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CONOCIMIENTO TCITO Y EXPLCITO

Gestin del Conocimiento:

Del tcito al explcito

20 aos despus
por Eduardo Contreras1

Al revisar textos sobre gestin del conocimiento, llama la atencin el consenso respecto a la importancia del conocimiento tcito como fuente de ventaja competitiva y de creacin de valor en las organizaciones. Este conocimiento se entiende como aquel altamente personal, difcil de formalizar y de comunicar; es el reverso del conocimiento explcito, que sera aquel que podemos verbalizar y envasar en textos o transmitir a travs de los mtodos educativos tradicionales.
ace casi 20 aos, Nonaka (1991) identifica el conocimiento tcito y modela su transformacin en conocimiento explcito como parte del proceso SECI (Socializacin, Externalizacin, Combinacin, Internalizacin; Nonaka y Takeuchi, 1994), el que define como clave en la bsqueda de un desempeo superior. En palabras de Nonaka y Takeuchi: a menos que el conocimiento compartido se vuelva explcito, no puede ser potenciado fcilmente por la compaa en su conjunto. Dada la importancia atribuida a esa parte del proceso SECI (denominada externalizacin), parece relevante profundizar en l.

to tcito se transforme en explcito? De acuerdo a Chakravarty (2003), es vital para la firma proteger el conocimiento, y en ese sentido propone tres fuentes de defensa del conocimiento contra la copia. Ellas son mantener el conocimiento tcito como tcito, potenciando su aplicacin mediante el aprender haciendo; la rotacin en puestos de trabajo; y el trabajo en equipo, ms bien en la perspectiva de la socializacin que en la de la externalizacin. Una segunda pregunta que emerge de la lectura de Nonaka es: tenemos una definicin compartida respecto a qu es conocimiento tcito? La tercera y ltima interrogante se refiere las propuestas de Nonaka sobre cmo transformar conocimiento tcito en explcito: son necesarias y suficientes esas propuestas como para operacionalizar dicha transformacin? El objetivo de este trabajo es profundizar en las dos ltimas interrogantes, con particular nfasis la de

Universidad de Chile
Eduardo Contreras Ph D en Cs Empresariales

Conocimiento Tcito: Tres Interrogantes

Del anlisis de las propuestas de Nonaka, surgen interrogantes: Es conveniente que el conocimien-

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externalizacin del ciclo SECI para convertir el conocimiento tcito en explcito. Sin embargo, queda abierta entonces la primera interrogante respecto a la conveniencia de no potenciar la externalizacin.

1. Definicin de conocimiento Tcito

De acuerdo a Nonaka y Takeuchi, se caracteriza el conocimiento tcito como altamente personal, difcil de formalizar y comunicar, parcialmente formado por habilidades tcnicas (lo que se ha dado en llamar knowhow) y por dimensiones cognitivas: modelos mentales, creencias y perspectivas tan arraigadas que a la persona no le resulta fcil expresarlas. Citando a Polanyi podemos saber ms de lo que podemos decir. La pregunta sobre la definicin de conocimiento tcito se relaciona con aquella sobre cmo transformarlo en explcito. Grant (1996) identifica conocimiento tcito con knowing how, y bajo esa premisa afirma que ese conocimiento no es apropiable porque no puede ser transferido directamente, y que puede ser apropiado slo mediante su aplicacin en la actividad productiva.

Nonaka entrega recomendaciones para transformar conocimiento tcito en explcito (se analizan en 1.2). Si bien podra no haber contradiccin entre las recomendaciones de Nonaka y la afirmacin de Grant de que el conocimiento tcito puede ser apropiado slo mediante su aplicacin en la actividad productiva, cabe preguntarse si estn hablando del mismo conocimiento tcito. Analizando los orgenes de las distinciones de Nonaka, llegamos a Polanyi (1966), quien asimila el conocimiento tcito al knowing how de Gilbert Ryle. Aqu vemos que la definicin empleada por Grant coincide con la de Polanyi. Ryle, por su parte, contrapone el knowing that con el knowing how, que se entiende como conocimiento adquirido en la prctica. Se tratara de una disposicin, no una similar a un reflejo, sino una ejercitada en la observancia de reglas y cnones de aplicaciones de criterios (Pollard, 2004). Hay algn grado de ambigedad en la separacin de knowing how y knowing that, y por ende entre tcito y explcito, ya que la disposicin basada en observancia de reglas y cnones de aplicaciones de criterios, admite algn grado de dependencia con el knowing that, es decir, con el conocimiento explcito si

se sigue la analoga de Polanyi. Ms an, de acuerdo a Tsoukas (2002), la interpretacin de Nonaka y Takeuchi sobre conocimiento tcito es errnea y contraria a los argumentos de Polanyi. No podra haber entonces conocimientos tcitos esperando ser trasladados o convertidos en conocimiento explcito. Tsoukas propone dejar de insistir en convertir el conocimiento tcito y centrarse en desarrollar nuevas formas de autoanalizarnos, de interactuar con otros y con el mundo, y de llamar la atencin de los otros sobre las cosas, pensando en desplegar el conocimiento tcito en lo que hacemos, sin necesidad de que se explicite ese conocimiento sino simplemente potenciando el desempeo de nuestras habilidades .3 En esta controversia, un aporte muy prctico es el de Suliman Al-Hawamdeh (2002), quien plantea que si bien muchos citan la frase clebre de Polanyi we can know more than we can tell, en el sentido que el conocimiento tcito slo puede existir en la mente humana y no se puede explicitar, tambin se puede concluir (va casos prcticos experimentados por el propio Al-Hawamdeh) que no todos los tipos de conocimientos estn ocultos, y propone que el know how (en un

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3. Conocimiento tcito (no puede ser capturado ni codificado). Continuaremos bajo la premisa de que hay una parte de lo que Nonaka y Takeuchi denominan conocimiento tcito, que efectivamente es posible explicitar. Dada la gran difusin que ha tenido la acepcin de conocimiento tcito propuesta por ellos, cuando analicemos la tercera pregunta sobre cmo operacionalizar la transformacin de conocimiento tcito en explcito, mantendremos la denominacin de tcito, pero nos estaremos refiriendo a aquella parte externalizable del conocimiento no explcito, es decir, nos estaremos refiriendo al conocimiento implcito (o know how).

Fuente: Petrizzo Paez (2008)2

significado distinto al knowing how de Ryle) o conocimiento implcito, es aqul conocimiento no explcito que s puede ser explicitado. Al Hawamdeh concluye entonces que ese know how es a lo que Nonaka y Takeuchi se refieren cuando hablan de conocimiento tcito. El conocimiento tcito no explicitable quedara compuesto de habilidades y competencias, a lo cual se pueden agregar las emociones, basado en las propuestas de Humberto Maturana (Vignolo, 1998). Se concuerda entonces con Grant, Polanyi y Tsoukas en el sentido que no todos los tipos de conocimientos pueden ser capturados y codificados. Habra entonces tres tipos de conocimientos de los cuales debemos preocuparnos cuando queremos generar ventajas competitivas: 1. Conocimiento explcito (codificable como informacin) 2. Know how o conocimiento implcito (puede ser capturado y codificado como informacin)

2. Externalizacin del conocimiento tcito

El planteamiento inicial de Nonaka es que convertir el conocimiento tcito en explcito es encontrar la forma de expresar lo inexpresable. Asumiremos que el conocimiento tcito externalizable ser el que hemos denominado conocimiento implcito. Para ello Nonaka recomienda: Usar metforas para direccionar a los individuos (y sus conocimientos) hacia una meta, apelando a su intuicin, mediante el uso de imgenes y smbolos. Generalmente alguna cuota de contradiccin embebida en la metfora (entre la realidad y la meta) contribuira a gatillar la creatividad. Usar analogas para reconciliar las contradicciones que se pudiesen haber generado con las metforas, y para establecer distinciones. Constituye un paso intermedio hacia el pensamiento lgico. Usar modelos para hacer trans-

ferible el concepto a travs de una lgica sistemtica y consistente. Las metforas, analogas y conceptos tendran posteriormente implicancias en los procesos organizacionales de creacin, difusin y aplicacin de conocimiento; en particular recomiendan basarlos en la redundacia o superposicin .5 Se seala que los empleados ms operativos e imbuidos en el da a da son los portadores de ese conocimiento til (tcito y explcito) que les es difcil transmitir por su perspectiva especializada. A los mandos medios se les atribuye la responsabilidad de orientar ese conocimiento hacia la creacin de conocimiento til -seran los knowledge engineers de la organizacin- y en particular de sintetizar los conocimientos tcitos de los trabajadores especializados con los de los ejecutivos y mandos superiores, para incorporarlos en nuevas tecnologas y productos. Por ltimo, la alta gerencia sera la generadora de las metforas, smbolos y conceptos (que podramos resumir en lo que se denomina visin en planificacin estratgica). Algunas interrogantes que plantean estas propuestas son: La generacin de visiones primordialmente desde la alta gerencia no es una limitante para la generacin de conocimiento? Se podra pensar en explorar el conocimiento tcito de los mandos medios y operarios para desde ah generar nuevas visiones. El pretender revelar el conocimiento tcito incorporado en esos mandos medios y operarios en la perspectiva de realizar visiones generadas por otros, probablemente no permite identificar cierto conocimiento tcito til para otras metas. Adicionalmente, podramos pensar en explorar el conocimiento tcito de los proveedores y de los clientes, buscando objetivos comunes en los que todos ganen colaborando en diseos compartidos6 . Este planteamiento no necesariamente es coincidente con el de la visin emanada desde

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la alta gerencia, ya que la interaccin con clientes y proveedores podra dar origen a nuevas visiones y por ende a la articulacin de conocimiento tcito distinto. Por ltimo, analicemos la tercera interrogante: son necesarias y suficientes las propuestas de Nonaka y Takeuchi como para operacionalizar la transformacin de concimiento tcito en explcito?

PROPOSICIONES PARA LA EXTERNALIZACIN DEL CONOCIMIENTO TCITO 1. Conocimiento tcito: Bajo qu perspectivas lo buscamos
Se puede realizar la exploracin de conocimientos tcitos en un orden inverso al que se deduce de los planteamientos de Nonaka y Takeuchi. Ms en la lnea de las propuestas de empowerment, la idea es buscar esos conocimientos en los integrantes de la organizacin y en su entorno, en forma independiente de las metas implcitas en las metforas, analogas y modelos de la alta direccin. Para ello se requiere analizar cmo esos individuos toman decisiones, considerando que la mayor parte de stas no siguen un proceso formal racional, sino que son ms bien de respuesta automtica (Goleman), actuando desde nuestro conocimiento tcito sin reflexionar respecto a nuestro actuar. Esa bsqueda del conocimiento tcito no debiese partir entonces necesariamente desde la actual visin de un grupo, sino del anlisis del conocimiento tcito disponible al interior de la organizacin (a todo nivel) y tambin en nuestros clientes y proveedores. Cmo buscamos el conocimiento tcito? En la bsqueda al interior de la organizacin, Shah & Overy (2003) proponen que la sistematizacin de
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mtodos de colaboracin tradicionales permitira facilitar el proceso de transformacin de conocimiento tcito a explcito. Entre dichos mtodos citan reuniones departamentales y de equipos, formacin de equipos de proyectos, realizacin de jornadas fuera de la oficina, sesiones de tormenta de ideas, elaboracin de resmenes de conclusiones al terminar un proyecto, desarrollo de talleres de trabajos y seminarios, y formacin de comunidades de especialistas. Respecto a las tecnologas habilitantes, se seala que si bien las tecnologas de informacin (TICs) han sido utilizadas para la transmisin de conocimiento explcito (en la perspectiva de la combinacin, segn ciclo SECI), hay ciertas herramientas que ayudan a la transmisin de conocimiento tcito, y se citan las videoconferencias, las discusiones en lnea en intranets o extranets, junto a herramientas tan tradicionales como el telfono. Este tipo de mtodos adems permite identificar conocimiento tcito que no necesariamente es identificado si se lo invoca desde una visin preconcebida por la alta direccin. En el caso de los foros, la clave estara en que la proposicin de temas para ellos pudiese salir desde todos los niveles de la organizacin. Las herramientas web 2.0 (facebook, comunidades virtuales, etc.) habilitan lo anterior tanto dentro de la organizacin como hacia su entorno. Si los espacios de trabajo son virtuales, la organizacin puede automticamente capturar esas interacciones y expandir la escala de conocimiento reutilizable. Podemos formalizar la incorporacin de conocimiento tcito desde fuera de la organizacin? Una actividad complementaria es la de medir el conocimiento tcito, para luego poder potenciarlo. En esa perspectiva, se puede pensar en que una forma de capturar conocimiento tcito es comprndolo. Lo anterior es

planteado por Grant (1996), quien indica que, dada la imposibilidad de que el mercado transfiera el conocimiento tcito, es un rol de la firma el hacerlo contratando trabajadores adecuados. Ahora bien, lo anterior requiere definir perfiles de conocimiento tcito requerido en la organizacin. Max Choi (2001) condujo una investigacin en la cual se recopilaron situaciones a las que se ven enfrentados los tomadores de decisiones, que permitan testear conocimiento tcito. A partir de esa investigacin se desarrollaron un test sicomtrico y varias simulaciones de negocios que hacen posible evaluar conocimientos tcitos. El test sicomtrico enfrenta al entrevistado a un rango de situaciones en las cuales debe asignar puntajes a la efectividad de ciertas acciones. Las situaciones del test han sido seleccionadas con el criterio de que sea muy poco probable que el entrevistado las haya experimentado con anterioridad, por lo tanto se est apelando a que las respuestas estn basadas en experiencia y conocimiento tcito. Previamente se haba recopilado una gama de situaciones de gestin, para cada una de las cuales se determinaron las acciones ms apropiadas. Para lo anterior se identific a un grupo de directivos competentes dentro de organizaciones competentes. Podemos interpretar que este grupo de gestores se constituy en el benchmark contra el cual se comparan luego los individuos a los cuales se les aplica el test de Choi. La aplicacin del test ha validado el instrumento, mostrando resultados que corroboran las relaciones que a priori se espera encontrar. Por ejemplo, se esperara que los directivos ms experimentados tuvieran ms conocimiento tcito. Es lo que efectivamente se encontr al aplicar el instrumento a grupos de recin egresados, jefes de equipos y altos directivos de mucha experiencia. Un resultado interesante es que el conocimiento

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tcito medido result estar poco correlacionado con el conocimiento explcito (medido este ltimo mediante tests tradicionales de C.I.). En sntesis, podramos concluir que el desarrollo de estos instrumentos permite introducir mtricas de conocimiento tcito. Ellas posibilitan seleccionar mejor los perfiles requeridos para la organizacin y hacer ms eficiente la incorporacin de conocimiento tcito. Es posible explicitar el conocimiento tcito de nuestros clientes e incorporarlo a la organizacin? S, con el apoyo de TICs y de ciertas disciplinas. De manera general, el CRM (Customer Relationship Management), as como la minera de datos (Datamining), permiten captar no slo conocimiento explcito, sino tambin tcito, desde los clientes. Lye (2003) coincide en este punto al sealar que los avances en los procedimientos para capturar conocimiento tcito son crticos para el xito de los desarrollos en CRM. Un primer ejemplo es la caracterizacin del inters de las personas en ciertos documentos. Mediante conocimiento tcito las personas son capaces de definir con una rpida mirada (una lectura en diagonal), si cierto documento les resulta o no interesante; sin embargo, cuando se les pregunta por qu algunos les resultaron atractivos y otros no, no saben explicarlo (tpico conocimiento tcito). Stenmark (2000) parte de que el inters es precisamente un tipo de conocimiento tcito. Propone, para su explicitacin, el uso de sistemas web de recuperacin basados en agente. Estos sistemas son diseados precisamente para detectar los intereses de los navegantes de la red, buscando clasificar a los individuos segn sus patrones de bsqueda y segn la retroalimentacin que los individuos van dando a estos sistemas al contestar ciertas preguntas que se le formulan.

Los resultados que se han obtenido incluyen la simplificacin de la bsqueda para el navegante y el que ste entregue ms informacin que contribuya a precisar su perfil. No slo se hace ms expedita la conexin usuario informacin, sino que adems se extiende el uso de las conexiones usuario usuario. Tambin se construyen perfiles de agentes similares, los cuales agrupan personas homogneas en cuanto a intereses. El segundo ejemplo se inscribe en la misma lnea. Corresponde al trabajo de Adrian Cheng (2001). Tambin disea sistemas para extraer la gran cantidad de conocimiento implcito en el comportamiento de los usuarios que accedan a la informacin on-line. En su trabajo se presenta el Knowledgescapes, una herramienta probabilstica aplicable a cualquier sistema de recuperacin de informacin, que mediante tcnicas de minera de datos captura el conocimiento tcito desde los logins de acceso del servidor de la web. Cheng formul un modelo probabilstico para evaluar cul es la informacin de corto plazo buscada por los usuarios. Con ese soporte se genera un ordenamiento dinmico de las respuestas a las consultas, reordenando los resultados de acuerdo al historial reciente de requerimientos del usuario. Trabajos recientes buscan optimizar el web usage mining mediante la entrega de patrones de comportamiento de compra y sugerencias de navegacin que mejoran la experiencia del usuario web en el sitio. Una de las principales fuentes de datos son las sesiones (secuencias de pginas) de los usuarios web, que pueden ser reconstruidos a partir de los archivos Log. Investigadores de nuestra unidad acadmica (Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile - DII) han estado desarrollando

mtodos y modelos para este tipo de anlisis (ver por ejemplo Romn, Velsquez y Dell, 2009). El uso de frameworks y el modelamiento de procesos son dos ejemplos adicionales. En el Magster en Ingeniera de Negocios con Tecnologas de Informacin del DII se han desarrollado tesis en ese sentido, entre ellas un framework para la generacin de soluciones verticales de procesos de negocio sobre una herramienta CRM (Bravo, 2009), y un sistema de gestin del conocimiento para el programa de textos escolares del Ministerio de Educacin (Alvarado, 2009).

2. Algunas conclusiones sobre la transformacin de conocimiento tcito en explcito

Llegado esto punto, se puede dar una respuesta a la pregunta son necesarias y suficientes las propuestas de Nonaka y Takeuchi como para operacionalizar la transformacin de conocimiento tcito en explcito? Podemos resumir el anlisis presentado en el punto precedente: Se puede cuestionar al planteamiento de Nonaka y Takeuchi en cuanto a que la bsqueda del conocimiento tcito no debiese necesariamente partir desde la actual visin de un grupo, sino del anlisis del conocimiento tcito disponible al interior de la organizacin (a todo nivel) y tambin de sus clientes y proveedores (en estos ltimos casos aplican los
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BIBLIOGRAFA
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mtodos de data mining). Se pueden proponer mtodos ms formales para facilitar la transformacin de tcito a explcito: sesiones de discusin, seminarios, discusiones en foros de Intranets y Extranets, sesiones de tormenta de ideas y otros, que permiten adems identificar conocimiento tcito que no necesariamente es detectado si se lo invoca desde una visin preconcebida por la alta direccin. El conocimiento tcito existente fuera de la organizacin puede ser incorporado a la misma, para lo cual debe ser identificado. Se han desarrollado mtricas de conocimiento tci-

to, las que permiten seleccionar mejor los perfiles requeridos para la organizacin y hacer ms eficiente la incorporacin de ese tipo de conocimientos. Para la incorporacin de conocimiento tcito desde el entorno, en particular desde los clientes, se han desarrollado mtodos con apoyo de tecnologas de informacin, tales como el groupware, la indexacin de informacin, lo sistemas de recuperacin de documentos, el data warehousing, y la gestin de documentos e imgenes en la web. Esta sntesis, es posible precisar la definicin de conocimiento tcito e in-

corporar mtodos diversos para explicitar el conocimiento tcito (ms bien el definido como implcito en este trabajo). Adicionalmente podemos afirmar que las propuestas de Nonaka y Takeuchi para externalizar conocimientos tcitos, si bien siguen siendo vlidas, han sido sustancialmente mejoradas con mtodos apoyados en tecnologas, con la aplicacin de herramientas provenientes del mbito de la sicologa, y con la simple decisin de salir a buscar el conocimiento tcito sin predefinir para qu ni dnde lo buscamos.
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1. Se agradece la revisin del profesor Gastn Held, del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile. 2. Que traduce a partir de http//www.12manage.com/methods_nonaka_seci_es.html 3. Este planteamiento parece consistente con el de Grant, en el sentido que el conocimiento tcito puede ser apropiado slo mediante su aplicacin en la actividad productiva. 4. No se profundiza mucho ms en el libro (Nonaka y Takeuchi, 1995) posterior al artculo citado de 1991. 5. An cuando estas redundancias impliquen ineficiencias desde una lgica occidental. Como mtodos para crear redundancias se sealan: 1) la generacin de grupos competitivos internos, trabajando con diferente aproximaciones en torno a un mismo proyecto, 2) la rotacin peridica de los empleados en distintos trabajos al interior de la compaa, y 3) el libre acceso a toda la informacin disponible por parte de todos los empleados. 6. Para facilitar la disposicin a explicitar y para que ninguna parte sea expropiada de sus conocimientos sin compensacin.

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