Capitulo 1 A Teoria Das Organizacoes e Os Modelos Organizacionais

Parte I: Cap.
1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais
1. A Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

A sociedade actual est a registar alteraes profundas na sua estrutura social e organizacional. O desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao, a alterao da organizao e dos mtodos de trabalho, a personalizao das relaes laborais, a individualizao das dinmicas sociais, o crescimento exponencial do conhecimento disponvel, o acesso facilitado e a custo reduzido informao, o surgimento de profisses inexistentes at h muito pouco tempo, so os factores que tm provocado a alterao de paradigmas na sociedade moderna. No alvor dum novo paradigma social, econmico e poltico, todos os agrupamentos humanos sofrem mutaes, mais ou menos significativas, na sua estruturao social, relacional, profissional e organizacional. Neste contexto, novas abordagens e frmulas de representar e estudar as unidades econmicas surgem para ajudar a compreender as novas realidades organizacionais. Estas abordagens visam conceber, adaptar e modernizar os instrumentos de gesto ao dispor da organizao. Por outro lado, elas procuram tambm incorporar e avalizar os impactos das tecnologias de informao, de comunicao e de produo na organizao, na gesto e nos seus processos de negcio. No campo de estudo da Organizao e da Gesto, os desafios lanados inserem-se na procura de novas abordagens, ou na reformulao das abordagens existentes, no campo da teoria das organizaes. Nesta rea cientfica inclui-se o estudo do contexto, dos modelos funcionais das unidades econmicas e das teorias de gesto que permitem pilotar esses modelos. O estudo das organizaes e da sua gesto parte assim da compreenso do contexto de insero das unidades econmicas, da concepo do(s) processo(s) de negcio, das actividades desenvolvidas e das opes estratgicas. Procurar compreender o contexto externo e interno, o primeiro passo para compreender as dinmicas de evoluo, bem como o complexo sistema de relaes estabelecidas intra e interorganizao(es). O estudo organizacional e a teoria das organizaes, ou seja, o estudo que visa compreender uma dada realidade organizacional, tem procurado encontrar referenciais de modelizao e/ou de representao do seu objecto de anlise.
Paulo Resende da Silva
Pgina 8
Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais
A ideia de representao das organizaes atravs de metforas, paradigmas, escolas, entre outras formas (Strati, 2000) visa criar um quadro metodolgico de compreenso da realidade, bem como definir instrumentos de investigao e interveno organizacional. Muitas abordagens, conceitos, teorias e modelos procuram dar pistas, instrumentos, ferramentas de diagnstico e estudo da realidade organizacional, procurando identificar as componentes sistmicas do contexto, tendo como objectivo a representao dessa realidade organizacional. Independentemente dos referenciais e dos modelos de representao, a realidade organizacional pode ser vista segundo trs perspectivas; o que a organizao, o que faz (os seus processos) e o que fazem os seus actores as pessoas (as suas competncias) (Malone et al., 1999; Akoka et al, 2000; Lozzi et al., 2000; Vasconcelos et al., 2002). neste quadro de interveno metodolgica que procuramos dar resposta a uma questo essencial; como estudar uma organizao? Estudar e compreender o qu, com que fins e como o fazer. Fazendo uma leitura das teorias, conceitos e vocbulos associados gesto (como por exemplo a reengenharia, a gesto da qualidade total, a cadeia de valor, a gesto da informao, entre outros) encontram-se sempre os seguintes itens essenciais: o que faz a organizao, como faz, qual o seu contexto, onde quer chegar e o que fazer para alcanar um determinado fim. A construo, definio ou compreenso dum determinado modelo organizacional s ser possvel procurando responder aos itens identificados, ou seja, o que a organizao, quais os seus processos e quais as suas competncias. Por outro lado, com o advento das potencialidades induzidas pelas tecnologias da informao e da comunicao (atravs do casamento entre a informtica e as comunicaes) tem-se colocado a nfase na organizao enquanto sistema de processamento de informao (Galbraith, 1973). Neste sentido, a captura do modelo organizacional deve ter como finalidade a identificao do modelo sistmico de processamento de informao o modelo informacional que permitir o desenvolvimento e construo das arquitecturas internas (na lgica de pensamento sistmico de Zachman, 1997) de suporte organizao, gesto e tecnologia (na perspectiva contingencial de Laudon e Laudon, 2000).
Pgina 9
A. Teoria das Organizaes

Diferentes metodologias tm sido apresentadas para analisar a unidade organizacional e capturar os sistemas representativos e explicativos do seu modelo funcional. Nas cincias da gesto, a anlise de sistemas em diferentes perspectivas de abordagem (no confundir com a anlise sistmica) e a anlise comportamental, tm sido as grandes abordagens usadas e aplicadas para se proceder a esta leitura. As diferentes metodologias procuram responder s seguintes perguntas: o que faz a organizao, como o faz, para que faz, faz com que meios e em que contexto o faz? Compreender a unidade organizacional o primeiro passo para inovar e identificar as ferramentas mais adequadas para isso. A abordagem teoria das organizaes agrega o conjunto de ideias, factos e histrias que vm emergindo no campo da gesto, enquanto cincia do conhecimento da organizao. Com o evoluir dos tempos, tm surgido novas abordagens ao conceito de organizao, de estruturao, de coordenao, de planeamento e de controlo, que nalguns casos so aplicaes velhas a novas realidades e noutras so aplicaes novas a velhas realidades ou novas aplicaes a novas realidades. Se por teoria entendermos o conjunto organizado de ideias, de conceitos abstractos orientados para um objecto num domnio particular do conhecimento, que procuram descrever e explicitar esse conhecimento, ou seja, o conhecimento sistematizado1, ento, quando estudamos a organizao estamos a procurar encontrar um corpo terico de conhecimento para a descrever e a explicar. Neste sentido, o estudo das organizaes tem assentado num conjunto de variveis que lhes so determinantes: como se estrutura, como se coordenam, como se afectam os recursos e como so geridas as pessoas. Por teoria organizacional entende-se the study of the structure, functioning and
performance of organizations and the behaviour of groups and individuals within them (Pugh, 1997, xii), tendo como finalidade helped me time and again to analyze complicated situations and discover effective means of dealing with them (Hatch, 1997, 3). Em torno destas variveis vo surgindo diferentes abordagens da organizao, que se justificam pelo grau e escalonamento de importncia dessas diferentes variveis em funo do contexto geogrfico-social-poltico-temporal em que incidem as diferentes anlises que se reali1
Dicionrio da Lngua Portuguesa, 7 Edio, Porto Editora.
Pgina 10
zam. Contudo, a finalidade primordial na anlise destas variveis gira em torno dos potenciais resultados que a melhor gesto das mesmas permite alcanar, ou seja, da identificao dos aspectos que permitem melhorar os resultados (rendibilidade e produtividade) da organizao. Neste sentido, podemos identificar um conjunto variado de representaes que nos permitem verificar a evoluo que a teoria das organizaes teve ao longo dos tempos. Este campo de estudo tem as suas razes no princpio do Sculo XX quando surgem as primeiras publicaes e as primeiras escolas directamente relacionadas com a temtica da gesto/administrao dos bens patrimoniais, materiais e imateriais, das organizaes. Por outro lado, as fontes significativas de inspirao, ao longo dos tempos, na teoria das organizaes tm sido mltiplas, podendo-se enumerar as seguintes fontes (Hatch, 1997, 5), por ordem cronolgica de aparecimento: economia, engenharia, sociologia, cincias polticas, biologia-ecologia, sociologia industrial, antropologia social, antropologia cultural, folclore, semitica, lingustica, arquitectura ps-moderna, teoria ps-estruturalista e estudos culturais. Por outro lado, podemos identificar, com algum rigor trs momentos cronolgicos no campo da teoria das organizaes (Cunha, 1995; Shafritz e Ott, 1996; Pugh e Hickson, 1996; Pugh, 1997; Crainer, 2000; Clegg e Hardy, 1999; Strati, 2000; Rodrigues, 2000). No pretendendo ser exaustivos, iremos apresentar algumas referncias e diferentes perspectivas/olhares para cada um desses momentos enunciados. O primeiro momento, surge com as crescentes inovaes no final do sculo XIX e incio do sculo XX que comeam a criar uma conscincia social de posse de bens, por um lado, e de criao de capacidades cientficas novas, em especial na organizao do trabalho, por outro lado. Assim, nesse momento surgem as primeiras noes sobre uma nova cincia que comea a afirmar-se, a Cincias das Organizaes. Este novo campo doutrinrio tem como objecto de estudo a organizao e as suas funes implcitas (Henri Fayol), com a organizao cientfica do trabalho (Frederick Taylor), as tarefas dos gestores e do executivo (Chester Barnard), a sua estruturao formal-burocrtica (Max Weber) e finalizado pela abordagem da gesto e dos seus conceitos base propostos por Peter Drucker. O segundo momento surge como consequncia do processo de crescimento econmico induzido pelo trmino da Segunda Grande Guerra e pelas necessidades das populaes, especialmente europeias e japonesas, em recuperarem rapidamente os seus nveis de qualidade de vida. Neste contexto surgem novas vises sobre o papel das organizaes e sobre a forma como elas se relacionam com o seu ambiente (Lawrence e Lorsh; Kast e Rosenzweig; Kast e Kahn), como se estrutura o processo de tomada de decises (James March e Herbert Simon), a procura de uma maior humanizao das organizaes (Douglas McGregor, Abraham Maslow, Mary
Pgina 11
Parker Follet, Herzberg), o surgimento de novas tcnicas/funcionalidades organizacionais, como o marketing (Levitt, Kotler) e a qualidade (Juran, Deming). Esta nova forma de olhar a organizao permitiu o desenvolvimento de uma perspectiva integradora da viso (pensamento dominante ao longo das dcadas de 50 e 60 do sculo passado) com a estratgia empresarial, as estruturas e os processos/tarefas (Alfred Chandler, Miles e Snow, Perrow, Michel Crozier). Por ltimo, o terceiro momento induzido pelas crescentes crises que comeam a surgir na segunda metade da dcada de 60 (sculo XX) e que se aprofundam durante a dcada de 70, e impulsionado pelo maravilhoso novo mundo que a informtica comea a realar. Desta forma, comeou a surgir o culto do futuro (Alvin Tofler, Peter Drucker), a racionalizao de recursos e a contingencialidade do contexto organizacional (Pfeffer e Salancik, Hannan e Freeman, Lex Donaldson, Michael Porter, Thomas Peters e Robert Waterman). O surgimento de novas vises sobre os gestores e sobre o desenvolvimento estratgico (Kenichi Ohmae, Henry Mintzberg, Michael Porter) e novas formas de olhar para as organizaes numa perspectiva cultural, sociolgica e organizacional (Jay Galbraith, Garreth Morgan, Karl Weick, Edgar Schein, Henry Mintzberg, Charles Handy, Jean-Louis Le Moigne) so o resultado deste momento. Nesta estrutura de pensamento podemos tambm incluir (contudo, assumindo que possamos estar no incio de uma nova era de viso sobre o papel das organizaes) a noo de informao e de conhecimento e as alteraes dos paradigmas sociais em que se baseia a sociedade, das quais surgem novas estruturas de pensamento sobre a organizao, como consequncia da abertura de novas fronteiras scio-econmicas (livre comrcio GATT, internet, redes e alianas comerciais e empresariais, entre outros). Neste quadro, possvel identificar novas vises sobre o contexto organizacional, mais complexo e competitivo (Ralph Stacey, Michael Porter, Karl Weick), novos papis para as pessoas, conhecimento-empowerment-aprendizagem (Peter Senge, Jeffrey Pfeffer, Nonaka e Takeuchi, Peter Drucker, Chris Argyris, Charles Handy), redefinio da organizao, das suas actividades e dos seus processos (Michael Hammel e James Champy, Thomas Davenport) e novas formas de alianas baseadas nas redes informacionais e as organizaes virtuais (Peter Keen, Jay Galbraith, Thomas Davenport). Na conjugao destas diferentes e variadas fontes da teoria organizacional com as variveis ligadas ao estudo das organizaes, surgem vrias propostas, tipificaes e representaes das organizaes. De uma forma simplificada podemos afirmar que existem cinco tipos de organizaes (Cunha 1995): a racional, a orgnica, a poltica, a cognitiva e a humana; que reflectem todas as
Pgina 12
formas de abordar as organizaes, tanto de uma perspectiva mais micro ou macro, como tambm pela estruturao das suas formas de relacionamento/posicionamento.
A1 - Abordagens Teoria Organizacional

Como vimos no ponto anterior, vrios tm sido os paradigmas de abordagem das organizaes. Desde o final do Sc. XIX que as empresas, e as organizaes em sentido lato, so objecto de estudo e anlise tendo em vista a sua compreenso e o melhoramento das suas performances organizacionais. No estudo das organizaes tm-se identificado alguns instrumentos conceptuais que suportam as representaes organizacionais e que caracterizam as suas componentes essenciais, para alm de se posicionar os diferentes autores como especialistas e teorizadores dos distintos e diferentes mapas representativos da realidade organizacional. Desta forma, a abordagem teoria das organizaes e o agrupamento das mesmas tem-se distinguido pelos seguintes aspectos, entre outros (Shafritz e Ott, 1987 e 1996; Hatch, 1997, 4; Clegg e Hardy, 1999, 3-4; Reed, 1996 in Clegg e Hardy, 1999, 32-28; Strati, 2000, 34): pelas diferentes perspectivas temporais do que a organizao e pelo posicionamento temporal poca em os principais autores apresentaram as suas perspectivas e vises sobre a realidade organizacional; pela viso macro ou micro da anlise da organizao; pela orientao mais determinstica ou voluntarista das abordagens; pelo sentido mais interpretativo ou normativo do esquema conceptual da organizao; pelo sentido de mudana que se regista na economia, na sociedade e na tecnologia que transmitem novas influencias na organizao; pelos conceitos chave que rodeiam a organizao; pelos factores centrais que ocorrem na organizao; etc.
Por outro lado, no estudo das organizaes tm surgido paradigmas, metforas, discursos, genealogias e perspectivas, que nos ajudam a explic-las, nos principais aspectos que as envolvem, tanto interna como externamente. Neste sentido, podemos afirmar que a literatura sobre a teoria organizacional assenta em duas vises perfeitamente delimitadas.
Pgina 13
A primeira, baseia-se numa viso do papel que a organizao assume, como o assume, como cria os seus mecanismos internos de relaes entre todos aqueles que com ela interagem e em termos da sua estruturao e construo enquanto organizao, na sua estrutura formal e informal, da cultura, o(s) tipo(s) de liderana(s), das polticas internas e da comunicao interna, entre outros aspectos. A segunda, procura explicar as organizaes atravs daquilo que elas representam, como so vistas, como se posicionam no contexto da sociedade e da economia e da forma como os seus prprios membros a representam (veja-se o trabalho realizado por Elliot Jacques, 1989) sobre as diferentes imagens da estrutura, que pode ser aplicvel na integra organizao). Com base nestas diferentes perspectivas tm-se desenvolvido, como j referimos, diferentes abordagens e representaes da realidade organizacional. Vrios tm sido os autores que agregam os diferentes estudos e as diferentes propostas de leitura da realidade organizacional de acordo com a primeira viso apresentada (Chiavenato, 1983; Shafritz e Ott, 1987 e 1996; Pugh, 1990 e 1997; Pugh e Hickson, 1996; Pfeffer, 1997; Nacamulli, Zan, Bonazzi, os trs em Strati, 2000), focalizando a estrutura organizacional, a organizao no seu ambiente, a teoria da deciso, o comportamento na organizao, as pessoas na organizao, a mudana e a aprendizagem organizacional. Estes autores procuraram compreender a organizao a partir da forma como a gesto das organizaes respondia s solicitaes do contexto/ambiente, tendo como finalidade afectar e estruturar melhor/adequadamente os recursos (fsicos, humanos, materiais e econmicos). Encontramos grande parte da literatura sobre a realidade organizacional nesta dimenso de anlise. Contudo, pela temporalidade das necessidades da sociedade e pela presso para a inovao, grande parte desta mesma literatura perdeu a sua actualidade e a sua utilidade, enquanto instrumento de anlise e suporte ao governo das organizaes. Apesar deste facto, os grandes princpios que governam as organizaes so originrias desta viso sobre a teoria das organizaes, destacando-se um conjunto vasto de ideias e concepes de estruturao, coordenao, planeamento e controlo da realidade organizacional. Na segunda viso, surgem-nos comparaes entre o que se entende por organizao, enquanto sistema social-econmico-poltico, com analogias, metforas e simbologias que procuram tipific-las e caracteriza-las (Gross e Etzioni, 1985; Morgan, 1986; Peters e Waterman, 1987; Scott, 1992; Cunha, 1995; Mintzberg, 1995; Hatch, 1997; Reed, 1997) Os autores que desenvolvem esta abordagem propem-nos olhares sobre a realidade organizacional, que nos ajudam a compreender a organizao e a agir sobre as dimenses-chave da organizao atravs de uma perspectiva, que podemos afirmar, sociolgica.
Pgina 14
Desta forma, as vises da organizao atravs de metforas, modelos, perspectivas, simbologias e analogias permitem compreender e agir sobre a natureza macro das organizaes: a cultura organizacional, o clima organizacional, a estruturao do poder, a configurao/design organizacional, os grupos de interesse e a gesto de equipas. Estas duas vises fornecem-nos um conjunto de tcnicas, ferramentas e metodologias de interveno que permitem organizao encontrar o equilbrio, em funo do contexto onde se inserem e do seu posicionamento temporal, entre todos os grupos e elementos que interagem com ela.
A2 Novos Conceitos na Abordagem s Organizaes

No campo da teoria das organizaes tm surgido nos ltimos anos novas abordagens/formas que procuram adaptar e adequar as organizaes/instituies s novas realidades scio-econmicas, tendo em vista manter ou melhorar o desempenho organizacional. No existe uma consensualizao plena sobre quais os movimentos dominantes na gesto e nas organizaes. Contudo, possvel verificar (Shafritz e Ott, 1996, 3) que os novos conceitos se estruturam em torno de quatro tendncias, desde 1980 (de realar que alguns conceitos confundem-se directamente com a tendncia identificada): The quest for organizational excellence (Tom Peters and Robert Waterman, In Search of Excellence, 1982); Learning organizations (Peter Senge, The Fifth Discipline, 1992); Reinventing government (David Osborne and Thomas Gaebler, 1992); Reengineering (Michael Hammer and James Champy, 1993).
A primeira tendncia surge com a noo de organizaes excelentes, aquelas que tm uma notoriedade em funo de alguma coisa verdadeiramente distintiva das demais (em especial o servio ps-venda e a capacidade de inovao), corporizado no livro de Tom Peters e Robert Waterman. A segunda tendncia parte da constatao de que ter-se algo distintivo, no garante de per si os resultados financeiros. As organizaes s obtero bons resultados se tiverem a capacidade de aprenderem com os seus prprios erros e com as suas boas prticas para criar um sistema facilitador da interiorizao das prticas de gesto e da viso do negcio, por um lado, e um sistema facilitador de partilha das capacidades e debilidades de todos, por outro lado. Os princpios orientadores da gesto da mudana so a ferramenta facilitadora da aprendizagem organizacional.
Pgina 15
A terceira tendncia assume que a governao das organizaes necessita de inovar a forma como conceptualiza o seu contexto e desenvolve as polticas de orientao estratgica focalizadas no negcio. O balanced scorecard um dos instrumentos que melhor demonstram a nova conceptualizao do contexto da organizao para se compreender a orientao do negcio e os resultados do mesmo. Por ltimo, a quarta tendncia parte dos mesmos princpios de anlise dos demais movimentos, mas assume que as organizaes tm alterar profundamente a forma como executam o seu trabalho. A defesa da reengenharia, por parte dos autores englobados nesta tendncia, preconiza uma refundao dos processos de negcio e de gesto, visando alterar profundamente o como se faz e o caminho do como se faz. De realar que os trs ltimos movimentos surgem como consequncia do grande desenvolvimento dos sistemas de gesto da qualidade total, dos processos de certificao da qualidade, dos sistemas de informao e das tecnologias de informao e de comunicao. Face evoluo recente do contexto das organizaes ser possvel identificar um quinto movimento que deriva dos novos desafios e dos novos paradigmas - networking organizations. Estas novas formas tm como finalidade encontrar novos mecanismos de planeamento, coordenao, comando e controlo das diferentes actividades, tanto organizacionais como gestionrias. Neste sentido, se olharmos para a literatura de gesto, encontramos nos ltimos vinte anos, vrias tcnicas, modelos e ideias de gesto, ou seja, vrias abordagens/formas/tipologias de encarar as teorias ou tcnicasque ajudam as organizaes/instituies a fazerem face s alteraes tecnolgicas, estruturais, comerciais, comportamentais, motivacionais e que deram origem a conceitos e buzzwords com relevncia no estudo das organizaes. No procurando ser exaustivos destacamos as seguintes buzzwords (a/o): reengenharia, downsizing, learning organization, qualidade total, emporwerment, franchising, just-in-time, mudana, lean production, kanban, networking, outsourcing, outplacement, caos, benchmarking, excelncia, etc. Estes conceitos, quando analisados e compreendidos na sua essncia, tm impactos distintos nas organizaes, i.e., em termos de nveis organizacionais eles tm uma natureza de orientao global do negcio e da organizao, logo na estratgia, ou so de natureza mais instrumental, afectando assim a forma do como se fazem as coisas, das polticas de planeamento da produo do bem e servio e a forma como se estrutura a organizao. Assim, conforme se pode verificar, possvel encontrar, nestas novas abordagens/formas/tipologias, duas percepes; uma a nvel estratgico, macro, simblico na rea or-
Pgina 16
ganizacional, e outra a nvel tctico, micro, de anlise/estudo organizacional, com duas reas de interveno especficas as pessoas e a gesto (Quadro 1.1).
Quadro 1.1. Enquadramento dos modelos, formas, tcnicas e/ou tipologias nas percepes e nas duas reas (estratgicas e tcticas) ORGANIZACIONAL PESSOAS/SOCIAL GESTO/GESTIONRIA Reengenharia Learning organization Qualidade total Downsizing Empowerment Just-in-time Francising Mudana Lean production Networking Caos Benchmarking Outsourcing Outplacement Excelncia
A nvel estratgico, mais especificamente na rea organizacional, estas novas abordagens obrigam a alteraes profundas sobre a forma como a organizao se estrutura e na redefinio da misso e do negcio. No que se refere ao nvel tctico, podemos encontrar duas reas perfeitamente definidas. A rea pessoas quando as novas tipologias/abordagens/formas exigem, somente, uma reformulao dos papis que as pessoas tm na organizao atravs da interveno em termos de cultura, liderana e competncias individuais e grupais. Na rea gesto quando essas novas abordagens/(...) exigem uma adaptao da forma como as organizaes encaram os seus problemas de produo/logsticos e imagem externa, mas que no obrigam forosamente a grandes alteraes no modelo organizacional. As alteraes nesta rea registam-se mais em termos de tcnicas de melhoria das produes, de produtividade e de posicionamento competitivo, atravs do preo, no mercado. De uma forma simples podemos definir cada um destes novos modelos, formas, tcnicas e/ou tipologias/(...), em funo das ideias e da focalizao que os mesmos tm na construes do seu quadro de referncia terico-prtico e no tipo de interveno e para que servem (quadro 1.2)
B. Modelo Organizacional
Analisar o modelo organizacional procurar compreender a forma como a organizao define a razo da sua existncia e a relaciona com os seus processos de negcio e com o contexto onde actua, tanto interno como externo. O modelo tem como finalidade representar e enquadrar os processos com as actividades, a estrutura formal com os sistemas de relaes internas, os desejos e expectativas dos stakeholders com as variveis organizacionais e de gesto.
Pgina 17
Quadro 1.2. Caracterizao das novas abordagens, tipologias ou formas FOCO/IDEIA NATUREZA DE INTERVENO DESIGNAO Reengenharia Melhorias radicais Redesenho dos processos de negcio visando a diminuio radical dos custos associados. Downsizing Emagrecimento Diminuies dos nveis hierrquicos visando a aproximao entre os nveis hierrquicos, com atribuio de maiores responsabilidades. Francishing Transferncia acti- Criao de uma rede de lojas atravs da transferncia jurdica e orgnica vidades das responsabilidades pela sua gesto. Networking Alianas Associao, atravs de alianas, entre duas ou mais empresas visando garantir e/ou produzir tudo aquilo que elas acordarem entre si Outsourcing Subcontratao Transferncia para o exterior (contratao) da realizao de algumas actividades e/ou servios de produo. Learning Aprendizagem Auto-formao atravs da experincia, as organizaes aprendem a organization fazer cada vez melhor per si. Empowerment Delegao Concesso de maior responsabilizao, pela delegao de responsabilidades, a colaboradores de nveis hierrquicos inferiores. Mudana Processos Redefinio dos processos de gesto e comportamentais, visando atingir novos nveis de comportamento humano. Caos (De)ordem Criao de pequenas instabilidades para desenvolver a criatividade, a espontaniedade e a necessidade de ateno permanente ao mercado. Outplacament Colocao Procura de colocar noutras empresas os colaboradores dispensados pela organizao. Qualidade total Produto Sistema que visa proceder a um acompanhamento permanente de todas as fases do processo produtivo, agindo sempre que haja deficincia na produo. Visa produzir sem defeitos e com a maior qualidade possvel. Just-in-time Racionalizao Eliminao dos aprovisionamentos, tanto de inputs como de outputs. Lean production Kaisen Reduo dos fluxos atravs da supresso das actividades que no oferece valor acrescentado, redesenho dos processos tendo como finalidade manter os fluxos contnuos e criao de equipas plurifuncionais. Benchmarking Comparao Realizao de visitas a organizaes para ver como que elas laboram, em todos, ou em parte, os seus domnios. Excelncia Excelncia Procurar ser o melhor a fazer algo e que o mesmo seja reconhecido, qualidade virada para o cliente. (Fonte: adaptado a partir de trabalho inicial de: Rodrigues, 2000; Manual de gesto guia dos conceitos de A a Z, Executive Digest, 1997; 50 Ideias e tcnicas de gesto, Executive Digest, 1996)
A concepo do modelo visa assim identificar os blocos organizacionais (ideia de molcula) e as suas relaes hierrquicas e horizontais, transversais aos processos internos, s diferentes actividades e s estruturas formais. Nas cincias da gesto podemos identificar conceptualmente grandes blocos organizacionais, pelos quais as unidades organizacionais devero estruturar as suas polticas e aces, no s para responder s solicitaes do contexto externos, como tambm para dar resposta aos anseios e desejos dos actores que actuam nela. Independentemente do sector e da indstria de actividade, cada unidade organizacional deve procurar (figura 1.1): definir, com ou sem formalizao, orientaes estratgicas, atravs do plano estratgico, clarificando a viso global do negcio e de actuao, a misso pela qual explica a sua prpria existncia e a coeso das polticas sectoriais internas;
Pgina 18
construir o seu painel de indicadores e de mtricas de avaliao dos resultados e dos processos de negcios;
estabelecer o seu pacto social, os estatutos e normativos que justificam a existncia de dada estruturao formal; e
identificar o seu modelo de competncias global, ou seja, verificar a sua situao actual em termos de recursos humanos (das habilidades, capacidades, aptides e conhecimentos detidos individualmente e colectivamente) e captar as tendncias requeridas no futuro, para dar resposta, no s s orientaes estratgicas de desenvolvimento organizacional, mas tambm para dar resposta s distintas e diferenciadas procuras e expectativas (conhecimento, habilidades, talentos e capacidades exigidas e desejadas), para conceber sistemas de actualizao, aquisio e partilha de competncias internamente.
ORIENTAO ESTRATGICA
SISTEMA AVALIAO GESTO
ESTRUTURA
GESTO COMPETNCIAS
Figura 1.1. Blocos organizacionais
O modelo organizacional d-nos a macro-representao da organizao em grandes blocos, representando a forma como a mesma procura responder s questes essenciais da sua prpria existncia, fundado num princpio existencialista (existo, logo tenho de definir como existo e para que existo). Estes quatro blocos possuem sub-blocos com processos e actividades especficas, procurando dar resposta ao princpio existencialista da unidade organizacional. Os quatro blocos no so mais que tomos com propriedades prprias e com sistemas de relaes prprios, variando de unidade organizacional para unidade organizacional, como se fossem electres (os sub-blocos e os processos) com cargas elctricas positivas e negativas. Desta forma, uma dada organizao pode ser vista como uma molcula, fazendo parte de um sistema mais vasto, mas com sistemas de comunicao com esse sistema e com os seus subsistemas internos.
Pgina 19
Se tivermos uma viso sistmica do estudo das unidades organizacionais, possvel identificar uma analogia entre esta concepo e a proposta para o sistema de gesto de Kast e Rosenweig (1985) englobando quatro subsistemas; sub-sistema psicossocial, tecnolgico, estratgico e estrutura. Por outro lado, se tivermos uma viso contingencial do estudo das organizaes, identificamos o contexto atravs do primeiro e terceiro blocos (estratgia e estrutura) e a tecnologia no segundo e quarto blocos (instrumentos de gesto e competncias). Existe contudo uma abordagem mais recente, ainda no totalmente explicitada, que integra (a insero) as noes de processo e de sistema de informao. A noo de processo, numa primeira fase, tem a sua origem com o desenvolvimento da gesto da qualidade total e as tcnicas e filosofias de gesto associadas MRP, JIT, crculos da qualidade, etc. Com o desenvolvimento das cincias da computao e das tecnologias de informao, a noo de processo evoluiu, numa segunda fase, com a construo dos sistemas de cadeia de valor e de circuitos de trabalho (workflows), visando o apoio e o suporte aos sistemas aplicacionais de gesto (ERP, CPM, Softwares especficos para rea comercial, contabilstica, de produo), bem como gesto estratgica do negcio e da organizao. Os blocos organizacionais tm como finalidade suportar o modelo organizacional de dada unidade econmica e os seus trs componentes bsicos a organizao, a gesto e a informao. Todas as unidades organizacionais existem para atingir determinadas finalidades e metas, tendo para isso de se estruturar visando afectar o conjunto de recursos que lhes esto ao dispor. Analisando a organizao ser possvel represent-la, no s a sua estrutura formal de relaes hierrquicas, dos processos de negcio e das suas competncias, mas essencialmente ao nvel do seu modelo de negcio (modelo organizacional). O modelo organizacional visa representar a prpria essncia da unidade organizacional o que ela representa de facto, quem a representa, qual o seu modelo de gesto (as tcnicas e as ferramentas de gesto), qual a sua cultura e como est estruturada a sua comunidade interna e as relaes de poder (accionistas, governantes, gestores, administrativos, auxiliares, profissionais especializados e tcnicos, outros agentes/actores internos). Desta forma, podemos afirmar que o modelo organizacional tem trs nveis/fases de mapeamento: primeiro, a caracterizao da organizao, numa analogia livre, a caracterizao mo-
Pgina 20
lecular2 da unidade organizacional; segundo, os processos de negcio e as actividades que os suportam; e, terceiro, o seu sistema formal e estrutural. (figura 1.2)
Estrutura molcular
Processos
Sistema formal
Figura 1.2. Nveis de mapeamento do modelo organizacional
Uma questo pertinente que se coloca neste nvel de reflexo a seguinte: porqu reflectirmos sobre os modelos de negcio e no falarmos de reengenharia? A reengenharia actua sobre os processos de suporte e de gesto somente, redesenha-os, no produz novas concepes do negcio e da empresa. A reengenharia a fonte de novos modelos de organizao do trabalho e no de novos modelos organizacionais. Quando trabalhamos com a reengenharia, no estamos a actuar no modelo, estamos a actuar nos processos. Desta forma, s tem sentido trabalhar com ela na definio, avaliao e redesenho dos processos. Definindo-se o modelo organizacional, possvel desenvolver/implementar a gesto da qualidade total, a reengenharia, a filosofia das learning organization, a gesto do conhecimento, etc. Por outro lado, quando existem j decises polticas sobre as grandes orientaes pelas quais se rege ou vai reger a organizao, o modelo organizacional permite sedimentar uma coerncia e uma ordem sobre as relaes entre os blocos existentes. Ao definirmos o modelo organizacional, os processos e o modelo informacional, as organizaes podem criar/definir (ou recriar/redefinir) novas orientaes estratgicas, conceber e desenvolver novas metodologias, ferramentas e instrumentos de trabalho e de gesto e reestruturarem-se visando alcanar novas metas. O modelo organizacional, partindo da formulao preconizada neste texto, permite identificar vrias arquitecturas de suporte: a informacional, a de gesto, mas tambm a de performance (figura 1.3).
Molculas so conjuntos de tomos unidos por ligaes qumicas. A dimenso das molculas varia em funo do nmero de tomos e das suas ligaes in Enciclopdia da Cincia, So Paulo: Globo Multimdia, 1996.
Pgina 21
Modelo Organizacional
Arquitectura performance
Arquitectura informacional
Arquitectura gesto
Arquitectura tecnolgica
Figura 1.3. rvore das arquitecturas
Desta forma, o modelo organizacional central a toda a configurao, estruturao e definio de polticas existentes internamente na organizao (figura 1.4). Ele serve-nos de guia na construo, definio, captura e justificao dos processos, na estruturao legal, na definio de teorias e filosofias de gesto, na formulao das polticas, dos procedimentos, dos plano e nos sistemas de relao, na gesto dos ciclos de realizao e dos factores. O modelo organizacional uma construo da realidade a partir da viso e da misso do negcio, da forma de actuao e de relacionamento no contexto e do quadro normativo vigente. a partir da construo do modelo que a organizao, em funo da intensidade competitiva e das regras de negcio, estrutura o seu modelo de gesto, atravs da utilizao das ferramentas de gesto e das polticas e procedimentos que julga pertinentes.
MODELO ORGANIZACIONAL TQM PROCESSOS KM Reengineering Downsizing BSC Tableau de bord LO ABC SI/TI ESTRUTURA LEGAL
Estratgia Polticas
Gesto Procedimentos
Recursos Planos
workflows tecnologia dados
Figura 1.4. Estrutura do modelo organizacional
De acordo com o exposto, o desenho do modelo organizacional uma condio para o desenvolvimento de processos de redesenho organizacional, independentemente da metodologia de interveno (total quality management, learning organization, reengineering, etc.). O modelo organizacional altera-se, ou v-se na necessidade de se proceder sua actualizao/inovao, quando existe uma nova lgica organizacional, ou seja, uma nova matriz induzida pela inovao tecnolgica, pela transformao social dos actores, etc.
Pgina 22
A necessidade de formular modelos organizacionais deriva do facto de eles procurarem definir e descrever os actores do negcio e os seus diferentes papis, bem como a arquitectura relacional e informacional do conjunto de tarefas e/ou actividades da organizao. No campo do estudo das organizaes, vrios tm sido os autores que procuraram definir padres de modelizao, nos quais as empresas e as organizaes se encaixavam. Essas modelizaes procuravam, basicamente, definir a configurao estrutural adequada em funo do contexto, da dimenso e do "negcio" das organizaes. Esta oportunidade advm da explorao da ideia de modelo organizacional enquanto concepo metdica do referencial da organizao, a partir do qual se pode gerir o crescimento, controlar os custos, melhorar o ambiente relacional e de trabalho e implementar as melhores prticas de negcio. O modelo existe para apoiar na definio de estratgias e na avaliao dos seus impactos em termos de organizao, gesto e tecnologia. Se o modelo organizacional, apoia na definio das estratgias de negcio e define a forma do modelo de gesto; se for informacional, apoia na concepo das estratgias da informao e define a forma do sistema de informao (figura 1.5).
Modelo de gesto
Sistema de informao
Modelo Informacional
Figura 1.5. Relao dos modelos
Contudo, o modelo deve reflectir, conforme vimos, os processos e o contexto de actuao da organizao, antes mesmo de se procurar conceber ou definir um modelo informacional. Em termos figurativos, primeiro representa-se o modelo organizacional, depois os macro-processos e s depois configuramos o modelo informacional (figura 1.6).
Pgina 23
Blocos
Blocos
Blocos Blocos Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Blocos
Processos (macro)
Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos Blocos
Modelo Informacional
Figura 1.6. Referencial da anlise organizacional (adaptado de Klueber, Alt e sterbe, 47)
A definio do modelo organizacional visa repensar a organizao em funo dos novos condicionalismos do negcio, das tendncias da economia, do mercado, da sociedade e da poltica. No se deve redefinir o modelo procurando representar os workflows actuais. Deve-se antes conceber o modelo de forma independente deles. Com um novo modelo devem surgir workflows novos ou adaptados s novas exigncias do contexto e da organizao manifestadas no modelo. O modelo organizacional um meio facilitador da insero de tecnologias de gesto, produo e de comunicao, mesmo sendo tecnologias com origem noutras indstrias (figura 1.7). A insero destas tecnologias torna-se mais simples e so mais facilmente assimilveis se compreendermos os blocos organizacionais onde as mesmas tero impacto.
Industria A
Industria B
Industria C
Tecnologia A
Tecnologia B
Tecnologia C
Figura 1.7. Ligaes entre tecnologia(s)-indstria(s)
As organizaes tm que se adaptar permanentemente evoluo da conjuntura scioeconmica da actividade em que se inserem e criar condies para fazerem face s alteraes estruturais que a evoluo da tecnologia, da sociedade e da economia lhes impem.
Pgina 24
Desta forma, o modelo de uma determinada organizao ou de um conjunto de organizaes, deve ter em considerao o modelo de gesto que emerge da forma como os principais actores agem e estruturam as suas aces, por um lado, e o modelo organizacional que resulta da forma como as diferentes componentes organizacionais se enquadram, por outro lado. Neste sentido, os gestores, administradores e os demais agentes que interagem e interactuam com a/na organizao devem ter em considerao o modelo de gesto que comanda a estrutura de pensamento e de aco e o modelo organizacional em que se suporta o modelo de gesto. Por outro lado, no desenho do modelo organizativo tambm se tem que ter em considerao o conjunto de actividades que a organizao desenvolve, visto que as mesmas condicionam directa e intensamente o modelo de gesto e o modelo organizacional (figura 1.8).
Modelo Gesto
Arquitectura relacional Posicionamento celular Blocos orgnicos reas de negcio Processos de negcio Viso/misso
Funes da gesto Relaes de poder Controlo de gesto (gesto da performance) Sistema de comunicao Procedimentos administrativos
Figura 1.8. Relao modelo organizacional e de gesto
Neste sentido, podemos encontrar propostas de modelizao, ou formas de procurar adaptar as organizaes aos novos contextos ambientais, em Greiner (1998), Mintzberg (1995), Pallete-Rivas Rivas (1989), Miles e Snow (1984), Morgan (1986), Galbraith (1995), Morabito, Sack e Bhate (1999) e Ostroff (1999). Cada um destes autores procura, com base na identificao de elementos-chave e de variveis estruturantes da organizao, dando-lhes nveis e graus de importncia organizacional diferenciados, encontrar diferentes configuraes organizacionais que reflectem modelos estruturantes das organizaes. Por outro lado, verificamos que a anlise dos modelos, atravs de uma avaliao cronolgica, demonstra a alterao de uma lgica de rigidez para uma lgica de flexibilidade organizacional, ou seja, procura-se cada vez mais construir um quadro referencial da organizao que permita responder, com rapidez e de forma coordenada, s solicitaes que se vo registando no mercado e nas actividades econmicas e sociais.
Pgina 25
As formas e os modelos que predominam, em determinado contexto econmico-temporal, esto profundamente inter-ligadas com as orientaes prevalecentes nesses contextos e com as formas como as organizaes procuram obter as suas vantagens competitivas. As organizaes vo evoluindo na sua estrutura e no seu modelo organizacional de acordo com as crises de crescimento/desenvolvimento que elas vo tendo, mas tambm com as orientaes que os mercados vo preconizando, com os mecanismos de gesto que se encontram ao dispor dos gestores e com os papis que os mesmos assumem na conduo dos negcios e das actividades no interior das organizaes (Greiner, 1998). Por outro lado, em ambientes competitivos, a estratgia e a estrutura, suportada pelos processos adequados, tm de se adaptar permanentemente (Miles e Snow, 1984) para que a estruturao do poder e a cultura organizacional possam adequar-se s novas realidades e para que estas (poder e cultura) possam ser catalizadoras dos processos de mudana. O modelo organizacional deve procurar, assim, construir um quadro de referncia da organizao para que ela se possa estruturar de acordo com as suas necessidades, satisfazendo as suas principais finalidades estratgicas, a sua viso e a sua misso. Neste sentido ela deve ter ateno ao quadro de foras que a bloqueiam, condicionam e a puxam para determinadas direces ou vias de desenvolvimento. Desta forma, as organizaes devem procurar gerir essas foras, bem como as diferentes formas que elas assumem. No quadro de propostas de configurao/modelizao preconizadas por Mintzberg existem cinco foras perfeitamente tipificadas que direccionam as organizaes para determinados modelos organizacionais. Contudo, tambm possvel olhar para esta realidade pelo prisma totalmente oposto, ou seja, o modelo organizacional imposto pela presso exercida por uma determinada fora, que assume uma forma configural ptima (Mintzberg, 1995, 738-40). Para alm destas foras, as organizaes incorporam na sua estrutura gentica, duas foras que criam os mecanismos de coordenao e valorizao, por um lado, e flexibilizao e polivalncia, por outro lado. Desta forma, tem de existir uma presso para a cooperao (cooperation) que nos transmitida pela ideologia organizacional - pulling together, dando-nos os mecanismos de coordenao e valorizao interna, mas tambm tem de existir uma presso para a competio interna (competition) que suportada pela poltica global da organizao, criando as condies essenciais para os mecanismos de flexibilidade e a polivalncia. Por sua vez, Galbraith (1995) prope-nos o "star model" assente em cinco categorias que so o resultado do desenho das polticas organizacionais que os lderes podem controlar e que afectam os comportamentos dos membros da organizao.
Pgina 26
Desta forma, a partir da definio das polticas globais possvel induzir, atravs do modelo organizacional e de gesto, os comportamentos internos afectando os desempenhos e a cultura organizacional. Assim, a organizao tem de definir com clareza, a tecnologia, os processos e os mtodos de gesto que melhor se adequam ao negcio. No quadro da construo do modelo organizacional temos que procurar pr-configurar a organizao segundo trs dimenses (Canavarro, 2000), que se encontram justificadas no quadro terico desenvolvido anteriormente: positivista/mecanicista (funes, princpios), biolgico/sistmico (sistema, sub-sistema, meio-ambiente) e construtivista (actores, individualidades, culturas, polticas, aprendizagem). Por outro lado, no quadro da economia em que nos inserimos e vivemos, a definio do modelo organizacional tambm deve partir da anlise cuidada da diferena entre organizao moderna e ps-moderna (Palmer e Hardy, 2000, 267-271) visto que a dicotomia explcita os princpios bsicos dos factores que devem ser ponderados. Neste contexto, temos que analisar a organizao segundo vrias vises dicotmicas: mecnica-orgnica, tcnica-social, objectiva-subjectiva, burocrtica-democrtica, centralizadadescentralizada, curto-longo prazo, especializada-holstica, previsvel-espontnea, estvelcriativa, analtica-intuitiva, papis-relaes, hierrquica-rede, inflexvel-flexvel, etc. Temos assim, que proceder a um levantamento da realidade organizacional para tipificarmos o modelo vigente em determinado contexto organizacional. Assim, temos que analisar as seguintes questes: Qual a natureza do contexto/ambiente organizacional? Que tipo de viso estratgia orienta a organizao? Qual o posicionamento competitivo? Qual o modelo de competncias da organizao? Qual a cultura dominante na organizao? Qual a estruturao do poder dominante? Quais os factores comportamentais dominantes? O que faz a organizao? Quais so as principais actividades da organizao? Que actividades so transversais organizao? Quais so actividades de suporte, nucleares, estratgicas e experimentais? Quais os principais processos organizacionais? Quais so as principais actividades de gesto? Quais as tecnologias que se encontram ao dispor da organizao? Quais so as tendncias tecnolgicas?
Pgina 27
Qual o sistema de informao actual? Quais so os critrios de medio e padronizao do desempenho e das performances organizacionais?
A estas questes, sobre a realidade presente, temos que seriar aquelas que nos permitiro diagnosticar, pr-activamente, o futuro da organizao, para onde vai?; qual o caminho a percorrer?; quais as disfuncionalidades actuais?; quais as disfuncionalidades face ao futuro desejado?; quais os gaps organizacionais existentes?; qual vai ser o nosso negcio no futuro?; que actividades temos que desenvolver/criar?; que processos temos de alterar e/ou melhorar?; e qual o nosso quadro de referncia informacional futuro? Na resposta a este conjunto de questes possvel identificar os diferentes elementos que fazem parte do modelo organizacional, bem como as relaes que se devem estabelecer entre os diferentes domnios da estrutura gentica da organizao (figura 1.9).
ESTRATGIA
Viso
tecnologia mtodos
PODER
Skills
actividades processos
Valores
CULTURA
Responsabilidades
ESTRUTURA
Figura 1.9. Representao do modelo
Por analogia, o modelo organizacional preconizado parte do cdigo gentico da organizao, que composto pelos cidos nucleicos (estratgia-poder-cultura-estrutura), cada um deles composto por tomos (viso-competncias[skills]-valores-responsabilidades), que incorporam os nuclees e os electres (tecnologia-mtodos: atravs de uma determinada tecnologia e de mtodos de gesto) que desenvolvem a ou as actividades e os processos que suportam e garantem o negcio da organizao.
C. Como estudamos uma organizao

Como foi referido anteriormente, para se estudar uma dada unidade organizacional devemos ter em consideraes trs aspectos essenciais: a razo da sua existncia, compreender o seu contexto externo e quais os seus processos.
Pgina 28
Para termos assim uma viso integral do estudo da organizao devemos comear por analisar todas as envolventes do contexto (polticas, econmicas, sociais, culturais), para se compreender a organizao, tanto na componente relacional com as entidades externas e internas com quem interactua activamente (estado, associaes empresariais e profissionais, sindicatos, concorrentes, parceiros, clientes, fornecedores, funcionrios, consultores), bem como na compreenso das suas variveis organizacionais (estratgia, cultura, estrutura e poder). Contudo, para compreendermos a componente interna, precisamos tambm de capturar os processos para termos uma viso global do negcio, ou seja, da forma como se fazem as coisas e como se caracteriza a estrutura, a cultura organizacional, as relaes de poder e as lideranas existentes e a estratgia de gesto.
C1 - Contexto
Seja qual for o tipo de organizao, ela sempre descrita por um conjunto de caractersticas, entidades e elementos que a afectam, de forma directa ou indirecta, condicionando as aces e as formas de interveno na actividade econmica e social. O contexto organizacional pode ser visto segundo dois nveis de incidncia. Num mbito mais alargado podemos ver as organizaes no quadro de um ambiente geral, ou seja, no conjunto de caractersticas e factos que as afectam indirectamente. Neste caso as caractersticas incidem de forma indirecta sobre as organizaes, no existindo capacidade de interferir ou alterar as dinmicas desse ambiente. Por outro lado, tambm existe, na forma como as organizaes interagem com o meio onde se envolvem, um ambiente mais especfico com dois sub-nveis de influncia, um externo e outro interno organizao (Hall, 1991; Sousa, 1990; Teixeira, 1998). No nvel externo, as entidades influenciam de uma forma directa a organizao afectando a sua actuao, enquanto no nvel interno os elementos condicionam, positiva ou negativamente, a capacidade de interveno no contexto. Desta forma, as organizaes desenvolvem-se no mbito de um espao geogrfico-social no qual agem, se integram e se inserem, adaptando-se s caractersticas, s entidades e aos elementos que caracterizam estes dois nveis de enquadramento ambiental. Como vimos, estes dois nveis tm diferentes graus de influncia sobre a organizao, dando origem a trs nveis de envolvente (Sousa, 1990): Envolvente contextual, ou seja, no conjunto de caractersticas sociais, econmicas, culturais, ticas, religiosas que definem e caracterizam um determinado sistema social;
Pgina 29
Envolvente relacional, ou seja, no conjunto de entidades, indivduos ou organizaes que entram em contacto directo com a organizao atravs de relaes de troca e/ou partilha; Envolvente organizacional, ou seja, do conjunto de elementos que criam a ordem interna e fazem a iterao com o meio exterior organizao.
Na envolvente contextual existem algumas caractersticas que devem ser objecto de anlise e estudo aprofundado para que a organizao possa compreender e assimilar, da melhor maneira possvel, o conjunto de caractersticas que a afectam a si e aos demais concorrentes ou agentes. Para Hall (1991, 203-210) o ambiente organizacional, na vertente contextual, deve ser visto segundo dois prismas. No primeiro, devemos examinar o ambiente em termos de contedos, ou seja, em termos de dimenses que afectam as organizaes, e no segundo, devemos realizar uma anlise em termos de factores, como a estabilidade ou a turbulncia do ambiente. Desta forma, o autor identifica sete dimenses ambientais que afectam as organizaes: tecnolgica, legal, poltica, econmica, demogrfica, ecolgica e cultural. Cada organizao reage e percepciona a realidade transmitida pelas diferentes dimenses de formas totalmente diferenciadas e nicas. No que se refere ao segundo prisma de anlise, procura-se estudar de forma analtica as dimenses ambientais em termos de categorias que afectam e condicionam as organizaes de uma determinada maneira e no de outra, existindo, segundo Aldrich (1979, 53-70), seis categorias: Capacidade ambiental: nvel de recursos disponveis, que varia um funo dos nveis de riqueza ou pobreza do espao geogrfico-social; Homogeneidade-heterogeneidade do ambiente; Estabilidade-instabilidade do ambiente; Concentrao-disperso do ambiente; Nveis de consenso-desacordo (dissensus); e Turbulncia ambiental (para Aldrich, a turbulncia, que se pode relacionar com instabilidade, significa that there is great deal of causal interconnection among the elements in the environment. In a turbulent environment there is a high rate of environment interconnection. (Hall, 1991, 211)).
Pgina 30
Por sua vez, Kast e Rosenzweig (1985) identificam nove dimenses, que nos proporcionam uma desagregao mais pormenorizada do contexto ambiental da organizao, a saber: cultural, tecnolgico, educacional, poltico, legal, recursos naturais, demogrfico, sociolgico e econmico. Como podemos verificar existe um consenso geral sobre o tipo de dimenses que afectam as organizaes, na sua vertente contextual. Contudo, podemos agregar algumas dimenses tornando mais fcil a anlise e o estudo das mesmas. Seguindo uma metodologia de anlise desta envolvente que comum a muitos investigadores, e que vem apresentada em inmera bibliografia, salientamos a abordagem PESTLE, que se baseia claramente na proposta apresentada por Hall, no estudo da envolvente contextual. Esta anlise procura caracterizar as seguintes dimenses (Hall, 1991): Poltica - sistema e sustentabilidade do processo poltico, nveis de conflitualidade democrtica, grau de aceitabilidade e respeitabilidade das mudanas parlamentares e das decises polticas, papel do Estado nas actividades econmicas; Econmica - indicadores econmicos e sua evoluo previsvel, contabilidade nacional e estado das contas pblicas, nveis de tipos de interveno do Estado na economia, expectativas dos agentes econmicos, rendimentos e sua estratificao; Social - valores sociais predominantes, razes etnolgicas e culturais geograficamente delimitadas no espao e no tempo, grau de conflitualidade social, participao cvica, nveis de representatividade da sociedade civil, evoluo da populao e sua distribuio; Tecnolgica - inovao tecnolgica, nveis de insero da tecnologia nas actividades econmicas, grau de aceitabilidade da tecnologia, capacidade de inovao, investimento e resultados da investigao cientfica; Legal - legislao econmica, financeira, fiscal, ambiental e do trabalho; Ecolgica - preocupaes sociais para com o ambiente, tipos tradicionais de relaes entre agentes econmicos, graus de interveno dos agentes econmicos nas actividades econmicas.
Para alm da envolvente contextual e da necessidade de conhecermos com profundidade o que envolve indirectamente a organizao, necessrio procurar identificar quem so os agentes econmico-sociais com os quais nos relacionamos de uma forma mais directa e que so os interlocutores essenciais e indispensveis para o normal funcionamento das actividades da organizao.
Pgina 31
Recentemente, autores como Hatch (1997, 65) apresentam a envolvente relacional como the interorganizational network, ou seja, a rede de relaes inter-organizaes, partindo da noo simples de que qualquer organizao tem relaes de troca e partilha com o seu ambiente, assumindo assim uma perspectiva prpria das cincias naturais. As relaes de troca ocorrem sempre que a organizao necessita de procurar algo ou colocar algo no mercado onde se encontra inserida, necessitando sempre de trs tipos de agentes; clientes ou consumidores, pessoas e outros recursos (fornecedores em geral). De referir tambm, que o nvel de intensidade competitiva -nos dado pela conjugao de foras que se estabelecem entre as diferentes entidades e entre os diferentes parceiros. Neste sentido, o modelo das cinco foras competitivas de Michael Porter tambm nos d uma viso clara do conjunto de entidades que condicionam e influenciam as actividades que a organizao desenvolve. O modelo das cinco foras (Porter, 1986a, 22-48) caracteriza-se pela anlise, o mais aprofundada possvel do(a): Papel que tm os concorrentes no mercado, Poder negocial que os fornecedores e os clientes tm quando estabelecem relaes com a organizao, Ameaa potencial de novos produtos e dos produtos que satisfazem as mesmas necessidades, mas que, aparentemente, no so concorrentes directos, e Ameaa de entrada de novos concorrentes satisfazendo as mesmas necessidades ou concorrendo directamente com as mesmas actividades.
A percepo deste nvel de envolvente bastante importante para compreender o que rodeia as organizaes. Contudo, as organizaes so sempre o centro da teia de relaes, porque elas esto em permanente e intensa interaco com o seu meio. Desta forma, a envolvente organizacional adquire uma importncia acrescida, porque s compreendendo a teia de relaes internas, a forma como se estruturam, coordenam e controlam os elementos que fazem parte delas, ser possvel compreender o papel da gesto e das organizaes. Da envolvente organizacional fazem parte trs sistemas (figura 1.10): o operacional, o de gesto e o estratgico (Sousa, 1990).
Pgina 32
Estratgico
Gesto
Operacional
Figura 1.10. Sistemas da envolvente organizacional
O sistema operacional preocupa-se com a produo do bem/servio atravs da afectao dos recursos adequados e da estruturao do processo produtivo. Desta forma, este sistema essencialmente tcnico visto s se preocupar com a organizao e execuo das actividades directamente ligadas produo. Contudo, para que o sistema operacional tenha em tempo oportuno as instrues e informaes adequadas ao seu funcionamento necessrio que exista um sistema de gesto que lhe permita dar respostas s incertezas do mercado. Assim, o sistema de gesto preocupa-se em procurar os recursos adequados, sejam eles quais forem, para que exista a estabilidade produtiva necessria para responder s diferentes e diversificadas solicitaes do mercado. Por outro lado, as constantes solicitaes do exterior e a incerteza que rodeia a actividade econmica obrigam as organizaes a procurarem dar respostas permanentes, no s s solicitaes do presente, mas tambm s tendncias de evoluo (do futuro) para se adaptarem practivamente s mudanas previsveis. Desta forma, elas devem procurar afectar, de forma adequada, os recursos s oportunidades que vo surgindo periodicamente, procurando potenci-las, e devem actuar sobre as ameaas, procurando minimiz-las. Neste contexto, estamos em presena do sistema estratgico que olha para o que a organizao tem/possui, de positivo e negativo, para agir sobre o futuro desejvel atravs da leitura que faz das tendncias evolutivas do exterior. Para alm de compreender o papel que cada sistema da envolvente organizacional tem, necessrio perceber tambm a forma como a organizao procura integrar os aspectos/elementos que mais a influenciam internamente. Como sabemos as organizaes so agrupamentos de pessoas que procuram satisfazer diferentes finalidades atravs da produo de bens/servios visando satisfazer as necessidades da sociedade. Sendo assim, encontramos na envolvente organizacional sete factores fundamentais da formulao da organizao.
Pgina 33
Estes sete factores garantem a coeso interna e permitem identificar os atributos essenciais para a formulao do projecto organizacional, o quadro 7-s da McKinsey, que so definidos da seguinte forma (Peters e Waterman, 1987, 34-35): structure (estrutura) - regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizao e forma como a organizao se coordena e interliga internamente; strategy (estratgia) - planos e aces para responder s solicitaes e/ou antecipar, antever, as solicitaes do meio exterior; systems (sistema) - forma como a organizao se relaciona com todos os elementos que fazem parte dela ou que com ela realizam trocas e partilhas; skills (aptides) - atributos e capacidades da organizao, e dos seus colaboradores, para responderem s diferentes solicitaes que lhes so colocadas; style (estilo) - forma como exercida a liderana e padres de comportamento dos gestores; staff (tcnicos e quadros) - qualidade dos tcnicos e quadros e sua dimenso orgnica; shared values (valores partilhados) - princpios, valores-chave, memria colectiva e filosofias ou conceitos que a organizao consegue criar e incutir nos seus membros.
A ideia de base deste conjunto de factores entender o sistema organizacional segundo duas perspectivas. A primeira perspectiva procura olhar a organizao por um prisma externo, ou seja, como cria ela o seu processo de aco para responder s necessidades do exterior. Assim, nesta perspectiva, os factores essenciais so os procedimentos e as regras. Por sua vez, a segunda perspectiva procura olhar para a organizao e detectar os factores que consolidam o clima organizacional, ou seja, quais os factores promotores da criao da imagem percebida da organizao, em especial internamente. O conjunto das dimenses, entidades e elementos inter-actuam com a organizao e so interdependentes no sistema mais vasto na qual ela se insere. Vrias tm sido as perspectivas utilizadas para analisar o impacto do ambiente. No estudo do contexto (do ambiente que rodeia as organizaes em sentido lato) possvel identificar vrios trabalhos que nos ajudam a compreend-lo e a definir como as organizaes devem gerilo em funo das suas realidades, tendo em vista a definio de estratgias e referenciais adequados aos seus modelos organizacionais (March e Simon, 1958; Burns e Stalker, 1961; Burns, 1963; Lawrence e Lorsch, 1967; Thompson, 1967; Hannan e Freeman, 1977; Pfeffers e Salancik, 1978; Aldrich, 1979 e 1999; Hofstede, 1980; Miles e Snow, 1984).
Pgina 34
No geral, estes autores procuraram situar a organizao no seu contexto atravs da anlise das relaes estabelecidas entre ela e os restantes parceiros, sociais: outras organizaes, as pessoas, os fornecedores, os clientes ou consumidores e os concorrentes, para alm dos aspectos do macro-ambiente j referidos anteriormente.
C2 - Organizao
O conceito de organizao tem acompanhado a evoluo humana desde que o Homem sentiu a necessidade de viver em conjunto para caar, semear e recolher, estruturando as suas relaes e coordenando as suas diferentes e diversas actividades. Qualquer agrupamento de seres vivos constitui uma organizao obedecendo a uma ordem de relaes interna. Neste sentido, as organizaes serve the interests of individuals or groups (Hall, 1991, 11) para alcanarem determinados fins e/ou finalidades. No estudo das organizaes devemos procurar entender quais as razes porque elas tomam determinadas formas estruturais e organizacionais, que condicionalismos externos a pressionam, que alternativas esto disponveis para o seu desenho, no tipo de gesto, na tipologia de liderana e nas suas orientaes estratgicas (Jackson, Morgan e Paolillo, 1986, 3). Por outro lado, as organizaes evoluem, alterando-se assim os diferentes nveis de estruturao, condicionalismos e alternativas para o seu desenvolvimento. Estas alteraes so provocadas pela modificao dos benefcios potenciais que as mesmas podem proporcionar, da estrutura social do espao-temporal onde se encontram, dos processos decisionais usualmente utilizados e pela tecnologia de suporte organizao, seja ela hard ou soft. Neste sentido, as organizaes devem ser vistas como sistemas abertos recebendo influncias do seu ambiente e, em determinados momentos, influenciando-o. Para as organizaes serem vistas como sistemas abertos, necessria a existncia de algumas caractersticas (Katz e Kahn, 1987, 35-42): importao de energia (do ambiente exterior), transformao (da energia disponvel), output (envio de certos produtos para o ambiente), ciclos de eventos (as actividades de troca de energia obedece a um carcter cclico), entropia negativa (para sobreviver a organizao precisa de se mover, modifica-se), input informacional, feedback negativo, estado firme e homeostase dinmica, diferenciao e equifinalidade (alcana-se o mesmo estado final independentemente das condies iniciais). Segundo Cunha (Cunha, 1995, 99) sendo as organizaes realidades complexas e multifacetadas, elas encontram-se repletas de uma enorme diversidade (de capacidades, pessoas, tecnologias, interesses, pensamentos, aco), que faculta a equifinalidade e que torna redutora e simplista (em vez de simples) qualquer teoria incapaz de contemplar a variedade intrnseca das organizaes.
Pgina 35
Desta forma, as organizaes podem ser vistas como entidades complexas, onde os elementos da estrutura, da estratgia e do ambiente procuram estabelecer as ordens de relaes intra e inter organizaes. O conceito de organizao tem assim diferentes definies em funo da forma como as organizaes so vistas em funo das suas finalidades e objectivos, podemos identificar diferentes perspectivas sobre o papel ocupado na Sociedade pelas organizaes, bem como diferentes leituras sobre a forma como as devemos olhar. Apesar disto, os seus elementos bsicos tendem a tornar-se relativamente constantes ao longo dos tempos, ou seja, organizations have purposes (wich may be explicit or implicit), attract participant, acquire and allocate resources to accomplish goals, use some form of structure to divide and coordinate activities, and rely on certain members to lead or manage others (Shafritz e Ott, 1987, 2). O que uma organizao3? o acto ou efeito de organizar, um organismo, algo que est organizado, estruturado, que tem rgos4, ou seja, um agrupamento de seres (organismo) que necessita de se estruturar, de criar rgos com relaes entre si, para alcanar determinados fins. Etimologicamente a palavra deriva da conjugao das palavras gregas organon com ergon, e significa meaning of the term yields an instrumental view of the organization as a human artefact designed to achieve one or more objectives (Strati, 2000, 1). Neste contexto, as organizaes procuram definir os seus fins identificando os factores externos e internos que as afectam e condicionam, visando o seu posicionamento perante os diferentes agentes, tendo como finalidade ltima a satisfao de determinadas finalidades e objectivos. S procurando compreender a forma como as organizaes respondem a estes aspectos que ser possvel definir o modelo organizacional das mesmas o que faz, como faz, qual o contexto e onde quer chegar (processo, competncias, contexto). As organizaes so o resultado, ao nvel macro: das relaes de poder institudas, da configurao estrutural/organizacional que define, cria e coordena as relaes internas, dos valores e da cultura organizacional, que nos transmitida pelas normas e formas de actuao sociais que os membros foram assimilando atravs das vivncias e das prticas, das caractersticas de comando/liderana e dos tipos de liderana dos diferentes lderes sectoriais e globais e
Existem duas perspectivas de utilizao do termo organizao. Uma em que o termo visto como um sinnimo do verbo organizar, ou seja, definidor de uma actividade, e outra em quando falamos de organizao humana ou social para designar o objecto da actividade de organizar. 4 Dicionrio da Lngua Portuguesa, 7 Edio, Porto: Porto Editora.
Pgina 36
da estratgia seguida ou a seguir, que nos dada pelo rumo que se percorreu no passado, pela orientao presente de desenvolvimento/crescimento e pela viso do que se pretende ser no futuro.
Ao nvel micro, elas so o resultado da forma como os seus membros planeiam, coordenam, comandam e controlam as diferentes actividades e aces desenvolvidas e a desenvolver. Neste sentido, as variveis organizacionais so o poder/liderana, a estrutura, a cultura e a estratgia, sendo este conjunto a estrutura molecular das organizaes, dando-nos assim o seu retrato fisionmico; ou seja, a forma como vemos a organizao (figura 1.11). Em funo de determinada estrutura molecular organizacional existe uma maior presso, ou uma maior tendncia, para a emergncia de um dado retrato fisionmico.
PODER
ESTRUTURA
ESTRATGIA
CULTURA
Figura 1.11. Estrutura molecular das organizaes
Em cada um destes plos, os tomos existentes, bem como a sua configurao, determinam o sentido e a orientao da organizao, a fisionomia da estrutura (tipo de configurao estrutural), da cultura (os valores, padres, mitos/medos organizacionais, entre outros), do poder (como geri-lo em funo do contexto) e da estratgia (viso e misso, finalidades e objectivos, aces e polticas).
C3 - Processos
Para ter a capacidade de gerir a sua estrutura molecular a organizao deve construir o quadro de actividades desenvolvida por ela (reas de negcio), quais os processos que suportam essas actividades e quais as tarefas que suportam os processos. Desta forma, ser possvel identificar os ndulos de interface interno entre os diferentes processos que suportam as actividades e o negcio da organizao. Para responder s questes, como se faz e onde se pretende chegar, essencial a captura de todas as actividades directamente relacionadas na produo de um resultado com valor
Os vocbulos actividade e processo so usados de forma indiferenciada com bastante frequncia, existindo assim alguma confuso no seu uso e compreenso. Neste trabalho vamos assumir a concepo de Hammer e Champy (1995): processo o conjunto de actividades
Pgina 37
(Hammer e Champy, 1995, 13). representao destas actividades, tomadas em conjunto, denominamos por processo. A identificao dos processos de negcio de qualquer unidade econmica ou organizao, tem como finalidade procurar representar todas as componentes e todos os aspectos relacionados com a execuo e produo de um dado bem ou servio. A ideia de processo tem a sua gnese no campo organizacional com a abordagem da cadeia de valor (Porter, 1986b) e com o desenvolvimento do conceito de fileira, ou seja, da sequncia lgica das etapas de produo at obteno final de um bem ou servio. No campo das empresas (ou das organizaes) a gesto do processo, ou a representao dos processos de negcios, so uma criao recente e tem diversos indutores de suporte; as obras de Hammer e Champy (1995), Davenport (1994 e 1998), Cassidy e Guggenberger (2000), Lientz e Rea, (2000): a abordagem da reengenharia dos negcios e das empresas, os suportes tecnolgicos de apoio gesto, os sistemas aplicacionais (tais como, a ttulo de exemplo, os enterprise resources planning e os customers planning management), a abordagem do supply chain channel e o conceito de workflow, entre outros. Por outro lado, a representao dos processos desenvolve-se como consequncia das potencialidades suscitadas pelas novas tecnologias da informao e pela crescente orientao para o cliente e para a mudana do contexto dos negcios (globalizao, flexibilizao e a evoluo das comunicaes electrnicas). Perceber os processos de negcio de uma dada organizao procurar entender as actividades com impacto na produo de resultados com valor (Hammer e Champy, 1995, 13). Isto quer dizer que o processo o conjunto de todas as actividades (o que se faz, como se faz e onde se faz) que contribuem directamente para a produo de um dado bem ou servio. O processo assim tudo aquilo que temos de fazer para produzir um produto, completar uma tarefa, prestar um servio ou realizar um negcio (Cassidy e Guggenberger, 2000, 27) Desta forma, os princpios orientadores da gesto do processo so continuous improvement, management commitment, customer focus, right work/right first time, error prevention, metrics, corrective action, teamwork (Cassidy e Guggenberger, 2000, 1-3). A gesto dos negcios e das organizaes, a partir da conceptualizao dos seus processos, visa definir o quadro referencial das ferramentas e tcnicas da gesto e contribui decisivamente para a modelizao organizacional e informacional. Conhecer qual, ou quais, o(s) processo(s) permite conhecer de forma mais adequada a organizao e o negcio, por um lado, e qual a integrao mais correcta de todas as componentes organizacionais. A abordagem pelo processo de negcio visa representar duas reas internas organizao (Porter, 1985a; Hammel e Champy, 1995; Davenport, 1994 e 1998; Cassidy e Guggenberger, 2000; Andersen Consulting, 2001): os processos operacionais e os processos de gesto e de
Pgina 38
suporte. Os processos operacionais visam compreender o mercado e os clientes, criar uma orientao estratgica, desenhar os produtos/servios, produzi-los, vend-los, entreg-los e servios ps-venda. Por sua vez, os processos de gesto e de suporte visam apoiar os operacionais, sendo aqueles que permitem capturar, organizar e formatar as ocorrncias comuns a toda a organizao. A captura do processo deve partir sempre da orientao final do mercado, ou seja, o primeiro passo estudar o mercado e os clientes. Isto quer dizer que o levantamento dos processos s se torna efectivo se existir uma orientao para o cliente (seja ele interno ou externo). Os processos so cegos, i.e. no procuram representar, numa primeira fase, as situaes internas da unidade organizacional, mas sim a forma como se deve estruturar/organizar toda a cadeia de valor (do mercado, dos fornecedores, da empresa e dos clientes). Em contraponto, a gesto do processo no cega, i.e. ela deve tomar em considerao a cultura, a estrutura e a estratgia da unidade organizacional. Neste contexto, a identificao do processo deve passar em primeiro lugar pela anlise/captura de todas as fases (figura 1.12). Para alm desta captura, a unidade organizacional deve procurar especificar as actividades inerentes ao processo, visando assim afect-las estrutura organizacional; quem faz o qu e com que meios (competncias).
Operating Processes 1 2 3 4
market & sell
produce & deliver products & services
5 7 6
produce & deliver for service to organization invoice & service customers
understand develop design markets & vuision & products customers strategy & services
Management & Support Processes 8 9 10 11 12 13

develop & manage human resource manage information resources & technology manage financial & physical resources
execute environmental, health & safety management program manage external relationship manage improvement & change
Figura 1.12. Esquema de classificao universal dos processos (Andersen Consulting, 2001)
A gesto do processo visa representar e descriminar as componentes organizacionais e de gesto que contribuem para a realizao/execuo do processo operacional, tais como, a gesto dos recursos humanos, a gesto da informao e dos recursos tecnolgicos, a gesto financeira e dos recursos fsicos, o programa de higiene e segurana no trabalho, a gesto ambiental e a gesto da mudana e da melhoria dos processos.
Pgina 39
A identificao do(s) processo(s) tem trs consequncias principais: Permite ver quais as actividades com contacto directo com os clientes; Permite ver quais as actividades com uma importncia determinante para o sucesso; e Permite identificar onde se podem avaliar os nveis de satisfao.
Qualquer organizao s pode funcionar se desenvolver as aces, as polticas e os procedimentos internos que lhe permitem executar o conjunto de finalidades para as quais ela existe. Neste sentido, as organizaes tm que desenvolver as actividades organizativas e gestionrias que lhes so inerentes. Neste ponto, utilizaremos uma abordagem baseada em duas vises diferentes, mas complementares. A primeira viso, baseia-se no conceito de cadeia de valor de Michael Porter (Porter, 1986a) onde as actividades da organizao so vistas segundo dois prismas: as actividades primrias e as actividades secundrias (Figura 1.13).
ACTIVIDADES DE SUPORTE
INFRA-ESTTRUTURA DA EMPRESA
EM RG MA
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO MARKETING & VENDAS OPERAES LOGSTICA INTERNA LOGSTICA EXTERNA SERVIO
MA RG EM
ACTIVIDADES PRIMRIAS
Figura 1.13. Cadeia de valor de Porter (Porter, 1986b,)
As actividades primrias so aquelas que criam valor organizao, ou seja, so as actividades que trabalham directamente e tm relaes preferenciais com o mercado onde a organizao se insere. Nas actividades primrias podem-se destacar os seguintes factores, entre outros: Controlo e aprovisionamento de matrias-primas e produtos intermdios; Estudos de mercado, publicidade, distribuio, fora de vendas; Controlo da qualidade, processo produtivo, layout; e Assistncia ps-venda, formao aos clientes.
Pgina 40
Por sua vez, as actividades secundrias ou de suporte, so aquelas que apoiam as actividades primrias e permitem satisfazer as necessidades das actividades de gesto e tecnolgicas. Nesta viso as actividades so vistas em termos de representatividade econmica, ou seja, o que elas representam, em termos relativos, para os resultados da organizao. Por sua vez, nesta actividade podemos destacar os seguintes factores, entre outros: Gesto administrativa e financeira; Aquisio de equipamentos, matrias-primas e produtos; Gesto patrimonial; Processamento de salrios, higiene e segurana no trabalho; e Investigao e desenvolvimento.
De realar que este tem sido o princpio justificativo do desenvolvimento das arquitecturas dos modelos organizacionais com suporte tecnolgico, visto que a cadeia de valor permite uma abordagem de aproximao sistemtica (Timmers, 1998, 4) na identificao dos processos das actividades de negcio. A segunda viso baseia-se do princpio de McFarlan, desenvolvido para a avaliao do portflio da informao (McFarlan, 1984), atravs da anlise das aplicaes informticas, podendo ser adaptado noo de actividade, fazendo uma analogia entre estes princpios e os princpios que suportam a noo de actividade. Sendo assim, podemos repartir as actividades da organizao em quatro quadrantes, as actividades estratgicas, as experimentais, as nucleares e as de suporte, que garantem e modelizam as estratgias e o futuro da organizao, por um lado, e garantem o presente e o que nuclear, por outro lado (Figura 1.14).
Garante o futuro actividades ESTRATGICAS
- crescimento - conquista de legitimidadee experincia - preocupao com o futuro
actividades EXPERIMENTAIS
- interrogao - hipteses - risco/perdas
Garante as estratgias e o futuro
Garante o presente
actividades NUCLEARES
- experincia/saber - legitimidade - rendibilidade
actividades SUPORTE
- procedimentos - regras - repetitivas
Figura 1.14. Quadrantes de actividades (Adaptado de McFarlan, 1984)
Garante o nuclear
Pgina 41
Como se pode verificar pela figura e pela anlise dos contedos de cada actividade, existe uma inter-dependncia entre as actividades, umas no existem sem as outras, e esta relao no ocorre com a mesma intensidade entre as actividades. Existe assim uma relao de determinao de prticas que apoiam, suportam e determinam as actividades especficas da organizao, permitindo garantir o presente e construir o futuro (Figura 1.15).
actividades experimentais
determinam suportam
apoiam
actividades estratgicas
determinam justificam
actividades nucleares
suportam suportam determinam apoiam
actividades de suporte
Figura 1.15. Ciclo das relaes de dependncias das actividades
A construo do futuro depende das actividades experimentais e das estratgicas, mas elas s podero desenvolver-se caso sejam apoiadas pelas actividades nucleares e de suporte. A partir das actividades experimentais podem-se definir e determinar novas actividades estratgicas, que por sua vez determinam novas actividades nucleares, necessitando estas de novas regras, procedimentos e rotinas, determinando assim novas actividades de suporte. Para que este circuito relacional possa ocorrer com normalidade as actividades de nvel superior necessitam do apoio das actividades hierarquicamente abaixo. Qualquer organizao incorpora na sua gnese um conjunto de actividades que desenvolve e que estruturam o seu processo organizacional. As actividades desenvolvidas procuram satisfazer, em graus diferenciados, os diferentes nveis organizacionais. Sendo assim, as actividades tm reas de interveno/aco com nveis de importncia bastantes diferenciados. Esta(s) actividade(s) ajuda(m) a organizao a clarificar os nveis de gesto e a definir as relaes estabelecidas entre os diferentes nveis hierrquicos verticais, bem como as relaes ocorridas horizontalmente. Desta forma, as actividades so vistas em termos de reas de negcio, sendo que para cada rea de negcio tem de existir um conjunto de actividades de gesto que suportem e garantam a existncia do negcio (Figura 1.16).
Pgina 42
AN#1
AN#2
..............
AN#m
Ag I Ag II .... Ag x
Ag#I Ag#11 Ag#12 Ag#21 Ag#22 Ag#n1 Ag#n2 Ag#II ... Ag#x
.......
Ag#1n
.......
Ag#2n
.......
Ag#mn
AN reas de negcio Ag actividades de gesto
Figura 1.16. Relaes entre as actividades e o negcio
As actividades de gesto podem ser nicas ou prprias para determinada rea de negcio (actividades de relao vertical) ou podem satisfazer diferentes reas de negcio (actividades de relao horizontal). Enquanto que as actividades de relao vertical afectam somente aquelas que esto directamente relacionadas hierarquicamente no negcio, as actividades de relao horizontal so de dois tipos: (1) afectam directamente o negcio e indirectamente as actividades de gesto relacionadas com esse negcio; e, (2) afectam directamente as outras actividades de gesto que esto ligadas hierarquicamente a determinados negcios. Especificando-se os processos, a modelizao dos negcios ou da empresa torna-se mais simples, bem como a sua representao arquitectnica. Independentemente do modelo ou dos modelos, os processos so sempre transversais aos modelos, ou seja, os macro-processos so comuns a uma dada organizao independentemente do macro-modelo da organizao. O que pode variar so as actividades e a importncia atribuda a cada fase do processo. Ao definir-se os macro-processos, no se est a identificar os fluxos de trabalho (workflows). O macro-processo contribui para se olhar para os processos e a partir da desenhar os workflows, ou seja, todas as relaes de trabalho para a prestao de um servio, tarefa ou trabalho especfico.
D. Sntese e relevncia para o estudo

Para se compreender a problemtica da organizao temos de olhar para a sua prpria gnese, ou seja, porque razo existe, qual o seu papel no contexto da sociedade e do negcio, onde se enquadra e com quem se enquadra, como se estrutura e organiza visando alcanar as suas prprias intenes.
Pgina 43
As distintas filosofias, ferramentas e instrumentos de gesto propem-nos diferentes vises sobre a forma como as organizaes se devem estruturar e encontrar os seus modelos de organizacional, de governao, de gesto, informacional, tecnolgico, entre outros. O modelo organizacional e o modelo informacional s se podero definir a partir da compreenso da organizao. Compreender a forma como uma organizao actua e estrutura tornase essencial para agir sobre ela e para definir o modelo de actuao da mesma. As organizaes, sendo agrupamentos humanos, visando produzir algo para alcanar determinado fim/objectivo, necessitam de capturar, formatar e memorizar o seu contexto e transmitir a sua forma de ser e de estar para esse mesmo contexto. Desta forma compreender como se pode estudar uma organizao essencial para se agir sobre a organizao, em todos os seus domnios de actuao e na forma como a mesma se relaciona com os actores, agentes e factores com quem interactua e que a influenciam. Sendo as Universidades um agrupamento humano, que se organiza em torno da produo de um servio, visando dar resposta sua misso e objectivos, tambm necessita de capturar, formatar, memorizar o seu contexto e transmitir para esse mesmo o contexto. Enquanto organizao a Universidade est inserida num dado contexto social e de negcios, com oportunidades e restries de aces. Para compreendermos a(s) Universidade(s) Pblica(s) Portuguesa(s), na sua vertente organizacional, temos de analisar o seu contexto, capturar as dinmicas macro/ -sociais, -polticas, -legais, -tecnolgicas e -econmicas no espao de actuao e geogrfico onde ela se insere, formatar esse contexto face s dinmicas internas de estruturao, relacionamento e posicionamento dos actores internos e externos, memorizar a sua forma de actuao, como reagiu e reage face ao contexto, e para transmitir o que faz, como faz, para que faz. Contudo, para se compreender o contexto devemos saber muito bem o que a organizao, ou seja, o que a Universidade, numa primeira fase, e o que a Universidade Pblica, numa segunda fase. Para isso temos de compreender a estrutura molecular da organizao, a sua estratgia, a sua cultura, os tipos de gesto de poder e de liderana e a estrutura organizacional. A partir do momento em que conhecemos a organizao temos de procurar saber quais os seus processos (Becker e Kahn, 2003), ou seja, o que faz e como faz, quais as actividades e tarefas que se tem de realizar para se executar algo. O processo a descrio completa da sequncia lgica das actividades requeridas para realizar determinado trabalho. Quando procuramos definir o modelo organizacional torna-se impossvel capturar todos os processos da organizao. Desta forma temos de capturar os seus processos de negcio, que se nos transmitem as principais reas de actividade da organizao. O processo de negcio um processo especial que est directamente relacionado com os objectivos e o contexto da organizao, ou seja, com a sua misso.
Pgina 44
De acordo com a Lei de Autonomia das Universidades e de acordo com a noo de Universidade enquanto centro de construo e definio de saberes atravs da investigao, da inovao e dos ensinos ministrados, os seus processos de negcio desenvolvem-se em torno do conhecimento, do ensino e da investigao e inovao. Para definirmos o modelo informacional temos de conhecer, em toda a sua extenso, os processos, os dados e as informaes agregados aos processos, para os adaptar estrutura molecular da organizao e responder ao contexto de actuao, no caso das Universidades Pblicas s solicitaes polticas, legais, tecnolgicas e econmicas. A definio deste modelo dever proporcionar a execuo da estratgia da informao, ou seja, a gesto da informao e dos seus sistemas de suporte (de informao e das tecnologias de informao e comunicao) que dever estar de acordo com a estratgia de negcio, logo, com o modelo organizacional. A construo do modelo organizacional e informacional das Universidades tem inerente a si a compreenso do papel dos mesmos, das variveis que devemos estudar, da estratgia que as mesmas procuram desenvolver e dos princpios de gesto que visam implementar ou que esto a desenvolver. Para se identificar o modelo organizacional devemos, em primeiro lugar, compreender a forma como podemos representar a organizao e quais as variveis que devem ser inseridas no modelo. Desta forma, para encontrar uma representao do contexto actual e futuro das Universidade devemos partir de trs nveis de abordagem, que se vo construindo de forma sequencial: as variveis fundamentais da anlise organizacional, os processos internos e o modelo organizacional (figura 1.17).
ESTRATGIA CULTURA PODER ESTRUTURA
Qualidade total
Controlo gesto
Modelo competncias
PROCESSOS ENSINO/I&D/EXTENSO
MODELO ORGANIZACIONAL
Figura 1.17. Abstraco da realidade organizacional
Pgina 45
Com a abordagem aos trs nveis ser possvel posicionar os desafios do contexto para que possamos definir o papel da organizacional nesse contexto, visando criar uma viso partilhada para actuar sobre ele. Para se construir o modelo organizacional da Universidade devemos definir com clareza o que se entende por Universidade, qual a sua misso e papis, para compreend-la enquanto organizao e para se definir uma estratgia de negcio da Universidade. A partir desta primeira abordagem torna-se possvel identificar o modelo de gesto, ou seja, quais os tipos de filosofias, princpios e ferramentas de gesto so desenvolvidos na organizao/Universidade ou devero ser desenvolvidos e implementados para se alcanas as finalidades, os resultados desejados e melhorar os servios prestados. Atingindo este nvel de compreenso, podemos identificar os blocos organizacionais, ou seja, qual a orientao estratgica, quais as mtricas de avaliao do sistema de gesto e da estratgia, como se estrutura a organizao para responder ao seu contexto (externo, interno, de negcio e organizacional) e quais os saberes e conhecimentos que devero ser potenciados, desenvolvidos e aplicados no negcio, as competncias que devero ser geridas para alcanar as finalidades e os resultados desejados.
Pgina 46

Capitulo 1 A Teoria Das Organizacoes e Os Modelos Organizacionais

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Capitulo 1 A Teoria Das Organizacoes e Os Modelos Organizacionais

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Parte I: Cap.

1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

1. A Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

A. Teoria das Organizaes

Dicionrio da Lngua Portuguesa, 7 Edio, Porto Editora.

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

A1 - Abordagens Teoria Organizacional

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

A2 Novos Conceitos na Abordagem s Organizaes

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

SISTEMA AVALIAO GESTO

Figura 1.1. Blocos organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Figura 1.2. Nveis de mapeamento do modelo organizacional

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Figura 1.3. rvore das arquitecturas

workflows tecnologia dados

Figura 1.4. Estrutura do modelo organizacional

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Figura 1.5. Relao dos modelos

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Blocos Blocos Blocos

Blocos Blocos Blocos

Blocos Blocos Blocos

Figura 1.7. Ligaes entre tecnologia(s)-indstria(s)

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Figura 1.8. Relao modelo organizacional e de gesto

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva

Parte I: Cap. 1 Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Figura 1.9. Representao do modelo

C. Como estudamos uma organizao

Paulo Resende da Silva