ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 70 horas Unidad 3.

Introduccin Cuando los tres factores de produccin: los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo son combinados adecuadamente por una inteligente administracin, se crea ms capital, o riqueza. La riqueza as creada, se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de la materia prima o equipos, a los propietarios de las mquinas, equipos o edificios alquilados; la otra, en forma de intereses, corresponde a quienes prestaron el dinero a la organizacin; y la ltima en forma de dividendos o partes beneficiarias, a aquellos que proporcionaron el capital de participacin o de riesgo. Sin embargo, en cierta proporcin en las organizaciones, la mayor parte de la riqueza generada pasa a los trabajadores en forma de remuneraciones. Uno de los aspectos ms importantes de la filosofa de una organizacin es el que se relaciona con la poltica de remuneraciones. El nivel de remuneraciones en relacin a la produccin es el elemento esencial, tanto en la competencia de la organizacin en el mercado de trabajo, como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados. De hecho, el desarrollo de una organizacin se basa en la calidad y en la dedicacin de su personal. Una buena poltica de relaciones con los trabajadores, es uno de los mejores mtodos para aumentar la productividad, ya que es natural que un empleado se esfuerce ms cuando recibe de la organizacin los incentivos y la motivacin adecuada. A. COMPENSACIN DEL PERSONAL El carcter multivariado de la remuneracin Las remuneraciones constituyen el centro de la relacin transaccional ms importante en los negocios. Todas las personas dentro de las organizaciones gastan tiempo y esfuerzo y, en cambio, reciben dinero que representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocos entre empleados y patrn. Las remuneraciones representan una transaccin de las ms complicadas, pues cuando una persona acepta un cargo se compromete a una rutina diaria, a un estndar de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin a cambio de una remuneracin. Es as como en lugar de ese elemento simblico e intercambiable dinero, el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida. En razn de su complejidad la remuneracin puede ser considerada como: o El pago de un trabajo; o Una medida del valor de un individuo en la organizacin o Medio para alcanzar jerarqua de estatus dentro de la organizacin. Es bueno recordar que para el trabajador, el trabajo es muchas veces considerado como un medio para alcanzar un objetivo intermedio que es la remuneracin. Con ella, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo, como ya se vio en la teora de la expectativa. Mientras que para el patrn la remuneracin constituye un centro de costo, para el trabajador constituye una fuente de ingreso. Hay an otro enfoque desde el punto de vista de la organizacin. Las remuneraciones son a un mismo tiempo costo e inversin. Costo, porque se reflejan en el precio del producto o del servicio final. Inversin, porque representan la aplicacin del dinero en un factor de produccin: el trabajo como un intento de conseguir una retribucin mayor. Adems, hay que resaltar que en una organizacin cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo en relacin a los dems. Como la organizacin formal es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en COMPENSACIN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

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diferentes sectores de especialidad, la Administracin de Remuneraciones es un tema que abarca a la organizacin en todos sus niveles y sectores. Siendo as, se puede definir la Administracin de Remuneraciones como el conjunto de normas y de procedimientos que tratan de establecer o mantener estructuras de remuneraciones equitativas y justas en la organizacin. Las estructuras remuneracionales debern ser justas, equitativas y consistentes con relacin: o a los sueldos devengados en cargos similares dentro de la organizacin, procurando mantener el equilibrio interno de esas remuneraciones; y o a las remuneraciones en relacin a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, con el intento de lograr el equilibrio externo de remuneraciones. El equilibrio interno es alcanzado por medio de informaciones obtenidas de la evaluacin y clasificacin de cargos, basadas sobre un previo programa de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo es alcanzado por medio de informaciones externas obtenidas a travs de la investigacin de salarios. Con esas informaciones internas y externas la organizacin define una poltica salarial que normaliza los procedimientos respecto de la remuneracin del personal. La Administracin de Remuneraciones es aquella amplia rea de la ARH que se refiere a la determinacin de niveles apropiados de remuneracin a los trabajadores, de acuerdo con el grado o valor del cargo, unidos a la consideracin del mrito y al desempeo individual, considerando la rentabilidad de la empresa. No se refiere a los mecanismos actuales de pagos u operacin del recibo de pagos: estas son generalmente funciones financieras o contables"'. Es extremadamente importante la administracin eficaz de la estructura de compensacin de una organizacin, no slo por la influencia que las remuneraciones producen en quien los recibe, sino tambin en la empresa que los paga y sobre la sociedad donde la empresa est localizada. Cada uno de esos tres grupos tiene intereses directos aunque diferentes sobre las compensaciones pagadas a los trabajadores. Importancia para los trabajadores: Representan la base del patrn de vida; de su comodidad; de los servicios y de las reservas financieras que proporciona para s y para su familia. Presentan elevada influencia en el estatus del trabajador en su comunidad; el estatus es evaluado por la ganancia material ms an que por el tipo de trabajo, el cual algunas veces solo puede ser conocido por su superior. Dentro de la empresa la remuneracin puede ser igualmente una fuente de estatus; ya que en comparacin con las remuneraciones percibidas por los dems empleados, sirve como una medida de importancia relativa que el cargo y su ocupante poseen para la empresa; y La posibilidad de ganancias ms elevadas puede tambin motivar a los trabajadores a aumentar su valor mejorando sus calificaciones personales y sus contribuciones a la empresa. Importancia para la empresa: Las remuneraciones representan una significativa parte de los costos de produccin. La participacin en los costos totales de produccin vara de acuerdo con el tipo de produccin, de acuerdo con la tecnologa utilizada, etc. Los aumentos en los valores salariales generalmente son trasladados al consumidor o usuario que debe pagar productos y servicios ms caros, lo que provoca a su vez una reduccin en el volumen de ventas. Si el costo de las remuneraciones aumentadas no es transferido al consumidor o usuario, debe ser compensado por la mayor eficiencia o reduccin en el margen de utilidad. Es de vital importancia el mantenimiento de un programa de remuneraciones que no slo haga posible la maximizacin de la eficiencia de las ventas, sino que tambin, proporcione a los accionistas un retorno adecuado de sus inversiones, al mismo tiempo que estimule el ingreso y la permanencia de los buenos empleados.

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Importancia para la sociedad: Las remuneraciones tienen un importante efecto sobre los diversos grupos e instituciones dentro de la sociedad. Las remuneraciones ms elevadas proporcionan mayor poder adquisitivo, aumentan la prosperidad de la comunidad y promueven la expansin de los servicios. En la medida que las remuneraciones aumentan hacen que los precios se vuelvan ms elevados, lo que por otro lado, sirve para reducir el patrn de vida de aquellos cuya renta no tiene un aumento proporcional. Los precios elevados tambin pueden crear una reduccin en la demanda de productos y servicios que los trabajadores generan, lo que causa una reduccin en el nmero de cargos requeridos para producir aquellos productos y servicios. Si las remuneraciones pueden ser compensadas por una mayor productividad, y no por precios ms elevados, entonces podrn efectivamente, contribuir al bienestar econmico de la sociedad. La administracin de remuneraciones no es algo que deba verse aisladamente, sino un intento de alcanzar los objetivos formulados en la poltica salarial, que en si es apenas un plan ideal. Con el establecimiento y el mantenimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administracin de Remuneraciones se propone alcanzar los siguientes objetivos: o remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa; o recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin; o atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuada ocupacin; o ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados al movimiento de personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera; o obtener de los trabajadores la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa; o mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los trabajadores; y EVALUACIN DE CARGOS Para efecto de la administracin de remuneraciones, el trabajo es un gasto de energa, esfuerzo, o aplicacin de esfuerzo para algn propsito. La evaluacin del gasto de energa humana -sea fsica o intelectual- y su correspondiente salario, no es tan simple. A medida que los cargos se hacen ms complejos el problema se hace ms complicado. La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca un nmero de tcnicas por intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para conseguirse una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos. La evaluacin de cargos es "el proceso de analizar y de comparar el contenido de cargos, para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneracin. Sin embargo, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de remuneraciones que define las relatividades entre los cargos sobre una base consistente y sistemtica. En otras palabras la evaluacin de cargos se relaciona fundamentalmente con el precio del cargo. Sus tcnicas son confinadas al nivel e importancia del cargo en s. La administracin de remuneraciones debe basarse en una estructura de remuneraciones real y objetiva. Las relaciones de deberes y de responsabilidades de los diversos cargos deben ser definidas por medio de la evaluacin de cargos. La evaluacin de cargos: o es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una estructura organizacional y por lo tanto la posicin relativa del cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. o trata de determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems. o es la actividad preliminar al establecimiento de grados y niveles asociados de remuneraciones.

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Los mtodos de evaluacin de cargos La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permiten una conclusin acerca del precio de un cargo. El proceso de anlisis y evaluacin muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces la evaluacin de cargos es complementada por otros procedimientos como son las negociaciones con sindicatos. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden ser divididos en dos grandes grupos: o Mtodos no cuantitativos Jerarquizacin de cargos Categoras predeterminadas (o clasificacin) o Mtodos cuantitativos Evaluacin por puntos Comparacin por factores El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos es la obtencin de la informacin respecto de los cargos concernientes a travs de la descripcin y anlisis comparativo de los mismos y establecer criterios definitivos. La evaluacin de cargos enfatiza la naturaleza y el contenido de los cargos y no las caractersticas de las personas que los ocupan. Mtodo de jerarquizacin de cargos Consiste en la comparacin y en la clasificacin de los cargos, segn su importancia, ya sea en orden creciente o decreciente. Desde el punto de vista administrativo, este mtodo es probablemente el ms simple para aplicar, ya que no exige muchos detalles en el anlisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mnimo de costo de tiempo, energa y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos poco discriminativa, el mtodo proporciona una base aceptable para la discusin y la negociacin. Es un mtodo: o no analtico, en el que los cargos no son detallados en sus elementos componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluacin y comparacin, sino comparados como "todos", o no cuantitativo, porque no da ninguna indicacin de grado de diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica si un cargo requiere, ms o menos de un individuo, o si es ms o menos importante para la organizacin que otro, o que como su nombre lo indica, produce un orden de jerarquizacin de cargos. El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de los cargos. Cualquiera que sea el mtodo del anlisis, la informacin sobre los cargos debe ser diseada y registrada en un formato estandarizado para facilitar el uso. Con el propsito de evitar influencias personales y del desempeo del ocupante actual del cargo, la informacin debe ser cuidadosamente preparada para que el evaluador, la comisin de evaluacin, o el comit encargado de la evaluacin, puedan trabajar con datos objetivos. La manera ms fcil es aquella que comienza con la identificacin de los "cargos-clave" o "cargos de referencia". Un "cargo de referencia" es aqul que sirve de marco, o patrn o punto de localizacin a todos los dems cargos para compararlos desde todos los puntos de vista. La definicin y claridad de los cargos de referencia, constituyen un punto fundamental en la aplicacin de ste mtodo. Si hay cualquier duda, desacuerdo o controversia sobre su contenido, el cargo-clave deber ser eliminado. Los cargos de referencia" debern ser seleccionados segn los niveles de la organizacin o segn la jerarqua existente. Una vez que se ha determinado el cargo de referencia", los otros cargos sern comparados con ste, dentro de una base genrica de comparacin: el cargo es relativamente ms importante, o menos importante, que el "cargo de referencia? Hecha esta comparacin, el cargo es ubicado en un orden superior o inferior al punto de referencia. Los cargos de referencia servirn para: o seleccionar los factores de evaluacin; o ponderar los factores de evaluacin;

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o o definir el nmero y la naturaleza de los grados; establecer la relacin existente entre los grados de cada factor.

La eleccin de los cargos de referencia ejercer mucha influencia tanto en lo que se refiere al Manual de Evaluacin, como en las etapas siguientes, y deber obedecer a algunos criterios: o deben ser representativos de la poblacin de cargos; o deben tener caractersticas que abarquen las diversas reas de la actividad; o deben recibir remuneraciones que estn distribuidas equitativamente a lo largo de la estructura vigente; o deben tener un contenido bien caracterizado y estable, esto es, los criterios de divisin del trabajo que les dieron origen son comnmente aceptados por las empresas en general; o deben percibir remuneraciones considerados justas y razonables con el estndar vigente; o deben poseer requisitos que en su conjunto cubran todas las hiptesis contenidas en los factores de evaluacin previstos. Evidentemente no ser posible encontrar cargos que atiendan, simultneamente, a todas estas caractersticas. Bastar que, por lo menos una de ellas, sea atendida para que el cargo pueda ser incluido como cargo de referencia. El "cargo de referencia", funciona como punto focal alrededor del cual los otros cargos se agrupan. A medida que otros cargos son comparados y escalonados con relacin a l, va perdiendo su utilidad en el proceso de jerarquizacin hacindose comn. Esto porque cuando la jerarqua de los cargos se va delineando, el escalonamiento pasa a exigir otras comparaciones para los cargos que ya han tomado posicin anteriormente. Otros puntos de referencia surgen a lo largo del escalonamiento que progresivamente exige mejores modelos. La estructura tiende a ser piramidal una vez que la intercomparacin de los cargos, a lo largo del eje jerrquico, hace que haya una concentracin de cargos entre los escalones ms bajos por la poca o ninguna diferencia significativa entre los cargos ms elementales. Comparado con los otros mtodos de evaluacin de cargos, este es uno de los ms fciles de comprender por los trabajadores. Su punto fuerte es la simplicidad y el alto grado de aceptacin dentro de la empresa. 2. Mtodo de las categoras predeterminadas Este mtodo es bsicamente una operacin de jerarquizacin porque proporciona una estructura de cargos en categoras colectivas. Sin embargo, el procedimiento es opuesto al mtodo anterior. El enfoque del mtodo de las categoras pre-determinadas es ms centralizado, autocrtico y estrechamente relacionado con el diseo organizacional. Se inicia con la predeterminacin de las categoras y sus clases asociadas de remuneraciones para toda la organizacin. La jerarqua de cargos se divide en categoras con definiciones precisas para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve un estndar contra el que los cargos son evaluados. Las definiciones de categoras marcan las diferentes habilidades y responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia. Tal como en la jerarquizacin, los cargos son tratados como "todos" y colocados en su estructura, generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en conjunto dentro de una comisin. El punto de partida lgico para establecer un sistema de clasificacin es determinar la forma y la estructura de la organizacin. Este mtodo en las organizaciones que necesitan una estructura ms flexible y orgnica, principalmente en trminos de rpidos cambios econmicos, tecnolgicos y sociales, las restricciones iniciales pueden imponer mucha rigidez. Pero, en las

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organizaciones ms estticas y particularmente relacionadas con los servicios pblicos se puede utilizar un sistema uniforme. El mtodo de las categoras pre-determinadas permite un alto nivel de control y facilidad de presupuesto. Luego de definida la estructura organizacional, el prximo paso es establecer un nmero de categoras de cargos, dividiendo la empresa para propsitos administrativos, en series de niveles ocupacionales ampliamente diferenciales por sus contribuciones y requisitos. En algunas organizaciones es comn pre-determinar las siguientes categoras o grados de cargos: o cargos calificados de ejecucin (no de supervisin) o cargos especializados; o cargos no calificados Algunas veces es interesante establecer un "cargo de referencia" para cada categora, con miras a facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia" son exactamente los mismos planteados en el mtodo de jerarquizacin. Su finalidad es la de constituir un medio prctico para clasificar todos los grados en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de categoras. Esta tarea generalmente es atribuida a una Comisin de Evaluacin de cargos y los resultados son obtenidos por el consenso de sus participantes. Tomado globalmente, este mtodo da la impresin de arbitrariedad, situacin que no se da realmente. No obstante, es un mtodo que, una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios en la naturaleza y en el contenido de los cargos. Es un mtodo mejor elaborado que el de jerarquizacin, y permite, con extrema facilidad, que nuevos cargos sean incorporados a la estructura. Se trata, de una tcnica no analtica, pero que "representa una unin en el desarrollo histrico de la evaluacin de cargos entre el sistema de jerarquizacin y el de puntos". Los mtodos cualitativos pueden traer divergencias, pues es muy difcil justificar y mantener decisiones basadas en criterios puramente cualitativos. Aunque traen ventajas como la rapidez y la simplicidad administrativa, no siempre son bien afortunados. Por estas razones, tentativas ms exigentes han sido desarrolladas mediante tcnicas cuantitativas de evaluacin de cargos, hoy en da son ms ampliamente conocidas que las tcnicas cualitativas. 3. Mtodo de evaluacin por puntos Esta es una tcnica analtica en que los cargos son divididos en sus partes componentes con el propsito de hacer comparaciones entre ellas. Es tambin una tcnica cuantitativa en que se asignan valores numricos a cada elemento (factor) constituyente de un cargo. El valor total para un cargo es obtenido por la suma de los valores numricos atribuidos a cada elemento particular o factor del cargo. La adopcin de los factores como elementos de comparacin traen un problema e impone algunas limitantes al uso del esquema: los cargos difieren ampliamente en su contenido y en sus demandas y requisitos en los diferentes niveles de jerarqua y entre diferentes funciones. Un esquema de puntos universal que pueda ser aplicado a una organizacin entera con xito es impracticable. Una manera de resolver el problema es incluir un gran nmero de factores para encuadrar todas las posibilidades de caractersticas del universo de cargos de la organizacin. Una de las ventajas de este mtodo es que permite discriminar adecuadamente las diferencias de valor entre los cargos; sin embargo esta ventaja es neutralizada cuando los factores utilizados se superponen en el significado o en la definicin. Una forma utilizada es la de tratar discretamente familias de cargos, como cargos manuales, burocrticos, gerenciales, etc. con esquemas de puntos hechos sobre medida para cada familia. Resalta Livy que como los cargos difieren entre s necesitan ser comparados por diferentes factores; como la importancia de esos factores vara, se debe verificar la importancia relativa de cada factor o de cada grupo de factores dentro de la particular constelacin de factores y atribuir alguna forma de peso para aquellos factores ms importantes dentro del esquema. Establecida la estructura de factores los cargos pueden ser cuantificados o evaluados dentro de una base comparativa.

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Es el ms perfeccionado y el ms utilizado de los mtodos aqu expuestos. Utiliza factores de evaluacin cada cual dividido en varios subfactores que tienen iguales graduaciones, siendo que a cada grado corresponde un nmero respectivo de puntos. La suma de los puntos determinar el valor del cargo. Los factores de evaluacin son similares a los factores de especificaciones expuestos en la unidad sobre Anlisis y Descripcin de cargos. Todos los factores tienen sus grados definidos en un manual propio. Al evaluarse el cargo se analizan todos los factores establecindose un grado para cada factor y su correspondencia en puntos. Sumndose los puntos obtenidos en cada factor, se tiene el resultado de la evaluacin. El mtodo consiste bsicamente en comparar las descripciones y especificaciones de los diversos cargos con definiciones o modelos ("gua de evaluacin") previamente elaborados, con la finalidad de atribuir a cada cargo determinada suma de puntos, variable segn el grado en que cada grupo se ajusta a los requisitos y a las condiciones previstas en el manual de evaluacin. Este es un mtodo de evaluacin por puntos es un procedimiento que aprecia separadamente los factores o las caractersticas de los cargos como son: la habilidad, el esfuerzo, las responsabilidades y las condiciones de trabajo. Sumando estas evaluaciones parciales, resulta un conjunto de puntos para cada cargo. En el establecimiento de un programa de evaluacin por puntos la mayora de las organizaciones tendr que optar por una de las tres alternativas siguientes: o recurrir a un programa existente y aplicarlo sin modificaciones, lo que llevar a la empresa a obtener permiso de la otra para aplicar el programa. Tal opcin puede llevar a una economa inmediata de esfuerzos y de costos, por la utilizacin de algo ya probado y en funcionamiento, sin embargo, es comn que no se obtengan los mismos resultados por incongruencias entre el programa y las particularidades de la organizacin, ya sea por las condiciones de trabajo y su naturaleza, ya por los mtodos y normas de ejecucin. o introducir modificaciones en algn programa existente y aplicarlo, lo que puede volverse un sistema bastante aceptable, a bajo costo y poco tiempo. En este caso se deben escoger cuidadosamente los programas que sirven de base, en lo que se refiere a la similitud con la organizacin, a las condiciones de trabajo, a la poltica interna, a los mtodos, etc. y analizar cuidadosamente los puntos no comunes para hacer las adaptaciones convenientes. De ese anlisis revelador de las semejanzas y de las diferencias depender todo xito de un programa as elegido. o establecer un programa enteramente nuevo o de acuerdo con las exigencias de la organizacin, esta es una alternativa, comn en las grandes empresas, que significa planear e implantar su propio programa. Naturalmente, los costos y el tiempo aumentarn significativamente, pero no son pocos los que recomiendan tal alternativa por ser una experiencia altamente valiosa para la empresa, y permitir a sus miembros identificarse con sus objetivos y procesos. En el sistema de evaluacin por puntos, los factores, sus grados y las ponderaciones incluidas en el programa de base, constituyen un estndar o escala para evaluar todas las tareas. Por lo tanto, se debe tener mucho cuidado en esta etapa de la elaboracin del programa. Se debe formar una comisin de programacin con los trabajadores ms competentes de la organizacin, asesorados por algn especialista externo, que dediquen todo su tiempo y esfuerzo al anlisis de las tareas. El desarrollo de un plan de puntos generalmente sigue el siguiente proceso de 9 etapas: 1. Establecimiento de una comisin de evaluacin representativa con responsabilidad para evaluar los cargos dentro de las lneas anteriormente mencionadas. 2. Anlisis de una significativa muestra de cargos, preparacin de las descripciones y especificaciones de las mismas o an de las fichas de informacin sobre los cargos. 3. Seleccin y definicin de los factores considerados ms crticos en la determinacin de los grados relativos de dificultad y responsabilidad entre los cargos. La identificacin de los factores es muy importante. Lo ideal sera reducir a pocos factores el poder discriminatorio de la tcnica ya que muchos de ellos traern el problema de la variedad. Factores genricos Subfactores especficos

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Habilidades Educacin esencial Experiencia anterior Iniciativa e ingenio Requisito fsico Requisito mental y/o visual Por equipos o procesos Por materiales o productos Por seguridad de otros Por trabajo de otros Ambiente de trabajo Riesgos asociados

Esfuerzo Responsabilidades

Condiciones del cargo

Este esquema fue aplicado a cargos por horas, pero el principio por el que los factores fueron escogidos sirve a cualquier grupo de cargos, simplemente porque hace referencia a las caractersticas ms comunes en la familia de cargos. El nmero de factores puede variar enormemente. Para las evaluaciones debe ser elaborado el Manual de Evaluacin que describa todos los factores y sus respectivos grados, en un lenguaje claro. Es aconsejable la adopcin de dos manuales: uno para cargos mensuales (funcionarios), y otro para cargos por horas (operarios), ya que ambos tienen diferentes exigencias y por lo tanto factores de evaluacin distintos. La complejidad de ese mtodo reside en la eleccin y ponderacin de los factores que se analizan a continuacin. 4. Ponderacin de factores de acuerdo con su importancia relativa, ya que los factores no son idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos y necesitan ajustes compensatorios. La ponderacin no es ms que dar a cada uno de los factores de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente, se utiliza, el peso porcentual que cada factor tiene en la evaluacin de los cargos. Terminada la ponderacin muchas veces se intentan ciertos ajustes lo que hace que la suma de la participacin de todos los factores sea diferente de 100. En estos casos, la escala de puntos sufrir una cierta reduccin o aumento constante que no anula la precisin del instrumento de medida que estamos tratando. Una de las decisiones ms importantes que se refiere al valor numrico para cada factor y subfactor es determinar el nmero de grados dentro de cada factor y sus respectivos valores. No existe frmula previa para determinar la ponderacin de factores o siquiera el mtodo cientfico adecuado para esto. Los subfactores deben tener una ponderacin relativa y juntos deben sumar el 100% del factor genrico. En este sentido, se pueden discriminar los pesos relativos de los factores. Atribuidos los pesos relativos el paso siguiente es decidir qu valores de puntos sern usados. 5. Graduacin de los factores. Determinada la ponderacin relativa de los factores de evaluacin resta graduarlos o sea, disear la escala de puntos para todos los factores y grados. Es muy comn la divisin de cada factor en grados que representan la intensidad en que cada factor est presente en un cargo. La metodologa para graduar un factor de evaluacin es la siguiente: a. Determinar la amplitud numrica de puntos para cada factor, representando la distancia entre el conteo mximo y el mnimo obtenida para cada cargo dentro de la muestra. b. Subdividir cada factor en un nmero de grados. c. Atribuir un valor de puntos a cada grado, para que el de mayor valor sea igual al mximo posible del factor y en forma similar el grado de valor ms bajo sea igual al mnimo posible del mismo factor. Con eso se organiza una serie diferencial de posibles valores para cada factor y sus grados constitutivos.

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La ponderacin atribuida a cada factor es una medida aproximada de la influencia que estos ejercen en la determinacin de las remuneraciones. Los medios comnmente adoptados son: Copias de manuales de evaluacin existentes. Promedio de la opinin de los miembros de un comit. Mtodos estadsticos. La adaptacin de un manual de evaluacin existente, elaborado por una empresa de caractersticas semejantes, aunque sea practicada no es recomendable porque difcilmente se llegar a un resultado que refleje adecuadamente la influencia que los factores ejercen en las remuneraciones, que tiende a ser distinta de una organizacin a otra. La opinin de una comisin de evaluacin ser siempre medida de carcter subjetiva que puede mutilar los objetivos del plan. Los grados pueden crecer en progresin aritmtica, geomtrica o arbitraria. En otros trminos, los factores genricos pasan a participar del porcentaje del total, mientras que los subfactores son aquellos contra los cuales la evaluacin es realmente hecha. Por tanto, se hacen necesarios esquemas para lograr un juicio serio y duradero: estos esquemas son los grados, o sea, cada subfactor es dividido en cierto nmero de grados. Cada grado representa incrementos progresivos en la demanda del cargo con relacin a aquel subfactor. Para orientar mejor la evaluacin, los subfactores tendrn sus grados cuantificados. Como por ejemplo el subfactor "experiencia previa": Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Menos de tres meses De tres meses a un ao De uno a tres aos De tres a cinco aos Mayor de cinco aos

Los grados representan simplemente indicaciones del volumen de presencia de un subfactor en un determinado cargo. La utilizacin de cinco grados permite una escala de cinco puntos para cada factor. Es una cuestin de conveniencia administrativa la adopcin de mayor o de menor nmero de grados. Algunas organizaciones atribuyen seis o siete grados para factores ms discriminadores y tres o cuatro grados para otros factores de menor importancia. En la mayora de los casos todos los factores tienen igual nmero de grados. Los grados son establecidos para que se tengan puntos de referencia con los que se atribuyan valores numricos a cada cargo en funcin de su utilizacin de aquel factor. Los valores atribuidos a los grados pueden ser determinados por progresin aritmtica o geomtrica o por varios porcentajes diferenciales. La progresin aritmtica es la ms comn. Es el caso del esquema de la NEMA, presentado en el cuadro siguiente: FACTORES FACTORES ESPECIFICOS GENERALES Requisitos mentales 1. Instruccin esencial 2. Experiencia anterior 3. Iniciativa y habilidad Esfuerzo Responsabilidad 4. Exigencia fsica 5. Exigencia mental o visual 6. Equipo o proceso 7. Material o producto 8. Seguridad ajena 9. Trabajo ajeno PRIMER SEGUNDO GRADO GRADO 14 28 22 44 14 28 10 5 5 5 5 5 20 10 10 10 10 10 TERCER GRADO 42 66 42 30 15 15 15 15 15 CUARTO GRADO 56 88 56 40 20 20 20 20 20 QUINTO GRADO 70 110 70 50 25 25 25 25 25

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Condiciones del cargo 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos inevitables 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25

A. Requisitos mentales: son los requisitos que exige el cargo al empleado para que pueda desempear bien sus funciones. Los requisitos mentales pueden ser: a. inherentes o innatos: aptitudes mentales como: inteligencia, memoria, razonamiento verbal, numrico, habilidad para las relaciones humanas e imaginacin. b. adquiridos: la instruccin escolar, la cultura general y la experiencia profesional. B. Requisitos fsicos: son los requisitos que exige el cargo a quien lo ocupa para tener un buen desempeo en sus funciones. Los requisitos fsicos pueden ser: a. continuidad en el esfuerzo fsico, ya sea de pie, sentado, andando, subiendo, empujando o inclinndose b. complexin fsica: estructura, peso, energa, resistencia fsica, sexo, agudeza visual y auditiva, etc. c. destreza en la coordinacin muscular para movimientos repetidos o espordicos, en manejo de mquinas en las actividades motoras, en los montajes y en las clasificaciones, etc. C. Responsabilidad: incluye la responsabilidad que el trabajador tiene con relacin a: a. materiales, herramientas, equipos, y patrimonio. b. dinero, ttulos y documentos; c. prdidas y utilidades; d. contactos internos y externos; e. supervisin del personal; f. complejidad de la supervisin recibida (directa , indirecta) g. complejidad de la supervisin ejercida; h. nmero de subordinados (directos e indirectos) i. datos confidenciales D. Condiciones de trabajo: son aquellas bajo las cuales el cargo es desempeado, considera: a. ambiente: atmsfera, ventilacin, iluminacin, ruidos, complicaciones, etc. b. riesgos: inherentes al trabajo y a sus alrededores. 6. Prueba de una muestra o carrera de cargos de referencia previamente seleccionados, atribuyendo puntos por factor, sumando los puntos y comparando los resultados con el tipo de estndar que se desea obtener, o con los resultados obtenidos a travs de otro mtodo de evaluacin para verificar si la dispersin en la clasificacin relativa de los cargos corresponde a la diferenciacin existente entre ellos. Se pueden tambin hacer verificaciones cruzadas, factor por factor, para localizar discrepancias obvias o medir la confiabilidad obtenida en las clasificaciones. Si los resultados fallan, es porque existe algo equivocado en una o ms de las variables, ya sea en la seleccin de factores de evaluacin, en su ponderacin, en los valores de puntos o en la eleccin de los cargos de referencia. Si estas posibles fuentes de vas de contaminacin fueran cuidadosamente tratadas entonces slo un enfoque interactivo resolvera el asunto. Cuando el sistema produce resultados aceptables y equitativos entonces se prosigue en direccin a los pasos siguientes del mtodo. Conviene destacar que toda atencin cuidadosa, lenta y metdica a este trabajo de base, producir dividendos. 7. Descripcin detallada del significado de los factores y de sus respectivos grados. Hecho el montaje de Escala de Puntos se define luego el significado de cada grado en cada uno de los factores de evaluacin. Se trata ahora del montaje del Manual de Evaluacin de Cargos, una especie de diccionario o dar de comparacin entre los diversos grados de cada factor. 8. Evaluacin de todos los cargos en familias o conjuntos para llegar a un valor numrico compuesto para cada cargo.

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9. Referencia del sistema -por medio de remuneraciones de mercado de los cargos de referencias seleccionados- y establecimiento de una estructura graduada en amplitudes de valores y superposicin de acuerdo con la poltica organizacional y salarial. La tarea ahora es convertir los valores de puntos en valores monetarios. Se debe destacar que esto no significa que la relacin numrica entre los cargos indique una diferenciacin precisa en valores monetarios entre ellos. Los valores de puntos de los cargos nunca son perfeccionados y por otro lado, existen muchos otros factores que deben ser considerados en la determinacin de la poltica salarial como un todo. Los valores en puntos funcionan apenas como lneas maestras en la relativa dispersin de los cargos. Un primer paso requiere un punto de referencia en trminos monetarios con el que se relacionarn los valores en puntos. La prctica ms comn es disear un grfico de valores con puntos en el eje de las abscisas (x), y de remuneraciones, en el eje de las ordenadas (y). En el caso de los valores en puntos hay un estndar de medida establecido por medio de la evaluacin lo que no ocurre en la escala de remuneraciones, que necesita algunos intentos de ensayo y error que poco tienen en comn con la ortodoxia matemtica convencional. Livy destaca que existe un nmero de alternativas abiertas para una organizacin. Una de ellas es anotar valores en puntos de Las remuneraciones actualmente pagadas por la organizacin, obteniendo as, un punto de partida que es la estructura de remuneraciones existente. A partir de ah se construye un grfico de distribucin de frecuencia para indicar la relacin entre los valores de evaluacin de los cargos y los respectivos remuneraciones que se pagan actualmente. Este procedimiento permite verificar los cargos que estn generalmente fuera de la lnea de tendencia, ya sea ptima o psimamente pagados. Eventualmente puede ocurrir la existencia de algn cargo que no se conforme con la tendencia general, debiendo ser objeto de una revaluacin o un tratamiento especial. Una vez delineados todos los puntos en el grfico se puede definir la lnea media que mejor afinidad tenga con el conjunto de puntos. Dicho de otra manera, se define una recta que separe el mismo nmero de puntos abajo y arriba de la lnea trazada. 4. Mtodo de la comparacin de factores Es una tcnica que rene las caractersticas del mtodo anterior con el principio de jerarquizacin. Es una tcnica analtica, pues los cargos son divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparacin con el sistema de puntos para propiciar rapidez y sencillez. El mtodo, sin embargo, puede tener complicaciones en su aplicacin y exige muchas veces la necesidad de conciliar dos conjuntos independientes de jerarquizacin. La creacin de este mtodo es atribuida a Eugene Benge quien subdividi los cargos en cinco factores genricos, a saber: o requisitos mentales; o habilidades requeridas o requisitos fsicos; o responsabilidad o condiciones de trabajo; Benge seleccion los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por horas; sin embargo el mtodo puede ser tranquilamente aplicado a cargos por mes. Para administrar el esquema, la tarea inicial es definida en comparacin con los factores ms destacados al cargo en cuestin. De acuerdo a la tipologa de los cargos que deben ser evaluados, los factores deben ser modificados. La idea bsica del mtodo es identificar pocos pero amplios factores, probablemente cuatro o mximo siete. Mientras haya contradicciones o anomalas en el proceso doble de escalonamiento de factores y de evaluacin de factores, nuevos ajustes debern hacerse hasta que los resultados se hagan consistentes. Esta tcnica es obviamente menos perfeccionada que la evaluacin por puntos, pero ella es la que tiene mayor confiabilidad entre todas las tcnicas de evaluacin de cargos desde el punto de vista global de las evaluaciones.

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En situaciones ms complicadas son varios los "cargos de referencia". Algunos casos exigen doce o ms. Muchas veces otros cargos del grupo necesitan ser comparados con los "cargos de referencia", inicialmente factor por factor para determinar su orden de escalonamiento y luego transcribir sus valores de factores en trminos de remuneraciones. La suma de valores de factores ser igual al salario total de cada cargo. Cada cargo ser evaluado a travs de una comparacin con los dems, proporcionando una escala de clasificacin relacionada con valores salariales actualmente a pago. La etapa inicial de comparacin con los "cargos de referencia" es la ms difcil. A medida que la estructura emerge, el escalonamiento y evaluacin se van volviendo ms fciles en razn de los puntos de referencia formados por el escalonamiento de otros cargos que facilitan la comparacin. Es muy importante la familiarizacin de la comisin de evaluacin con los "cargos de referencia" principalmente, y con los dems cargos que deben ser evaluados. La falta de familiaridad podr provocar errores de juzgamiento y confusiones, por lo que se recomienda que el proceso de evaluacin sea repetido varias veces durante el perodo de una semana o cada dos semanas para probar la confiabilidad en los escalonamientos. Una causa comn de la falta de consistencia es generalmente atribuida a los efectos del "halo", o sea, de la generalizacin de factores que no poseen necesariamente importancia equivalente, que pasan a tener un resultado semejante al resultado general. Comnmente, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para cargos no calificados y otros menos complejos en general. Puede ser adaptado para cargos calificados. Es el mtodo que ha provocado ms crticas. Sus dificultades operacionales son bien aparentes. Es una tcnica fcilmente variable por la posibilidad de errores en el escalonamiento, as corno por la subjetividad. La comisin de evaluacin de cargos La evaluacin del cargo previamente analizada es una recomendacin de la unidad de staff que deber ser aprobada por la unidad de lnea y por la direccin de la empresa. Para facilitar este trabajo de aprobacin, se utiliza generalmente la Comisin de Evaluacin de Cargos, compuesta por el responsable de la administracin de remuneraciones y los analistas, directores cuyas reas estn involucradas en el trabajo, gerentes y jefes interesados. En est comisin generalmente se llega a una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa. La Comisin de Evaluacin de Cargos tiene dos objetivos: o Objetivo tcnico. La comisin es organizada con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la empresa; o Objetivo poltico. Con la participacin de elementos de todas las reas de la empresa, debidamente representadas, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones, pudiendo oficializarlas tranquilamente. Deber estar compuesta por: o Miembros permanentes o estables, integrantes que participan en todas las evaluaciones de la empresa, como por ejemplo el Gerente de Recursos Humanos y el ejecutivo responsable por la administracin de remuneraciones. o Miembros provisionales, integrantes que opinan exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin teniendo por lo tanto, actuacin parcial en el plan de evaluacin de cargos. Clasificacin de cargos De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden ser clasificados tratando de reunir aquellos que tienen valor relativo en clases de cargos. Los cargos agrupados en clases, facilitan la administracin de recursos humanos, especialmente la administracin salarial, estudio de promociones, etc. La clasificacin de los cargos por lo general, es fijada arbitrariamente. Para establecer remuneraciones se tiene por costumbre dividir en series los grados o grupos de cargos (clases de cargos), para los cuales son atribuidas tramos salariales con lmites mximos y mnimos. Para el anlisis final, alguna distincin arbitraria puede hacerse entre cargos adyacentes y otros cargos estrechamente relacionados. No existe diferencia significativa para todos los efectos, entre los cargos de un mismo grado.

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Cuando las evaluaciones se hacen por el Mtodo de los Factores y Puntos o por el Mtodo de Comparacin de Factores se obtiene cierto nmero de puntos para cada cargo; los cargos sern clasificados segn el nmero de puntos respectivos: o Clase 1 - cargos de 50 a 100 puntos o Clase 2 - cargos de 101 a 150 puntos o Clase 3 - cargos de 151, etc. El nmero de clases de cargo vara de acuerdo con la empresa, con la escala de puntos utilizada y la variedad de cargos. Los nmeros de clases ms encontrados son: 15, 20, 25, 30 y 35. COMPETITIVIDAD EXTERNA Estudio de mercado La administracin de remuneraciones busca no solamente mantener el equilibrio interno de remuneraciones de la organizacin, sino conservar el equilibrio externo (remuneraciones con relacin al mercado de trabajo). As, antes de definirse las escalas de remuneraciones de la empresa conviene analizar las remuneraciones del mercado laboral, y en particular el de las empresas del sector econmico del que forma parte la empresa. Para ello la empresa podr: o utilizar investigaciones hechas por otras empresas en las cuales haya participado; o utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas; o promover su propia investigacin. Antes de utilizar las investigaciones hechas por otras empresas se necesita saber si tales investigaciones atienden los intereses de la empresa observando: o Cules son los cargos investigados. o Cules son las empresas participantes. o Cul es la poca de la investigacin. En la utilizacin de los estudios de mercado hechos por empresas especializadas se debe comprobar si la poca de la investigacin y la regin donde se desarroll es conveniente o no. La empresa podr, para el examen comparativo de sus remuneraciones, efectuar su propia investigacin seleccionando los cargos, la poca, las empresas que le son ms apropiadas etc. Sin embargo, como una investigacin es trabajo extenuante, meticuloso y lento, la empresa necesitar estar convenientemente equipada para obtener buenos resultados. La realizacin de un estudio de mercado de remuneraciones obedece a la siguiente secuencia: a. Seleccin de cargos de referencia b. Seleccin de empresas participantes c. Recoleccin de datos d. Tabulacin y tratamiento de los datos e. Determinacin de la recta o curva de remuneraciones a. Seleccin de cargos de referencia: Al promover sus estudios cada empresa trata de seleccionar los cargos que considera como "cargos de referencia segn su estructura salarial. Los "cargos de referencia" para una determinada empresa pueden ser: o cargos que representan varios puntos de su curva salarial;

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o o o cargos fcilmente identificables en el mercado; cargos de mano de obra especializada; cargos que representan varios sectores de actividad de la empresa.

El nmero de cargos que compone la investigacin es bastante variable y depende no slo del tipo de actividad de la empresa, de sus posibilidades, sino principalmente de sus necesidades e intereses. Los cargos de referencia son los cargos escogidos para representar el mercado de trabajo, de un lado, y para representar la estructura de remuneraciones de la empresa, del otro. Representan, al mismo tiempo muestras del mercado de remuneraciones externo y de la estructura interna de remuneraciones de la empresa. Deben ser cuidadosamente seleccionados para poder precisar comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el mercado. b. Seleccin de empresas participantes Los principales criterios adoptados para la eleccin de las empresas que participarn de un estudio de remuneraciones como muestras del mercado de trabajo son los siguientes: Localizacin geogrfica de la empresa: Las empresas pueden ser seleccionadas en funcin de su localizacin geogrfica. Existen ciertos cargos, cuyos ocupantes son apenas influenciados por el mercado local de trabajo, desinteresndose por ofertas de trabajo en localidades distintas. Es el caso de la mano de obra elemental que tiende a buscar empleo en su propio barrio para disminuir tiempo y gastos en el transporte, que representa una parte considerable de su salario. As, este tipo de mano de obra a medida que sale de una empresa trata de conseguir otro empleo en los alrededores. Cuando se investiga remuneraciones de cargos por horas, no calificados, generalmente las empresas escogidas son las situadas en las inmediaciones de la empresa que se est investigando. Tipo de actividad de la empresa. Muchas empresas seleccionan otras del mismo ramo de actividad para participar en sus investigaciones. La finalidad es tener en cuenta alguna similitud de operaciones y actividades que reflejen la tipologa de cargos. Generalmente, las empresas del mismo ramo de actividad emplean tecnologas, si no semejantes, por lo menos identificables entre s, lo que se trasluce en los cargos. As, cuando se pretende investigar cargos tcnicos u operacionales, relacionados directamente con la naturaleza de las actividades de la empresa, la tendencia es la de emplear empresas del mismo ramo de actividades, ya sea que se trate de bancos, siderrgicas, hospitales, industrias qumicas o portuarias. Tamao de la empresa: Muchos cargos estn ntimamente relacionados con el tamao de la empresa, principalmente en los aspectos relacionados con su remuneracin en razn de la amplitud administrativa, volumen de responsabilidad involucrada, etc. Un Gerente de Produccin o un Gerente de Abastecimiento, por ejemplo, tiene caractersticas de remuneracin diferentes cuando se trata de empresas pequeas, medias o grandes. Lo mismo ocurre con un supervisor o cargo de jefatura en relacin al tamao de su seccin o de su departamento. Poltica salarial de la empresa: Muchas empresas han sido escogidas para participar de las investigaciones salariales por su poltica en este aspecto. La consistencia de la poltica salarial de una empresa facilita enormemente la comparacin de los cargos investigados con otros que hacen parte de la estructura de cargos de la empresa. Muchas veces adems de la consistencia, la naturaleza de la poltica salarial tambin es de gran importancia. Cuando la empresa pretende seguir una poltica salarial agresiva, tiende a escoger empresas con polticas salariales ms avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor del promedio del mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras en su poltica salarial. Generalmente, cuando se trata de un estudio salarial amplio, es comn escoger empresas que apliquen conjuntamente los criterios anteriores. Muchas veces, los criterios anteriores son utilizados en sentido especfico y no global. Es el caso de investigar cargos de ferretera o de procesamiento de datos: se seleccionan las empresas que desarrollan estas

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tecnologas, independientemente de su tipo genrico de actividad. El nmero de empresas que debe integrar una investigacin salarial vara en funcin de los siguientes factores: Nivel de detalle y precisin de la investigacin. Mientras mayor sea la precisin necesaria a la investigacin, mayor ser el nmero de muestras de la empresa. Las empresas son escogidas como muestras de un mercado de trabajo que desarrolla polticas salariales. Los resultados de la investigacin salarial son datos estadsticos cuya precisin aumenta a medida que se vuelve mayor la muestra preferida. Tiempo necesario para la conclusin de la investigacin. Mientras mayor sea la urgencia de la investigacin, menor ser el tamao de la muestra de empresas y de cargos investigados, con el fin de disminuir el trabajo de procesamiento. Si no hay restricciones de tiempo, entonces predomina el factor descrito arriba. Adems de las remuneraciones pueden ser investigados otros elementos como informaciones sobre la poltica salarial y sobre los beneficios que las empresas ofrecen (tramos salariales, influencia del mrito en la remuneracin, aumento por promociones, asistencia mdica y social, etc.), as como datos sobre el comportamiento organizacional (rotacin, ausentismo, etc.). La investigacin salarial se entiende como un intercambio de informaciones sobre remuneraciones y otros. En otros trminos, la empresa que investiga y que obtiene informaciones de las dems empresas se compromete a entregarles los resultados de la investigacin debidamente tabulados y procesados, manteniendo la confidencialidad de las informaciones dentro de ciertos lmites. Cada empresa recibir los resultados con su identificacin, pero con la de las dems codificada, con miras a preservar el secreto necesario. c. Recoleccin de datos Definidos los cargos de referencia y las empresas-muestras, el paso siguiente es tomar informacin para la investigacin. La recoleccin de datos en una investigacin salarial puede hacerse mediante los siguientes medios: o Cuestionario para las empresas participantes. o Visitas y consecuente intercambio personal de informaciones, por medio de entrevistas o de reuniones. o Reuniones de asociaciones de empresas. o Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas a considerable distancia. o Llamadas telefnicas, cuando las investigaciones son cortas y las relaciones entre los profesionales de las empresas son ms estrechas. El principal medio de recoleccin de informaciones es, sin lugar a dudas el cuestionario, por la facilidad de uso y de registro de datos. En esta etapa se incluye la elaboracin del cuestionario de investigacin, en que los principales tems se relacionan con remuneraciones y son los siguientes: o Ttulos de cargos. o Descripcin resumida de las atribuciones y responsabilidades. o Nmero de ocupantes de los cargos anotados o Tramos salariales relativos a los cargos. o Remuneraciones percibidas. o Fecha en la que se recogieron los datos. d. Tabulacin y tratamiento de los datos Una vez obtenido los datos del mercado, la empresa har la comparacin de los mismos con sus propias remuneraciones para verificar si su esquema es satisfactorio o si necesita ser corregido. e. Determinacin de la recta o curva de remuneraciones

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Una vez que se ha evaluado y clasificado los cargos se procede a la elaboracin de la recta o curva salarial que representar la lnea de tendencia de las remuneraciones tericas, a lo largo de la amplitud de variacin de los puntos atribuidos a los cargos. El mtodo de correlacin entre el valor de puntos y el valor en pesos de los cargos involucrados, por excelencia, es el mtodo de los mnimos cuadrados. Es el mtodo que puede ser adaptado a ecuaciones curvas. Se trata del proceso matemtico usado para calcular la lnea nica a lo largo de una serie de puntos especficos dispersos. En la determinacin de la lnea de tendencia, la suma de los desvos de los diversos puntos de la lnea (esto es, la diferencia entre un punto y la lnea), deber ser igual a cero y la suma de los cuadrados de los desvos deber ser menor que la suma de los cuadrados de los desvos observados a partir de cualquier otra recta que se trace; la lnea obtenida es, por lo tanto, nica. Poltica de remuneraciones Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de la empresa, y estudian los asuntos que se relacionan con la remuneracin de sus empleados. As, todas las normas presentes y futuras, como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por esos principios y directrices. La poltica salarial no es esttica, por el contrario, dinmica y evoluciona perfeccionndose con su aplicacin frente a situaciones que se modifican con rapidez. Las ventajas que la definicin de una poltica salarial trae a la empresa son las siguientes: o define el pensamiento de la organizacin sobre el asunto, ajustndolo adecuadamente a su filosofa global; o expone los principios que representan el espritu que gua las normas de administracin salarial; o establece un sistema coherente y lgico de normas y principios sobre remuneracin; o hace posible la aplicacin de tramos y de clases salariales a los casos concretos y facilita el tratamiento del asunto. Livy resume los principales puntos de una poltica salarial: o Debe formar una parte constitutiva e integral de la poltica de personal. o Las remuneraciones deben basarse primariamente en el valor del cargo tal como se determin en la evaluacin de cargos. o Las clases de cargos facilitan la estructura administrativa pero no proporcionan la historia global en la determinacin de las remuneraciones. o El sistema debe proporcionar objetivos para recompensar el mrito personal, desempeo y tiempo de servicio. o La poltica para progresin salarial debe relacionarse con el nmero de clases de cargos y con los procedimientos de revisin. o El sistema debe ser flexible con miras a facilitar el desarrollo y la movilidad interna del personal, adems de acomodar cambios motivados por presiones inflacionarias externas y cambios en los valores relativos de mercado. o El sistema debe ayudar en el reclutamiento y en la retencin de empleados apropiados. o Todas las partes deben estar claros sobre los respectivos componentes del sistema. o Debe facilitar el clculo de costo y el control. o La situacin nunca es esttica. Una constante adecuacin al futuro debe hacerse, con relacin a provisiones y presupuestos. Contenido de una poltica salarial o Previsin de reajustes de las clases salariales en funcin de las alteraciones del mercado para seguir cuidadosamente los ndices de crecimiento de las remuneraciones de las empresas concurrentes en el mercado. Esa previsin deber considerar el factor tiempo y el factor incremento salarial. o Remuneraciones de admisin para las diversas clases salariales. La remuneracin de admisin para empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. Sin embargo, cuando el elemento reclutado no llena totalmente los requisitos exigidos por el cargo, la remuneracin de admisin podr ser inferior hasta 10% o 20% del lmite mnimo de la clase salarial y ajustarse al valor de ese lmite despus del perodo experimental, siempre y cuando el trabajador responda a las expectativas.

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o Aumentos salariales: cualquier ajuste salarial dentro de la empresa debe ser encuadrado dentro de los tems que se relacionan en seguida: Ajustes colectivos (o por costo de vida): tratan de restablecer el valor real de las remuneraciones por las alteraciones en la poltica econmica, del pas. La proporcin de esos aumentos obedecer a los ndices de reajuste salarial publicado por las autoridades respectivas. La proporcin de esos aumentos, cuando los ajustes colectivos son espontneos, depender de la administracin de la empresa y no debern representar un derecho adquirido para nuevos ajustes ya que sern sustituidos en la poca de los reajustes sindicales, si los hubiere. Ajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y se pueden clasificar en:

Ajustes por promocin: se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo y definitivo, de cargo distinto del actual, al nivel funcional superior. Ajustes por encuadre: la empresa debe pagar Remuneraciones compatibles con las remuneraciones que se pagan en la misma rea y en el mismo ramo de actividades. El ajuste por encuadre trata de colocar cierto salario dentro del tramo salarial al que debe pertenecer. Ajustes por mrito: son concedidos a aquellos trabajadores que cumpliendo todos los requisitos exigidos por el cargo, se recompensan por su desempeo superior al normal. Los ajustes por mrito deben considerar el potencial de promocin, a fin de que no sea eliminada rpidamente la posibilidad de futuros aumentos por mrito. Deben ganarse y no concederse automticamente. Deben estimular e incentivar los trabajadores ms destacados.

o La elaboracin de la curva salarial y de los tramos salariales.

B. BENEFICIOS AL PERSONAL La remuneracin directa, pagada con relacin al cargo ocupado, constituye solamente una parte de la totalidad de compensaciones que las empresas suelen ofrecer a sus empleados. La remuneracin generalmente es hecha de otras formas adems del pago del sueldo: una considerable parte de la remuneracin total est constituida por beneficios sociales y servicios sociales. Estos servicios y beneficios sociales constituyen costos de mantenimiento del personal. Entre otras cosas, uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones industriales, y principalmente para las organizaciones de servicios, est representado por la remuneracin -ya sea directa o indirecta- de sus empleados, en todos los niveles jerrquicos. La remuneracin directa es la remuneracin proporcional al cargo ocupado, mientras que la remuneracin indirecta son los servicios y los beneficios sociales, ambas generalmente comunes a todos los trabajadores, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y de beneficios sociales para los distintos niveles de empleados: directores, gerentes, jefes y empleados calificados y no calificados. Los servicios y beneficios sociales son medios indispensables de complemento y apoyo, proporcionados y financiados por la empresa, para estimular y mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad. Los servicios y beneficios sociales suelen abarcar tanto los beneficios establecidos por la ley (seguro de accidentes de trabajo, seguros sociales, etc.), como los beneficios extras que cada empresa puede otorgar. Origen de los beneficios sociales Los servicios y beneficios sociales tienen una historia reciente y estn ntimamente relacionados con la gradual concientizacin de la responsabilidad social de la empresa. Los orgenes y el crecimiento acelerado de los planes de servicios y beneficios se deben a los siguientes factores:

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o o o exigencias de los sindicatos; legislacin del trabajo impuesta por el Estado; competencia entre las empresas en disputa por los recursos humanos disponibles, ya sea para atraerlos o para mantenerlos.

En muchas empresas, el surgimiento de planes de servicios y de beneficios sociales fue inicialmente orientado hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada generalmente por la preocupacin de retener mano de obra y bajar la rotacin de personal. Esta preocupacin, mucho mayor en las empresas cuyas actividades se desarrollan en condiciones rudas y adversas y donde se hace crtica la definicin de incentivos monetarios y no monetarios para fijar el personal, luego se difundi a las dems empresas. Hoy, los servicios y beneficios sociales, adems del aspecto competitivo en el mercado de trabajo, constituyen actividades de la empresa enfocadas a la preservacin de las condiciones fsicas y mentales de sus empleados. Adems de la salud, las actitudes de los trabajadores son los principales objetivos de esos planes. Tipos de servicios y de beneficios sociales Estos planes, cuando son completos, se planean para auxiliar al empleado en tres reas de su vida: o en el ejercicio del cargo; o fuera del cargo, pero dentro de la empresa; o fuera de la empresa, o sea, en la comunidad. Hay una gran variedad de facilidades, de conveniencias y de servicios que pueden componer un Plan de Beneficios Sociales. En cuanto a sus objetivos, los servicios y beneficios sociales pueden ser clasificados en: Actividades asistenciales. Tienen por finalidad proveer al empleado y a su familia de cierta seguridad, en casos imprevistos o de emergencia, muchas veces fuera de su control o voluntad. Es el caso de la asistencia mdico-hospitalaria, remuneracin por tiempo no trabajado, asistencia financiera, seguro de vida colectivo, etc. Actividades recreativas. Servicios y beneficios que tienen por objetivo, ante todo, crear condiciones de diversin, de reposo, de higiene mental o de descanso constructivo para los trabajadores. Por ejemplo: la asociacin o club, paseos y excursiones programadas. Algunas actividades recreativas son saturadas de objetivos sociales, como las festividades o celebraciones, que tratan de fortalecen la organizacin informal. Actividades complementarias o de apoyo. Servicios y beneficios que tienen por objetivo ofrecer conveniencias y utilidades a los trabajadores. Son actividades que, si la empresa no las ofrece, el trabajador tendra que proverselas. En ellas estn: el transporte, casino en el lugar de trabajo, etc. Costo del plan de servicios y de beneficios sociales Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones est representado por la remuneracin -directa o indirectade sus participantes en todos los niveles jerrquicos. En la poltica de remuneracin global de cualquier empresa, los beneficios extras son aquellos concedidos adems de las exigencias legales y adems de la remuneracin bsica, que forman parte sustancial del presupuesto de gastos. Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los trabajadores consiste en brindar beneficios proporcionales al salario; estos valores son calculados por medio de una simple operacin aritmtica para ciertos beneficios (como vacaciones, das de fiesta, etc.), o son calculados hacia otros beneficios (como un seguro de vida colectivo, un plan de seguro mdico privado, etc.).

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Las comparaciones efectuadas mediante la utilizacin de valores salariales equivalentes, son ms reales que las hechas mediante pura comparacin entre los costos de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, pues estos costos varan enormemente, conforme a la empresa, en funcin de innumerables variables, como: o nmero de trabajadores o nivel socio-econmico del personal o poltica salarial o distribucin del personal o proporcin entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados. o localizacin de la empresa o condiciones de infraestructura de la comunidad, etc Ventajas de un plan de servicios y de beneficios sociales Las personas son atradas y participan de la organizacin no solamente en funcin del cargo, de la remuneracin, de las oportunidades, del ambiente, sino en funcin de los servicios y beneficios sociales que podrn disfrutar. Sin los beneficios, el empleo sera muy diferente de lo que es. Los beneficios tratan de traer ventajas tanto a la empresa como al empleado, con extensiones a la comunidad. Sin embargo, esas ventajas no siempre pueden ser medidas o cuantificadas. Otro aspecto importante de los servicios y beneficios sociales es su relativa efectividad cuando no son bien planeados y administrados: algunos tems se pueden aceptar con cierta reticencia por parte de los trabajadores, mientras que otros pueden dar oportunidades a crticas severas e inclusive a burlas. Ventajas de los beneficios para la empresa y para el trabajador. Para la empresa o Elevar la moral de los trabajadores o Reducir la rotacin y el ausentismo. o Elevar la lealtad del trabajador para con la empresa o Aumentar el bienestar del trabajador o Facilitar el reclutamiento y la retencin de personal o Aumentar la productividad y disminuir el costo del trabajo individual o Demostrar las direcciones y objetivos de la empresa para con los trabajadores o Reducir conflictos o quejas Para el trabajador o Ofrecer conveniencias no avaluables en dinero o Ofrecer asistencia disponible para solucionar problemas personales o Aumentar la satisfaccin en el trabajo o Facilitar el reclutamiento y la retencin de personal o Contribuir en el desarrollo personal y bienestar individual o Ofrecer los medios para mejorar las relaciones sociales entre los trabajadores o Reducir sentimientos de inseguridad o Ofrecer oportunidades adicionales para asegurar el status social o Ofrecer compensacin extra o Mejorar las relaciones con la empresa o Reducir las causas de insatisfaccin REMUNERACIONES Concepto: Se entiende por remuneracin las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en

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dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. (art 41.) Constituyen remuneracin, entre otras, las siguientes (art. 42.): sueldo, que es el estipendio fijo, en dinero, pagado por perodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestacin de sus servicios, sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso segundo del artculo 10; o sobresueldo, que consiste en la remuneracin de horas extraordinarias de trabajo; o comisin, que es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones, que el empleador efecta con la colaboracin del trabajador; o participacin, que es la proporcin en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa o slo de la de una o ms secciones o sucursales de la misma, y o gratificacin, que corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador.

No constituyen remuneracin: (art. 41) o Las asignaciones de: Movilizacin, De prdida de caja, De desgaste de herramientas, De colacin. o Los viticos, o Las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, o La indemnizacin por aos de servicios establecida en el artculo 163 o Las dems que proceda pagar al extinguirse la relacin contractual o Las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo. Art. 43. Los reajustes legales no se aplicarn a las remuneraciones y beneficios estipulados en contratos y convenios colectivos de trabajo o en fallos arbitrales recados en una negociacin colectiva. Art. 44. La remuneracin podr fijarse por unidad de tiempo, da, semana, quincena o mes o bien por pieza, medida u obra. En ningn caso la unidad de tiempo podr exceder de un mes. El monto mensual de la remuneracin no podr ser inferior al ingreso mnimo mensual. Si se convinieren jornadas parciales de trabajo, la remuneracin no podr ser inferior a la mnima vigente, proporcionalmente calculada en relacin con la jornada ordinaria de trabajo. En los contratos que tengan una duracin de treinta das o menos, se entender incluida en la remuneracin que se convenga con el trabajador todo lo que a ste debe pagarse por feriado y dems derechos que se devenguen en proporcin al tiempo servido. Lo dispuesto en el inciso anterior no regir respecto de aquellas prrrogas que, sumadas al perodo inicial del contrato, excedan de sesenta das. Las infracciones a lo dispuesto en el inciso tercero del presente artculo, sern sancionadas con una multa a beneficio fiscal de 1 a 20 Unidades Tributarias Mensuales ms el incremento a que alude el inciso primero del artculo 477, en su caso. Art. 45. El trabajador remunerado exclusivamente por da tendr derecho a la remuneracin en dinero por los das domingo y festivos, la que equivaldr al promedio de lo devengado en el respectivo perodo de pago, el que se determinar dividiendo la suma total de las remuneraciones diarias devengadas por el nmero de das en que legalmente debi laborar en la semana. No se considerarn para los efectos indicados en el inciso anterior las remuneraciones que tengan carcter accesorio o extraordinario, tales como gratificaciones, aguinaldos, bonificaciones u otras.

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Para los efectos de lo dispuesto en el inciso tercero del artculo 32, el sueldo diario de los trabajadores a que se refiere este artculo, incluir lo pagado por este ttulo en los das domingo y festivos comprendidos en el perodo en que se liquiden las horas extraordinarias. Lo dispuesto en los incisos precedentes se aplicar, en cuanto corresponda, a los das de descanso que tienen los trabajadores exceptuados del descanso a que se refiere el artculo 35. Obligaciones legales Art. 46. S las partes convinieren un sistema de gratificaciones, stas no podrn ser inferiores a las que resulten de la aplicacin de las normas siguientes. Art. 47. Los establecimientos mineros, industriales, comerciales o agrcolas, empresas y cualesquiera otros que persigan fines de lucro, y las cooperativas, que estn obligados a llevar libros de contabilidad y que obtengan utilidades o excedentes lquidos en sus giros, tendrn la obligacin de gratificar anualmente a sus trabajadores en proporcin no inferior al treinta por ciento de dichas utilidades o excedentes. La gratificacin de cada trabajador con derecho a ella ser determinada en forma proporcional a lo devengado por cada trabajador en el respectivo perodo anual, incluidos los que no tengan derecho. Art. 48. Para estos efectos se considerar utilidad la que resulte de la liquidacin que practique el Servicio de Impuestos Internos para la determinacin del impuesto a la renta, sin deducir las prdidas de ejercicios anteriores; y por utilidad lquida se entender la que arroje dicha liquidacin deducido el diez por ciento del valor del capital propio del empleador, por inters de dicho capital. Respecto de los empleadores exceptuados del impuesto a la renta, el Servicio de Impuestos Internos practicar, tambin, la liquidacin a que se refiere este artculo para los efectos del otorgamiento de gratificaciones. Los empleadores estarn obligados a pagar las gratificaciones al personal con el carcter de anticipo sobre la base del balance o liquidacin presentada al Servicio de Impuestos Internos, en tanto se practica la liquidacin definitiva. Art. 49. Para los efectos del pago de gratificaciones, el Servicio de Impuestos Internos determinar, en la liquidacin, el capital propio del empleador invertido en la empresa y calcular el monto de la utilidad lquida que deber servir de base para el pago de gratificaciones. El referido Servicio comunicar este antecedente al Juzgado de Letras del Trabajo o a la Direccin del Trabajo, cuando stos lo soliciten. Asimismo, deber otorgar certificaciones en igual sentido a los empleadores, sindicatos de trabajadores o delegados del personal cuando ellos lo requieran, dentro del plazo de treinta das hbiles, contado desde el momento en que el empleador haya entregado todos los antecedentes necesarios y suficientes para la determinacin de la utilidad conforme al artculo precedente. Art. 50. El empleador que abone o pague a sus trabajadores el veinticinco por ciento de lo devengado en el respectivo ejercicio comercial por concepto de remuneraciones mensuales, quedar eximido de la obligacin establecida en el artculo 47, sea cual fuere la utilidad lquida que obtuviere. En este caso, la gratificacin de cada trabajador no exceder de cuatro y tres cuartos (4,75) ingresos mnimos mensuales. Para determinar el veinticinco por ciento anterior, se ajustarn las remuneraciones mensuales percibidas durante el ejercicio comercial conforme a los porcentajes de variacin que hayan experimentado tales remuneraciones dentro del mismo. Art. 51. En todo caso, se deducirn de las gratificaciones legales cualesquiera otras remuneraciones que se convengan con imputacin expresa a las utilidades de la empresa. Art. 52. Los trabajadores que no alcanzaren a completar un ao de servicios tendrn derecho a la gratificacin en proporcin a los meses trabajados. Art. 53. El empleador estar obligado a pagar al trabajador los gastos razonables de ida y vuelta si para prestar servicios lo hizo cambiar de residencia, lo que no constituir remuneracin. Se comprende en los gastos de traslado del trabajador, los de su familia que viva con l. No existir la obligacin del presente artculo cuando la terminacin del contrato se produjere

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por culpa o por la sola voluntad del trabajador. De la proteccin a las remuneraciones Art. 54. Las remuneraciones se pagarn en moneda de curso legal, sin perjuicio de lo establecido en el inciso segundo del artculo 10 y de lo preceptuado para los trabajadores agrcolas y los de casa particular. A solicitud del trabajador, podr pagarse con cheque o vale vista bancario a su nombre. Junto con el pago, el empleador deber entregar al trabajador un comprobante con indicacin del monto pagado, de la forma como se determin y de las deducciones efectuadas. Art. 55. Las remuneraciones se pagarn con la periodicidad estipulada en el contrato, pero los perodos que se convengan no podrn exceder de un mes. Si nada se dijere en el contrato, debern darse anticipos quincenales en los trabajos por pieza, obra o medida y en los de temporada. Art. 56. Las remuneraciones debern pagarse en da de trabajo, entre lunes y viernes, en el lugar en que el trabajador preste sus servicios y dentro de la hora siguiente a la terminacin de la jornada. Las partes podrn acordar otros das u horas de pago. Art. 57. Las remuneraciones de los trabajadores y las cotizaciones de seguridad social sern inembargables. No obstante, podrn ser embargadas las remuneraciones en la parte que excedan de cincuenta y seis unidades de fomento. Con todo, tratndose de pensiones alimenticias debidas por ley y decretadas judicialmente, de defraudacin, hurto o robo cometidos por el trabajador en contra del empleador en ejercicio de su cargo, o de remuneraciones adeudadas por el trabajador a las personas que hayan estado a su servicio en calidad de trabajador, podr embargarse hasta el cincuenta por ciento de las remuneraciones. Art. 58. El empleador deber deducir de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales en conformidad a la legislacin respectiva y las obligaciones con instituciones de previsin o con organismos pblicos. Igualmente, a solicitud escrita del trabajador, el empleador deber descontar de las remuneraciones las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisicin de viviendas y las cantidades que el trabajador haya indicado para que sean depositadas en una cuenta de ahorro para la vivienda abierta a su nombre en una institucin financiera o en una cooperativa de vivienda. Estas ltimas no podrn exceder de un monto equivalente al 30% de la remuneracin total del trabajador. Slo con acuerdo del empleador y del trabajador que deber constar por escrito, podrn deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes determinados, destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza. Con todo, las deducciones a que se refiere este inciso, no podrn exceder del quince por ciento de la remuneracin total del trabajador. El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el monto de las remuneraciones por arriendo de habitacin, luz, entrega de agua, uso de herramientas, entrega de medicinas, atencin mdica u otras prestaciones en especie, o por concepto de multas que no estn autorizadas en el reglamento interno de la empresa. Art. 59. En el contrato podr establecerse la cantidad que el trabajador asigne para la mantencin de su familia. La mujer casada puede percibir hasta el cincuenta por ciento de la remuneracin de su marido, declarado vicioso por el respectivo Juez de Letras del Trabajo. En los casos de los incisos anteriores, el empleador estar obligado a efectuar los descuentos respectivos y pagar las sumas al asignatario.

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Art. 60. En caso de fallecimiento del trabajador, las remuneraciones que se adeudaren sern pagadas por el empleador a la persona que se hizo cargo de sus funerales, hasta concurrencia del costo de los mismos. El saldo, si lo hubiere, y las dems prestaciones pendientes a la fecha del fallecimiento se pagarn al cnyuge, a los hijos legtimos o naturales o a los padres legtimos o naturales del fallecido, unos a falta de los otros, en el orden indicado, bastando acreditar el estado civil respectivo. Lo dispuesto en el inciso precedente slo operar tratndose de sumas no superiores a cinco unidades tributarias anuales. Art. 62. Todo empleador con cinco o ms trabajadores deber llevar un libro auxiliar de remuneraciones, el que deber ser timbrado por el Servicio de Impuestos Internos. Las remuneraciones que figuren en el libro a que se refiere el inciso anterior sern las nicas que podrn considerarse como gastos por remuneraciones en la contabilidad de la empresa. Art. 63. Las sumas que los empleadores adeudaren a los trabajadores por concepto de remuneraciones, indemnizaciones o cualquier otro, devengadas con motivo de la prestacin de servicios, se pagarn reajustadas en el mismo porcentaje en que haya variado el ndice de Precios al Consumidor determinado por el Instituto Nacional de Estadsticas, entre el mes anterior a aquel en que debi efectuarse el pago y el precedente a aquel en que efectivamente se realice. Idntico reajuste experimentarn los anticipos, abonos o pagos parciales que hubiera hecho el empleador. Las sumas a que se refiere el inciso primero de este artculo, reajustadas en la forma all indicada, devengarn el mximo inters permitido para operaciones reajustables a partir de la fecha en que se hizo exigible la obligacin. CLCULO Y LIQUIDACIN DE REMUNERACIONES: a realizar en clases. CALIDAD DE VIDA DE LOS TRABAJADORES La calidad de vida ha recuperado protagonismo a nivel mundial. Surgen nuevos enfoques sobre el desarrollo de los pases, que agregan a la tradicional preocupacin por el crecimiento y la competitividad econmica, un nfasis en la necesidad de equidad, cohesin social y mecanismos de resguardo de la condicin de ciudadanos de las personas. Esta preocupacin se manifiesta tanto a nivel general macro-social como en mbitos particulares o micro-sociales, entre ellos el de las relaciones de trabajo. La recuperacin del concepto de calidad de vida surge a partir de la crtica a los enfoques economicistas slo centrados en el bienestar material de las sociedades a nivel agregado y que dejan de lado los componentes subjetivos y sociolgicos relacionados con el bienestar integral de las personas en su diversidad. De hecho, la calidad de vida es un concepto subjetivo, que est relacionado con la percepcin que tienen las personas acerca de su vida, en el sentido de si se sienten realizadas con sus propias expectativas y proyectos. Una de las formulaciones explcitas que recoge este tipo de mirada se puede hallar en el enfoque de "desarrollo humano" elaborado por el PNUD, que enfatiza los efectos sociales, culturales y ambientales que puede acarrear el exceso de desarrollo entendido slo econmicamente. Desde esta mirada, el bienestar de una sociedad y de las personas que la habitan no se juega slo en su capacidad de producir ms bienes y servicios, sino especialmente en la manera en que ella se hace cargo de las consecuencias de un determinado patrn de crecimiento econmico sobre la percepcin subjetiva de felicidad de las personas. En el mbito del trabajo, se expresa tambin esta dualidad entre lo econmicamente rentable y lo subjetivamente agradable. A nivel mundial, se han producido durante las ltimas dcadas profundas transformaciones en la estructura productiva y en las formas de organizacin de la produccin, innovaciones que produjeron aumentos importantes de productividad y una mayor competitividad de las empresas. Sin embargo, ello slo se llev a cabo junto con una hiper-flexibilizacin de la fuerza de trabajo, acarreando efectos negativos para una gran parte de los trabajadores, re-convertidos hacia empleos precarios,

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inestables y desprotegidos. La pregunta ahora es hasta qu punto dicha flexibilidad no afecta a la motivacin, la satisfaccin subjetiva y el bienestar de los trabajadores, y cmo ello puede jugar en contra de la propia competitividad de las empresas ya alcanzada. Frente a estas preguntas, cobra vigencia nuevamente la nocin de "calidad de vida en el trabajo", como un intento de sealar que la competitividad no necesariamente debe elevarse a costa de empleos insatisfactorios para los trabajadores, y que deben tomarse medidas para, entre otros aspectos, disminuir los niveles de estrs y mejorar los ambientes laborales en las empresas. Una mirada desde la consultora de empresas El concepto de "quality of work life" fue introducido originalmente en Estados Unidos, durante la dcada del sesenta, referido a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el medio ambiente laboral considerado como un todo. Se buscaba enfatizar la dimensin humana del trabajo, frecuentemente olvidada en desmedro de los criterios tcnicos y econmicos empleados para el diseo de los puestos de trabajo. El trmino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido definido por diversos autores en distintos sentidos. De acuerdo con French, "la Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal". Gibson agrega que "la Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua organizacional". Por lo tanto, se puede decir que la calidad de vida en el trabajo, desde estos enfoques, busca el desarrollo personal del trabajador, como medio para elevar la eficiencia empresarial. Los programas de calidad de vida en el trabajo implementados por los consultores en desarrollo organizacional siguiendo estos enfoques, intentan mejorar el grado en que los miembros de una organizacin son capaces de satisfacer importantes necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa, articulndose estrechamente con los programas de mejoramiento y cambio organizacional. Historia del enfoque A principios del siglo XX, predominaba en las economas capitalistas industrializadas la organizacin fordista de la produccin, basada en los criterios de la administracin cientfica. sta se centraba especialmente en la divisin y ultraespecializacin del trabajo y en el control de la eficiencia en el cumplimiento de las tareas predefinidas dentro de estructuras tradicionales de organizacin. Dentro del marco de este paradigma, se buscaba aumentar la eficiencia mediante la reduccin de costos y el uso de una mano de obra no calificada, que pudiera capacitarse en corto tiempo para el desempeo de tareas especficas, que eran definidas por las jerarquas al mando del personal tcnico. Dentro de este esquema, al no estar considerada la calidad de la vida laboral como una variable importante, se produjo una tendencia al alto ausentismo, a la desmotivacin por las tareas repetitivas, a la rotacin de personal, y en definitiva, al deterioro de la calidad de los productos. La respuesta del modelo, en vez de incorporar los elementos no incluidos, fue poner un mayor nfasis en las labores de control y supervisin, haciendo ms rgida la organizacin. Surgen as nuevas escuelas, particularmente la escuela de relaciones humanas, que busca dar cuenta de los vacos de la administracin cientfica. En la dcada de los 50' se generaliza, en los Estados Unidos y los pases desarrollados de Europa, la seguridad industrial como una forma natural de cuidar la salud del capital humano dentro de las empresas, minimizando lesiones, muertes y daos psicolgicos, esfuerzos que tuvieron un impacto positivo sobre un aspecto fundamental de la calidad de vida, como lo es la salud y la integridad fsica, principalmente, a travs de una cultura de prevencin de accidentes.

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A fines de los aos 60 y comienzos de los 70, el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin Ford comienzan a utilizar el concepto de calidad de vida en el trabajo, como un trmino que va mas all de la pura satisfaccin del puesto de trabajo, incluyendo la participacin en la toma de decisiones, el grado de autonoma en el trabajo, y el rediseo de puestos de trabajo y estructuras organizacionales, con el objeto de estimular el aprendizaje, la promocin y el inters y participacin en el trabajo. El concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los aos 70 algunas grandes compaas lo comenzaron a poner en prctica (entre otras Procter & Gamble, General Motors y Ford), obteniendo resultados exitosos. Sus contenidos concretos estuvieron asociados a ciertos referentes, como: o ciertas investigaciones que vincularon la motivacin de los trabajadores con relaciones o de poder ms horizontales al interior de las empresas, o la necesidad de incrementos mayores en la productividad y la eficiencia de las o empresas, que ya no eran posibles en la lgica fordista, o las experiencias exitosas de cooperacin entre los empleados y la direccin en algunas o grandes empresas, o aplicacin de diseos innovadores en nuevas plantas productivas, o la experiencia japonesa de los crculos de calidad, o diversas experiencias de participacin conjunta empleados-direccin en la resolucin de problemas. Con la introduccin en las empresas del concepto de control de calidad en el proceso, ms que del producto, en los aos setenta surge indirectamente una mejora de calidad de vida del trabajador: el obrero de la lnea de produccin le demandaron nuevas responsabilidades que requeran forzosamente algunas habilidades bsicas, como el leer, escribir y entender matemticas. Surgen nuevos conceptos como el de "just in time", crculos de calidad, gestin centrada en los procesos ms que en el producto y el mejoramiento continuo o kaizen, entre otros. A travs de ellos, las empresas ayudaron a mejorar la vida del trabajador, no solo dentro de la empresa, sino tambin en los aspectos familiar y social, aunque ste no haya sido el objetivo central, sino la mejora del desempeo econmico. En la dcada de los 90, las grandes empresas transnacionales comienzan a asumir una nueva necesidad, la de tomar responsabilidad por el dao que se le ocasiona al medioambiente. La idea del desarrollo sostenible surge como una propuesta en donde no solo se piense en un desarrollo econmico, sino tambin en el desarrollo social y en la utilizacin sostenible de recursos para satisfacer las necesidades del presente, sin comprometer las de las generaciones futuras. El trayecto histrico que aqu reseamos brevemente corresponde a la realidad de los pases desarrollados, siendo reproducido, aunque con algunos rezagos, en los casos de los pases en desarrollo, como los latinoamericanos. En Chile no todos los nuevos conceptos han sido plenamente asumidos por las empresas, an cuando se observan en los ltimos aos diversas iniciativas pblicas para elevar la calidad y la productividad de las empresas, y privadas en pro de asumir una mayor responsabilidad social por parte del mundo empresarial. Calidad de vida y desarrollo humano Pero no slo desde el mundo de los consultores de empresas provienen los planteamientos en pro de una mejor calidad de vida en el trabajo, como componente clave para elevar la productividad. La comunidad internacional ha promovido con fuerza en los ltimos aos un marco de derechos bsicos internacionales del trabajo. La OIT ha planteado explcitamente la necesidad y el deber de favorecer el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, junto con otras normas de proteccin social, que permitan elevar los niveles de equidad en el trabajo. La OIT, junto con consolidar un cuerpo bsico de derechos fundamentales del trabajo establecido como marco internacional obligatorio, ha planteado en los ltimos aos la importancia de la elevacin de la calidad de vida de las personas. En la medida que el espacio de trabajo no es un ambiente aislado del resto de la sociedad, lo que en l ocurre es fundamental para la limitacin o el desarrollo pleno de las potencialidades e intereses de las personas. Hay aqu una crtica al enfoque

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neoliberal que ve a los lugares de trabajo como un espacio privado, con reglas distintas a las establecidas para la vida en comn en el espacio pblico. La calidad de vida surge como concepto a partir de la constatacin de las limitaciones del enfoque economicista de "nivel de vida" ligado slo al bienestar material. Tradicionalmente, se entendi el desarrollo slo como crecimiento econmico y aumento del ingreso per cpita, pero esta forma de entenderlo, y en particular al medirlo con cifras agregadas o promedios nacionales, subvalora los componentes subjetivos y sociolgicos de la satisfaccin de las personas. Se incorporan entonces otras dimensiones: satisfaccin de necesidades bsicas, crecimiento con rostro humano, desarrollo humano. Dudley Seers hace tres dcadas recordaba la importancia de mirar el desarrollo como realizacin de la persona humana. Albert Hirschman eleva a primer plano el ser alguien, ser respetado, tener opinin. Amartya Sen, por su parte, seala e ilustra como las personas son el fin ltimo del desarrollo. Crecimiento, ingreso, industrializacin, avance tecnolgico, etc. son apenas medios. El desarrollo pleno, en cambio, se manifiesta en la vida que podemos dirigir, las opciones que tienen las personas para elegir u optar entre cursos de accin alternativos. Por lo tanto, el proceso de desarrollo debiera ser calificado y ponderado en trminos de las libertades de la gente y las capacidades de que disponen para expandir y mejorar esas libertades. En este contexto, el concepto de calidad de vida tiene que ver con una re-formulacin y ampliacin del concepto de "desarrollo" hacia una perspectiva que hace hincapi en los problemas sociales, culturales y ambientales que puede acarrear el exceso de desarrollo entendido slo econmicamente. Los espacios hacia los que vuelca su atencin la "calidad de vida" son entonces el espacio privado, la calidad del acceso a las necesidades bsicas, el acceso a nuevos satisfactores (cultura, medios, internet) y la relacin con el entorno. Desde una mirada ms socio-poltica, los enfoques centrados en la calidad de vida sealan una meta de orientacin general, expresando al mismo tiempo un malestar, una critica que se dirige a todos los mtodos excesivamente tecnocrticos que se han venido utilizando hasta el presente en las polticas pblicas. Otro aspecto central de estos enfoques es su alusin a la relacin entre las dimensiones cuantitativas y cualitativas del desarrollo. En sntesis, la nocin de calidad de vida ligada al desarrollo humano parte de un modelo explcitamente normativo, que se establece a partir de una concepcin determinada y que seala la manera de alcanzar esta meta. Supone la capacidad en el hombre para aspirar a configurar el futuro, asumiendo que el desarrollo tiene un carcter global. Sus dimensiones ecolgicas, culturales, sociales, econmicas, institucionales y polticas se entienden como un sistema de relaciones. Las necesidades no pueden disociarse unas de otras: la satisfaccin de una es al mismo tiempo condicin y resultado de la satisfaccin de todas las otras. RELACIONES INDUSTRIALES Los actores componentes del sistema de relaciones laborales La ARH debe lograr la compatibilidad entre los objetivos de la empresa, de su personal y de la comunidad que rodea la empresa. En este punto es conveniente referirse a los objetivos por separado para cada uno de los actores, dado que aqu tenemos, en un plano ms reducido, representados a los empleadores, a los trabajadores y al Estado. a. Los Empleadores y sus organizaciones: sus objetivos estn representados bsicamente por dos grandes reas que son la productividad o eficiencia de la empresa, que es una apreciacin de valor entre los recursos ocupados y el resultado obtenido (grficamente lo podemos observar en la bsqueda de una cierta rentabilidad); y el mantenimiento organizacional, que significa la preservacin de la integridad de la empresa frente a presiones o agentes internos o externos (grficamente lo podemos visualizar por ejemplo en la bsqueda de un mercado estable dentro de un medio competitivo o en las restricciones derivadas del medio cultural o legal al funcionamiento de la empresa o en tratar de anular la accin de grupos internos de carcter informal que puedan hacer peligrar la estabilidad de la empresa).

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Para defender sus intereses gremiales los empresarios se han asociado desde siempre en distintas instituciones como la Sociedad Nacional de Agricultura (SNA), la Confederacin Nacional de la Produccin y el Comercio (CNPC), la Asociacin de Industriales Metalrgicos (ASIMET), la Asociacin de Industriales de Valparaso y Aconcagua (ASIVA), entre otras. b. Los Trabajadores y los sindicatos: los objetivos de los trabajadores generalmente estn representados por la bsqueda de satisfaccin a una jerarqua de necesidades bsicas, como la planteada por Maslow, que incluye las necesidades bsicas; las de seguridad; las de pertenencia o sociales; las de autoestima o autorespeto y las de realizacin o de superacin. Son los anteriores puntos de vista, la principal razn que tienen las organizaciones sindicales para desarrollar una actividad de permanente vigilancia por los derechos de los trabajadores, y por mejorar sus condiciones de trabajo. La mayor expresin sindical a nivel nacional que presentan los trabajadores en nuestro pas, es la Central Unitaria de Trabajadores, (CUT), la que peridicamente debate importantes materias con representantes del Estado y de los empleadores. c. El Estado y la administracin del trabajo: sus objetivos estn representados por la bsqueda del bienestar comn de los integrantes de la sociedad y la armona o paz social. Dado que las relaciones empresa-trabajadores con frecuencia presentan conflictos, que en ciertas ocasiones tienen expresiones ms violentas, dado la existencia de intereses antagnicos entre los trabajadores y la empresa, el Estado debe asumir un rol que necesariamente busque una armona en una mentalidad enfocada hacia las relaciones humanas. En otros trminos, la relacin entre los trabajadores y la empresa no siempre es una relacin cooperativa y satisfactoria, sino que por el contrario muchas veces es una relacin tensa y conflictiva. Son estas razones las que impulsan al Estado, y en particular al poder legislativo, a dictar diferentes leyes, reglamentos, disposiciones legales de carcter general con las que se busca regular de una buena manera la relacin entre los dos actores anteriores de las relaciones del trabajo. Son expresiones de este tipo, entre tantas, el Cdigo del Trabajo y todas sus leyes integrantes; la ley 16.744 sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; el decreto ley 1.674que dio vida al Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, etc. En los pases industrializados y en los pases en vas de industrializacin, surgen diversos problemas vinculados con la estructuracin y reestructuracin de la fuerza de trabajo. Por fuerza de trabajo se entiende toda la poblacin econmicamente activa, que se desempea tanto en el sector primario, como en el secundario y terciario de la economa, en cualquier categora y grupo ocupacional, y en el sector pblico o privado. Los problemas relativos a la estructura de la fuerza de trabajo necesariamente llevan a elegir entre alternativas para organizar las relaciones entre los trabajadores y sus organizaciones, los empleadores y sus asociaciones y los representantes del Estado. El estudio de esas interacciones, es el centro de atencin principal de las relaciones laborales. Ms especficamente an, las relaciones laborales se especializan en el estudio de la trama normativa que se establece para regular los conflictos de intereses o la cooperacin antagnica entre las partes mencionadas, para lograr fines comunes, objetivos que incluso pueden evaluarse a la luz de su contribucin al bienestar social de la poblacin y al crecimiento econmico del pas. La trama normativa alude a la institucionalizacin de normas para resolver los problemas de cooperacin y conflicto laboral, trama que, a su vez, est condicionada por los contextos en que se generan y se aplican. Los contextos principales son el econmico, el tecnolgico, el cientfico y el social. El estudio de las relaciones laborales, tanto para fines prcticos y solucin de problemas, como tericos y de comprensin de los fenmenos, requiere de una aproximacin interdisciplinaria. Este enfoque es as, debido a las conexiones existentes

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entre las relaciones laborales y sus contextos, y entre los fenmenos de relaciones industriales y el resto de la organizacin al interior de la empresa. El enfoque interdisciplinario permite adems, examinar cada problema especfico dentro de conjuntos que slo pueden ser explicados con el aporte de diversas especialidades del conocimiento, aunadas en un marco comn de anlisis e interpretacin terica. Las especialidades ms atingentes al estudio de las relaciones industriales son la administracin de recursos humanos, la economa del trabajo, el derecho del trabajo y la seguridad social, la historia laboral, la sociologa y la psicologa social. En su variante de desarrollo organizacional, adquieren importancia las ciencias del comportamiento social y diversas especialidades tcnicas dentro del mbito de administracin de recursos humanos. SINDICALIZACIN Y NEGOCIACIN COLECTIVA Chile, con una poblacin total que supera los 16 millones de habitantes, cuenta hoy con 6.9 millones de personas en edad laboral, de los cuales, el ao pasado, 6,6 millones tuvieron una plaza laboral. La tasa de desempleo es del 8,4 por ciento: 6.9 % para los hombres y 9,5% para las mujeres. En un documento publicado recientemente, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), expone que hasta comienzos de los aos noventa la tasa de sindicalizacin en Chile mostr un constante incremento, pero a partir de 1994 ese mismo indicador ha venido a la baja. Segn la OIT, la actual tasa de Sindicalizacin es de un 11% (12,9% hombres y 7,5% mujeres). Si se considera tanto los Sindicatos como las Asociaciones de Funcionarios del Sector Pblico, se llega a una tasa de organizacin de un 13,8% (15,0% para hombres y 11,6% de mujeres). Se debe recordar que en 1990, exista una tasa de sindicalizacin de un 13,4%, llegando en su mejor momento, en 1993, a un 15,5%. La propia OIT expres en el documento que esta tendencia se observaba con cierta preocupacin, dado que tanto sindicatos como asociaciones de empleadores fuertes y representativos juegan un rol esencial en un dilogo social franco y constructivo que ayude a encontrar soluciones a los desafos laborales. Las cifras indican irrebatiblemente esa tendencia: la negociacin colectiva, que en 1990 abarc a 255.000 trabajadores, alcanz en 2006 a slo 197.000. Contexto legal del sindicalismo en Chile En Chile es la Ley 19.069 sobre sindicatos y negociacin colectiva la que establece la norma jurdica que rige a los sindicatos. Ese ordenamiento seala que son titulares del derecho de sindicacin los trabajadores del sector privado y de las empresas del Estado, cualquiera que sea su naturaleza jurdica, que cumplan con los requisitos que establecen la ley y los respectivos estatutos de la organizacin de que se trata. Este derecho est garantizado en la Constitucin Poltica y se puede ejercer en la forma y casos que seala la ley. La afiliacin de un trabajador a un sindicato es: o nica, en funcin de un mismo empleo; o personal, por lo que no es transferible ni delegable; o voluntaria, tanto en la afiliacin como en la desafiliacin, y o ningn trabajador puede pertenecer simultneamente a ms de un sindicato. Como en otros pases de Amrica Latina la excepcin al derecho a la sindicalizacin son los trabajadores de la administracin central y descentralizada del Estado, del Poder Judicial, del Congreso Nacional y del Ministerio de Defensa. Esta misma ley, en su artculo 216, explica los cuatro tipos de sindicatos que pueden existir: o Sindicato de Empresa: es aquel que agrupa a trabajadores de una misma empresa. o Sindicato interempresa: agrupa a trabajadores de dos o ms empleadores distintos. o Sindicato de trabajadores independientes: aglutina a trabajadores que no dependen de empleador alguno, y que no tengan trabajadores a su servicio.

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o Sindicato de trabajadores eventuales o transitorios: formado por trabajadores que realizan labores bajo dependencia o subordinacin en perodos cclicos o intermitentes.

Artculo 9.- Son fines principales de las organizaciones sindicales: o Representar a los trabajadores en el ejercicio de los derechos emanados de los contratos individuales de trabajo, cuando sean requeridos por los asociados. No ser necesario requerimiento de los afectados para que los representen en el ejercicio de los derechos emanados de los instrumentos colectivos de trabajo y cuando se reclame de las infracciones legales o contractuales que afecten a la generalidad de sus socios. En ningn caso podrn percibir las remuneraciones de sus afiliados; Representar a los afiliados en las diversas instancias de la negociacin colectiva a nivel de la empresa, y, asimismo, cuando, previo acuerdo de las partes, la negociacin involucre a ms de una empresa. Suscribir los instrumentos colectivos del trabajo que corresponda, velar por su cumplimiento y hacer valer los derechos que de ellos nazcan; Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad social, denunciar sus infracciones ante las autoridades administrativas o judiciales, actuar como parte en los juicios o reclamaciones a que den lugar la aplicacin de multas u otras sanciones; Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carcter judicial o administrativo, que tengan por objeto denunciar prcticas desleales. En general, asumir la representacin del inters social comprometido por la inobservancia de las leyes de proteccin, establecidas a favor de sus afiliados, conjunta o separadamente de los servicios estatales respectivos; Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperacin mutua entre los mismos, estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles recreacin; Promover la educacin gremial, tcnica y general de sus asociados; Canalizar inquietudes y necesidades de integracin respecto de la empresa y de su trabajo; Propender al mejoramiento de sistemas de prevencin de riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, sin perjuicio de la competencia de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad, pudiendo adems, formular planteamientos y peticiones ante stos y exigir su pronunciamiento; Constituir, concurrir a la constitucin o asociarse a mutualidades, fondos u otros servicios y participar en ellos. Estos servicios pueden consistir en asesoras tcnicas, jurdicas, educacionales, culturales, de promocin socio-econmicas y otras; Constituir, concurrir a la constitucin o asociarse a instituciones de carcter previsional o de salud, cualquiera sea su naturaleza jurdica y participar en ellas; Propender al mejoramiento del nivel de empleo y participar en funciones de colocacin de trabajadores, y En general, realizar todas aquellas actividades contempladas en los estatutos y que no estuvieren prohibidas por ley.

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Negociacin Colectiva Artculo 79.- Negociacin colectiva es el procedimiento travs del cual uno o ms empleadores se relacionan con una o ms organizaciones sindicales o con trabajadores que se unan para tal efecto, o con unos y otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado, de acuerdo con las normas contenidas en los artculos siguientes. La negociacin colectiva que afecte a ms de una empresa requerir siempre acuerdo previo de las partes. Artculo 80.- La negociacin colectiva podr tener lugar en las empresas del sector privado y en aquellas en las que el Estado tenga aportes, participacin o representacin. No existir negociacin colectiva en las empresas del Estado dependientes del Ministerio de Defensa Nacional o que se relacionen con el Supremo Gobierno a travs de este Ministerio y en aquellas en que leyes especiales la prohban. Tampoco podr existir negociacin colectiva en las empresas o instituciones pblicas o privadas cuyos presupuestos, en cualquiera de los dos ltimos aos calendarios, hayan sido financiados en ms de un cincuenta por ciento por el Estado, directamente, o a travs de derechos o impuestos.

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Artculo 81.- No podrn negociar colectivamente: o Los trabajadores sujetos a contrato de aprendizaje y aquellos que se contraten exclusivamente para el desempeo en una determinada obra o faena transitoria de temporada; o Los gerentes, subgerentes, agentes y apoderados, siempre que en todos estos casos estn dotados, a lo menos, de facultades generales de administracin; o Las personas autorizadas para contratar o despedir trabajadores, y o Los trabajadores que de acuerdo con la organizacin interna de la empresa, ejerzan dentro de ella un cargo superior de mando e inspeccin, siempre que estn dotados de atribuciones decisorias sobre polticas y procesos productivos o de comercializacin. De la circunstancia de no poder negociar colectivamente por encontrarse el trabajador en alguno de los casos sealados en los nmeros 2, 3 y 4 deber dejarse constancia escrita en el contrato de trabajo y, a falta de esta estipulacin, se entender que el trabajador est habilitado para negociar colectivamente. Dentro del plazo de seis meses contados desde la suscripcin del contrato, o de su modificacin, cualquier trabajador de la empresa podr reclamar a la Inspeccin del Trabajo de la atribucin a un trabajador de algunas de las calidades sealadas en este artculo, con el fin de que se declare cul es su exacta situacin jurdica. De la resolucin que dicho organismo dicte, podr recurrirse ante el juez competente en el plazo de cinco das contados desde su notificacin. El tribunal resolver en nica instancia, sin forma de juicio y previa audiencia de las partes. Los trabajadores a que se refiere este artculo, no podrn, asimismo, integrar comisiones negociadoras a menos que tengan la calidad de dirigentes sindicales. Artculo 82.- Son materias de negociacin colectiva todas aquellas que se refieran a remuneraciones, u otros beneficios en especie o en dinero, y en general a las condiciones comunes de trabajo. No sern objeto de negociacin colectiva aquellas materias que restrinjan o limiten la facultad del empleador de organizar, dirigir y administrar la empresa y aqullas ajenas a la misma. Artculo 83.- Ningn trabajador podr estar afecto a ms de un contrato colectivo de trabajo celebrado con el mismo empleador de conformidad a las normas de esta ley. Artculo 84.- Para negociar colectivamente dentro de una empresa, se requerir que haya transcurrido a lo menos un ao desde el inicio de sus actividades. Artculo 85.- Los trabajadores involucrados en una negociacin colectiva gozarn del fuero establecido en la legislacin vigente, desde los diez das anteriores a la presentacin del proyecto de contrato colectivo hasta la suscripcin de este ltimo o hasta la fecha de notificacin a las partes del fallo arbitral que se dicte. Artculo 86.- El fuero a que se refiere el artculo anterior se extender por treinta das adicionales contados desde la terminacin del procedimiento de negociacin, respecto de los integrantes de la comisin negociadora que no estn acogidos al fuero sindical. Sin embargo, no se requerir solicitar el desafuero de aquellos trabajadores sujetos a contrato a plazo fijo, cuando dicho plazo expirare dentro del perodo comprendido en el artculo anterior. Artculo 87.- Las estipulaciones de un contrato individual de trabajo no podrn significar disminucin de las remuneraciones, beneficios y derechos que correspondan al trabajador por aplicacin del contrato, convenio colectivo o del fallo arbitral por el que est regido. Artculo 90.- Sin perjuicio del procedimiento de negociacin colectiva reglada, con acuerdo previo de las partes, en cualquier momento y sin restricciones de ninguna naturaleza, podrn iniciarse, entre uno o ms empleadores y una o ms organizaciones sindicales o grupos de trabajadores, cualquiera sea el nmero de sus integrantes, negociaciones directas y

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sin sujecin a normas de procedimiento para convenir condiciones comunes de trabajo y remuneraciones u otros beneficios, aplicables a una o ms empresas, predios, obras o establecimientos por un tiempo determinado. Los sindicatos o grupos de trabajadores eventuales o transitorios podrn pactar con uno o ms empleadores, condiciones comunes de trabajo y remuneraciones para determinadas obras o faenas transitorias o de temporada. Estas negociaciones no se sujetarn a las normas procesales previstas para la negociacin colectiva reglada ni darn lugar a los derechos, prerrogativas y obligaciones que se sealan en esta ley. Los instrumentos colectivos que se suscriban se denominarn convenios colectivos y tendrn los mismos efectos que los contratos colectivos, sin perjuicio de las normas especiales a que se refiere el artculo 127.