LISTA DE FIGURAS

Figura 1.....................................................................................................................2 Figura 2.....................................................................................................................4 Figura 3.....................................................................................................................7 Figura 4.....................................................................................................................8

SUMRIO

1CONCEITO................................................................................................................1 1.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ..........................................1 1.3. PREVISO DE DEMANDA..................................................................................3 1.4 ETAPAS DE UM MODELO DE PREVISO.........................................................4 1.5 TCNICAS DE PREVISO...................................................................................6 1.6 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO.....................................................6 1.7 PROGRAMAO DA PRODUO.....................................................................8 1.8 ADMINISTRAO DOS ESTOQUES..................................................................9 1.9 SEQUENCIAMENTO E EMISSO DE ORDENS...............................................10

INTRODUO

A sobrevivncia e sucesso de uma organizao depende da eficincia com a qual produz seus bens e servios, sendo o custo do produto determinado em grande parte pela eficincia do seu sistema produtivo Assim sendo, as organizaes atuam na busca do aperfeioamento de seus Sistemas de Administrao da Produo, considerados por Giannesi & Correia (1993) como o corao dos processos produtivos.

1 CONCEITO O Planejamento da Produo um conjunto de aes inter-relacionadas que objetiva direcionar o processo produtivo da empresa e coordena-lo com os objetivos do clientes; com essa afirmao podemos dizer que o planejamento esta envolto por duas etapas importantes dentro do processo, que so: a programao e o controle da produo. O PCP um sistema de transformaes e informes entre marketing, engenharia, fabricao e materiais, no qual so manuseadas as informaes a respeito de vendas, linhas de produo, capacidade produtiva, potencial humano, estoques existentes e previses para atender s necessidades de vendas; sua tarefa transformar todos os planos em o0rdens viveis de fabricao.

1.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO O planejamento e controle da produo (PCP) uma funo administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientaro a produo e serviro de guia para o seu controle, que , tambm, feito pelo PCP. Em termos simples, o PCP determina o que vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser ser

produzido, quem vai

produzir

e quando vai

produzido.

Em uma viso moderna, onde a manufatura possui papel estratgico importante, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos, de forma a atender de melhor maneira possvel os planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional da empresa (TUBINO, 1997). No nvel estratgico, onde so definidas as polticas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do planejamento estratgico da produo, gerando um plano de produo. No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o planejamento mestre da produo, obtendo o plano mestre de produo (PMP). Finalmente no nvel operacional, onde so preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programao da produo. A definio de longo, mdio e curto prazo no rgida, dependendo de cada sistema produtivo. Uma classificao poderia ser de dias para curto prazo, meses para mdio prazo e anos para longo prazo.

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informaes vindas de diversas reas do sistema produtivo. Da engenharia de processo so necessrios os roteiros e tempos de fabricao, da engenharia de produto informaes contidas nas listas de materiais e desenhos tcnicos, no marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, compras/suprimentos informa as entradas e sadas dos materiais em estoques, a manuteno fornece os planos de manuteno, dos recursos humanos so necessrios os planos de treinamento, finanas fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa.

Uma viso geral do inter-relacionamento das atividades do PCP, segundo TUBINO (TUBINO, 1997), apresentada na figura 1.

1.3. PREVISO DE DEMANDA Previses de demanda do consumidor so fundamentais para a operao de uma empresa. Qualquer companhia est no negcio principalmente para atender, de alguma forma, as exigncias de seus clientes. Sua sobrevivncia depende da habilidade de adaptao das suas operaes s exigncias do consumidor, de demonstrar ou estimular a necessidade e de servi-la adequadamente e de forma eficiente, quando ocorrer. A previso de demanda o elo entre avaliao de fatores externos na economia que possam influenciar o negcio e a administrao dos assuntos internos da empresa.

Para o PCP a previso de demanda importante em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema. No primeiro caso, so previses de longo prazo que so usadas para elaborar estrategicamente o plano de produo. No planejamento do uso do sistema produtivo, as previses, agora de mdio e curto prazo, so empregadas para o planejamento mestre e programao da produo, com objetivo de utilizar os recursos disponveis, englobando a definio de planos de produo e

armazenagem, planos de compras e reposies dos estoques, planos de cargas de mo de obra e sequenciamento da produo.

A elaborao previso de demanda fica geralmente a cargo do departamento de marketing ou vendas, mas existem pelo menos dois motivos para que os integrantes do PCP entendam como esta atividade realizada (TUBINO, 1997). Primeiro, porque a previso de demanda a principal informao utilizada pelo PCP na elaborao de suas atividades, e afeta diretamente o desempenho esperado das funes de planejamento e controle do sistema produtivo. fundamental o entendimento de como os dados foram obtidos e de que tcnicas de previso foram usadas, e quais as suas limitaes, de maneira a facilitar a comunicao entre o PCP e o marketing. Segundo, em muitas empresas de pequeno e mdio porte no existe uma especializao muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (normalmente o mesmo de vendas) a elaborao das previses.

1.4 ETAPAS DE UM MODELO DE PREVISO

Um modelo de previso de demanda pode ser dividido em cinco etapas bsicas (TUBINO, 1997), conforme figura 2.

Figura 2 - Etapas do modelo de previso da demanda Na primeira etapa deve-se definir o motivo pelo qual se esta fazendo a previso. O detalhamento e a sofisticao do modelo dependem da importncia relativa do produto (ou famlia de produtos) a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina. Itens poucos significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se tcnicas de previso mais simples.

Uma vez definido o objetivo do modelo de previso, deve-se coletar e analisar os dados histricos do produto, com intuito de identificar e desenvolver a

tcnica de previso que melhor se adapte. Mesmo nos casos de previses baseadas em julgamento e opinio de especialistas, as mesmas so feitas com base na experincia passada destes especialistas. Quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confivel ser a tcnica de previso. importante observar que variaes extraordinrias de demanda, como promoes especiais ou greves, devem ser analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento normal da demanda. O tamanho do perodo de consolidao de dados (semanal, mensal, trimestral, etc.) tem influncia direta na escolha da tcnica de previso mais adequada, bem como na anlise das variaes extraordinrias. O terceiro passo a deciso pela tcnica mais apropriada. Nesta escolha deve-se ponderar sobre uma srie de fatores, principalmente custo e confiabilidade. Quanto maior for a confiabilidade desejada no modelo, maior ser o custo de elaborao. importante avaliar o quanto se esta disposto a gastar no modelo de previso e quanto custa o erro decorrente de uma previso inadequada. Geralmente, para questes estratgicas opta-se por correr menos riscos e gastar mais, enquanto que para questes operacionais a situao inversa. Existem outros fatores que merecem destaque na escolha da tcnica de previso: disponibilidade de recursos computacionais, disponibilidade de dados histricos, experincia passada com aplicao de determinada tcnica, disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previso, entre outros.

O passo seguinte a obteno da previso propriamente dita, uma vez que j definiu-se a tcnica de previso e a aplicao dos dados passados. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade da demanda prevista.

No decorrer do tempo as previses vo sendo alcanadas pela demanda real. Surge ento a ltima etapa de um modelo de previso que o monitoramento do modelo. Deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista, para averiguar se a tcnica e os parmetros usados so vlidos. Um ajuste nos parmetros do modelo suficiente, em situaes normais, para que reflita as tendncias mais recentes. Em situaes mais crticas, uma reavaliao de todo modelo (desde o objetivo do modelo) pode ser necessria, incluindo um novo exame dos dados e a escolha de uma nova tcnica de previso.

1.5 TCNICAS DE PREVISO

A escolha da tcnica de previso de demanda apenas uma das etapas do modelo de previso, mas sem dvida a mais importante. As tcnicas de previso podem ser divididas em dois grandes grupos (TUBINO, 1997): tcnicas

qualitativas e quantitativas. As primeiras privilegiam principalmente dados subjetivos, que so difceis de representar numericamente. J as tcnicas quantitativas trabalham com a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. As tcnicas quantitativas podem baseadas em sries temporais, que partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo de seus valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis, ou baseadas em correlaes, que buscam prever a demanda de determinado produto com base na previso de outra varivel que esteja relacionada com o produto, como por exemplo, a demanda de azulejos pode ser relacionada com o nmero de novas residncias em construo.

1.6 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO

O planejamento mestre da produo o elo bsico de comunicao entre os nveis mais agregados do planejamento (plano estratgico da empresa) com a produo (atividades operacionais). Como resultado do planejamento mestre da produo tm-se um plano, chamado plano mestre de produo (PMP). O PMP definido em unidades fsicas de produtos e no em valores monetrios. A partir do PMP sero calculadas as necessidades dos componentes, capacidade produtiva, entre outros recursos. Para tanto, necessrio a especificao dos produtos em particular, necessrios em determinadas quantidades e datas, ao longo do tempo. O PMP obtido por um processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se averiguar a disponibilidade de recursos para a sua execuo. Sendo ele vivel, autoriza-se o plano, contudo, se forem encontrados problemas, ser necessrio refazer-se o PMP, podendo ser necessrio at a alterar e reconsiderar as questes estratgicas de produo, como pode ser visto na figura 3.

Figura 3 - Hierarquia das atividades do PCP

O PMP a base para o estabelecimento de importantes compromissos entre os interesses de diversas funes dentro da organizao (GIANESI & CORRA, 1993). Com a funo de marketing, por exemplo, um pedido para aumentar a produo de um dado produto final poder ser possvel somente em detrimento nos prazos de produo de um outro produto, dadas as devidas restries de produo. Um aumento de produo, via aumento de mo de obra, afetar diretamente a rea de recursos humanos, no tocante a contratao e treinamento. Esse mesmo aumento de produo afetar a rea de finanas que coordena os gastos com estoques, horas extras, etc.

1.7 PROGRAMAO DA PRODUO

Uma vez terminado o plano mestre de produo (PMP), deve-se agora fazlo funcionar. O passo seguinte a programao da produo. Programar produo determinar quando devero ser realizadas as tarefas e operaes de produo e quanto dever ser produzido (CHIAVENATO, 1990). Para TUBINO (TUBINO, 1997) as atividades de programao da produo, realizadas pelo PCP, so atividades de curto prazo que buscam implementar um programa de produo que atenda ao PMP gerado para os produtos acabados, e podem ser divididas em trs grupos hierarquicamente relacionados, conforme ilustrado na figura 4.

Figura 4 - Hierarquia das funes da programao da produo

A administrao dos estoques, encarregada de planejar e controlar os estoques definindo tamanho dos lotes, modelos de reposio e estoques de segurana do sistema. O sequenciamento tem por objetivo definir a seqncia de produo a cada programa de produo. Finalmente so emitidas as ordens autorizando a compra, fabricao e montagem dos itens.

1.8 ADMINISTRAO DOS ESTOQUES Excessos e faltas de estoques so, desde h muito tempo, reconhecidos como o principal fator dos que contribuem para as flutuaes nas atividades dos negcios. O grande segredo conhecer o equilbrio dos itens de estoque em um sistema. Item de estoque pode ser qualquer matria prima, insumo, componente, ferramenta ou produto acabado. Quanto mais complexo ou diversificado for o produto final maior ser a diversidade de itens estocados e mais complicado ser o controle de estoques. Os estoques so criados para absorver problemas do sistema de produo (TUBINO, 1997). Isto pode ser observado pela srie de funes pelas quais os estoques so criados :

Garantir a independncia entre as etapas produtivas: estoques amortecedores fazem com que problemas em uma destas etapas no sejam transferidos para as demais, como, por exemplo, uma interrupo na produo no afetaria as vendas se houverem estoques de produtos acabados;

reduzir os tempos de fabricao: afim de que os prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos, mantm-se estoques intermedirios, evitando assim a espera pela produo ou compra de um item;

Permitir uma produo constante: quando um sistema produtivo possui uma demanda muito sazonal, pode-se optar por uma produo para estoque quando a demanda estiver em baixa, e vender material estocado, quando do aquecimento das vendas, mantendo o ritmo de produo;

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Como fator de segurana: absorver variaes aleatrias de demanda, quebras de mquinas, absentesmo, entrega de fornecedores fora do prazo, etc.

Estas funes so relacionados diretamente com a produo, ou seja, com o PCP. Outras, como a especulao financeira atravs de estoques, seja de matriaprima ou de produtos acabados, foge do escopo do PCP, e a deciso cabe a quem administra os recursos financeiros da empresa, no caso finanas. A manuteno de estoques pode ajudar a empresa a melhorar o seu desempenho, conforme visto acima, mas por outro lado gera um custo de manuteno de estoques. Estes custos so decorrentes da mo de obra para armazenagem e movimentao dos itens, aluguel, iluminao, segurana, custos de deteriorao e obsolescncia dos estoques, e, principalmente, o custo do capital investido. Alm do custo de manuteno de estoques, outro fator importante associado estoques, sendo inclusive de difcil quantificao, o envolvimento e motivao da mo de obra no trabalho, quando se est produzindo para estoque. Est questo relaciona-se diretamente com a busca da qualidade total dentro da empresa. Quando um item produzido e estocado no existe relao direta entre quem produz e quem consome, encobrindo assim problemas de qualidade, sincronismo e de identificao de potenciais melhorias nos processos e produtos.

1.9 SEQUENCIAMENTO E EMISSO DE ORDENS

As atividades de programao da produo, que foram iniciadas com a administrao de estoques, so complementadas pelo sequenciamento e emisso de ordens de fabricao, compra e montagem. O tipo de sistema produtivo define as principais questes envolvidas no sequenciamento de um programa de produo. Nos processos contnuos o sequenciamento deve dar nfase na velocidade do fluxo, para os processos repetitivos em massa o objetivo equilibrar o ritmo entre os postos de trabalho e, na produo em lotes deve-se procurar dar prioridade s ordens empregando um sistema de regras para definir em que seqncia as ordens sero retidas nas filas de esperas e em que recursos elas sero alocadas.

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Esta deciso crtica para o desempenho do sistema de produo, pois um sequenciamento ineficiente, ou seja, que gere grandes tempos de fila no processamento das ordens, aumentar a margem de erro do programa executado em relao ao planejado ( lead times reais maiores do que os padres previstos). Tendo-se estabelecidas todas as informaes necessrias execuo do programa de produo, isto , para cada ordem a definio do tamanho do lote, a data de incio e concluso das atividades e a seqncia e o local onde as mesmas sero executadas, a ltima etapa da programao da produo a emisso e liberao do programa de produo. Uma vez emitido e liberado, este programa passar para a esfera do acompanhamento de produo, a ltima etapa dentro das funes do PCP.

Uma ordem de fabricao, montagem ou compra deve possuir informaes necessrias para que os envolvidos na fabricao, montagem ou compras possam executar suas atividades. As principais informaes referem-se a especificao do item, tamanho do lote, data de incio e concluso de atividades. Para processos contnuos e repetitivos em massa, seguem tambm desenhos e instrues tcnicas que informaro os operadores como proceder suas atividades. Nos processos repetitivos em lotes e nos sob encomenda, este tipo de informao vital para o entendimento das ordens emitidas.

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