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CARGO: ASSISTENTE DE ADMINISTRAO-SESMA Redao de expedientes. Noes de relaes humanas. Comunicao no ambiente de trabalho. Noes de administrao financeira, de recursos humanos e de material. Introduo Administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Formas de atendimento ao pblico. tica na prestao de servios. tica e trabalho. Documentao empresarial: tipos de correspondncias, documentos e processos administrativos. Tcnicas de arquivo: arquivo e sua documentao (classificao). Secretariado.

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Relaes Humanas Conceito de Relaes Humanas: As relaes humanas se estruturam atravs das interaes entre as essoas no seu dia-a-dia, por intermdio de uma rede de situaes oriundas do prprio ser, em aquisies de experincias passadas e presentes e da interao do prprio individuo como meio. Relao Relacionamentos entre pessoas, conexo, interao social. Humana Concernente ao homem, prprio do homem, originrio do homem. Resumo: Este processo de relacionamento entre indivduos acaba sendo de extrema importncia para a estruturao da personalidade do ser humano. A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Grande objetivo: Busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. Teoria Clssica: Trabalhador tratado de maneira altamente mecnica. Teoria das relaes humanas: Trabalhador tratado de maneira humana, foco nas pessoas. Precursor: Elton Mayo- Mdico socilogo e Autraliano. Devido a diferentes fatores que so envolvidos nas relaes humanas, tais como as caractersticas psicolgicas de cada indivduo, de como se integra nos ciclos sociais, da sua historia de vida, este um processo de alta complexidade, que no possui modelos ou frmulas mgicas. Os modos de procedimentos nas relaes humanas so demarcados pelas regras sociais as quais os indivduos devem observar e adaptar (ou no) as prprias caractersticas de personalidade. Teoria de gesto includa na escola comportamental surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA. Objetivos: Ao fazer testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produo. Percebeu: a influencia da luminosidade; do trabalho em grupo; da qualidade do ambiente Descobrimento determinante: que o cuidado com os aspectos sociais era favorvel aos empresrios. Essa experincia ficou nomeada como: Novas Variveis so acrescentadas atravs das relaes humanas: *a integrao social e comportamento social dos empregados; *as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes nomateriais; *o estudo de grupos informais e da chamada organizao informal; *o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; *a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; *a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas; Experincia de Hawthorne! O foco das relaes empresariais e profissionais mudou: Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir: Nvel de Produo Resultante da Integrao Social: a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. (envolvimento X equipe). Integrao no grupo Favorece produtividade Comportamento Social dos Empregados: Apoio no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. Grupos informais A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Dinmica de grupo. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos.

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As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados. Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber: O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros. O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudana do comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana. O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudana Abordagem contempornea das relaes humanas: *Melhorar o desenvolvimento das relaes entre as pessoas basear-se na compreenso. Cada situao uma situao. *Observar com ateno os fatores que caracterizam uma relao harmoniosa entre as pessoas. *Saber respeitar cada indivduo com suas caractersticas e peculiaridades. Relaes Interpessoais, Social e Profissional/Relacionamento- vrias modalidades Ns podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento o seu propsito, principalmente para que no se tenha ambivalncia nas interpretaes. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho. No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando o real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcanarmos com xito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho. A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica. Apesar de tudo isso compartilhamos de algo que comum a todos os seres humanos: a capacidade de nos relacionarmos de forma consciente e voluntariamente uns com outros. Desta feita, no h processos unilaterais na interao humana. Para que haja interrelacionamento so necessrios e imprescindveis dois elementos- EU e OUTRO (S). De acordo com Gualberto (2008) os processos de relacionamento interpessoal so submetidos a dois tipos de foras: as que impulsionam e as que restringem. Foras que Impulsionam: II Empatia II Motivao II Iniciativa II Competncia II Apoio Foras que Restringem II Vaidade II Apatia II Dependncia II Timidez II Manipulao Pilares das relaes humanas . A importncia da comunicao para as relaes humanas: O que comunicao? uma busca de entendimento, de compreenso. uma ligao, transmisso de sentimentos e de idias. Ao se comunicar o indivduo coloca em ao todos os seus sentidos com o objetivo de transmitir ou receber de forma adequada a mensagem. A comunicao no feita apenas com palavras. Essas, na verdade, representam apenas uma pequena parte de nossa forma de expresso. Comunicaes: Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento humano. Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas

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adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os administradores a: a- Assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. b- Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: a- Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzirse nas suas tarefas. b- Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao no cargo. Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as posies e no conhecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes Tomadas. Redes de comunicao: Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar. O desenvolvimento da comunicao deu-se em funo da necessidade das sociedades primitivas trocarem informaes e relacionarem-se entre si. A definio operacional da comunicao: 1-A comunicao envolve pessoas, e que compreender a comunicao, portanto, implica na tentativa de entender como as pessoas se relacionam umas com as outras. 2-A comunicao envolve significados compartilhados, o que sugere que para se comunicar, as pessoas devem concordar quanto a definio dos termos que esto usando. 3A comunicao simblica, gestos, sons, letras, nmeros e palavras s podem representar ou sugerir as idias que elas pretendem comunicar. Tipos de comunicao * A comunicao interna (intrapessoal): So as coisas que imaginamos, sentimos e dizemos dentro de ns mesmos. Quando falamos a ns mesmos, podemos determinar o nosso sucesso em tudo aquilo que desejamos realizar. A comunicao externa (interpessoal): So as nossas expresses verbais (fala, linguagem) e no verbais (gestos, expresses) no mundo exterior, na nossa relao com o mundo e com outras pessoas. nossa maneira de estar e de ser no mundo que determina nossos resultados. Para a prova: A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um agrupamento de cdigos - mensagem - transmitido. Objetivo da comunicao nas relaes humanas: Influenciar com o objetivo de se obter uma reao especfica do outro interlocutor. atravs da comunicao que as pessoas conseguem expressar suas emoes, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opinies e experincias. O ciclo da comunicao Um processo de comunicao envolve quatro integrantes bsicos: um emissor; um receptor, um canal e o feedback. No processo de comunicao pode-se considerar o emissor como o ponto de partida. ele quem envia a mensagem atravs da palavra oral ou escrita, gestos, expresses, desenhos, etc. O emissor pode ser tambm uma organizao informativa como rdio, TV, estdio cinematogrfico, etc. preciso no confundir o emissor como fonte da mensagem. Por exemplo, ao ler uma mensagem, um locutor poder estar dando incio a um processo de comunicao, porm no ser ele a fonte que originou a mensagem. Liderana aplicada s relaes humanas A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de Hawthorne teve o mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Conceito de liderana: Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinquenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos: Teorias de traos de personalidade. Teorias sobre estilos de liderana. Teorias situacionais da liderana. Teoria dos traos de personalidade: So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de

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personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Para a prova: A teoria dos traos partem do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas. Palavra Chave para a prova: Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Palavra Chave para a prova: Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Palavra Chave para a prova: Teorias situacionais da liderana: So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro Sem participao do grupo. Decididas, sugeridas, pelo grupo e assistido pelo lder. Liberdade de deciso para ogrupo. lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Consideraes acerca de teorias motivacionais Teoria de campo de Lewin: A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998). Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg: Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relao entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradveis e desagradveis de seu trabalho. Chegaram concluso de que os aspectos satisfatrios estavam mais relacionados ao contedo do trabalho (denominados fatores intrnsecos ou de motivao), enquanto os aspectos insatisfatrios diziam respeito s condies dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrnsecos ou higinicos). Em linhas gerais com base nessas concluses Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas so motivadas apenas pelos fatores intrnsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe so diretamente relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998). Hierarquia das necessidades Maslow: Est includa nas chamadas teorias das necessidades, que, conforme falamos anteriormente, partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar derivam de foras que existem dentro dele. A teoria de Maslow tem uma importncia relevante no estudo da motivao humana. Porm, no nos ateremos muito a ela, primeiramente, porque no o propsito do presente trabalho; e, segundo, porque a maioria dos aspectos que a envolve j foram apresentados ao tratar das necessidades humanas (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades primrias necessidades fisiolgicas e de segurana ; enquanto no topo esto as mais

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sofisticadas e intelectualizadas necessidades secundrias: sociais, de estima e de autorealizao (CHIAVENATO,1999). O modelo contingencial de motivao de Vroom: Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir (CHIAVENATO, 1998): a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Teoria da expectao Lawler: Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remunerao. Segundo Lalwer, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. Resumo para a prova Foco das relaes humanas???? Foco nos clientes: Tivemos uma grande mudana de abordagem nas organizaes, as empresas deixaram de ter foco nos seus produtos para focarem seus clientes. Agora esto descobrindo que tm que ir mais fundo e descobrir o que o cliente de fato quer: isto se chama ter foco no foco do cliente. Isto significa estar muito atento, adentrar fundo nas expectativas e aspiraes, identificar precisamente o que os clientes querem, atender e se possvel superar estas expectativas, assegurando o encantamento. Reconhecer o Cliente: Atender clientes com qualidade como j anteriormente foi dito, um fator diferencial no mundo do trabalho. O cliente a razo de ser de uma organizao e por isso precisa ter suas exigncias e expectativas satisfeitas e at Pode-se constatar que a motivao humana tem sido alvo de estudos h algum tempo, mas teve maior nfase com o desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas. Valoriza-se mais o homem como ser social e, como consequncia, comum vermos cada vez mais o emprego de estratgias de motivao para garantir sua realizao e a concretizao dos objetivos organizacionais. Para o administrador importante conhecer as causas e os fatores que influenciam no comportamento humano, assim como suas necessidades, uma vez que a motivao ser trabalhada sob esses aspectos. O fato de que todo comportamento dirigido a um objetivo tambm contribui nesse aspecto, uma vez que as estratgias motivacionais adotadas tambm devem estar vinculadas aos objetivos dos funcionrios e condizentes com os da empresa. Do ponto de vista administrativo, a motivao deve servir de estmulo pessoa, a fim de sanar suas necessidades e desejos, provocando comportamentos que promova a realizao de seus objetivos. A realizao de objetivos pessoais dos funcionrios reflete diretamente no seu desempenho dentro da organizao, e consequentemente na concretizao dos objetivos da organizao. Embora no tenha sido feito um estudo mais profundo sobre as teorias motivacionais, constatou- se que, ao contrrio do que muitos pensam, no existe uma frmula ideal para o uso da motivao humana. Existem sim resultados de pesquisas, que originaram teorias, as quais hoje nos servem de base para um encaminhamento dentro de nossa realidade. Constata-se que, para um trabalho motivacional mais direcionado (onde as estratgias atinjam diretamente as necessidades do grupo ou indivduo), preciso um estudo mais profundo de casos especficos, em situaes especficas de trabalho, conforme sugerem alguns autores que tratam do assunto. Assim, atravs de pesquisas e estudos, estabelecese as necessidades de determinado grupo de trabalho e tambm o nvel que cada uma dessas ocupa no processo de hierarquizao. Mesmo excedidas. Dessa forma, a qualidade na prestao de um servio/um atendimento se faz por intermdio das pessoas, j que depende exclusivamente do desempenho de cada trabalhador, consciente do papel que tem a cumprir, comprometido com o sucesso da organizao que trabalha para atender bem. Quem o cliente de uma organizao? Para a prova: Todo mundo cliente. O cliente a pessoa mais importante de qualquer negcio, as organizaes devem sua sobrevivncia a ele.

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Vejamos os tipos de clientes: Cliente Externo - Quem busca ou compra o produto ou servio da Empresa; Cliente Interno - So todas as pessoas que compem a organizao, pois o trabalho uma engrenagem, colaboradores dependem uns dos outros para realizarem suas tarefas em um setor e assim sucessivamente, ora so clientes, ora fornecedores; Veja como desenvolver uma relao profissional com clientes difceis: Um cliente difcil de lidar no precisa ser um castigo. Geralmente ele gosta de brigar, discutir por qualquer motivo, nervoso, agitado, gesticula muito, costuma ofender, critica o produto/servio e a organizao, costuma ser agressivo na postura e na fala, costuma rotular as pessoas de incompetentes, fala muito e escuta pouco, no gosta de ouvir desculpas. Situaes.... Compreenda a necessidade escute, escute e escute; Demonstre interesse em ajudar; Resuma o que entendeu, sugira ideias ou pea sugestes; No tenha medo, estabelea um compromisso de profissionalismo consigo mesmo e far um atendimento de qualidade. Estmulo e Percepo: Estmulo tudo aquilo que provoca uma resposta. Ou seja, quando voc est negociando e ou atendendo algum, responde conforme os estmulos que recebe e que podem ser internos ou externos. Por exemplo, ir reagir de maneira diferente dependendo do jeito que seu interlocutor falar, agir, se comportar. Dar uma ou outra resposta conforme o que lhe for oferecido. Mais: suas prprias motivaes nternas o levaro a se posicionar de diferentes maneiras, conforme as circunstncias. As respostas incluem suas aes aos estmulos: romper uma negociao, fechar, dar um sinal de aprovao, um sorriso, etc., tudo isso depende da sua percepo. importante que voc saiba, no entanto, que s o estmulo no determina a sua reao ou resposta. Ela derivada da sua percepo sobre aquele estmulo, ou seja, como voc interpreta uma dada realidade ou fato. Um mesmo estmulo provocar diferentes reaes em diferentes pessoas, conforme a percepo de cada uma. Num processo de negociao, por exemplo, seu interlocutor pode agir de maneira mais rspida. Uma pessoa pode interpretar ou perceber tal fato como um sinal de que a oferta que fez no foi suficientemente tentadora e, ento, reagir reformulando sua proposta. Outra pessoa, no entanto, pode interpretar esse mesmo estmulo como um sinal de que a pessoa sente-se desconfortvel na situao ou no local. Assim, reage no mudando a proposta, mas o meio ambiente e o seu tom de fala. porque estmulos e percepes so to importantes no processo, que a primeira impresso ganha um peso extra nas negociaes. Fatores que influenciam o atendimento: Qualquer atendimento ou negociao envolve muitos fatores. Alm das pessoas, do objeto (tangvel ou intangvel) que alvo da negociao e do cenrio, a percepo contribui fortemente para o desenrolar do processo. A percepo, no entanto, tambm resultado de uma srie de fatores e, sendo assim, pode ser modificada na prtica diria. Esses fatores perceptuais (cognitivos, afetivos e valorativos), mas para a utilizao de tais fatores requer muita criatividade e conhecimento. Fatores perceptuais: A percepo, como voc j viu, afetada por diferentes fatores. Francisco Bittencourt coloca que esses fatores podem ser agrupados em trs grandes blocos: Os fatores cognitivos so aqueles que envolvem informaes, conhecimento e raciocnio. Os fatores afetivos envolvem sentimentos, necessidades e motivaes. J os fatores valorativos incluem crenas, ideologias, tica e moral. Esse conjunto de fatores sustenta as percepes e, para mudar uma percepo, torna-se necessrio atuar em um desses nveis ou em mais de um deles. Mas como faz-lo? Como modificar tais fatores? Mudanas cognitivas Envolve ampliar e modificar conhecimentos, promover o aprendizado continuado. Cada vez que voc questiona uma informao dada como certa ou permite que outros questionem o seu prprio conhecimento, est promovendo mudanas cognitivas. Uma negociao pode ser alterada sempre que novas abordagens so colocadas no cenrio do processo. Para mudar o encaminhamento de uma negociao voc pode ou disponibilizar novas informaes para os outros ou rever seus prprios conhecimentos. Mudanas afetivas Envolve a capacidade de mudar o patamar do atendimento, incluindo aspectos emocionais e rompendo com vises preconcebidas no associadas ao conhecimento. Isso amplia os benefcios no tangveis, reconhecendo necessidades e motivaes e desenvolvendo habilidades de empatia, ou seja, a capacidade de colocar-se no lugar do outro. Mudanas valorativas Esse tipo de mudana muito difcil de ser promovida, pois geralmente os valores so associados prpria identidade da pessoa. No

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entanto, importante ressaltar que os valores tambm se modificam histrica e culturalmente e so passveis de crtica. Mesmo que voc no consiga rever seus valores, poder tornar-se aberto para entender os valores de outras pessoas, que sejam diferentes daqueles que voc considera corretos. A tica aplicada as relaes humanas no ambiente de trabalho tica Profissional no Atendimento: Em toda crise, existe um potencial de novas possibilidades de pensar, de agir e de mudar. A atual crise poltica brasileira nos convoca a promover mudanas que incluam o respeito aos princpios ticos, os quais no faltam apenas no exerccio da atividade poltica. Esse problema tem razes nos conceitos e valores inscritos no tecido social contemporneo, acrescidos das particularidades de cada cultura. O nosso jeitinho brasileiro, por exemplo sinnimo de licena corrupo e ao desrespeito s leis , impregna historicamente prticas antiticas consolidadas em todas as esferas da vida: pessoal, profissional e social. Na tentativa de promover a formao e desenvolvimento de competncias tcnicas do servidor, procurar-se- nesta seo abordar a questo da tica profissional no atendimento. tica O que tica profissional? tica profissional pode ser definida como a responsabilidade que o homem assume de respeitar os seus semelhantes, no desempenho da profisso que exerce. Esse compromisso decorre do amadurecimento que envolve a pessoa humana, processando seu caminho ao encontro de determinada meta. Devese fazer presente na predisposio do profissional, para que se exteriorize nas aes do trabalho que empreende, nas suas conseqncias, na pessoa e na sociedade. Para a prova!!!! A tica interessa a todo campo de relacionamento humano, pois ajuda o indivduo na autoformao da conduta orientando-o no que certo ou no fazer. Todas as profisses tm sua tica especfica. Na verdade, toda ao humana de conseqncia social, compreende normas de comportamento apontando o que lcito e o que no lcito fazer. Vejamos algumas caractersticas da tica no atendimento: Evitar fazer promessas que no pode cumprir; Cumprir o que prometer; Senso de justia e igualdade; Fazer prevalecer a vontade do cliente (sempre que possvel); Evitar comentrios fora do interesse do cliente. Evitar a supervalorizao do seu trabalho em detrimento da subestimao do trabalho do outro; No ridicularizar os colegas; Cooperar ao invs de competir. Frase motivacional para os futuros servidores da SESMA ! Toda caminhada comea com o primeiro passo! Vamos praticar!!!! 1-(Tcnico Judicirio2011)-Postura de atendimento o tratamento dispensado as pessoas. Est relacionado a funcionrios entre si com suas atitudes e modo de agir com quem est sendo atendido naquele momento. Para bem atender, o profissional dever: (A) sempre compreender e atender as necessidades de quem est sendo atendido e fazer o correto encaminhamento das questes levantadas. (B) entender o lado humano e justificar as falhas da organizao a partir da explicao de que errar humano . (C) manter estado de esprito positivo e ter atitudes adequadas no momento, procurando criar atmosfera de intimidade e proximidade com o outro. (D) ter uma postura fsica adequada, mantendo semblante rgido e agindo de forma calculista. (E) manter sempre uma boa apresentao cuidando da higiene pessoal. Os homens e as mulheres devero sempre estar de cabelos curtos. 2--(Tcnico Judicirio- 2011)- Caractersticas de personalidade influenciam as relaes humanas nas organizaes. A personalidade refere-se aos padres de comportamentos persistentes e durveis de um individuo expressados numa grande variedade de situaes. Assinale a alternativa correta em relao ao tema. (A) os traos associados ao fator introverso incluem ser socivel, agregado, assertivo e ativo. (B) uma pessoa afvel, amigvel e cooperativa. Ela possui traos de cortesia, confiabilidade, flexibilidade e tolerncia. (C) as pessoas que tem alta abertura para a experincia possuem intelectos subdesenvolvidos e os traos associados a esse fatos incluem a introspeco e o acanhamento. (D) algumas pessoas tem disposio para arriscar em situaes de perigo para conseguir emoes. Pessoas com esse perfil so danosas para as organizaes. (E) pessoas com alto grau de conscientizao tendem a procrastinar as tarefas complexas com regularidade distribuindo-as aos outros membros do grupo. Procrastinar: Adiar, espaar, delongar. Usar de delongas

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3-(Tcnico Judicirio- 2011)- A respeito das relaes humanas no ambiente de trabalho. Assinale a alternativa correta. (A) as pessoas, nas suas relaes interpessoais, devem no s agir com fragilidade ao se expressar, mas tambm no devem impor limites em seus relacionamentos pessoais e profissionais. (B) os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho so sempre negativos. Os gestores devem lhe dar com eles com muita rapidez para evitar que se demonstrem com frequncia. (C) relaes abaladas entre funcionrios que desempenham as mesmas funes so benficas para a organizao uma vez que isso estimula o esprito competitivo dos empregados, gerando resultados mais positivos. (D) o afrouxamento da cobrana da disciplina produz crescimento no grau de satisfao dos empregados contribuindo para uma maior eficincia no trabalho. (E) o relacionamento entre os funcionrios um dos aspectos mais importantes para a eficcia do trabalho em equipe, exigindo que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro. 4--(Tcnico Judicirio- 2011)- A distribuio de poder por toda organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema. I- os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia de propriedade no trabalho quando compartilham do poder. II- empoderamento o processo de centralizao do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequncia, seus sentimentos de auto eficcia. III- Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condies que mantm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma superviso autoritria ou um trabalho sobre qual eles tenham pouco controle. IV-Toda autoridade organizacional deve ser exercida com um alto grau de senso hierrquico e autoritarismo, visando o correto atingimento da misso organizacional. (A) 0 (B) 1 (C) 3 (D) 3 (E) 4 5-(Tcnico Judicirio- 2011)- As melhores prticas da educao coorporativa evidenciam a importncia de os lderes e gestores assumirem seu papel de educadores. Assinale a alternativa incorreta em relao ao tema. (A) os bons lderes criam ambientes em que os membros da equipe se sintam motivados a utilizar (B) toda a sua potencialidade e a buscar padres elevados de desempenho. (B) os lideres so agentes de disseminao, consolidao e transformao da cultura organizacional. (C) como a educao pratica, experincia e realidade vivida, aes organizacionais so necessrias para estimular os lderes organizacionais sobre os comportamentos e aes positivas com suas equipes no cotidiano do trabalho. (D) a liderana educadora modelo de comportamento que deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da organizao. (E) o lder que cria um ambiente de trabalho onde a equipe tem condies de questionar opinies constri uma atmosfera profissional polmica e prejudica o desempenho organizacional, que perde o foco do resultado. GABARITO Questo Item 1A 2B 3E 4C 5E Sucesso todos!!!

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Administrao Financeira A administrao financeira refere-se aos encargos do administrador financeiro. Os administradores financeiros, por sua vez, administram ativamente as finanas de todos os tipos de empresas. Suas principais tarefas so oramentos, previses financeiras, administrao do caixa, administrao do crdito, anlise de investimentos e captao de fundos. 1. FUNDAMENTOS CONCEITUAIS A rea de finanas ampla, dinmica e complexa. Seja na vida de uma pessoa ou de uma empresa, ambas esto diretamente influenciadas e conduzidas por atividades financeiras. 1.1 O que so Finanas? Segundo Gitman: Finanas a cincia de administrar fundos. A preocupao no processo, instituies, mercados e instrumentos envolvidos na transferncia de fundos entre pessoas, empresas e governos; fica por conta das Finanas. 1.2 Principais reas e oportunidades em Finanas As oportunidades nesta rea podem ser dividas em servios financeiros e administrao financeira. Servios Financeiros a rea de Finanas voltada concepo e prestao de assessoria, tanto quanto entrega de produtos financeiros a indivduos, empresas e governo. Isso envolve uma amplitude de interessantes oportunidades de carreira nas reas de bancos e de instituies correlatas, de planejamento de finanas pessoais, de investimentos, de bens imveis e de seguros. 2. FORMAS BSICAS DE ORGANIZAO EMPRESARIAL 2.1 Firma Individual Empreendimento de uma nica pessoa que age com desgnio de seu prprio lucro. Hoje o mercado composto por 75% de firmas individuais. Exemplos: Mercados, oficinas, sapatarias, etc. O capital provm de recursos particulares ou pequenos emprstimos. O proprietrio tem responsabilidade ilimitada sobre a empresa. 2.2 Sociedades Limitadas Consiste em dois ou mais proprietrios dirigindo conjuntamente um empreendimento, com fins lucrativos. Representam 10% do mercado. A maioria das sociedades limitadas forma-se a partir de um contrato formal, o contrato social. Nestas sociedades um ou mais scios podem ter responsabilidade ilimitada, desde que pelo enos um dos scios assuma responsabilidade limitada. So exemplos as empresas financeiras, cias. de seguros e imobilirias. 2.3 Sociedades Annimas 1 So institutos empresariais intangveis, criadas por lei. Tem poderes semelhantes aos de uma pessoa, no sentido de que podem acionar ou serem acionadas judicialmente, estabelecer contratos e ser parte deles, adquirir propriedades e emprstimos em seu nome. Representam 15% da economia nacional. So responsveis por 90% das receitas e 80% dos lucros lquidos. So exemplos de sociedades annimas as grandes corporaes. Neste caso os proprietrios tem responsabilidades limitadas. 3. FUNO DA ADMINISTRAO FINANCEIRA A grande maioria das decises empresariais so medidas em termos financeiros, o administrador financeiro cumpre um papel crucial na operao de uma empresa. As pessoas de todas as reas de responsabilidade de uma empresa contabilidade, produo, marketing, recursos humanos, pesquisas e assim por diante necessitam interagir com o pessoal de finanas para realizar seu trabalho. ADMINISTRAO FINANCEIRA E ECONOMIA O campo das finanas est estreitamente relacionado ao da Economia. O administrador financeiro deve ser capaz de utilizar as teorias econmicas como diretrizes para realizar operaes comerciais com eficincia. So exemplos a anlise de oferta e procura, as estratgias de maximizao do lucro e a teoria de preos. ADMINISTRAO FINANCEIRA NO SETOR PBLICO A Lei de Responsabilidade Fiscal visa a implantao de um sistema de custos na administrao pblica, instituindo normas de finanas pblicas e estabelece no pargrafo 3 do seu artigo 50 que A Administrao Pblica manter sistema de 2 custos que permita a avaliao e o acompanhamento da gesto oramentria, financeira e patrimonial .

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Aquilo que no pode ser tocado; No pode se MEDIDO.

So medidas monetrias dos sacrifcios financeiros com os quais uma organizao, uma pessoa ou um governo, tm de arcar a fim de atingir seus objetivos, sendo considerados esses ditos objetivos, a utilizao de um produto ou servio qualquer, utilizados na obteno de outros bens ou servios.

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ORAMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA Conceito atual Lei que contempla a previso de receitas e despesas, programando a vida econmica e financeira do Estado, por certo perodo. (Regis Fernandes). Ou: Ato pelo qual o Poder Legislativo autoriza o Poder Executivo, por um certo perodo e, em por menor, as despesas destinadas ao funcionamento dos servios pblicos e outros fins adotadas pela poltica econmica do Pas, assim como a arrecadao das receitas criadas em lei. (Aliomar Baleeiro). ASPECTOS DOS ORAMENTOS PBLICOS Poltico O Parlamento, formado por representantes do POVO, autoriza o gasto pblico, levando em conta as necessidades coletivas. Fiscalizao feita pelo Parlamento (representantes); Econmico Instrumento de atuao do Estado no domnio econmico por meio de superavits e deficits; Financeiro Fluxo de receitas e despesas programao financeira PRINCPIOS ORAMENTRIOS 1. 2. Princpio da Legalidade Princpio da Anualidade ou periodicidade (art. 165, 5,C.F.)- Obriga o Poder Executivo a, anualmente, pedir autorizao legislativa. Princpio da Unidade- O princpio da unidade estabelece que todas as receitas e despesas devem estar contidas numa s lei. Princpio da Universalidade- Este princpio de fundamental importncia, porque estabelece que todas as receitas e todas as despesas devem constar da Lei Oramentria pelos seus totais, vedadas quaisquer dedues. Princpio da Exclusividade (art. 165, 8,C.F.) - Este princpio decorre do aspecto jurdico do oramento, ou seja, como ato condio, significando que a lei de meios no poder conter dispositivos estranhos fixao das despesas e previso das receitas,RESSALVADO a autorizao para abertura de crditos suplementares e contratao de operaes de crdito. Princpio do Equilbrio- O Princpio do Equilbrio estabelece que deve haver relao de igualdade entre os montantes da receita estimada e da despesa autorizada em cada exerccio financeiro. 7. Princpio da no vinculao ou noafetao das receitas- expressamente a vinculao de receitas de impostos a rgo, fundo ou despesa, com algumas ressalvas. (art. 158, 159 e 212) A CF/88 impede ainda , (art. 167, IV) que as receitas sejam dadas como garantia s operaes de crditos, exceto daquelas por antecipao da receita. Princpio da Publicidade- Determina que o contedo oramentrio seja divulgado pelos veculos oficiais de comunicao/divulgao para o conhecimento pblico e eficcia de sua validade, visto que esse um princpio j exigido para todos os atos oficiais do governo.

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LEIS ORAMENTRIAS TIPOS DE ORAMENTOS NO BRASIL Conceituao e base legal- Por fora da Constituio Federal de 1988, o pas todo adota uma estrutura oramentria baseada em trs documentos: Planos Plurianuais - PPA, Leis de Diretrizes Oramentrias - LDO, e Leis Oramentrias Anuais, (LOA) Sendo imposta para os governos: federal, estaduais e municipais da mesma forma. Conforme preceito legal. RECEITA PBLICA a entrada que, integrando-se no patrimnio pblico sem quaisquer reservas, condies ou correspondncia no passivo, vem acrescer o seu vulto, como elemento novo e positivo. o pela quase unanimidade dos doutrinadores, concebido por ALIOMAR BALEEIRO. Representa as operaes de ingressos de recursos financeiros nos cofres pblicos, ou seja, todo recebimento em dinheiro ou bens que, por fora de disposio legal, o Estado tenha a receber. TIPOS DE RECEITA De acordo com a sua origem podem ser classificadas em dois grandes grupos Oramentrias e Extra-Oramentrias. a) Receitas Oramentrias: so aquelas que efetivamente pertencem ao setor pblico, sendo obrigatria sua incluso a nvel de oramento,

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entretanto, o fato de, por ventura, no terem sido estimadas no oramento no impede o Poder Pblico de arrecad-las. De forma mais simplificada podemos dizer que aquela que integra a Lei Oramentria e que o Estado pode dispor como propriedade do Tesouro Pblico. b) Receitas Extra-Oramentrias: aquela que no pertence ao setor pblico, mas apenas transitam por ele, compreende os ingressos financeiros ou crditos de terceiros que no integram o oramento pblico. O pagamento independe de autorizao legislativa. Exemplo: caues, depsitos de terceiros, consignaes. CLASSIFICAO DAS RECEITAS Receitas Correntes - quando sua aplicao tiver como objetivo os gastos com a manuteno da mquina administrativa e dos prprios servios pblicos prestados. Receitas de Capital: quando sua aplicao estiver relacionada a qualquer tipo de despesa que represente aumento no patrimnio pblico. Segundo o artigo 11, pargrafo 2o, da Lei Federal no 4.320/64, so aquelas provenientes da realizao de recursos financeiros oriundos de constituio de dvidas; da converso em espcie,de bens e direitos; os recursos recebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado destinados atender despesas classificveis em 3 Despesas de Capital e, ainda, o supervit do Oramento Corrente. CONTROLES INTERNOS FINANCEIROS a) CONTAS A RECEBER A cada operao de venda a prazo gera-se um documento, podendo ser uma cpia da nota fiscal, duplicata, bloquete de cobrana bancria, ou uma planilha de venda em que registre pelo menos o nome do cliente, o valor e a data de vencimento. b) CONTAS A PAGAR A cada compromisso que a empresa assume perante a terceiros deve ser gerado um documento, podendo ser uma cpia da nota fiscal, duplicata, bloquete de cobrana bancria, ou uma planilha em que conste pelo menos o nome do credor, o valor e a data do compromisso. b) CUSTO DOS RECURSOS HUMANOS NECESSRIOS: O elemento humano de fundamental importncia para a empresa. Assim, os problemas de administrao dos recursos humanos (recrutamento, seleo, salrios, preparao para o trabalho, etc.) podem invalidar o sucesso do empreendimento. Para calcular o custo da mo-de-obra necessrio: Quantificar o nmero necessrias por rea de trabalho; de pessoas c) CONTROLE DE BANCOS Todas as contas bancrias que a empresa movimenta devem ser controladas atravs de um livro de contas correntes ou com a utilizao de softwares especficos, que na maioria das vezes, so disponibilizados pelas prprias instituies financeiras (ex: Ita Banking Line, BB Personal Banking, Microsoft Money, etc.). d) CONTROLE DIRIO DE CAIXA Quando houver um intenso movimento de vendas vista e recebimentos de contas a receber por caixa, ou seja, na empresa, esta deve elaborar um fechamento dirio de caixa atravs de controle de entradas e sadas de numerrio. e) CONTROLE DE DESPESAS As despesas devem ser registradas em controle especfico, independentemente se as notas forem vista ou a prazo. f) CONTROLE FINANCEIRO DE ESTOQUE Apesar de no ser uma boa prtica administrativa e financeira trabalhar com estoques, nas empresas onde a poltica e metodologia just-in-time no so adotadas, deve-se acompanhar diariamente seus nveis de estocagem a preo de venda. CONTROLES DE CUSTOS E ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO a) INVESTIMENTO FIXO: aquele destinado aos bens necessrios para a empresa operar. Por exemplo: Imveis e instalaes; Mquinas e equipamentos; Mveis e utenslios; Veculos.

quando as receitas superam as despesas. Dficit o contrrio.

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Estimar os salrios mensais (levar em conta os salrios de mercado); Calcular os encargos sociais que incidem sobre os salrios. c) ESTIMATIVA DE CUSTOS Custos Fixos: So aqueles que ocorrem, independentemente da produo ou das vendas. Os custos fixos so chamados tambm de custos administrativos e podem ser: pr-labore, honorrios do contador, salrios e encargos de pessoal administrativo, depreciao, aluguis, gua e telefone, etc. Amortizao Desenvolvimento Produto f) DETERMINAO DAS RECEITAS OPERACIONAIS Considerando um perodo de 12 meses: multiplique a quantidade de produtos a serem fabricados, projetada para o perodo considerado, pelo preo de venda estimado. g) APURAO DOS RESULTADOS Saber se a organizao ela gerou lucro ou prejuzo, outra funo da contabilidade financeira. h) FLUXO DE CAIXA

Custo Total N

N = Nmero de meses a ser amortizado

Custos Variveis: So aqueles que variam proporcionalmente ao volume de produo e vendas. Por exemplo, custos com matria -prima, com materiais secundrios, com embalagens, com comisses sobre as vendas, com os fretes, com os impostos. Deste modo, quando a produo aumenta, estes custos tambm aumentam e, quando a produo diminui, os custos caem. Para facilitar o clculo dos custos variveis, sugerimos a classificao desses custos em duas categorias: 1) Custos de produo - diretamente ligados aos produtos que se quer fabricar - materiais diretos, embalagens, mo-de-obra direta; 2) Custos de vendas - incidem sobre as vendas comisses, impostos, despesas de expedio. d) DETERMINAO DO PREO DE VENDA Com base nos dados acima mencionados, calcular o Preo de Vendas conforme frmula abaixo:

a previso de entradas e sadas de recursos monetrios, por um determinado perodo. Essa projeo deve ser feita com base nos dados levantados nas projees econmico financeiras realizadas anteriormente. O principal objetivo dessa projeo fornecer informaes para a tomada de decises, bem como prever os perodos em que haver sobras ou necessidades de recursos. Considere para a montagem da projeo do fluxo de caixa os seguintes dados bsicos: Entradas a) vendas/servios vista b) recebimento de vendas/servios prazo c) dinheiro dos scios e) emprstimos Sadas a) fornecedores b) despesas gerais de administrao (custos fixos) c) pagamento de emprstimos d) compras vista e)despesas de comercializao i) ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO

e) PONTO DE EQUILBRIO Ponto de Equilbrio a quantidade de unidades a ser vendida para comear a ter Lucro. Neste ponto, o lucro zero.

O Capital de Giro o instrumento de gesto financeira que complementa as funes do Fluxo de Caixa. Ao comprar materiais e servios para atender a produo, ou prestao de servios, o caixa diminui. O mesmo ocorre com o caixa quando so pagas as contas dos fornecedores.

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Uma vez formado o estoque, que ser vendido no mercado, so gerados recursos para o caixa ou direitos para a empresa (contas a receber). Quando os clientes pagam estas contas, diminui o saldo das contas a receber e aumenta o saldo. Quando o capital de giro lquido aumenta durante o ano, necessrio identificar o tipo de aumento, ou seja, pode ter sido em dinheiro ou estoque ou ainda o resultado de uma reduo nas contas a pagar. Assim, o capital de giro lquido mostra as mudanas na posio atual quanto aos direitos e obrigaes, enquanto o fluxo de caixa explica as variaes ocorridas em qualquer conta durante qualquer momento do perodo. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS A Administrao de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. Isto quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integrao do trabalhador organizao, por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo de obra disponvel. Por isto, preocupaes com a qualidade de vida no trabalho, melhoria do clima, formao de uma cultura organizacional salutar, relacionamento interpessoal, so exemplos de atividades da Administrao de Recursos Humanos nas organizaes. Novas denominaes desta rea das cincias humanas. Alguns sugerem que se chame Gesto de Pessoas, j que a expresso gesto muito mais nobre do que simplesmente administrao, alegando que esta ltima d uma idia de trato com coisas materiais e seria muito mais adaptado para, por exemplo, estoques, materiais, finanas e outros tipos de bens fsicos. Outros, observando a situao de uma forma mais abstrata e filosfica, admitem que o que se deve ter na empresa, um rgo de Desenvolvimento Humano. Por esta sugesto, as pessoas, antes de sua entrada na empresa at aps sua aposentadoria, devem receber um tratamento adequado, que satisfaa suas necessidades e estimulem o seu desenvolvimento como ser humano em todas as reas de sua vida. Temos alguns dos significados a respeito da relao com os participantes da organizao (ou colaboradores, como sugerem consultores da rea de Qualidade) dever servir para que se reflita mais na importncia do elemento humano na construo de organizaes saudveis e eficazes para a sociedade. A Gesto de Recursos Humanos: No atual ambiente empresarial os fatores que estimulam as mudanas na administrao de recursos humanos so os externos e internos. Juran e Gryna (apud Santos et. Al. 1997) relatam que a partir da dcada de 90, exigiu-se uma nova poltica estratgica de recursos humanos: poltica centrada na qualidade, o que significou a adeso de princpios e programas de focalizao no cliente, melhorias contnuas e capacitao dos Recursos Humanos. ORGANIZAO As organizaes so formadas por indivduos que buscam alcanar objetivos, que em ao individual isolada no conseguiriam alcanar. A cooperao entre esses indivduos essencial para a existncia da organizao. DESCRIO DOS CARGOS Descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas e responsabilidades atribudas ao seu ocupante. Vale ressaltar, que quando vamos descrever um cargo, no podemos levar em considerao a pessoa que ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar, quais so as suas atribuies. ADMINISTRAO DE SALRIOS o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao. Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Outro fator importante, que seja baseado em um sistema lgico de comparaes internas e externas dos cargos e de seus respectivos salrios. RECRUTAMENTO o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. Etapas do recrutamento: a) Planejamento analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade de vagas, nveis de responsabilidade e de atuao, faixas salariais, etc. b) Execuo - as empresas podem ter um profissional responsvel ou terceirizar essa complementares e conhecer o estilo de cada candidato, observando conhecimentos,

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habilidades e atitudes que interferem em seu comportamento e conduta, procurando identificar caractersticas profissionais, sociais, intelectuais e pessoais. Devemos nos preocupar sempre em fazer perguntas que tenham algum objetivo. Para uma entrevista bem-sucedida, antes de perguntar ao candidato, devemos nos perguntar: porque preciso dessa informao? b)Testes de seleo Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou tcnicos relativos cada profisso ou cargo. Devem ser preparados considerando o cargo e as caractersticas dos mesmos, assim como os aspectos pessoais envolvidos em cada funo atividade. A deciso deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do recrutamento. c) Fontes de recrutamento so os locais onde buscamos os candidatos para preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos. SELEO o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou que se identificam mais com as caractersticas da vaga (escolher os mais aptos), visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. A seleo constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo. a) Entrevistas de seleo o momento que vamos coletar informaes complementares e conhecer o Existem dois tipos de testes: Conhecimento verifica o real conhecimento dos candidatos, mas devem ser Preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada funo. Podem ser: Testes gerais (cultura geral e lnguas) ou especficos (de cultura profissional e de conhecimentos tcnicos); psicolgicos um complemento para o processo de seleo, que possibilita visualizar ou constatar caractersticas de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos. Os testes psicolgicos s podem ser aplicados por psiclogos. c) Tcnicas de simulao ou dinmicas de grupo So atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados, que visam simular situaes ou casos especficos, onde os participantes vivenciam e participam com suas opinies e sua viso pessoal sobre as mesmas. Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem observar e avaliar as posturas e as maneiras de reagir de cada participante determinada tarefa, fazendo a ligao com os aspectos profissionais. A capacidade de trabalhar em equipes tem sido muito valorizada no momento atual. CONTRATAO/REGISTRO Aps todas essas anlises, a empresa ter o candidato apto para assumir o cargo. Procede-se ento a sua contratao. Para tanto, o empresrio dever obedecer a uma srie de procedimentos para admisso previstos na legislao vigente. INTEGRAO DO NOVO EMPREGADO Feita a contratao e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionrio dever passar por um processo de integrao empresa, como objetivo de facilitar a sua adaptao. Neste processo, o empregado vem a ter uma viso global da empresa, de sua histria, de seus objetivos, de sua sistemtica de trabalho, etc. Devero tambm ser informados os direitos e deveres do funcionrio na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros. Concluda a exposio, o novo funcionrio encaminhado para o local onde ir trabalhar, sendo este apresentado aos demais colegas de trabalho. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresas precisam ensinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas desejam e como a consideram correta. As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptido para o desenvolvimento, que o potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar sua criatividade.

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AVALIAO DE DESEMPENHO So tcnicas utilizadas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do funcionrio, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa. Em resumo, um conceito dinmico, pois os empregados esto sendo continuamente avaliados, seja formal ou informalmente, nas organizaes. ADMINISTRAO DE MATERIAIS: DEFINIES A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc. Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas consequncias: quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao. Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria acarretam, se mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. - Subsistemas Tpicos: a.1.1Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O estoque necessrio para que o processo de produovenda da empresa opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis. Os estoques podem ser de: matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido. a.1.2- Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao (especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material. a.1.3Aquisio / Compra de Material subsistema responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da responsabilidade de Compras assegurar que as matrias-primas exigida pela Produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados. Compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa ta tambm realizar a compra em preo mais favorvel possvel, j que o custo da matria-prima um componente fundamental no custo do produto. a.1.4- Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de armazenamento. O Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em processo. o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produo e os materiais entregues pelos fornecedores a.1.5- Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e normalizao normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues, transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e de sada de material. a.1.6 - Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade a.2.2 - Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo de estoques documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.

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a.1.7 - Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras. a.2 - Subsistemas Especficos: a.2.1 - Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando solues. a.2.3 - Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das matriasprimas na fbrica de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor que se executa a Administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm so contratadas as transportadoras que prestam servios de entrega e coleta. RESPONSABILIDADE E ATRIBUIES ADMINISTRAO DE MATERIAIS DA preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade; b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro; c) Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras; d) Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item; e) Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais; f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. As vez zes compensa investir mais em pessoal porque pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos ; g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores; h) Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal; i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta. 6. TERMINOLOGIAS UTILIZADAS ADMINISTRAO DE MATERIAIS: NA

a) suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu funcionamento; b) avaliar outras empresas como possveis fornecedores; c) supervisionar os almoxarifados da empresa; d) controlar os estoques; e) aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa; f) manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade, Engenharia de Produto, Financeira etc. g) estabelecer sistema de estocagem adequado; h) coordenar os inventrios rotativos. Objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: a) Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais importantes. Reduzir o

a) Artigo ou Item - designa qualquer material, matria-prima ou produto acabado que faa parte do estoque; b) Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de apresentao fsica ( caixa, bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea, quilograma, metro, .... );

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c) Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque so armazenados e sujeitos ao controle da administrao; d) Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir regularmente os usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da organizao; e) Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a quantidade, volume, peso e custo em consequncia de entradas e sadas; f) Estoque Morto ou Inativo - no sofre flutuaes, esttico; g) Estoque Empenhado ou Reservado quantidade de determinado item, com utilizao certa, comprometida previamente e que por alguma razo permanece temporariamente em almoxarifado. Est disponvel somente para uma aplicao ou unidade funcional especfica; h) Estoque de Recuperao - quantidades de itens constitudas por sobras de retiradas de estoque, salvados ( retirados de uso atravs de desmontagens) etc., sem condies de uso, mas passveis de aproveitamento aps recuperao, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, aps a obteno de sua condies normais; i) Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis - constitui as quantidades de itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inteis que devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto; j) Estoque Disponvel - a quantidade de um determinado item existente em a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que no ocorra ruptura no estoque. Normalmente igual a metade do Estoque Mnimo; q) Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera ( E = 0 ). A continuao das solicitaes e o no atendimento a caracteriza; r) Frequncia - o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado em um determinado perodo; s) Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que dever ser fornecida ou comprada; estoque, livre para uso; k) Estoque Terico - o resultado da soma do disponvel com a quantidade pedida, aguardando o fornecimento; l) Estoque Mnimo: a menor quantidade de um artigo ou item que dever existir em estoque para prevenir qualquer eventualidade ou emergncia ( falta ) provocada por consumo anormal ou atraso de entrega; m) Estoque Mdio, Operacional: considerado como sendo a metade da quantidade necessria para um determinado perodo mais o Estoque de Segurana; n) Estoque Mximo: a quantidade necessria de um item para suprir a organizao em um perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana; o) Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: a quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a anlise para ressuprimento do item; p) Ponto de Chamada de Emergncia a quantidade que quando atingida requer medidas especiais para que no ocorra ruptura no estoque. Normalmente igual a metade do Estoque Mnimo; q) Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera ( E = 0 ). A continuao das solicitaes e o no atendimento a caracteriza; r) Freqncia - o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado em um determinado perodo; s) Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que dever ser fornecida ou comprada; t) Tempo de Tramitao Interna: o tempo que um documento leva, desde o momento em que emitido at o momento em que a compra formalizada; u) Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalizao do contrato bilateral de compra at a data de recebimento da mercadoria; v) Tempo de Reposio, Ressuprimento: tempo decorrido desde a emisso do documento de compra ( requisio ) at o recebimento da mercadoria;

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w) Requisio ou Pedido de Compra documento interno que desencadeia o processo de compra; x) Coleta ou Cotao de Preos: documento emitido pela unidade de Compras, solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta dever conter todas as especificaes que identifiquem individualmente cada item; y) Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita as condies nas quais se prope a atender (preo, prazo de entrega, condies de pagamento etc); z) Mapa Comparativo de Preos - documento que serve para confrontar condies de fornecimento e decidir sobre a mais vivel; aa) Contato, Ordem ou Autorizao de Fornecimento: documento formal, firmado entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos (fornecimento x pagamento); bb) Custo Fixo:- o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas ( mo-deobra, despesas administrativas, de manuteno etc. ); cc) Custo Varivel - existe em funo das variaes de quantidade e de despesas operacionais; dd) Custo de Manuteno de Estoque, Posse ou Armazenagem: so os custos decorrentes da existncia do item ou artigo no estoque. Varia em funo do nmero de vezes ou da quantidade comprada; ee) Custo de Obteno de Estoque, do Pedido ou Aquisio: constitudo pela somatria de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de uma compra. Varia em funo do nmero de pedidos emitidos ou das quantidades compradas. ff) Custo Total: o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo de Aquisio; gg) Custo Ideal: aquele obtido no ponto de encontro ou interseo das curvas dos Custos de Posse e de Aquisio. Representa o menor valor do Custo Total. INTRODUO A ADMINISTRAO 1.1-Administrar- dirigir uma organizao utilizando tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. (A) -Organizao- uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros. (B) Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente. (C) Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

A administrao a cincia que tem por objeto as organizaes formais em geral, independente do tipo e finalidade. 2-Funes Administrativas: Fayol(Administrao Clssica) foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: Planejar , Organizar ,Direo e Controle..

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Direo Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso, a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal.

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Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. Habilidades Administrativas 1. Tcnica: utiliza conhecimentos, mtodos e tcnicas necessrias para realizao de tarefas especficas. Humana: capacidade de conhecer o trabalho das pessoas, analisando as suas atitudes e motivaes. Conceitual: analisa a complexidade da Empresa, ajustando o comportamento das pessoas com as tcnicas implantadas. SECRETARIADO: a organizao e superviso dos servios gerais de escritrio. Funo: redige cartas, arquiva documentos e distribui a correspondncia interna e externa. Seleciona o material e os assuntos que podem ser do interesse do presidente, diretor ou chefe de departamento. Marca e desmarca reunies, entrevistas e compromissos da chefia e responde por assuntos rotineiros, na ausncia de seu superior. Cuida, ainda, de assuntos particulares do chefe, como pagar contas em banco. Redao Empresarial Correspondncias Comunicao Assertiva Aspectos gramaticais Pontuao Nova Ortografia da Lngua Portuguesa O texto empresarial moderno prioriza a objetividade, para tanto, a escolha do vocabulrio deve ser simples e formal, frases curtas e a gramtica correta. Vejamos alguns exemplos:

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Relaes Humanas na Empresa Objetivo das relaes humanas 1. Assegurar a integrao entre colegas de trabalho de modo que executem um bom trabalho, funcionem como equipe, se auxiliem e cooperem uns com os outros. Os problemas de relacionamentos devem ser resolvidos com imparcialidade, assim sero evitadas dificuldades de compreenso, entrosamento e produtividade. Equipe - um conjunto de pessoas que possuem o mesmo objetivo a realizar e que trocam ideias, sentimentos e se auxiliam uns aos outros. Para que uma equipe funcione plenamente, existe a necessidade de colaborao e ajuda mtua.

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Organograma a representao grfica nos nveis hierrquicos e departamentais de um empreendimento. um grfico que apresenta o esqueleto da organizao, no qual se procura retratar como se constitui cada uma das partes, as relaes de autoridade e de responsabilidade entre eles, o fluxo das comunicaes e a interdependncia entre os departamentos. Objetivos do Organograma Proporcionar a visualizao da estrutura funcional da empresa e sua hierarquia; Delegar autoridades e responsabilidades; Trajetria de comunicao.

Correspondncia e Documento Existe uma viso equivocada que tudo que escrevemos no mbito empresarial correspondncia. No bem assim! Devemos separar e distinguir o que correspondncia e documento, embora, os dois possam ser classificados como redao empresarial.

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A correspondncia um meio de comunicao e insere todos os seus elementos com algumas peculiaridades: O emissor torna-se remetente, o receptor destinatrio e pressupe o ato ou efeito de corresponder-se (retorno) e requer acompanhamento, principalmente, no mbito empresarial. De acordo com o Aurlio Buarque de Holanda Ferreira no Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa documento substantivo masculino que pode significar 1. qualquer base de conhecimento, fixada materialmente e disposta de maneira que possa utilizar para consulta, Correspondncia a comunicao por escrito entre as pessoas. Realiza-se atravs de vrios instrumentos: bilhetes, cartas, ofcios, requerimentos, telegramas, e-mail, memorandos, facsmile etc. O que determinar o tipo de correspondncia a anlise da relao entre receptor e destinatrio. H trs tipos de correspondncia: 1. Familiar ou social - trata de assuntos variados, desde felicitaes, convites e avisos at solicitaes e psames. A linguagem utilizada pode ser informal e dependendo do contexto formal. 2. Comercial - trata de assuntos ligados vida do comrcio, da indstria, dos bancos, escritrios e empresas. Tem por objetivo estabelecer um relacionamento entre as empresas, ou entre as pessoas e as empresas. A linguagem utilizada nesse tipo de correspondncia deve ser formal, objetiva, simples, elegante e correta. 3. Oficial - correspondncia dirigida a autoridades ou rgos pblicos, eclesisticos ou militares. Utiliza-se o mesmo tipo de linguagem empregada na correspondncia comercial, sendo que a forma de tratamento depende da pessoa a quem se envia a mensagem, exemplos: Vossa Senhoria (V.Sa.) autoridades; estudo, prova etc. 2. qualquer registro grfico. 3. recomendao, preceito. Os documentos administrativos podem ser : ata, edital, estatuto, declarao e atestado, procurao, comunicado ou avisos, convocao, recibos etc. Quando redigimos um documento administrativo, no necessariamente, haver um retorno ou acompanhamento. para pequenas (A) Vossa Excelncia ( V. Exa.) - para altas autoridades; (B) Vossa Reverendssima (V. Revma.) - para sacerdotes. A seguir sero apresentados os principais instrumentos utilizados na correspondncia e comunicao escrita comercial e/ou oficial. 1. Carta de carter empresarial exige um esforo de adaptao ao destinatrio. Quando for endereada de um superior a um subordinado, ou vice-versa, ou de uma sociedade comercial a um cliente etc., certamente tem como finalidade fornecer informaes, mas procura tambm exercer presso ou causar boa impresso. Devemos atentar aos seguintes aspectos: a clareza da expresso, bem como certas formas de apresentao e polidez, definidas a partir da respectiva posio hierrquica entre remetente e destinatrio. 2. Memorando uma comunicao interna das empresas, utilizada entre os vrios setores para encaminhar, solicitar, pedir, distribuir ora informaes ou documentos, ora material ou relatrios etc. Geralmente as empresas tm formulrio prprio que deve conter as seguintes informaes dos departamentos remetente e destinatrio: (A) Nmero de expedio com sigla do setor emitente; (B) Nome por extenso dos responsveis e respectivos cargos; Nome por extenso dos setores, Sntese do assunto. importante ressaltar que em muitas empresas essa correspondncia interna j foi totalmente substituda pelo e-mail. 3. E-mail: Com o advento da Internet a comunicao por e-mail tornou-se essencial nas relaes comerciais (interna e externa). Veja como redigir um e-mail. Regras de Ouro: Na hora de responder, seja gil. Redija textos curtos, de fcil e rpida assimilao. Quando a quantidade de informaes for muito grande, prefira transform-las em arquivos anexados. Os textos de corpo de mensagem devem ser sempre curtos. Letras maisculas ou em negrito so como um grito eletrnico. Evite-as.

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Nos e-mails de negcio, evite usar abreviaturas e cones de emoo. Cuidado com as respostas Se algum quer saber sua opinio sobre determinado assunto, evite as respostas pomposas e longas. Evite tambm as curtas demais. Leia sempre o que escreveu : No h nada mais desagradvel do que receber um texto repleto de erros de ortografia ou concordncia, escrito de maneira rpida. No use linhas compridas O padro dos textos para Internet de cerca de 60 caracteres por linha. Programe seu computador para isso. Desta forma, o destinatrio consegue ler seu texto na tela cheia, sem ter de usar a barra de comandos para encontrar o final de uma frase. Nos e-mails devemos usar de diplomacia. Por isso, manter sempre uma atitude positiva, tentar incluir na resposta trechos do e-mail do cliente, o que far sentir-se respeitado. Em vez de Em resposta a seu pedido, informamos que..., escrever: Em resposta a sua solicitao das cotaes, informamos que.... Alm disso, foco no receptor, clareza, conciso, preciso vocabular e expressividade so outros ingredientes fundamentais para uma boa comunicao eletrnica. Use o tom correto: A instantaneidade do e-mail dispensa alguns formalismos da carta, mas cuidado com os exageros na informalidade, principalmente, quando o e-mail utilizado como memorando ou para substituir contatos telefnicos internos. Nos casos em que o e-mail substitui o envio de informaes atravs da carta externa tradicional, por ser um meio mais moderno e rpido de comunicao, a redao mantm a formalidade exigida pela situao e a esttica segue a padronizao da empresa. 4. Ofcio um tipo de correspondncia muito utilizada nos rgos pblicos, originalmente uma correspondncia oficial, podendo ser usado tambm por empresas, clubes e associaes, e, ainda atualmente, como correspondncia protocolar entre as entidades pblicas ou particulares. Consta no Manual de Redao da Presidncia da Repblica que a linguagem utilizada deve ser formal sem ser rebuscada, e devemos seguir a padronizao conforme disposio federal. Observaes: Quando o ofcio tiver mais de uma pgina, o fecho e a assinatura se daro na pgina seguinte, mas o destinatrio e endereamento ficam sempre na primeira pgina; O estilo utilizado e denteado; Quanto ao endereamento no envelope, se os ofcios forem dirigidos s autoridades tratadas por Vossa Excelncia, ter a seguinte forma: Excelentssimo Senhor Fulano de Tal Presidente da Ordem dos Advogados do Brasil Rua da Constituio, n.100 01000 - Braslia /DF Quando se empregar Vossa Senhoria no corpo do ofcio, o endereamento apresentar esta forma: Senhor Fulano de Tal Secretrio Municipal de Sade Rua da Paz, n. 30 04140-000 - So Paulo/SP Os fechos foram simplificados, conforme Portaria n. 4, de 6 de maro de 1992, da Secretaria da Administrao Federal h apenas dois tipos: Respeitosamente : Para o presidente da Repblica e todas as autoridades do primeiro escalo inclusive dos Estados. Atenciosamente : Para as demais autoridades, sendo da mesma hierarquia ou hierarquia inferior. 5- Relatrio um tipo de redao tcnica usado para expor o modo como foi realizado um trabalho, ou as circunstncias em que se deu determinado fato ou ocorrncia. Dependendo do assunto, o relatrio poder conter descries de objetos, processos, experincias e narrativas detalhadas de fatos ou acontecimentos, inclusive com anexos especficos. Tem utilizao freqente na vida profissional: relatrio de estagirio, relatrio de um funcionrio a seu superior, de um executivo ao conselho administrativo, de uma comisso de estudo a um ministrio, etc. Muitas vezes, um ofcio acompanha o relatrio. Embora tenha extenso

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varivel, deve ser cuidadosamente elaborado e apresentado com nitidez e clareza. Partes de um relatrio a. folha de rosto (ttulo, Autor, destinatrio); b. sumrio (relao dos assuntos); c. introduo; d. desenvolvimento; e. concluso. Constam da introduo: indicao do assunto ou fato investigado; objetivos que levaram escolha do assunto ou o propsito da investigao; tratamento dado a pesquisa ou a investigao; identificao das pessoas que realizaram o trabalho, especificando a tarefa de cada uma; No desenvolvimento, os fatos so relatados minuciosamente. Ele contm: (A) perodo da pesquisa ou investigao; (B) local de realizao; (C) mtodos utilizados; (D) discusso dos assuntos ou dos fatos. A concluso deve ser redigida cuidadosamente, a fim de que a idia principal do relatrio fique clara para o destinatrio. 6. Telegrama um tipo de comunicao escrita expedida por meio de telegrafia, telex etc., atualmente seu uso restrito, primeiro pelo seu custo elevado, alm da substituio pela comunicao eletrnica. Em alguns casos o uso do telegrama indispensvel, inclusive solicitando confirmao de recebimento e cpia , servios oferecidos pela ECT - Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos Na redao dessa correspondncia deve predominar a conciso, tanto no mbito social quanto no empresarial, os dados dos remetente e destinatrio (nome e endereo) completos e a mensagem sucinta 7. Fac-smile ou Fax ( forma abreviada), a princpio menos oneroso que o telegrama, deve ser utilizado para transmisso de mensagens urgentes e para o envio de documentos, necessita de um formulrio prprio que contenha os seguintes dados: Nome, cargo, setor do destinatrio, nmero do fax, Nome, cargo, setor do remetente, nmero do fax, Data, (local, dia, ms e ano) Assunto, Quantidade de folhas que sero transmitidas incluindo a capa, importante constar a seguinte informao: Caso falte alguma pgina, por favor, chame o remetente., Pode-se, no prprio formulrio, indicar algumas aes a serem tomadas direcionando um breve encaminhamento, como por exemplo: ( ) urgente ( ) retornar ( ) encaminhar ( ) conhecimento 8.1 Declarao: um instrumento de comunicao, usado quando se quer afirmar a veracidade de um fato, pode ser feita de dois modos: verbalmente ou por escrito. A declarao tambm definida como um depoimento 8.2 Atestado: uma declarao, um documento firmado por uma autoridade em favor de algum, que certifica, afirma, assegura, demonstra alguma coisa que interessa a outrem. A declarao e o atestado so semelhantes. 9. Procurao um documento por meio do qual uma pessoa transfere a outra poderes para praticar atos em seu nome. Com base nesse exemplo, podemos destacar as caractersticas principais da procurao: a. Apresentao dos dados pessoais do outorgante (aquele que passa a procurao) e do outorgado (aquele que recebe a procurao). Esses dados so: nome, nacionalidade, estado civil, profisso, residncia e identidade. b. Explicao da finalidade da procurao. c. Indicao do local e data, seguida da assinatura do outorgante. A procurao pode ser pblica ou particular. A pblica registrada em cartrio; A particular geralmente conservada sem registro. Mas as assinaturas devem ser sempre reconhecidas em cartrio. Sempre que ocorre uma transao comercial, fazse necessrio o recibo. O recibo pode o comprovar o recebimento de uma mercadoria, de um pagamento efetuado ou, ainda, de entrega de documentos. 11. Requerimento um meio de comunicao escrita usado para fazer um pedido a uma autoridade pblica. Ser sempre redigido na terceira pessoa. a sua estrutura:

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a. invocao - pronome de tratamento adequado e ttulo da pessoa a quem se dirige; b. prembulo - identificao do requerente (nome, nmero do documento de identidade, 18 nacionalidade, profisso); estado civil, endereo, 20- INSTRUO DE SERVIO - Utilizada pelo rgo/entidade objetivando regulamentar e estabelecer procedimentos de carter administrativo. 21- INSTRUO NORMATIVA - Utilizada por rgos centrais de sistemas objetivando a normatiza- o e a coordenao central das atividades que lhes so inerentes. 22- LEI: - Norma jurdica escrita, emanada do poder competente, com carter de obrigatoriedade, que cria, extingue ou modica direito. 23- MEDIDA PROVISRIA - Editada pelo presidente da Repblica para legislar, em caso de relevncia e urgncia, devendo ser submetida de imediato ao Congresso Nacional, nos termos do art. 62 da Constituio Federal. 24- MEMORANDO-CIRCULAR - Documento utilizado internamente por chefes e dirigentes para o trato de assuntos administrativos de interesse do prprio rgo/entidade. Utilizado quando o mesmo contedo deve ser divulgado entre vrias unidades administrativas. 25- MENSAGEM - Instrumento de comunicao ocial entre os chefes dos poderes pblicos. Enviada pelo chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fatos da Administrao Pblica, expor o plano de governo, submeter ao Poder Legislativo matrias que dependam de sua liberao, apresentar veto, comunicar sano, enm, fazer e agradecer comunicaes de tudo quanto seja de interesse dos poderes pblicos.19 26- NOTA: - Correspondncia trocada entre o Ministrio das Relaes Exteriores e as representaes diplomticas. materiais e equipamentos ou a execuo de obras e servios diversos. 19- CONVNIO: - Utilizado pelos rgos/entidades pblicas para rmarem, entre si, acordo de interesse comum.

c. texto - exposio do que o requerente solicita, e justificativa; d. fecho - onde aparecem frmulas como: Nestes termos pede deferimento. Termos em que pede deferimento. Data e assinatura do requerente. 12. ATAS so formas de registros, em que se relata o ocorrido numa sesso, conveno, congresso, reunio, assemblias. Documento, geralmente, de carter confidencial e de circulao restrita. O cuidado de quem lavra ou redige uma ata no deixar espao onde se possa, mais tarde, alterar o texto original. Caso haja algum erro, o redator deve escrever digo e fazer, logo em seguida, a devida correo. Se o erro s for percebido no final, o redator deve escrever Em tempo: onde se l ..... leia-se..... , na ata no se usam abreviaturas e os nmeros devem ser escritos por extenso. Aps a leitura e a aprovao do texto final, todas as pessoas que participaram a reunio devem assinar o documento. 13. Comunicado ou Aviso: uma comunicao formal tem como caractersticas bsicas um texto breve e linguagem clara, e serve para noticiar, convidar, ordenar, cientificar e prevenir. 14. Convocao um convite no mbito administrativo. 15- Boletim: Utilizado para divulgar assuntos de interesse de rgo/entidade e/ou dos servidores. 16- Carta-circular: - Forma pela qual os rgos/entidades, etc. se dirigem aos particulares em geral. Utilizada quando o mesmo contedo deve ser divulgado para vrios destinatrios. 17 Certido: - Utilizada para retratar atos ou fatos constantes de assentamentos pblicos permanentes que se encontrem em poder de rgos/entidades pblicas. 18 - Contrato- Utilizado pelos rgos/entidades pblicas para rmarem compromissos com a iniciativa privada, tendo em vista a aquisio de

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27- OFCIO: - Utilizado por chefes e dirigentes de rgos/entidades pblicas para a correspondncia externa de assuntos ociais. 28- OFCIO-CIRCULAR: - Utilizado por chefes e dirigentes de rgos/entidades pblicas para a correspondncia externa de assuntos ociais. Utilizado quando o mesmo contedo deve ser divulgado entre vrios destinatrios. 29- PARECER - Utilizado por rgos consultivos ou tcnicos para opinarem e/ou se manifestarem a respeito de assuntos submetidos sua considerao. 30- PARECER NORMATIVO - Utilizado por rgos consultivos superiores ou centrais de sistemas para xar entendimento sobre normas legais ou regulamentares. 31- PORTARIA - Expedida por ministros de Estado e/ou dirigentes dos rgos da Administrao Pblica Federal para a prtica de atos necessrios ao ecaz andamento dos servios dentro da rea especca de atuao do rgo. 32- RELATRIO - Utilizado para reunir informaes, de forma sistemtica e objetiva, de atividades desenvolvidas pelo rgo/entidade ou servidor. 33- REPRESENTAO - Utilizada para levar ao conhecimento de autoridades competentes ocorrncias de fatos ou irregularidades detectadas na execuo de servios prestados por rgos pblicos.20 34- REQUERIMENTO - Documento em que se faz pedido autoridade competente. 35- RESOLUO - Utilizado por rgos colegiados para o estabelecimento de normas sobre assuntos de sua competncia. 36- TELEX - Utilizado para a transmisso de mensagem direta, de equipamento. 37- TERMO ADITIVO - Utilizado para alterar ou complementar, com base em disposio legal, as clusulas de contratos ou convnios rmados pelos rgos/ entidades pblicas

Tcnicas de arquivo: arquivo e sua documentao Arquivo : o conjunto de documentos, organicamente acumulados, produzidos ou recebidos por pessoas fsicas e instituies pblicas ou privadas em decorrncia do exerccio de atividade especca, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza do documento.

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Comerciais: firmas e companhias (com fins lucrativos = bancos, empresas nacionais e multinacionais). Familiares ou Pessoais: mantidos por pessoas fsicas Segundo a Natureza dos Documentos: Especial: aquele que tem sob sua guarda documentos em diversos suportes diferentes, formas fsicas diversas: fotografias, discos, fitas, clichs, microformas, slides e que por esta razo merece tratamento especial no apenas no que se refere ao seu armazenamento, como tambm ao registro, acondicionamento, controle, conservao, etc. Especializado: o que tem sob sua custdia documentos resultantes da experincia humana num campo especfico, independente da forma fsica que se apresentam, como por exemplo arquivos mdicos ou hospitalares, arquivos de imprensa, de engenharia, etc., esses arquivos tambm, so chamados, impropriamente, de arquivos tcnicos. Segundo os Estgios de Evoluo: Correntes: tambm chamados de primeira idade, constitudo de documentos em curso ou de uso frequente, conservados nos escritrios ou nas reparties que os receberam e os produziram ou em dependncias prximas e de fcil acesso. Intermedirios: tambm chamados de segunda idade, constituindo documentos que deixaram de ser frequentemente consultados, mas cujos rgos que os receberam ou produziram podem ainda solicit-los, para tratar de assuntos idnticos ou retomar um problema novamente focalizado. CLASSIFICAO DOCUMENTOS DOS ARQUIVOS E DOS Permanentes: conhecidos tambm como de terceira idade, constitudo de documentos que perderam o valor de natureza administrativa ou jurdica e que se conservam em virtude de seu valor histrico ou documental e que constituem os meios para se conhecer o passado e sua evoluo. Estes so os arquivos propriamente ditos. Segundo a Extenso de Atuao: Arquivos gerais ou centrais: centraliza atividades de um arquivo corrente. as

Quanto Classificao dos Arquivos, estes podem ser classificados: Segundo Entidades Criadas: Pblicos: esferas Federal, Estadual, Distrito Federal e Municipal. Privados: Institucionais: igrejas, sociedades, associaes, instituies educacionais, instituies filantrpicas (sem fins lucrativos).

Arquivos setoriais: descentraliza as atividades do arquivo corrente - junto aos rgos operacionais.

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Quanto Classificao dos Documentos, estes podem ser classificados: Quanto ao Gnero: Textuais (manuscritos, datilografados ou impressos). Audiovisuais (Filmogrficos = filmes e fitas videomagnticas e Sonoros = discos, fitas audiomagnticas). Cartogrficos (dimenses e formatos variveis = mapas, plantas e perfis ligados geografia, engenharia e arquitetura). Iconogrficos (imagens estticas = fotografias (negativos e ampliaes), desenhos, gravuras, litogravuras (litografia = feito na pedra/rocha), cartazes, cartes postais, estampas, diapositivos (slides), partituras. Microgrficos (rolos, cartes-janela). microfichas, jaquetas, Quanto ao Formato: Refere-se ao aspecto fsico: Ficha, livro, caderno, carto, folder, etc. Quanto Natureza do Assunto: Ostensivos - No prejudicam a administrao Sigilosos - Conhecimento restrito Classificaes: Reservados - No devem ser do conhecimento do pblico em geral; Confidenciais - Mdio grau de sigilosidade; Secretos - Alto grau de sigilosidade; Ultrassecreto - Acarreta dano segurana da sociedade e do estado; BIBLIOGRAFIA RETIRADO DOS: GITMAN, L. J. Princpios da administrao financeira. 7 ed. So Paulo: Atlas, 1997. PANDOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil, So Paulo: Atlas, 2000. BRASIL - ALONSO, Marcos, Custo no Servio Pblico. Texto para Discusso - ENAP. Braslia-DF: n 31. Out 1998. BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Dirio Oficial da Repblica Federativa do Brasil, Braslia, n 191-A, de 05 outubro de 1988 Manual de Administrao Financeira para MPEs Lusimar Honrio Administrao Financeira Professor Odon de Melo Jnior Metodologia FUMSOFT/INSOFT-BH- retirado de : Paulo Csar Leite de Carvalho Gerente de Organizao e Mtodos da CREDIMINAS - Cooperativa Central de Crdito Rural de Minas Gerais Ltda. OLIVEIRA, J. Arimats. Administrao de Recursos Humanos x Administrao de Pessoal x Relaes Industriais: confuso semntica. Revista Tendncia do Trabalho. Rio de Janeiro, n.287, p.16 - 17, 1998. Administrao de Recursos Humanos x Administrao de Pessoal x Relaes Industriais: confuso semntica. Jos Arimats de Oliveira VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Campus. Rio de Janeiro. 1997. 2. Faquim, Lucilene. Eficcia na gesto de RH. Gesto & RH Editora. Disponvel na Internet:www.gestaoerh.com.br/ Acesso em: 15/04/2012. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. Atlas. So Paulo, 1997.

Informticos (disquetes, discos rgidos, discos ticos). Quanto Espcie/Tipologia Documental: Contrato = espcie Contrato de Prestao de Servios = tipologia documental Contrato de Locao = tipologia documental Contrato Pr-nupcial = tipologia documental Certido = espcie Certido de Casamento = tipologia documental Certido de Nascimento = tipologia documental Certido de nus Reais = tipologia documental Atestado = espcie Atestado Mdico = tipologia documental Atestado de bito = tipologia documental Quanto Forma: Refere-se ao estgio de preparao: Rascunho ou minuta, original e cpia.

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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa. Ed. Atlas. So Paulo, 1996. Gelisa de Lara Couto Bosi consultora do Sebrae-ES. http://www.idepac.org.br/apostilas/tecnicaadm.p df http://www.euvoupassar.com.br/?go=artigos& CLASSIFICAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO (CURSO BSICO)-ministrio da Sade.