Gesto de cargas, salrios e benefcios - UVB

Aula 01 O mundo mudou... as empresas mudaram

Objetivos da aula: conhecer os exemplos da nossa realidade para as mudanas que ocorrem ao nosso redor, em detrimento do impulsionamento das mudanas refletidas nas empresas em geral e as suas tendncias, e que esto por afetar o sistema de cargos e remunerao de todas as pessoas Entender o contexto de mudanas fundamental para compreender a emergncia dos novos sistemas de remunerao. O maior problema de muitos de ns que o mundo parece girar mais rpido do que nossa capacidade de manter o passo. Se citarmos um exemplo de um bom chefe, aquele que sempre se preocupou em manter a produo elevada, zelar pelo interesse da empresa e ser justo com seus funcionrios. O problema que, vez por outra, um daqueles funcionrios nos quais mais contava vinha a pedir as contas. Eles geralmente reclamavam de algo que ele (chefe) na verdade no controlava por completo: o salrio. s vezes ele era pouco demais; outras vezes, no era igualitrio; em alguns casos, diziam que ele no refletia o esforo individual; em outros, que no refletia o esforo em grupo; em mais de uma ocasio, era a falta de um bnus pelos lucros recordes, ou foi porque o no repetiram o bnus do ano anterior; vez por outra, algum adicionava uma ou outra queixa, mas no geral, o problema principal acabava sendo a remunerao.
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O mais intrigante que estes problemas sempre existiro: em qualquer tempo ou lugar, ele (chefe) que no sabe bem o que fazer com um problema que recorrente, mas que exige sempre solues novas. Dependendo do tempo ou do tipo de realidade em que vivemos, as solues que as empresas podem gerar tendem a mudar. No incio da industrializao, quando as pessoas eram vistas mais como peas substituveis de uma mquina, as solues combinavam rgida superviso com sistemas de remunerao por pea. Quando as empresas evoluram, departamentos surgiam na empresa para cuidar da remunerao. Contudo, se a organizao evolui para um contexto em que cada vez se ouve falar menos de departamentos e funes, e mais se fala sobre equipes multidisciplinares, gesto por processos, trabalho remoto, informao, conhecimento, etc..., a dita organizao passa de soluo para problema. O mundo passou a demandar no rigidez formal, mas muito pelo contrrio: o negcio passou a ser flexibilidade, adaptabilidade. O quadro abaixo sintetiza algumas dimenses dessas mudanas. necessrio entender estas passagens entre esses estgios, para poder visualizar alguns dos impactos que as mudanas tm levado s organizaes no ltimo meio sculo.

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A maioria dos livros clssicos de administrao e negcios mostra como a passagem do incio da era industrial at a dcada de 1960 levou as organizaes a buscarem estruturas cada vez mais complexas e estruturadas, definindo o pice da organizao burocrtica e de seus mecanismos de gesto. No entanto, o que os analistas empresariais nos apontam que o modelo burocrtico caracterstico da era vem esgotando-se. John Naisbitt (Megatendncias. So Paulo: Amanda Desenvolvimento & Educao, 1983) preconiza as seguintes megatendncias: Passagem da sociedade industrial sociedade da informao. Desenvolvimento tecnolgico amigvel ao contato humano. Das economias nacionais globalizao. Da viso de curto prazo viso de longo prazo. Centralizao dando lugar descentralizao no governo e na sociedade. Tendncias ocorrendo de baixo para cima.
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Menos ajuda institucional e mais autoconfiana. Democracia representativa dando lugar democracia participativa. Menos dependncia da estrutura hierrquica em favor de redes informais. De padres alternativas de vida para uma sociedade de opes mltiplas.

Um novo quadro de mudanas

Nos ltimos anos, parece impossvel deixar de perceber como nossas vidas esto sendo modificadas de forma cada vez mais rpida e intensa por fatos e situaes que escapam a nosso controle. Temos, de forma mais rpida e intensa, novas informaes, novos fatos, novas condies, novas ameaas e novas oportunidades. Estamos sendo constantemente bombardeados com uma massa complexa enorme de informaes, com a qual geralmente no sabemos lidar. Por exemplo: desde que Alvin Toffler ( The third wave. New York: Bantan, 1991) preconizou o incio de uma era informacional ( ou psindustrial ), h pouco mais de vinte anos, o mundo j gerou mais informaes do que nos cinco mil anos anteriores! Os exemplos tecnolgicos no so menos assustadores: um carto de natal que ao abrir toca JingleBells tem mais poder de processar informaes do que todos os computadores do mundo em 1950! Como, ento, imaginar que a nossa sociedade no est em transformao alucinante? Mas o mundo est sempre em mudana..., pode-se dizer. E verdade.
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Ao que tudo indica, porm, a mudana nos dias de hoje parece apresentar trs caractersticas nicas, que definem uma nova realidade, totalmente em transformao. Primeiro, a mudana nos dias de hoje parece totalmente imprevisvel. Se, por um lado, o ser humano teve dificuldade em prever seu futuro, atualmente quase impossvel imaginar para onde vo a um curto espao de tempo. Uma segunda caracterstica da mudana nos dias de hoje que ela define um estado, no um evento. Ou seja, as transformaes que vivemos definem um estado incessante de mudana. E, terceiro, esse estado de mudana hoje virtualmente incontrolvel, medida que nenhum indivduo em particular pode efetivamente controlar seu ritmo, suas causas ou seus efeitos. por esse motivo que tantos autores e analistas das organizaes apontam que pessoas e organizaes precisam tambm mudar
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radical e constantemente. Em resumo, o que eles sugerem que as organizaes precisam aprender a tornar-se flexveis. Nesta linha, organizaes flexveis: Estimulam o crescimento pessoal de seus funcionrios. Recompensam o desempenho e a iniciativa. Formulam valores e viso organizacionais desafiadoras. Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares. Incentivam a qualidade de vida de seus funcionrios. Permitem flexibilidade de horrios ou operaes. Apiam o desenvolvimento de escolas locais. Estimulam a participao e o relacionamento informal entre os funcionrios. Proporcionam treinamento e educao para toda a vida. Buscam comunicao clara e gil com seus funcionrios e clientes.

Autores e gurus de negcios que indicam essas sadas para as organizaes, em geral, apontam que formas tradicionais de gesto s servem para contextos tradicionais de negcios, que esto praticamente em extino. A empresa tpica do incio do sculo cresceu e adaptou-se a suas novas condies, estruturandose em grandes corporaes burocrticas para atender expanso internacional de demanda. De forma semelhante, o modelo burocrtico de organizao tambm parece estar superado, em um mundo onde cada vez mais a agilidade e a adaptabilidade, e no a estruturao complexa, que determinam a sobrevivncia das organizaes.

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Falncia do modelo industrial de trabalho e remunerao

natural que, no final das contas, todas essas mudanas no mundo das organizaes tenham reflexo no trabalho. O preceito burocrtico de hierarquia rgida, por exemplo, destoa de uma realidade em que os computadores esto tirando informaes das mos da mdia gerncia, para coloc-las nas mos de quem executa; em que decises so cada vez mais delegadas s pessoas que executam a tarefa; em que ocorre achatamento progressivo da hierarquia; com reduo progressiva da mdia gerncia; e em que emerge o pressuposto de que as pessoas no precisam ser supervisionadas para fazerem corretamente seus trabalhos.

O conhecimento do tema Administrao de Cargos, Salrios e Benefcios passa por discusses e mudanas significativas na forma de aplicao dos conceitos nas organizaes. As anlises que faremos adiante tm como palco uma empresa moderna, preocupada com a competitividade e com a qualidade de seus produtos e servios. Como as empresas esto em estgios diferentes de avanos, as recomendaes devem ser entendidas a aplicadas segundo esse mesmo grau de avano. WOOD JR. Thomas; PICARELI FILHO, Vicente. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva.3 ed. So Paulo: Atlas. 2004. PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. 9 ed. Rio de Janeiro: LTr, 2002. WOOD JR. Thomas; PICARELI FILHO, Vicente. Remunerao por habilidades e por competncias: preparando a organizao para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

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