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La perfeccin se hace trabajando duro

Triple campen de la Formula 1 y protagonista tambin fuera de las pistas, Jackie Stewart asegura que el automovilismo y los negocios no son tan diferentes. Su visin, en una entrevista exclusiva.
24-07-13 00:00

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Por Pedro Ylarri

Es difcil seguirlo de cerca a Jackie Stewart. Mientras el triple campen mundial de Frmula 1 recorre junto a Management los 300 metros del 'pit walk' en el Circuito de Silverstone, donde los mecnicos ajustan los ltimos detalles de los 22 autos que corrern en el Gran Premio de Inglaterra en cuestin de minutos, ms de 10 padres le piden amablemente al escocs tomarse una foto con sus hijos. Stewart fue campen de la mxima categora de automovilismo con el equipo francs Matra, en 1969, y, con el britnico Tyrrell, en 1971 y 1973, pero estos chicos de 12 a 15 aos saben exactamente quin es este hombre, cuyo rostro de 40 aos atrs aparece en las imgenes impresas a gran tamao en las inmediaciones del Paddock Club, como es llamada la seccin VIP de la Frmula 1. El ex piloto, embajador de la marca Rolex, tambin se siente ganador, ya que el Infiniti-Red Bull Racing, la escudera que lleva la delantera en el campeonato de constructores, supo ser su propio equipo. Es que en 1997 Stewart se calz el traje de empresario para fundar el Stewart Grand Prix. Llevando las lecciones del deporte al mundo de los negocios logr obtener fuertes ganancias, segn revela. Stewart no tiene que sobreactuar, en Inglaterra lo quieren como a un hijo propio, pese a que, vestido con boina y pantalones escoceses, se encarga de recordar su nacin de origen. Conoce con nombre y apellido a cada persona que pasa a su lado, entre ellos periodistas, fotgrafos y parte del staff de la organizacin. Sin embargo, considera que "seguramente si hubiera mantenido un perfil bajo y callado hubiera sido un campen ms popular". Se refiere, explicar luego, a todas las denuncias y reclamos por mayor seguridad que hizo tras su retiro de las carreras, en 1973, el mismo da en que su compaero de equipo, Franois Cevert, perdi la vida durante el Gran Premio de Estados Unidos. Patrocinado por sponsors como Rolex desde hace aos, se dedica a dar charlas sobre seguridad y a contar su vida, su experiencia y a dar consejos, como lo hace ahora en dilogo con Management: z Si tuviera que dar slo un consejo para ganar: qu dira? Para ganar y ser el mejor hay que actuar con la razn, no con la emocin. As que dira que hay que eliminar los sentimientos o dejarlos abandonados en su mnima expresin en el terreno de juego. z Lo dice uno de los corredores ms 'emocionales' de la historia Una cosa es quines somos, nuestra escala de valores y perspectivas de ver la vida. Pero otra cuestin es competir, ganar, luchar y prepararse para ser el mejor. Arriba del auto o en cualquier actividad que uno se imponga, lo que debe primar es la razn, la tcnica, atarse a lo que uno quiere hacer, en cada curva, en cada milmetro. La perfeccin se hace as, y para alcanzarla hay que trabajar muy duro. No hay lugar para emociones all adentro si uno quiere ganar. Entonces, eliminar las emociones es la nica garanta de xito, no slo en los deportes, sino tambin en los negocios. As que ves, el automovilismo y los negocios no son tan diferentes. z Eso no es lo contrario a lo que se le pide a los lderes empresarios hoy: atreverse a demostrar los sentimientos? Un lder es un ejemplo para los dems y por supuesto que un lder debe ser humano. Pero la precisin, el nivel milimtrico de detalle y la concentracin son las palabras relevantes cuando uno quiere ser el mejor. Y son palabras atadas a la razn, no a las corazonadas. z Pero los lderes, entonces, s deben ser emocionales? A veces los lderes dan el ejemplo y eso genera emociones en la gente. Un da, estando fuera de mi pas, me avisan que haba fallecido Juan (Manuel) Fangio. Entonces, me levanto de mi silla, hago las valijas y subo al avin para ir a la Argentina, a la ciudad natal de Fangio (N. de la R: la localidad de Balcarce, en la provincia de Buenos Aires). Llegamos a ese lugar con muchos otros pilotos destacados de aquel pasado, incluso estaba all el CEO de Mercedes Benz. Estbamos llevando el fretro de Fangio en una escena de completo silencio, cuando, de repente, en medio de la muchedumbre, alguien comienza a aplaudir. Despus fueron dos, tres y todos, los cientos que eran, comenzaron a hacerlo. Habrn sido decenas de minutos. Si quieres or algo emocionante, entonces tienen que escuchar esos aplausos. Detrs de ellos haba un lder. z Qu valora de Fangio? Fangio se subi cientos de veces al podio, pero jams al pedestal. Nunca dej de ser la persona que era en sus inicios, cuando cargaba el combustible de sus contrincantes para hacer una carrera. Fangio era as, pero tambin era un campen, en pocas en la que realmente era difcil serlo. Y an con todo esto, supongo que Fangio habr sido el ms racional. z Qu puede decir de su poca como empresario? Fue lo ms difcil que hice en toda mi vida. Sin duda que lo fue. En 1997, comenzamos con esa experiencia de

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http://www.cronista.com/management/La-perfeccion-se-hace-trabajando-duro-20130724-0018.html[16/08/2013 09:58:37 p.m.]

La perfeccin se hace trabajando duro | Management | Cronista Comercial formar nuestro propio equipo de Formula 1. Entonces mi hijo Paul me convenci, aunque algunos nos trataban de locos, de empezar de cero con una escudera propia. Nos juntamos con dos patrocinantes y arrancamos (con Stewart Grand Prix). Fue algo muy difcil, estuvimos trabajando tres aos. Y fue muy difcil porque arrancamos de cero. Comenzar con algo de cero es muy agotador. z Considera que la venta de su escudera a Ford revela el fracaso del negocio? No fue un fracaso. Ford compr nuestro equipo por un monto treinta veces ms grande que lo que nosotros habamos invertido y luego lo volvi a vender Red Bull por un monto treinta veces ms bajo. Con lo cual, al menos, hicimos un buen negocio. z Qu cree que fall en Ford que luego termin vendiendo la escudera? Ford es una excelente compaa, siempre lo ha sido y, posiblemente, lo seguir siendo. Pero digamos que le falt flexibilidad. Nosotros ramos un equipo de trabajo chico en comparacin con otros equipos. Todos nos conocamos y sabamos quines ramos. Era nuestra vida. Pero cuando una empresa tan grande se hace cargo de algo tan pequeo, el primero pierde poder de accin, o de agilidad de accin. Veamos que para tomar una determinada decisin, haba que comunicar la idea al CEO, que estaba del otro lado del ocano. Cuando la solucin llegaba, el problema ya haba cambiado. Pasaron varios aos desde entonces, ahora las personas en Red Bull lo estn haciendo muy bien (N. de la R.: la escudera austraca Infiniti Red Bull Racing, gan el campeonato de constructores y el de pilotos en 2010, 2011 y 2012, y este ao lidera el podio). z Qu podemos aprender de la Frmula 1 como negocio? Hay que decirlo con todas las letras: la Formula 1 es el nico deporte de elite, de alcance global, que es socialmente aceptado. Eso no pasa con ningn otro deporte: o no es de elite, o no es global o no es socialmente aceptado. Ni siquiera el ftbol lo es. z Y qu ensea? Ms all de la competencia en s, la organizacin de la Formula 1 es perfecta. No puedo dejar de asombrarme cada vez que camino por la 'pit lane' o paso por el Paddock Club lo excelentemente preparado que est todo. Cada dos semanas, cientos de toneladas de equipamiento son trasladadas a todas partes del mundo para la siguiente carrera. Todo est armado cuando comienzan las pruebas. No hay nada incompleto: la precisin y el detalle puede percibirse en todos lados. Por eso, las marcas lderes auspician estos eventos: porque la percepcin de valor y calidad del evento es inigualable. Formula 1 es calidad, precisin, detalle. Y ac hay mucho trabajo, sin trabajo no se logra nada de esto.
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