haya autos circulando o con posibilidades de alcanzarnos antes de llegar. Tambin sabemos que existe un objeto que a travs de un cdigo de luces indica cundo tenemos derecho a cruzar. Es decir, realizamos un diagnstico analizando la escena, de acuerdo con las necesidades que esa situacin requiere y la informacin de la que disponemos. Si reflexionamos un poco ms sobre este acto de cruzar la calle (que es una accin aprendida y naturalizada en nuestra vida cotidiana) podemos observar que se ponen en juego dos variables: una temporal y una histrica. La variable temporal es la que refiere al momento preciso en el que estoy mirando la calle para cruzarla, en el que obtendr informacin que no me servir para cruzar otra calle en otro momento, slo es til en esa oportunidad. La variable histrica se relaciona con nuestro conocimiento y experiencia, con el aprendizaje que hemos realizado de los elementos a observar al momento de cruzar la calle (semforos, autos, etc.).

NCIAL DE ES HACER UNA LECTURA ESE IAL, UNA DETERMINADA SITUACIN SOC ESENCIALES, LECTURA DE SUS CONEXIONES RICA. (22) DESDE UNA PERSPECTIVA HIST

DIAGNOSTICAR

Siguiendo esta definicin de Daniel Prieto Castillo, el diagnstico es una forma de mirar la realidad que nos rodea en un determinado momento e intentar analizar lo que est sucediendo. Siempre es un proceso histrico, propio del desarrollo de la vida humana, en el que se han ido constituyendo nuestra experiencia y aprendizaje.

(22) PRIETO CASTILLO, Daniel, Diagnstico de Comunicacin. Editorial QUIPUS, Quito, 1990.

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Aqu aparece una de las principales caractersticas del diagnstico: es un hecho propio de los seres humanos y se da casi inconscientemente en cientos de situaciones cotidianas. El hombre lleva consigo una capacidad natural de realizar diagnsticos. Esta idea nos interesa mucho puesto que, durante este captulo, nos centraremos en reflexionar y potenciar esta habilidad natural para que desde la experiencia, el conocimiento y el aprendizaje podamos empezar a generar un diagnstico de comunicacin de nuestra organizacin.

Ahora bien, el diagnstico es slo uno de los momentos de la planificacin. A grandes rasgos, podemos identificar cuatro etapas principales que generalmente ocurren en un proceso de planificacin:

Las etapas de la planificacin

Diagnosticar Planificar

EL DIAGNSTICO ES UNA INSTANCIA DE RECONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE EN LA QUE VAMOS LEYENDO LA SITUACIN DE NUESTRA ORGANIZACIN EN RELACIN CON LAS ACCIONES QUE LLEVAMOS ADELANTE TODOS LOS DAS Y CON EL ENTORNO CON EL QUE NOS RELACIONAMOS.

Ejecutar

Evaluar

Recordemos que el diagnstico es parte de un proceso ms rico y necesario para toda OSC: la planificacin. Cuando elaboramos un diagnstico estamos ampliando nuestro conocimiento sobre una situacin para poder enfrentarnos a ella elaborando distintas estrategias que nos permitan cumplir nuestros objetivos. Volvamos al ejemplo cotidiano de cruzar la calle. Hicimos el diagnstico y, en funcin de la informacin recabada, nos encontramos en posicin de proponer que la mejor forma de cruzarla es por la esquina y cuando el semforo est en verde; all entonces, estar nuestra estrategia. Los ms atentos habrn vislumbrado que, incluso, antes de proponernos elaborar este diagnstico tenamos un objetivo, una meta previa: cruzar hacia el otro lado de la calle, y para ello necesitbamos planificar.

Como podemos observar a partir de este grfico, el proceso de planificacin no es una instancia rgida o completamente cerrada sino que, por el contrario, puede (y tiene) que ser retroalimentada.

Repasemos sintticamente en qu consiste cada una de las etapas:

Diagnosticar: implica realizar una primera aproximacin a la realidad y al contexto de la organizacin. Es una instancia de reconocimiento que se ir construyendo a partir de diversas miradas. Planificar: es el momento concreto de definicin de estrategias segn los problemas y las necesidades detectadas en el diagnstico y priorizadas segn importancia y posibilidad de abordaje.

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Ejecutar: refiere a la fase concreta en que las acciones previstas se realizan para lograr los resultados esperados. Evaluar: supone medir el nivel de cumplimiento de los objetivos de acuerdo con indicadores y en funcin de los resultados esperados.

La triple perspectiva de la planificacin

Metodolgica

P
Poltico - cultural Comunicacional

Perspectivas y dimensiones de la planificacin


Cuando decidimos encarar un proceso de planificacin no slo hay que considerar las etapas de desarrollo que involucrar sino que tambin ser preciso tomar ciertas decisiones en funcin de una triple perspectiva que atraviesa toda planificacin. Cuando hablamos de triple perspectiva nos referimos a tres dimensiones estrechamente relacionadas: la dimensin metodolgica, la poltico-cultural y la comunicacional. La relacin entre las dimensiones define el tipo de planificacin que queremos y podemos realizar. Es preciso tener en cuenta que la cultura y el modelo de gestin de la organizacin posibilitan y a la vez condicionan estas tres perspectivas. Analicemos en particular cada una de ellas.

La dimensin metodolgica
Se refiere al tipo de acciones que utilizaremos para recabar la informacin y realizar el proceso de planificacin. Cuando reflexionamos sobre la perspectiva metodolgica nos estamos preguntando sobre el tipo de planificacin que deseamos realizar. Por ejemplo, podra ser una planificacin en la que los miembros de la organizacin participen a lo largo de todo el proceso, haciendo nfasis en realizar encuentros y reflexiones, tanto para trazar objetivos colectivos como para analizar en qu situacin se encuentran. Tambin pueden optar por consultar a algunos miembros de la institucin, por ejemplo, socios o destinatarios a travs de entrevistas, encuestas, reuniones.

ESTA TRIPLE PERSPECTIVA ESTRUCTURA LA PLANIFICACIN; ESTABLECE LAS POSIBILIDADES Y LOS CONDICIONANTES Y MARCA LOS LMITES INICIALES Y FINALES DEL PROCESO.

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Tambin podran pensar en una planificacin a partir de los conocimientos y saberes construidos por un grupo especfico. Como ejemplo podemos indicar las instrucciones definidas por una Comisin Directiva, una campaa elaborada ad hoc por una agencia de comunicacin o la elaboracin de un plan de comunicacin por un experto externo a la organizacin y con escasa interrelacin con ella. LA DIMENSIN METODOLGICA SE PREGUNTA: CMO LO QUEREMOS HACER? CMO PODEMOS PLANIFICAR?

tenga un gran protagonismo; por el contrario, en organizaciones ms cerradas, es muy probable que como primera instancia la participacin se genere recolectando las opiniones de algunos de sus miembros.

La dimensin comunicacional
Dado que la comunicacin atraviesa todas las prcticas sociales, resulta central considerarla al momento de realizar una planificacin. En este sentido podemos preguntarnos: Cmo sern los intercambios durante el diagnstico? Con quines construiremos? Ser un proceso de dilogo participativo o no? Habr reuniones grupales? Se generar alguna instancia especfica de comunicacin con ese fin?

Antes de avanzar hay que aclarar que ninguna de las metodologas aqu esbozadas es excluyente de otra sino que, como iremos viendo, en un mismo proceso muchas veces conviven diferentes tipos de diagnsticos y planificaciones. Las tres perspectivas se entrelazan y es conveniente observar atentamente sobre cul se est haciendo mayor hincapi en cada momento.

La dimensin poltico-cultural
Esta dimensin se refiere a la factibilidad del proceso en funcin de su relacin con el entorno. Toda organizacin contiene dentro de s una idea de ser humano, una perspectiva de participacin y formas de intercambio que definen sus posibilidades de construir metodolgica y comunicacionalmente una planificacin.

LA DIMENSIN COMUNICACIONAL SE VINCULA CON LA DEFINICIN DE LOS TIPOS DE PROCESOS COMUNICACIONALES QUE POSIBILITARN EL DIAGNSTICO Y LA PLANIFICACIN.

LA DIMENSIN POLTICO-CULTURAL ESTABLECE LAS POSIBILIDADES INICIALES DE REALIZACIN DE LA PLANIFICACIN. Si estamos frente a una organizacin de caractersticas abiertas en cuanto a la toma de decisiones, ser ms viable y coherente realizar una planificacin en la que la participacin

Desde la ptica con la que venimos pensando la comunicacin en las OSC, sera apropiado reflexionar acerca de cmo se considera a los otros en el proceso de planificacin. Se ubican los integrantes de la organizacin como sujetos de conocimiento portadores de opiniones y saberes estimados para el anlisis de la situacin y la construccin de alternativas de accin? Hay organizaciones en las que sus miembros tienen plena participacin en la planificacin, mientras que en otras su participacin est asociada a la consulta o, en otros casos, no se consideran sus opiniones para planificar las acciones futuras. Esto no significa que las posibilidades de participacin en una organizacin sern siempre las mismas; con decisin y convic73

cin, toda organizacin puede avanzar hacia un modelo ms participativo de gestin y comunicacin. Como podemos observar, las tres dimensiones se encuentran vinculadas entre s y definen los tipos y alcances del proceso de planificacin.

Intentaremos explicar cada uno de ellos y analizar las distintas posibilidades y condicionamientos que ofrecen a partir de un ejemplo: La comunidad del barrio Las Acacias tiene una poblacin infantil con un alto grado de desercin escolar. Desde el mbito municipal, el funcionario responsable del rea de educacin solicita a su equipo tcnico que desarrolle una poltica orientada a revertir esa situacin particular. Cmo actuar el equipo tcnico a partir de los diferentes enfoques de planificacin? Qu elementos entran en juego en cada caso? Analizaremos en detalle cada una de las alternativas.

Planificacin normativa, consultiva y participativa: de la receta a la construccin conjunta


Ya nos hemos ocupado de diversas cuestiones relacionadas con la planificacin: su sentido y alcances, sus etapas y las perspectivas que enmarcan todo proceso de planificacin. Ahora nos detendremos en los diferentes tipos de planificacin que podemos realizar en nuestras organizaciones puntualizando qu implica cada uno de ellos en trminos de planificacin de la comunicacin de una OSC. Una vez ms, es preciso destacar que la diferenciacin de estos enfoques nos sirve a los fines didcticos, pero en la prctica suelen darse de manera combinada e, incluso, simultnea. DESDE LA PROPUESTA DE ESTE MANUAL CONSIDERAMOS TRES GRANDES TIPOS DE PLANIFICACIN: EL NORMATIVO, EL CONSULTIVO Y EL PARTICIPATIVO. CADA UNO DE ELLOS DEFINE ESPACIOS DE COMUNICACIN MUY CLAROS Y ESTRATEGIAS MUY DIFERENTES PARA EL ABORDAJE DEL DIAGNSTICO Y LA PLANIFICACIN.

Planificacin normativa
Desde una planificacin normativa, el equipo tcnico del rea de educacin del municipio seguramente analizar los datos cuantitativos con los que cuenta y disear una serie de programas orientados a revertir esa situacin en el barrio.

LA PLANIFICACIN NORMATIVA SE TRATA DE UNA PLANIFICACIN CERRADA, ACABADA, QUE NOS INDICA DE LA A A LA Z QU DEBERAMOS HACER PARA CUMPLIR NUESTRO OBJETIVO. SUELE SER DISEADA Y EJECUTADA POR UN EXPERTO (O UN GRUPO DE EXPERTOS) QUE DEFINE LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES QUE SE LLEVARN ADELANTE.

Para este tipo de planificacin tiene mucho peso la experiencia del experto, su conocimiento y las propuestas o soluciones que puede proveer.
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Si bien puede resolver muchas cuestiones operativas porque involucra poca gente y por lo tanto acelera los tiempos de gestin y la toma de decisiones, al priorizar la capacidad del experto, la planificacin normativa desatiende la posibilidad de producir soluciones colectivas. Esta caracterstica, desde la perspectiva vincular que venimos trabajando, limita la capacidad de la comunicacin como espacio de transformacin social, por no comprender la formacin de consensos y la accin colectiva como camino para modificar la realidad. La principal actividad de este tipo de procesos est vinculada al diseo-libro, es decir, a la formulacin de protocolos o lneas de accin lo suficientemente estandarizadas o rgidas para trazar un camino pautado de inicio a fin. El proceso evaluativo funciona sobre la falla de alguno de los pasos cuando no se solucion el problema. Los procesos de planificacin normativa responden en el esquema de las cuatro etapas de la siguiente manera: Los diagnsticos son realizados exclusivamente por el experto o grupo de expertos, as como la elaboracin estratgica o armado del plan. La ejecucin puede estar en manos del grupo de expertos, ser llevada adelante por miembros de la organizacin o bien por ambos. En cualquier caso, este tipo de planificacin puede generar sobre todo en procesos sociales cierta resistencia en su implementacin, puesto que no considera a todos los actores como participantes activos en la elaboracin. En el caso de la evaluacin, normalmente tambin est en manos de los expertos y su foco est en revisar el diseo para ver dnde fall la frmula. En la actualidad es sumamente difcil encontrar procesos que sean puramente normativos, sobre todo en relacin con la comunicacin. Otras disciplinas, por sus caractersticas, deben realizar procesos exclusivamente centrados en procedimientos y pasos, por ejemplo, en el

caso del uso de protocolos de investigacin de laboratorio o de programacin. Es preciso sealar que en toda planificacin existe un momento normativo, en general vinculado con la recopilacin inicial de informacin que servir como insumo para generar un diagnstico (ya sea este normativo, consultivo o participativo). Pero, a qu nos referimos?, por qu un momento normativo? Cada vez que iniciamos un diagnstico debemos relevar informacin bsica que preconfigura el diagnstico, es algo as como un prediagnstico en el que indagamos sobre cuestiones fcticas. Este momento, en el que recopilamos la informacin que ser insumo base para delimitar los alcances de los aspectos que vamos a analizar de una situacin, es normativo. La distincin entre la planificacin normativa y el momento normativo de una planificacin reside en que en la primera existe una forma de construccin de conocimiento en relacin a otras personas (cerrada e interpretativa de sus necesidades) que involucra no slo la forma de obtener informacin, sino tambin cmo se consideran sus opiniones y participacin y cmo se da el proceso de toma de decisiones y de acciones a llevar adelante por la planificacin. En cambio, en el momento normativo nos encontramos con la construccin de una lnea de base de los datos iniciales que nos brindarn una primera aproximacin a la situacin que tenemos que diagnosticar para poder planificar. Es slo un punto de partida que ser luego puesto a discusin y elaboracin grupal. Para concluir, destaquemos que la planificacin normativa, al no considerar al otro como sujeto activo de la planificacin, generalmente privilegia la dimensin ms instrumental y difusionista de la comunicacin, pues reduce al sujeto a un lugar pasivo, de recepcin y escasa capacidad de contribucin a los procesos de planificacin.

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Esto no supone una intencin directa de manipular u obligar a alguien por parte de quien realiza esta proposicin, sino ms bien la formalizacin de un modelo en el que hay alguien que sabe y alguien que no y que promueve un tipo de vnculo: alguien que emite y alguien que pasivamente espera recibir informacin que guiar su accionar. ES MUY INTERESANTE QUE COMO OSC REFLEXIONEMOS ACERCA DE QU TIPO DE VNCULOS PROPONEMOS EN NUESTRA ORGANIZACIN AL MOMENTO DE DIAGNOSTICAR Y PLANIFICAR.

Con este proceder, estaramos dentro de los rasgos de una planificacin consultiva, caracterizada por la obtencin de datos a travs de la consulta a distintos participantes e interesados. De esta manera se intenta contar con la informacin clave para garantizar la realizacin de la planificacin y su posterior ejecucin. Para llevar adelante este tipo de procesos, disponemos de gran diversidad de herramientas muy tiles para recabar informacin, tales como encuestas, entrevistas, focus groups.

Partiendo de la seguridad de que todos somos sujetos de derechos, intentamos que las organizaciones sociales se ocupen de generar los espacios para que las personas puedan poner en comn los saberes y conocimientos que poseen y as enriquecer las distintas problemticas con las que se encuentran da a da.

EL PROCESO CONSULTIVO CENTRA SU CAPACIDAD EN GENERAR MAYOR CONSENSO DURANTE LA INSTANCIA DE PLANIFICACIN PARA MEJORAR LAS CONDICIONES DE EJECUCIN DEL PLAN POR EL HECHO DE HABER CONSIDERADO INICIALMENTE Y DURANTE EL DIAGNSTICO LAS OPINIONES DE LOS ACTORES QUE ESTARN INVOLUCRADOS EN LLEVAR ADELANTE LAS ACCIONES DEFINIDAS.

Planificacin consultiva
Retomando el ejemplo de la comunidad del barrio Las Acacias, podemos pensar que otra alternativa en trminos de planificacin sera que el equipo de tcnicos busque chequear los datos cuantitativos con los que cuenta para cerciorarse de su veracidad y actualidad, sumando elementos de indagacin ms relacionados a los aspectos cualitativos de la situacin a partir de la identificacin y contacto con actores clave de la comunidad. Esto significar conversar con los directivos y maestros de escuela, con los propios chicos y sus padres, por ejemplo. Su lgica se focaliza en la realizacin con el objetivo de reducir las posibles tensiones a la hora de la implementacin. El presupuesto sobre el que se asienta esta idea es: si le preguntamos a los actores involucrados en el proceso, tenemos mayores elementos para reducir la resistencia que puede generarse al ejecutar el plan, puesto que este plan estar sustentado en la informacin que stos brindaron.

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En este sentido, podemos decir que un proceso consultivo se ocupa de la dimensin poltica, entendida como camino hacia la viabilidad de la planificacin, porque se apunta a crear condiciones de consenso para realizar el plan.

LA OPININ DEL OTRO COMO PARTE DE LA PLANIFICACIN


Supongamos que en nuestra organizacin nos solicitan que hagamos una planificacin de la comunicacin a travs de un proceso consultivo. Seguramente, como comunicadores, nos preguntaremos y trataremos de medir qu opina la gente sobre cmo nos estamos comunicando internamente o cules son las herramientas de comunicacin que consultan regularmente, qu les gustara que hubiera en ellas (por ejemplo qu informacin desean obtener del newsletter), qu cosas consideran que no estn funcionando y por qu, qu les gustara que se incorporara dentro de la organizacin, con quines nos estamos comunicando y con quines no, etc. Todos estos aspectos relevados a travs de distintas herramientas tienen como objetivo agregar informacin al momento normativo (en el cual observamos e hipotetizamos sobre la situacin de la organizacin) y actan como contraste entre las distintas hiptesis que hemos pensado y las opiniones de los actores involucrados en el proceso, para sintetizarlas en estrategias que contemplen ambas partes y promuevan la ejecucin del plan.

ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR LOS PROCESOS CONSULTIVOS CON PROCESOS PARTICIPATIVOS. Desde la lnea de trabajo y reflexin que venimos desarrollando, el proceso consultivo no corresponde directamente con la participacin, aunque s puede comprender un momento dentro de ella. Tratemos de explicarlo: si bien es cierto que el hecho de que nos pidan una opinin est vinculado con participar, cuando esta consulta est encerrada dentro de una encuesta o una entrevista, la participacin se encuentra limitada a la mera opinin, por lo que no representa un proceso que considere todo el potencial de la participacin ni de la comunicacin. As como plantebamos que existe un momento normativo en toda planificacin ms all del tipo de planificacin que se desarrolle, lo mismo puede ser dicho respecto del carcter consultivo. Cualquier tipo de planificacin puede tener un momento consultivo, es decir, una instancia en que nos valemos de los instrumentos consultivos (encuestas, entrevistas, etc.) para recolectar informacin, analizarla y realizar un diagnstico. A partir de esta informacin, quienes ocupan el rol de planificadores analizan e interpretan los datos para construir el diagnstico.

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Cmo se construye la planificacin en un proceso consultivo?

LA COMUNICACIN INTERNA DE SABERES


Luego de una consulta con las personas que trabajan en su sede central, la Fundacin Saberes decidi trabajar sobre su comunicacin interna. Para ello, a partir de un relevamiento gener un buzn de sugerencias para que sus empleados pudieran expresar opiniones. Al inicio funcion con gran contribucin de parte de las personas, pero despus del tercer mes de haberse implementado, el nmero empez a disminuir hasta llegar a cero. Para ver por qu la gente no colocaba su opinin, realizaron una nueva encuesta. En este estudio apareci que ms del 80% de las personas que haba dejado su opinin senta que la respuesta se haba demorado mucho y que no podan ir a pedirla porque la opinin era annima. Tomar conciencia de esta situacin llev entonces a la organizacin a desarrollar un mecanismo por el cual se respondiera en tiempo y forma, adems de un canal especfico a travs del cual pudieran consultarse tanto las distintas opiniones como las respuestas a estas expresiones. Como se puede observar en este ejemplo, la evaluacin es parte sustancial de la planificacin para promover ajustes a las acciones que nos hemos propuesto desarrollar. En este caso, est mediada por un proceso de consulta tendiente a medir las necesidades expresadas y actuar sobre ellas en la bsqueda de soluciones.

El diagnstico resulta de la construccin de una persona o equipo de planificadores y de otros grupos que son los actores clave a quienes se consulta (fuentes de informacin). La elaboracin estratgica comprende a los planificadores y al grupo de actores en tanto informantes (no deciden sobre las estrategias, sino que son comprendidos por ellas a travs de sus opiniones). La ejecucin est en manos del grupo de planificadores y actores de la organizacin, sin embargo, diferencia roles. Es posible que la gestin est en manos de todos, mientras que la elaboracin estratgica recaer sobre quien planifica. La evaluacin abarcar tanto el cumplimiento de los objetivos y acciones diseadas en la estrategia como la opinin de los destinatarios y los involucrados en dichas tareas.

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Podemos decir que la lgica del proceso consultivo se vale tanto de mecanismos de difusin como de herramientas para generar bidireccionalidad. Si bien se busca que existan intercambios en ambas direcciones, se prioriza la medicin y el nivel de acuerdo en cuanto a la recepcin y ejecucin de las acciones por sobre la construccin comn. Pasemos ahora a caracterizar la planificacin participativa para conocer cmo podemos generar un proceso de estas caractersticas dentro de nuestras organizaciones.

QUIENES INTERVIENEN EN UNA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA SON SUJETOS DE SENTIDO QUE INTERCAMBIAN APRENDIZAJES Y PROMUEVEN LA REFLEXIN MUTUA PARA APREHENDER UNA REALIDAD CIRCUNDANTE Y TRANSFORMARLA.

Planificacin participativa
Se caracteriza por la participacin activa de las personas en la elaboracin del diagnstico y la planificacin. LA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA CONTEMPLA LA VISIN DE TODOS LOS PARTICIPANTES DEL PROCESO. ESTO IMPLICA REVISAR NO SLO EL PODER A LA LUZ DE LA PLANIFICACIN, SINO TAMBIN LOS MECANISMOS DE REPRESENTACIN, GOBERNABILIDAD Y ORGANIZACIN DE ESE PROCESO.

Desde este enfoque, el rol de experto queda en un segundo plano para transformarse en un rol de facilitador. As, en un proceso participativo en vez de indicar las soluciones, buscamos junto con los dems construir espacios de dilogo para generar debates e intercambios que reflejen las diversas opiniones. Volvamos, una ltima vez, al ejemplo que dio inicio a la reflexin sobre los diferentes tipos de planificacin, que haca referencia al caso de la comunidad del barrio Las Acacias.

EN LA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA NOS VALEMOS DE LOS DISTINTOS SABERES Y EXPERIENCIAS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN COMO FORMAS CONCRETAS DE ABORDAR LA COMPLEJIDAD DE LA REALIDAD.

Hay que aclarar que la participacin de todos no implica una asamblea permanente, donde cada definicin lleva tiempos excesivos. Hay mecanismos concretos para hacer de la participacin un camino posible y eficiente para el desarrollo y gestin de la organizacin. De cualquier forma, la premisa ms importante de este tipo de procesos es que la planificacin es siempre una construccin comn sustentada en la nocin de sujetos de sentido: ya no se trata de objetos pasivos, receptores de conocimiento o ejecutores de una serie de acciones, sino de actores mediadores y protagonistas de ese proceso.
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Si el equipo tcnico en cuestin orientara su trabajo desde una perspectiva participativa, iniciara su planificacin con el relevamiento de algunos datos cuantitativos, incluso poniendo en prctica algunas instancias consultivas para saber qu opinan los padres, los propios chicos, etc. Con toda esa informacin los planificadores estaran en condiciones de identificar los principales problemas o necesidades vinculados a la desercin escolar infantil. Pero antes de avanzar en la construccin de alternativas de solucin, pondran sus hiptesis en comn con esa comunidad a travs de, por ejemplo, asambleas convocadas especficamente con el objetivo de validar, complejizar esas ideas y generar respuestas colectivas frente a la situacin de desercin escolar infantil. Sin duda, las acciones que se encaran como resultado de un proceso colectivo son llevadas adelante como parte de una causa comn, ya que el diagnstico y la planificacin pertenecen a quienes sern destinatarios de las acciones y no slo al grupo de expertos o a quien lidera el proceso.

Sinteticemos, entonces, algunas de las caractersticas ms destacadas de la planificacin participativa:

Prioriza el aprendizaje a partir de los intercambios entre personas diversas. Construye sobre la base de la capacidad de generar consensos. Aumenta el nivel de informacin grupal y fortalece la identidad colectiva del conjunto de los participantes, generando marcos de confianza que permiten las diferentes expresiones. Promueve la creatividad grupal y permite formular, de manera conjunta, estrategias legitimadas para la ejecucin.

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CONSTRUYENDO ESCENARIOS DE TRANSFORMACIN


Nuestra organizacin De la Tierra trabaja en economa social, especficamente, desarrollando la venta de productos alimenticios artesanales en un barrio de la zona sur del gran Buenos Aires. Entre alguno de los problemas que tenemos, nos encontramos con: cmo hacemos para producir ms?, cmo podemos vender ms?, cmo garantizamos protocolos de salubridad para que el Estado nos deje vender? Frente a estos problemas podramos desarrollar un proceso participativo para debatir sobre las preocupaciones y priorizarlas. A travs del consenso, podra surgir que necesitamos: primero, vender ms para que las familias tengan un ingreso que les permita vivir; segundo, que las familias puedan producir ms; tercero, obtener los protocolos de salubridad. Una vez identificados estos problemas en el diagnstico, empezamos a generar escenarios, promover ideas y utopas sobre el futuro, ya que para resolver nuestras necesidades tendremos que generar condiciones que permitan enfrentarlas. Entonces, por ejemplo, podramos trazar una estrategia de ferias con promocin municipal y acuerdos con organismos tcnicos que nos ayuden tanto a garantizar la salubridad de los alimentos, como a mejorar tcnicas de produccin. La definicin de estas estrategias estara dada por lo que tenemos y podemos hacer y por lo que nos falta y debemos conseguir. Es en este sentido que la planificacin participativa genera escenarios. Para que una propuesta como esta funcione, es fundamental que la organizacin tenga vnculos con el municipio y otros organismos del Estado. Si no los tiene, la estrategia ser generar un escenario de vinculacin para poder llevar adelante su plan. Por eso decimos que la planificacin participativa se preocupa tanto por lo que nos est sucediendo ahora como por las situaciones que deseamos consolidar en el futuro.

Principales caractersticas de los tres enfoques de la planificacin

Normativa Qu rol cumplen los planificadores?


Expertos que trabajan sobre la realidad: su saber es fundamental en el proceso

Consultiva
Expertos que hacen nfasis en comprender la cultura organizacional ms all de su propia interpretacin

Participativa
Facilitadores que acompaan el proceso buscando dinamizarlo. Entienden que todos son capaces de planificar y se insertan en la dinmica grupal

Dnde est el nfasis?

En la formulacin lgica del plan

En la realizacin y en la conduccin para poder ejecutar el plan sobre la base de las opiniones de los actores

En la construccin de consensos y en la generacin de escenarios y alternativas

Qu rol cumplen los actores?

Son receptores pasivos de las acciones de la planificacin; no forman parte de la elaboracin estratgica

Son informantes clave para generar las condiciones de realizacin del plan. Permiten validarlo, ya que se funda en sus opiniones

Son protagonistas vitales del diagnstico y la planificacin y los encargados de llevar adelante todo el proceso

Cmo se mira el entorno?

Desde lo tcnico, considerando datos y lgicas de accin

Desde la poltica y el papel de los actores sociales. Se destaca la importancia de gestionar y conducir el proceso a travs de los acuerdos que se generen

Desde la construccin colectiva de la idea de futuro y de las estrategias para alcanzarlo. Se prioriza el proceso de construccin y de autoconocimiento como estrategia para analizar el entorno

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A diferencia de la planificacin normativa y consultiva, que priorizan la formulacin del plan y su implementacin respectivamente, la planificacin participativa hace hincapi en la generacin de escenarios, es decir, busca que la identificacin de problemas y necesidades y la construccin de soluciones sea un proceso donde el propio intercambio y accionar conjunto sean ya transformadores y generadores de contextos de creatividad, oportunidad y definicin de nuevas utopas. La idea de escenario no descuida la atencin sobre los problemas que nos aquejan, pero dedica tambin energa a la imaginacin de nuevas posibilidades de accin, ms all de la coyuntura, para aspirar a lo que la organizacin o comunidad desea conseguir. Tal como mencionamos en los casos anteriores, es factible que una planificacin no sea plenamente participativa, pero s puede contener un momento participativo, es decir, ciertas instancias en las cuales se propicia la participacin activa de los destinatarios e involucrados en las acciones que sern definidas por un diagnstico y planificacin.

Debemos recordar siempre que el proceso a travs del cual elaboramos ese plan tambin habla de nuestra organizacin. Todo parece indicar que las OSC nos encontramos, casi como ningn otro tipo de organizacin, en condiciones de generar procesos participativos. Motivadas por la bsqueda de cambiar algn aspecto de la vida social, necesitamos del mayor involucramiento posible, tanto de quienes se encuentran dentro del proyecto como de quienes lo acompaan. Slo as podremos pensarnos como mbitos desde donde se busca democratizar la sociedad.

Para qu planificar la comunicacin en una OSC?


A modo de cierre de este primer apartado, les proponemos retomar algunos de los interrogantes iniciales y preguntarnos por qu y para qu planificar la comunicacin de nuestra OSC? Seguramente, segn lo que venimos analizando, ya tendrn varios indicios e ideas para encontrar respuestas a estas preguntas, pero podemos sintetizar las principales razones por las cuales es til planificar nuestra comunicacin.

UN PROCESO PARTICIPATIVO ENTRELAZA LAS NECESIDADES PRESENTES CON LOS SUEOS Y LAS UTOPAS, PORQUE CONSTRUIR EL FUTURO ES UNA EMPRESA LLENA DE SUEOS Y CREEMOS QUE CUANDO ESE SUEO ES COMPARTIDO POR TODOS, ES MUCHO MS CONCRETA LA POSIBILIDAD DE QUE SE REALICE.

Lo principal de toda planificacin, sea normativa, consultiva o participativa es que permita ordenar las necesidades y los procesos para establecer prioridades y construir un camino para recorrer persiguiendo objetivos.
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Planificar la comunicacin en nuestra organizacin ayuda a:


Desarrollar acciones para gestionar la comunic acin a corto, mediano y largo pla zo:

ara tener s perar p o o c e vista la n i icac pierda d o n la e n u La planif o q c r ta cumpli ca y aten mos para a rada crti z li o a c re er el fo es que , manten in. actividad , a su vez y con la vis n o i z is la p m o rg la l e e es d rencia en actividad y la cohe romover p valores y e s n o o tr p s u e Esto s eten nu p s re e y fortaleu acin q da a da s o m a ll comunic rro l. que desa tituciona el trabajo tidad ins n e id la r ce

de la plimiento : m u c l a n ir Contribu la luz de la visi a n misi una mi-

El eje temporal es cla ve en el marco de las organizaciones so ciales; la planificacin contribuir a pri orizar y jerarquizar las acciones y respo nder a objetivos a lo largo del tiempo.

Favorece

Reducir la incertidumbre:
L planificacin ayudar La a evaluar los resultados esperados y prever aquellas instancias indeseables que pueden resultar de una accin particular que no fue pensada de antemano por la organizacin.

Prever posibles crisis y tensiones institucionales:


Conocer las principales fortalezas y debilidades de nuestra organizacin servir para reaccionar a tiempo cuando se avecinan las crisis o, incluso, poder evitarlas mediante la planificacin.

Planificar contribuy e a evitar el peso d que e las accio concentr nes est ado sobre una sola Aporta al persona. equipo u n marco p trabajar c ara on indep endencia segurida y d para la to decisione ma de s. Fortale ce la com y el acue prensin rdo colec tivo sobre accionar el de nuestr a organiz acin.

r la desp ersonaliz a de la org anizacin cin :

Minimizar riesgos:
Esto supone disminuir la probabilidad de que algo negativo suceda a partir de las acciones que implementamos en los diferentes escenarios de accin donde se desarrollan las organizaciones y proyectos sociales.

Optimizar los recursos dispon ibles o por gestiona r:


Si algo distingu e la labor social es que las orga nizaciones siempre contam os con pocos re cursos en relacin al cambio social que buscamos lograr; es el desafo de la utopa y es natural que as sea. Por ello , es responsabilidad de quienes trabaja mos en lo social cuidar y maximizar ca da uno de los recursos co n que contamos (tiempo, dinero, trabajo voluntario, etc. ). La planificacin nos permite to mar decisiones estrat gicas para logr arlo.

Luego de este recorrido de interrogantes, bsqueda de respuestas y reflexiones tericas, les proponemos adentrarnos en un camino posible sobre cmo construir una planificacin de comunicacin en el marco de las organizaciones y proyectos sociales.
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Cmo diagnosticar y planificar la comunicacin participativamente?


El camino de la planificacin desde el paradigma vincular
Hemos desarrollado extensamente tanto el significado y utilidad de la planificacin como las posibilidades y alternativas con que contamos para realizarla. Resulta claro que el modelo de planificacin participativa es el que ms se ajusta a la perspectiva vincular de comunicacin que se propone en este manual, en tanto propone el involucramiento de los miembros de la organizacin no slo en la deteccin de necesidades y problemas sino en la bsqueda soluciones. En ese sentido considera a los miembros de la organizacin como sujetos de sentido, activos y protagonistas del proceso. En este apartado desplegaremos las caractersticas de un posible camino para poner en prctica la planificacin participativa de la comunicacin en nuestras organizaciones como una estrategia concreta para su gestin. Pero comencemos por desmenuzar una pregunta: Qu significa que una comunicacin est planificada? Una comunicacin planificada implica que todas las estrategias de comunicacin que llevamos adelante y las herramientas que utilizamos para relacionarnos con diferentes personas o instituciones estn definidas en funcin de determinados objetivos y a partir de un anlisis previo de la situacin comunicacional de la organizacin y del contexto en el que ella est inmersa. Adems, si pensamos en una planificacin estratgica, deberamos agregar que las acciones y herramientas que desarrollamos deben guardar relacin y coherencia entre s, respondiendo, por un lado, a un objetivo que las englobe y, por otro, a los objetivos estratgicos de la organizacin en lo que a su proyecto social se refiere. Si avanzamos un paso ms y aspiramos a que el proceso de planificacin sea participativo y constituya en s mismo una estrategia de gestin y cambio dentro de la organizacin, entonces tendremos que definir qu integrantes de la organizacin, en qu instancias y de qu modo participarn. Ahora bien, la planificacin requiere, antes que nada, detenernos a mirar hacia adentro, conocernos como organizacin, evaluarnos, ya que un plan es un camino posible que se traza desde un punto de partida hacia un punto de llegada. El plan de comunicacin ser trabajado en detalle en el prximo captulo. Pensemos a partir de una situacin cotidiana: Supongamos que a la hora de analizar la situacin comunicacional de nuestra organizacin sale a luz que hay un problema en la comunicacin con los voluntarios que hace
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SI NO SABEMOS EXACTAMENTE CUL ES LA SITUACIN DE LA QUE PARTIMOS, QU ESPERAMOS GENERAR Y CON QU RECURSOS CONTAMOS, DIFCILMENTE LA PLANIFICACIN PUEDA AYUDARNOS A POTENCIAR NUESTRA COMUNICACIN PARA EL CAMBIO. POR ESO EL PRIMER PASO EN CUALQUIER PLANIFICACIN ES EL AUTOCONOCIMIENTO: DETENERNOS A MIRAR LA ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMUNICACIN.

De manera introductoria, diremos que el esquema bsico sobre el que proponemos trabajar puede ser segmentado en tres instancias principales: el prediagnstico, el diagnstico y la planificacin; estas dos ltimas slo son separables a los fines analticos, ya que en la prctica suceden casi siempre en simultneo. Precisemos un poco en qu consisten estas instancias de la planificacin. El prediagnstico es una primera lectura de la organizacin y su situacin comunicacional; consiste fundamentalmente en un relevamiento y anlisis de datos objetivos para identificar los principales problemas y necesidades en materia de comunicacin. Estos son una suerte de hiptesis que en la instancia de diagnstico y planificacin sern trabajadas colectivamente con los restantes miembros de la organizacin para analizar los niveles de acuerdo y desacuerdo respecto de esos problemas y demandas, para reflexionar sobre ellos y elaborar soluciones o acciones colectivas. Por el momento, nos abocaremos al diagnstico y planificacin en general para tratar en detalle el prediagnstico y las herramientas de diagnstico y planificacin en los siguientes apartados.

que estos no permanezcan mucho tiempo en la institucin, por lo que se vive una situacin de permanente rotacin de las personas. Este diagnstico es general y muy tpico de las OSC. Para conocer el problema en detalle, deberemos profundizar en otras cuestiones, tales como saber si est equivocado el perfil del voluntario, si las personas no se sienten integradas al equipo o si las tareas no son las ms adecuadas. Entonces, hay un punto de partida, ciertos datos que dan forma a un problema o una necesidad. Para enfrentar la situacin, deberemos plantearnos un recorrido metodolgico que nos permita profundizar en las causas y consecuencias del problema de manera colectiva y trabajar en la construccin de respuestas y acciones tendientes a resolverlo.

Mirar hacia dentro


Iniciar un proceso de planificacin de la comunicacin permite el autoconocimiento de la propia organizacin a travs de lo que definimos como diagnstico. Como primer acercamiento podramos decir que el diagnstico es una instancia de reconocimiento, de aprendizaje y de reflexin de una situacin que mediante distintos tipos de miradas y aportes vamos construyendo.

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EL DIAGNSTICO ES EL INSTRUMENTO QUE NOS PERMITIR ENCONTRAR LOS INDICIOS PARA COMPARAR LO QUE ESTAMOS HACIENDO CON LO QUE DESEAMOS Y PARA LO CUAL DEBEMOS PLANIFICAR.

Pero a no desesperarse: el proceso es muy enriquecedor y los resultados muy positivos en el quehacer cotidiano de las organizaciones. Desde el inicio de este manual venimos planteando la importancia de la participacin como un elemento clave para una comunicacin estratgica y potenciadora del cambio social. Con ese mismo enfoque propondremos abordar los procesos de diagnstico y planificacin de la comunicacin en nuestras organizaciones. Los niveles de participacin que se pondrn en prctica en cada caso dependern de la cultura de la organizacin y de los mrgenes de involucramiento de los actores institucionales que se desee lograr. Como ya dijimos, las instancias de diagnstico y planificacin tienden a superponerse y eso est bien, es decir, todo diagnstico es, en s mismo, una planificacin, porque al momento de evidenciar un problema ya nos estamos imaginando posibles estrategias para abordarlo. A los fines pedaggicos de este manual, distinguiremos estos dos momentos que hacen a un proceso que en la prctica suele darse de manera simultnea, sobre todo, cuando es realizado de manera participativa. Analicemos, entonces, ms en detalle los alcances de un diagnstico comunicacional.

Durante el diagnstico deberemos estudiar el problema o la necesidad y desmenuzarlo cuidadosamente a la luz de la identidad de nuestra organizacin de acuerdo con los objetivos estratgicos que nos guan para identificar las causas principales y proponernos objetivos acordes y coherentes. En el captulo 2 reflexionamos sobre la importancia de tomar la identidad de la organizacin (su misin, visin y valores como elementos formales) como un aspecto central del anlisis. Como hemos visto, la identidad de la organizacin es la pieza clave de su comunicacin, lo que permite fortalecer y reavivar su proyecto de transformacin social. Tambin los objetivos estratgicos de la organizacin, es decir, aquello que se propone lograr en relacin con su destinatario y cmo se har, constituyen un marco necesario para la lectura de la situacin comunicacional y la priorizacin de problemas y necesidades en los que convendr trabajar. BAJO LA MIRADA DE ESTOS ASPECTOS IDENTITARIOS Y ESTRATGICOS DEBEMOS TOMAR LAS DECISIONES RESPECTO DE DNDE PONER EL FOCO, CMO ABORDAR ESAS PROBLEMTICAS Y QU HERRAMIENTAS O ACCIONES DE COMUNICACIN SERN LAS MS ADECUADAS PARA LOGRARLO. Cuando iniciamos un proceso de planificacin podemos caer en la cuenta de que las necesidades de comunicacin son muchas y variadas; incluso solemos sentir que es un trabajo que parece no tener fin.

DIAGNSTICO COMUNICACIONAL
EL DIAGNSTICO COMUNICACIONAL IMPLICA DESCRIBIR, ANALIZAR, SISTEMATIZAR E INTERPRETAR DATOS VINCULADOS CON LA COMUNICACIN DE LA ORGANIZACIN HACIA SU INTERIOR Y CON EL ENTORNO; PERMITE CONOCER LA NATURALEZA DEL PROBLEMA O LA NECESIDAD COMUNICACIONAL QUE TIENE LA ORGANIZACIN Y ABRE EL CAMINO PARA DISEAR PROPUESTAS DE ACCIN CONCRETAS PARA SUPERARLO.

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Una caracterstica importante que debe tener un proceso de diagnstico comunicacional encarado desde la ptica participativa es la de contemplar no slo los conocimientos especficos de aquellos que desarrollan las tareas de comunicacin, sino tambin la participacin activa de todos los miembros de la OSC. Desde la perspectiva vincular, la participacin y el intercambio, enmarcados en la idea del otro como sujeto de sentido son fundamentales para la comunicacin y, sobre todo, para que la transformacin o el cambio social que perseguimos pueda concretarse. Un diagnstico vivido de esta manera constituye un paso importante en el desarrollo de la accin participativa, que, insistimos, tendr distintos grados de alcance en funcin de la historia, la cultura y el estilo de gestin de cada OSC.

El diagnstico participativo es aquel proceso colectivo en el que los miembros de una organizacin (staff, Comisin Directiva, destinatarios, socios) estn en condiciones de intercambiar conocimientos, experiencias, saberes y valores de manera colectiva como piedra angular para el desarrollo, la consolidacin y la apropiacin del proyecto institucional, su redefinicin, su progreso. Siguiendo el modelo de intervencin que proponemos, una vez realizado el prediagnstico, ste deber ser puesto a consideracin de los miembros de la organizacin para incluir sus sugerencias y observaciones. Para ello podemos valernos de tcnicas y dinmicas tendientes a promover distintas actitudes como:

la participacin la apertura a la adquisicin de nuevos conocimientos la capacidad de dilogo la posibilidad de escucha


LO FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE DIAGNSTICO PARTICIPATIVO EST EN ENTENDER QUE NO EXISTEN CONOCIMIENTOS MS IMPORTANTES O CORRECTOS QUE OTROS, SINO DIFERENTES Y QUE TODOS ELLOS PUEDEN CONTRIBUIR A GENERAR RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS DETECTADOS. Puntualicemos ahora las caractersticas de la planificacin participativa de la comunicacin para completar lo desarrollado hasta aqu.

INCLUSO AQUELLAS ORGANIZACIONES CARACTERIZADAS POR UN MODELO DE GESTIN NO TAN HORIZONTAL O PARTICIPATIVA PUEDEN SER CAPACES DE ABRIRSE A NUEVOS PROCESOS PARA GENERAR ESPACIOS DE PARTICIPACIN CON UN MODELO DE DIAGNSTICO Y PLANIFICACIN COMO EL PROPUESTO.

CIPATIVO DIAGNSTICO PARTI TIVO CONSISTIR EN

RTICIPA EL DIAGNSTICO PA TIVIDADES , A TRAVS DE AC LLEVAR ADELANTE DE ALES, UN PROCESO Y DINMICAS GRUP OSICIN OP PR Y ABORACIN PROFUNDIZACIN, EL ADAS IFIC NT CUESTIONES IDE COLECTIVA DE LAS AS ICO Y CONSENSUAD EN EL PREDIAGNST . DE LA ORGANIZACIN CON LOS MIEMBROS

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PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
CONSISTE EN LA CREACIN COLECTIVA DE UN CONJUNTO DE ACCIONES SOBRE LA COMUNICACIN DE LA ORGANIZACIN PARA TRAZAR UN CAMINO EN LA BSQUEDA DE SOLUCIONES A PROBLEMAS COMPARTIDOS. ES ORGANIZAR DE FORMA CONJUNTA LA INFORMACIN Y LOS DATOS DE LA REALIDAD Y ANALIZARLOS MEDIANTE EL INTERCAMBIO GRUPAL. ES COMPRENDER LA IMPORTANCIA DE LOS SABERES, CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS COMO ESTRATEGIA PARA LA GENERACIN DE ACCIONES COMUNES.

Incrementar el nivel de informacin de los miembros de la organizacin y, por ende, su poder en la toma de decisiones. Experimentar el esfuerzo y la vivencia de llevar adelante una labor en comn; generar consensos.

El prediagnstico comunicacional
Ya exploramos a nivel general en qu consisten el diagnstico y planificacin de la comunicacin desde un enfoque participativo. Y tambin mencionamos que existe una instancia previa que definimos como prediagnstico. Analicemos en qu consiste y cmo se elabora. Como relevamiento inicial, el prediagnstico est directamente vinculado con las habilidades, conocimientos y experiencias de aquellos que estn a cargo de la comunicacin de la organizacin, porque son ellos quienes lo elaborarn para contar con un primer acercamiento a los problemas clave y latentes en las organizaciones.

Es habitual que la gestin de las comunicaciones de una organizacin recaiga en una persona o en un equipo. Esta propuesta de trabajo desafa el propio rol del comunicador, ya que lo coloca en un papel en el que, antes que definir acciones y elaborar herramientas, debe promover procesos. Muchos de ellos derivarn, sin duda, en acciones concretas y piezas de comunicacin, pero otros sern autosuficientes, cumplirn su objetivo en tanto intercambios, dilogos, expresiones.

Por eso tengamos en cuenta que diagnosticar y planificar participativamente implica:

Reconocer la pluralidad y diversidad de los aportes: todos tenemos conocimientos vlidos. Creer que se pueden construir utopas y fomentar la creatividad colectiva. Aprender e intercambiar saberes, experiencias y perspectivas.

ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIN PARTICIPATIV A. CONSISTE EN LA IDENTIFICACIN, DES CRIPCIN Y ANLISIS PRELIMINAR DE UNA SERI E DE NODOS CRTICOS, ES DECIR, PROBLEMAS O NECESIDADES ESTRATGICAS DE COMUNICACIN DE UNA ORGANIZACIN QUE CONSTITUYE N EL INSUMO NECESARIO PARA ENCARAR EL DIAG NSTICO Y PLANIFICACIN PARTICIPATIVOS.

PREDIAGNSTICO

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Estos problemas clave pueden definirse como nodos crticos, es decir, como situaciones o elementos puntuales que condensan una serie de problemas y necesidades comunicacionales relacionadas con los objetivos institucionales.

Qu miramos?
Durante la realizacin del prediagnstico, la propuesta es poder hacer una lectura en clave comunicacional de todos o algunos de los siguientes elementos:

CON EL CONCEPTO DE PREDIAGNSTICO NOS REFERIMOS A UN DIAGNSTICO MS TRADICIONAL EN EL QUE SE CONCRETA UNA PRIMERA IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS O NODOS CRTICOS DESDE LA MIRADA COMUNICACIONAL DE QUIEN LO EST ELABORANDO.

Elementos identitarios: visin, misin, valores. La visin del ser humano. Documentos institucionales (estatuto, acta fundacional, minutas, memos, memorias, balances). Organigrama, flujos de informacin, sociograma. Principales actividades. Interlocutores clave (dentro y fuera de la organizacin: directivos, voluntarios, sponsors, destinatarios, socios). Materiales de difusin utilizados (afiches, invitaciones, cartas, mails). Espacios y soportes de comunicacin formales e informales (pgina web, folleto institucional, boletn interno, publicaciones, videos, reuniones, encuentros, talleres). Soportes de la identidad visual (logotipo, diseo). Otras informaciones (investigaciones, distinciones, alianzas, diagnsticos, notas periodsticas).

A travs del prediagnstico podemos establecer una primera mirada comunicacional de la organizacin e identificar nodos problemticos para proponer alternativas y dinmicas, tanto para animar un proceso participativo que profundice y construya soluciones colectivas a lo detectado previamente, como as tambin para relevar y diagnosticar otras necesidades institucionales. En definitiva, el prediagnstico nos provee de las cuestiones sobre las que profundizar el proceso de planificacin participativo y tambin sugiere dinmicas y alternativas para empezar a construirlo.

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Con qu herramientas obtenemos la informacin para el prediagnstico?


Para realizar este prediagnstico, nos valdremos de todas las herramientas habituales para la recoleccin de datos, teniendo en cuenta que pretendemos observar e identificar aquellos aspectos tanto manifiestos como latentes dentro de la organizacin. Entre la gran variedad de tcnicas a las que podemos recurrir, se destacan las siguientes:

c en las parte ilizada icador com izacin su t u a Tcnic el comun n la organ tidiaue ida co ma en la q nas que for eriencia y v tamente la perso mbito, exp serva direc os acto es ob propio sta forma, seen todos titucional s e o in p e D a e . u id a q e la v n po qu acin Conoce la u m r r g o l f e . in d a n o e esc mism res en el interior forma. n e o d c s e d

ante: articip p n les i vac s socia las Obser ciencia on

Permite cono cer en detalle qu piensan miembros de los una instituci n o, al men lo que expres os, an en palabr as entrevistas pe . Combinar una actividad rsonales con grupales es interesante pa ideas que se ra contrapone desarrollan en r diversos m bitos de encuen tro.

Entrevistas in dividuales y grupales:

Anlisis discursivo:
Se pone en juego com o herramienta que permitir analizar la palabra escrita o habla da como instancia de comunica cin e interaccin y en el ma rco donde se desarrolla.

ria zaciones l propio de las o rg e conocer s un insumo cla anive para el discurs cmo se o institu cional y plasm soportes a en herramien tas y de comu nicacin .

Recopila cin docume e investigacin construid ntos y mensaje de s os p y por su or la instituci n s integra ntes: El mate

artir de tos a p to de a d a g Otor njun y r un co realiza tas cerradas s a n d u a g in pre term as a de as. id ig ir d person

Encues

tas:

La elaboracin del prediagnstico nos permite entonces:

Generar una primera lectura de la situacin comunicacional de la OSC.

Identificar necesidades y problemas de comunicacin dentro de la organizacin para luego proponer estrategias de abordaje colectivo en la instancia de diagnstico y planificacin participativas.
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El camino de la planificacin en la comunicacin

Prediagnstico

Diagnstico Participativo

Planificacin Participativa

Identificacin de nodos criticos

Trabajo grupal y consenso sobre nodos crticos

Construccin de alternativas, estrategias y acciones de manera colectiva

Construccin conjunta de la visin de futuro de la OSC, aprendizaje mutuo, intercambio de saberes. Fortalecimiento de la misin y visin social.

Una vez identificados los nodos crticos sobre los que deseamos trabajar, estamos en condiciones de abordar la instancia de diagnstico y planificacin participativa. Para esto, contamos con diversas herramientas que nos permitirn poner en juego las mltiples voces y miradas dentro de la OSC. Estas herramientas proponen alternativas creativas para que el encuentro entre las personas rinda frutos especficos en materia de diagnstico y planificacin.

En el prximo apartado desarrollaremos algunas herramientas que pueden ser provechosas en la gestin de la comunicacin de nuestras organizaciones.

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LA DISTINCIN DE UN NODO CRTICO


Supongamos que nos encontramos en una organizacin que no tiene ningn folleto institucional, la pgina web est totalmente desactualizada y, cuando se les pregunta a sus integrantes a qu se dedican, surgen respuestas bastante dismiles. Como comunicadores, cmo avanzamos en el marco de un prediagnstico? Cules seran los pasos por seguir? Qu elementos podemos retomar de esta situacin para pensar los nodos crticos de la OSC? En primer lugar, deberamos indagar por qu no existe esa pieza de comunicacin en la organizacin. Por qu nunca se pens en hacerla? Por falta de recursos? No haba nadie que tuviera el tiempo o los conocimientos necesarios para desarrollarla? Y qu ocurre con la pgina web? Por qu no se encuentra la informacin necesaria de presentacin institucional? Finalmente y ms importante: qu podra estar indicando el hecho de que distintas personas de una misma organizacin crean que su razn de ser es diversa? Una vez que tenemos las respuestas, nos detendremos a pensar y a seguir indagando, podemos pensar la falta de un folleto institucional o una pgina web desactualizada como nodo crtico? La cuestin esencial radica en la necesidad o no de hacer un folleto o, en realidad, hay otra cuestin ms importante para abordar? Todos estos interrogantes nos demuestran que, muchas veces, aquello que aflora a la superficie no suele ser el nodo crtico, sino ms bien un efecto o sntoma de este. Si empezamos a desmenuzar esa problemtica iremos perforando distintas capas hasta llegar al punto ms estratgico y que muchas veces responde a cuestiones ms estructurales. En esta lnea, podramos trabajar sobre algunas de las cuestiones que identificamos necesarias para el folleto, como por ejemplo: estn definidos la visin y la misin institucional, los objetivos y valores? Si estos aspectos no estn acordados dentro de la organizacin o si (segn lo relevado) se encuentran confusos para los miembros del equipo, entonces, ser recomendable trabajar sobre ellos de manera grupal y participativa. Aqu estaremos sealando un nodo crtico comunicacional. Es suma, la falta del folleto es una situacin superficial frente a una falta de identidad compartida por quienes conforman ese proyecto social.

Herramientas para el diagnstico y la planificacin participativa


Tal como hemos observado, el prediagnstico nos brinda una primera lectura de la situacin de nuestra organizacin, a partir de la cual podremos profundizar ese reconocimiento preliminar de los problemas y necesidades de comunicacin y avanzar en un proceso de diagnstico y panificacin participativo que les den respuesta. Para esto contamos con varias herramientas, algunas de las cuales se adaptan ms fcilmente a esta metodologa participativa. Cabe destacar que las herramientas que presentamos en este apartado poseen un doble carcter de implementacin: sirven para diagnosticar situaciones y, a la vez, para planificar soluciones. Presentaremos a continuacin algunas de ellas, pero debemos aclarar que se trata slo de algunos ejemplos, que no agotan el gran abanico de instrumentos a los que un comunicador puede recurrir a la hora de dinamizar un proceso de planificacin participativo.

Mapa de grupos de inters


En el campo de la comunicacin se suele utilizar la categora pblicos para referirse a aquellas personas que se encuentran vinculadas a una organizacin. Desde la perspectiva que venimos abordando, proponemos hablar de grupos de inters y no de pblicos, ya que este ltimo concepto est asociado a la nocin de audiencia. Y esto hace pensar en alguien que est all, esperando de forma pasiva recibir un mensaje. Adoptar la mirada de los grupos de inters nos permite ahondar ms en la perspectiva de la comunicacin vincular que desplegamos desde el inicio del manual. Veamos su significado y puesta en prctica.

SON AQUELLAS PERSON AS E INSTITUCIONES CON LAS QUE UNA OSC NECESITA CONSTRUIR UNA RELACIN, ES DECIR , COMUNICARSE, PARA ALCANZAR EL OBJETIVO DE TRANSFORMACIN SOCIAL AL QUE ASPIRA. SON AQUELLOS GRUPOS QUE PUEDEN AFECTAR O SON AFECTADOS POR LAS ACTIVIDADES DE UN A ORGANIZACIN.

GRUPOS DE INTERS

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Pero quines pueden ser estas personas o instituciones? En el universo posible de relaciones que atraviesa una organizacin social, los grupos de inters pueden ser diversos y con diferentes tipos de relacin y vnculo. Estos grupos estarn ms cerca o lejos de nuestra misin institucional segn el desarrollo y funcionamiento de cada organizacin. De todas formas, podemos enumerar algunos grupos que, por lo general, forman parte de la vida cotidiana de una OSC: sus destinatarios, los voluntarios, los miembros del staff, la Comisin Directiva, los socios o donantes, los medios de comunicacin, las diferentes esferas estatales, otras organizaciones sociales. Como distinguirn, algunos pueden ser considerados ms internos o externos que otros, pero esta clasificacin depender de cada organizacin, de cmo se relaciona con cada uno de ellos. Si pensamos en un grupo en particular, como por ejemplo, una Comisin Directiva, podramos decir, en un primer momento, que este grupo debera ser considerado interno, ya que su funcin implica presencia activa en la vida cotidiana de esa organizacin. Pero tambin podra ocurrir que, en la prctica, sea un grupo ms externo, si la organizacin slo se pone en vnculo con la Comisin Directiva en instancias de consulta o en la resolucin de determinados conflictos institucionales, mientras que el rol estratgico de definir los lineamientos de accin es llevado a cabo por el equipo y sus voluntarios.

Con este ejemplo, nos interesa mostrar que cada organizacin social tiene sus particularidades y variadas formas de comunicacin con sus grupos de inters, por ello proponemos pensar a estos grupos segn la cercana o lejana, ausencia o presencia que tienen en relacin al desarrollo cotidiano de la misin, sabiendo que no hay roles estticos sino que los vnculos varan constantemente. Avancemos un poco ms para llegar a concretar de qu se trata el mapa de grupos de inters.

MAPA DE GRUPO DE INTERS


REPRESENTACIN GRFICA O ESQUEMTICA DE LAS RELACIONES (O AUSENCIA DE ELLAS) QUE MANTIENE UNA ORGANIZACIN CON SUS GRUPOS DE INTERS. EL MAPA ES DE FCIL Y RPIDA VISUALIZACIN PARA TODOS LOS MIEMBROS DE UNA OSC.

Cmo ubicamos en el mapa a todos estos grupos?


Revisemos los pasos para la elaboracin del mapa de grupos de inters: Paso 1: enumerar y listar, de forma participativa, los grupos de inters con los que la OSC tiene vnculo y con los que no. Contemplando la lejana o cercana con la misin de la propia OSC y, a su vez, puntualizando quines estn presentes (tiene un vnculo real en la cotidianidad de la OSC) y quines estn ausentes (no forman parte de las relaciones actuales, pero son actores clave que identificamos ms all de la falta de vnculo).

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Paso 2: confeccionar un grfico o esquema de crculos concntricos situando a la OSC en su centro. Paso 3: ubicar a todos los grupos identificados en el grfico segn la relacin de cercana o lejana, presencia o ausencia que actualmente tengan con la OSC. Para ilustrar los puntos que venimos repasando, veamos un ejemplo de mapa de grupos de inters:

Mapa de grupos de inters

Soc io

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OSC d e la

Empresas

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Staff
Estad

Comisin Directiva

OSC

Estado provincial y nacional (ausente)

96

Vol

al

Destinatarios

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El uso del mapa permite evidenciar las posiciones que ocupan los distintos grupos de inters para el desarrollo y cumplimiento de la misin. En el ejemplo anterior se ubica al staff, la Comisin Directiva y los destinatarios (aunque un poco ms alejados) como parte orgnica de la OSC. As, podemos pensar que tienen un rol activo y presente en la cotidianeidad de la organizacin, porque se encuentran ubicados en un anillo bien cercano al corazn de la institucin. Si extendemos la mirada hacia el segundo anillo del grfico, leeremos otro nivel de vnculos, donde las empresas y el Estado municipal comparten la ubicacin y los voluntarios se encuentran un poco ms alejados. Podramos pensar que estos grupos no pertenecen estructuralmente a la organizacin y que, en general, tienen sus objetivos propios y distintos a los de la OSC, pero que por su cercana colaboran con ella para ciertos fines. Siguiendo este ejemplo, observamos que otras organizaciones sociales de la misma temtica y regin, al igual que los socios y donantes, se encuentran ms lejanos a la misin de la OSC, pero estn presentes en su vida institucional. A diferencia del Estado provincial y nacional que se ubica por fuera del mapa de relaciones de esta OSC.

Es importante destacar que los grupos no son necesariamente homogneos y que, a los fines prcticos de elaborar estos mapas, podemos subdividirlos segn la pertinencia de especificar vnculos ms precisos. En este ejemplo, el Estado est diferenciado entre sus esferas de incidencia: municipal, provincial, nacional, ya que es distinta la relacin con cada uno de ellos y, para esta organizacin, es til marcar esta diferencia, ya que permitir establecer, en la planificacin, diversos objetivos comunicacionales. Esto tambin puede ocurrir con otros grupos, como por ejemplo, los medios de comunicacin: no es lo mismo el vnculo que podamos tener con los medios masivos que con los medios locales o comunitarios. Cada OSC determinar el abordaje de los grupos segn su propia experiencia y las relaciones que necesita establecer.

POR SU SIMPLICIDAD, EL MAPA DE GRUPOS ES UNA HERRAMIENTA MUY APROPIADA PARA SER TRABAJADA DE MANERA COLECTIVA. ES MUY VALIOSO EL APORTE QUE DISTINTOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN PUEDEN HACER A SU CONSTRUCCIN, DEBIDO A LAS DIVERSAS RELACIONES QUE CADA UNO ESTABLECE EN FUNCIN DE LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA EN LA INSTITUCIN.

EL MAPA DE GRUPOS DE INTERS NO SLO ES ORDENADOR PORQUE PERMITE VISUALIZAR CON QUINES NOS ESTAMOS RELACIONANDO, SINO QUE TAMBIN RESULTA UNA HERRAMIENTA PARA PLANIFICAR EL CRECIMIENTO Y PROYECTAR LOS VNCULOS CON AQUELLOS ACTORES CON LOS QUE DEBERAMOS RELACIONARNOS PARA QUE NUESTRA ORGANIZACIN POTENCIE EL CAMBIO SOCIAL QUE SE PROPONE.

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As, la herramienta brinda una doble posibilidad a la hora de ponerla en accin. Como vimos, por un lado, permite trabajar desde la situacin actual que la organizacin atraviesa, es decir, su presente, la identificacin de los grupos y su visualizacin en lo que llamamos el mapa real o actual. Esta es, entonces, una instancia de diagnstico. Y por otro lado, podemos trabajar y plasmar en otro mapa cmo sera la situacin ideal, cmo modificaramos esos grupos identificados, convirtiendo a los ausentes en presentes y acercando a aquellos que se encuentran lejos de la organizacin. As se conforma el mapa ideal o deseado. Este mapa se convierte en el punto de partida de la planificacin de la comunicacin, ya que nos permite definir las transformaciones en nuestros vnculos cotidianos y organizarnos en funcin de ello.

Qu quiere alcanzar mi organizacin con ellos y viceversa? En qu pueden colaborar para mi objetivo y en qu puede mi organizacin serles valiosa? Cmo vamos a vincularnos con ese grupo? Qu informacin podemos compartir? Esta primera instancia de planificacin nos permitir establecer los objetivos concretos de comunicacin y las estrategias que usaremos con cada grupo.

DE LA BRECHA ENTRE LA SITUACIN ACTUAL Y LA DESEADA CON CADA GRUPO DE INTERS SE DESPRENDEN LOS OBJETIVOS DE COMUNICACIN.

Utilizar el mapa de grupos de inters para planificar:


A los pasos ya enunciados para la elaboracin del mapa de grupos de inters, podemos agregar uno que especifique la instancia de planificacin. Paso 4: Tomando como punto de partida el mapa real, discutir grupalmente cules son los vnculos que se desean desarrollar o sostener con cada grupo para realizar un nuevo mapa que represente estas relaciones de cercana o lejana que la organizacin busca tener. Una vez identificados todos esos grupos que forman parte de la OSC, tanto presentes o ausentes y su lugar de proximidad (lejanos o cercanos), vamos a identificar cules son los intereses comunes con cada uno y, por ende, las reas posibles de interaccin.

Con los objetivos y las estrategias claros, estamos en condiciones de evaluar qu herramientas de comunicacin nos ayudarn a establecer un intercambio fluido, enriquecedor y constructivo con estos grupos. Finalmente, la claridad que aporta esta herramienta en relacin a los grupos de inters permitir elaborar mensajes clave en las comunicaciones que emprendamos.

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Matriz FODA
Se trata de una herramienta de diagnstico y planificacin que sirve para describir la posicin actual en la que se encuentra nuestra organizacin, programa u actividad y para delinear estrategias en funcin de ella. La matriz FODA adquiere su nombre a partir de los elementos que se ponen en juego para el anlisis:

La FODA se compone de aspectos internos y externos, por lo cual cuando llevemos a la prctica esta herramienta ser necesario tener en cuenta ambas dimensiones contrastando el diagnstico interno con el externo. Para hacerlo, luego de responder las preguntas iniciales que propone la FODA, ser conveniente discutir grupalmente cmo se pueden explotar al mximo las fortalezas, aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y neutralizar las amenazas.

Fortazlezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Matriz FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Fortalezas
(+)

Amenazas
(-)

Estos elementos responden a los siguientes interrogantes en bsqueda de respuestas colectivas:

Debilidades
(-)

Oportunidades
(+)

Cules son nuestras fortalezas institucionales? Cules son las oportunidades que el entorno nos brinda? Qu debilidades tiene nuestra organizacin? Cules son las amenazas que tenemos por delante?
A partir de este esquema, podemos ver con claridad que a travs de la FODA diagnosticamos, pero tambin planificamos. As, su principal ventaja es que permite esquematizar rpidamente los principales aspectos de aquello que estamos relevando y, al mismo tiempo, proponer lneas estratgicas para abordarlo.

FODA

LA MATRIZ FODA PERMITE DIAGNOSTICAR TANTO UNA PROBLEMTICA AL EN COMUNICACIONAL ESPECFICA COMO LA SITUACIN COMUNICACION CONTEXTO, GENERAL DE LA ORGANIZACIN, INCLUYENDO SU POSICIN EN EL ACCIN Y ROL SU R PLANEA Y DEFINIR SU ESTADO INTERNO, PARA LUEGO EN FUNCIN DE LO DESCRITO.

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Recreando una FODA comunicacional


En trminos comunicacionales, y a modo de ejemplo, mencionaremos lo que podra ser una fortaleza y una debilidad en el marco de una OSC:

rbol de problemas
Al igual que la matriz FODA, el rbol de problemas es una herramienta de diagnstico y planificacin que nos permite abordar una problemtica y enfocarnos en su anlisis desde los diversos aspectos que pueden afectarla. La cuestin principal que se debe tener en cuenta es la delimitacin del problema y la identificacin de sus causas y consecuencias. Su objetivo es construir desde un problema todas las ramificaciones que con ste se vinculan para priorizarlas en funcin de su importancia e incidencia. A medida que vamos ampliando las ramas hasta el mximo de profundidad deseada, podremos pensar en la solucin y consolidar estrategias que se orienten a revertir ese camino.

Fortaleza: contar con un rea de comunicacin conformada y con una persona que desarrolle el rol de comunicador. Debilidad: tener un equipo de trabajo muy fragmentado y con serias dificultades para relacionarse y compartir informacin entre s.
Dentro de los externos, indicaremos una potencial oportunidad y una amenaza:

Oportunidad: contar con un nuevo software comunicacional para administrar los contactos y facilitar la difusin que se est brindado de forma gratuita a las OSC. Amenaza: por un problema poltico dentro del rea de comunicaciones a nivel estatal municipal, suspendieron el apoyo econmico y acompaamiento tcnico de iniciativas comunicacionales en el rea de influencia de la OSC.

LO MS IMPORTANTE DEL ANLISIS FODA ES AVANZAR SOBRE LA GENERACIN DE TRAYECTOS, VINCULANDO NUESTRAS FORTALEZAS CON LAS OPORTUNIDADES, CONSIDERANDO LAS AMENAZAS Y BUSCANDO LA MANERA DE CONTENER NUESTRAS DEBILIDADES PARA GENERAR ACCIONES CON OBJETIVOS CLAROS QUE PERMITAN ACERCARNOS AL PUNTO DE DESARROLLO QUE DESEAMOS ALCANZAR.

NOS PERMITE REVISAR TODO EL PROCESO DE UNA PROBLEMTICA, IDENTIFICANDO LAS PRINCIPALES CAUSAS, SUS IMPACTOS Y LAS CONSECUENCIAS QUE DERIVAN O SE VINCULAN CON ELLAS PARA LUEGO PODER TRABAJAR EN TRAYECTOS DE ESTRATEGIAS Y ACCIONES PARA RESOLVER EL PROBLEMA.

RBOL DE PROBLEMAS

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Cmo podemos elaborar un rbol de problemas? Veamos los pasos que nos permiten su puesta en prctica:
Paso 1: identificar el problema principal y formularlo en pocas palabras. Paso 2: anotar las causas del problema principal y sus consiguientes ramificaciones. Paso 3: detallar los efectos principales provocados por el problema central y sus consiguientes derivaciones. Paso 4: elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de rbol. Paso 5: revisar el esquema completo y verificar su lgica e integridad.

Grandes Esperanzas realiza la mayor parte de su trabajo de forma voluntaria. Su staff est compuesto slo por tres personas que cumplen las siguientes funciones: director ejecutivo, secretaria y responsable de los programas. Entre sus principales problemas se encuentra la alta desercin de voluntarios y las dificultades para realizar los seguimientos de los ms de cuarenta destinatarios de la organizacin, que son peridicamente visitados por la responsable del programa y alrededor de quince voluntarios. Al recabar informacin y entrevistar a los actores (staff, voluntarios actuales y los que pasaron), se comenzaron a identificar algunos aspectos que podan vincularse con la alta desercin. Por ejemplo, la organizacin no realizaba seguimientos de las actividades de los voluntarios y tampoco mantena un calendario de visitas claro y consensuado entre OSC, voluntarios y destinatarios. No haba instancias en las que el staff y los voluntarios intercambiaran informacin y se perciba que la OSC no reconoca la labor de los voluntarios. Se seal tambin la falta de tiempo, la delimitacin de las tareas, la coordinacin y el planteo de objetivos. Y todo ello redundaba en el descontento, la falta de cobertura para el programa y el incumplimiento de los objetivos institucionales. Si analizamos este ejemplo y seguimos los pasos que antes definimos, podemos, entonces, arribar al grfico del rbol de problemas que veremos en la siguiente pgina:

Pongamos en prctica el proceso a travs de un ejemplo: La OSC Grandes Esperanzas tiene como misin acompaar a personas con discapacidades motrices en su insercin laboral. Para realizar esta labor desarrolla actividades de sensibilizacin en empresas y programas de acompaamiento y seguimiento de sus destinatarios en el lugar de trabajo.

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rbol de Problemas
Fragilidad de la propuesta. Dificultades en la interaccin. Cultura organizacional Baja incidencia en el programa

Capacitar nuevos miembros permanentemente

Bsqueda de nuevos voluntarios

Menor capacidad de acompaamiento

Sobrecarga de trabajo en equipo estable

Disminucin cobertura del programa

Problema

Alta desercin de voluntarios

Problema

Falta de planificacin y objetivos claros

Desmotivacin de los voluntarios

Falta desarrollar perfil de voluntario

Falta definir tareas

Falta de seguimientos

Falta de participacin de voluntarios que pasaron por el programa

No hay metas de trabajo acorde a las necesidades de la OSC

Ausencia de responsable de voluntarios

Falta de tiempo

Falta de espacios de dilogo

Falta de recursos econmicos para contratarlos

Ausencia de referentes

A modo de cierre de este apartado, recordemos que el uso de estas herramientas puede servir como parte de un proceso de diagnstico y planificacin participativa de la comunicacin, buscando que permitan el intercambio de visiones y conocimientos de los distintos miembros de una OSC, para generar respuestas creativas a problemas compartidos.
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Preguntas para reflexionar


2.
Qu tipo de proceso de diagnstico y planificacin podramos encarar segn nuestra cultura organizacional? Qu herramientas de diagnstico y planificacin podramos desarrollar en nuestra organizacin para conocer en profundidad nuestra situacin comunicacional? Cmo podramos trabajarla de manera participativa?

1.

Qu tanto nos hemos mirado a nosotros mismos como organizacin en el ltimo tiempo? En qu aspecto nos conocemos ms y en cul menos?

3. 4.

Qu aspectos sera relevante analizar a la hora de realizar un prediagnstico comunicacional de nuestra organizacin? Cules son las necesidades o problemas de comunicacin principales?, son percibidos colectivamente?

Cules son las fortalezas comunicacionales de nuestra organizacin? Qu oportunidades del contexto podramos aprovechar?

5.

Qu aspecto de la comunicacin de nuestra organizacin es dbil? Cules son las amenazas externas a las que tendramos que estar atentos?

6.

Cules son los grupos de inters que se vinculan con el cumplimiento de nuestra misin? Existen otros grupos con los que deberamos relacionarnos y no lo hacemos?

103

El plan de comunicacin

El plan de comunicacin: trazando un camino

El diseo y redaccin del plan

El plan de comunicacin: trazando un camino


El plan de comunicacin es el punto de llegada en el proceso de diagnstico y planificacin que venimos trabajando y se convierte, tambin, en el momento inmediatamente anterior a pasar a la accin. La posibilidad de volcar en el armado de un plan de comunicacin la definicin colectiva de problemas y necesidades, as como las estrategias que desarrollaremos para darles respuesta, es sumamente valioso para las organizaciones. A veces, parece difcil llegar a esta instancia de formalidad, pero vale la pena intentarlo, asumiendo que se trata de un documento que debe funcionar como una herramienta de trabajo y no como letra muerta a la que nadie recurre. Si se trabaj desde un enfoque normativo, no tendra que sorprendernos si la ejecucin del plan de comunicacin se viera frustrada porque a lo largo del proceso los participantes no tuvieron un papel activo. Saber cmo se elabor el plan permite considerar estrategias adicionales para que su implementacin sea exitosa. As, en el desarrollo de una planificacin normativa el documento diseado por un experto externo podra ser vivido como algo ajeno al quehacer cotidiano de la organizacin social. Sus integrantes podran sentirlo como impuesto, ya que no fueron parte de su desarrollo. Esto puede ocurrir incluso cuando los integrantes de la organizacin busquen concientemente que un experto los asesore y oriente.

PLAN DE COMUNICACIN

ES UNA HOJA DE EL PLAN DE COMUNICACIN OS EN LOS RUTA QUE SIRVE PARA GUIARN S Y ESPONTNEOS ADO ANE DIFERENTES CAMINOS PL E UN PERODO QUE RECORREREMOS DURANT E CONTEMPLAR PREESTABLECIDO. POR ESO DEB LO MS INMEDIATO ACCIONES QUE VAYAN DESDE HASTA LO MS REMOTO.

Como venimos trabajando, el plan responde a un proceso de diagnstico y planificacin y, por ello, es muy importante tener en cuenta qu enfoque de planificacin entr en juego a la hora de llevar a cabo el proceso.

PARA LLEGAR A BUEN PUERTO CON EL PLAN DE COMUNICACIN Y QUE SU PRCTICA SE HAGA EFECTIVA Y GENERE TRANSFORMACIONES EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LAS COMUNIDADES, ES MUY IMPORTANTE DEFINIR DESDE EL INICIO DE QU FORMA SE VA A ABORDAR EL TRABAJO, EL ROL DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS Y TAMBIN QU PAPEL CUMPLIR EL COMUNICADOR A LO LARGO DEL PROCESO.

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Los escenarios de la planificacin


Tambin es necesario tener en cuenta los tipos de escenarios con los que se vinculan los problemas y necesidades identificados:

zacional. Para avanzar en este proceso, ser necesario considerar cules son los procedimientos para la toma de decisin, quines podrn participar de estas discusiones, cmo se han pautado los valores actuales.

Lo

Lo c oyu nt nizacional orga

Lo

Lo coyuntural: este escenario es una circunstancia temporal; posee un comienzo que puede ser identificado, pero no necesariamente se puede imaginar un trmino preciso. Responde a un conjunto simultneo de acontecimientos de diversa ndole que provocan una situacin que pone en riesgo a la organizacin o, por el contrario y favorablemente, la puede potenciar.
Por ejemplo, para una OSC que trabaja en el rea de la salud, la declaracin de un brote de algn virus que genera el cierre por tiempo indeterminado de las escuelas ser una oportunidad para realizar una campaa de informacin y concientizacin sobre los cuidados que se deben tener para evitar su propagacin y contagio. Como se ve, esta accin de comunicacin suceder en el plano de lo coyuntural, a partir de un contexto que no estaba previsto y que no tiene fecha definida de finalizacin.

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Estos escenarios deben considerarse a la hora de redactar un plan de comunicacin, ya que estamos hablando del diseo de un plan de accin que habr que poner en prctica en un contexto particular. Cada uno de ellos nos plantear condiciones y supuestos en donde se ejecutar ese plan diseado. Saber en qu escenarios nos desempearemos permitir adelantarnos a imprevistos y sorpresas al momento de la puesta en prctica.

Definamos brevemente estos escenarios:

Lo organizacional: es el campo de la propia institucin, considerando aspectos de la cultura organizacional y sus formas de gestin, historia, tradiciones.
Por ejemplo, cuando una OSC se plantea la redefinicin de sus valores institucionales, est previendo actuar en el escenario organi-

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Lo estructural: es un escenario donde las bases ya estn sentadas, es decir, a la hora de implementar una planificacin existen ciertos cdigos, leyes y reglas establecidas que, por lo general, responden a instituciones mayores que actan como marco para el trabajo de la organizacin social. Cuando se planifica en lo estructural se trabaja sabiendo que los cambios sern paulatinos y lentos, dado que lo que se pretende modificar lleva tiempo funcionando as e implica a un sector amplio de la sociedad.

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Una OSC que planifique incidir en la normativa legal y fiscal para el sector social estar previendo actuar en el plano de lo estructural. Tomando conciencia de la envergadura de la situacin las OSC pueden prever tambin las estrategias ms adecuadas: por ejemplo, trabajar en articulacin con otros, hacer un trabajo intenso de presencia en los medios masivos para que la temtica est en agenda y sea un tema sobre el cual la sociedad debata.

Monitoreando lo planificado
Es importante considerar que si el plan parte de un diagnstico y la realidad es cambiante, el diagnstico inicial no tendr validez eterna. As, una caracterstica del plan de comunicacin es su flexibilidad, es decir, la posibilidad y la necesidad de realizar modificaciones en el documento a medida que las actividades se van desarrollando. Este es un eje importante del plan de comunicacin, ya que podramos decir que lo constituye como tal. Hablamos del proceso de monitoreo que tiene por objetivo el seguimiento de los diferentes momentos y elementos que las actividades diseadas ponen en juego. El monitoreo es un componente clave de retroalimentacin permanente en el momento mismo de la implementacin, que tambin permitir conocer los avances o retrocesos de los objetivos propuestos de forma estratgica.

LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN DE COMUNICACIN TIENE DIFERENTES REALIDADES DEPENDIENDO DEL CONTEXTO DONDE SUCEDER Y NO EXISTE UN ENTORNO ESTANCO Y SIN ALTERACIONES.

Por ello, se necesita de una mirada crtica y actual de estos diferentes escenarios de accin que se manifiestan de forma simultnea. Para eso, desde una perspectiva participativa se podr enriquecer la planificacin con el aporte de diferentes miradas sobre lo organizacional, coyuntural o estructural a fin de que el plan de comunicacin se adecue a su campo de accin y contemple toda la informacin posible sobre cmo son esas realidades.

ESTAMOS HABLANDO DE SEGUIR DE CERCA LA PUESTA EN PRCTICA DEL PLAN Y DE SER PERMEABLES A LAS MODIFICACIONES NECESARIAS PARA CUMPLIR CON LAS METAS.

Por ejemplo, si estamos convocando a una actividad de capacitacin y la estrategia definida por el plan fue la difusin en medios masivos, el monitoreo nos permitir notar que a diez das del comienzo de la capacitacin slo hay dos inscriptos y, por lo tanto, nos propondremos cambiar la estrategia elegida y realizar envos de correo electrnico y llamados a nuestras bases de datos para lograr el objetivo de garantizar un nmero mnimo de participantes.

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El diseo y redaccin del plan


Como punto de partida, es preciso destacar que las formas de confeccionar un plan pueden ser diversas y variadas dependiendo de las particularidades de cada organizacin y sus miembros. Desde nuestra perspectiva, sugerimos esta propuesta como un camino posible para plasmar el trabajo colectivo que surge del proceso de diagnstico y planificacin participativo. En la realizacin de un plan de comunicacin, hay que tener muy presente cules son los objetivos generales y especficos de la planificacin, a quines nos vamos a dirigir (nuestros grupos de inters), el diagnstico de cmo estamos hoy y hacia dnde queremos ir (qu realidad queremos modificar) y el escenario donde suceder, para luego detenernos y plasmar, tambin por escrito, cuestiones que responden a diversos ejes: el tiempo, los recursos, los responsables, el presupuesto. Veamos en detalle los elementos del plan de comunicacin.

Objetivos generales y especficos


Para comenzar a disear el plan de comunicacin tenemos que definir objetivos generales o lneas estratgicas. Esto guiar el desglose posterior de nuestro plan y, adems, deber estar relacionado directa y necesariamente con la identidad de la OSC. Recordemos que por identidad nos referimos a la misin, los valores y la visin de mundo que tiene la organizacin, pilares fundamentales de la propuesta de cambio social que promueve. Todas nuestras comunicaciones deberan abonar y potenciar esta identidad. Para entender a qu nos referimos con definir un objetivo general o lnea estratgica pensemos un ejemplo: La biblioteca popular El soador literario es una asociacin vecinal abierta a todo pblico, creada por un grupo de artistas, vecinos del barrio El tringulo, en la provincia de Tucumn, con el fin de brindar informacin y educacin mediante una coleccin bibliogrfica y multimedia sobre las expresiones estticas del barrio a lo largo de su historia.

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OBJETIVOS

ADO. QUIEREN ALCANZAR EN UN PLAZO DETERMIN SON LA EXPRESIN DE LOS LOGROS QUE SE OS DESEADOS. IR CON EL FIN DE LLEGAR A LOS RESULTAD NOS INDICAN LA DIRECCIN QUE SE DEBE SEGU

Esta biblioteca popular, luego de realizar un diagnstico y una planificacin participativa con los vecinos miembro de la institucin, detect un problema comunicacional: sus integrantes no se sentan parte de las informaciones internas que circulaban. Incluso, se enteraban tarde de datos valiosos al quehacer cotidiano y esto traa problemas en sus tareas. Adems no existan espacios de trabajo hacia el interior de la biblioteca para que todos sus participantes intercambiaran puntos de vista y entablaran relaciones interpersonales, lo que llevaba a una situacin de desconocimiento sobre quines eran los miembros activos. Si traducimos este problema comunicacional en un objetivo general o lnea estratgica, el resultado posible sera: Fortalecer la comunicacin interna de la biblioteca El soador literario. Un objetivo general debe ser amplio y cumplirse a travs de la realizacin de diversas acciones. Si bien no pueden ofrecerse recetas definitivas, los planes de comunicacin suelen incluir tres o cuatro objetivos o lneas generales. Podemos ahora continuar con el desglose de nuestro plan a partir de una segunda instancia metodolgica: definir objetivos particulares. En este punto, es importante recuperar todo lo trabajado en el diagnstico y planificacin a travs de la herramienta mapa de grupos de inters. Este mapa, que representa el universo

de relaciones vinculares que la OSC tiene con los diversos grupos, ser el puntapi para profundizar en los objetivos particulares del plan de comunicacin. Por qu? Porque el siguiente paso es identificar cules son los grupos con los que hay que trabajar para alcanzar el objetivo general manifestado. Una vez seleccionados, para cada uno se definirn objetivos particulares o especficos, en funcin de lo que se pretenda alcanzar y de sus caractersticas e intereses. Regresando a nuestro ejemplo de la biblioteca, un posible objetivo particular para el grupo podra ser: Crear, en el plazo de un ao, cuatro nuevos canales de comunicacin interna que fomenten el intercambio y conocimiento entre los miembros de la biblioteca y les permitan estar informados. En la mayora de los casos, se define ms de un objetivo particular, ya que una sola lnea de trabajo no ser suficiente para cumplir con un objetivo general. As, tambin podra plantearse para los vecinos miembro: Identificar, en el plazo de tres meses, las causas por las que la informacin no circula en tiempo y forma entre los miembros de la organizacin.

LA PROPUESTA ES DEJAR DE HABLAR DE PROBLEMAS Y TRADUCIRLOS EN OBJETIVOS. Y PENSAR EN UN OBJETIVO ES RESPONDER: QU QUEREMOS LOGRAR?

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Para su redaccin, es necesario tener en cuenta ciertas caractersticas que deben cumplir los objetivos:
En cuanto a su alcance, los objetivos pueden ser:

Generales: describen el fin ltimo del plan o proyecto. Especficos: describen la situacin que se espera que exista al finalizar la implementacin del plan o proyecto.
En cuanto a su formulacin, los objetivos deben ser:

Claros y concretos: para no dar lugar a libres interpretaciones. Escalables: deben contener en s mismos la posibilidad de pensarlos en diferentes escalas o niveles de incidencia. Motivadores: para alentar la participacin y el compromiso y, a su vez, guiar hacia la concrecin. Flexibles: deben poder modificarse en funcin de la meta ltima de alcanzar el resultado definido. Realistas: deben considerar la realidad, recursos y contexto en los que se insertan. Medibles: deben perseguir resultados tangibles y, si se puede, cuantificables en algn sentido. Coherentes: en funcin de la propuesta general de la OSC, sus valores, su misin y visin y el resto de sus acciones. Observables: deben referirse en su redaccin a elementos o acciones que sean reales y accesibles para medir.
Y por ltimo, en cuanto a su proyeccin en el tiempo:

Largo plazo: se plantean para un perodo de entre tres y cinco aos. Mediano plazo: cubren un perodo de entre uno y tres aos. Corto plazo: se concretan en un perodo menor a un ao.

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Estrategias

Herramientas y actividades de comunicacin


Aqu entra en juego la parte ms creativa del plan de comunicacin: el desarrollo de las herramientas o actividades que permitirn llevar a lo concreto los objetivos definidos. Es decir, qu vamos a hacer para poner en prctica lo estratgicamente planteado hasta el momento. Y si lo pensamos a partir de nuestro ejemplo? Para cumplir con el primer objetivo, las acciones o actividades que se podran desarrollar son:

Continuando con el ejemplo inicial, podemos sostener que la estrategia planteada para El soador literario es: Trabajar en el desarrollo de nuevas herramientas de comunicacin interna para mejorar la relacin entre los integrantes de la biblioteca y su nivel de informacin sobre las actividades que se realizan.

ESTRATEGIAS

A TRABAJAR PARA DESCRIBEN CMO SE VA VOS ANTERIORMENTE EL LOGRO DE LOS OBJETI CISAR QU HACER, PLANTEADOS. DEBEN PRE ES Y DE QU PARA QUINES, CON QUIN AS NOS PREGUNTAMOS: MANERA. PARA DEFINIRL RLO? CMO PODEMOS LOGRA

Generar un espacio semanal de encuentro y reunin entre todos los integrantes de la biblioteca popular. Disear un espacio virtual de intercambio hacia el interior de la biblioteca (ms conocido como Intranet). Elaborar un boletn de noticias para mantener informado a todos los miembros acerca de cambios y decisiones tomadas. Optimizar la comunicacin por correo electrnico segmentando a los destinatarios mediante listas personales diferenciadas (por ejemplo, por reas o temticas de trabajo, por dedicacin dentro de la biblioteca, por tarea o rol que desempean). Las actividades pueden ser diversas y esto depender de las posibilidades de cada organizacin social y su grupo de trabajo. Como observamos en este ejemplo, las actividades descriptas son el resultado de un desarrollo de planificacin y no surgen de antemano. Primero pensamos los objetivos, luego las

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Para seleccionar las estrategias es necesario considerar:

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Probabilidad de incidencia en la solucin del problema o la necesidad. Prioridades e intereses de los grupos involucrados. Presupuesto. Pertinencia. Perodo que se debe cubrir.
La estrategia resume lo principal sobre cmo nos vamos a manejar para alcanzar los objetivos. Se suele redactar en forma narrativa en una o dos oraciones.

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estrategias (teniendo en cuenta a cada grupo con el que deseamos comunicarnos) y, posteriormente, definimos las actividades o herramientas que servirn al cumplimiento exitoso de todo este proceso. Pero no al revs. Como se puede observar en el ejemplo, hay algunas propuestas que refieren a herramientas de comunicacin (boletn, Intranet) y otras a actividades de comunicacin (por ejemplo, las reuniones).

LAS HERRAMIENTAS COMUNICACIONALES OFRECEN DIFERENTES NIVELES DE ACERCAMIENTO CON LOS GRUPOS DE INTERS. HAY ALGUNAS QUE PROPICIAN MS QUE OTRAS LA PARTICIPACIN, PERO ESTO NO SIGNIFICA QUE NO SE PUEDAN GENERAR CONDICIONES FAVORABLES PARA QUE HAYA INTERCAMBIO, MS ALL DE LA HERRAMIENTA.

ACTIVIDADES

SE REALIZAN EN EL SON LAS TAREAS QUE IA PARA OBTENER LOS MARCO DE LA ESTRATEG DOS DESEADOS. PRODUCTOS O RESULTA

L HERRAMIENTA O CANA DE COMUNICACIN DE COMUNICACIN

Pensemos esta idea a partir de un ejemplo: muchas veces organizamos reuniones con el objetivo de fomentar el encuentro interpersonal y la puesta en juego de diferentes opiniones sobre los temas para debatir, pero en la prctica sucede que siempre son los mismos integrantes los que hablan y acaparan el tiempo y espacio del encuentro. En este caso, la herramienta no es condicin de participacin si no se la planifica y proyecta como tal. Por otro lado, el desarrollo de un folleto (que a priori es una herramienta unidireccional y cerrada en su sentido), puede realizarse mediante un proceso participativo o de consulta, avanzando por etapas y validando con diversos grupos su contenido. En esta lnea los programas radiales y televisivos, que por su naturaleza emiten contenidos a un pblico espectador, invitan a su audiencia a llamar, dejar su opinin y participar as del programa. Adentrndonos en las posibles herramientas comunicacionales, podemos adelantar una simple clasificacin entre las que comunican de forma ms personalizada y las que lo hacen desde un abordaje ms masivo. Por otro lado, hay que retomar la nocin de participacin trabajada en los inicios de este manual y traducirla en posibilidades de intercambio que ofrece cada canal: comunicacin informativa, consultiva o participativa.

CANALES LAS HERRAMIENTAS O DIVERSOS SOPORTES Y DE S AV PERMITEN, A TR S CONTACTO A DOS O M FORMATOS, PONER EN LA DE COMUNICACIN. ACTORES DEL PROCESO AMIENTAS DEPENDE DE ELECCIN DE LAS HERR S NICAR DE MANERA M LA INTENCIN DE COMU RA NE HACERLO DE MA O MENOS DIRECTA; DE DE SIVA; DE LA BSQUEDA PERSONALIZADA O MA SER DE INTERCAMBIO O DE DIFUSIN, DE DILOGO, N. CI INFORMA EL MEDIO PARA RECIBIR

Antes de avanzar en la descripcin de algunas de las herramientas ms comunes, es necesario advertir que estas debern ajustarse a las necesidades esbozadas en cada objetivo y en cada estrategia comunicacional, ya que as tendrn un verdadero sentido en su accionar. No debemos tomarlas como exigencia slo porque otras instituciones cuenten con ellas.

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Herramientas para comunicarnos con los grupos de inters:


News

Boletn o Newsletter

Se trata de una herramienta sumamente prctica para la difusin de informacin, ms all de la cercana o leja lejana que tengamos con los grupos de inters. Puede ser impreso o digital, aunque debido a los menores costos que implica y a su facilidad de distribucin, el soporte virtual se ha vuelto el ms utilizado. De acuerdo al tipo de informacin que incluya, el boletn permite informar a varios grupos de inters al mismo tiempo. Por eso se recomienda que contenga secciones, claramente identificadas, que le permitan al lector reconocer de antemano dnde est la informacin que le interesa y comenzar la lectura por all.

Revista
Es un medio de informacin eficaz para trabajar en mayor profundidad la informacin y las temticas en las que la OSC se desarrolla. Se puede recurrir a grficos e imgenes. No obstante, es una herramienta difcil de encarar por su alto costo y porque requiere disponer de una estrategia de distribucin del material. Por eso, algunas OSC se han volcado a editar revistas digitales, que pueden descargarse desde su pgina web institucional.

Al momento de decidir utilizar estas dos ltimas herramientas de comunicacin boletines y revistas, es necesario efectuarse preguntas como las siguientes: A quines estn dirigidas? Qu saben de la organizacin? Qu les interesa saber? Qu conocimientos tienen? Qu quiero comunicar a este o estos grupos?

A partir de all, se puede determinar en qu tipo de soporte se har (grfico o digital), con qu periodicidad, extensin, estructura (qu secciones incluir) y estilo, y en qu tono ser brindada la informacin. Tambin es necesario considerar que para encarar los boletines o revistas hay que contar con un flujo permanente de informacin novedosa y atractiva relacionada a la temtica.

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Carta
Su uso est vinculado a una forma personalizada y directa de comunicacin. Frente al protagonismo del correo electrnico, una carta impresa revela que su contenido es de prioridad especial y que busca distinguirse de las comunicaciones ms habituales que se mantienen a travs de los e-mails. As, refuerza el vnculo con su destinatario y genera mayor calidez y cercana. Las cartas suelen usarse para agradecer, informar novedades y rendir cuentas. Al redactarlas, hay que recordar utilizar hojas membretadas (con el logotipo o isologotipo de la institucin y datos de contacto) y focalizar en el primer prrafo el motivo por el que nos estamos contactando con esa persona u organizacin. Si es posible por la cantidad de cartas que se realizarn, es recomendable firmarlas de puo y letra, ya que demuestra mayor personalizacin e inters.

Correo electrnico
Es una herramienta ampliamente utilizada en los ltimos aos, no slo para la comunicacin sino tambin para la gestin. Al igual que la carta, permite personalizar los envos y sirve tanto para los grupos internos como para los externos. A pesar de ello, el mail tiene como soporte un grado de informalidad mayor que la carta y compite con otros tantos mensajes que se reciben a diario. Por tanto es necesario que la redaccin sea precisa y que cuente con un asunto bien atractivo y claro. Entre sus ventajas podemos mencionar la posibilidad de incluir imgenes y archivos, enviar a diversos destinatarios a la vez, permitir la respuesta mltiple entre todos los que estn incluidos en el correo, programar formas y momentos de envo sin necesidad de hacerlo en tiempo real y, por sobre todas las cosas, su inmediatez, alcance masivo y costo mnimo. En los correos electrnicos, se suelen adjuntar invitaciones digitales o flyers. Se trata de imgenes con texto que contienen la informacin de una actividad, campaa o evento. Son muy utilizados para convocatorias e invitaciones (reemplazando a las tradicionales tarjetas impresas) porque permiten el uso de colores e imgenes sin preocuparse por el costo de impresin ni los tiempos de envo.

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Intranet
La intranet o red interna de Internet es una herramienta de gran utilidad como punto de contacto y generacin de sinergias laborales. Normalmente, es utilizada como espacio de intercambio de documentos entre personas de la organizacin cuando se encuentran distantes o manejan volmenes de informacin considerables (por ejemplo materiales de difusin informatizados, notas de prensa, formularios de trabajo). Entre sus principales ventajas podemos mencionar: Permite crear un reservorio de informacin ilimitado y siempre al alcance de la mano. Pone estos materiales a disposicin de todos los miembros de la organizacin, tanto desde dentro como desde fuera de la red. Por lo anterior, permite descargar documentacin desde cualquier punto geogrfico, lo que resulta de utilidad a la hora de consultar material para una reunin, enviar archivos para un evento, etctera. Funciona como archivo de otras herramientas de comunicacin (boletines digitales, comunicados, recortes de prensa). Un punto crtico de esta herramienta es que demanda actualizacin constante. Adems, hay que organizar la informacin dentro de ella segn criterios compartidos, para que todos los usuarios puedan utilizarla efectivamente.

Si bien no es tan comn el uso de Intranet en las OSC, el concepto de espacio virtual donde compartir archivos e informacin se est difundiendo cada vez ms en el sector social gracias a las herramientas tecnolgicas a las que se puede acceder, incluso en muchos casos de forma gratuita.

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Cartelera
Es una herramienta de comunicacin que est dirigida generalmente a los grupos que cotidianamente circulan en la OSC. Permite brindar informacin de manera ms informal sobre temas operativos, de la gestin cotidiana o social. La informacin que normalmente se cuelga en la cartelera tiene que ver con aspectos generales del trabajo, invitaciones, eventos, fechas importantes. En cualquier caso, y para que el medio funcione efectivamente, es necesario mantenerlo actualizado, mediante renovaciones peridicas y dejando un espacio para que sean los mismos destinatarios de la herramienta quienes puedan sumar informacin, siempre con una consigna clara sobre el tipo de materiales admitidos (pueden ser pedidos solidarios, recortes de prensa que se consideran tiles para el resto de los lectores, convocatorias o invitaciones).

Manual de induccin
Es un instructivo de ingreso para los nuevos miembros, que suele detallar cuestiones relativas a los procedimientos, reglas, horarios, polticas y reglamentos vinculados con la organizacin. Tiene por objetivo darle a esta persona, ms all de la socializacin que luego tendr en la tarea cotidiana, una mirada global de todo el marco institucional. Generalmente se usa con los miembros del staff, sean empleados o voluntarios. Se suele estructurar bajo los siguientes parmetros: Ambientacin (breve descripcin contextual con carta de algn directivo). Breve historia institucional. Misin, visin, valores y objetivos. Responsabilidades y pautas generales, obligaciones.

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Reuniones
erramienta de comunicacin insustituible e indispensable, las reuniones y encuentros no slo sirven para brindar Herramienta informacin sino tambin para generar la participacin, el intercambio de opiniones y la difusin de objetivos institucionales que alinean a un grupo de personas detrs de los mismos fines. Su uso es particularmente efectivo para la cohesin global de la organizacin, ya que permiten que miembros de distintos mbitos o reas se interioricen sobre el trabajo de los dems, profundizando el conocimiento institucional. Es importante tener en cuenta que estos espacios requieren de una persona que cumpla el rol de facilitador del dilogo, con el objetivo de apuntar a la pluralidad de voces, y garantizar que todos los que deseen expresarse logren hacerlo. La desventaja de las reuniones es, normalmente, la dificultad de mantenerlas en el tiempo, ya sea por cuestiones de agenda o de volumen de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta que su mejor provecho se da cuando la mayora de los grupos internos participan de ella. Hay que recordar que cuando las reuniones resultan complicadas de organizar debido a que los miembros de la organizacin operan muy dispersos geogrficamente, se puede recurrir a las nuevas tecnologas para mantener llamados o videoconferencias.

Eventos
Son herramientas que requieren invertir gran cantidad de recursos: humanos, monetarios y de tiempo, ya que su organizacin implica mltiples variables (logstica del lugar, envo de invitaciones, convocatoria de prensa). A pesar de ello, sus posibilidades son muchas. Sirven para generar contactos, para la visibilidad de la causa que impulsan, para difundir las acciones que llevan adelante, para ofrecer espacios de contacto directo y comunicacin bidireccional. Cuando se piensa en un evento es fundamental tener en cuenta los siguientes aspectos: Tipo de evento (muestras de arte, seminarios, talleres, foro). Calendario (que no coincida con otros eventos importantes, ya sean del sector, o feriados nacionales, provinciales, seminarios o eventos internacionales). Organizacin (equipos involucrados, proveedores). Recursos disponibles para organizarlo y convocatoria (abierto o cerrado a la prensa, sectores invitados). Los eventos pueden ser para los grupos externos a la organizacin as como para sus integrantes: directivos, equipo de trabajo, voluntarios, destinatarios. En el primer caso, las OSC suelen organizarlos para acciones de recaudacin de fondos, presentacin de publicaciones o campaas, actividades de fidelizacin de donantes, para capacitaciones o jornadas. En el plano interno, los eventos ms comunes son: para planificar o evaluar las metas estratgicas del ao, de encuentro y reflexin entre distintas sedes de una organizacin, de brindis o cierre del ao.

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Buzn de sugerencias

Es una buena manera de medir y mejorar el servicio que presta la organizacin, ya que funciona como una fuente efectiva de informacin ascendente, sobre eventos puntuales y sobre el clima institucional cotidiano. Normalmente se invita a completar una encuesta pequea de elecciones mltiples que incluye tambin espacios para expresar libremente la opinin. En cualquier caso, debemos tener en cuenta que cuanto ms larga y compleja sea, menos gente tender completarla. Es importante mostrar que la organizacin recibe, presta atencin y trabaja en las sugerencias recibidas. Esta herramienta es recomendable en organizaciones grandes donde el espacio para el planteo personal y directo es de difcil implementacin. Tambin puede utilizarse para la medicin de satisfaccin en el marco de un proyecto por un determinado grupo.

Spots radiales o televisivos


Son piezas de comunicacin cortas, de apenas segundos o pocos minutos que se utilizan para sintetizar un mensaje o idea. En general, las organizaciones los incluyen como parte de campaas de concientizacin o sensibilizacin para grupos de destinatarios especficos o para la sociedad en general. Tambin muchas buscan desarrollar mensajes de posicionamiento institucional, para ser conocidas por la sociedad. Al momento de desarrollar una pieza radial o audiovisual hay que considerar: Qu recorte del trabajo que se realiza va a presentar la organizacin? Cmo va a definir la organizacin el mensaje a transmitir? Quines sern consultados sobre esto? Cmo se puede explicar de forma clara y sencilla el tema, para que quienes no estn familiarizados con l puedan comprenderlo? Cules son las mejores palabras e imgenes para utilizar? Cmo mostrar la realidad en la cual trabajamos sin estigmatizar prejuicios y presentando un mensaje positivo y alentador? Qu canales adicionales vamos a ofrecer para que la gente se contacte con la organizacin?

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Gacetilla de prensa
Es un texto redactado expresamente para ofrecer una informacin oficial e indita a los medios de comunicacin sobre un tema concreto. Debe redactarse de acuerdo a los criterios periodsticos clsicos, para ayudar al periodista a encontrar rpidamente la informacin de su inters. Por eso debe ser: Breve: no mayor a treinta y cinco lneas, tanto si es impresa como si se enva digitalmente. Concisa: construida con frases simples y cortas (de no ms de veinticinco palabras cada una), que no se repitan sino que aporten argumentos nuevos, que eviten los sustantivos, adverbios y adjetivos que hagan ms pesada su lectura; que utilicen verbos de significado pleno y limite los verbos ser y haber. Objetivo en la redaccin: escrito en tercera persona, sin opiniones, expresiones enfticas, superlativos, calificativos tendenciosos o declaraciones polmicas o engaosas. Claro: debe utilizar un estilo afirmativo, directo y vivo; colocar las palabras importantes al principio de las frases; ofrecer un dato en cada oracin y una idea en cada prrafo; evitar las palabras y expresiones poco habituales y la jerga profesional. Los nombres propios deben estar cuidadosamente escritos y las siglas y abreviaturas, aclaradas. A diferencia de las herramientas que se venan presentando, que se generan para entrar en contacto o enviar directamente a sus destinatarios finales, la gacetilla de prensa es una pieza que se ofrece a los periodistas para que ellos publiquen la informacin que el destinatario final va a leer o escuchar. Por eso, tiene ciertos lineamientos especficos que la distinguen de las dems herramientas. La estructura del contenido debe seguir la regla de la pirmide invertida, esto es, comenzar con la informacin ms importante primero y seguir con la menos importante. Para eso: El titular debe ser una frase atractiva y altamente informativa a la vez, que cree expectativas e invite a leer. El texto debe iniciarse con el mensaje o idea principal, que ocupar el primer prrafo y presentar las cinco preguntas clsicas: quin, qu, cundo, dnde y por qu. Los siguientes dos o tres prrafos se emplearn para desarrollar y justificar el citado mensaje principal con ideas complementarias. En el ltimo prrafo se establecern las conclusiones y las repercusiones a futuro que el hecho puede tener. Es indispensable ofrecer datos de contacto para que los periodistas o lectores puedan comunicarse con la organizacin.

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Tener presencia en los medios de comunicacin implica un ejercicio para las OSC. Por un lado, identificar primero cules son los medios que tratan temticas afines a las nuestras (masivos, alternativos, comunitarios, de nicho?; radiales, televisivos, grficos, digitales?) y quines son los periodistas que se abocan al tema. Con ellos, el objetivo es construir una relacin de confianza, donde ambas partes puedan cumplir sus objetivos: para la organizacin, instalar un tema en la agenda de los medios; para el periodista, contar con una fuente de informacin fiable y accesible. Dado el gran atractivo que los medios masivos de comunicacin suelen tener para las organizaciones sociales, es importante precisar algunas cuestiones sobre la relacin entre ambos que se concreta a travs de varias de las herramientas ya presentadas (gacetilla, spot, entre otras). En este sentido, vale la pena resumir las principales conclusiones de la jornada OSC y Medios masivos de comunicacin: Cmo relacionarnos y para qu?, coorganizada por Comunia y Telefe en agosto de 2011: Frente a la pregunta de si toda organizacin tiene que estar en los medios masivos la respuesta es: depende. Hay organizaciones que, por su naturaleza, su misin, o lugar de trabajo, no tienen necesidad de hacerlo; para otras estar en los medios es imprescindible para cumplir con su misin; y tambin hay organizaciones que llegan a la necesidad luego de varios aos de trabajo, deseando ampliar la escala de su impacto.

No se debe comenzar por el final, es decir, por la decisin urgente y sin anlisis previo de querer tener presencia en los medios. Es til preguntarse: el deseo de estar en los medios responde a la misin y a los objetivos estratgicos? O tiene ms que ver con un sueo de reconocimiento institucional que no necesariamente est anclado en una estrategia? Est alineado con los objetivos de comunicacin de la organizacin? Cmo permitir esta comunicacin abonar a los objetivos de cambio social de la organizacin? Colabora con ellos o es una estrategia aparte? La consigna siempre es pensar cmo la comunicacin est siendo inclusiva y transformadora, en cumplimiento de la misin y visin institucional y en coherencia con la identidad de la OSC. No siempre es necesario para las OSC estar en los medios masivos. Existen otros canales de comunicacin barriales o locales, alternativos, muy interesantes y muchas veces ms apropiados para ciertas organizaciones o para determinados mensajes. Es importante indagar y conocer las diferentes modalidades y alternativas de vnculo entre las OSC y sus mensajes, y los medios de comunicacin. Las campaas son una de las estrategias ms comunes y ciertamente tienen alto impacto, pero no son las nicas. Tambin se pueden generar contenidos periodsticos, participar en el desarrollo de contenidos de ficcin, desarrollar contenidos o medios propios, que sean tomados por los medios de comunicacin.

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El gran desafo de las OSC a la hora de tener presencia en los medios masivos es la articulacin: la apuesta es que las organizaciones que se ocupan de una misma problemtica se junten y trabajen articuladamente para posicionar sus temticas. Tanto desde el sector privado como desde el sector social se est advirtiendo como imprescindible el trabajo conjunto para potenciar la fuerza de los mensajes. Cuesta pensar que el cambio social se pueda construir puertas adentro de nuestra organizacin. Adems, vincularse con los medios de manera individual hace que la comunicacin de las causas pierda fuerza.

Las OSC tienen una gran capacidad de generar informacin y para esto es importante reconocer cul es el valor noticia de su trabajo, para enfocarse en l y presentar la informacin desde ese ngulo. Al decidir tener presencia en los medios una organizacin debe definir quin oficiar de vocero para estar a disposicin de los periodistas, contestar preguntas y participar de notas. Y tambin se deben generar las condiciones para dar respuesta a las demandas y consultas que generar su exposicin en los medios, para que esta aparicin no sea contraproducente.

Folleto o Brochure institucional


Esta herramienta es de las ms utilizadas, debido a su capacidad de sintetizar informacin en un diseo compacto y atractivo. Consiste en una presentacin concisa y clara acerca de la organizacin, normalmente bajo la forma de dptico o trptico (hoja de papel ilustracin con pliegues en dos o tres partes), aunque algunas organizaciones cuentan con brochures de varias pginas y otras, con carpetas comunes con hojas en formato carta o A4. Dentro podemos encontrar: El logotipo institucional. Informacin sobre quines somos (la visin, la misin, los objetivos de una organizacin). Qu hacemos (programas y/o proyectos). Para quines trabajamos. Qu nos hace diferentes. Qu acciones estamos realizando, realizamos o realizaremos. Cules son nuestros valores. Cules son nuestros espacios de intervencin y, en algunos casos, informacin particular referente a un proyecto especfico. Adems de ello, la brochure debe ofrecer los datos de contacto de la organizacin (direccin, telfono, correo electrnico). ltimamente las organizaciones aprovechan tambin para invitar a potenciales colaboradores y solicitan la donacin de fondos o productos en especie.
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Pgina web y blogs

En un principio, la pgina web fue utilizada como una extensin natural y digital del folleto institucional: volcaba toda aquella informacin sobre s que la OSC deseaba que se conociera (informacin institucional, actividades, noticias). Hoy, las posibilidades que brindan las tecnologas de la informacin y la usabilidad que ha ganado el medio revolucion la herramienta, que sirve tambin como canal de comunicacin bidireccional con los grupos de inters (por ejemplo, mediante el uso de foros, grupos de discusin) o a travs de blogs. Sus principales ventajas son: Almacenar gran cantidad de informacin y jerarquizarla para que sea el mismo usuario el que elija cmo recorrerla. Servir para la difusin y tambin como espacio de dilogo y de intercambio. Permitir actualizaciones rpidas a bajo costo (sin necesidad de reimpresin).

Otros canales de comunicacin


Ms all de los ya detallados, que consitituyen los ms tradicionales de las OSC, existen otras herramientas que res responden a caractersticas propias de cada realidad. Por ejemplo, el envo de mensajes de texto. sta es una prctica muy tpica de localidades donde la organizacin conoce directamente a sus destinatarios y sabe que el acceso a internet es escaso o limitado. En esta lnea, el llamado telefnico sigue siendo una alternativa vlida para estos casos o para cuando una organizacin le da especial importancia a un tema y adems de los medios ms informales (como correo electrnico) se contacta con su destinatario telefnicamente. Dentro de las nuevas herramientas que posibilitan los medios electrnicos, Facebook emergi hace unos aos para instalarse en las organizaciones con un uso institucional. Permite la expresin a travs de imgenes, texto y videos, la inclusin de hipervnculos a pginas web as como a otras redes sociales, el envo de informacin de forma pblica y privada y la posibilidad de tener un feedback instantneo. Es un medio de difusin con gran poder de visibilidad pero exige un cierto tiempo para la carga de noticias con una frecuencia sostenida y peridica. Adems, requiere que la organizacin difunda cul es su pgina en Facebook para que otros puedan acceder a la informacin. Al igual que Facebook, Twitter funciona en red y sirve para emitir informacin, compartir links, videos y textos de extensin mxima de 140 caracteres, los cuales aparecen en la pgina del usuario de forma instantnea. Una organizacin puede, adems, suscribirse a los tweets de otro usuario y transformarse en su seguidor. Se usa desde la web o a travs de otros dispositivos y tiene un costo muy bajo para las organizaciones. La periodicidad de publicacin de informacin debe ser alta, idealmente diaria. La realidad es que la posibilidad de desarrollar nuevos canales de comunicacin slo tiene como limitante nuestra imaginacin. Hay organizaciones que realizan teatralizaciones para informar sobre un tema; otras recurren a sealadores o calendarios para que la informacin que ofrecen se guarde porque el soporte resulta de utilidad; en algunos casos se organizan para manifestarse en un lugar pblico y mostrar con carteles y pancartas qu tema les preocupa Las alternativas son infinitas y slo deberemos encontrar la ms acorde para el destinatario y los objetivos que nos planteamos.

123

Volvamos ahora a los elementos que constituyen una planificacin en comunicacin.

Mensajes clave
Cada vez que desarrollamos un canal o espacio de comunicacin estamos siendo impulsados por un objetivo comunicacional, algo que queremos que esas personas conozcan, sepan o hagan a partir del mensaje. Para lograrlo, recurrimos a imgenes, sonidos o textos que sinteticen y reflejen estas expectativas. Sin embargo, y para optimizar las comunicaciones, es sumamente til que podamos definir una idea central: lo que esperamos que los receptores o destinatarios recuerden luego de haberla recibido.

Retomando el caso de El soador literario, las diversas herramientas de comunicacin que se desarrollarn buscarn enfatizar el siguiente mensaje clave: Todos nosotros somos y constituimos la biblioteca popular y por lo tanto, es importante que estemos informados y comunicados. Estas dos ideas deben verse traducidas en todas las herramientas que se desarrollen.

Responsables, presupuesto y cronograma


Continuando con el trazado del plan de comunicacin, ser necesario definir el equipo de trabajo que lo llevar a cabo. Hablamos de los responsables de las actividades, un dato clave a la hora de la puesta en marcha. Tener referentes claros para cada accin que promueva la OSC mejorar incluso la misma gestin institucional, por los beneficios que conlleva saber qu persona est encargada de seguir de cerca una actividad o accin comunicacional. Adems, es importante tener identificado al equipo de trabajo por actividad, cuntas veces las ideas no llegan a la realidad porque todos pensamos que alguien lo hara, pero nadie lo hizo!

MENSAJES CLAVE

LLAMAMOS MENSAJES CLAVE A AQUELLOS QUE DENTRO DE S CONTIENEN LA INFORMACIN ESPECFICA NECESARIA PARA CADA UNO DE LOS GRUPOS DE INTERS DE UNA ORGANIZACIN. SON LAS IDEAS FUERZA QUE SINTETIZAN EL MENSAJE PRINCIPAL QUE ESPERAMOS QUE CADA GRUPO TENGA DESPUS DE LAS COMUNICACIONES QUE HAYAMOS ESTABLECIDO CON ELLOS.

Retomando el mapa de grupos de inters, es muy orientador explicitar el mensaje clave para cada uno, ms all de que las diversas comunicaciones giren alrededor del mismo tema. Por ejemplo, si se trata de comunicar un taller de formacin en oficios, la idea central para los posibles participantes ser este curso te va a dar herramientras para forjarte un futuro mejor. Para los donantes, en cambio, trataremos de transmitir la idea de que estos talleres son sumamente profesionales y es importante el apoyo econmico para que puedan brindarse gratuitos.
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SON LAS PERSONAS FSICAS Y NECESIDAD ES (TANTO ECONMICA S COMO EN ESPECIE ), QUE VAMOS A REQU ERIR A LA HORA DE LLEVAR ADELANTE LAS ACTIVIDADES. UN O DE LOS PRINCIPALE S RECURSOS CON LO S QUE CONTAMOS Y DE LOS QUE DEBEMO S DISPONER ES EL TIE MPO.

RECURSOS DE UNA ORGANIZACIN

Es muy importante definir los recursos con que una organizacin cuenta: cantidad de personas del staff, voluntarios, materiales, fondos econmicos. La definicin de los costos que implicar la realizacin de cada accin de comunicacin y del plan en su totalidad se traduce en lo que conocemos como presupuesto. En cuanto al equipo que participar nos preguntamos:

quines se ocuparn de llevar adelante las actividades y herramientas de comunicacin pautadas? La organizacin de los tiempos, las actividades y los responsables suele presentarse en un cronograma que visualiza grficamente lo planificado, ayudando a su comprensin y facilitando la gestin.

Cronograma de actividades del plan para El soador literario


MESES
Generar un espacio mensual de encuentro y reunin entre todos los integrantes de la biblioteca popular a.1. Elaboracin de cronograma anual que permita acordar fechas y horarios con los integrantes a.2. Reunin y encuentro grupal con su temario correspondiente Disear un espacio virtual de intercambio hacia el interior de la biblioteca b.1. Definicin de cuestiones relacionadas a la herramienta: secciones, responsables, circuitos y canales para recibir informacin. b.2. Elaboracin de la herramienta b.3. Lanzamiento y puesta en marcha Elaborar un boletn de noticias para mantener informado a todos los miembros acerca de cambios y decisiones tomadas c.1. Definicin de las caractersticas de la herramienta c.2. Bsqueda de un voluntario para colaborar en su armado c.3. Elaboracin y envo Optimizar la comunicacin por correo electrnico segmentando a los destinatarios mediante listas personales diferenciadas d. 1. Armado de bases de datos segn criterios establecidos y definicin del responsable de confeccionar mailing y centralizar la informacin d. 2. Envo segn informaciones relevadas

7 8

9 10 11

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ACTIVIDAD A

x x x x x x x x x x x x

ACTIVIDAD B

x x x x x x x x x

ACTIVIDAD C

x x x x x x x x x

ACTIVIDAD D

x x x x x x x x x x x x x

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SI BIEN LOS RECURSOS DETERMINAN EL SENTIDO DE REALIDAD DEL PLAN DE COMUNICACIN, LAS ORGANIZACIONES SOCIALES SABEMOS QUE NUESTRO TRABAJO OCURRE EN EL ESCENARIO DE LO QUE PARA OTROS PARECERA IMPOSIBLE. Quien haya trabajado en una organizacin social ha podido corroborar que los fondos econmicos no determinan las posibilidades de accin de una organizacin, ya que el trabajo voluntario y la donacin de productos y servicios es una oportunidad a la que como miembros del sector social podemos recurrir para hacer realidad nuestras actividades y para darle tambin la posibilidad a otros de sumarse y hacer su aporte.

El boletn digital o en papel, leido y considerado de inters para los integrantes de la biblioteca.

3.

4.

El envo correcto y bien dirigido de los diversos temas que se comunican desde la biblioteca.
Por otro lado, para identificar los indicadores nos preguntamos: qu va a ocurrir cuando se cumplan los objetivos y de qu modo lo vamos a evaluar? En las cuatro herramientas de comunicacin de la biblioteca popular podramos tomar como algunos indicadores:

La presencia de la gente en cada reunin continuidad de la presencia de una reunin a otra y la participacin e involucramiento en cada reunin.

1.

2. Resultados e indicadores
Muchas veces suelen confundirse los indicadores con los resultados, pero estamos hablando de dos elementos diferentes. Por un lado, hay que definir cules son los resultados esperados para las comunicaciones que establecemos, sabiendo que no es una tarea fcil por la intangibilidad de la comunicacin. Sin embargo, la medicin de resultados es un eje clave para el desarrollo y la evaluacin del plan, as como de los logros e incidencia de la organizacin. Si regresamos al ejemplo de El soador literario, los resultados por actividad seran:

La cantidad de visitas a Intranet, secciones ms visitadas, cantidad de mensajes que se dejan unos a otros.

3. La cantidad de envos realizados del boletn, de comentarios recibidos y la frecuencia con que los miembros envan informacin para que sea incluida en el boletn. 4.
Las listas de correo claras y bien definidas, el hecho de no recibir mensajes para solicitar que se retire su direccin de las listas y la cantidad de respuestas positivas a los correos que se envan.

Un espacio constituido y establecido semanalmente.

1.

2.
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La Intranet en funcionamiento y utilizada por los integrantes de la biblioteca.

LOS RESULTADOS SON EL PRODUCTO DE LAS ACTIVIDADES EN SU CONJUNTO Y SUPONEN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS, MIENTRAS QUE LOS INDICADORES SON LOS CRITERIOS QUE NOS SEALAN QU TENEMOS QUE OBSERVAR, DNDE TENEMOS QUE FIJAR LA ATENCIN PARA EVALUAR CMO SE AVANZA EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. PUEDEN SER CUANTITATIVOS O CUALITATIVOS.

RESULTADOS E INDICADORES

Estas instancias del plan (resultados e indicadores) pueden ser parciales o totales; en cualquiera de los casos, permitirn al equipo reconocer cundo es necesario implementar cambios a las acciones previstas por la planificacin. EL MONITOREO Y LA EVALUACIN SE SIRVEN FUNDAMENTALMENTE DE LOS INDICADORES Y DE LOS RESULTADOS ESPERADOS. CUANTO MS CLARAMENTE DEFINIDOS ESTN, MS SENCILLO SER REALIZAR CAMBIOS Y AJUSTAR EL PLAN.

inters de generar comunicacin a partir del desarrollo de vnculos y relaciones transformadoras con esas personas o grupos que hacen a la existencia de la OSC.

ES IMPORTANTE RECORDAR QUE CUANTO MAYOR SEA EL AUTOCONOCIMIENTO DE LA OSC TAMBIN SER MAYOR LA CAPACIDAD DE GUARDAR COHERENCIA ENTRE LA COMUNICACIN Y LA IDENTIDAD, AS COMO ENTRE LAS DIVERSAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN QUE SE DESARROLLEN. Tener presente esta reflexin permitir una mejor gestin de la comunicacin, ya que los valores atraviesan todos los espacios institucionales y por lo tanto, se reflejan en todo lo que comunicamos: a travs de los discursos, los proyectos, las ideas y las estrategias, as como durante la elaboracin de un plan de comunicacin.

Para concluir este apartado sobre el plan de comunicacin debemos admitir que planificar no acomoda la realidad a nuestros objetivos, sino que nos permite tener presente qu queremos lograr y cmo vamos a hacerlo, para que cuando la realidad cambie estemos atentos y podamos realizar las modificaciones necesarias. A la hora de plasmar todo un proceso de planificacin participativo en un plan de comunicacin no hay que olvidar que se convertir en una herramienta de gestin y que deber retomar todo ese espritu participativo para que las personas que lo implementen lo sientan como algo propio, como sntesis que condense las reflexiones colectivas donde su visin tambin se encuentre reflejada. En este sentido, volvemos a referirnos al inicio de este manual y a la idea de trabajar por una comunicacin fundada en la valorizacin social de nuestra actividad y desde una perspectiva de derecho, incorporando la participacin y expresin de aquellos a quienes nos dirigimos y con quienes trabajamos. Esto implica pensar tambin que todo el proceso de diseo y escritura de un plan de comunicacin tiene que estar guiado por el

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Preguntas para reflexionar

1.

Alguna vez se desarroll un plan de comunicacin en nuestra organizacin? Si la respuesta es s, qu fortalezas o debilidades tuvo? Si la respuesta es no, por qu?

2.

En qu elementos del plan de comunicacin nos hemos detenido a pensar y en cules no? Por qu?

3.

Est nuestra organizacin en contacto con todos sus grupos de inters potenciales? Tenemos conciencia de todos los actores que participan del cumplimiento de la misin institucional?

4.

Existe algn grupo, relegado por la comunicacin, cuya interaccin con la OSC mejorara las posibilidades de alcanzar nuestros objetivos?

5.

Con qu herramientas de comunicacin contamos en nuestra organizacin? Estn desarrolladas en funcin de objetivos institucionales y comunicacionales?

6.

Qu indicadores podemos tomar para medir el impacto de nuestras comunicaciones?

El rol del comunicador en los procesos sociales

Repensando el rol del comunicador Gestionar la comunicacin en una OSC

Repensando el rol del comunicador


Si partimos de la idea de que siempre estamos comunicando, es decir, que la tarea de comunicar forma parte de nuestra vida cotidiana, podemos sostener que todos los integrantes de una organizacin social son potenciales comunicadores de las acciones que desarrollan. En trminos generales, la vida en sociedad no existira sin esta posibilidad. COMUNICARNOS FORMA PARTE DE LA ESENCIA VITAL DEL HOMBRE EN COMUNIDAD. Pero bien, cmo profundizar, interpretar y trabajar esta idea de comunicacin en el marco de los proyectos sociales? La respuesta se puede encontrar en esa persona que tiene un rol especfico, atendiendo, analizando y desarrollando la esfera comunicacional que atraviesa la cotidianeidad de una organizacin social. Como destacamos y discutimos en el primer captulo, la comunicacin no se limita a los medios de comunicacin sino que se vincula con procesos de interaccin humana. El comunicador se encuentra en un lugar de permanente indagacin y bsqueda. Cada vez que su tarea especfica entra en juego, el comunicador se pregunta: Cul es el contexto en el que desarrollo mi prctica? Al hablar de contexto estamos incluyendo los actores-protagonistas de una organizacin, sus espacios fsicos, los canales por donde circula la informacin, las historias que se entretejen, los conflictos, el poder y muchsimos otros elementos que hacen a ese mbito de accin y que se encuentran en permanente movimiento. Pero para entender el rol del comunicador, es necesario tener en cuenta tanto las reflexiones del propio comunicador sobre la tarea que realiza, como las ideas que existen en la organizacin acerca de cul es su labor en concreto. Si hacemos el simple ejercicio de preguntar a diversos integrantes de nuestra organizacin qu entienden por comunicar, qu esperan de sus comunicadores, cul son las tareas que creen que deberan desarrollar, seguramente nos sorprenderamos con las respuestas. Dejemos en suspenso estos interrogantes y tratemos de definir ese nuevo perfil del comunicador que asoma cada vez con ms fuerza en los espacios de transformacin social. Segn Washington Uranga el rol del comunicador se estructura en torno a dos mandatos principales: por un lado ser facilitador de dilogo y por otro, ser articulador de saberes presentes no siempre comunicados ni conocidos entre actores diversos y plurales.

LA PERSONA QUE CUMPLE EL ROL DEL COMUNICADOR EN UNA OSC EST PENDIENTE DE LOS PROCESOS DE INTERACCIN ENTRE SUS MIEMBROS EN TODO MOMENTO: CUANDO ELABORA UNA HERRAMIENTA, CUANDO REDACTA, CUANDO TRANSMITE VERBALMENTE UNA EXPERIENCIA, CUANDO PROPONE ACCIONES E INICIATIVAS COLECTIVAS.
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Entre sus responsabilidades se destacan: Velar por la pluralidad de voces que estn en la base misma del derecho a la comunicacin y Aportar a la construccin del bien comn. (23) EN EL MARCO DE LOS PROYECTOS SOCIALES, EL ROL DEL COMUNICADOR ES CLAVE PARA FOMENTAR ESPACIOS PARTICIPATIVOS QUE FAVOREZCAN UNA COMUNICACIN ORIENTADA A LO QUE EL PROPIO PROYECTO LE PRESENTA A LA SOCIEDAD. El comunicador ser el que incentive la generacin y promocin de espacios de comunicacin horizontal donde las diversas opiniones se vean representadas y escuchadas teniendo en cuenta el escenario donde se desarrollan e incluso motorizando procesos de reconocimiento grupal. Aqu es donde entra en juego todo lo que revisamos a lo largo de este manual: la posibilidad de iniciar y animar procesos de diagnstico y planificacin participativos. Pero volviendo a los interrogantes que dejamos en suspenso, podramos aventurarnos en pensar que esta perspectiva pocas veces se encuentra reconocida. Ms bien, las respuestas posibles seran que el comunicador es el encargado de relacionarse con los medios, que su rol es elaborar gacetillas de prensa, que es el encargado de que la comunicacin interna de la OSC sea eficiente, que debe desarrollar una comunicacin atractiva que capte donantes, entre otras. Seguramente haya ms respuesta posibles, pero cabe volver a preguntarnos cmo la perspectiva vincular est presente en estas tareas. El ejercicio contina abierto para llevarlo a nuestras organizaciones y buscar nuevas (o repetidas) respuestas.

Para avanzar en la reflexin sobre el rol del comunicador, es necesario destacar el componente educativo que involucra esta tarea en los espacios donde se desenvuelven las OSC. CUANDO HABLAMOS DE UNA COMUNICACIN PARTICIPATIVA ESTAMOS DE ACUERDO CON LA IDEA DE QUE LOS COMUNICADORES ANIMAN PROCESOS EDUCATIVOS.

Veamos un ejemplo clsico de educacin: una maestra con su estudiante en etapa de formacin. En este vnculo existen dos formas muy diversas de transmitir un conocimiento. Desde la maestra, en un lugar de saber absoluto, hacia el estudiante, en una actitud pasiva de recibir ese conocimiento; o por el contrario, en una actitud de intercambio, con la conviccin de que el conocimiento no es absoluto, ya que se nutre de las experiencias de quien lo recibe reinterpreta para luego reapropirselo. Este simple ejemplo nos sirve para discutir el rol del comunicador en un proceso participativo de comunicacin en el marco de las OSC. Por qu? Si la concepcin vincular de la comunicacin supone trascender la mera transmisin para proponer espacios de intercambio, para la construccin, no podemos dejar de lado que la persona que cumpla ese rol debe tener la capacidad de lograr que el intercambio suceda, en diferentes sentidos, implicando los diversos actores, incluyendo tanto al que maneja una determina informacin (en el ejemplo anterior, la maestra), as como a otros integrantes que no la poseen pero que tienen el inters de interpretarla y por ende, enriquecerla.

(23) URANGA, Washington. op. Cit.

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Vamos al ejemplo, el estudiante puede exponer, a partir de su propia experiencia, elementos que la maestra enlaza con determinada informacin que le interesa transmitir y que esa informacin tome forma a partir de una realidad vivida. El proceso de apropiacin no ser el mismo que si slo se propone trasladar una idea que no se conecte con el contexto. INVOLUCRAR A LAS PERSONAS EN LOS PROCESOS COMUNICACIONALES IMPLICA RECONOCER EL COMPONENTE EDUCATIVO QUE LA PROPIA PARTICIPACIN DESPLIEGA. Y EN ESOS PROCESOS SE VUELVE NECESARIO CONSTRUIR ESPACIOS DE DILOGO.

Proponemos a continuacin algunas de las principales tareas vinculadas al comunicador en una OSC:

Daniel Prieto Castillo aporta una interesante definicin en relacin a estos espacios describindolos como puentes que hagan cercano lo lejano, que tomen al otro como punto de partida a fin de construir con l, a fin de permitirle su propia construccin. (24) El encuentro con el otro es fundamental para que la tarea en comunicacin represente ideas y sentimientos compartidos dentro de las OSC, ya que inevitablemente quien participe de un proceso de gestin colectiva relacionado con la comunicacin se ver representado en las iniciativas comunicacionales que de all surjan. EL ROL DEL COMUNICADOR TAMBIN COMPRENDE LA TAREA DE QUE ESOS ESPACIOS DE DILOGO SEAN PLURALES Y DEMOCRTICOS.

Investigar y analizar. Recuperar historias. Escuchar. Visibilizar y problematizar situaciones, contextos, tensiones, necesidades de la organizacin y su contexto. Impulsar procesos de diagnstico y planificacin comunicacional. Velar por los espacios de debate y discusin para que exista una distribucin equitativa y democrtica de la palabra. Promover la participacin de las distintas personas involucradas en el proyecto. Dinamizar espacios y facilitar procesos de dilogo. Sensibilizar sobre el rol de la comunicacin en la gestin de la organizacin. Mediar procesos de aprendizaje en el intercambio y construccin participativa de la comunicacin. Operativizar asuntos tcnicos, propios del saber especfico que el comunicador adquiri en su formacin o experiencia desarrollando la tarea.

Teniendo en cuenta lo que hasta el momento desarrollamos, les proponemos continuar con la reflexin del rol del comunicador indagando en los posibles escenarios donde se desenvuelve.

(24) PRIETO CASTILLO, Daniel, La Comunicacin en la Educacin. Editorial La Cruja. Ao 1999.

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Gestionar la comunicacin en una OSC


Si recapitulamos lo dicho hasta aqu sobre el rol del comunicador, podemos resumir que la comunicacin para el cambio social implica tener presente una gestin tica de la propia comunicacin, a la luz de la identidad y los valores propios de la organizacin social, recuperando, a su vez, el dilogo, el intercambio y la participacin de todas las personas que impulsan sus acciones. Esta comunicacin vincular propia de los espacios sociales, comunitarios, pblicos que desarrollan las organizaciones sociales ha ido fortalecindose y con ello la necesidad de promover discusiones sobre sus propias formas de gestin. Pero, de qu hablamos cuando decimos gestionar la comunicacin? Formalizar esta accin implicar delimitar un conjunto de funciones e iniciativas mediante las cuales se extendern infinidad de recursos y herramientas de comunicacin que acompaarn la tarea que las organizaciones se proponen y potenciarn el objetivo mayor de cambio social al que aspiran. Cul es contexto organizacional donde se gestiona esa comunicacin desde la perspectiva que desarrollamos? Como puntapi para encontrar respuestas a este interrogante es preciso partir de la idea ya trabajada de que no se comunica en un solo sentido. Esto nos lleva a superar la instancia de la mera transmisin de informacin para pensar en una propuesta superadora que contemple mltiples voces, diversidad de sentidos y que est en permanente movimiento. Como parte de este escenario donde se desarrollan las prcticas comunicacionales, es necesario estar constantemente atento al contexto y la realidad en la que la OSC trabaja, no como un anlisis espordico sino como ejercicio permanente.

PARA COMPRENDER EL DESAFO QUE SUPONE LA GESTIN DEL COMUNICADOR ES PRECISO TENER EN CUENTA DOS ASPECTOS INELUDIBLES: EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL DONDE SE GESTIONA LA COMUNICACIN Y CULES SON LAS FORMAS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIN QUE SUPERE LA VISIN INSTRUMENTAL.

LAS INICIATIVAS COMUNICACIONALES DEBEN ESTAR EN PROFUNDA RELACIN CON SU ENTORNO SOCIAL, Y DEBEN RESPONDER A LAS NECESIDADES REALES CON LA CAPACIDAD DINMICA DE REPENSAR CONTINUAMENTE A QUINES ESTN DIRIGIDAS.

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Por ejemplo, cada organizacin surge en un momento sociohistrico particular con el propsito de dar respuesta a necesidades especficas. Con el correr del tiempo la realidad cambia y por ende, su misin y objetivos pueden entrar en contradiccin o volverse obsoletos. LA BSQUEDA PERMANENTE DE SENTIDO DE LA PROPIA VIDA Y EXISTENCIA DE LA OSC ES UN FACTOR CLAVE QUE EST NTIMAMENTE LIGADO A LA COMUNICACIN, YA QUE SE NECESITA DE ESE SENTIDO PARA DESARROLLAR UNA PROPUESTA DONDE SUS INTEGRANTES Y PARTICIPANTES SE SIENTAN IDENTIFICADOS. Otro elemento que requiere ser revisado a la hora de pensar el contexto en que el comunicador pone en juego sus saberes es el de las estructuras organizativas de cada OSC. Las instituciones rgidas en sus relaciones interpersonales, con organigramas verticalistas y con poco protagonismo de sus miembros presentan dificultades para la gestin de una comunicacin desde una perspectiva vincular. Es por ello que cuando hablamos de comunicacin para el cambio social tambin hablamos de instancias de educacin participativa. La formacin de los miembros de una OSC puede ser un dato clave para promover nuevas formas de desarrollo comunicacional. Y en este contexto, cmo gestionar una comunicacin que supere la visin difusionista? La comunicacin de una OSC, tanto externa como interna, no puede ser atendida de forma ingenua. Esto quiere decir que los procesos de comunicacin participativos tienen que ser impulsados a partir del apoyo de los miembros de toda la institucin en la bsqueda de soluciones a problemas identificados colectivamente.

Internamente es importante poder reconocer y alentar espacios donde expresar las ideas, para favorecer la cohesin grupal y habilitar nuevas voces comprometidas con la OSC. Tambin es interesante asignar tareas de comunicacin a distintos integrantes de la organizacin, haciendo vvida la idea de que la comunicacin es transversal y nos involucra a todos. En un esquema donde una persona transmite una informacin en un sentido nico y recto y otra recibe sin posibilidad de rplica, se limita la comunicacin a la transmisin pasiva y a colocar a los integrantes de una organizacin en el lugar de receptores y ejecutores de tareas, sin posibilidad de enriquecer las prcticas y discursos con sus miradas y de influir positivamente con sus conocimientos previos. Si sostenemos la idea de que la comunicacin se construye, se crea colectivamente, podemos suponer que requiere compromiso, comprensin, voluntad y reconocimiento de la complejidad que en s misma conlleva. Cuando nos comunicamos entran en juego sentimientos, pensamientos, ideas preconcebidas, sueos y todos los aspectos que hacen y conforman a las personas. Tener presente esta realidad es un paso importante para concebir la comunicacin desde el vnculo entre las personas. Por ello, proponemos considerar la comunicacin como un elemento clave de la participacin del propio proceso organizativo de la institucin. Para esto es recomendable buscar formas al interior del espacio institucional que permitan el intercambio entre sus miembros y aseguren una relacin coherente entre su misin y visin y las acciones que impulsa. El comunicador tendr este nuevo perfil para sostener las ideas y motorizarlas hacia el interior del grupo de trabajo.

136

Preguntas para reflexionar

1.

Como comunicadores, cul podra ser nuestro aporte a la transformacin social que se propone la OSC en la que participamos?

2.

Qu tareas especficas podran asignarse a quien gestione la comunicacin en la organizacin?

3.

Con qu obstculos nos encontramos, tanto internos como del contexto, para impulsar en nuestra organizacin el rol del comunicador desde una perspectiva vincular?

Reflexiones finales
Qu tal han llegado al final de este proceso? Cules fueron los principales cambios, avances y aprendizajes de sus organizaciones y proyectos al transitar el camino de diagnosticar y planificar su comunicacin? Qu aspectos que no venan considerando ahora pudieron conocer gracias a la participacin de distintas personas en el proceso? Hay objetivos que no pudieron abordar por falta de tiempo, equipo o por sucesos imprevistos? A no preocuparnos porque seguramente estos temas podrn ser retomados en futuras planificaciones. En gran medida nuestro objetivo estar cumplido si despus de estas pginas estn en condiciones de detectar todo lo que abarca la comunicacin de un proyecto social, confiando en que se trata de un proceso transversal, constante y dinmico, que supera el paradigma instrumental para comprender que se trata de un proceso vincular que afecta a todos los grupos con los que la organizacin establece relaciones. Tambin apuntamos a promover el juicio crtico y el anlisis para garantizar coherencia a lo largo de las distintas comunicaciones: esta actividad o herramienta, nos representa? Es coherente con nuestra visin del mundo? En qu rol estamos ubicando a las personas involucradas en
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la comunicacin? Mantiene identidad con el resto de las comunicaciones que generamos? En definitiva, estaremos extremadamente satisfechos si, a pesar del contexto siempre cambiante, de las oportunidades que se nos presentan, de las necesidades que nos abruman, el tiempo que nunca alcanza y los recursos que parecen escasear, tenemos siempre la serenidad de detenernos y preguntarnos: de qu manera puede la comunicacin potenciar nuestros objetivos de cambio social? Esta es la pregunta que acompaa cada uno de los captulos y que esperamos haber podido sembrar en sus proyectos como un criterio, como una inquietud siempre presente y que en cada ocasin encuentra respuestas renovadas. Compartimos todos estos aprendizajes porque somos conscientes de que la nica forma de lograr cambios sostenidos y a gran escala es hacindolo junto a otros. Confiamos y deseamos que cada una de las personas a las que llegue este texto lo apropie, sea su embajador y se sume a este grupo de comunicadores preocupados y comprometidos con la mejora de la sociedad y convencidos de que la comunicacin puede y debe ser una opcin ms de transformacin e inclusin social.

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