Fornecedores

Cia Area

Empresa Encomendas Expressas

Despacho rea de Triagem e Endereamento Encomenda Ponto de Coleta

Clientes
Encomenda Cliente que Despacha

Ticket

Provedor

Informaes

rea de Processamento de Dados Consulta Informao

Encomenda

Posto de Entrega

Encomenda

Cliente que recebe

Engenharia de

Processos

2005 Engenharia de Processos

Renato Machado

Sobre o que vamos falar Nosso objetivo capacitar vocs para: 1) Falar com propriedade sobre processos e como uma reviso de processos pode ser eficiente; 2) Entender com funciona um organizao e como se relaciona os problemas que temos aos processos que temos; 3) Redesenhar processos e propor solues.

O caminho longo, portanto vamos comear pelo caminho mais fcil. O COMEO.

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O que um Processo? Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. J Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Para Johansson (1995), processo o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
J Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores.
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Ento... Processos Um processo uma srie de etapas para produzir um produto.

Transformao Entradas Sadas

PRODUTO

Este produto deve agregar valor para quem o faz e para quem est sendo feito. Em um processo, deve-se saber: -O que se faz -Para que se faz -O porque feito da forma que feito

Todo este conjunto de etapas que constituem um Processo deve ser Uma Cadeia de Agregao de Valor.

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Cadeia de Agregao de Valor E o que uma Cadeia de Agregao de Valor? Vamos pensar em uma empresa de Encomendas Expressas. Seu objetivo fundamental o de entregar uma encomenda no tempo esperado pelo cliente e nas mesmas condies que foi recebido. Ou seja, A Cadeia de Agregao de Valor: So todos os processos que contribuem para atingimento da Misso da Organizao, onde Misso o motivo bsico porque existimos enquanto Organizao.

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Desempenho do Processo Ou seja, Cadeia de Agregao de Valor:So todos os processos que contribuem para atingimento da Misso da Organizao, onde Misso o motivo bsico porque existimos enquanto Organizao. Vamos pensar no caso de nossa empresa de Encomendas Expressas. A sua misso Entregar encomendas no tempo e com a qualidade esperada pelo cliente. Vamos fazer tudo isto sempre focados: No Na Na No No Cliente; Qualidade; Produtividade; Tempo do Ciclo; Custo Qualidade Percebida

Ora, tudo isto quer dizer com DESEMPENHO DO PROCESSO.

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Onde estamos ?! Pensemos:

1) Qual o desempenho necessrio para os processos de minha Organizao?

2) Ser que controlo todas etapas importantes do processo para garantir Um bom desempenho? 3) Eu tenho certeza que sei realmente se o indicadores que tenho so bons controladores de desempenho dos processos? 4) Ser que sabemos o que fazer para aumentar o desempenho?

5) Ser que todo o cenrio da organizao compreendido por todos os seus nveis a ponto de qualquer colaborador possa identificar os problemas de desempenho?

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O que um Processo? (Cont.)

Da podemos nos perguntar:

Eu sei qual a Cadeia de Valor da minha Organizao?

Ser que tudo que fazemos em nossos processos agregam Valor? Na funo que fao ser que agrego Valor realmente para toda a Cadeia? Ser ento que h desperdcio de esforos em tarefas que no agregam Valor? Eu sei quais so os objetivos da Organizao para que possa alinhar os objetivos dos processos?

Antes de continuarmos falando de processos, vamos falar um pouco mais de como so as Organizaes e sua Cadeia de Valor. Ento vamos falar sobre : Como geralmente enxergamos as organizaes

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A Organizao

Esta uma viso de uma organizao tradicional, onde cada caixinha define as funes de cada um.

Tudo isto sendo gerenciado pelo nvel imediatamente acima. E assim sucessivamente.
Esta uma viso Vertical da organizao onde o Horizontalmente, passando de uma rea para outra. E..Cad o cliente nesta Organizao?! ..E..O produto? Produto produzido feito

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A Organizao (Cont.)

Perguntas:
D para entender assim como a Cadeia de Valor da Organizao? Quem gerencia os espaos em branco entre as reas? A tendncia de uma organizao como esta ter as funes ou reas mais importantes que o processo ou at do que o cliente, nascendo o que chamado de silos ou feudos com objetivos prprios e geralmente no alinhados com os objetivos organizacionais.

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A Organizao (Cont.)
Geralmente existem celebres comentrios em organizaes geridas por silos: O pessoal de TI nunca entende o que peo e quando entregam, entregam errado O pessoal de operaes nunca sabem o que querem, pedem coisas e depois nunca usam, ou temos que ficam remendando o tempo todo o sistema por falta de clareza nas definies O pessoal de marketing sempre inventa produtos e nunca pensam em ns da folheteira. Depois temos que ficar correndo atrs do prejuzo. Ou, quando ocorre um problema...

Fiz o sistema exatamente como foi especificado. Veja aqui as assinaturas de todo mundo, sempre guardo isto porque no de hoje que isto d problema.
Se fizemos a entrega errada foi porque o pessoal de produo mandou a solicitao do produto errado Ns mandamos a solicitao certa. O problema que eles nunca conferem os pedidos que saem do almoxarifado e carregado. O nosso projeto do produto foi validado pelo financeiro. Se agora est dando prejuzo, o problema deles. Os silos so conseqncia da falta de alinhamento de objetivos na empresa.

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A Organizao (Cont.)
A cultura dos silos faz com que as pessoas vejam o mundo de sua janela, fazendo processos, desenvolvendo sistemas, conforme sua tica. E no que elas no estejam comprometidas, trabalham de 12 a 14 horas por dia. pelo contrrio, geralmente estas pessoas

Cada um trabalha para resolver a maior nmero de problemas que esto ao seu alcance, buscando melhorar o desempenho dentro do que entende que o objetivo de sua rea.

E o resultado disto... Muito esforo, baixo desempenho.

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A Organizao (Cont.)
Imaginem trs reas desalinhadas produzindo esforos (resultados). Vejam que a sua resultante (o resultado do trabalho) em Azul e menor que a resultante se os Esforos estivessem alinhados.

Este esforo no produtivo conseqncia de desalinhamento de objetivos

E o cliente percebe isto...?

Sim de duas maneiras:

- Pela no entrega do produto conforme esperado, ou; - Pelo preo maior do que o da concorrncia porque este esforo no produtivo tem custo.

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Os Problemas
Os problemas geralmente encontrado nas Organizaes so: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Falta de Alinhamento dos objetivos estratgicos e operacionais; Falta de clareza da Cadeia de Agregao de Valor da Organizao; Gesto orientada aos silos tendo como conseqncia a falta de gesto de todo processo; Perda de desempenho por falta de gesto dos processos; Sem objetivos bem definidos e alinhados, faltam mtricas de avaliao dos processos; Muita gente trabalhando muito, sem frias, com alto ndice de estresse e com o resultado sempre abaixo do esperado enquanto Organizao.

E principalmente, muito FOCO NO PROBLEMA E NO NA SOLUO

Para entender um pouco mais do estou falando, vamos a metfora: O Cano Furado.

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Os Problemas (Cont.)
Como falada, com os silos, as pessoas vem o mundo de sua janela, fazendo processos, desenvolvendo sistemas, conforme sua tica. E o problema geralmente est na falta de clareza da Cadeia de Valor da Organizao e na Falta de alinhamento dos objetivos. E este problema no privilgio de poucos. Vejam dados de uma recente pesquisa.

Mais longe da empresa Pesquisa mostra que cada vez mais os diretores esto margem das decises importantes 32% 42% dos diretores desconhecem os acionistas e as metas estabelecidas no esto envolvidos com a definio das prioridades estratgicas

38%
32%

dos diretores esto margem das decises sobre metas futuras

no influenciam nas decises de investimentos e na contratao de pessoas

Fontes: Symnetics e H2R Pesquisas Avanadas

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E a Soluo?
O que no adianta pensar na soluo sem saber claramente quais so os problemas. Vamos entrar em um mundo de entendimento da nossa Metodologia de Engenharia de Processos E os passos so: 1) 2) 3) 4) 5) Entender a Organizao e sua Cadeia de Valor; Entender os objetivos da Organizao; Identificar os problemas desconexes; Identificar os processos mais crticos para a Cadeia de Valor; Redesenhar os processos crticos; a) As Is b) Should Be 6) Definir os mtricas de avaliaes dos processos 7) Implementar as melhorias.

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Mapa de Relacionamento
Primeiramente temos que colocar todos os elementos que envolvem o negcio em um nico local e como estes elementos se relacionam:

Com os Clientes Entre si; Com os Fornecedores; Com a Concorrncia, e; Com as normativas legais.

Com isto vamos construir o mapa de relacionamento da empresa e entender a sua cadeia de valor. Veja um exemplo a seguir:

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Mapa de Relacionamento - Exemplo

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Empresa Encomendas Expressas

Despacho rea de Triagem e Endereamento Encomenda Ponto de Coleta

Clientes
Encomenda Cliente que Despacha

Ticket

Provedor

Informaes

rea de Processamento de Dados Consulta Informao

Encomenda

Posto de Entrega

Encomenda

Cliente que recebe

Este a Viso Macro (Nvel 1) dos Processos da Organizao.

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Cadeia de Valor - Exemplo

Empresa Encomendas Expressas
Planejamento

Governana

Coleta Primrios

Triagem

Despacho

Entrega

SAC

Suporte

TI

RH

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Problemas desconexes
Com o mapa de relacionamento e a cadeira de valor podemos ter e dar a todos um idia clara de como a organizao funciona. Com este conhecimento vamos atuar nas etapas: 1) Identificar os problemas desconexes; 2) Identificar os processos mais crticos para a Cadeia de Valor; 3) Redesenhar os processos crticos; a) As Is b) Should Be 4) Definir os mtricas de avaliaes dos processos 5) Implementar as melhorias Conceituando: Desconexo so: a) Todas etapa do processo que no existem e deveriam existir; b) Todas etapa do processo que existem e no deveriam existir; c) Todas etapa do processo que existem mas devem ser melhoradas.

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Caso prtico Passar todas as etapas

Vamos agora fazer um trabalho em grupo, passando por todas Etapas da metodologia em um case fictcio de um empresa, a Grfica Printus. Vocs vo receber o Mapa de relacionamentos da organizao e um material onde constam entrevistas feitas com os executivos da empresa. O que vamos fazer: 1) 2) 3) 4) Identificar todas as desconexes de processos da organizao; Identificar as 10 mais crticas; Entender os objetivos da empresa; Identificar os objetivos dos processo e desenhar o processo Should Be.

Ao trabalho

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Consideraes Consideraes e aprendizado... Prximo mdulo: Mtricas do Processo Como medir o desempenho e definir metas para o processo e para a Equipe.

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