UNIVERSIDAD COLEGIO MAYOR DE CUNDINAMARCA FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA FICHA TECNICA DE LECTURA 13 Ttulo del documento: Diseo de la Organizacin

y Las Cinco Partes Fundamentales de la Organizacin. Autor: Frank ostroff y Richard L. Daft; Henry Mintzberg Fuente: Propuestas organizacionales y Diseo estructural ; Teora de la organizacin. Fecha de publicacin: 1999, 1998,1974.

CONSECUTIVO 52855184 NUMERO DE Mary Luz Serrato Bejarano CONTROL PARA BASE DE DATOS (Gr.- Fecha de elaboracin NFech) Grupo C - 17 mayo 2011

Cita textual. "Un problema de igual importancia es el riesgo del fracaso si un socio de la organizacin falla en la entrega o tiene una fbrica que no funciona, o cae en bancarrota. Los administradores en las oficinas centrales de la organizacin tienen que actuar rpidamente para resolver los problemas y encontrar soluciones. Finalmente desde una perspectiva de recursos humanos la lealtad de los empleados puede ser dbil en una organizacin modular debido a su preocupacin respecto de la seguridad de su trabajo. Los empleados piensan que es posible que sean reemplazados por servicios contratados, aadiendo que es ms difcil el desarrollar una cultura corporativa cohesiva. Cuando el compromiso emocional entre los empleados y las compaas es bajo, stos salen de la compaa. Con el cambio de productos, mercados y socios, la organizacin necesita entrenar empleados cuando sea necesario para obtener la mezcla correcta de habilidades y capacidades. captulo 21 Pg. N 116 ltimo Prrafo

Tanto Thompson como otros autores que han partido de este trabajo, describen diversos mtodos utilizados por las organizaciones para proteger sus ncleos de operaciones. Uno de los principales, naturalmente, es la normalizacin de los procesos de trabajo. Los dems implican distintas formas de anticipacin: planificacin, acumulacin de materias primas, mantenimiento preventivo, nivelacin de la produccin, desarrollo de actividades de inteligencia, etc. Las organizaciones aspiran asimismo a dominar sus entornos a fin de reducir la incertidumbre, lo que hacen fijando precios, estableciendo carteles e integrndose en sentido vertical (convirtindose propios proveedores y clientes). captulo 21 Pg.en Nsus 491 segundo prrafo

Comentario personal: En el diseo de la organizacin, hay actividades necesarias, las cuales son aquellas que con el crecimiento de la compaa se hacen necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la misma; tambin vemos las lneas de reporte que son verticales en los organigramas y continuas que significan autoridad. Podemos ver opciones de agrupamiento como el departamental, que tiene 1 supervisor para varias reas de trabajo, donde este participa en las labores con los empleados, buscando logar un objetivo. En el agrupamiento funcional, se tiene 1 supervisor para reas de trabajo similares; el agrupamiento divisional tiene un supervisor para toda la organizacin, de acuerdo a su produccin; el agrupamiento de enfoque mltiple maneja estructuras matriciales o hbridas, se agrupa por divisin de funciones y de productos; tambin encontramos el agrupamiento horizontal donde no hay divisin ni especializacin del personal en una sola labor, si no que todos deben hacer de todo. Por otra parte el agrupamiento modular se basa en que cada departamento es independiente y no necesariamente debe estar bajo la misma infraestructura del resto de la organizacin sencillamente estn conectados de manera electrnica para compartir informacin Estas son formas de organizacin globales y los agrupamientos ms comunes y cada una de ellas tienen fortalezas y debilidades. En cuanto a las estructuras tenemos:

La estructura funcional rene todas las funciones comunes desde la base hasta la cima, donde la especializacin en cada labor nos har llegar al cumplimiento pleno de los objetivos. Fortalezas: *Permite economas de escala en los departamentos funcionales. *Permite el desarrollo de habilidades en profundidad. *Permite que la organizacin alcance sus objetivos funcionales. *Es mejor con uno o unos cuantos productos. Debilidades: *Respuesta lenta a los cambios ambientales. *Pueden hacer que las decisiones su acumulen en la parte superior, con sobrecarga de la jerarqua. *Conduce a una mala coordinacin horizontal entre departamentos. *Resulta en menos innovacin. *Significa un punto de vista restringido de las metas organizacionales.

De acuerdo al crecimiento de las compaas las coordinaciones deben implementar una estructura funcional, vertical. En el caso de la estructura divisional se basa en los productos de la organizacin, esta estructura promueve flexibilidad y cambio, porque cada unidad es ms pequea y se adapta a las necesidades del medio ambiente, adems su jerarqua es descentralizada. Fortalezas: *Adecuada para cambios rpidos en un ambiente inestable. *Lleva a la satisfaccin del cliente por que la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros. *Significa una gran coordinacin entre las funciones. *Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes. *Es mejor en grandes organizaciones con varios productos. *Descentraliza la toma de decisiones. Debilidades: *Elimina la economa de escala en los departamentos funcionales. *Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de productos. *Elimina la competencia a profundidad y especializacin tcnica. *Dificulta la integracin y estandarizacin entre todas las lneas de productos. Debido a que cada divisin es encargada y especialista en un tema especfico, es ms fcil para el cliente lograr satisfacer una necesidad, ya que sabe donde dirigirse directamente. Otra estructura es la geogrfica donde se deben tener en cuenta los gustos y necesidades para as ofrecer productos acordes a esa zona, para ello se deben generar equipos de trabajo en cada zona y que esta sea independiente. Sus fortalezas y debilidades son similares a la de la organizacin divisional. La estructura matricial puede usarse producto, dado que los cambios son organizacin y cuando las anteriores estructura implanta la estructura de tiempo. en la experiencia tcnica y en la innovacin del importantes para el logro de los objetivos de la estructuras no funcionan adecuadamente. Esta divisin de productos y la funcional al mismo

Para que la matriz sea una estructura correcta se deben dar las siguientes condiciones: 1. Recursos escasos en todas las lneas de producto, organizacin de tamao mediano, sus lneas de producto son moderadas, deben compartir el uso de la gente y el equipo.

2, Presin ambiental con relacin a uno o ms productos cruciales como la calidad tcnica y nuevos productos frecuentes. 3. Complejo ambiental complejo e incierto, cambios internos frecuentes, se requieres una gran cantidad de coordinacin y procesamiento de la informacin tanto vertical como horizontal. Esta estructura de matriz, en muchas compaas es difcil mantenerla, ya que siempre tiende a estar ms de un lado que del otro, dejando el poder siempre a un mismo lado; por ello se genera la matriz funcional y la matriz de producto. En el primer caso los jefe de funciones tienen la autoridad principal y los administradores de producto simplemente coordinan; caso contrario en el segundo, donde los administradores de proyecto y del producto tiene la autoridad principal y los administradores de funciones, simplemente asignan el personal tcnico para sus proyectos. Fortalezas: *Logra la coordinacin necesaria para satisfacer las demandas duales del ambiente. *Participacin flexible de recursos entre los productos. *Est adaptada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno *Proporciona oportunidades para el desarrollo funcional y de habilidad en productos. *Es mejor en organizaciones de tamao mediano con productos mltiples. Debilidades: *Someten a los participantes a una autoridad dual; esto puede ser frustrante y ocasionar confusin. *Significa que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha *Consume tiempo; significa frecuentes reuniones y sesiones para la solucin de *No funcionar a menos que los participantes entiendan y adopten relaciones *Requiere doble presin ambiental para mantener el equilibrio de poder. En la estructura horizontal se utiliza un proceso llamado Reingeniera, que se refiere al rediseo de la organizacin vertical con su corriente de trabajo horizontal y sus procesos; dichos procesos son efectuados por un grupo de personas organizadas los cuales trabajan juntos para transformar la energa en productos y generar nuevos valores para sus clientes. Fortalezas: *Promueve flexibilidad y respuesta rpida a los cambios en las necesidades del cliente. *Dirige la atencin de todos hacia la produccin y entrega de valores al cliente. *Cada empleado tiene una vista ms amplia de los objetivos de la organizacin. *Promueve una concentracin en el equipo de trabajo y la colaboracin.

*Mejora la calidad de vida para sus empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados. Debilidades: *Determinado el proceso central es difcil y toma tiempo. *requiere cambios en cultura, diseo de trabajo, filosofa de los administradores y *Los administradores tradicionales tal vez no estn contentos cuando tengan que *Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar ms efectivamente en *Puede limitar su desarrollo de habilidades. En la estructura modular, el manejo y control de procedimientos es central y todos los especialistas estn fuera, no necesariamente deben estar bajo las mismas instalaciones y sencillamente se conectan de manera electrnica; donde los socios pueden conectarse desde cualquier parte del mundo para verificar e intercambiar informacin. Fortalezas: *Aun las pequeas organizaciones pueden obtener talentos y recursos en todo el *Le da a la compaa una escala inmediata y alcanzar sin grandes inversiones en *Permite a la organizacin ser flexible y responsiva cuando sean necesarios los *Reduce costos administrativos.

Debilidades: *Los administradores no tienen control en varias actividades y empleados. *Requiere mucho tiempo el administrar relaciones y conflictos potenciales con los *Hay un riesgo de quiebra si el socio no es capaz de entregar o va a la bancarrota. *La lealtad de los empleados y la cultura corporativa se debilita ya que los empleados La organizacin, tiene 5 partes que la componen y no puede ir el uno sin el otro, dado que rompera la secuencia que debe llevar: 1. El ncleo de operaciones: Operarios que realizan el trabajo directamente relacionado con la produccin y desarrollan 4 funciones; Aseguran los Inputs, Transforman los Inputs, Distribuyen los Outputs y proporcionan un apoyo directo a las funciones de input. 2, El pice Estratgico: Todas las personas encargadas de una responsabilidad general como los directivos, este pice, se encarga de que la organizacin cumpla su misin y que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan.

3. La lnea media: Esta lnea es aquella que une al ncleo de operaciones con el pice estratgico provistos de autoridad formal y constituye el mecanismo de coordinadin que denominamos supervisin directa. 4. La tecnoestructura: Est compuesta por los analistas que estudian la adaptacin, el cambio organizacional en funcin de la evolucin y de los que estudian el control, la estabilizacin y la normalizacin de pautas organizativas. 5. Staff de apoyo: aqu podemos encontrar todas las unidades especializadas en