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GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

Natureza do Trabalho A principal funo dos gestores de recursos humanos consiste em promover a eficincia e a eficcia dos trabalhadores de uma dada organizao, para que esta consiga atingir os seus objectivos da melhor forma possvel. Para isso, planeiam, dirigem e coordenam actividades que visam proporcionar aos trabalhadores condies que contribuam para a sua realizao profissional e satisfao pessoal, de modo a que tenham uma atitude perante o trabalho mais empenhada e motivada. A actividade destes profissionais baseia-se, assim, em conciliar os interesses da organizao com os interesses de quem nela trabalha. Embora as suas tarefas variem consideravelmente de organizao para organizao, as suas reas de trabalho mais comuns so as seguintes: recrutamento e seleco, no mbito da qual so responsveis pela afectao de novas pessoas organizao. As tarefas desta rea podem incluir preparao de anncios de emprego, seleco e anlise de currculos, aplicao de testes (psicotcnicos, de personalidade, de conhecimentos, etc.), realizao de entrevistas e obteno de referncias sobre os candidatos junto das suas exentidades empregadoras. Antes de iniciarem este processo, os gestores de recursos humanos necessitam de conhecer o mercado de trabalho e os requisitos do cargo a ocupar, de modo a saberem qual o candidato que rene as caractersticas e as qualificaes mais adequadas para ocup-lo. Alm disso, devem ter um conhecimento global da estrutura e do funcionamento da organizao para poderem negociar com o candidato as condies que esta tem para oferecer (ordenado, benefcios sociais, oportunidades de evoluo na carreira, formao, etc.). Nesta rea, tambm da sua responsabilidade acompanhar o processo de acolhimento e integrao do candidato na organizao.

 formao e desenvolvimento, rea em que so responsveis por conceber aces de formao a realizar junto dos trabalhadores, com o objectivo de lhes transmitir novos conhecimentos, desenvolver as suas capacidades e modificar as suas atitudes perante o trabalho. Para programar estas aces, os gestores de recursos humanos fazem um levantamento prvio das necessidades de formao existentes na organizao, determinando quais os requisitos que cada cargo exige (capacidades tcnicas, conhecimentos tericos, caractersticas pessoais, etc.) e avaliando se a pessoa que o ocupa no momento rene esses requisitos. Uma vez diagnosticadas estas necessidades, elaboram um programa de formao e renem as condies necessrias para a sua execuo (formadores, instalaes, material didctico, etc.). Este processo termina com a avaliao dos resultados, atravs da qual averiguam se houve (ou no) benefcios decorrentes das aces de formao ministradas, isto , se houve um aumento da produtividade e da eficincia, se a qualidade dos produtos e/ou dos servios melhorou, se o nmero de acidentes de trabalho diminuiu, etc.
no contexto da poltica salarial, cabe a estes gestores estabelecer e manter um sistema apropriado de remuneraes, de modo a que, por um lado, cada trabalhador seja remunerado de acordo com a importncia do cargo que ocupa e que, por outro, seja recompensado adequadamente pelo seu desempenho profissional. Para tal, analisam e classificam cada cargo existente na organizao (atendendo, por exemplo, s aptides e conhecimentos exigidos, ao esforo fsico necessrio, s responsabilidades envolvidas ou s condies de trabalho impostas) e avaliam o desempenho do seu ocupante (tendo em conta o volume e a qualidade do seu trabalho, a capacidade de resolver problemas, o ndice de absentismo, etc.). Esta rea pode incluir tambm a criao e a manuteno de um sistema de benefcios sociais, o qual, alm de complementar a retribuio mensal, contribui para melhorar a imagem das organizaes junto dos seus trabalhadores e, consequentemente, aumentar a produtividade em geral. Seguros de vida e de acidentes pessoais, assistncia mdico-hospitalar, refeitrio no local de trabalho, colnias de frias ou estacionamento privativo so alguns exemplos dos muitos benefcios sociais que as organizaes podem conceder aos seus trabalhadores. segurana, higiene e sade no trabalho. Nesta rea, seu dever elaborar programas que protejam a integridade fsica e mental dos trabalhadores, preservando-os de riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Estes programas servem tambm para prevenir acidentes, pois visam eliminar condies que pem em causa a segurana no ambiente

de trabalho, fazer cumprir normas e procedimentos de preveno e fomentar hbitos de trabalho seguros e previdentes. A avaliao contnua das condies de trabalho dos empregados (rudo, iluminao, condies atmosfricas, etc.), a imposio de exames mdicos anuais e a criao de um sistema de vigilncia na empresa so algumas das responsabilidades que se incluem nesta rea. no mbito das relaes laborais, estes profissionais concebem e aplicam a poltica de relacionamento da organizao com os trabalhadores e/ou seus representantes. As suas funes nesta rea consistem, por exemplo, em resolver conflitos entre a entidade empregadora e os trabalhadores ou negociar com os sindicatos matrias relativas a salrios, benefcios sociais e condies de trabalho.

na rea do planeamento de recursos humanos, estes gestores avaliam as necessidades futuras da organizao relativamente aos seus recursos humanos, ou seja, determinam o nmero e o tipo de pessoas que a organizao precisar para atingir os seus objectivos, dentro de determinado perodo de tempo. atravs do planeamento de recursos humanos que a organizao sabe quantas pessoas so necessrias recrutar, formar, reciclar, transferir ou dispensar.
As funes que estes profissionais podem desempenhar so, assim, bastante diversificadas: elaborar estatsticas, analisar e descrever cargos, aplicar e interpretar testes psicolgicos, interpretar leis do trabalho, conduzir entrevistas, motivar pessoas, avaliar desempenhos, etc. Todavia, os gestores de recursos humanos podem no exercer todas estas actividades, designadamente quando, trabalhando numa grande empresa, desempenham funes apenas numa das reas de actuao da sua profisso ou somente num dos sectores da organizao. Estes profissionais devem reunir determinadas caractersticas pessoais, entre as quais se destaca o gosto em trabalhar com muitas e diferentes pessoas: colegas, chefias, trabalhadores, formadores, advogados, sindicalistas, etc. As suas funes impem tambm excelentes capacidades de comunicao e de relacionamento: devem falar e escrever correctamente e devem ser pessoas receptivas, prudentes, compreensivas, persuasivas, com forte sentido de justia e capazes de transmitir uma imagem de confiana e de dilogo. Alm disso, devem ser emocionalmente estveis e capazes de resolver e lidar com situaes delicadas, bem como devem ser resistentes presso diria que as suas funes impem, pois o seu quotidiano preenchido com situaes - algumas vezes, inesperadas - que

envolvem pessoas. O dinamismo, a facilidade em coordenar equipas multidisciplinares e as capacidades de reflexo, anlise, sntese, resoluo de problemas, liderana, planeamento e organizao so, ainda, qualidades que se podem revelar bastante teis. A capacidade de trabalhar com nmeros tambm importante, uma vez que necessrio saber elaborar e compreender estatsticas e clculos financeiros, nomeadamente para calcular taxas de absentismo e de rotao de pessoal ou criar sistemas de remuneraes e de benefcios sociais.

Emprego A situao destes profissionais no mercado de trabalho tem evoludo de forma positiva, na medida em que so cada vez mais as empresas que reconhecem a importncia da gesto de recursos humanos. Anteriormente, esta gesto era, frequentemente, reduzida mera administrao dos salrios e resoluo de conflitos laborais e ocupava um plano secundrio na totalidade das empresas, uma vez que requer grandes investimentos e os seus resultados no tm uma visibilidade imediata. Hoje em dia, os empresrios tm mais conscincia do trabalho desempenhado pelos gestores de recursos humanos, reconhecendo com maior facilidade os seus benefcios. Nos ltimos anos, tem-se assistido, assim, autonomizao das actividades integradas nesta rea e, com ela, ao aparecimento de departamentos autnomos chefiados por profissionais especializados. O desenvolvimento/reconhecimento da gesto de recursos humanos tem sido sobretudo visvel nas organizaes que empregam um elevado nmero de pessoas. De um modo geral, encontram-se gestores de recursos humanos nas grandes empresas - nacionais e multinacionais - de produo e distribuio de electricidade, gs e gua, industriais, comerciais, transportadoras e de prestao de servios, em particular as da rea financeira (como os bancos e as seguradoras). As empresas pblicas e os organismos da administrao pblica proporcionam tambm algumas hipteses de emprego. O facto de serem as grandes organizaes as principais entidades empregadoras destes profissionais tem criado, porm, algumas dificuldades de insero no mercado de trabalho, uma vez que o tecido empresarial portugus maioritariamente constitudo por pequenas e mdias empresas, sendo as oportunidades de emprego necessariamente reduzidas. Este facto leva, ainda, a que a oferta de emprego se localize sobretudo nos grandes centros urbanos e nas regies mais industrializadas, registando-se uma grande

competitividade profissional nessas zonas. Alm disso, e como comum nas reas profissionais que evoluem rapidamente, tm surgido diversas formaes acadmicas na rea da gesto de recursos humanos, conduzindo a um aumento excessivo de profissionais especializados. A situao actual , assim, de franco desenvolvimento, mas com algumas restries no que diz respeito capacidade do mercado de trabalho para absorver a mo-de-obra qualificada existente. Apesar do exerccio da actividade por conta de outrem ser a situao dominante, as oportunidades de trabalho destes profissionais no se restringem a essa condio: existem alguns que exercem a sua actividade como profissionais liberais, nomeadamente como consultores em gabinetes ou empresas que prestam servios na rea da gesto de recursos humanos a outras empresas. Este tipo de gabinetes tem-se generalizado nos ltimos anos, uma vez que os custos e o tempo envolvidos nas actividades ligadas a esta rea levam muitas organizaes a optar por entregar a sua realizao a empresas especializadas. O recurso a empresas que prestam servios especializados numa determinada rea constitui, actualmente, uma prtica corrente no mundo empresarial (designada de outsourcing). As empresas podem solicitar a ajuda de um consultor de recursos humanos, por exemplo, para rever a sua estrutura organizacional, definir funes e responsabilidades, apoiar o recrutamento, seleco e formao de trabalhadores, diagnosticar necessidades de formao, executar um programa de formao interno ou construir um sistema de remuneraes ou de avaliao de desempenho.

Formao e Evoluo na Carreira Quem queira enveredar por uma carreira nesta rea tem ao seu dispor diversos cursos superiores, nomeadamente:
Ensino Pblico Licenciaturas Gesto de Recursos Humanos Bacharelatos Estabelecimentos Inst. Sup. de Cincias do Trabalho e da Empresa (Lisboa) Estabelecimentos Esc. Sup. de Tecnologia e Gesto de Castelo Branco do Inst. Politc. de Castelo Branco (Idanha-a-Nova)

Contabilidade e Gesto de Pessoal

Gesto de Recursos Humanos

Esc. Sup. de Cincias Empresariais de Setbal do Inst. Politc. de Setbal Esc. Sup. de Estudos Industriais e de Gesto (Pvoa do Varzim) Esc. Sup. de Educao de Leiria do Inst. Politc. de Leiria

Recursos Humanos Relaes Humanas e Comunicao no Trabalho

Ensino Particular e Cooperativo Licenciaturas Estabelecimentos Univ. Lusada (Lisboa e Porto), Inst. Sup. de Lnguas e Administrao (Santarm e Leiria) e Inst. Sup. de Matemtica e Gesto (Lisboa) Inst. Sup. de Lnguas e Administrao (Lisboa) Inst. Sup. de Lnguas e Administrao (Vila Nova de Gaia) Estabelecimentos Inst. Sup. de Cincias Empresariais e do Turismo (Porto) Inst. Sup. da Maia e Inst. Sup. de Matemtica e Gesto (Marinha Grande, Castelo Branco e Torres Vedras)

Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos e Organizao Estratgica Gesto de Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho Bacharelatos Gesto de Pessoal e Relaes Pblicas

Gesto de Recursos Humanos

Fonte: Guia de Acesso ao Ensino Superior - Disciplinas Especficas 1997

Alm destes cursos, existem tambm outros na rea da sociologia e da psicologia que permitem adquirir os conhecimentos necessrios ao desempenho desta profisso, tais como Sociologia do Trabalho ou Psicologia Social e das Organizaes (ou do Trabalho). Devido ao carcter interdisciplinar desta profisso e diversidade das suas funes, os planos curriculares dos cursos vocacionados para a gesto de recursos humanos incluem normalmente matrias gerais - como Sociologia, Psicologia, Economia, Matemtica, Estatstica ou Direito - e matrias especficas da rea, tais como Tcnicas de Seleco de Pessoal, Desenvolvimento Organizacional, Gesto de Sistemas de Remunerao, Direito do Trabalho, Negociao Colectiva ou Programas/Polticas de Formao e Desenvolvimento. O acesso a esta profisso no est, contudo, limitado a profissionais com formao especializada, pois as organizaes tambm admitem pessoas diplomadas em Gesto de Empresas, Sociologia, Psicologia ou Direito, por exemplo. Para os licenciados nestes cursos aconselhvel, porm, obter uma

formao complementar nesta rea profissional, nomeadamente atravs de ps-graduaes, mestrados ou cursos de formao profissional. Para algumas empresas, a formao mais adequada para o exerccio desta profisso consiste, por exemplo, numa licenciatura em Gesto de Empresas, com especializao ou formao complementar em Gesto de Recursos Humanos. Embora a evoluo na carreira dependa de empresa para empresa, ela processa-se normalmente da seguinte maneira: de incio, estes profissionais so admitidos na empresa como tcnicos de recursos humanos e comeam por realizar tarefas prticas que lhes permitem conhecer o funcionamento e a estrutura da organizao, tais como a descrio e classificao de postos de trabalho, a aplicao de questionrios e o processamento de informaes acerca dos trabalhadores. Nesta fase, habitual receberem alguma formao profissional ministrada pela empresa, como prtica nas grandes organizaes. Aps este perodo inicial - cuja durao muito varivel -, so destacados para junto de pessoas com experincia no exerccio das suas funes, para que possam realizar tarefas que exigem um maior grau de responsabilidade e de autonomia, participando designadamente em processos/programas de recrutamento e seleco, de formao profissional ou de segurana, higiene e sade no trabalho. Nalguns casos, e aps algum tempo, avanam para posies de gesto, levando a cabo programas da sua autoria e responsabilidade (planos de remuneraes, sistemas de benefcios sociais, etc.). O topo de carreira nesta rea corresponde responsabilidade mxima sobre tudo o que se passa na organizao em matria de recursos humanos. Chegando a este nvel, alguns destes profissionais avanam, ainda, para cargos de direco-geral e assumem responsabilidades sobre todos as reas funcionais da organizao. Alguns, pelo contrrio, optam por deixar a sua entidade empregadora e estabelecem-se por conta prpria, prestando servios de consultadoria na sua rea. Durante a carreira, importante que estes gestores se mantenham actualizados relativamente rea de negcio da sua empresa e no contexto da sua rea profissional. Com este objectivo, podem frequentar cursos universitrios de ps-graduao ou cursos de formao profissional (promovidos pela sua entidade empregadora ou por iniciativa prpria) e participar em seminrios ou encontros de carcter nacional e internacional. Os cursos na rea da legislao laboral, gesto de sistemas de informao, organizao e mtodos ou histria do trabalho podem-se revelar particularmente benficos para quem pretenda evoluir mais rapidamente na carreira. Quem no possua bons conhecimentos de informtica e de lnguas estrangeiras - especialmente o ingls -

deve tambm procurar obt-los, pois, alm de serem globalmente exigidos no mercado de trabalho, so muito necessrios quando se desempenham funes de gesto.

Condies de Trabalho A carga horria dos gestores de recursos humanos ronda as 35/40 horas semanais. No entanto, as caractersticas do seu trabalho levam a que este nmero de horas seja frequentemente ultrapassado e que muitos destes profissionais trabalhem em regime de iseno de horrio. O principal factor que contribui para esta situao a grande disponibilidade que lhes exigida, pois h uma necessidade constante de estarem presentes onde e quando so precisos: necessrio contactar regularmente com empregados, reunir com chefias, negociar acordos com trabalhadores e/ou seus representantes, realizar entrevistas de seleco, assistir e participar em eventos promovidos pela organizao ou pelos trabalhadores (cerimnias, festas, distribuio de prmios), etc. Apesar destes gestores desenvolverem maioritariamente a sua actividade nos seus gabinetes, as caractersticas do seu trabalho levam a que sejam frequentes as deslocaes a outros servios ou sectores da empresa e, em alguns casos, para fora desta. Nas empresas que tm delegaes ou filiais, por exemplo, estes profissionais precisam de as visitar com alguma regularidade, em virtude da forma personalizada como devem exercer as suas funes.

Remuneraes Tal como sucede para a maioria dos gestores, a remunerao destes profissionais muito varivel, oscilando entre 5 a 20 mil contos/ano, em funo da dimenso e do sector de actividade da empresa, das qualificaes do profissional ou da posio onde se encontra na sua carreira, entre outros factores. Por norma, so as empresas do ramo industrial e de maior dimenso que pagam os melhores ordenados. Em incio de carreira, a remunerao de um tcnico de recursos humanos varia, normalmente, entre os 100 e os 200 contos mensais. Alm do ordenado, costume estes profissionais terem direito a alguns benefcios sociais, os quais tambm dependem muito de empresa para empresa. As regalias mais frequentes so seguros

(vida, doena, acidentes pessoais, etc.), prmios por objectivos e participao nos lucros (em funo do desempenho do profissional e dos resultados da empresa, respectivamente) e, em alguns casos, carro da empresa e carto de crdito ou autorizao para efectuar despesas em nome da empresa.

Perspectivas De uma forma geral, o futuro mercado de trabalho destes profissionais oferece perspectivas animadoras, uma vez que as empresas tm cada vez mais conscincia de que o seu sucesso depende do compromisso e da dedicao das pessoas que nelas trabalham, para alm de uma slida estrutura financeira, uma importante quota de mercado ou uma tecnologia avanada. Crescentemente preocupadas com a produtividade e a qualidade dos seus produtos e/ou servios, natural que as empresas invistam cada vez mais nos seus recursos humanos, com vista a fazer face a problemas decorrentes da crescente complexidade dos postos de trabalho, do envelhecimento da mo-de-obra e da utilizao de novas tecnologias que tornam os conhecimentos dos trabalhadores obsoletos. Deste modo, de prever que a gesto de recursos humanos continue a ganhar importncia e valor estratgico no mbito do mundo empresarial. Contudo, e ao contrrio do que tem sucedido nos ltimos anos, a grande maioria das oportunidades futuras de emprego no devero ser proporcionadas pelas empresas em geral, mas pelas empresas de consultoria que prestam servios nesta rea, em virtude da prtica generalizada do outsourcing. Apesar de se estender a vrios pases, esta tendncia ser particularmente visvel no nosso pas, onde a maioria das empresas so de pequena e mdia dimenso e no tm capacidade financeira para recrutar profissionais especializados, preferindo recorrer a servios externos. No obstante o quadro optimista, espera-se que a competitividade registada entre estes profissionais se mantenha ou at venha a aumentar. Efectivamente, a existncia de vrios cursos superiores nesta rea e o facto das empresas admitirem profissionais com diferentes formaes acadmicas para o exerccio desta profisso deixam adivinhar a continuao da oferta excessiva de mo-deobra perante as oportunidades do mercado de trabalho. As exigncias das entidades empregadoras tendero, assim, a aumentar, pelo que quem pretenda enveredar por esta profisso deva investir o mximo possvel nas suas qualificaes. Tendo em conta as necessidades do mercado de trabalho, deve-se

apostar num curso superior com um grande nmero de cadeiras prticas, em estgios curriculares e profissionais que permitam ganhar experincia e em cursos de aperfeioamento em reas especficas da gesto de recursos humanos.

Contactos para Informaes Adicionais

Ass. Port. de Gestores e Tcnicos de Recursos Humanos (APG), Av. do Brasil, 194 - 7 Esq., 1700 Lisboa, Tlf. (01) 8499766/8472510.

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Bem-vindo a ETE
Contando com um quadro altamente qualificado de funcionrios, a ETE continua em ritmo de expanso. Estamos prontos para superar novos desafios e explorar novos mercados no Brasil e no exterior. Com isso em mente, a prioridade da rea de Recursos Humanos da ETE buscar e orientar pessoas capazes, responsveis, dinmicas e criativas. Desenvolvimento de carreira O nosso sucesso como empresa aconteceu graas s aes arrojadas e inovadoras da direo e do quadro de funcionrios. A competncia, o conhecimento tcnico, o esprito empreendedor fazem parte do perfil do profissional da ETE. Mentores Com a inteno de aproveitar, avaliar e desenvolver ao mximo seus novos talentos, os estagirios que apresentam desempenho acima da mdia passam a ter o acompanhamento de um mentor. O mentor um conselheiro, um profissional com maior experincia profissional, de vida e na cultura da companhia, que orienta e nos ajuda a avaliar seus tutelados. Este acompanhamento no termina quando o estagirio se forma e contratado pela companhia. Assim sendo, ao longo da carreira de seu tutelado, o mentor ir ajud-lo tomar decises corretas para o sucesso de sua carreira. Programa de Trainee Este programa tem como meta orientar e formar jovens talentos e profissionais empreendedores - em todas as reas da empresa - que possam expandir a filosofia ETE de trabalho e produo. Nosso objetivo maior desenvolver lderes profissionais qualificados que saibam assumir responsabilidades e riscos, em nome da empresa. Com este "curso bsico" de trainee o profissional receber projetos e desafios cada vez maiores, podendo at se tornar um executivo altamente qualificado de nossa organizao. Programa de estgio

Reconhecida por sua liderana na rea de Telecomunicaes, estagiar na ETE certamente abrir portas na vida profissional do estudante. Os estagirios que apresentam desempenho acima da mdia recebem o acompanhamento de um mentor, isto , um coordenador de estgio que passa a orientar e trocar experincias para o desenvolvimento e integrao na companhia, inclusive depois de formado e contratado. Alm disso, os estudantes e seus mentores so avaliados periodicamente pelo seu desempenho. A ETE trabalha dentro de um sistema de revezamento de estgios conhecido como "job rotation" onde o estgio passa por vrios departamentos da empresa. Nosso objetivo motivar sempre o estagirio de maneira que ele tenha a oportunidade de conhecer o nosso negcio de forma integrada. Com isso, permitimos uma maior socializao do estudante dentro da organizao. O trabalho do estagirio na ETE de suma importncia e responsabilidade, uma vez que ele ter contato direto com reas estratgicas da empresa. Os departamentos que participam do "job rotation" so: 1. Qualidade 2. Recursos Humanos 3. Financeiro 4. Planejamento 5. Jurdico 6. Gesto de materiais 7. Gesto de combustvel 8. Gesto de Subcontratados A ETE est oferecendo vagas para alunos dos cursos de engenharia, administrao e economia que estejam no mximo a um ano de sua formatura. O programa de estgio tem como objetivo final a formao de profissionais altamente qualificados que tenham o perfil para participar do nosso programa de trainee.

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Veja os 4 desafios que a gesto de RH no pode esquecer

Gesto de talentos e o convvio de profissionais esto entre os principais desafios de uma empresa

Infomoney, 3 de maio de 2012

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O momento do RH Apenas 34% das companhias acreditam na importncia estratgica do prprio RH Que modelo de gesto utilizar para motivar seus colaboradores? A importncia do RH nas pequenas empresas

Com a atual rotatividade de profissionais verificada no mercado de trabalho, cada vez mais empresas tm investido em alternativas para qualificar e reter os talentos. O problema, entretanto, que tais aes no parecem estar sendo suficientes, afinal, outros desafios tambm precisam ser lembrados, especialmente no que diz respeito gesto de pessoas. Ao longo das ltimas dcadas, as organizaes entenderam que um quadro funcional qualificado essencial para obter sucesso e competitividade, informa a consultora da Caliper Estratgias Humanas, Heidy Ruth de Oliveira. Segundo ela, com isso, no s as empresas mudaram sua percepo, mas os profissionais tambm. Eles se tornaram mais exigentes em termos de qualificao e tambm mais sedentos por desafios que os permitam crescer e desenvolver uma carreira, explica Heidy. Desafios E por essas e outras razes, que empresas de todo o Pas precisam estar atentas aos desafios da gesto pessoal, especialmente no que se refere aos talentos da empresa e ao convvio deles com os demais colegas de trabalho. Abaixo, confira quatro pontos que devem ser observados: Reteno de talentos: para manter e reter um talento, a empresa deve se valer de instrumentos para a identificao de potenciais. Esse o primeiro passo para investir no desenvolvimento ou aprimoramento de pessoas. As empresas mais desejadas pelos profissionais so as que fazem um processo de gesto de pessoas planejado, diz a consultora. Para quem est comeando, uma boa dica implementar na organizao a montagem de um banco de talentos. Essa alternativa pode ser combinada com um planejamento estratgico, que indicar que tipo de pessoas ser necessrio a mdio e a longo prazo, esclarece Heidy. Ao que parece, o uso dessas tticas diferenciadas distingue as empresas que esto sempre na vanguarda, onde o talento da casa se consolida, das demais, que correm atrs dos profissionais perdidos pela corporao. Choque de geraes: apesar de se diferenciarem em caractersticas, as geraes podem e devem ser trabalhadas por suas competncias. Os baby boomers, por exemplo, esto acostumados a hierarquias mais verticalizadas. J a gerao Y no adepta da fidelizao. Para conter a impulsividade dos mais jovens, preciso identificar o que eles querem. Somente assim possvel ofertar algo mais adequado, diz a consultora. Em casos como este, nem sempre a remunerao costuma ter um maior peso, mas, sim, a liberdade, a autonomia, a criao, o respeito e o reconhecimento. O conflito de geraes reflete nos resultados das organizaes. O embate ocorre quando no h qualquer planejamento por parte destas. Cada gerao futura vir com caractersticas prprias e um jeito distinto de olhar o mundo, avalia Heidy. Papel do Recursos Humanos: a rea de RH precisa sair do operacional para assumir uma cadeira nas decises estratgicas, oferecendo alternativas para a preparao dos profissionais.

O desafio das empresas a estruturao de um processo de carreira, tanto horizontal quanto vertical. As pessoas devem comear a ser valorizadas pelas entregas, inovaes e projetos que fazem e no mais s pela posio que ocupam, diz a consultora. Trabalho alm fronteiras: atualmente, h muitas empresas brasileiras em processo de internacionalizao e esse processo requer profissionais especialmente treinados e preparados. Por isso, se refora tanto a importncia de se buscar colaboradores qualificados, afinal, para os profissionais, o avano ao mercado global uma oportunidade de fazer uma carreira internacional e desenvolver competncias. J para as empresas, essa pode ser uma maneira de se atingir uma vantagem competitiva. Curta o Administradores.com no Facebook Acompanhe o Administradores no Twitter Receba Grtis a Newsletter do Administradores
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Novos Desafios Gesto de Recursos Humanos Os novos desafios Gesto de Recursos Humanos quando em tempos de mudana se torna mais difcil definir estratgias estveis e prolongadas no tempo, a no ser que a mudana se constitua, em si mesmo, como estratgia. Todos sabemos hoje em dia que a instabilidade dos mercados econmicos e financeiros e a to falada globalizao colocam em causa, o paradigma da gesto estratgica a mdio e longo prazo. Para levar a cabo qualquer tipo de estratgia, as empresas precisam, em primeiro lugar, de pessoas disponveis para serem os precursores dessa estratgia, que atravs de um comportamento alinhado com a cultura organizacional contribuam para os objectivo e misso da organizao onde esto inseridas. Em momentos conturbados como os que vivemos hoje em dia, as organizaes encaram a adaptao mudana como uma fatalidade, que lhes coloca em causa a aplicao das estratgias que racionalmente poderiam ser as mais indicadas. Neste contexto, a alterao de estratgias por parte das organizaes, em funo de uma adaptao a mudanas provocadas pela envolvente externa, no deixa de ser um factor de risco adicional, por parte das organizaes que as realizam com pioneirismo. A verdade que esse primeiro passo efectuado atravs aces inovadoras, pode constituir-se como factor decisivo de obteno de vantagens competitivas. Todavia, no menos verdade que em ambientes incertos e de insegurana constante as organizaes desenvolvem isomorfismos mimticos ou de imitao, com vista a obter respostas para problemas que as outras organizaes j enfrentaram antes (DiMaggio e Powell, 1991b).

Mas tambm so exactamente esses processos de imitao que pressupem uma nova fase de mudana em relao ao status que, embora temporariamente, estava instalado. Confrontamo-nos assim com uma realidade. Em ambientes competitivos, as organizaes so foradas a lidar constantemente com a mudana, ora adaptando-se s alteraes do meio envolvente, ora efectuando alteraes sua estrutura organizacional e ao seu funcionamento interno. Estes dois tipos de factores levam a que as organizaes procedam a um realinhamento de processos e de sistemas, de modo a determinar as mudanas que as tornam mais geis, mais abertas, hierarquicamente mais descentralizadas e mais rpidas na tomada de decises. Significa isso, que no desenvolvimento de qualquer estratgia deve estar presente, que essa mesma estratgia pode ser, a qualquer momento, alterada constituindo-se assim a mudana, em si mesma, como estratgia. Mas, qualquer estratgia que implique mudana tambm deve prever a natural resistncia de muitos dos colaboradores da organizao, porque tambm eles preferem actuar em ambientes estveis. Por isso, um dos grandes desafios que hoje se coloca s organizaes como conseguir um ambiente interno que corresponda necessidade de responder, de forma sistemtica, s alteraes do ambiente externo. Esses grandes desafios colocam-se tambm Gesto de Recursos Humanos, exactamente num tempo em que h insegurana e medo de perder o emprego e ao mesmo tempo uma grande necessidade das pessoas em conseguirem um equilbrio entre o trabalho e o lazer. Todo este contexto aponta assim para que tambm ocorram profundas alteraes na Gesto de Recursos Humanos aos seguintes nveis: 1. Seleccionar o pessoal, tendo em vista o seu potencial de progresso na organizao; 2. Introduzir mecanismos de motivao baseados em sistemas de recompensas individualizados e ligados ao desempenho; 3. Redesenhar as funes para aumentar a qualidade de vida do trabalhador; 4. Liderar de acordo com as circunstncias e com recurso ao apoio de opinies de grupo; 5. Avaliar o desempenho, focando mais no comportamento e menos a personalidade; 6. Aumentar o papel dos grupos na Organizao; certo que todos os processos de mudana assumem um papel bastante doloroso para as organizaes, uma vez que se desencadeiam, em simultneo, mecanismos de resistncia mudana. Essas resistncias surgem, normalmente, porque as mudanas so uma fonte geradora de conflitos, ameaas e preocupaes. Esses mecanismos de resistncia agravam-se numa relao inversa com o conhecimento dos processos de mudana, pelo que quanto mais os trabalhadores souberem do processo de mudana, menos resistncia haver mesma. Um processo de mudana bem conduzido o primeiro passo para a estabilidade. Os recursos humanos so a fora da mudana, mas tambm os garantes da estabilidade, pelo que a sua gesto adequada, atravs de novos mecanismos de motivao pode ser o que uma organizao necessita para aplicar, com sucesso, uma estratgia de mudana. Em momentos conturbados como os que vivemos hoje em dia, as organizaes encaram a adaptao mudana como uma fatalidade, que lhes coloca em causa a aplicao das estratgias que racionalmente poderiam ser as mais indicadas. ...no desenvolvimento de qualquer estratgia deve estar presente, que essa mesma estratgia pode ser, a qualquer momento, alterada constituindo-se assim a mudana, em si mesma, como estratgia.

Os desafios do futuro na rea de Gesto de Pessoas

Gabriel Felipe Horbatiuk Dutra1[1]

Vivemos hoje um perodo de grandes mudanas globais. A cada momento surgem novos fatos, novas certezas, novos paradigmas. A tecnologia est acelerando o processo de vida e exigindo-nos uma flexibilidade e capacidade de adaptao com um dinamismo que no ocorria at a dcada de 1980. Essas novas imposies atingem em cheio o mundo organizacional. Enquanto at poucos anos atrs as empresas eram projetadas para atuar em um mercado relativamente estvel e regular, as novas organizaes precisam estar em constante adaptao s novas exigncias sociais e mercadolgicas. A Administrao de Recursos Humanos vem sofrendo transformaes ao longo destes ltimos anos. O novo modelo empresarial, fruto de uma necessidade estrutural de mercado, pautado em princpios mais adequados tecnologia e ao estilo gerencial contemporneos. Tendo em vista o modelo descrito acima, pode-se pensar em quais seriam os desafios a serem enfrentados pelos gestores de pessoas. A comear pelo recrutamento e seleo, necessrio que a rea de RH esteja em sintonia com as demais reas da empresa para definio do perfil do profissional desejado. Atualmente as organizaes buscam pessoas mais criativas, com esprito inovador e que gostem de desafios. Empresas como o Google possuem um rigoroso processo de avaliao e seleo dos candidatos, tendo, em alguns casos at 18 entrevistas com um mesmo profissional at que a contratao possa ser efetuada. Isso garante uma grande identificao com a cultura da empresa e ajuda a manter o clima organizacional. Como traz Jos Gonalves, as caractersticas das empresas modernas so: empresas com quadro de pessoal enxuto, nmero reduzido de nveis hierrquicos, novas formas de estrutura organizacional [...] e desenho organizacional baseado nos processos de negcio. Algo que Gonalves enfatiza em seu artigo que a nova organizao deve ser estruturada em funo de seus processos fundamentais (atividades que geram um produto que tem valor para o cliente), e no pensando somente em seu produto final.2[2] Essa postura mais descentralizada, flexvel e orgnica que as organizaes esto assumindo, reflete diretamente no trabalho dos profissionais da rea.

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Abandonando aquela viso burocratizada que se tem do RH, deve-se idealizar uma rea de gesto de pessoas aliada s diretrizes estratgicas da organizao como um todo. O RH deve atuar mais como uma consultoria interna do que um simples executor de procedimentos. 3[3] As organizaes atuais esto se dando conta disso e j incluem os gestores da rea na definio das metas e objetivos estratgicos da organizao. A parte de treinamento e desenvolvimento tambm necessita de um cuidado especial. Apesar do nmero crescente de pessoas empregadas com carteira assinada no Brasil, muitas empresas no conseguem preencher suas vagas por um simples fato: falta qualificao profissional. Uma maneira de qualificar e atualizar seus colaboradores por meio da oferta de cursos, palestras e workshops, atividades que ajudem a desenvolver novas habilidades e conhecimentos e que agreguem valor ao colaborador e empresa.4[4] Tambm preciso realizar aes no sentido de reter os talentos na organizao. O RH dever ser um facilitador entre as diversas reas da organizao, dando suporte s outras reas para que possam realizar seus processos de forma produtiva e eficiente. 5[5] Para isso, reiterase a importncia de se colocar o RH em posio estratgica, e no meramente operacional, como ainda vista por muitas organizaes. Neste mundo globalizado, preciso acompanhar as inovaes de perto e estar preparado para as mudanas, que certamente ocorrero. No mbito organizacional essa tarefa se torna ainda mais complicada, pois para mudar uma empresa, preciso primeiro mudar as pessoas. nesse novo contexto que o gerenciamento de Recursos Humanos, melhor denominado Gesto de Pessoas, encontra seus novos desafios.

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[1] Graduando do Curso de Administrao de Empresas da nica Centro de Educao Superior.

[2] GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa do futuro. RAE, So Paulo v.37, n.3, jul./set 1997, p.12
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[3] FARES, Jos Antnio. Desafios do gerenciamento de Recursos Humanos. FAE Business, n.3, set. 2002, p.5

[4] PIO, Cleuza. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: dois lados da mesma moeda. Em www.psicologia.com.pt, 2006

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[5] Reflexes sobre os novos desafios dos profissionais de recursos humanos. Em www.rhportal.com.br, 2007

Fases para implantao de um Plano de Cargos e Salrios

Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gesto de Recursos Humanos a existncia de um Plano de Cargos e Salrios, consistente e voltado para a dinmica, estratgia e eficincia dos negcios da Organizao. Um bom Plano de Cargos e Salrios deve ser estruturado a partir do equilbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa poltica e critrios claros de administrao, de modo a permitir, avaliao de cargos e salrios, captao e reteno de mo-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade. Um bom Plano de Cargos e Salrios deve atingir os seguintes objetivos: Estabelecer poltica salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que assegurem um tratamento eqitativo; Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades especficas; Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas j sinalizando a evoluo desejada do perfil dos cargos, e propiciando anlises para seu uso em outros objetivos de Recursos Humanos; Definir mais claramente as responsabilidades bsicas de cada cargo na organizao; Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilbrio interno sem distores salariais, de acordo com as referncias de mercado; Harmonizar os interesses econmico-financeiros da organizao com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores; Racionalizar a estrutura organizacional; Possibilitar reduo / simplificao da estrutura organizacional; Servir de base para evoluo qualitativa dos profissionais. Percebe nestes objetivos a importncia deste poderoso instrumento gerencial e a seguir apresentamos as principais fases para a implantao eficiente de um Plano de Cargos e Salrios. Fase A - Organizao e Planejamento do Trabalho Nesta fase inicial devero ser coletadas todas as informaes que permitam um conhecimento genrico de cunho organizacional, funcional e hierrquico; polticas, procedimentos e nveis de remunerao atualmente praticados; aspectos estratgicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua mo-de-obra. Todas estas informaes tm um carter de extrema importncia para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legtimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relao ao projeto so definitivos para o sucesso do trabalho. Fase B - Divulgao A divulgao do projeto extremamente importante para dar conhecimento a todos os nveis e colaboradores da organizao acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicao nico e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omisso de informaes. Fase C - Levantamento de atribuies a fase onde se deve identificar e levantar todas as funes existentes na empresa em todos os nveis atravs, de processos de entrevistas e/ou questionrios para a elaborao das Descries de Cargo. O processo de levantamento tambm deve servir para anlise, uniformizao e padronizao dos cargos. Fase D - Descries de Cargo O levantamento e anlise de todos os postos de trabalho da empresa que sero o subsidio para a elaborao das Descries de Cargo. Ela a narrativa que contm os aspectos intrnsecos do cargo, seu contedo, ou seja, o que o cargo FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as Especificaes, Competncias e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posio. Fase E - Avaliao e Classificao dos cargos

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 o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importncia todos os cargos da organizao. Existem diversas tcnicas e metodologias de Avaliao de Cargos, e a empresa dever escolher qual a mais adequada s suas necessidades. Fase F - Pesquisa salarial Junto com a Avaliao dos Cargos parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial objetiva obter elementos de comparao entre a estrutura da empresa e os nveis de remunerao praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organizao se insere. a garantia da eqidade externa de qualquer poltica salarial, deve ser feita atravs de uma pesquisa de mercado junto s outras empresas da mesma regio, porte, ramo de atividade etc. Fase G - Determinao de Estrutura Salarial Nesta fase a empresa dever fazer o "casamento" entre a Avaliao de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial; o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como o momento onde a organizao vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salrio Mdio de Mercado. Fase H - Exerccio de enquadramento de cargos e salrios a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantao do PCS, bem como a estratgia de implantao de acordo com as condies financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer. Fase I - Poltica de Cargos e Salrios Aqui "fechamos" todo o processo de criao e implantao do PCS, bem como os mecanismos para a manuteno do mesmo. A Poltica de Cargos e Salrios consiste no conjunto de normas, procedimentos e aes que zelam pelas premissas bsicas da administrao de cargos e salrios, so os critrios utilizados para as Trajetrias de Cargos e Salrios; Polticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional (Aumento Horizontal, Promoo Vertical, Promoo Vertical No Mesmo Cargo, Promoo Vertical Com Mudana de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualizao da Estrutura de Cargos e Salrios. Autor: Mrio Fagundes - Economista especializado em RH, atuo na rea de Recursos Humanos com nfase em Administrao de Cargos e Salrios h 22 anos no planejamento, elaborao e administrao de Programas de Gesto de Remunerao e Carreiras. Desenvolvi e implantei diversos sistemas de remunerao em empresas nacionais e multinacionais de grande e mdio porte. Atualmente ministro periodicamente cursos na rea de remunerao, e sou Diretor da AFRH Consultoria em Recursos Humanos. http://twitter.com/remuneracao

Segundo Maximiano (1992) uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes, que costumam se classificar desde micro organizaes, a pequenas, a mdias, a grandes e at mega - organizaes. Segundo Robbins (1990), a organizao "uma entidade social conscientemente coordenada (liderada, vide liderana), com uma fronteira relativamente identificvel, que funciona numa base relativamente contnua para alcanar um objectivo e/ou objectivos comuns". Uma organizao constituda por pessoas para que ela mude, tambm as pessoas tm que mudar. No entanto, o ser humano nico e, como tal, cria o seu prprio pensamento individual, quer por antecipao, quer por reaco. A forma como estes pensamentos e correspondentes aces se reflectem no contexto organizacional poder ganhar uma dimenso tal, que torna a reaco do sistema imprevisvel .1 Montgomery & Porter (1998) afirmam que foi na dcada de 80 que a estratgia se tornou uma "disciplina gerencial plena". As ferramentas e tcnicas vinculadas ao planejamento estratgico "... foram substitudas por abordagens mais sofisticadas, mais apropriadas e mais fceis de se colocar em prtica"(Montgomery & Porter, 1998, p. XI). Para Ansoff (1977) a estratgia enfatiza a anlise racional em termos de alta cpula da empresa, em que os objetivos so essenciais na orientao, avaliao de desempenho e na consecuo dos propsitos organizacionais, os quais devem ser coerentes com seu "perfil de potencialidades". De fato, Idenburg (1993) observa que Ansoff sustenta um gerenciamento estratgico voltado definio de diretrizes especficas para o gerenciamento, assumindo um carter prescritivo. O mesmo Ansoff (1981) apresenta uma evoluo deste pensamento caracterizando a estratgia no mais como resultado de uma atividade de planejamento, mas uma atitude geral na gesto da empresa.

Segundo Quinn (1992), a estratgia um padro ou plano que integra metas maiores, polticas e seqncias de aes, dentro de um todo coeso. Sua boa formulao ajuda a ordenar e alocar os recursos, permitindo a antecipao de alteraes no ambiente e mudanas contingenciais nos oponentes. Henderson (1998) define estratgia como a busca deliberada de um plano de ao que possa desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Posicionando-a como revolucionria e no evolutiva, este autor observa que a estratgia procura fazer mudanas rpidas em relacionamentos competitivos. Isto, segundo ele, "... envolve tudo e requer comprometimento e dedicao por parte de toda a organizao." (Henderson, 1998, p. 7). Dentro de um contexto competitivo, o posicionamento estratgico exige a escolha por desempenhar atividades diferentemente de seus rivais ou desempenhar atividades similares de maneira diferente (Porter, 1996). Neste sentido, Ohmae observa: "... a estratgia toma forma na determinao em criar valor para os clientes (...) em evitar a competio sempre que possvel." (Ohmae, 1998, p. 68).