2. rbol de Pertinencias El "rbol de pertinencias" es una tcnica analtica que subdivide un amplio tema en subtemas cada vez menores.

El resultado es una representacin pictrica con una estructura jerrquica que indica cmo un tema determinado puede subdividirse en niveles de detalle cada vez mayores. Un rbol de pertinencias se asemeja mucho a un cuadro organizacional y presenta informacin en una estructura jerrquica. La jerarqua comienza en un elevado nivel de abstraccin y desciende en grados de detalle cada vez mayores en los subsiguientes niveles del rbol. Las entradas en un nivel determinado, cuando se consideran de manera conjunta, estn destinadas a describir cabalmente el tem respecto del cual estn relacionadas en el nivel inmediato superior. cada entrada en un nivel determinado es ortogonal; es decir, que no debe superponerse con ninguna otra entrada, de este modo se torna exclusiva respecto de otras entradas. Por ltimo, en un nivel determinado los tems deberan analizarse "segn el mismo punto de vista". En la prctica, es frecuente que estas condiciones no puedan alcanzarse. El objetivo del anlisis del rbol de pertinencias es llevar el nivel de detalle hasta el punto en que los tems o cuestiones pertinentes sean lo suficientemente claros, preferiblemente en trminos cuantificables, de modo tal que pueda revisarse su naturaleza segn las condiciones actuales y las opciones posibles.

Ventajas La provisin de nuevos conocimientos Anlisis sistemtico: permite la realizacin de un anlisis sistemtico de la estructura actual y futura de una industria (o sistema) y la identificacin de vacos claves. Excelente mtodo con respecto a la reflexin sencilla del desequilibrio en el mapa. Descubrir nuevas ideas. Estructura los objetivos y los medios. Desventajas La superabundancia de posibilidades: Puede ofrecer demasiadas posibilidades. Las opiniones humanas an son necesarias para orientar los resultados. El error humano: En el desarrollo de los rboles de pertinencia exige la formulacin de opiniones crticas. Si los procesos de pensamiento subyacentes no son perspicaces, los resultados de estos mtodos estarn incompletos. Aplicacin El pasado es nico, su anlisis permite comprender las constantes y la permanencia de los oficios de las empresas, permite conocer mejor la

capacidad que ha tenido de evolucionar, y de anclar el proyecto de empresa en su realidad histrica. Ejemplo de un rbol de pertinencia(caso de una banco de Mxico): Durante el ao de 1990 empleados y funcionarios de una Direccin del Banco decidieron estructurar, coordinar y valorar sus objetivos haciendo uso de un rbol de pertinencia. La Direccin conoca sus objetivos generales pero buscaba construir un sistema de objetivos que le permitiera coordinar las acciones de los proyectos estratgicos que pretenda realizar.

(RBOL DE OBJETIVOS) Conclusin Los rboles de Pertinencia nos ayudan a concretar los requerimientos de cada objetivo a varios niveles llegando en cada nivel a mayor precisin. El smil con el rbol es muy acertado porque se trata de conseguir conceptos cada vez ms exactos siguiendo la lgica del rbol que a partir de su tronco se bifurca enramas cada vez ms numerosas y ms pequeas.

BIBLIOGRAFA
Echeverra, A. J. (1998). ucaribe. Recuperado el 29 de 03 de 2013, de http://claroline.ucaribe.edu.mx/claroline/claroline/backends/download.php ?url=L0VMQVJCT0xERUNPTVBFVEVOQ0lBUy0xLS5wZGY%3D&cidR eset=true&cidReq=PROSPECTIVA Michel Godet y la participacin de Prospektiker en colaboracin con Rgine Monti, F. M. (2000). LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA. Paris: Librairie des Arts et Mtiers, 33 rue Raumur 75003 Paris. L P L L http://guajiros.udea.edu.co/. Recuperado el 30 de Marzo de 2013, de http://guajiros.udea.edu.co/: http://guajiros.udea.edu.co/fnsp/cvsp/politicaspublicas/futures_group_arbol_pert inencias.pdf RBOL DE OBJETIVOS. (s.f.). http://www.capac.org/. Recuperado el 30 de Marzo de 2013, de http://www.capac.org/: http://www.capac.org/web/Portals/0/biblioteca_virtual/doc004/CAPITULO%2020 .pdf

PARADIGMAS: El negocio de descubrir el futuro Joel Arthur Barker

RESUMEN CAPITULO 10: El retorno a cero La regla del retorno a cero: Cuando cambia un paradigma, todos vuelven a cero. Los practicantes del nuevo paradigma tienen oportunidad no slo de competir, sino de vencer a los colosos del antiguo paradigma. Es como una eleccin donde el voto lo determinan las promesas futuras, no los xitos pasados. Se debe tener una habilidad de abandonar el antiguo paradigma y adoptar uno nuevo con el cual competir. Todas las ventajas que se tenan en al antiguo paradigma carecen de valor en el nuevo. El mayor poder reside en la capacidad del personal no en el hardware del negocio. Ejemplos de esto los muestra: Apple e IBM La industria de los relojes suizos Energa solar y energa a carbn Gerentes y grupos de trabajo Libros electrnicos. Qu es aquello imposible de hacer, pero que si pudiera hacerse lo cambiaria fundamentalmente? Imposible: Lo lleva fuera de sus limites. Fundamentalmente: Sugiere el grado de cambio necesitado. Conocer las imposibilidades permiten prepararse para cambios paradigmticos. Saber en que consiste un paradigma y como cambia es el mejor seguro con el que se cuenta al volver a cero. RESUMEN CAPITULO 11: Caractersticas claves de los paradigmas 1) Los paradigmas son comunes La teora del paradigma se ha vuelto mas libre y generalizada El cambio de una regla no constituye un cambio paradigmtico. 2) Los paradigmas son funcionales Se necesitan reglas que ayuden a vivir en un mundo complejo. Ayudan a distinguir los datos importantes de los que no lo son. Marcan un punto de referencia para comprender y evaluar algo. La diversidad permite la relacin con la complejidad del mundo aplicando muchos paradigmas. 3) El efecto paradigma invierte la sensata relacin que existe entre ver y creer 4) Siempre hay mas de una respuesta correcta

 No existe conocimiento absoluto. Toda informacin es imperfecta. Cambiando el paradigma se cambia la percepcin del mundo 5) Los paradigmas estrictamente conservados pueden llevar a la parlisis paradigmtica, mortal enfermedad de certidumbre. Se origina en una situacin de poder. Los paradigmas cambian, asumir uno como un paradigma invariante en el tiempo conduce a la anulacin de nuevas ideas y la ruina. 6) La flexibilidad paradigmtica es la mejor estrategia en tiempos turbulentos Es la bsqueda intencional de nuevos modos de hacer las cosas. 7) Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas. Los humanos nos estn programados para ver el mundo de una sola manera. Hay muy pocas personas irracionales en el mundo.