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FACULDADE CIDADE VERDE

CLAUDEMIR DE SOUZA BUENO

ESTRATGIAS DE VENDAS COMO FATOR DE SUCESSO NA

CONQUISTA DE MERCADO

Maring 2009 CLAUDEMIR DE SOUZA BUENO

ESTRATGIAS DE VENDAS COMO FATOR DE SUCESSO NA

CONQUISTA DE MERCADO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao da Faculdade Cidade Verde Orientador: Professor Jayme Sandri Filho

Maring 2009

CLAUDEMIR DE SOUZA BUENO

ESTRATGIAS DE VENDAS COMO FATOR DE SUCESSO NA

CONQUISTA DE MERCADO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como parte dos requisitos para a obteno do Grau de Bacharel em Administrao, da Faculdade Cidade Verde.

COMISSO EXAMINADORA

______________________________________ Prof. Jayme Sandri Filho Faculdade Cidade Verde

______________________________________ Prof. Edilson Faculdade Cidade Verde

______________________________________ Prof. Luiz Carlos Branco Flamengo Faculdade Cidade Verde

Maring, 07 de Dezembro de 2009.

Dedico este trabalho

Aos meus pais, Luiz Aparecido e Ana Nascimento, aos meus filhos, Yara Cristina e Igor Renan pela compreenso e a minha dignssima esposa Sandra Maria Lemos pelo incentivo, amor e carinho.

AGRADECIMENTOS

Ao Deus do meu corao, pela presena eterna, fonte de inspirao e fora nesta jornada que agora finaliza com mais uma conquista. minha esposa, Sandra Lemos Bueno, pela compreenso e tolerncia quanto s minhas ausncias em determinados momentos e pelo apoio na concretizao deste trabalho. Aos meus filhos Yara Cristina e Igor Renan pela compreenso por no poder dar ateno necessria. minha famlia, em especial aos meus pais, aos meus irmos pelo apoio moral que deram neste longo perodo. Muito obrigado por tudo. Ao Professor orientador Jayme Sandri Filho, pelo apoio, conselhos e sugestes. querida professora Camilla, pela amizade, pelos ensinamentos, incentivos, crticas e tudo que me ensinou neste perodo. Muitssimo obrigado professora. Aos amigos mais prximos que tambm me deram apoio atravs de palavras de incentivo. E a todos aqueles que contriburam direta e indiretamente para a realizao deste sonho.

Quando algum encontrar seu caminho, no pode ter medo. Precisa ter coragem suficiente para dar passos errados. As decepes, as derrotas, o desnimo so ferramentas que Deus utiliza para mostrar a estrada. (Paulo Coelho) RESUMO

Este trabalho tem como objetivo identificar como ocorre o processo de venda e suas principais etapas e tcnicas que esto relacionadas estratgia de vendas utilizada pelo departamento comercial da empresa BETA como fator de sucesso. Para isso foi realizado um estudo de caso da referida empresa atravs da coleta de dados concedida pela gerente da equipe. O estudo consistiu na metodologia de pesquisas bibliogrficas e informaes obtidas da empresa podendo assim reunir dados relevantes para propor algumas melhorias. Palavras chaves: estratgias de vendas, processo de vendas, tcnicas de vendas

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Produo do Vesturio no Brasil em biles de peas..............52 GRFICO 2 Valor da Produo em bilhes de peas..................................53 GRFICO 3 Preo mdio em dlar por pea na produo no Brasil...........54 GRFICO 4 Mo de obra no setor de Vesturio no Brasil...........................55 GRFICO 5 Comrcio Exterior do Vest. em milhes de dlares no Brasil.56 GRFICO 6 Origens das Importaes do Vesturio.....................................57 GRFICO 7 Distribuio anual da produo por estaes...........................58 GRFICO 8 Distriuio anual do faturamento por estaes.........................59 GRFICO 9 Distribuio das indstrias no Brasil.........................................60 GRFICO 10 Porte das empresas no Brasil...................................................61 GRFICO 11 Mquinas utilizadas no parque industrialno Brasil...................62 GRFICO 12 Crescimento das vendas da empresa Beta at nov-2009........66

SUMRIO

1 INTRODUO Nos dias atuais com o mercado globalizado cada vez mais competitivo, grandes acontecimentos tm surgido nos ltimos anos nas esferas poltica, econmica, social, ambiental e tecnolgica que fizeram emergir um novo ambiente no mundo dos negcios causando forte impacto nos modelos de gesto empresarial, culminando numa enorme luta das empresas por adquirirem vantagens competitivas. Com isso as empresas precisam ser muito mais criativas para ter a preferncia dos clientes, sejam eles pequenos mdios ou grandes. Mesmo para as empresas que atuam no comrcio atacadista, a questo do atendimento se tornou um fator primordial para atender as expectativas e necessidades de seus clientes e ganhar a fidelidade dos mesmos. Contudo torna-se fundamental conhecer o mercado onde a empresa est inserida, seu pblico-alvo, saber planejar, implementar e controlar as aes e estratgias de vendas da empresa, fatores esses, essenciais para o sucesso de qualquer organizao. Os profissionais da rea de vendas procuram desenvolver competncias para no se tornarem obsoletos no mercado. Cabe ressaltar, que o processo de vendas no apenas o ato de tirar o pedido ou mostrar ao cliente uma mercadoria. Esse processo envolve a busca de novos clientes, a sua manuteno e fidelizao; a sua ateno s tendncias do mercado; criatividade; flexibilidade; capacidade de negociao; comprometimento, entre outros. Ou seja, o processo de vendas uma srie de aes seqenciais por parte de profissionais de vendas que levam o cliente a realizar uma ao desejada e terminam com um acompanhamento para assegurar a satisfao com a compra. Embora muitos fatores possam influenciar a forma como esse profissional faz uma apresentao numa determinada situao, existe uma

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seqencia de aes que, se seguidas, podem aumentar muito as probabilidades de fechar a venda. (RODRIGUES, online, 2009) A concorrncia cada vez maior e a qualidade dos produtos e servios do ao consumidor opes variadas de compras. As organizaes que mais conquistarem a preferncia do mercado, explorando oportunidades, investindo na qualidade de seus servios e alm de tudo, criando novos caminhos para que no haja uma dependncia de um mercado exclusivo, sem dvida alguma, estaro criando uma estrutura que suportara variadas situaes. Tendo como objeto de estudo deste trabalho, como as estratgias de vendas da empresa BETA podem representar um fator de sucesso na conquista de mercado. Com as informaes adquiridas se pode identificar que a empresa realiza o contato com seus clientes atravs do servio de televendas, sendo seus pedidos produzidos de acordo com a necessidade do cliente sob encomenda respeitando a quantidade mnima de peas exigida pela empresa. A equipe de vendas composta por seis vendedores, um assistente, uma secretria e uma gerente comercial responsvel por todo processo. Com base em um estudo de caso e conceitos bibliogrficos, este trabalho tem o objetivo de apresentar como se desenvolve o processo das atividades de vendas atravs de um levantamento realizado no departamento de vendas da empresa BETA e destacar detalhes que fazem a diferena no resultado da empresa em que na maioria vezes suas estratgias tem significado o sucesso do seu negcio. Com isso, pode-se dizer que as empresas de maior sucesso so implacveis no que se refere administrao do seu tempo e de sua produtividade em vendas. Neste caso, o planejamento uma ferramenta gerencial indispensvel para competitividade da empresa em um mercado onde a velocidade das mudanas impe a necessidade de se obter respostas mais rpidas.

1.1 FORMULAO DO PROBLEMA Para orientar a pesquisa formula-se a seguinte pergunta: Como as estratgias de vendas podem representar um fator de sucesso na conquista de mercado?

1.2 DEFINIO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

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O objetivo geral do estudo apontar as estratgias de vendas como fator de sucesso para ganhar mercado no setor de vesturio na empresa BETA. Para consecuo do objetivo geral foram estabelecidos seis objetivos especficos: Identificar a importncia da estratgia de vendas para produtos promocionais; Identificar as estratgias adotadas pela empresa no departamento de vendas; Identificar os pontos fortes e fracos do departamento de vendas; Verificar como ocorre o processo de vendas na empresa BETA;

1.3 JUSTIFICATIVA Diante do exposto anteriormente, este projeto tem objetivo de identificar como utilizada a estratgia pelo departamento comercial ao realizar suas vendas junto aos clientes alvos, quais os pontos fortes e fracos da estrutura comercial, as possveis falhas existentes neste processo e tambm analisar as tcnicas de negociaes utilizadas. Como a empresa atua no segmento de confeco de produtos da linha promocional onde existe uma incerteza nas vendas, ou seja, devido sazonalidade de demanda mercado no existe um planejamento nas vendas. Este trabalho tem como objetivo identificar a eficincia do resultado dos procedimentos utilizados durante o processo de vendas e o bom relacionamento entre a equipe e a gerncia.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente estudo encontra-se dividido em cinco partes. A primeira, a introduo, aborda toda contextualizao, a viso geral, os objetivos, a justificativa e a estrutura do trabalho. Na segunda apresentada a fundamentao terica que ser realizada por meio de um estudo bibliogrfico e exploratrio referente ao assunto abordado. Na terceira parte constam os procedimentos metodolgicos da pesquisa, contendo os mtodos para a anlise dos dados e resultados. Na quarta

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encontra-se a anlise dos dados que apresenta os resultados obtidos na pesquisa, na quinta parte constam as consideraes finais seguidos das referncias bibliogrficas que foram fontes de pesquisas utilizadas para fundamentao terica.

2 FUNDAMENTAO TERICA A base de qualquer conhecimento parte da idia de alguma coisa ou da concepo formada por algum. Para construir um projeto com embasamento, fazse necessrio realizar uma busca de conceitos tericos de autores que conceituem os tpicos a seguir dentro de um processo de vendas. Os pontos a serem conceituados so: Conceito de Marketing e Vendas, Importncia das Vendas, Estratgias de Vendas, Anlise Ambiental, Planejamento de Vendas, Processo e Tcnicas de Vendas.

2.1 DEPARTAMENTO DE VENDAS E O MARKETING Todas as organizaes trabalham com um nico objetivo, capitalizar. E para que isso ocorra uma ao indispensvel, a venda. As empresas produzem produtos e servios que so ofertados aos seus consumidores e isso lhe proporciona lucratividade com resultado final. Segundo Las Casas (2006, p.15),

entender vendas sem ter conhecimentos bsicos de marketing seria o mesmo que entender as condies especiais de algum seguro sem conhecer as suas condies gerais. Um assunto esta relacionado com outro e o seu perfeito entendimento somente ser possvel com uma viso global da matria.

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Para Las Casas (2006) o departamento de vendas ocupa uma posio de destaque nas empresas. um importante instrumento de comunicao com o mercado, com o qual a empresa conta para a gerao de recursos. Futrell (2003) diz que muitas pessoas consideram vendas e marketing como termos sinnimos, onde na realidade, a venda constitui apenas um dos muitos componentes do marketing e que no mundo dos negcios, a venda se refere comunicao de informaes para persuadir o cliente potencial a comprar algo. Com isso, se percebe que venda no uma atividade isolada de marketing, ou seja, para executar a atividade da venda ela deve estar baseada em uma das estratgias definida pelo composto de marketing. Como a venda apenas uma das atividades executadas aps a definio de uma das ferramentas estratgicas do composto de marketing, podemos definir marketing como uma relao de troca com o mercado, ou seja, onde a empresa procura atender e satisfazer uma necessidade existente do cliente no seu meio de atuao. Station (2000, p. 4) diz que:

O conceito de venda to antigo e universo quanto s relaes entre os seres humanos. Das simples trocas de mercadorias as avanadas tcnicas de persuaso do comprador percorreram-se um longo caminho... medida que vamos avanando no sculo 21, o universo das vendas profissionais vai sofrendo drsticas mudanas... Os clientes esto mais sofisticados e mais exigentes do que no passado. J no se preocupam em apenas solues pra seus problemas empresariais. Esperam que os fornecedores e os vendedores os auxiliem a encontrar solues para seus problemas.

Venda est relacionada com marketing, pois tudo fica mais fcil quando se tem conhecimento de uma definio de marketing. Para melhor compreenso dessa atividade, Las Casas (2006, p.15) define marketing como:

a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes as relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar os objetivos da empresa e considerando sempre o ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

Ainda de acordo com Silva (1990, p.22), "marketing seria a anlise, organizao, planejamento e controle dos recursos da empresa, gerados a partir do

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consumidor com o objetivo de satisfaz-lo, em suas necessidades e desejos de forma lucrativa." Para Dias (2005), o conceito de marketing pode ser entendido como a funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para e empresa, por meio da gesto estratgica das variveis controlveis de marketing: produto, preo, comunicao e distribuio. Sendo assim, marketing a rea de conhecimento que rene todas as atividades que diz respeito relao de troca, orientada para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores-alvos, visando alcanar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que esta relao causa no bemestar da sociedade. No difcil perceber que o departamento de vendas ocupa posio de destaque na empresa. um importante instrumento de comunicao com o mercado, com o qual a empresa conta para a gerao de recursos, ou seja, as vendas so responsveis de trazer o dinheiro para dentro da empresa.

2.1.1 A Importncia de Vendas Para falar da importncia das vendas, muito mais importante definir sua funo e conceito. Segundo Moreira (2001, p. 208), vendas envolve a promoo do produto, a venda pessoal, a propaganda e outros mtodos de vendas em massa. Las Casas (2006) ressalta que as maiores contribuies da atividade de vendas para a sociedade so: sociedade; empresarial; Desenvolvimento pessoal de profissionais buscando qualidade do atendimento aos clientes com que costuma relacionar-se, formando excelentes Aperfeioar os produtos para que os vendedores possam conquistar Obter recursos suficientes para cobrir as despesas e manter seu novos mercados e clientes; quadro de funcionrios ativo proporcionando a manuteno da atividade Levar aos consumidores produtos que proporcionam conforto, contribuindo conseqentemente para o melhoramento do padro de vida da

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profissionais polivalentes, com caractersticas que muitas vezes, possibilitam a ocupao de cargos de alto escalo nas organizaes. De acordo com Las Casas (2006), os fatores relacionados acima so alguns dos mais importantes do departamento de vendas em qualquer organizao. Nos tempos de hoje, a administrao de vendas no somente trata da fora de vendas, mas tambm se ocupa com a inovao, pesquisa, planejamento, oramento, preo, canais de comunicaes, promoo, produo, entre outros fatores. Assim o grau de influncia dessas funes depender do nvel de influncias internas e externa recebida pelo departamento.

2.1.2 Influncias internas e externas nas atividades de vendas Segundo Las Casas (2006), os principais fatores influenciadores de ordem interna do departamento de vendas so: Composto de marketing: um produto complexo pode exigir que o departamento de vendas contrate vendedores bem preparados, at mesmo com formao universitria, para realizar o trabalho de vendas; Os recursos da companhia: uma equipe de vendas pode ser reduzida Por outro lado, maior se a empresa no tiver condies de aumentar sua capacidade de produo ou se estiver passando por condies financeiras precrias. abundncia pode estimular uma estratgia de vendas mais agressiva; A atitude da administrao: alguns gerentes ou diretores do muita ateno ao departamento de vendas, enquanto outros no. Esta diferena de mentalidade nos nveis superiores certamente determina a importncia atribuda ao departamento; Localizao do departamento de vendas no organograma: em algumas empresas, ocupa uma posio acima das principais funes mercadolgicas, enquanto em outras esta subordinada ao departamento de marketing. As variaes residem no grau de importncia que recebe ou em suas atribuies. Da mesma forma que as atividades de marketing so afetadas pelo ambiente de atuao, assim tambm o departamento de vendas como parte deste todo recebe essas influncias.

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Como fatores externos, segundo Las Casas (2006, p. 22), o acirramento da concorrncia, por exemplo, pode determinar a necessidade de uma equipe de vendas do mais alto nvel ou uma prestao de servios diferenciados. Outras influncias externas tambm afetam o departamento comercial como: fornecedores, intermedirios, varejistas, agncias do governo, comunidade financeira, imprensa e pblico em geral.

2.1.3 Planejamento de vendas dentro da estratgia de marketing Segundo Cobra (2007, p.53), para empresa formular seu planejamento de vendas, o primeiro passo a formulao do planejamento estratgico. Conforme Cobra (2007), para desenvolver o planejamento estratgico, o passo inicial para entender uma empresa inclui reflexes sobre qual a sua misso econmica e social, qual seu negcio hoje, qual o cenrio ambiental e sua interao com ele, analisar as oportunidades de forma que possa alocar os recursos necessrios para aproveitar todas as oportunidades existentes. Muitas vezes, as estratgias de novos produtos falham porque no leva em conta o direcionamento em quais mercados a empresa est e em quais deveria estar, gerando a necessidade de adaptar o seu produto ou servio as necessidades de seus clientes e consumidores-alvos. Sem essas diretrizes, nenhum negcio ser duradouro se a empresa no levar em considerao esta anlise de mercado. Como por exemplo, quando uma empresa define em sua misso um padro de excelncia para seus produtos ou servios. Para Cobra (2001, p. 25):

Misso econmica pode ser definida como a incumbncia ou compromisso das pessoas dentro da organizao na busca da sobrevivncia e o que mais importante, de sua perpetuao atravs do desenvolvimento em longo prazo.

Cobra (2001) afirma que, partindo desse princpio, a misso econmica da empresa pode enfocar, entre outras, as seguintes opes: i. Sobreviver e perpetuar os negcios da empresa com produtos ou servios que atendam aos padres de excelncia dos mercados visados.

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ii.

Buscar, atravs de constantes inovaes tecnolgicas dos produtos ou servios, a satisfao dos diversos pblicos reivindicantes, como clientes, fornecedores, acionistas, governos e consumidores em geral.

Nota-se que estratgia uma ao ou plano criado pela empresa como vantagem competitiva de seu negcio em busca de um resultado melhor. Portanto a estratgia e o planejamento sempre estaro ligados a metas e aos resultados em sua forma de alcan-los, ou seja, um conjunto de etapas seguidas sistematicamente depois de planejadas para se obter um resultado esperado. Contudo para se desenvolver uma boa estratgia, deve-se observar o ambiente e suas variveis e no perder o foco, acompanhar atentamente o processo, buscando identificar possveis erros e melhorando a cada passo. Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administrao de uma empresa poder alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais propostos pela organizao. Kotler (1998) comenta que nem sempre uma estratgia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser teis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. Segundo Cobra (2001, p. 51),

Para o sucesso da adoo de estratgias ligadas aos desafios de mercado, a empresa necessita de capital, recursos humanos, matria-prima, tecnologia e informaes. E, sobretudo, informaes que so a base para que as estratgias formuladas sejam bem sucedidas.

Cobra (2001) ainda diz que nenhum plano estratgico pode prescindir, para sua elaborao, de um bem engendrado sistema de informaes que permita definir mercados potenciais, clientes de interesse e produtos a serem ofertados a esses clientes. Como planejamento e estratgia so duas ferramentas importantes para tomadas de deciso por parte dos gestores de um departamento de vendas, Futrell (2003, p. 200), afirma que:

Planejamento estratgico de vendas se refere a programas, metas e problemas de grande importncia para os clientes. [...] e as necessidades estratgicas de vendas consistem em solues criativas e acordos mutuamente benficos.

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Para Oliveira (2007), planejamento um processo sistemtico e constante de tomada de decises, onde os resultados das decises tomadas devero aparecer futuramente. Faria (2007, p. 73), Planejamento um processo que implica na formulao de um conjunto de decises sobre as aes futuras. O mesmo autor ainda ressalta que o processo deve ser racional para que possa introduzir maior grau de eficincia as atividades desenvolvidas. Ou seja, planejamento o que fazemos ates de agir baseado na crena de que o futuro pode ser melhorado por uma ao ativa no presente. Sendo assim, para que o marketing possa ajudar o setor de vendas preciso que a empresa tenha um planejamento estratgico, relacionando suas vantagens com aos desafios do ambiente onde est inserida, no sentido de assegurar o alcance de seus objetivos. Cobra (2007) diz que a empresa deve avaliar o ponto de vista estratgico onde ela possuir vantagens competitivas, que podem diferenciar seus produtos, tanto pelo menor custo de produo (estratgia de precificao) ou pela diferenciao dos produtos, seja na qualidade, na logstica ou na capacidade de produo. Sendo assim, com essas informaes o administrador ter as diretrizes necessrias para o planejamento e decises de marketing, que tambm base do plano de vendas os quais segundo Moreira (2001, p. 30), so os seguintes:

i. Poltica de preo; ii. Forma de comunicao mais adequada; iii. Forma que dever ser efetuada a venda; iv. Forma de distribuio dos produtos desde o fornecimento at o consumidor final; e v. Que tipos de pesquisas de marketing devem ser realizados para garantir o sucesso do produto no mercado.

A poltica de preo muito importante para definir o posicionamento da empresa no mercado, podendo ser utilizada como estratgia de diferenciao na precificao de seu produto. Para Kotler (2000), o preo um dos instrumentos mais importantes que o empresrio dispe para adaptar sua empresa no mercado. Para fixao do preo, so trs as principais bases envolvidas neste processo: a demanda, a concorrncia e o custo. Conforme Luciano Crocco et al (2006), no so somente as estruturas de mercado que compem o cenrio do ambiente externo a empresa, deve ser levado em considerao outras foras competitiva da indstria: o

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poder de negociao com clientes, com fornecedores, a ameaa de novos entrantes e o grau de rivalidade entre os concorrentes. Este conjunto de informaes permite o gestor melhor analisar qual mtodo mais adequado para definir o preo do produto em anlise. A poltica de comunicao mais adequada ser definida pelo planejamento de comunicao do setor de marketing, ou seja, a forma mais adequada depender do tipo do produto e qual seu pblico-alvo, dependendo se a venda for atacado ou varejo. O principal canal de comunicao de qualquer produto ou servio atravs da venda, seja ela pessoal ou por telefone. A venda o elo entre o mercado (cliente) e a empresa. J no processo de distribuio, entretanto devero ser considerados trs aspectos importantes que merecem compreenso e gesto na administrao estratgica, ou seja, analisar as operaes de atacado, varejo e distribuio fsica. Neste caso, de acordo com Luciano Crocco et al (2006, p. 154), o atacado envolve a aquisio de produtos de fabricantes em quantidades relativamente elevadas pra consumo empresarial ou organizaes que ofertaro esses produtos aos consumidores finais. Todavia, a logstica est associada ao processo de escoamento, armazenamento, transporte e gerenciamento acoplado de acordo com a forma de venda utilizada. Esse deslocamento efetivo envolve transporte, gesto de estoque, armazenagem e gesto de processamento de pedido. (LUCIANO CROCCO et al (2006). Para fechar este contexto do plano de marketing, a pesquisa uma ferramenta indispensvel no lanamento de um produto no mercado. atravs da pesquisa que ser identificado, qual melhor mercado a empresa dever atuar qual seu pblico-alvo, qual o potencial de compra deste mercado. Existem vrias formas de utilizar a pesquisa de mercado: questionrio, entrevista, podendo ser: pesquisa qualitativa, pesquisa quantitativa, tcnicas de observao ou tcnicas experimentais. Como pode perceber, todo plano de marketing deve ser bem estruturado e com base na misso e nas estratgias escolhidas pela empresa. Em sntese, o papel do pessoal de vendas como canal de distribuio para colocar produtos ou servios no mercado dar seqncia nas estratgias de marketing. Todavia no cabe ao marketing somente, atravs de propagandas e das relaes pblicas atingirem o consumidor, o homem de venda precisa exercitar-se para conhec-lo melhor. Afinal, o vendedor que pode conversar com o cliente e saber quais so

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suas expectativas com relao ao produto. Diante de tantos desafios, o prprio vendedor tem evoludo ao longo do tempo passando de tomador de pedidos, para negociador e depois para consultor de negcios adquirindo novos atributos como resolver conflitos e gerenciar contas. Portanto a empresa considerada um sistema aberto, pois recebe influncia do ambiente na qual esta inserida, alm de influenciar este ambiente tambm. Deste modo para que possa sobreviver e se desenvolver necessrio que esteja sempre atenta aos acontecimentos, procurando se antecipar e se preparar eles.

2.2 ANLISE AMBIENTAL PARA A FORMULAO ESTRATGICA E O PAPEL DA REA DE VENDAS

Para que a empresa conhea o mercado que pretende alcanar, muito importante que conhea o ambiente que este mercado est fixado. Todo produto ou servio precisa satisfazer aos consumidores em potenciais. Gobe et al (2001), afirma que: Para que o departamento de marketing e a equipe de vendas possam construir um feedback do seus servios faz se necessrios oferecer um produto para que o mercado possa devolver lucros e informaes que podero ser utilizados pra melhorar o processo de aprendizado sobre os consumidores e a aceitao dos seus produtos. Para tanto importante lembrar que grande maioria das empresas brasileiras ainda est em fase de introduo dos departamentos de marketing, e a equipe de vendas precisa entender que, em alguns casos o marketing ainda est encubado dentro dela. No entanto, segundo Gobe et al (2001), na medida em que as empresas comeam a crescer as funes de marketing vo se aprimorando e construindo o seu prprio departamento.

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Todavia, Kotler (1998) afirma que o ambiente de marketing constitudo de foras externas que afetam a capacidade de administrao de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus consumidores. O ambiente de marketing oferece oportunidade e ameaas, e as empresa bem-sucedidas sabem que so vitais a observao e adaptao constantes as mudanas do ambiente. Kotler (1998) diz que o ambiente de marketing composto de um microambiente e um macro ambiente. O microambiente constitudo do pblico prximo a empresa. Segundo Moreira et al (2001, p.14), "microambiente foras prximas a empresa que afetam a sua habilidade de servir os clientes, seus canais de marketing e todos os pblicos relacionados a ela, mas que podem ser controladas pela empresa." De acordo com o pblico considerado como sendo do microambiente, pode-se ento verificar que estes se dividem em internos e externos, os internos so os departamentos da empresa, acionistas, funcionrios e os externos que so os clientes, fornecedores e a comunidade. Segundo Kotler (1998), macro ambiente no qual a empresa esta inserida composto de foras que a empresa no pode controlar de forma direta e que afetam diretamente o microambiente, como ambiente socioeconmico, scio-cultural, ambiente tecnolgico, ambiente poltico legal, entre outros que afetam diretamente o microambiente. Para Moreira et al. (2001, p.11), estas variveis so analisadas atravs de uma tcnica conhecida como elaborao de cenrios que consiste em:

Imaginar como ser o ambiente dentro de um determinado espao de tempo denominado no planejamento estratgico de horizonte temporal. Estas variveis atuam de uma maneira integrada, sendo que a variao de uma delas pode influenciar bastante o quase nada as outras.

As empresas, os fornecedores, intermedirios de marketing, concorrentes e o pblico operam em um macro ambiente amplo de foras, tendncias e oportunidades e claro de ameaas tambm. V-se ento, algumas ameaas do ambiente macroeconmico que segundo Kotler (1998, P.145, 146) fuso de grandes empresas, formando grandes conglomerados, aumentando a concorrncia

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de forma ameaadora. Assim pode-se perceber que o macro ambiente no qual a empresa est inserida composto de foras que a empresa no pode controlar diretamente.

2.3 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA ADMIINISTRAO DE VENDAS

Como o processo comercial muito amplo e complexo, ser focado apenas nas etapas vitais para o desenvolvimento das atividades de vendas. Na prtica, as atividades de administrao de vendas tendem a sofrer certa miopia, ou seja, enxergar somente de perto, impedindo o gestor definir adequadamente suas possibilidades de negcios, concentrando-se no curto prazo e ignorando planejamento estratgico. A venda um elo entre a empresa e os clientes, o vendedor muitas vezes a prpria empresa pra seus clientes, e este exerce papel de suma importncia, pois quem absorve informaes e traz para dentro da empresa.

De acordo com Chiavenato (1990, p.31):

A administrao de vendas envolve o planejamento, organizao, direo e controle das atividades do pessoal de venda, incluindo o recrutamento, seleo, treinamento, superviso, remunerao, cotas e zonas de vendas, na medida em que essas atividades se aplicam diretamente ao pessoal de vendas da empresa.

O conceito e abrangncia da Administrao de Venda dependem muito da empresa, do seu tamanho, dos produtos ou servios que ela produz e do mercado que ela cobre.

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2.3.1 Planejamento de foras de vendas

Primeiramente a empresa deve fazer um planejamento dos objetivos que pretende atingir com suas foras de vendas, deste modo podem-se avaliar melhor os pontos fracos e fortes, administrar melhor suas dificuldades e sentir-se mais seguro na presena do cliente e na negociao com ele. Conforme Kotler (1998, p. 597), os vendedores desempenham uma ou mais tarefas podendo ser:

i. Prospeco: eles procuram clientes potenciais ou indicaes; ii. Definio de alvo: eles decidem como alocar seu tempo escasso entre clientes potenciais e clientes atuais; iii. Comunicao: eles comunicam de forma hbil a seus clientes informaes sobre os produtos e servios da empresa; iv. Venda: eles conhecem a arte de vender que consiste na abordagem, apresentao, argumentao, resposta a objees e fechamento da venda; v. Servio: eles prestam vrios servios a seus clientes: consultoria, assistncia tcnica, orientao sobre financiamento e entrega; vi. Coleta de informaes: eles fazem pesquisas de mercado e renem informaes em seus relatrios de visitas; vii. Alocao de produtos: eles decidem sobre os clientes que devem receber produtos escassos durante perodos de escassez;

por estes motivos que se deve fazer o planejamento de vendas, pois por meio de uma primeira abordagem bem realizada que a equipe de vendas consegue se posicionar de forma clara em seu mercado. Assim devem dispor suas foras de vendas estrategicamente para que cheguem aos clientes certos, no momento certo e da maneira certa. Cada uma destas tarefas ser explicada no item 2.5 onde fala sobre processo e tcnicas de vendas.

2.3.2 Estratgia da fora de vendas

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Conforme Kotler (1998), os vendedores trabalham com seus clientes de diversas maneiras, a saber:

i.

Abordagem de um comprador: um vendedor contata pessoalmente um comprador ou por telefone;

ii.

Abordagem de um grupo de compradores: um vendedor entra em contato com o maior numero possvel de componentes de um grupo de compradores;

iii.

Abordagem de uma equipe de vendas a um grupo de compradores: uma equipe de vendas trabalha diretamente com os participantes de um grupo de compradores da empresa cliente;

iv.

Reunio de vendas: um vendedor promove um encontro entre o pessoal de sua empresa e os compradores potenciais para discutir problemas ou oportunidades mutuas;

v.

Seminrio de vendas: uma equipe da empresa realiza um seminrio com os clientes, visando coloc-los a par de desenvolvimentos que representam o estado da arte de seus negcios;

Assim os vendedores se tornam uma pea importante s diversas pessoas envolvidas no processo de compra e venda das empresas e a venda torna-se um trabalho de equipe que no envolve somente o pessoal de vendas, mas todas as reas da empresa. Para que a empresa possa melhor dimensionar sua fora de vendas necessrio que sua estratgia esta muito bem definida. Aps organizar, estruturar e remunerar a fora de vendas, os vendedores representaram um dos ativo mais produtivo e importante da empresa.

2.3.3 Dimensionando a fora de vendas

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Existem neste ponto da organizao, vrias perguntas que o administrador da fora de venda precisa responder que varia muito de empresa pra empresa. No entanto, necessrio que o administrador saiba que tipo de produto ou servio a empresa executa, qual a linha de clientes ela pretende atingir e outras perguntas mais que com certeza o gestor precisa formular e responder para elaborar a sua fora de vendas. Para melhor explicar, Gobe et al (2001, p. 209) afirma que:

O dimensionamento da fora de vendas, independente do mtodo de clculo a ser utilizado, deve se souber o nmero de clientes, a durao da visita, a freqncia da visita e o tempo necessrio para o deslocamento entre clientes.

Contudo, importante que o gestor da fora de vendas saiba qual seu territrio de atuao, pois, por ele que o gestor ir comear a formular quantos vendedores sero necessrios. Cobra (2007) afirma que um dos critrios mais utilizados para se obter um clculo exato de quantos vendedores a equipe de vendas necessita, determinando quantas visitas um vendedor precisa fazer em seu perodo de trabalho dirio. Se a empresa possuir o nmero de clientes e o nmero de quantos clientes o vendedor pode visitar no seu dia de trabalho satisfatrio para que todos os seus clientes sejam bem atendidos sempre.

Conforme Gobe et al (2001), depois de desenvolvido este e alguns outros clculos o administrador da fora de vendas chegar prximo ao nmero de vendedores que devera integrar sua equipe de vendas, para que esta possa desenvolver o seu trabalho trazendo lucros para empresa e satisfao de seus clientes. Esses critrios existentes variam muito de empresa para empresa. Para Moreira (2001) determinar quantos profissionais de vendas a empresa ser necessrio responder as seguintes perguntas:

i. ii.

Qual o numero de clientes, atuais e potenciais da empresa? Qual o tempo mdio de durao de cada visita? Pelo tipo de produto e pelo porte do cliente.

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iii. iv.

Qual a freqncia que deve se realizar as visitas? Qual o tempo necessrio para o deslocamento entre clientes?

Existem vrios mtodos para se calcular a equipe de vendas, neste trabalho ser destacada os dois mtodos mais utilizados, mtodos de durao da visita. Conforme Moreira (2001, p. 209), este mtodo leva em considerao o tempo mdio de cada uma das vistas, a freqncia necessria de se visitar cada cliente e o nmero de clientes da empresa. Assim sendo, tem-se a seguinte frmula demonstrada pelo autor:

Nmeros de clientes x durao da visita x freqncia da visita Nmeros de vendedores = ----------------------------------------------------------------------Nmeros de horas disponveis do vendedor

a) Mtodos de potencial de vendas

Este mtodo dimensiona o nmero de vendedores tomando como base a previso de vendas da empresa, o giro dos vendedores na organizao e o volume de vendas desejado por vendedor. Assim se tem a seguinte frmula elaborada por Moreira (2001, p.210):

Clientes x visitas semanais Nmeros de vendedores = ----------------------------------------------------------------------Visitas por vendedor

2.3.4 Estrutura da fora de vendas

Sempre que se encontra um ponto comum entre a organizao da fora de vendas e a quantidade de vendedores possveis. Torna se ento necessrio

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observar de qual forma a fora de vendas era estruturada e como a empresa ir trabalhar, como ir agir para dar suporte aos seus clientes e a regio qual estar atuando. Toda esta estrutura ser escolhida ou formulada da maneira que melhor convier a cada empresa, sempre procurando atender a trs tpicos importantes: Pr-venda Venda Ps-venda

Sendo assim, Gobe et al (2001), toda estrutura aplicada precisa ser eficiente, rpida, preparada para atender o cliente resolvendo os problemas existente, sem complicao e em tirar seu foco os resultados e objetivos pr-determinados. Ou seja, para no interferir no resultado final da empresa, a estrutura adotada deve ser gil, eficaz e apta a atender as necessidades do cliente, alm de evitar ao mximo o desperdcio de tempo com burocracias que no fazem parte da funo do vendedor e do departamento de vendas. Portanto, a grande dificuldade das empresas como estruturar uma equipe de vendas que possa ser competente para resolver os problemas e atender bem aos seus clientes, normalmente os gestores ficam balanceados entre montar uma equipe prpria ou terceirizar. Segundo Cobra (2007), tanto uma equipe prpria quanto uma terceirizada podem trazer excelentes resultados, exigindo menos trabalho dos supervisores, no caso de quando uma equipe terceirizada ou exigindo mais, quando se trata de uma equipe prpria. Pode-se verificar na figura 2.2 que Moreira et al (2001, p. 213), descreve a estrutura do departamento comercial. Estruturas genricas da fora de vendas.

28 Dono da empresa Dono da empresa

Vendedor

Gerente de Vendas Assistente

Assistente

Vendedor

Estrutura de vendas I

Estrutura de vendas II

Fonte: Moreira, [et al], 2001, p. 213

a) O cargo de gerente de vendas e o cargo de supervisor de vendas

Nota-se que Moreira et al (2001, p. 220 e 221) classifica as atribuies do cargo de gerente de vendas so:

i. Desenvolver as estratgias comerciais a fim de que os objetivos de vendas sejam atingidos; ii. Recrutar e selecionar os profissionais que formaro o corpo de superviso; iii. Liderar, motivar e desenvolver a sua equipe, levando-a se comprometer e caminhar pra que os objetivos e as aes estabelecidas no planejamento estratgico sejam cumpridos; iv. Acompanhar, controlar e analisar todas as aes do corpo gerencial, orientando e efetuando as correes necessrias a fim de que as metas sejam cumpridas;

Moreira et al (2001) diz que o gerente de vendas no somente responsvel por ligar equipe de vendedores a alta administrao, mas que independente do porte do negcio ele executa papis to variados quanto o agregador de talentos, agente de mudanas, coordenador de um grupo e estrategista. Com relao ao cargo de supervisor de vendas, tm-se as seguintes atribuies:

i.

Garantir que as tarefas determinadas e combinadas com os vendedores sejam cumpridas;

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ii. iii. iv.

Fazer o acompanhamento dirio das atividades de vendas; Diagnosticar as dificuldades da equipe; Encaminhar e treinar os profissionais que apresentam dificuldades no desempenho da sua funo;

v.

Propor promoes e oferecer reconhecimento ou sanes quando necessrio;

2.3.5

Organizando o departamento de vendas

Deve existir preocupao dos administradores em manter o relacionamento entre os departamentos da empresa sempre em harmonia, pois sempre haver interao interdepartamental, uma vez que os departamentos no so isolados assim os departamentos esto sempre colaborando uns com outros. A melhor forma de organizar o departamento de vendas fruto, sem dvida, de uma anlise criteriosa elaborada pelo gerente, que deve levar em considerao vrios fatores, dentre eles os externos e os internos. Um departamento de vendas pode ser estruturado basicamente por produto, cliente, regio e uma forma mista destas. Moreira, et al (2001, p. 225) lembra que toda a organizao da fora de vendas tem como funo bsica otimizar os custos, como os de visita, e custobenefcio no que se refere ao atendimento comercial ao cliente.

2.3.6 Administrando a fora de vendas

Aps o planejamento da fora de vendas, a prxima tarefa ento administrla atravs de decises atitudes e posturas no dia-a-dia.

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Segundo Moreira et al (2001, p.52) [...] a administrao de vendas uma tarefa executada por meio de decises, atitudes e posturas tomadas no dia-a-dia do profissional que lidera uma equipe. Dentre estas tarefas h algumas que so consideradas as principais exercidas pelo profissional de vendas, onde ele ser responsvel por recrutar e selecionar equipes; promover liderana; motivar equipes e avaliar desempenhos. Para iniciar este assunto, deve-se primeiramente estar respondendo a seguinte questo: o que faz um bom vendedor? De acordo com Kotler (1998) poderia ser simples se fosse possvel identificar os vendedores pelos traos de seu perfil ao procurar candidato para a funo. Um bom ponto de partida perguntar aos clientes quis os traos preferidos em um vendedor. Com certeza a maioria dos clientes responderia que o vendedor deve ser honesto, confivel, conhecedor do produto e muito prestativo. Ao buscar por este profissional, empresa deve procurar avaliar muito bem o perfil deste profissional e valorizar cada uma dessas caractersticas quando selecionar seus vendedores. Para Moreira (2001), no existe receitas especificas ou frmulas que determinam qual o perfil ideal do profissional de vendas, o que existe na realidade o profissional mais adequado para uma determinada empresa ou produto, que rena o maior numero de qualidades e atributos que se aproximem do esperado pelos seus revendedores ou consumidores. Segundo Futrell (2003), o profissional de vendas tem vrias funes ou atividades que variam de acordo com a empresa na qual representa. Ou seja, essas atividades dependem muito se o perfil do vendedor est de acordo com o perfil da empresa, das caractersticas de mercado que a empresa est atuando e da localizao dos clientes onde suas vendas podem ou no envolver produtos ou servios. Na realidade todos so vendedores, pois em todo momento esto tentando convencer outras pessoas a comprar seus produtos, seja uma lanterna, um servio ou uma idia. Pode-se dizer que vender uma tarefa simples, mas ao contrrio do que muitas pessoas pensam no para qualquer um, porque para ser um bom vendedor preciso ter humildade, maturidade, fora de vontade, entusiasmo, otimismo e estar disposto em aprender a todos instantes coisas novas, aprimorando constantemente suas tcnicas e conhecimentos. Portanto Kotler (1998, p. 605) descreve cinco traos do super vendedor: elevado nvel de energia, autoconfiana de sobra, fome crnico por dinheiro,

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conhecimento especifico de seu ramo e estado mental que faz com que ele veja cada objeo, resistncia ou obstculo como um desafio. Deve-se ter conscincia de que vender, antes de tudo, uma oportunidade de negcio que concedida ao profissional pelo potencial que ele oferece. Numa grande empresa, um funcionrio que no recebe as comisses de vendas inveja os resultados do bom vendedor, mas invariavelmente esquecem-se dos resultados dos maus vendedores. Sendo assim, vender, correr risco diariamente e contar com algo facilmente esgotvel, que a confiana dos clientes. Kotler (1998) conclui que o vendedor eficaz possui duas qualidades bsicas: empatia, habilidade de se colocar no lugar do cliente e satisfao do ego, forte necessidade pessoal para fechar a venda. Anlise, planejamento, implementao e controle, segundo kotler (1998), faz parte das atividades da administrao da fora de vendas. A fora de vendas um elo entre empresa e seus clientes. Pode-se concluir que a administrao da fora de vendas o planejamento, implementao e controle de todas as atividades da equipe de vendas e as anlises sobre os resultados obtidos, a fim de atingir os objetivos da organizao.

2.4 PREVISO DE VENDAS

Como prever uma situao que no depende da ao das partes mais interessadas no seu resultado? A previso de vendas pode ser feita por produto, por regio e mercados ou por cliente. Antigamente as empresas para fazerem uma previso de vendas, consideravam o que tinham vendido no perodo anterior, e assim, estabelecendo novas quantidades a serem vendidas. De acordo com Stanton e Spiro (2000, p.331):

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A previso de vendas uma estimativa de vendas (em dinheiro ou em unidades) que uma empresa espera alcanar durante um perodo de tempo especificado, num determinado mercado e segundo um plano de marketing proposto. A preciso pode ser feita para toda uma linha de produtos ou para itens individuais da linha. As vendas podem ser previstas pra o mercado total da empresa ou para segmento do mercado.

Os fatores que Stanton e Spiro (2000, p.339) comentou em seu livro sobre previso de vendas so:

Plano de marketing (alterao no composto mercadolgico) Condies dentro da indstria (estratgias dos concorrentes) Condies dentro do mercado (mudanas ambientais) Condies comerciais gerais (estados geral da economia)

Para Cobra (2007, p. 99), os fatores que influenciam a previso de vendas o provvel volume de vendas que precisa ser levada em considerao muitos outros fatores alm das estatsticas quantitativas, e, ao realizar a previso vendas preciso analisar quatros grandes reas:

Condies vigentes dentro da empresa. Condies dentro do setor de atividades da empresa. Condies do mercado e dos clientes. Condies gerais dos negcios e das economias em geral.

Contudo os dois autores esto de acordo em sua forma de abordagem. Mas, Cobra (2006, p. 136) ainda comenta em seu livro o seguinte:

Portanto, a partir de propsitos bem definidos, a empresa pode realizar uma previso de vendas com o maior ndice de acerto. Para isso, o mercadlogo dever escolher cuidadosamente as variveis a serem utilizadas e especificar as tcnicas de previso a serem adotadas pra coletar dados confiveis, realizar a previso de venda e, antes de fechar os nmeros finais, avaliar a consistncia e a qualidade dos resultados obtidos.

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claro que mesmo tomando os devidos cuidados e formulando uma pesquisa bem consolidada, faz se tambm necessrio procurar as informaes mais palpveis possveis, mesmo assim no se pode afirmar que a previso de vendas far um acerto de 100% pelo fato que j afirmamos antes, que no h como medir os elementos externos a empresa com preciso milimtrica. Segundo Las Casas (2006) de suma importncia que a previso de vendas seja feita com toda a cautela, pois poder trazer impactos em alguns departamentos da empresa que esto diretamente ligados ao departamento de vendas. Uma previso positiva pode mudar toda uma rotina da empresa, fazendo com que o departamento de produo venha a adquirir mais matria prima, aumentar a quantidade de mo de obra, assim como uma previso negativa pode transformar este quadro totalmente ao contrrio. A complexidade da previso de vendas ou do planejamento de vendas depende do tamanho da organizao. Gobe et al (2001), destaca que: dentro do planejamento de vendas existem cinco etapas avaliao das oportunidades de mercado: estimativa do potencial de mercado, previso de vendas, segmentao de mercado e distribuio de logstica. No entanto esta previso ainda pode ser feita de outras formas, avaliando o mercado, os clientes e usando mtodos cientficos ou no. Ou seja, existem alguns mtodos que podem ser usados para prever as vendas de um produto ou servio. Alguns desses mtodos so baseados em processos cientficos apurados, refletindo a preocupao das organizaes possui em segurana para a previso futura, so os mtodos cientficos. No extremo esto os mtodos pouco conceituados cientificamente, mas que so usados devido aos recursos disponveis: so os mtodos no cientficos. Para Las Casas (2006) os mtodos cientficos so mais complexos e precisam uma anlise pessoal do caso, por este motivo que a maioria das organizaes optam por mtodos no cientficos. Las Casas (2006, p. 82 e 83) cita os seguintes mtodos:

a) Inteno de compra: como no mtodo para determinao do potencial, os clientes so questionados a respeito de compras futuras para o perodo planejado.

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b) Opinio da fora de vendas: os vendedores, por terem relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam vender. c) Vendas passadas: um procedimento muito usado no Brasil. Com base nas informaes histricas das vendas, faz-se uma projeo considerando a mdia dos ndices de crescimentos alcanados, suas variaes sazonais e cclicas. d) Julgamento dos executivos: os executivos, com base em sua experincia e intuio, determinam o que a empresa vendera no perodo considerado.

Para Cobra (2007, p. 104), os mtodos classificados com no-cientficos esto baseados em extrapolao de dados. Cobra (2007) comenta sobre trs mtodos muito utilizados como: listagem de fatores, extrapolao e construo de cenrios.

a) Listagem de fatores: tal mtodo faz uma anlise dos fatores que afetam direta ou indiretamente uma previso, permitindo que se estimem de formas simples s vendas futuras da empresa. O perigo deste mtodo que sua simplicidade pode induzir a previses errneas. b) Extrapolao: a partir de dados passados de vendas, a anlise das sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se a previso de vendas. H aplicaes at sofisticadas do mtodo de extrapolao, mas preciso ter cuidado com as series histricas de dados a serem extrapolados, em face da flutuao e dos ciclos de vendas. c) Construo de cenrios: o modelo de construo de cenrio assemelha-se a um do modelo de simulao, entretanto um modelo totalmente distinto. Mas a construo de cenrios pode ser perfeitamente utilizada em previso de vendas e com uma vantagem: incorpora as incertezas futuras. A construo de cenrios envolve:

Levantamento de dados histricos. Anlise e seleo dos objetivos.

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Identificao das variveis internas a empresa que interferem no fenmeno a ser estudado. Identificao das variveis do meio ambiente. Construo e seleo de cenrios. Calcular as probabilidades de cada cenrio selecionado. Anlise dos cenrios selecionados. Clculo da previso de vendas, com base na seleo de cenrios.

A previso de vendas um fator muito importante dentro de qualquer organizao seja ela grande ou pequena. atravs deste fator que se podem identificar os erros cometidos no perodo anterior de forma a no repeti-los, alm disso, como foi visto, pode-se prevenir com relao s vendas futuras, ou seja, prximo perodo.

2.5 PROCESSO E TCNICA DE VENDAS

Conforme Moreira et al (2001) no h uma frmula nica para vender bem. O que de fato existe so planejamentos, tcnicas e estratgias aliadas a esforo e motivao, fazendo o profissional sentir-se mais seguro e capaz de superar suas metas. A atividade de vendas um processo que pode ser adaptado ou melhorado de acordo com a situao posta. O processo de vendas um conjunto de responsabilidade dos vendedores para facilitar a deciso de compra do cliente (LEVY e WEITZ, 2000, p. 522). Para Castro e Neves (2006, p. 27), o processo de vendas uma seqncia de passos ou etapas atravs da quais os vendedores realizam a vendas. Essa seqncia foi originalmente proposta em 1980 por Dubinsky e pode ser aplicada em diferentes segmentos. Conforme Castro e Neves (2006) so sete passos geralmente reconhecidos como formadores do processo de vendas:

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1. Prospeco: vendedores utilizam diferentes tcnicas para identificar clientes em potencial, ou seja, algum que possui desejos, necessidades, autoridades e elegvel para comprar; 2. Pr-abordagem: informaes que o vendedor buscar ante de fazer contato com o cliente para identificar seu perfil e potencial de compra, ou seja, uma forma de qualificar o cliente a ser visitado para melhor preparar uma estratgia de abordagem; 3. Abordagem: a forma de falar ou de se apresentar para o cliente no inicio da visita com objetivo de despertar o interesse e ateno do mesmo; 4. Apresentao de venda: a principal parte do processo. o momento que o vendedor apresenta seus produtos ou servios destacando suas vantagens e benefcios aumentando o interesse do cliente; 5. Lidar com objees e superar resistncias: nesta etapa o vendedor tem que ter jogo de cintura para sobre sair das respostas negativas e usar de argumentos importantes para estimular a deciso da venda; 6. Fechamento: nesta ocasio os vendedores utilizam da psicologia da negociao para induzir os compradores para fechar a venda; 7. Atendimento ps-venda: demonstrar para o cliente preocupao em atender suas necessidades, assegurando que seu pedido ser entregue na data certa e nas condies combinadas. Com isso construir um relacionamento com os clientes para aumentar as chances de compras futuras. Dentro de cada uma dessas etapas existe uma grande quantidade de tcnicas e ferramentas para tornar o processo de vendas mais eficiente e eficaz. (CASTRO e NEVES, 2006, p.28) Segundo Stanton & Spiro (1999), este processo (Figura 1) pode ser imaginado como uma cadeia, com cada um de seus elos devendo ser fechado com sucesso. Se isso no acontecer, o vendedor fracassar em conseguir o pedido. Cada uma das etapas se sobrepe s outras e sua seqncia pode ser alterada para atender a situao do momento. A atividade de vendas considerada um processo em razo de compreender uma seqncia de etapas atravs do qual vendedor realiza as vendas.

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Figura: 1

Acompanhamento Fechamento A Respondendo as objees Apresentaes Avaliaes de Necessidades Abordagem

Preparao da Venda Prospeco

Fonte: Stanton & Spiro (1999, p. 48).

De acordo com Futrell (2003, p.174),

Processo de vendas refere-se a uma srie de aes seqenciais por parte do profissional de vendas que levam o cliente a realizar uma ao desejada e terminam com um acompanhamento para assegurar a satisfao com a compra.

Embora muitos fatores possam influenciar a forma como o profissional de vendas realiza sua apresentao numa determinada situao, existe uma seqncia lgica de aes que devem ser seguidas que podem aumentar a chance e fechar a venda. Para Futrell (2003) diz que esse processo de vendas composto por dez etapas conforme a figura abaixo:

1.Prospeco 2. Pr-abordagem 3. Abordagem 4. Apresentao 5. Fechamento tentativo

6. Identificao das objees 7. Resoluo das objees 8. Fechamento tentativo 9. Fechamento 10. Acompanhamento

Fonte: Futrell (2003, p.175)

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As tcnicas utilizadas no processo de vendas no se diferem muito entre os autores, o que muda na realidade a maneira de conduzir este processo, ou seja, ser mais ou menos detalhista nas etapas especificadas. Segundo Moreira et al (2001, p. 165), no existe frmula pra se vender bem. O que de fato existe so planejamento, tcnicas e estratgias aliadas a esforo e motivao, fazendo o profissional sentir-se mais seguro e capaz de superar suas metas. A empresa tanto quanto, o vendedor deve identificar as necessidades do mercado, buscar informaes frente a inovaes, planejar e projetar seus objetivos em cima da conquista de novos clientes. Portanto a gerncia de vendas deve se preocupar com o desenvolvimento e habilidade de sua equipe. Devido a esta necessidade de controle, o gestor deve melhorar o desempenho de seus vendedores em todas as etapas do processo de vendas. A tcnica de vendas, segundo Las Casas (2000, p. 168), determinada na formao de imagem da empresa. Por essa e outras razes, que os vendedores devem ter motivado para as situaes do dia a dia. O processo de vendas passa por estgios, como o de Pr-venda, onde o vendedor utiliza o seu potencial para conquistar o cliente; a venda, que nada mais do que negociao do pedido e ps-venda, onde o vendedor se coloca a disposio do cliente qualquer dvida ou imprevisto. De acordo com Moreira et al (2001), pr-venda a fase que envolve planejamento e concretizao de atividades que auxiliam todo o processo da venda. Existem algumas etapas que so importantes para o bom resultado da vendas, so elas: identificao da clientela, anlise da potencialidade do cliente, agendamento de visitas, elaborao de uma proposta comercial, realizao da visita e abordagem, acompanhamento da proposta, emisso de pedidos e elaborao de relatrios comerciais. A venda quando se d diante de um cliente potencial e o mesmo se convencendo da apresentao do vendedor, segundo Las Casas (2000), hora de fechar venda, o momento de pedir para o cliente comprar. Existem varias maneiras de fechar uma venda, e os mtodos mais usados so: Solicitao do pedido, a mais simples e direta;

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Supondo que o cliente potencial far o pedido, supe que a venda j foi feita, antes mesmo de perguntar se o cliente est interessado em comprar;

Dando ao cliente potencial uma escolha, solicitado ao cliente escolher uma alternativa dentro de vrias; Apresentando uma induo maior para comprar, preparar o caminho para o cliente comprar, oferecendo vantagens; Avisando o cliente potencial para comprar antes que seja tarde, este mtodo visa o fechamento de compra de uma forma pressionada.

Vender no somente entregar o pedido do cliente para a empresa, segundo Moreira (2001), envolve algumas etapas fundamentais, pra se certificar que tudo est andando corretamente. Desta forma, pode-se nesse processo corrigir, possveis falhas, conquistando confiana e fidelidade do cliente. Na terceira etapa, ps-venda, as atividades ocorrem aps as vendas serem fechadas, visando satisfao do cliente, pois consiste em apresentar ao compromisso da empresa com o cliente. Lembrar o cliente de que ele possa contar com a empresa em caso de dvida, troca de produtos ou servio obrigatrio de quem fez a vendas. De acordo com Moreira (2001), o processo de ps-venda tem como objetivo principal gerar satisfao e fidelidade ao cliente. Neste processo inclui algumas caractersticas, tais como: Acompanhamento, instalao e utilizao do produto; Atendimento ao cliente; Fornecimento de peas de reposio e manuteno; Servios; Manual de instrues; Garantia; Troca rpida; Acompanhamento.

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A empresa que deseja alcanar o sucesso e o crescimento num ambiente cada vez mais turbulento e complexo deve procurar manter os clientes atuais e estar procura de novos clientes por isso interessante seguir sistematicamente cada etapa do processo de vendas propostas pelos autores. A prospeco a primeira a etapa do processo de vendas, onde se busca identificar possveis compradores ou o cliente potencial. Para Stanton & Spiro (1999, p. 48), a prospeco o mtodo ou sistema pela qual os vendedores aprendem os nomes das pessoas que precisam do produto e dispem de recursos para comprlo. Estas pessoas so chamadas de clientes potenciais e clientes qualificados. Para Futrell (2003), a prospeco consiste no processo de obter conhecimento demogrfico bsico de clientes potenciais para seu produto. Ento, para ser um cliente em potencial, uma pessoa ou uma organizao deve ter uma necessidade que poderia ser satisfeita com seu produto, e um cliente qualificado algum que precisa de seu produto e capaz de compr-lo. possvel identificar clientes de vrias formas: atravs de indicao dos atuais clientes, aquisio de listagens e de cadastros de clientes, visita porta-a-porta, feiras, exposies, anncios classificados, entidades de classe, entre outros. Qualquer que seja a fonte importante que a indicao seja qualificada. A qualificao parte integrante do processo de prospeco e os vendedores so os principais responsveis por tais atividades. A etapa de preparao da venda inclui todas as atividades de coleta de dados e informaes realizadas pelos vendedores para conhecer os fatos relevantes relativos aos clientes potenciais, suas necessidades e situao. Em seguida, com base nessas informaes, os vendedores planejam suas apresentaes de vendas, selecionando o objetivo mais apropriado para cada visita. Para Stanton & Spiro (1999, p. 51), o objetivo da pesquisa de clientes fazer com que os vendedores saibam o mximo possvel sobre a empresa, os tomadores de deciso e suas necessidades antes de fazer a primeira visita. Aps analisar a potencialidade do cliente, d-se incio ao processo de planejamento da apresentao de vendas, onde se deve definir o objetivo ou a meta da visita. Com o nome do cliente potencial e as informaes apropriadas de praproximao, o vendedor poder passar para a prxima etapa: a abordagem. A

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abordagem de um cliente um mtodo para chamar a ateno do cliente e gerar interesse na mercadoria rapidamente (LEVY e WEITZ, 2000, p. 522-523). Segundo Moreira et al. (2001, p. 170), todo o planejamento pode resultar em nada no momento da visita. Para tanto, causar uma boa impresso fundamental para o sucesso da visita. No final da abordagem, o vendedor deve obter o acordo do comprador para passar a fase de avaliao de necessidades da visita. Conforme Levy e Weitz (2000), o propsito da abordagem dos vendedores estreitar o foco do cliente de um interesse generalizado e amplo para uma considerao de itens especficos. Depois de realizar o contato inicial, a prxima etapa do processo de venda ser a avaliao de necessidades. Segundo Levy e Weitz (2000), o vendedor precisa determinar as necessidades do cliente e que tipo de mercadoria ele prefere. STANTON & SPIRO, (1999, p. 52) afirma que: [...] as pesquisas tem demonstrado que, quanto mais perguntas os vendedores fazem, maiores so as probabilidades de eles obterem sucesso. Segundo Levy e Weitz (2000), as informaes bsicas que um vendedor precisa saber sobre um cliente incluem o tipo de servio ou mercadoria que o cliente est procurando; a gama de preo que o cliente est considerando; como o cliente planeja usar o servio ou mercadoria; o estilo de vida do cliente; quais bens o cliente possui atualmente que podem ser usados com a mercadoria em considerao; e as preferncias do cliente por riscos e retornos em investimentos. A apresentao uma discusso dos recursos, vantagens e benefcios do produto e/ou servio que os clientes indicaram como importantes. Embora a maioria das apresentaes seja oral, muitas vezes elas incluem propostas por escrito e material de apoio, bem como auxlios visuais. A meta da apresentao fazer com que o vendedor convena os clientes de que seus produtos ou servios atendero suas necessidades de maneira melhor que os concorrentes (STANTON & SPIRO, 1999, p. 54). Castro e Neves (2006, p. 28), para a apresentao de vendas, so muito importantes que o vendedor saiba relacionar os atributos dos produtos e seus benefcios com as necessidades dos clientes. Para muitos clientes, as mercadorias ou os servios so selecionados apenas pela varivel preo, que decisrio no processo de compra. Entretanto, dentre produtos de mesmo preo, ser escolhido quele que apresentar melhor qualidade. Quando a qualidade no visvel, ou fcil de ser determinado, o cliente julga, muitas vezes, pela tradio da marca, por

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comentrios e indicaes de conhecidos, pela propaganda e por sua experincia anterior com o produto. Uma boa apresentao de vendas preparada em torno de uma eficiente demonstrao de um produto. As objees so encontradas em praticamente todas as apresentaes. As objees indicam que o cliente potencial tem interesse na proposta, portanto devem ser bem recebidas. Objees so declaraes feitas pelo cliente que comunicam, direta ou indiretamente, a existncia de um problema que precisa ser solucionado antes que uma deciso de compra possa ser tomada (SOLDOW e THOMAS, 1993). Stanton & Spiro (1999), citam as objees de preo ou valor, objees sobre produtos ou servios e objees de protelao como os tipos mais comuns de objees. Nas objees de preo ou valor, os compradores que dizem no preciso disso ou isso muito caro esto sinalizando que no consideram que o valor de solucionar o problema ou atender a necessidade compense o custo. Nas objees sobre produtos/servios o comprador, muitas vezes, reconhece a importncia de um problema, mas duvida que o produto ou servio possa resolv-lo ou melhorar as operaes. O comprador pode discordar da avaliao do vendedor ou, em alguns casos, at duvidar da palavra do vendedor. Algumas objees relacionam-se a necessidades que o produto no pode atender. Neste caso, melhor reconhecer que o produto ou servio no pode atender aquela necessidade em especial. Nas objees de protelao, os clientes potenciais podem apresentar abertamente suas objees a uma proposta e dar ao vendedor a oportunidade de respond-las. Castro e Neves (2006, p. 29) complementam dizendo:

Para lidar com objees colocadas, por exemplo, formulaes a respeito de formas diferentes de pagamento destaquem de atributos do produto, lidar com resistncias em relao empresa e mesmo ao vendedor que devem ser suadas no momento em que aparea.

Aps o vendedor convencer o cliente que seu produto merece pelo menos alguma ateno, o vendedor deve solicitar ao comprador que execute uma ao que o aproxime mais do fechamento da venda. Castro e Neves (2006), diz que para o fechamento de vendas, diversas tcnicas pode ser utilizada pelo vendedor como: ter a iniciativa de solicitar o fechamento da venda, oferecer itens adicionais considerando que o principal j foi comprado, so sugeridas.

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Todavia, isso pode exigir algumas visitas at que o comprador esteja pronto a comprometer-se com a venda. Nesta etapa do processo de vendas obtm-se a concordncia do cliente quanto efetivao da compra. O fechamento freqentemente considerado como algo que o vendedor faz, e como resultado, pode-se falar de tcnicas de vendas de fechamento, que so estratgias que um vendedor poder usar para obter a concordncia do cliente. Porm, cabe ressaltar que no existem tcnicas infalveis de fechar uma venda com sucesso. Se o vendedor no conseguir convencer o cliente a comprar durante a apresentao, dificilmente conseguir cumprir com seu objetivo, fechar a venda, mesmo utilizandose de tcnicas de vendas (SOLDOW E THOMAS, 1993; FUTRELL, 2003). Uma vez levado o pedido para a empresa, muito importante que haja o acompanhamento do pedido, ou seja, que todo o processo seja acompanhado, principalmente quando referente a novos clientes. Conforme Moreira et al. (2001), o acompanhamento necessrio, pois podem ocorrer vrios erros ou imprevistos capazes de comprometer a venda, como erros de cadastro, de faturamento, de carregamento e despacho. Os autores tambm destacam que informar o cliente sobre o pedido gera confiana e credibilidade e reduz problemas futuros. Caso ocorra algum imprevisto que comprometa a data acordada para a entrega do pedido, importante que o cliente seja informado, e que se busque alguma alternativa para no prejudicar a venda. Assim, sempre que possvel, deve-se entrar em contato com o cliente para inform-lo sobre o andamento do pedido. Para Stanton & Spiro (1999, p. 58), um bom acompanhamento a chave para se obter uma clientela leal, que, em ltima anlise, resulta numa boa receita para o vendedor.

2.5.1 Telefone e Telemarketing

Inmeras transaes no mundo inteiro vm sendo realizadas pelo telefone, ou seja, utilizando o sistema da venda por telefone que pode ser chamada de televendas, telemarketing ou teles servios, como uma tcnica no processo de venda que pode ser utilizada em vrios segmentos. Com isso, muda o perfil das pessoas que as empresas precisaro para atuar como consultores, orientadores, negociadores e solucionadores de problemas. (COBRA, 2001)

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Atualmente a palavra telemarketing tem sido muito utilizada no universo das vendas. Futrell (2003) descreve como um sistema de comunicao de marketing que utiliza um sistema de telecomunicaes pessoas bem treinadas para conduzir as atividades planejadas pela empresa. Segundo Associao Brasileira de Teles servios (ABT), TELEMARKETING toda e qualquer atividade desenvolvida atravs de sistemas de telemtica e mltipla mdia, objetivando aes padronizadas e contnuas de marketing. Conforme pesquisas realizadas pela Associao Brasileira de Telemarketing (ABT), o mercado brasileiro movimenta aproximadamente 50 bilhes de reais por ano.

2.5.1.1 Histria do telemarketing no Brasil De acordo com ABT Associao Brasileira de Teles servios, o uso do telefone para fins comerciais data desde 1880, em Berlim, logo aps o aparecimento do 1 telefone criado por Alexandre Graahm Bell quando uma pastelaria oferecia seus pastis ao cadastro de clientes. No incio o termo telemarketing era conhecido apenas como vendas por telefone, mais tarde passaram a identificar outras aes de marketing, principalmente o atendimento ao cliente SAC. No Brasil, no final dos anos 80, as filiais de multinacionais, cartes de crdito, editoras e as operadoras de telefonia incentivaram seu uso, estas ltimas com a finalidade de aumentar o trfego de ligaes. A expanso das telecomunicaes, com a privatizao, o desenvolvimento da informtica, o lanamento do Cdigo de Defesa do Consumidor (que protegia os negcios feitos por telefone) e tambm as prprias mudanas em costumes culturais foram fatores bsicos para seu crescimento na dcada de 90. At esta poca, o local onde se realizavam as operaes de telemarketing era conhecido como centrais de telemarketing. A introduo da tecnologia da informtica permitiu a mensurao de ligaes e produtividade dos operadores, a unificao de cadastros alm de agregar as diversas aes de marketing. Surgia ento no final sculo, os Call Centers.

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No Brasil, surpreendente o crescimento do telemarketing. Somente nos trs ltimos anos este setor alcanou 235% de crescimento, tornando-se um dos maiores empregadores do pas. Sua expanso, conseqentemente, ofereceu ao mercado uma enorme oferta de novos empregos e acreditando-se que at o final de 2005 sero mais de 600.000 empregos diretos. No incio dos anos 2000 foi vez da Internet chegar aos Call Centers permitindo s empresas sua comunicao com os clientes por diversos canais os Contact Center tambm conhecidos como Centrais de Relacionamento com o objetivo de cativar e fidelizar clientes. Hoje as empresas brasileiras possuem em seus call centers / contact centers tecnologia de ponta e mo-de-obra capacitada o que permite oferecer a empresas estrangeiras seus servios. Assim o telemarketing visto hoje como uma ferramenta fundamental para o sucesso de muitas empresas. Para Moreira et al (2001), alm das vendas propriamente ditas, tambm possibilita ser um canal direto com cliente. Conforme Moreira et al (2001, p. 159) esta ferramenta existe algumas vantagens e desvantagens. Veja quadro abaixo. VANTAGENS Pessoal e interativo: ideal para exposio e venda de um produto Flexvel e de resposta imediata: teoricamente no h limites de tempo e o script do operador de telemarketing pode ser alterado sempre que necessrio Integrao entre vrios produtos da empresa: em um nico dialogo de vendas pode se encaixar vrios produtos da empresa Abrangncia: atinge um numero maior de prospects do que a venda pessoal
Fonte: Futrell (2001, p.159)

DESVANTAGENS Custo: mais caro do que a mala direta Visualizao: incapaz de mostrar imagens do produto em si

Intruso: invade a privacidade do cliente

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Como o servio de telemarketing geralmente considerado como ferramenta de apoio principalmente nas grandes empresas. J o servio de televendas utilizado como uma ferramenta de vendas direta com o cliente, porque h uma interao efetiva entre as partes. O telemarketing tambm pode ser classificado como ativo, quando o contato parte da empresa ou passivo ou receptivo, quando a iniciativa do cliente, ou seja, de fora para dentro. Moreira et al (2001, p. 160) classifica:

Telemarketing ativo: Prospeco de cliente requer cadastro de ligaes, Limpeza e atualizao de cadastro, Agendamento de visitas, Campanhas de fidelizao e satisfao de clientes, Venda de produtos e servios, Resposta a solicitaes realizadas via internet, Requer script, Operador comanda, Picos previstos, Aproveita as mdias, Mais objees aos prospectos, Maior conhecimento de tcnicas pelo operador, Adequados ao tamanho do esforo de vendas

Moreira et al (2001, p.160), afirma:

Telemarketing receptivo (0800): Atendimento ao consumidor, Cadastramento e processamento de pedidos, Help-desk, Retorno de campanhas de marketing direto, Suporte a eventos e espetculos, Checagem cadastral para produtos financeiros, Gera cadastro nos contatos Requer um roteiro para abordagem, Pblico comanda a ligao, Picos de demanda sazonais, Depende das mdias, Menos objees dos clientes, Maior conhecimento do produto pelo operador, Equipamento e estrutura adequados a demanda.

Para Cobra (2001, p. 275), na venda e no suporte venda o pessoal precisa estar bem treinado para desempenhar com competncia sua funo. Para isso, o operador de televendas precisa ter conhecimentos bsicos como: produto e servios, conhecer o mercado e a concorrncia, cdigo de defesa do consumidor, ser uma pessoa mais equilibrada, ter boa argumentao, timo vocabulrio, inteligncia emocional, perfil de liderana e saber trabalhar em equipe.

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3 METODOLOGIA 3.1 DELIMITAO DA PESQUISA O estudo ser realizado no departamento de vendas da empresa BETA em Maring, atravs de entrevista realizada com a gerente comercial mais uma pessoa da equipe de vendas na qual composta por seis colaboradores. 3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA Para atingir os objetivos propostos a pesquisa realizada de natureza qualitativa, buscando obter informaes de pessoas que trabalham diretamente e vivenciam na prtica como o mercado e a empresa se interagem. O mercado de confeco promocional um mercado dinmico e competitivo e para empresa se diferenciar tem que buscar constantes inovaes de produto e processos e buscar novas tecnologias que so fundamentais para que a empresa ganhe mercado e a preferncia do consumidor-alvo. Ser realizado um estudo de caso na empresa BETA com intuito de identificar as possveis falhas no processo de vendas e propor algumas sugestes. Para Gil (2009, p.54):

Estudo de caso uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas cincias biomdicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos j considerados.

O mesmo autor comenta que um bom estudo de caso constitui tarefa difcil de realizar e em termos de coleta de dados o mais completo de todos os delineamentos, pois se vale tanto de dados de gente quanto dados de papel. Mas comum encontrar pesquisadores inexperientes, entusiasmados pela flexibilidade metodolgica dos estudos de caso, que decidem adot-lo em situaes para as

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quais no recomendado. Como conseqncia, ao final de sua pesquisa, consegue apenas um amontoado de dados que no conseguem analisar e interpretar. GIL (2009) atesta que o mais importante na anlise e interpretao de dados no estudo de caso a preservao da totalidade da unidade social. Todavia natural admitir que a anlise dos dados seja de natureza predominantemente qualitativa. O mtodo de pesquisa utilizado maneira de como os dados e informaes sero coletados. Segundo Samara e Barros, (1997), pesquisa qualitativa, tem como principal caracterstica compreender as relaes de consumo atribuindo a anlise qualitativa todas as informaes obtidas nesse estudo procurando identificar as motivaes de consumo em um aspecto realista. As pesquisas qualitativas tambm so realizadas a partir de entrevistas individuais ou em discusses em grupo, e sua anlise pode ser verticalizada em relao ao objeto estudado permitindo identificar pontos comuns e distintivos presentes na amostra escolhida.

3.3 DADOS: FONTE E COLETA E ANLISE Mattar (2000, p.20) relata que os levantamentos em fontes secundrias compreendem: levantamentos bibliogrficos, levantamentos documentais, levantamento de estatsticas e levantamento de pesquisas realizadas. A elaborao deste trabalho foi baseada na pesquisa em bibliografias j existentes na rea da Vendas, em pesquisas de artigos eletrnicos via web; e, principalmente, em informaes captadas pelo estudo de caso atravs de entrevistas e observaes realizadas durante a elaborao do trabalho. Os dados foram coletados por meio de entrevista pessoal realizada junto gerncia comercial que passou as informaes necessrias para concluso deste trabalho. Para complementar sero consultados dados secundrios por meio da pesquisa documental utilizando o histrico de vendas da empresa BETA e de pesquisa bibliogrfica como fundamentao terica validando as informaes aqui inseridas. O objetivo da pesquisa coletar informaes para sugerir possveis melhorias e colaborar com o sucesso da empresa.

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4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS 4.1 HISTRICO DA EMPRESA A presente pesquisa foi realizada na empresa BETA. A mesma foi criada em 1993 atravs de uma sociedade composta por trs irmos com objetivo de fabricar e vender camisetas, agasalhos, vestidos, conjuntos e todo o tipo de confeces que poderiam ser produzidos em meia malha. As vendas eram destinadas para o consumidor final e atacadista. Em 1997 os dois scios resolveram sair da sociedade para trabalharem em outros segmentos. O scio que permaneceu com a empresa continuou empenhado no crescimento de sua empresa percebendo que as vendas foram diminuindo e a tendncia de mercado modificando, com isso acabou entrando no mercado da famosa modinha. Entretanto, percebeu tambm que a modinha no poderia ser confeccionada em meia malha, sendo um segmento instvel que exige um acompanhamento intenso para que no haja prejuzo. Como o diretor no desejava atuar neste segmento porque j havia investido na produo de mquinas de tear que produzia apenas meia malha optou por no dispor dos maquinrios retornando para o mercado de camisetas promocionais, buscando outro perfil de consumidor, ou seja, grandes empresas consumidoras de camisetas promocionais. Hoje a empresa vem atuando em territrio nacional e conta com um grande portflio de clientes bem conceituados no mercado nacional e internacional. Como estratgia de vendas, para comercializao de seus produtos, a empresa conta com um departamento de vendas com uma equipe de televendas em contato direto com os clientes e tambm atravs de parcerias com alguns representantes em regies estratgicas trabalhando em conjunto com a equipe de televendas. Ou seja, cada vendedor interno tem parcerias com representantes em locais estratgicos para facilitar a entrada em determinado cliente quando encontra dificuldade na abertura do mesmo. Hoje a empresa possui tambm aproximadamente 750 funcionrios diretos que so subdivididos nos seguintes setores: corte e costura, tecelagem, estamparia,

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modelagem, arte finalista, faturamento, departamento pessoal, administrativo, controller, expedio, compras, vendas, distribuio, limpeza, manuteno, motoristas e porteiros. Toda produo desenvolvida dentro da prpria empresa, ou seja, desde a compra do fio especfico para tecer a malha, todo o processo de industrializao at a entrega do pedido realizando dentro da sua prpria estrutura. H 15 atuando no mercado de promocional, a empresa BETA conta com uma equipe de vendas treinada para atender as necessidades de seus clientes atravs do sistema de televendas. Sua unidade fabril esta sediada na cidade de PaianduPr, uma diviso em Mundo Novo-MS e com escritrio de vendas em Maring PR. De acordo com seu histrico, a empresa BETA tem uma participao ativa e muito representativa no mercado promocional, colocando seus produtos em todos os segmentos de mercado, quer em nvel de custo como em nvel de qualidade, entre os mais conceituados concorrentes. Devido sua produo ser de fabricao prpria, possui hoje uma tecelagem completa com mais de 32 teares para atender toda demanda da produo e um espao para colocar mais 35 teares, uma tinturaria, toda parte da confeco, corte e estamparia. A estamparia e composta 07 mquinas rotativas de ultima gerao, algumas importadas da Alemanha sendo totalmente automatizada tornando assim tornando seus servios com excelente qualidade e uniformidade nas estampas. Tudo isto instalado em dois parques fabris com uma rea de 4.000 m2, operando com as mais modernas mquinas que o mercado pode oferecer, com profissionais altamente qualificados e com uma capacidade de produo podendo chegar at 900.000 peas ms. Seu portflio de produtos est segmentado na fabricao de CAMISETAS, REGATAS, CAMISAS POLOS, AGASALHOS DIVERSOS, AVENTAIS e BANDANAS, estando aberta a desenvolver modelos exclusivos a partir da necessidade de seus clientes. Neste contexto, enviam amostras de alguns modelos desenvolvidos para aprovao dos clientes. A empresa BETA Indstria de confeces Ltda. atua em todo territrio nacional atendendo grandes empresas tais como: VIVO O BOTICRIO, DAKOTA, FERRERO DO BRASIL, NESTL, AMBEV, HSBC, TIM entre outras empresas sendo suas marcas sempre lembradas por seus consumidores-alvos. Tudo isso faz da BETA Indstria de Confeces Ltda. uma empresa altamente qualificada, produtiva e principalmente competitiva no Mercado Promocional desde 1998. Como

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diferencial competitivo para manter e conquistar novos clientes, a empresa BETA possui quatro caractersticas muito importante que as diferencia em um mercado to concorrido: qualidade do produto, preo, prazo de entrega e o mais importante compromisso com seus clientes. A empresa tem a preocupao em sempre atender bem seus clientes, com isso garantindo a fidelidade dos mesmos, com isso est sempre inovando tecnologias melhorando a qualidade do processo de produo entregando produtos com alto nvel de qualidade surpreendendo a cada dia seus clientes. Sua linha de desenvolvimento de produtos tem sua demanda conforme a necessidade do cliente, ou seja, o cliente j vem com a idia ou prottipo do produto e a empresa cria pea piloto para aprovao do pedido. Hoje com um quadro de colaboradores se aproximando de 1000 funcionrios, sua produo anual se aproxima da casa dos 10 milhes de peas com expectativa de crescimento de 10% ao ano.

4.1.1 Organograma da empresa BETA

Diretoria Controladoria Industrial Supervisor industrial Desenvolvime nto Setor de prod. componentes Corte Estamparia Costura Acabamento Contr. Qualidade Logstica Financ./Cont bil Comercial Administrativ o
Televendas

Contabilidade Suprimentos PCP Finanas

Administrativ o R. H.

Representantes Linha loja/Repres.

Licitaes

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Fonte: Empresa

4.1.2 Histrico e Participao de Mercado De acordo com as palavras do controller da empresa BETA, segue algumas consideraes sobre a Indstria do Vesturio brasileira. A indstria do Vesturio uma das mais antigas e tradicionais do Brasil, que remonta ao sculo XIX, e um dos marcos do prprio incio da industrializao do pas. So mais de 20.000 indstrias formais no Brasil, que faturou em 2008 mais de 34 bilhes de dlares, dos quais, pela carga tributria que existe hoje no Brasil, cerca de 40% sero recolhidos como impostos. NOTA: 34 bilhes de dlares equivalem a 68 bilhes de reais Faturamento do Grupo da empresa BETA: 30 milhes de dlares anuais Mesmo fazendo parte do dia a dia de todas as pessoas, os nmeros, estatsticas e importncia do Setor do Vesturio no cenrio brasileiro nem sempre so conhecidos em toda sua extenso. mais de 1 milho e trezentos mil trabalhadores ocupados na produo anual de 6 bilhes de peas, trabalhadores que se considerando os desdobramentos subsidirios na comercializao dos produtos chegam a 4 milhes de pessoas, espalhadas pela rede de comrcio e varejo de todo Brasil: em qualquer cidade brasileira, desde a menor de todas s grandes metrpoles, sempre haver algum vendendo uma pea de vesturio, pois sempre haver algum precisando comprar uma. Nmeros da empresa BETA: Empregos diretos: 750 pessoas Produo Anual em Peas: aproximadamente 10 milhes de peas nesse sentido que os Sindicatos da Indstria do Vesturio compilaram alguns dos seus dados mais significativos para oferecer Sociedade, ao Mercado e Imprensa, uma viso um pouco mais abalizada de sua significncia. Dentro do quadro geral da indstria brasileira, e diante do complexo produtivo do pas, indstria que apesar dos ataques que vem sofrendo h tempos por comercializaes ilegais, importadas na sua maior parte, e por problemas de um cmbio irreal, se recupera, e no ano de 2008 apresentou nmeros de crescimento muito importantes. Os dados estatsticos da Indstria do Vesturio Brasileiro Vesturio, uma indstria de 6 bilhes de peas por ano. Base julho/2008 Fonte: IEMI, CACEX, Secex, Abramaco, Abit.

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a)

Produo do vesturio no Brasil em bilhes de peas 2005 5,6 2006 5,7 2007 6,2 2008 6,4 bilhes de peas 2008 Grupo BETA: 10 milhes de peas (Estado Paran) GRAFICO 1
Fonte: empresa

b) uo vesturio Paulo, bilhes peas:

Prod do no em de 2005 2006 2007

Estado de So

2,2

2.3

2.4

2008 2.5 bilhes de peas Valor da produo em bilhes de dlares no Brasil: 2005 20,4 2006 24,3 2007 31,6 2008 33,4 2008 Grupo BETA: 30 milhes de dlares (Estado Paran)

c)

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d)

Valor da produo em bilhes de dlares no Estado de So Paulo: 2005 9,18 2006 9,60 2007 9,70 2008 9,84 GRFICO 2

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Fonte: empresa

e)

Preo mdio em dlar por pea na produo no Brasil: 2005 0.98 2006 1.15 2007 1.37 2008 1.50

GRFICO 3

Preo Mdio em U$$

2005
Fonte: empresa

2006

2007

2008

f) Mo de obra empregada no setor do vesturio no Brasil

2005 1.050.000 trabalhadores/as 2006 1.052.000

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2007 1.080.000 2008 1.045.000 de trabalhadores, 2008 GRUPO BETA: 750 trabalhadores diretos

g)

Mo de obra empregada no setor do vesturio no Estado de So Paulo 2005 278.000 2006 270.000 2007 260.000 2008 238.000 trabalhadores 2008 GRUPO BETA: 750 trabalhadores (Estado Paran)

GRFICO 4

Fonte: empresa

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h)

Comrcio Exterior do Vesturio em milhes de dlares no Brasil Ano 2005 2006 2007 2008 Exportaes 352 293 269 235 Importaes 227 347 486 693 Saldo 125 US$ milhes - 54 US$ milhes - 217 US$ milhes - 458 US$ milhes

GRFICO 5

58

Fonte: empresa

i)

Origem das Importaes de vesturio China 55% Bangladesh 6% ndia 5% Argentina 3% Hong Kong 2,1%

GRFICO 6

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Fonte: empresa

j) Importao representa 4% do consumo de vesturio no Brasil, portanto o consumo geral deve ser calculado com a produo mais os 4% da importao, levando-se em conta de que tudo que se produz se vende. k)

Distribuio da produo por estaes Primavera vero 70% da produo anual Outono inverno 30% da produo anual

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GRFICO 7
Distribuio anual da produo por estaes Primavera-vero
30%
Fo nte:

Outuno-inverno

70%

empresa

l)

Distribuio de faturamento por estaes Primavera vero 65% do faturamento anual Outono inverno 35 % do faturamento anual

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GRFICO 8

Fonte: empresa

m) n)

Nmero de Indstrias no Brasil: 21.000 unidades industriais formais. Nmero de Indstrias no estado de So Paulo: 7.540 unidades

industriais formais. o)

Distribuio das Indstrias no Brasil Sul 4.800 Sudeste sem S.Paulo 3.850 Centro Oeste 1.200 Nordeste 2.500 Norte 150

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GRFICO 9

Fonte: empresa

p)

Porte das empresas no Brasil Micro e Pequenas 77% Mdias 20% Grandes 3%

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GRFICO 10

Fonte: empresa

r) Mquinas instaladas no parque industrial Brasileiro

Bordadeiras: 4.100 Corte: 37.000 Costura reta: 400.000 Galoneira: 12.000 Interloque: 17.000 Overloque: 320.000

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GRFICO 11

Idade mdia dos equipamentos 10 anos.

Fonte: Abramaco

4.2 DEPARTAMENTO DE VENDAS EMPRESA BETA De acordo com informaes da gerente comercial da empresa BETA, o departamento de vendas iniciou com uma equipe, mais especificamente de televendas, sendo treinados pela prpria gerncia da empresa em como fazer contato com grandes os clientes alvos. O processo de contratao na maioria das vezes e feito reaproveitando de pessoas internas proporcionando oportunidade de crescimento. O sucesso da empresa se deu pelo fato em ter agilidade no processo produtivo e no processo de venda, ou seja, tempo recorde em passar oramento ao

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cliente de no mximo 40 minutos e tambm com tempo recorde na logstica. Neste segmento necessria muita agilidade no processo produtivo, geralmente os clientes quando fazem seus pedidos porque tm necessidade imediata. Por este e outros fatores que a empresa tem conquistado um grande destaque no mercado nacional. A empresa tem com fator crtico de sucesso a qualidade no atendimento, no entanto que nenhum de seus concorrentes consegue passar um oramento no mesmo tempo, ou seja, levam at dois dias para executar a mesma tarefa. Portanto seus clientes so atendidos de imediato, tanto via telefone, fax ou email. O departamento de vendas trabalha com trs tipos de tabela de preo e quando necessita de uma negociao diferenciada a prpria gerente tem uma margem para trabalhar ou, em situao diferenciada pede autorizao da diretoria. A empresa BETA trabalha com muita seriedade e comprometimento, no aceita nenhum pedido se no for para cumprir com seu prazo de entrega. Este um dos fatores determinante que rendeu sua credibilidade junto s maiores empresas do mercado nacional. A empresa vem executando grandes projetos atravs da TMSThe Marketing Store, uma agncia de desenvolvimento de produtos com renome internacional onde tem grande prestgio. Atravs de um gerente de desenvolvimento de produtos da referida agncia, a empresa tem participado de grandes projetos e com alguns em andamento. Os maiores j executados foram: 1. AMBEV: foram produzidas 850.000 peas de camisetas para Copa 2006 2. NESTL: foram produzidas 960.000 peas de capinhas do BATIMAN Projeto Pscoa 2007; 3. NESTL: foram produzidas 1.035.000 peas Capas do Super-Man Projeto Pscoa em 2008; 4. AMBEV: foram produzidas 250.000 peas de camisetas Orkut; 5. UNILEVER: foram produzidas 620.000 peas de Sacolas AXE CLOSEUP SEDA; 6. UNILEVER: foram produzidas 410.000 peas de Lenos/Echarpe DOVE; O trabalho na rea comercial desta empresa executado atravs de uma Gerncia e uma equipe de 06 tele vendedoras onde cada um dos vendedores tem

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rea livre de prospeco buscando, atravs de pesquisas na internet, em revistas, etc. identificar possveis clientes potenciais. Aps a identificao e prospeco desses clientes, cada vendedor realiza os cadastrados de todos seus clientes atravs dos registros feitos no sistema de gesto. Uma vez cadastrado no mais possvel fazer alterao do mesmo sem a permisso da gerncia, ou seja, funciona como um sistema de segurana para a equipe. Caso ocorrer alguma alterao sem permisso do superior o nome da pessoa que alterou fica tudo registrado no sistema e, em uma possvel auditoria informando o nome da pessoa que alterou, hora e dia da alterao. A maior falha no departamento de vendas que ainda no existe um rodzio de clientes, ou seja, os clientes cadastrados que nunca fechou uma venda nos ltimos quatro anos e que a vendedora no liga mais outra vendedora no pode prospectar. Com isso, clientes em potencial podem cair no esquecimento ou parar no concorrente. Como no existem metas definidas pelo planejamento da empresa, todo inicio do ano, a prpria gerente junto com a equipe traa um plano de ao com alvos e objetivos a serem alcanados em valores, onde se planejam uma rvore dos Sonhos na qual cada vendedor planta seu Sonho como objetivo, traando uma meta individual para cada um. As metas so avaliadas e determinadas em cima do histrico de vendas com base no ano anterior. Devido empresa ao tem nenhum sistema de recompensa como fator motivacional, no oferece premiaes e nenhum outro tipo de incentivos a equipe, com apoio da gerncia procura participar de Seminrios, Palestras Motivacionais e outros cursos com investimento prprios, sendo muito raramente com apoio financeiro por parte da empresa. O maior incentivo da equipe de vendas somente a comisso de suas vendas, que devido ser em grande escala tem um bom retorno financeiro. As vendedoras tambm no tm salrio fixo, seu sistema de remunerao totalmente comissionado, caso no atingir o mnimo de vendas que seria o salrio do comrcio pago um valor pouco representativo para cobertura de despesas. Com relao ao atendimento ao cliente apenas por telefones, email, skype ou fax. A visita ocorre muito esporadicamente caso h necessidade. Os contatos realizados com os clientes alm da prospeco de novos clientes so para que o mesmo sempre lembre o nome da empresa e com isso despertar a necessidade da

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compra de camisetas. Outra estratgia de vendas com relao s grandes empresas que j tem suas compras programadas devidos grandes campanhas promocionais que realizam. Ou seja, as empresas como VIVO, CLARO, TIM e BOTICRIO tm sua campanhas promocionais nos dias das mes, namorados, pais e natal. As lojas de eletrodomsticos como SALFER, PONTO FRIO, LOJAS CEM, WAL MART tambm fazem suas campanhas na mesma poca. Outros clientes trabalham de formas diferenciadas como: usam nossos produtos para agregar valor aos seus produtos utilizando como brindes. O trabalho da gerncia de coordenar, liderar e incentivar as vendedoras, ajudar nos grandes projetos, falar com os clientes quando necessrio principalmente em negociaes mais complicadas demonstrando a importncia de fechar o pedido, cobrar e planejar o atingir das metas. Outra questo complicada para as vendedoras na questo em ter que ficar administrando os pedidos junto a fbrica, pois o PCP toma muito tempo dos vendedores, neste caso existe uma grande falha no processo neste setor especificamente que implica diretamente no departamento de vendas. Para o prximo ano tem o objetivo de crescer a equipe contratando mais duas pessoas j pensando no aumento da demanda em funo de ser ano de copa. Existe grande expectativa de crescimento j no primeiro semestre porque o segundo j est com uma demanda previamente programada. Devido crise ter afetado o segmento de promocionais no incio de 2009 teve uma queda drstica na demanda. Como conteno de despesas, o primeiro item a ser cortado do oramento das grandes corporaes so os brindes, ou seja, produtos promocionais. Sem uma explicao muito lgica o mercado de promocionais teve uma reao surpreendente, e em trs meses as vendas cresceram assustadoramente chegando a inverter a situao da empresa com relao ao mercado, ou seja, a maior crise passou a ser da empresa por no conseguir atender a demanda. Atualmente a empresa BETA tem uma capacidade produtiva de 650.000 peas ms, chegando a 900.000 peas produzidas no ms de novembro de 2009. Com o crescimento das vendas a empresa tambm precisa aumentar seu parque fabril, ou seja, sua estrutura hoje no est conseguindo atender a demanda do mercado. Devido s exigncias das grandes corporaes, a empresa BETA precisa passar por algumas auditorias antes de liberar o pedido, e como este crescimento

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nas vendas vem aumentando a cada ano, o parque fabril no est suportando atual demanda necessitando de aumentos maus planejados para atender necessidades imediatas comprometendo as auditorias solicitadas pelas grandes empresas. As empresas so: AVON, NATURA, NESTL, COCA-COLA na qual as mesmas tm contrato com uma das maiores empresas de auditoria do Brasil, SGS. De acordo com a gerente, para 2010 a empresa tem planos de rever o problema da estrutura fsica estudando uma maneira adequada de aumentar seu espao. Seu objetivo construir mais barraces no mesmo local comprando terrenos prximos e um projeto de abrir mais um plo fabril no estado de Santa Catarina.

GRFICO 12 Crescimento das vendas da empresa BETA at novembro de 2009

Fonte: dados fornecidos pela empresa

4.2.1 Etapas do processo de vendas da empresa BETA Conforme informaes coletada atravs de uma entrevista realizada com a gerente comercial da empresa BETA, o processo de vendas se baseia na prospeco de grandes empresas que possivelmente poder ser um cliente em potencial. O primeiro passo identificar este cliente atravs de pesquisa na internet, revistas como EXAME, VEJA e outras realizando o primeiro contato, apresentando seus produtos procurando identificar se este possvel cliente tem a necessidade do mesmo. Depois desta apresentao, o vendedor responsvel desta prospeco continua mantendo contato com este possvel cliente persistindo durante um perodo sem se tornar inconveniente, enviando amostras via sedex para o cliente conhecer seus produtos, mailing, email procurando sempre ser lembrado pelo futuro cliente. Durante a entrevista foi identificado que os vendedores tem dificuldades na abertura de vrios clientes em potenciais, que mesmo aps realizado o primeiro contato no conseguem ter abertura para dar sequencia no processo. So clientes que foram batalhados por mais de quatro anos e nem todos conseguiram realizar a vendas. Mas uma coisa tambm interessante, boa parte dos grandes clientes existentes

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hoje foram conquistados ao longo prazo, ou seja, devido a perssitencia. Na sequencia do processo, aps fechar o pedido com o cliente prospectado, enviado uma pea piloto para ser aprovada em no maximo dois dias antes de ir para produo. Aps aprovao da pea piloto, o departamento de vendas encaminha esta pea ao setor de PCP, onde a mesma fica para ser acompanha pelo pedido na produo. O Pcp ento da andamento no pedido durante todo processo produtivo, ou seja, desde a industrializao do fio na produo da malha na tecelagem, no processo de tinturaria, corte, estamparia, costura, reviso, controle de qualidade e expedio. Aps expediro pedido para o cliente, o departamento de vendas faz um acompanhamento do pedido junto a transportadora at ter certeza da entrega no cliente. O departamento de vendas ainda tem uma pessoa responsvel pelo acompanhamento da logstica, ou seja, todo e qualquer problema que ocorre neste intervalo de tempo tem o suporte dessa pessoa com apoio da gerncia. Portanto, com a certeza da entrega do pedido no cliente, a vendedora que cuida de tal cliente inicia a ps-venda, ligando e verificando se o mesmo recebeu seu pedido dentro do solicitado. De acordo com as palavras de uma das vendedoras da equipe, O primeiro trabalho de um vendedor da Paran Fabril a prospeco de clientes. No existe uma pesquisa anterior prospeco apontando o potencial de compra do cliente. Normalmente no se conhece esse potencial que ser descoberto somente a partir dos contatos. O critrio de seleo de clientes para a prospeco o porte da empresa que ser contactada, a representatividade da mesma no mercado, o quanto ela aparece na mdia. Cada novo prospect uma aposta. Algumas apostas so acertadas e o prospect se transforma em um comprador potencial, outras muitas vezes so frustradas e uma empresa na qual se apostava grandes expectativas acaba nunca comprando conosco ou nem mesmo tem potencial de compra. Aps a prospeco, cada vendedor cadastra teu prospect no sistema e passa a acompanh-lo. Atravs dos contatos identificamos os clientes com potencial de compra. Para esses a estratgia diferenciada: maior nmero de contato, agendamento de visitas, envio de brindes em datas pontuais (dia das mulheres e final de ano). Para os demais clientes os contatos so mais esparsos e atravs de newsletter. A equipe da empresa BETA tem uma atuao ativa no desenvolvimento

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de site, folder, newsletter e desenvolvimento de brindes que so enviados para os clientes em datas comemorativas. Alm da prospeco e acompanhamento de prospects, a participao ativa e decisiva em cada ao de divulgao, cada estratgia de fidelizao e recuperao ou mesma expanso da carteira idealizada e conduzida pelo departamento de vendas. Alm de tudo isso, ns tambm vendemos, claro. Quando vendemos para o cliente externo, temos que realizar essa mesma venda para nosso cliente interno tambm: a fbrica. Iniciamos o acompanhamento da venda: preenchimento de pedido com os dados corretos, pois qualquer erro pode implicar em grandes prejuzos e transtornos, alm da perda do cliente. Cientes dessas responsabilidades procuramos ser as mais zelosas possvel nessa etapa de preenchimento do pedido. Paralelamente ao pedido, preparamos a elaborao da pea piloto, que ser aprovada pelo cliente e servir como diretriz para todo o processo de produo. Recebemos um relatrio com as sadas de pedidos todas as manhs. Enviamos a informao para nosso cliente via e-mail com as informaes de sada (transportadora, nota fiscal e conhecimento rodovirio) e com a previso de entrega. Aps a entrega do pedido, entramos em contato para fazer o ps venda. A empresa BETA conta com uma equipe de vendas muito comprometida e responsvel. Esse comprometimento no se restringe somente ao departamento de vendas, estende-se tambm a toda empresa; Acredito que foi comprometimento de todos que impulsionou o crescimento vertiginoso que a empresa BETA apresentou nos ltimos anos.

4.2.2 Consideraes Finais Com base nas informaes analisadas durante o estudo de caso da empresa BETA, considera-se que os procedimentos utilizados pelo setor de vendas esto de acordo com os autores pesquisados na fundamentao terica do trabalho assim como o processo e as tcnicas de vendas utilizadas pela empresa. A forma estratgica que a empresa trabalha em seu segmento tambm um diferencial de

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destaque no meio dos concorrentes quando se trata de produtos promocionais no segmento de confeces. A empresa est sempre atenta as inovaes do mercado, procurando atender as necessidades de seus clientes de forma personalzada utilizando de parcerias com grandes agncias de desenvolvimento de produtos. Como ponto forte, a empresa est sempre a frente do concorrente aumentando sua participao de mercado atravs das estratgias utilizadas pelo departamento comercial, ou seja, ateno especial desde a prospeco do novo cliente, rapidez no feedback quanto ao pedido de oramento, da qualidade do atendimento, agilidade no processo produtivo e parceria com grandes agncias de desenvolvimento de produtos criando produtos diferenciados para atender grandes empresas (clientes) permitindo que a empresa ganhe destaque com credibilidade em um mercado to competitivo. Como ponto fraco, de acordo com as informaes levantadas, nem sempre a empresa consegue atender a demanda do mercado ou desenvolver algum produto diferente quando solicitado vindo a perder o concorrente. Outra ponto fraco que precisa ser corrigido, a questo dos vendedores terem que administrar os problemas de produo vindo a perder muito tempo com as burocracias dos pedidos, falhas na comunicao entre o setor de vendas e setor de planejamento e controle de produo-Pcp deixando as vezes de atender seus clientes, prospectar novos clientes ou at mesmo contatar os clientes obsoletos que seria sua atividade principal. Como a empresa BETA pertence a um grupo de empresas que atende outros segmentos de confeces, como linha loja e licitaes do governo, proponho aos gestores a contratar um empresa de consultoria para ralizar um estudo de viabilidade de implantao de um planejamento estratgico onde possa melhor identificar fraquezas da empresa, fazer um planejamento da produo, estipular cotas e metas de vendas para cada segmento.

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5 CONCLUSO Mais do que conhecer os procedimentos do setor comercial da empresa BETA, proporcionou uma experincia maior atravs dos estudos bibliograficos pesquisados a cerca da realidade da empresa atualmente. desafios do mercado. Diante das informaes levantadas percebe-se que a estratgia utilizada pelo departamento comercial para realizar suas vendas junto aos clientes alvos como um fator determinante criado pela empresa como vantagem competitiva durante o processo. Vale lembrar que o grande destaque desta empresa, o trabalho realizado pela equipe de vendedoras que utiliza apenas o telefone com ferramenta de comunicao direta com seus clientes desde a identificao, prospeco at o Algumas mudanas ainda so necessrias, se a empresa estiver disposta a continuar vencendo os

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fechamento da venda. Portanto a equipe de vendas composta por seis pessoas que utilizam da venda por telefone como a principal ferramenta de trabalho. Ou seja, faz-se o primeiro contato com o cliente, apresenta a empresa e seus produtos e para ganhar a credibilidade do cliente envia uma amostra dos produtos para que o mesmo conhea de fato a qualidade assim expressada. Caso no fechar a venda de imediato, periodicamente envia newsletters procurando manter um contato e para que o nome da empresa possa sempre estar na lembrana desse futuro cliente. Segundo Las Casas (2006, p. 22), "o acirramento da concorrncia, por exemplo, pode determinar a necessidade de uma equipe de vendas do mais alto nvel ou uma prestao de servios diferenciados." Nos tempos de hoje, a administrao de vendas no somente trata da fora de vendas, mas tambm se preocupa com a inovao, pesquisa, planejamento, oramento, preo, canais de comunicaes, promoo, produo, entre outros fatores. Assim o grau de influncia dessas funes depender do nvel de influncia internas e externas recebidos pelo departamento comercial. Devido importncia da atividade de vendas, uma ferramenta presente em qualquer segmento de produtos ou servios, tangveis ou intangveis.

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