DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS La direccin de los recursos humanos es el proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin de las personas cualificadas

necesarias para conseguir los objetivos de la organizacin; se incluyen en este proceso las actividades precisas para conseguir la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores lIDERAZGO El liderazgo es un proceso de relaciones de poder e influencia no coercitivo para hacer que los individuos puedan llevar a cabo los objetivos de la empresa y los propios. Para que exista liderazgo debe existir una posicin de poder y la disposicin de los subordinados para seguir al lder. Una de las decisiones ms importantes que todo ejecutivo toma en su vida Es la seleccin de su estilo de liderazgo . No hay dos personas que sean exactamente iguales y por consiguiente tampoco puede haber dos estilos de liderazgo idntico. Tipos de liderazgo 3. Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. 4. Liderazgo participativo o democrtico A Pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. 5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. 7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

8. Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se focaliza solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. 9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. 10. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

1) Cumplir con la liquidacin de sueldos y haberes en tiempo y forma. Pagos deficientes de premios, comisiones, bonificaciones por hijo o parte del salario son la anttesis de la responsabilidad social del departamento de recursos humanos.

RESPONSABILIDAD RRHH

2) Cumplir con la normativa legal y previsional. En materia de salarios, atencin mdica y medidas de higiene y seguridad en el trabajo. 3) Tener una poltica de puertas abiertas. Si el departamento de recursos humanos es percibido como un ente cerrado, lejano y autoritario, carece de la sensibilidad necesaria para realizar su funcin. 4) Crear una cultura que de importancia a la comunicacin. El departamento de recursos humanos no est aislado. Para lograr sus objetivos es vital que se comunique permanentemente con su cliente interno, con la lnea de mando y con asociados externos como consultores y universidades. 5) crear un cdigo de conducta y difundirlo. Que un lder natural de un grupo dicte un curso sobre el cdigo de conducta de la empresa. 6) Crear un entorno de igualdad. Que todos se sientan respetados por la organizacin y por sus pares. Que todos tengan posibilidades de crecimiento segn sus capacidades y hacer respetar la diversidad en una economa donde gente de todos los extractos culturales y sociales se suman cada vez ms al mercado laboral.

7) Asegurar la formacin constante para el puesto de trabajo. Brindar la formacin tcnica necesaria para desempear su puesto correctamente a todos los empleados de la empresa. 8) Promover el desarrollo profesional. Los planes de carrera, planes de sucesin y ascensos peridicos son parte del crecimiento del personal. Los entornos ms amigables para trabajar son aquellos donde la empresa prefiere promover a un empleado propio que traer alguien de afuera para la mayora de los puestos. 9) Asegurar un entorno de trabajo saludable para el medioambiente. a) Los ambientes de trabajo productivos generan desperdicios. El reciclado de papel, el ahorro de energa, la prohibicin de fumar en la empresa, y la utilizacin de elementos biodegradables para la limpieza, incluso (si le compete) proponer la separacin de desperdicios en orgnicos, vidrio y papel, hablan de una empresa responsable con sus colaboradores y con el medio ambiente. 10) Fomentar las relaciones con la comunidad. Promover entre los empleados colectas de ropa o libros para hacer donaciones, la donacin de horas para ayudar a los menos favorecidos a aprender oficios. MOTIVACIN RRHH La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. CICLO DE MOTIVACIN El ciclo de la motivacin es un proceso cuya funcin principal es satisfacer las necesidades. Dicho ciclo posee etapas o niveles. Y estas son: 1. Homeostasis: La empresa mantiene un equilibrio interno y externo. 2. Estmulo: Se genera cuando hay una necesidad. 3. Necesidad: Si no esta satisfecho, se avanza en un territorio llamado estado de tensin. 4. Estado de tensin: Se produce cuando el impulso da paso a un comportamiento.

5. Comportamiento: Se encarga de la satisfaccin de la necesidad. 6. Satisfaccin: Se satisface la necesidad y el organismo lograr llegar a un punto de equilibrio. En el caso que la necesidad no se satisfaga, esto pueda acarrear una serie de reacciones. Dentro de las cuales pueden ser: Un comportamiento cuya conducta no sea lgica y sin explicacin Agresividad (sea fsica o verbal) Ansiedad Nerviosismo Apata Desinters

Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o no se pueden cumplir dentro del mbito laboral. TEORA MOTIVACIONALES TEORA X En esta teora prevalece la concepcin tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y trata de evadir la responsabilidad. Razn por la cual, es necesaria una supervisin constante y el individuo de ser motivado por medio del castigo. Adems, stas son las causas de que los individuos, con respecto al trabajo, adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible. TEORA Y La Teora Y, concepcin moderna, supone que el esfuerzo es una actividad humana natural al trabajo, capaz de brindar placer y realizacin personal. Adems, el compromiso con los objetivos supone una recompensa, por lo cual los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Segn la teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, laseguridad en s mismo y la actualizacin personal por medio de la confianza y mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. La Teora Y propone una administracin participativa y democrtica basada en los valores humanos. CONTROL DE RECURSOS DE HUMANOS El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

MATRIZ DE CONTROL La matriz de control es una herramienta complementaria a todos los aspectos relacionados con el control de un proceso y que sirve para planificar el contenido y el desarrollo de un sistema de control. Resume el plan de accin aplicado a un proceso fuera de control. Normalmente incluye la variable de control (lo que se mide), la forma de medicin, el lugar y momento de medicin, el estndar, quin hace el anlisis, quin acta y cmo actuar. Las matrices de control son claves para el Diseo del sistema de control, la Implantacin y el Mantenimiento de los resultados obtenidos. Cmo elaborar una Matriz de Control: 1. Identificar las variables de control necesarias. 2. Definir cmo se medir cada variable de control. 3. Definir dnde y cundoo se realizarn las mediciones. 4. Establecer un estndar de funcionamiento (lmite de control). 5. Decidir quin analizar las mediciones en el proceso. 6. Decidir quin actuar para diagnosticar y eliminar la causa. 7. Decidir qu pasos se han de tomar para poner de nuevo el proceso bajo control. 8. Revisar la matriz de control, garantizando la identificacin de todas las variables de control crticas. TRAMO DE CONTROL Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee. A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren. INDICADORES DE GESTIN Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u

organizacin, y son posteriormente utilizados continuamentes lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.

TIPO DE INDICADORES DE GESTIN Segn los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeo financiero, de flexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio y de innovacin. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados EVALUACIN DE DESEMPEO La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin de recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna. Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma de decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total