Questionando a utilidade do oramento como ferramenta de gesto O processo de planejamento e oramento tem sido um tema de grande discusso, pois

tem gerado grandes descontentamentos no processo de gesto das organizaes. Jack Welch, Ex-CEO da General Eletric Inc., declarou na revista Fortune em maio 1995 que, Oramento a runa das organizaes americanas. Ele nunca deveria ter existido... e fazer o oramento um exerccio de minimizao . Somando-se a esta declarao, a pesquisa da revista CFO Europe (1998) revelou que 78% dos oramentos so inalterados dentro do ciclo fiscal, 60% dos oramentos no tem vnculo com a estratgia, 85% dos gestores ocupam menos de uma hora por ms com discusses da estratgia e 88% esto insatisfeitos com seu modelo oramentrio. Neste contexto, despertaram interesses das organizaes para a criao de novos conceitos de gesto, desafiando o antigo pensamento dos gestores. Isto porque o planejamento oramentrio passou a ser obsoleto no novo ambiente competitivo. Assim, com a necessidade de mudana, inmeros profissionais e consultores iniciaram uma reavaliao do modelo centrado no oramento e, conseqentemente, questionaram a real utilidade e limitaes do processo oramentrio. Partiram, ento, para gerao de um novo modelo que, alinhado s novas tendncias, pudessem ser mais adaptveis e focados na estratgia. Em 1998, o consrcio internacional de pesquisa CAM-I criou um projeto de pesquisa chamado Beyond Budget Round Table (BBRT) para discutir os melhores modelos de gesto que rompem a barreira imposta pela gesto centrada no oramento. As empresas que tem quebrado estas barreiras incorporaram conceitos e ferramentas como Balanced Scorecard (BSC), Value Based Management, Rolling Forcarst, ABCcosting e Empowerment. Fazem parte deste projeto grandes corporaes como ABB, Borealis, Alston Energy, Norvatis, Siemens e outras corporaes globais. Um dos casos mais interessantes a Borealis, companhia dinamarquesa lder em polmeros na Europa que fatura US$ 2,4 Bi. A empresa foi premiada no Balanced Scorecard Hall Of Fame, pois teve resultados excepcionais por adotar um modelo de gesto focado na estratgia, abandonando a gesto totalmente centralizada no processo oramentrio tradicional. O modelo da Borealis possui quatro pilastras, utilizando as seguintes ferramentas integradas... Balanced Scorecard um framework que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance. Engloba aspectos financeiros e no financeiros. Previso da tendncia do melhor quadro dos resultados, atualizado a cada trimestre. O Rolling uma consolidao simplificada e no tem finalidade de estabelecer metas, mas medir performance em relao aos competidores. Sistema de custeio que permite ter melhor entendimento dos custos de produo e dos clientes por atividade, antes limitados pelo oramento. Tem a finalidade de descentralizar o gerenciamento dos investimentos para que os gestores possam melhor alocar recursos com o auxlio do BSC, que ajuda a focar nas questes estratgicas.

Rolling Forecast Custeio ABC Gerenciamento de Investimento

Os gestores da Borealis identificaram como maior desafio separar o gerenciamento da performance e o sistema de planejamento financeiro. Isto porque, quando estes dois elementos estavam no oramento, se os gestores esticavam as metas no tinham uma boa previso dos resultados e se queriam ter uma boa previso dos resultados, no conseguiam esticar as metas. Assim, o BSC foi a ferramenta ideal para o gerenciamento de performance, cobrindo os aspectos tangveis e intangveis das estratgia e o Rolling Forecast foi a ferramenta escolhida para o planejamento financeiro. Com a separao, os gestores ao mesmo tempo poderiam esticar suas metas no longo prazo com o BSC e ter o melhor quadro de previso de resultados financeiros atualizados trimestralmente no Rolling Forecast. Com este novo modelo a gesto e o controle no so mais baseados no real x oramento, mas nos marcos estratgicos e nas medidas relativas que realimentam o ciclo de reviso da estratgia e o processo ttico de gesto. O principal aprendizado sobre o oramento tradicional, como modelo de gesto, que ele uma barreira para a gesto flexvel e adaptvel, pois so fixos, centralizadores, focam somente nas medidas financeiras e nas metas internas da organizao, alm de ter horizonte anual. Vale lembrar que a funo do oramento como planejamento financeiro no eliminada nas empresas, pois o mesmo tem importncia no plano ttico. Muitas vezes o que chamvamos de oramento aperfeioado para um Rolling Forecast, como foi o caso da Borealis, onde sua finalidade ter sempre a melhor previso de resultado do momento, no tendo a finalidade de estabelecer metas. O Rolling substancialmente mais simples de elaborar que o oramento, porm atualizado com uma maior periodicidade e tem horizonte mvel. Em suma, foi a partir do questionamento das funes e papis do oramento tradicional que empresas tm aperfeioado seus processos de gesto para um modelo mais adaptvel s mudanas do ambiente competitivo, transformando a gesto de suas estratgias em um processo contnuo. No foram os papeis desempenhados pelo oramento que foram eliminados, mas o oramento como ferramenta de gesto central. Alguns papis, antes desempenhados pelo oramento, foram substitudos por outras ferramentas mais adaptveis e adequadas, como, por exemplo, o BSC para a gesto estratgica e o ABC para a gesto de custos. No existe um modelo nico de ferramentas para todas as empresas, mas cabe a cada organizao questionar qual a real utilidade do oramento no seu processo de gesto. Os estudos tm mostrado que a gesto centrada no oramento tradicional tem sido uma grande barreira de mudana nas organizaes e muitas empresas, como a Borealis, tm adotado o Balanced Scorecard com o auxlio de outras ferramentas de gesto inovadoras para, efetivamente, atingir suas estratgias. Fonte AKEDA, Ricardo; JUNQUEIRA, Pedro. Questionando a utilidade do oramento como ferramenta de gesto. [S.l.:s.n.].