LA GESTIONE MANAGERIALE DI UNA

SOCIETA DI CALCIO:
UN PARAGONE TRA IL MODELLO
ITALIANO E IL MODELLO INGLESE




Relatore: Chiar.mo Tesi di Laurea di:
Prof. Luca Del Bene Tommaso Fabretti



Anno Accademico 2010 - 2011
UNIVERSIT POLITECNICA DELLE MARCHE
FACOLT DI ECONOMIA GIORGIO FU
_______________________________________________________________
Corso di Laurea specialistica in Economia e Management

1

INDICE

INTRODUZIONE..7

CAPITOLO 1 - IL MANAGEMENT DELLE SOCIETA' DI CALCIO11
1. Il calcio come settore economico.......11
2. Aspetti organizzativi delle societ di calcio.......................15
3. Quattro modelli di gestione di una societ di calcio..17
4. La gestione operativa.........20
5. La gestione strategica.....24
5.1 La pianificazione strategica..26
5.2 Il controllo strategico............27
5.3 La Balanced Scorecard.....31
6. La gestione tecnica....36
6.1 Il modello inglese....36
6.2 Il modello italiano.......41

CAPITOLO 2 - EVOLUZIONE STORICO-GIURIDICA DEL
SETTORE CALCISTICO...43
1. Le origini del calcio.43
2. Evoluzione giuridica....44

2

2.1 Evoluzione in Inghilterra e in Italia 45
2.2 La sentenza Bosman....50
3. Organizzazione istituzionale del calcio europeo...52
3.1 La Uefa53
3.2 Il ranking Uefa....54
4. Organizzazione del calcio in Inghilterra...56
4.1 La Football Association..56
4.2 La Premier League..59
4.3 La suddivisione dei tifosi inglesi....61
4.4 La chiave del successo: l'attivit di marketing...62
5. Organizzazione del calcio in Italia.......65
5.1 La Federazione Italiana Gioco Calcio....65
5.2 La Serie A..66
5.3 La suddivisione dei tifosi italiani...67

CAPITOLO 3 IL FAIR PLAY FINANZIARIO..69
1. Introduzione al Fair Play Finanziario..69
2. La licenza Uefa....71
3. I parametri fondamentali del Fair Play Finanziario.....74
3.1 Criteri sportivi...74
3.2 Infrastrutture..75

3

3.3 Criteri gestionali..76
3.4 Criteri legali.77
3.5 Criteri finanziari..78
4. Gli indicatori fondamentali....80
4.1 L' assenza di debiti scaduti...81
4.2 Il raggiungimento del punto di pareggio..81
4.3 Il principio della continuit aziendale.....85

CAPITOLO 4 - IL CALCIO IN BORSA..86
1. Introduzione alla borsa..86
1.1 Cos' la borsa valori....86
1.2 Macrofunzioni della borsa.......87
2. La quotazione di una societ in borsa...88
2.1 Motivazioni della quotazione..88
2.2 Il listing...91
2.3 Costi della quotazione.93
2.4 Limpatto della borsa sul mondo del calcio....93
3. La situazione in Inghilterra...96
4. La situazione in Italia..100
4.1 Borsa Italiana Spa...100
4.2 Le fasi complete del listing... 102

4

4.3 Le societ calcistiche quotate in borsa .....105

CAPITOLO 5 - IL BILANCIO D'ESERCIZIO DELLE SOCIETA'
CALCISTICHE..110
1. Introduzione al bilancio d'esercizio..110
2. Caratteristiche del bilancio d'esercizio delle societ calcistiche ....113
3. Analisi dello stato patrimoniale delle societ di calcio - Voci
caratteristiche........115
3.1 Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori.115
3.2 Capitalizzazione dei costi del vivaio..117
3.3 Le compartecipazioni.118
3.4 Crediti e debiti verso altre societ calcistiche....119
4. Analisi del conto economico delle societ di calcio - Voci
caratteristiche..123
4.1 Ammortamento del costo dei diritti pluriennali
alle prestazioni dei calciatori...123
4.2 Minusvalenze e plusvalenze da alienazione dei diritti pluriennali
allutilizzo delle prestazioni dei calciatori....124
4.3 Cessione temporanea del diritto alle prestazioni sportive125
4.4 Proventi e oneri da compartecipazione.125
4.5 Capitalizzazione dei costi del vivaio.126

5

5. Aspetti contabili e problematiche legate alla prassi inglese ....133
5.1 La contabilizzazione dei compensi di trasferimento..133
5.2 La contabilizzazione dei compensi contrattuali.134
5.3 La rivalutazione dei terreni di gioco e degli impianti di propriet
delle societ calcistiche134

CAPITOLO 6 - LA GESTIONE ECONOMICO-FINANZIARIA.136
1. L'economicit della gestione..136
2. Indagine sui ricavi delle societ calcistiche europee...137
2.1 Ricavi delle principali societ europee ...142
3. Analisi delle principali voci di ricavo.....145
3.1 I diritti multimediali145
3.2 I Matchday Revenues.....153
3.3 Le attivit commerciali...158
4. Analisi dei ricavi straordinari.....164
5. Analisi delle principali voci di costo delle societ calcistiche....168

CAPITOLO 7 - IL MARKETING DELLE SOCIETA' DI CALCIO..172
1. Introduzione al marketing.......172
2. Il marketing strategico....175
3. Il marketing operativo....189

6

3.1 Le variabili del marketing mix..189
4. La creazione di un brand vincente - Il caso del Manchester United200
5. Il marketing effettuato nei confronti degli sponsor.....202

CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE..205
ALLEGATI.209
BIBLIOGRAFIA....212
SITI INTERNET CONSULTATI........218



7
INTRODUZIONE

Se in passato il calcio veniva considerato come una semplice manifestazione
sportiva, nel corso degli anni s' tramutato in un vero e proprio fenomeno economico, la
cui incidenza sull' economia del Paese misurabile in termini di numero di addetti,
fatturato e valore aggiunto, cos come per qualsiasi altro settore industriale.
Il settore calcio diventato nell'ultimo ventennio uno sport ad alta intensit di
business, essendo caratterizzato principalmente da un elevato livello di penetrazione
presso il pubblico, garantito dalla diffusione di massa della pratica sportiva e da una
elevata capacit di generare flussi finanziari, estesi sia al semplice contesto sportivo, sia
ad un pi ampio contesto economico.

Il mercato calcistico sta diventando sempre pi un concentrato di interessi
pubblici e privati. Dal punto di vista marcatamente sportivo, in Italia oggi oltre 36 milioni di
persone si dichiarano tifosi di calcio, vale a dire circa il 60% della popolazione totale, e
pi della met di essi assiste con diversa frequenza ad eventi calcistici dal vivo
1
. In Italia
inoltre, il giro d'affari relativo al settore calcistico rappresenta il 2,5% del PIL nazionale, un
dato di assoluto rilievo di cui non si pu non tener conto
2
.
In base ad una ricerca di mercato promossa dalla Fifa, sono 204 milioni i
praticanti di calcio sparsi in tutto il mondo, che ne fanno certamente il divertimento pi
comune tra la gente di tutti i paesi del mondo, di tutte le razze e di tutte le classi sociali.


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8
Al giorno d'oggi, una societ di calcio pu essere considerata in tutto e per tutto
come un'azienda, essendo caratterizzata da una ben definita e regolata forma giuridica,
da una natura operativa economica, denotata dal fine dell'equilibrio economico e dalla
distribuzione degli utili ai soci a fine periodo, da una domanda diffusa e ben definita, da
soddisfare attraverso lo svolgimento dell'attivit produttiva ed avente una struttura di
controllo finanziario sia interna sia esterna, funzione svolta in Italia dalla CoViSoc.
Va per sottolineato che l'industria calcistica si differenzia fortemente da tutte le altre
poich il prodotto che essa pu offrire al mercato, unico, soggettivo e intangibile,
contraddistinto da alcune caratteristiche peculiari, quali:
- passione e senso di appartenenza: il sentimento di fondo, sul quale il settore
costruisce gran parte delle sue fortune, costituisce un patrimonio unico e di inestimabile
valore, capace di garantirne la sopravvivenza anche in periodi non ottimali a livello
finanziario
- la connotazione sociale: essendo un settore a forte interesse pubblico, sono
state emesse ordinanze per la trasmissione in diretta di alcuni incontri (come ad esempio
quelli relativi alla nazionale) per motivi di ordine pubblico. Inoltre la stima di cui godono
diversi giocatori e il loro forte impatto mediatico, li ha resi testimonial di campagne
promozionali di sensibilizzazione sociale. Il calcio pu inoltre essere visto come un
mezzo molto importante per lo sviluppo economica di una localit o di un'intera regione
geografica
- la natura congiunta della sua produzione: una societ di calcio non pu
svilupparsi individualmente, in quanto ha bisogno delle altre societ partecipanti al suo
campionato per poter effettuare la sua produzione. Su questo aspetto si fonda il principio
della mutualit, cio il principio di equa redistribuzione delle risorse tra le varie societ



9
- atipicit dei meccanismi concorrenziali: le diverse squadre competono tra loro
sul campo, ma non al di fuori di esso in quanto nessun club potr "rubare" clienti (o per
meglio dire tifosi) ad un altro, in base al senso di appartenenza sopra indicato. E' quindi
fondamentale che, nonostante la corsa ad accaparrarsi le prestazioni dei calciatori
migliori, in ambito commerciale i club riescano a sviluppare politiche comuni per poter
sfruttare al meglio le potenzialit del settore.
- incertezza del risultato sportivo: un fattore che rischia di condizionare
pesantemente, in positivo o in negativo, il risultato economico di fine anno. E' dunque
fondamentale che le societ calcistiche riescano a sviluppare strategie commerciali per
far dipendere sempre meno la propria attivit economica dalle performances sportive.

Si tratta di un mercato molto ampio, le cui potenzialit non sono ancora state
sfruttate al massimo. Allo stesso tempo, in crescita sono anche i settori ad esso
collegato. Molteplici sono infatti le aziende che decidono di entrare indirettamente nel
mercato calcistico, ad esempio sotto forma di partnership commerciale, per poterne
sfruttare l'enorme portata economica e sfruttarne in termini di visibilit i suoi risvolti
essenziali.

La domanda del prodotto-calcio riconducibile alla categoria dei consumi
ricreativi, in forte aumento nei Paesi industrializzati in considerazione di numerosi fattori,
cio grazie a all'aumento del reddito medio pro-capite, alla diminuzione delle ore di lavoro
che ha comportato l'aumento di tempo libero, ai miglioramenti in campo tecnologico e
comunicativo (giornali, internet e soprattutto tv) e grazie alla crescita e al sensibile
miglioramento dei trasporti, che permettono oggi alle persone di tutto il mondo di
spostarsi ovunque con grande comodit e a prezzi sempre pi contenuti. Tutti questi



10
fattori hanno determinato una maggiore possibilit per gli appassionati di sport di seguire
con sempre pi attenzione il mondo del calcio.
I tifosi rappresentano da sempre il patrimonio di base fondamentale da cui le
squadre di calcio possono attingere ricchezza, dato che costituiscono una fonte infinita di
passione e fedelt. Oggi per, con i continui rinnovamenti che contraddistinguono il
settore, gli appassionati di calcio stanno diventando dei veri e propri clienti di una societ,
e come tali vanno curati, assecondando le loro esigenze e facendo tutto il possibile per
sfruttarne, soprattutto a livello economico, il loro potenziale.
Su di essi le societ calcistiche moderne costruiscono le proprie strategie
commerciali, puntando a sfruttare tutto il proprio bacino d'utenza per trarre i fondi grazie
ai quali portare avanti l'attivit, cercando di auto-finanziarsi e di fornire degli utili agli
azionisti.
La presente tesi si pone l'obiettivo di analizzare le principali evoluzioni che si
sono manifestate negli ultimi anni nel mondo del business calcistico, che hanno portato i
club del pallone ad essere viste non pi come dei punti di riferimento per tifosi ed
appassionati di sport, ma anche come oggetto di studio per economisti ed analisti
finanziari. Vengono analizzati temi come la gestione organizzativa di una societ di
calcio, le problematiche riguardanti le sue voci di bilancio, le fonti di ricavo dei club
calcistici e il loro utilizzo, oltre alle strategie di marketing con cui i dirigenti tentano di
rafforzare limmagine del club anche a livello commerciale, oltre che sportivo. Viene
anche approfondito un argomento di grande attualit nel mondo del calcio come il
progetto del fair play finanziario progettato dalla Uefa, lorganismo che guida il calcio
europeo, al fine di ridisegnare a livello economico-finanziario il panorama del calcio
continentale.


11 11
CAPITOLO 1 - IL MANAGEMENT DELLE SOCIETA' DI CALCIO

1. IL CALCIO COME SETTORE ECONOMICO
Dall'inizio degli anni Novanta, l'attivit calcistica a livello europeo ha mutato la
sua fisionomia. Se in precedenza era considerata come un semplice divertimento
sportivo e, in quanto tale, veniva analizzato soltanto dal punto di vista tecnico-agonistico,
oggi presenta notevoli implicazioni a livello gestionale, economico e finanziario tali da
indurre le universit e i centro di studio specializzati ad esaminarla da un punto di vista
diverso rispetto al passato. Si pu dunque oggi parlare del mondo del calcio come di un
vero e proprio comparto economico, caratterizzato da profili ben delineati anche da un
punto di vista aziendalistico. I giocatori non sono pi dei semplici atleti, ma dei veri e
propri ASSETS che costituiscono il valore di una societ; i tifosi non vengono pi visti
come semplici appassionati di sport ma vengono sempre pi assimilati a veri e propri
clienti, in funzione dei quali strutturare delle apposite strategie commerciali per sfruttare
anche da un punto di vista economico la loro fedelt nei confronti della squadra. Inoltre,
il fatto pi importante da mettere in evidenza, il risultato del campo non pi l'unico
aspetto sul quale concentrarsi: oggi anche i bilanci societari hanno ampio risalto, e di
conseguenza il risultato finanziario va perseguito con la stessa caparbiet con la quale si
persegue il risultato sportivo. La nuova era dell'attuale calcio-business ha avuto inizio nel
Paese che per primo stato investito dalla rivoluzione televisiva: l'Inghilterra. Da allora le
societ hanno avuto a disposizione nuovi e fondamentali ricavi rappresentati appunto dai
miliardi di sterline derivanti dagli accordi con le piattaforme televisive. Questo nuovo


12 12
flusso di liquidit ha causato una metamorfosi nelle modalit di conduzione gestionale
delle societ calcistiche, che hanno dovuto elaborare nuove ed efficaci tecniche di
gestione commerciale e finanziaria abbinandole a quelle tradizionali di gestione tecnica
del club.
Se in precedenza il fattore pi importante che le squadre calcistiche tenevano in
considerazione era il risultato determinato dal confronto con l'avversario sul campo di
gioco, ora hanno acquisito grandissimo valore anche i risultati economici, patrimoniali e
finanziari. Ci vale soprattutto per le societ che hanno deciso di quotare i propri titoli sui
mercati regolamentati. Appare quindi chiaro come il calcio possa essere analizzato alla
stregua di qualsiasi altro settore dell'economia, attraverso gli strumenti propri dell'analisi
economica e finanziaria.
Al giorno d'oggi, osservando nel dettaglio le principali e pi evolute societ calcistiche
internazionali, possibile riconoscervi alcune delle caratteristiche peculiari che vengono
descritte dalla tradizionale dottrina dell'economia aziendale: queste societ fanno capo
ad un soggetto economico, cio una persona (o un grippo di persone) che si occupa di
organizzare i fattori della produzione (cio capitale finanziario, materie prime, risorse
umane e impianti) al fine di produrre beni e servizi che possano soddisfare i bisogni degli
individui. L'obiettivo dell'attivit aziendale l'economicit della gestione, cio il
raggiungimento di un determinato equilibrio economico a valere nel tempo; l'equilibrio
economico dell'azienda si pu dire conseguito quando sono garantiti: un'adeguata
remunerazione dei fattori produttivi utilizzati e un compenso, proporzionale ai risultati


13 13
raggiunti, al soggetto economico per conto del quale l'attivit viene svolta
1
. L'equilibrio
economico consente dunque all'azienda di durare nel tempo e di mantenere una
situazione di relativa autonomia. La combinazione dei fattori produttivi, per puntare
all'economicit della gestione, deve avvenire in maniera efficace ed efficiente, cio
l'azienda deve cercare di raggiungere gli obiettivi stabiliti ottimizzando l'utilizzo delle
risorse a disposizione.
In questo contesto, possibile dunque associare gli odierni club calcistici alle comuni
aziende operanti in qualsiasi altro settore economico. Le societ sono organizzate in
maniera ottimale per puntare non solo al successo sportivo ma per cercare di realizzare
anche importanti risultati economico-finanziari. In un'impresa calcistica vengono svolti
comuni processi aziendalistici come la determinazione del fabbisogno finanziario, la
ricerca dei finanziamenti atti a realizzare l'attivit, l'acquisizione e lutilizzo di fattori
produttivi correnti e pluriennali oltre ad un'importante processo commerciale, per porre il
proprio bene sul mercato in maniera ottimale.
Il mondo del calcio, in altri termini, non pi visto soltanto come una grande festa
popolare, uno sport in cui confluiscono le emozioni di adulti e ragazzini, ma viene ora
preso in esame come un comune comparto dell'economia, in grado di generare, oltre alla
passione della gente, anche notevoli interessi finanziari. Le societ non sono pi dei
semplici club di atleti ma vere e proprie aziende, gestite da un management sempre pi
attento a far andare d'accordo i risultati del campo con quelli dei bilanci. Sta
scomparendo la figura del presidente-tuttofare, che investe ingenti somme per assicurarsi

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14 14
i calciatori migliori, a favore dell'abile uomo d'affari che organizza la societ al fine di
creare valore. La tifoseria non pi vista solamente come un insieme di individui
passionali ma come dei veri e propri clienti, nei confronti dei quali indirizzare la migliore
offerta possibile per vendere al meglio il proprio prodotto. Si parla quindi di un mercato
con enormi potenzialit, che richiede di essere gestito in modo professionale e
competente nel massimo rispetto delle regole e delle istituzioni.
Il calcio viene assimilato ad un bene di mercato e analizzato secondo le classiche
impostazioni della scienza economica, cio studiando i vari soggetti economici razionali
che hanno l'obiettivo di massimizzare i propri profitti.
In termini economici, il "football" ha una natura multipla, presentando sia le
caratteristiche proprie di un bene di mercato sia quelle di un bene relazionale
2
. Una
caratteristica fondamentale costituita dal fatto che le imprese operanti in questo
mercato effettuano una produzione congiunta, in riferimento al fatto che per produrre una
competizione sportiva si necessita la partecipazione di almeno due concorrenti
3
; in base
a questa considerazione emerge una notevole differenza con gli altri comparti
dell'economia: dunque fondamentale che tutte le societ in gioco sviluppino tra loro una
forte cooperazione per confezionare un prodotto che sia il pi possibile appetibile da
sponsor e tifosi.
Il calcio non solo un business milionario, ma anche un'esperienza umana e
sociale che appassiona la gente per la sua portata emotiva e passionale. Cosi' un aspetto

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15 15
importante della natura intrinseca del calcio, e pi in generale, di molte discipline
sportive, rappresentato dal valore assunto dalle relazioni interpersonali che ne
scaturiscono: per questo si definisce il calcio come un bene relazionale. Bruni
4
individua
alcune caratteristiche principali per definire un bene relazionale: l'identit dei soggetti
coinvolti, la reciprocit della relazione tra i soggetti stessi, la simultaneit dell'erogazione
e del consumo del bene relazionale, le motivazioni dei soggetti che vi partecipano, la
gratuit dell'esperienza e il benessere che ne deriva. Tutte caratteristiche che si
manifestano nel gioco del calcio ad ogni suo livello, sia professionistico che (soprattutto)
amatoriale: Gli allenamenti, le partite tra amici, la loro stessa organizzazione
rappresentano tutti esempi espliciti di beni da cui scaturiscono relazioni.
In base alle riflessioni effettuate, possibile a questo punto definire il calcio come
un bene congiunto indivisibile, prodotto simultaneamente da una pluralit di agenti che
presenta sia le caratteristiche di un bene relazionale che di un bene di mercato. Tutte le
componenti presentano intensit variabile, ma la componente relazionale non pu mai
essere nulla.

2. ASPETTI ORGANIZZATIVI DI UNA SOCIETA' DI CALCIO
Un'azienda pu essere definita come un insieme di fattori umani, materiali e
finanziari che, coordinati tra loro, operano per raggiungere determinati obiettivi.
Per gestire una societ di calcio moderna si fa riferimento ai principali schemi
organizzativi adottati dalle normali imprese economiche, in cui i vertici aziendali

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16 16
stabiliscono gli obiettivi e scelgono i manager che dovranno raggiungerli coniugando nel
modo migliore le risorse che saranno messe a loro disposizione
5
.
Un fenomeno caratteristico della gestione di una societ calcistica riguarda la
separazione tra l'aspetto operativo del club e l'aspetto riguardante la gestione tecnica:
per quanto riguarda il primo, la funzione viene assolta dai manager eletti dal Consiglio di
Amministrazione, mentre la gestione tecnica demandata al direttore sportivo e
all'allenatore, che si occupano di scegliere i giocatori e di gestire, attraverso i
collaboratori, l'attivit del settore giovanile
6
. In riferimento al modello britannico, va
sottolineata un'ulteriore caratteristica: la gestione tecnica molto spesso viene affidata
esclusivamente all'allenatore, il cosiddetto "football manager", che si occupa di tutte le
principali attivit che riguardano il campo, dal reclutamento dei giocatori per la prima
squadra all'organizzazione delle squadre del settore giovanile, fino alla gestione della
struttura medica dell'intera squadra.
Risulta quindi evidente come sia necessaria un'organizzazione funzionale che
preveda una ripartizione ben definita dei compiti tra i vari soggetti dell'azienda. Tutto
nasce appunto dal concetto di organizzazione aziendale: la letteratura di settore la
definisce come la combinazione delle risorse umane, tecniche e materiali ed il loro
coordinamento ottimale per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti dall'azienda in una
logica di pianificazione di medio-lungo periodo
7
. Un'organizzazione vincente dev'essere
caratterizzata da sinergie di intenti di tutti i soggetti che la compongono, volti al

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17 17
raggiungimento di scopi e obiettivi comuni, da risorse umane di qualit, che sappiano
combinare al meglio le risorse tecniche e finanziarie a disposizione, e da un sistema di
rapporti e relazioni ottimali, messi in pratica nel rispetto dei valori , della cultura e della
filosofia aziendale.
In questo contesto di funzioni e relazioni, evidentemente di fondamentale
importanza il ruolo di leadership assunto dalla direzione aziendale, che ha il compito di
coordinare tali funzioni in modo da consentire all'organizzazione di conseguire gli obiettivi
prefissati. Spetta dunque alla direzione stabilire secondo quali modelli disegnare la
struttura aziendale, cio effettuare la miglior gestione possibile delle persone a
disposizione, congiunte da una rete di rapporti di dipendenza o collaborazione.
Il concetto di organizzazione aziendale fondamentale anche a riguardo delle
societ calcistiche, dato che la ripartizione di obiettivi e competenze tra le varie aree
aziendali fondamentale per la ricerca del successo sia in ambito sportivo che in ambito
economico-finanziario.

3. QUATTRO MODELLI DI GESTIONE DI UNA SOCIETA' DI CALCIO
In letteratura sono stati elaborati quattro principali modelli di gestione di una
societ di calcio
8
, profondamente diversi da loro. Si riferiscono alle grandi societ quotate
in borsa, alle piccole societ gestite a livello familiare, alle societ dirette dai grandi
mecenati del calcio internazionale e a quelle gestite direttamente dai tifosi.
MODELLO 1: "A public business"

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18 18
E' il modello utilizzato dai club calcistici che hanno deciso di quotare i propri titoli
sul mercato azionario. Le quote possono essere acquistate da chiunque, compresi i tifosi.
Solitamente, la maggior parte delle quote sono nelle mani di pochi membri che
controllano il club prendendo le decisioni pi importanti. E' richiesta grande trasparenza e
chiarezza nei programmi, dato che la societ aperta al pubblico e dunque richiama
l'attenzione di tutti i suoi stakeholders.
Esempi molto noti in Europa sono quelli costituiti dalla Juventus, la cui quota di
maggioranza detenuta dalla Exor, societ finanziaria torinese facente capo alla famiglia
Agnelli, dall'Arsenal, le cui azioni sono detenute per la maggior parte dal magnate
americano Stan Kroenke, e dai loro acerrimi rivali londinesi del Tottenham Hotspurs,
societ quotata in borsa e la cui quota di maggioranza detenuta dall'uomo d'affari di
origine ebraica Daniel Levy.
Il lato positivo di questa tipologia di gestione la possibilit di reperire capitali
ovunque nel mondo, mentre il principale lato negativo rappresentato dal fatto che i
risultati sportivi possono passare in secondo piano rispetto ai risultati finanziari, che
possono essere ben pi importanti agli occhi degli azionisti di maggioranza.

MODELLO 2: "It's my party"
E' il modello in base al quale il club detenuto da un unico proprietario, molto
ricco e potente, che gestisce la societ in maniera diretta come la propria azienda
personale immettendo in essa grandi risorse finanziarie. Dei tipici esempi di questa
tipologia possono essere il Chelsea gestito dal magnate russo Roman Abramovich, e le
due societ milanesi Milan e Inter, gestite rispettivamente da Berlusconi e Moratti.


19 19
I lati positivi sono sicuramente costituiti dalle grandi fonti finanziarie a disposizione del
proprietario del club, pronto a qualsiasi spesa pur di arrivare ad accaparrarsi i migliori
giocatori sulla piazza ripianando le perdite di bilancio con immissioni di capitale proprio.
Ma esistono anche delle contro-indicazioni, in quanto a volte questi ricchissimi soggetti
agiscono un po' troppo a livello individuale, non curanti dei consigli che possono giungere
dall'esterno e dunque esponendosi a pericolosi rischi. Inoltre, una tipologia che non
garantisce continuit all'azienda, in quanto da un giorno all'altro il proprietario del club
pu decidere di uscire di scena lasciando in pericolo la societ.

MODELLO 3: "Popoular club"
E' il modello che si basa sull'azionariato popolare: il club costituito da un grande
numero di membri che apportano le risorse necessarie ed hanno diritto di voto,
eleggendo un presidente e un comitato direttivo che si occupa direttamente della
gestione societaria. I principali esempi sono forniti dal calcio spagnolo, dove Barcellona e
Real Madrid possono contare su migliaia di soci.
Il lato positivo riguarda il lato passionale del modello, in quanto i soci sono spinti
dall'emotivit e dall'affetto verso la propria squadra e il calcio viene quindi prima del
profitto. Il lato negativo riguarda i continui cambiamenti che avvengono in occasione delle
elezioni presidenziali e che possono stravolgere l'organico societario e i suoi indirizzi
strategici. inoltre, la democrazia pu finire per portare alla presidenza degli individui non
sempre illuminati.




20 20
MODELLO 4: "A family affair"
E' il modello riguardante i piccoli club che vengono associati alle imprese gestite
a livello familiare. I presidenti di questi club investono le risorse della famiglia e
gestiscono direttamente l'attivit, coadiuvati da pochi altri individui.
Il lato positivo la passionalit dei presidenti che difendono a spada tratta i propri
interessi, mentre il lato negativo riguarda le difficolt che possono essere incontrate sul
mercato attuale, che richiede repentini cambiamenti strategici e che i presidenti delle
piccole societ molto spesso non accettano e non prendono in considerazione.

4. LA GESTIONE OPERATIVA
L' azienda si pone molteplici obiettivi, come l'utilizzo ottimale delle risorse a
propria disposizione per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti, la creazione di valore per
gli azionisti, il soddisfacimento dei bisogni e delle richieste dei clienti o, ancora,
l'innovazione delle tecnologie produttive al fine di adattarsi ad un ambiente in costante
evoluzione
9
.
In questo quadro s'inserisce l'area del management: un sistema responsabile
della direzione e del coordinamento delle varie unit aziendali e delle loro funzioni, in
modo da consentire all'organizzazione di conseguire gli obiettivi prefissati
10
. Spetta
dunque al management organizzare e dirigere il sistema aziendale, assumendone le
responsabilit principali, attraverso un processo che si occupi della pianificazione della

9 Cfr. v. AnLonelll, 8. u'Alesslo, L!"#$%#&'#&!($%$)#*&*"#!%'*+!,&-!$.#*&'!++/*"#!%'*0&($%-*1#+#-20&1#+*%(#$0&lranco Angell,
Mllano, 2009
10 Cfr. L. Cambel, 3*%*4!)!%-&5&$.4*%#""*"#$%!, op. clL.


21 21
strategia, dell'organizzazione e del coordinamento delle attivit interne e del loro controllo
durante l'attivit stessa, verificando nel corso dell'esercizio i risultati raggiunti ed
apportando le dovute modifiche alla strategia tenendo conto dei cambiamenti e
dell'evoluzione del contesto ambientale in cui l'azienda stessa inserita
11
.
Tutte le aziende hanno necessit di un management: nelle imprese di minori
dimensioni la relativa funzione di solito svolta dallo stesso proprietario-imprenditore;
quando le dimensioni aziendali crescono, le funzioni manageriali tendono ad essere
delegate a dei collaboratori, i dirigenti. Questa separazione tra propriet e management
ancora pi accentuata nelle imprese di grandi dimensioni strutturate sotto forma di
societ per azioni dove i proprietari-azionisti eleggono un Consiglio di Amministrazione il
quale, a sua volta, si occupa della nomina dei manager, affidando loro le risorse e gli
obiettivi da perseguire. Esistono inoltre vari livelli di management: si va dal top
management al middle management. Nel primo caso, si fa riferimento a quel numero
ristretto di persone (presidente, amministratore delegato, direttore generale, segretario
generale) che estende la sua responsabilit e autorit all'intera azienda e risponde
direttamente agli organi di governo, dei quali in certi casi anche componente; il middle
management invece costituito dai responsabili delle singole unit operative, i quali
rispondono direttamente al top management per la funzione che stata loro affidata
12
.
Il management ha molteplici strumenti a disposizione per gestire l'azienda, tra i
quali uno dei pi importanti certamente il budgeting, cio la tecnica mediante la quale i

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22 22
vertici aziendali, in attuazione della strategia studiata, stabiliscono gli obiettivi delle varie
unit operative assegnando loro le risorse necessarie per raggiungerli
13
. Con l'attivit di
budgeting i dirigenti possono attuare una corretta attivit di programmazione e controllo
dellattivit dimpresa, verificando l'andamento della performance economico-finanziaria e
prevedendo le conseguenze delle proprie decisioni sui profitti dellimpresa nonch sulla
produzione e sulle vendite. La tecnica del budgeting rappresenta un ottimo strumento a
disposizione della direzione aziendali per esercitare un controllo accurato a priori e a
posteriori dei costi e degli impieghi dei diversi fattori produttivi, con la conseguente
possibilit di eliminare i possibili sprechi creando una forte attitudine al contenimento dei
costi condivisa da tutti i dipendenti dell'azienda
14
.
Anche le societ sportive, soprattutto quelle di dimensioni maggiori e a forte
vocazione commerciale internazionale, utilizzano tecniche di management per strutturare
al meglio la propria organizzazione interna, valutando costantemente sia i risultati sportivi
sia i risultati economico-finanziari. Assume cos grande importanza la gestione strategica
della societ, cio quel processo di definizione degli obiettivi societari, accompagnati
dalla stesura delle relative strategie per raggiungerli, che verranno poi verificati di tanto in
tanto nel corso della gestione.




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23 23
FUNZIONI OPERATIVE
In una societ di calcio l'organizzazione aziendale deve creare un equilibrio
ottimale tra tutte le sue funzioni operative.
La funzione pianificazione e controllo strategico, quell'attivit che serve a
verificare i risultati conseguiti paragonandoli con gli iniziali obiettivi strategici, viene svolta
dal top management, che ridefinisce continuamente nel corso della gestione gli obiettivi
anche in considerazione di fattori esterni all'azienda
15
; la funzione amministrativa-
finanziaria viene svolta dagli organi di amministrazione della societ, come Consiglio di
Amministrazione, mentre organi come Collegio Sindacale e Internal Audit svolgono
attivit di controllo interno, verificando sia che gli atti compiuti in azienda vengano svolti
nel rispetto delle regole, sia che le risorse aziendali siano utilizzate in modo efficace ed
efficiente dal management per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti in fase di
pianificazione
16
.
Altra funzione di particolare rilievo quella commerciale: un'attivit
fondamentale per le moderne societ di calcio, le quali devono creare una forte area
commerciale in grado di elaborare efficaci strategie di marketing, cio quell'insieme di
politiche attraverso le quali l'azienda confeziona ed offre ai suoi clienti il proprio prodotto,
cercando nel miglior modo possibile di esaudire le richieste del proprio pubblico di
riferimento.

13 Cfr. 8. lerrarls lranceschl, !"#$"%"&#'"($)*)*&($+,(--(, Clapplchelll, 1orlno, 2007
16 Cfr. v. AnLonelll, 8. u'Alesslo, L)'"($"*."*)&($(/"#*#'")$.#-)0*+)(,"#*.)--1#'")$.#2*&($+#3"-"+42*3"-#$&"(2*op. clL.


24 24
Inoltre, anche la funzione di ricerca, gestione e formazione del personale riveste
una grande importanza nelle societ di calcio, sia in riferimento al personale tecnico-
amministrativo, sia in riferimento agli stessi allenatori e giocatori.
La societ deve valutare e coordinare al meglio queste varie funzioni ed
elaborare la miglior strategia possibile per creare quel "gioco di squadra" che risulti
vincente sia dentro che fuori dal campo.

5. LA GESTIONE STRATEGICA
La corretta organizzazione di un'azienda moderna si basa fortemente sul
concetto di strategia, ovvero quella linea d'azione attraverso cui i manager cercano di
raggiungere gli obiettivi stabiliti dai vertici, utilizzando in modo autonomo le risorse che
hanno ricevuto cercando di coniugarle nel miglior modo possibile. Secondo l'economista
Andrews, la strategia il modello di decisioni con il quale l'impresa determina i propri
obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli, definendo in quali business
operare, quale organizzazione intende costruire e la natura dei vantaggi economici e non
economici che intende dare ai propri stakeholders
17
. L'azienda deve assolutamente
dotarsi di un preciso orientamento strategico di fondo al fine di perseguire la sua mission.
In altre parole, va ben definito cosa vuol fare l'azienda, come lo vuol fare e perch vuol
farlo.

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25 25
Mediante un sistema di idee, il soggetto economico ed il management sviluppano
l'orientamento che l'azienda deve seguire nel presente e nel futuro, tracciando gli indirizzi
strategici e definendo la "formula imprenditoriale"
18
.
La gestione si basa sulla definizione degli obiettivi, sulla realizzazione delle linee
strategiche e sul fondamentale controllo del processo gestionale e strategico, da svolgere
continuamente durante tutto l'arco della gestione.
La strategia definisce l'identit dell'azienda ed ha come finalit principale quella di
puntare alla creazione di un vantaggio competitivo che possa portare l'impresa in una
posizione di forza rispetto ai concorrenti presenti sul mercato. E' fondamentale che venga
condivisa da tutti i soggetti dell'organizzazione per creare un gioco di squadra solido e
vincente, in cui tutti possano apportare il loro contributo
19
.
La strategia che verr poi effettivamente realizzata sar dunque composta dalla
strategia iniziale, cio dall'orientamento di lungo periodo elaborato dal top management
all'inizio del periodo e dalla strategia incrementale, cio quella serie di modifiche
apportate in corso d'opera dai dirigenti delle varie unit operative ("middle management")
in base ai mutamenti del mercato e alle sue situazioni contingenti. E' dunque
fondamentale dotare la strategia di grande flessibilit, al fine di apportare delle modifiche
che possano risultare decisive
20
.


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26 26
Possiamo cos parlare di management strategico, cio quel processo con cui i
dirigenti applicano una strategia iniziale gestendola nel corso del tempo, modificandola in
base ai risultati raggiunti e creandone una nuova
21
. Questa forma innovativa di
management si basa su due fasi principali che vanno integrate: la fase della
pianificazione e la fase del controllo
22
.

5.1 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
La pianificazione strategica un modello di impostazione della strategia, in cui
vengono definiti gli obiettivi di medio e lungo periodo, si definiscono le risorse materiali,
umane e finanziarie per il loro raggiungimento e si stabiliscono i parametri per valutare i
risultati realizzati nel corso della gestione
23
. E' un processo di tipo top-down, cio il
management deve svolgere una funzione di leadership definendo e comunicando il piano
alle varie unit operative aziendali e rendendo partecipi tutti i dipendenti, spronandoli a
dare il massimo, a mettere da parte i propri interessi individuali al fine di salvaguardare
l'interesse comune e chiedendo loro di partecipare in modo attivo all'attivit apportando le
proprie idee. La strategia deve essere chiara, facilmente comprensibile e non deve
essere messa in discussione
24
.

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27 27
La prima fase della pianificazione avviene effettuando un attento monitoraggio
sia dell'ambiente interno all'azienda, ovvero valutando i fattori positivi e negativi a propria
disposizione, le competenze che si hanno e gli strumenti a disposizione, sia effettuando
un'attenta analisi dell'ambiente in cui si inseriti, valutando la concorrenza ed eventuali
rischi e possibilit che possono profilarsi sul mercato.
Successivamente, si svilupperanno le idee ed alcuni piani d'azione differenti e si
sceglier quello che sar ritenuto il pi efficace per il raggiungimento di una performance
ottimale, comunicando il progetto a tutti i livelli aziendali affinch tutti si sentano coinvolti
e motivati a dare il meglio di s. Si passer cos alla fase esecutiva, in cui vengono
messe in pratica le soluzioni previste.
Infine si passer ad un costante controllo dei risultati, cercando di creare un forte
flusso informativo interno tra le varie unit operative e cercando di intervenire
prontamente nelle situazioni in cui i risultati non coincidono con gli obiettivi attesi
inizialmente per implementare la strategia iniziale.

5.2 IL CONTROLLO STRATEGICO
La fase del controllo strategico probabilmente il momento decisivo di tutta
l'attivit aziendale. E' il momento di valutazione della performance, in cui i vertici aziendali
confrontano i risultati che si stanno ottenendo tramite la strategia studiata confrontandoli
con gli obiettivi iniziali e valutandone gli scostamenti. In caso di risultati negativi, il
management provvede a modificare la strategia e ad apportare le dovute correzioni
25
.

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28 28
Il controllo strategico ha molteplici utilit: in primo luogo, fornisce un importante
supporto ai processi decisionali procurando le informazioni necessarie ai vertici aziendali
che interverranno nel modo opportuno e nei tempi migliori. Serve inoltre a creare un forte
flusso informativo interno grazie al quale coordinare al meglio l'attivit delle varie unit
operative aziendali. Infine, il controllo serve ad influenzare in modo decisivo il
comportamento dei dipendenti. Non deve avere funzione punitiva, deve piuttosto
motivare i soggetti dell'organizzazione a tenere un comportamento allineato con gli
obiettivi aziendali e mettendo gli interessi del gruppo lavorativo al di sopra di qualsiasi
interesse personale
26
.
A riguardo della performance aziendale, necessario specificare che si fa
riferimento all'insieme di prestazioni realizzate dall'azienda a livello sociale (soddisfazione
degli stakeholders), competitivo (cio il raggiungimento di una posizione ottimale sul
mercato in rapporto ai propri concorrenti) ed economico-finanziario (inteso come
remunerazione adeguata del capitale impiegato). La performance dipende dalla
comprensione dei fattori a disposizione dell'azienda che possano garantirle il successo,
dalle capacit del management, dalla qualit delle risorse umane impiegate, e
ovviamente da una corretta strategia. Per influenzare positivamente la performance, il
management pu intervenire sia a livello interno, stimolando i dipendenti con premi e
incentivi
27
, sia a livello esterno, migliorando le relazioni con gli stakeholders, ovvero con

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29 29
clienti, fornitori, istituzioni o anche con i concorrenti stessi attraverso un'approfondita
strategia di marketing.
Monitorare e misurare il conseguimento di obiettivi prestabiliti relativamente
facile nelle piccole organizzazioni; quando per le aziende diventano pi grandi e
complesse, e gli ambienti competitivi in cui operano si evolvono in modo sempre pi
dinamico, il controllo strategico si fa sempre pi complicato
28
.
Negli studi di scienza economica sono stati proposti vari modelli di controllo, uno
dei pi famosi ed efficienti dei quali stato elaborato da Robert Simons (1995). Si tratta
di un sistema che descrive quattro leve di controllo che possono essere utilizzate dalle
organizzazioni di medie e grandi dimensioni per sviluppare nuove opportunit.
Le quattro leve fanno riferimento ai quattro punti focali intorno a cui implementare
una strategia di successo: i valori aziendali essenziali che vanno condivisi, i rischi da
evitare, le incertezze strategiche e le variabili critiche della performance. Queste quattro
leve permettono al management di alimentare i princpi essenziali, di sviluppare in
azienda la cultura dell'innovazione rendendo tutti i membri partecipi con le loro idee, di
aumentare la probabilit di conseguire gli obiettivi iniziali e di accrescere la performance
aziendale, creando le basi per la sopravvivenza e la prosperit dell'organizzazione.
Le quattro leve cui si fa riferimento sono le seguenti:
- sistema dei valori ("beliefs system"): l'insieme dei valori su cui si
basano la mission e la cultura aziendale, ed fondamentale che
vengano condivisi da tutti i membri dell'organizzazione affinch ci sia

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30 30
una perfetta armonia ed un completo allineamento ai princpi aziendali.
Attraverso questi valori, il management pu aumentare il grado di
coinvolgimento dei dipendenti al progetto globale ed aumentare il suo
senso di appartenenza, oltre a creare un sistema orientato
all'innovazione e al continuo apprendimento tecnico.
- sistemi per il controllo interattivo ("interactive control system"): servono a
controllare in maniera diretta che i membri dell'organizzazione siano
realmente partecipi al progetto aziendale. Il management pu stimolare
il perseguimenti di alte performances da parte dei dipendenti
organizzando, di tanto in tanto, riunioni e meeting di lavoro attraverso
cui innescare un produttivo scambio reciproco di idee e piani di azione.
- sistema dei confini ("boundaries system"): serve a porre dei limiti ai
comportamenti autonomi dei membri dell'organizzazione, una serie di
norme elencate per evitare che i dipendenti possano assumere
comportamenti sbagliati o atteggiamenti in conflitto con l'interesse del
gruppo.
- sistemi di controllo diagnostico: insieme di tutti gli strumenti che servono
a monitorare l'avanzamento della strategia e a motivare i manager,
valutando le performances e i risultati ottenuti. Tra gli strumenti di
controllo diagnostico pi moderni, grande rilievo ha assunto la
Balanced Scorecard, un metodo di valutazione della performance
aziendale basata non solo sui classici parametri economico-finanziari,


31 31
ma anche su indicatori innovativi che prendono come punto di
riferimento il cliente e tutte le operazioni compiute per soddisfarlo.

5.3 LA BALANCED SCORECARD
La Balanced Scorecard (chiamata per semplicit "BSC") fu sviluppata nel 1992
da Robert Kaplan della Harvard Business School di Boston e da David Norton del Norton
Nolan Institute. I due economisti presentarono i risultati di una ricerca su un gruppo di
aziende americane, effettuata tramite parametri di misurazione della performance non
solo economico-finanziari ma anche con altri indicatori aventi natura diversa, tali da
consentire un controllo pi efficace su aziende operanti in contesti di mercato molto
dinamici, caratterizzati da un'elevata concorrenza e dalle richieste dei consumatori
sempre pi insistenti e variabili nel tempo. Su queste basi ebbe origine la BSC che, in
tempi brevi, si svilupp anche in tutto il resto del mondo.
E' possibile definire questo strumento innovativo come un sistema integrato di
misure e indicatori riassuntivi della performance aziendale, che si basa sulla strategia,
sulle esigenze della clientela e sulle competenze distintive dell'azienda
29
. E' in definitiva
una bussola per orientare l'impresa nel nuovo contesto dinamico del mercato, ponendo la
strategia al centro dell'attivit aziendale e favorendone l'apprendimento da parte di tutti i
membri dell'organizzazione. E' stata ideata al fine di supportare la gestione strategica
dell'impresa, permettendo di facilitare la misurabilit delle sue performances
30
.

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32 32
Gli indicatori della BSC sono caratterizzati da un elevato grado di interazione,
caratteristica che rappresenta il vero fattore innovativo del modello: ne nasce un
cruscotto di indicatori, articolati in quattro prospettive di analisi, strettamente correlati da
un rapporto di causa-effetto che determina le dinamiche di mercato
31
.
Nella formulazione originaria della BSC, le quattro prospettive di analisi principali che
racchiudevano molteplici indicatori erano: quella finanziaria, quella del cliente, quella dei
processi interni e quella dell'innovazione
32
.
La prima prendeva come riferimento i parametri contabili classici come ad
esempio il ROI, il ROE o l'EVA
33
, la seconda analizzava la soddisfazione del cliente, il
suo livello di fedelt all'azienda e il fatturato che il cliente stesso consentiva di realizzare,
la terza considerava le dinamiche aziendali interne fondamentali per crearsi un vantaggio
competitivo, come ad esempio le competenze tecniche dei dipendenti, il miglioramento
della capacit produttiva e i servizi offerti al cliente e la quarta considerava gli
investimenti compiuti in ricerca e sviluppo, per migliorare il grado di innovativit
dell'azienda e l'allineamento strategico dei dipendenti.


31 Cfr. S. Marasca, !"#$%&'"()*+,*--&+.*%/(%0&)1*+*+1(#2+0&)&3*0*)24+5"/*%"0*)2"+2*(%"1"+*+1&#"+&'"*),&-", op. clL.
32 Cfr. S. Marasca, !"#$%&'"()*+,*--&+.*%/(%0&)1*+*+1(#2+0&)&3*0*)24+5"/*%"0*)2"+2*(%"1"+*+1&#"+&'"*),&-", op. clL.
33 ll 8Cl (8eLurn Cn lnvesLmenL) e l'lndlce dl reddlLlvlLa del caplLale lnvesLlLo, esprlme cloe quanLo rende ll caplLale
lnvesLlLo ln un'azlenda. ll 8CL (8eLurn Cn LqulLy) e l'lndlce dl reddlLlvlLa del caplLale proprlo, esprlme cloe ln masslma
slnLesl l rlsulLaLl economlcl dell'azlenda. L'LvA (Lconomlc value Added) e una meLodologla per ll calcolo del
rendlmenLo degll lnvesLlmenLl compluLl dall'azlenda. Cfr. L. Marchl, 6()2&7"-"28+,9"0.%*#&+*+:&-(%"+,"+7"-&)1"(,
Clapplchelll, 1orlno, 2007



33 33
Nell'ultimo decennio, la Federazione calcistica inglese e l'azienda di consulenza e
servizi economici Deloitte hanno elaborato una schematizzazione della BSC anche per le
societ calcistiche.
La mappa costituita dalle "Key Performance Areas", cio le aree cruciali per la
performance dell'azienda, in cui necessario che l'organizzazione si concentri per non
pregiudicare la possibilit di conseguire i propri obiettivi. Per ogni area vengono elencati
gli obiettivi da raggiungere ed i relativi indicatori per misurarne i risultati. Nelle societ di
calcio, gli indicatori mostrano la performance interna relativa alla gestione dei costi e dei
ricavi, mostrando il potenziale di mercato del club, e la performance esterna della societ
stessa, in relazione ai rapporti con i tifosi, con i partner commerciali (ad esempio le
aziende sponsorizzatrici) e con altri gruppi di business (come i media).
Gli indicatori devono seguire il cosiddetto "modello SMART"
34
, cio devono
presentare queste caratteristiche:
- Simple: devono essere semplici e facilmente comprensibili
- Measurable: devono essere misurabili attraverso parametri numerici
- Accurate: devono essere precisi
- Realistic: devono essere realistici e non fantasiosi
- Timebound: devono riferirsi a un determinato arco di tempo (ad esempio:
gadgets venduti in un anno).


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34 34
Le quattro aree principali in cui verr analizzata una societ del mondo del calcio
sono le seguenti:
- gestione finanziaria
- soddisfazione del cliente
- risultati sportivi
- ricavi totali

Come spiegato in precedenza, ogni area composta da diversi indicatori che
contribuiscono a mostrarne i risultati ottenuti. I club principali calcistici, quelli di portata
internazionale, potranno integrare la BSC con un numero rilevante di indicatori per ogni
area strategica, mentre ai club di dimensioni sensibilmente inferiori consigliato scegliere
solo pochi e decisivi indicatori.
All'area finanziaria possono essere riferiti indicatori come profitti operativi della
gestione, costi sostenuti per il personale amministrativo e lo staff, tasso di indebitamento,
tasso di redditivit o tasso di indebitamento.
In riferimento alla soddisfazione del cliente, possono essere analizzati fattori
come la facilit di reperire biglietti e gadget, il numero di spettatori presenti alle partite sul
totale dei biglietti disponibili, il numero dei tifosi che rinnovano l'abbonamento allo stadio
rispetto alla stagione precedente, la spesa media del cliente durante le partite o durante
tutto l'arco dell'anno sportivo e la soddisfazione dei tifosi a riguardo delle infrastrutture e
facilities presenti allo stadio.
L'area dei risultati sportivi prende invece in considerazione parametri come il
piazzamento finale in campionato, il numero di ragazzi del settore giovanile lanciati in


35 35
prima squadra sul numero totale dei giovani facenti parte della propria "Academy", il
numero di presenze realizzate da ogni giocatore in ambito nazionale o internazionale o il
numero dei giocatori chiamati a rappresentare le proprie nazionali sul totale dei giocatori
che compongono la squadra; in quest'area pu rientrare anche un indicatore che
presenta caratteristiche sia finanziarie che sportive, come la differenza finanziaria netta
tra cessioni e acquisti di giocatori e il loro rendimento sul campo.
Infine, l'area dei ricavi totali pu prevedere indicatori che si basano
sull'incremento rispetto alla stagione precedente della cessione dei diritti televisivi o
sull'incremento totale dei ricavi generati dall'attivit di merchandising.

Possiamo quindi osservare in via conclusiva che un sistema di pianificazione e
controllo della gestione un sistema manageriale che ha la funzione di supportare i
dirigenti nella guida dell'azienda. Esso comprende una serie di procedure formali a
disposizione dei manager mediante le quali essi possono valutare la performance
dell'azienda e dei singoli dipendenti, grazie alle quali possibile intervenire per
modificare la strategia iniziale e modellarne una nuova, puntando al raggiungimento del
successo aziendale.
E' fondamentale che le due fasi della strategia, pianificazione e controllo,
vengano svolte in maniera congiunta in via continuativa durante la gestione, per
rispondere al meglio all'evoluzione del mercato moderno e modificare continuamente il
quadro strategico per restare al passo con i tempi e non restare spiazzati dalla
concorrenza.



36 36
6. LA GESTIONE TECNICA
6.1 IL MODELLO INGLESE
Nel tradizionale modello calcistico britannico, la pi importante figura dell'area
tecnico-sportiva quella del FOOTBALL MANAGER, che si pu definire come il leader
indiscusso dellarea tecnico-calcistica e, come suggerisce letimologia del termine, il
gestore di tutto ci che la concerne. Egli si occupa non solo degli aspetti tecnici calcistici
classici, come gli allenamenti della squadra e le strategie tattiche per cercare di vincere le
partite, ma anche di molto altri aspetti: dalla gestione del budget inerente la prima
squadra da utilizzare per la compravendita dei calciatori durante le sessioni di mercato,
fino alla diretta supervisione del centro di attivit medica e fisioterapica passando per la
gestione del team di osservatori che svolgono la fondamentale attivit di scouting,
osservando giocatori in tutto il mondo e componendo su tanti di loro delle approfondite
schede tecniche da consegnare appunto al manager.
In altri termini, il football manager non soltanto il classico allenatore cos come
inteso nella concezione italiana, ma un vero e proprio gestore di risorse umane e
finanziarie che tende appunto ad accentrare su di se le principali responsabilit
riguardanti l'area tecnica, relazionandosi direttamente con il management aziendale e
senza bisogno di rapportarsi con una figura intermedia come il direttore sportivo.






37 37

















Academy
manager
Chief
recruitment
officer


consultants
Chief
scout
Assistant
manager
Head
of s.s.
AssistantA
Academy
manager
Youth team
coaches:
U19 to U18
academy recruitment Scouting
dep.
First and
reserves
team
Sport
science
Football
manager
International
and national
scouts

Regional
and Youth
teams

First team
and GKs
coaches
Assistant
manager
Fitness
coaches
Ass. &
specia
lists
Educational
officer
Academy
Secretary
Tabella 1.1: Gestione dellarea tecnica di una societ di calcio
Fonte: C. Lattanzio Calciatori.com


38 38
Analizzando pi nei particolari i modelli di Football Management di maggior
successo, risulta quasi obbligatorio far riferimento ai casi di Sir Alex Ferguson
35
ed
Arsne Wenger,
36
rispettivamente manager di Manchester United ed Arsenal. Due
personaggi-chiave nella crescita sportiva ed economica dei loro club, stimati un po' in
tutto il mondo non solo per le loro capacit di tecnica calcistica, ma anche e soprattutto
per la portata innovativa e vincente delle loro idee organizzative.
Entrambi hanno dimostrato una visione progressista e dato un vero taglio
manageriale al loro ruolo, creando strutture ed infrastrutture nuove ed innovative a club
che oggi sono allavanguardia e che rappresentano un punto di riferimento per tutti, ma
che prima del loro avvento non erano le grandi potenze che sono oggi riconosciute da
tutti.
Wenger, dal canto suo, fu il primo Football Manager ad introdurre in Premier
League una struttura capillare e quasi scientifica, in tutte le aree connesse alla vita della
Prima Squadra: dal Dipartimento di Scienza dello Sport, ovvero l'area medica
all'avanguardia di cui si dotata la societ londinese, introducendo figure fino ad allora
assenti come quella del nutrizionista, fino al Dipartimento dello Scouting, ovvero l'area
che si assume il compito di ricercare i migliori giovani calciatori in giro per il mondo anche
a livello di settore giovanile. Arsne Wenger stato poi una figura insostituibile per la

33 Lo scozzese Alexander Chapman lerguson e uno del plu longevl e vlncenLl manager del calclo lnLernazlonale aLLuale:
slede da 23 annl sulla panchlna del "ulavoll 8ossl" dl ManchesLer, squadra con cul ha vlnLo fln qul 11 camplonaLl
lnglesl, 3 coppe d'lnghllLerra, 4 coppe dl Lega, 9 supercoppe d'lnghllLerra e 2 Coppe del Camplonl. ll 20 lugllo 1999 e
sLaLo nomlnaLo "Slr" dalla reglna LllsabeLLa ll: e ComandanLe dell'Crdlne dell'lmpero 8rlLannlco.
36 ll francese Arsene Wenger e dal 1996 ll manager dell'Arsenal, con cul ha vlnLo 3 camplonaLl lnglesl (Lra cul quello
sLorlco del 2003-2004, conqulsLaLo senza perdere nessuna delle 38 parLlLe dlspuLaLe), 4 coppe d'lnghllLerra e 4
supercoppe lnglesl. L'alsazlano e laureaLo ln lngegnerla all'unlverslLa dl SLrasburgo, dove ha pol consegulLo la laurea
speclallsLlca ln economla.


39 39
crescita del proprio club in quanto ha portato le proprie idee innovative anche nella
progettazione del modernissimo centro tecnico dei biancorossi situato alla periferia di
Londra
37
, oltre che ad aver scovato e lanciato nel mondo del calcio tanti giocatori fino ad
allora sconosciuti, consentendo poi alla propria societ di effettuare cospicui guadagni al
momento della loro rivendita
38
. Proprio grazie a buona parte di questi fondi, l'Arsenal ha
potuto finanziare la costruzione del suo nuovo stadio, l'avveniristica struttura denominata
Emirates Stadium, che dal 2006 la "casa" dei Gunners londinesi
39
.
Sir Alex Ferguson ha invece mostrato un modello di management in cui
l'allenatore, una volta smessi i panni di selezionatore sul campo, assume quelli di leader
assoluto del club svolgendo le comuni attivit di progettazione strategica della sfera
tecnico-amministrativa dalla scrivania del suo ufficio. Si occupa personalmente della
contrattazione dei nuovi giocatori e della cessione dei propri ad altre societ, gestendo il
budget che gli viene annualmente affidato dai vertici societari. Lo scozzese si occupa
anche di gestire personalmente il rapporto con i media e di organizzare gli incontri
amichevoli che si svolgono nel periodo estivo di preparazione al campionato.

37 ll cenLro Lecnlco dell'Arsenal e slLuaLo alla perlferla nord della caplLale lnglese, nel quarLlere London Colney, e vlene
ragglunLo quoLldlanamenLe da sLudlosl dl ognl parLe del mondo sla per anallzzare gll aspeLLl Lecnlcl duranLe gll
allenamenLl, sla per poLer prendere noLa sul modernlsslml macchlnarl dl cul e doLaLo.
38 A LlLolo esempllflcaLlvo e posslblle clLare ll caso dell'lvorlano kolo 1oure, acqulsLaLo nel 2002 dall'ASLC Abld[an per la
somma dl 140 mlla euro e rlvenduLo nell'esLaLe del 2009 al ManchesLer ClLy per la clamorosa clfra dl 20 mlllonl dl
euro.
39 LmlraLes SLadlum e sLaLo cosLrulLo uLlllzzando un LoLale dl 430 mlllonl dl euro sfruLLando una parLnershlp
commerclale con la socleLa lly LmlraLes, che sl e appunLo asslcuraLa ll dlrlLLo dl legare ll proprlo nome alla sLruLLura
per qulndlcl annl. L' slLuaLo nel quarLlere dl lsllngLon e pu accogllere 60.361 speLLaLorl. Sl LraLLa dl uno sLadlo ulLra-
moderno, vlnclLore ln quesLl annl dl molLepllcl preml uefa basaLl sul llvello quallLaLlvo delle sue aLLrezzaLure e vlslLaLo
ognl anno da olLre 100.000 LurlsLl nel glornl ln cul non vl sl svolgono le parLlLe.


40 40
Dunque due figure che simboleggiano alla perfezione l'efficacia e la bont del
metodo manageriale britannico, in cui l'allenatore leader riconosciuto non solo dai
giocatori, ma in generale da tutto l'ambiente calcistico.

Il modello britannico mostra per delle carenze: oggi, di fronte alla
commercializzazione dell'industria calcio, assistiamo alla progressiva inadeguatezza di
alcune figure professionali o per lo meno al loro ridimensionamento. Il ruolo del Manager
ha cominciato gradualmente a cambiare soprattutto a causa degli inevitabili interessi
economico-finanziari generati dalla trasformazione del calcio negli ultimi 20 anni. In
passato, senza lo sviluppo delle aree del Marketing e del Merchandising, senza la
capillare presenza di intermediatori ed agenti, senza la massiccia presenza della scienza
dello sport, il Manager poteva gestire larea tecnica di un club calcistico con relativa
competenza e semplicit. Al giorno d'oggi, per gestire aree di strategica importanza come
quelle citate sta diventando sempre pi fondamentale la presenza di un operatore di
settore con specifiche competenze anche in settori pi marcatamente aziendalistici.
Si sta cos iniziando ad affermare anche nel Regno Unito una figura di supporto
al tradizionale Football Manager, il cosiddetto Technical Director, un manager che i vertici
societari decidono di affiancare al Football Manager per coadiuvarlo nelle decisioni
strategiche pi importanti
40
.


40 1ra gll esempl plu lmporLanLl posslamo noLare ll dlreLLore del Chelsea lrank Arnesen che afflanca sollLamenLe
l'allenaLore Carlo AnceloLLl o ll francese del Llverpool uamlen Comolll, che fa da LramlLe Lra l'allenaLore del 8eds
kenny ualgllsh e l suol verLlcl azlendall.


41 41
6.2 IL MODELLO ITALIANO
In Italia, il modello adottato dalle societ per la gestione dell'area tecnica prevede
la presenza di uno staff direttivo scelto dal Consiglio di Amministrazione o direttamente
dal presidente stesso, che ha la sua figura pi importante nel direttore sportivo.
Indicato comunemente come "DS", un professionista cui compete l'allestimento
dell'organico tecnico della prima squadra e la supervisione dell'attivit sportiva della
societ, tenendo costantemente aggiornata la dirigenza e i vertici aziendali. Ha il compito
di coordinare i rapporti tra il management societario e la squadra, e lavora in forte
sintonia con l'allenatore.
La federazione calcistica italiana ha dedicato ai direttori sportivi una disciplina
speciale, emanando nel 1991 il Regolamento Speciale dell'elenco dei Direttori Sportivi,
che ha reso necessaria l'iscrizione presso tale albo per lo svolgimento dell'attivit. In
particolare, l'articolo 1 del Regolamento inquadra il Direttore Sportivo come "colui che
svolge per conto delle societ sportive professionistiche attivit concernenti l'assetto
organizzativo della societ, ivi compresa espressamente la gestione dei rapporti anche
contrattuali tra societ e calciatori o tecnici e la conduzione di trattative con altre societ
sportive, aventi ad oggetto il trasferimento di calciatori e/o la stipulazione delle cessioni
dei contratti, secondo le norme dettate dall'ordinamento della FIGC".
Il DS dunque il soggetto che, in base alle indicazioni dell'allenatore o della
societ stessa, incaricato di procedere alle trattative per l'acquisto o la cessione dei
giocatori, mettendosi in contatto con le societ interessate e con gli intermediari che
gestiscono gli interessi dei calciatori stessi.


42 42
Per lo svolgimento ottimale dell'attivit dell'area tecnica quindi fondamentale
che tra DS e allenatore si crei una sinergia totale in ambito tecnico, per avere una visione
totalmente allineata sulle strategie tecniche per conseguire gli obiettivi dettati dai vertici
aziendali.



43 4
3
CAPITOLO 2 - EVOLUZIONE STORICO-GIURIDICA DEL
SETTORE CALCISTICO

1. LE ORIGINI DEL CALCIO
A differenza di un comune settore economico, il calcio ha avuto inizio come un
gioco, sin da subito molto apprezzato dalle folle per la semplicit delle sue regole e per la
possibilit che offriva di formare il carattere dei partecipanti. Uno sport di squadra capace
probabilmente come pochi altri di creare passione e senso di appartenenza.
Le sue origini in Italia vanno fatte risalire al Medioevo con il diffondersi del calcio
fiorentino
1
, anche se la sua affermazione moderna e regolamentata si ebbe in Inghilterra,
riconosciuta unanimemente come la patria del "football" moderno.
In origine, il calcio nasceva come uno sport d'lite praticato soprattutto dai
giovani appartenenti ai college e alle universit pi in vista del territorio britannico. Le
classi erano composte da dieci alunni e a questi si aggiungeva il maestro che giocava
insieme a loro. Ecco il motivo in base al quale le squadre che si sfidano domenicalmente
sono composte da undici giocatori
2
.
Nel 1848 all'Universit di Cambridge si tenne un incontro tra i rappresentanti delle
maggiori scuole inglesi in cui vennero stilate le prime basilari regole del gioco del football,
mentre il 24 ottobre 1857 venne fondato lo Sheffield FC, la prima squadra di calcio della
storia. Il seguito che ebbero questi avvenimenti fu subito notevole: si svilupparono presto
tantissime altre squadre, cos si arriv ben presto, nel 1863, alla fondazione della

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44 4
4
Football Association, la prima federazione calcistica della storia, che nel 1888 organizz il
primo campionato inglese. La formula era quella tutt'ora in vigore, con girone unico e
partite di andata e ritorno, mentre gi dal 1872 fu organizzato il primo torneo ufficiale, la
FA Cup, torneo ad eliminazione diretta tutt'ora esistente e considerato l'evento di maggior
prestigio del calcio inglese.
In questo periodo il calcio cominci a diffondersi a macchia d'olio anche nel resto
d'Europa: in Italia il football fu esportato da marinai britannici che fondarono nel 1893 il
primo club italiano, il Genoa Cricket and Athletic Club, che fu ben presto seguito dalla
nascita di numerose altre squadre come l'Udinese nel 1896, la Juventus nel 1897, il Milan
nel 1899 e la Lazio un anno pi tardi, all'alba del nuovo secolo. Nel 1898 fu fondata la
Federazione calcistica italiana, la quale nello stesso anno organizz il primo campionato
italiano, disputato a Torino in una sola giornata e vinto dai rossobl genovesi
3
.

2. EVOLUZIONE GIURIDICA
Nella sua forma iniziale, le diversit che caratterizzavano il calcio rispetto agli
scenari attuali erano notevoli. In origine, le societ calcistiche si costituirono in
associazioni per consentire la pratica atletico-agonistica dei propri tesserati, e si
collocavano quindi tra quelle associazioni riconosciute dalla dottrina come mutualistiche,
in quanto le esigenze economiche si limitavano alla copertura degli esigui costi di
gestione, attraverso il versamento di contributi da parte di volontari, soci e sostenitori
esterni.
Con il passare degli anni, l'interesse verso questa attivit inizi a crescere e,
nella stessa proporzione, iniziarono ad aumentare anche le spese necessarie alla

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45 4
5
gestione delle squadre. Le societ iniziarono dunque a rivolgersi al mercato,
trasformandosi in vere organizzazioni d'impresa con i necessari mutamenti della struttura
organizzativa, diventata sempre pi complessa. Si verific quindi la progressiva
scomparsa del praticante-associato, sostituito dall'atleta professionista autonomo rispetto
all'associazione e legato da un contratto con il quale assicurava ad essa le proprie
prestazioni sportive contro il pagamento di un compenso.
Se inizialmente la regolamentazione si presentava snella ed essenziale, con il
passare del tempo si rese necessaria una nuova e pi specifica legislazione capace di
rispondere in maniera adeguata a tali cambiamenti e a disciplinare i nuovi aspetti di
natura economico-patrimoniale che le societ andavano a presentare.
Mentre in Inghilterra gi ad inizio secolo si verificarono importanti cambiamenti
dal punto di vista giuridico, non altrettanto successe in Italia, che rimase per molti anni
ancora senza un'adeguata struttura giuridica.

2.1 EVOLUZIONE IN INGHILTERRA E IN ITALIA
Gi all'inizio della Prima Guerra Mondiale, in Inghilterra tutte le associazioni
professionistiche erano diventate societ a responsabilit limitata, e man mano che i
consigli di amministrazione venivano occupati da dirigenti pi capaci negli affari, venivano
studiati anche metodi pi precisi ed efficienti per la gestione della societ. La
maggioranza delle societ investiva grandi quantit di denaro nella costruzione di stadi di
grande capienza, nel tentativo di aumentare al massimo le entrate per il sostentamento
finanziario e il miglioramento delle performances sportive
4
.

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46 4
6
In Italia, nonostante l'evoluzione del settore, regn un clima di totale immobilismo
a livello istituzionale e giuridico fino al 1966, anno in cui la Federazione calcistica inizi a
comprendere la necessit di affrontare un importante cambiamento, dettato dall'esigenza
di ridefinire il ruolo delle societ sportive. Prima di allora, la fattispecie giuridica adottata
dai club era quella dellassociazione non riconosciuta, disciplinata dagli articoli 36, 37 e
38 del codice civile
5
. In particolare, i club, in quanto enti associativi con scopi ricreativi,
inizialmente non avevano finalit lucrative e si potevano collocare nellambito di quelle
associazioni qualificate in dottrina come mutualistiche. Ma con il passare degli anni, con il
continuo aumento di interesse da parte del pubblico (determinato anche dai miglioramenti
nel campo dell'informazione), era evidente ormai come tali societ non erano pi semplici
associazioni di volontari e praticanti, ma vere e proprie aziende in rapida espansione. Si
stava quindi manifestando la possibilit di organizzare una struttura giuridica pi adatta al
nuovo contesto socio-economico in cui le societ operavano.

Negli anni '60 ci furono i primi importanti cambiamenti nel mondo del calcio. Nel
1966 la Figc ha emanato i primi provvedimenti sulle societ di calcio tramite la riforma del
16 settembre 1966. Questa delibera poneva l'obbligo per le societ sportive di costituirsi
in forma di societ a responsabilit limitata o in forma di societ per azioni per poter
stipulare contratti con atleti professionisti e per poter regolarmente iscriversi al
successivo campionato. Nello stesso anno, il Consiglio Federale licenziava uno statuto-
tipo obbligatorio per tutte le societ professionistiche dei campionati maggiori. Tale

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47 4
7
provvedimento mirava ad assicurare una pi cauta e trasparente amministrazione
nonch la possibilit di controllo da parte delle autorit competenti
6
.

Ma i pi importanti interventi di legge nel settore calcistico italiano risalgono agli
anni '80: dopo anni di tentativi e diverse proposte di legge, fu ad inizio anni '80 che venne
data un'organica regolamentazione al settore. La legge 91/1981
7
riconosceva all'impresa
sportiva il fine di lucro oggettivo, cio la possibilit di creare degli utili, ma ne escludeva il
fine di lucro soggettivo, cio disponeva che eventuali utili non avrebbero potuto essere
distribuiti tra i soci, ma avrebbero necessariamente dovuto essere destinati al
potenziamento dell'attivit sportiva, di cui veniva riaffermata la centralit. Tale legge
dunque limitava le possibilit di manovra da un punto di vista economico per le societ
italiane. La normativa stabil inoltre in maniera chiara i criteri in base ai quali veniva
distinta lattivit sportiva dilettantistica da quella professionistica e regolamentava i
rapporti tra atleti professionisti e societ sportive con una particolare attenzione
allaspetto tributario. Furono stabiliti, inoltre, i requisiti essenziali per la costituzione, il
controllo della gestione e la liquidazione delle societ, oltre a fissare le caratteristiche e le
competenze delle federazioni.
Altro passaggio fondamentale della legge 91/1981 quello riguardante
l'abolizione del vincolo sportivo per i tesserati
8
.
La nuova disciplina, oltre a riconoscere al giocatore una propria autonomia e una
propria professionalit introduce anche un nuovo tipo di contratto di lavoro subordinato,
quello del lavoratore sportivo, in base al quale il calciatore professionista viene assimilato

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48 4
8
al lavoratore dipendente, tramite la stipulazione di un contratto in forma scritta, la cui
durata non pu essere superiore ai cinque anni.
Lintervento normativo del 1981, con i suoi pregi e i suoi difetti, rappresenta
ancora oggi, nonostante le ripetute rettifiche e integrazioni, la legge base per la
regolamentazione del settore calcistico in Italia
9
.

Verso la met degli anni 90, in netto ritardo rispetto ad altre culture europee (tra
le quali l'Inghilterra), anche in Italia si inizi ad osservare le societ di calcio in un'ottica
maggiormente imprenditoriale. Fondamentale fu la legge 586/1996
10
la quale introdusse
finalmente lo scopo di lucro soggettivo per le societ sportive, delineando definitivamente
il passaggio del mondo del calcio professionistico da un approccio no profit oriented
verso un sistema business oriented. La nuova natura prettamente economica delle
societ di calcio, implicava come conseguenza l'introduzione di una mentalit
manageriale fino ad allora sconosciuta in un settore come quello calcistico, ma che
sarebbe divenuta fondamentale per integrare sport e business
11
.
L'unica restrizione relativa alla distribuzione degli utili era contenuta nell'art.4, il
quale prevedeva che una quota non inferiore al 10% del risultato d'esercizio doveva
essere destinata a scuole giovanili di addestramento e formazione tecnico-sportiva.
Questo atto risult fondamentale anche da altri due punti di vista: da una parte, dava la
possibilit alle societ di svolgere attivit commerciali connesse alla relativa attivit
sportiva, da un'altra parte introdusse una novit finora poco sfruttata in Italia, ma che
potrebbe costituire in futuro una nuova via di gestione societaria gi sviluppata in altre

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49 4
9
realt europee (come ad esempio la Spagna), e cio la via dell'azionariato popolare:
lart.10 infatti non considerava sollecitazione al pubblico risparmio il collocamento di
azioni per importi unitari non superiori a 10 milioni di lire
12
.
Infine con la legge 18 novembre 1996 n. 586, si introdusse lobbligo del Collegio
Sindacale per tutte le societ sportive professionistiche, anche quelle costituitesi in forma
di S.r.l., derogando cos alle disposizioni dellallora articolo 2488 del Codice Civile
13


La definitiva trasformazione dei club in societ commerciali, avrebbe dovuto
comportare la necessit di perseguire un'equa remunerazione del capitale investito, una
costante attenzione ai costi e una particolare razionalizzazione della gestione dei club.
Ma in molti casi, questo obiettivo finanziario stato posto solo in secondo piano rispetto
al prestigio sportivo, cos all'inizio del nuovo secolo si sono registrate condizioni di
squilibrio economico-finanziario di diverse societ che in alcuni casi hanno comportato il
verificarsi del loro fallimento. La crisi dei club derivata, principalmente, dagli altissimi
compensi corrisposti per gli ingaggi degli atleti e dalle sovrastimate entrate che avrebbero
dovuto derivare dai contratti con le televisioni a pagamento.
Per permettere ai club di superare le gravi difficolt, il legislatore italiano ha
emanato nell'ultimo decennio due provvedimenti:

12 Cfr. l. 8of, l. MonLanarl, C. SllvesLrl , !"#$%&%'($(&)#*("#+%"+,-.#"%#/%0),)%#/,1#"2&'%, op. clL.
13 La nomlna del colleglo slndacale e obbllgaLorla se ll caplLale soclale non e lnferlore a duecenLo mlllonl dl llre o se e
sLablllLa nell'aLLo cosLlLuLlvo". Cggl Lale arLlcolo, ln segulLo alla rlforma del dlrlLLo socleLarlo, sulla base del d.lgs. n.
6/2003, e sosLlLulLo dal 2477 : ConLrollo legale del conLl. L'aLLo cosLlLuLlvo pu prevedere, deLermlnandone
compeLenze e poLerl, la nomlna dl un colleglo slndacale o dl un revlsore. La nomlna del colleglo slndacale e
obbllgaLorla se ll caplLale soclale non e lnferlore a quello sLablllLo per le socleLa per azlonl."



50 5
0
1. IL DECRETO SPALMA-DEBITI
14
: decreto che ha consentito la
rateizzazione del pagamento del debito fiscale verso l'Erario nel tempo,
fino ad un massimo di 5 anni
2. IL DECRETO SALVA-CALCIO
15
: decreto che ha consentito alle societ
sportive la ripartizione delle ingenti minusvalenze del parco giocatori su
pi esercizi. Per le societ che si sono avvalse di tale facolt, la
svalutazione avrebbe influenzato i bilanci nei dieci esercizi a partire dalla
stagione 2002-2003 fino al 2011-2012. Ma l'atipicit del provvedimento
non sfuggita alla Commissione Europea che, dopo aver aperto una
procedura di infrazione nei confronti dell'Italia
16
, ha dimezzato da dieci a
cinque anni il periodo di ammortamento delle svalutazioni contabili
17
.

2.2 LA SENTENZA BOSMAN
Ulteriore e fondamentale spinta alla trasformazione dellindustria calcistica venne
a met degli anni '90 da una sentenza emessa dalla Corte di Giustizia delle Comunit
Europee: il 15 Dicembre 1995 fu emanata la cosiddetta Sentenza Bosman, divenuta
ormai famosissima. Tale sentenza prese il nome dal belga Jean Marc Bosman, calciatore
in scadenza di contratto con la societ RFC Lige e ormai deciso a trasferirsi, la stagione
seguente, ai francesi del Dunkerque. Tuttavia, la squadra belga rifiutava di far partire

14 uecreLo Legge 8 lugllo 2002, n. 138, "lnLervenLl urgenLl ln maLerla LrlbuLarla, dl prlvaLlzzazlonl, dl conLenlmenLo della
spesa farmaceuLlca e per ll sosLegno dell'economla anche nelle aree svanLagglaLe", converLlLo dalla legge 8 agosLo
2002 n. 178
13 uecreLo Legge 24 dlcembre 2002 n. 282 "ulsposlzlonl urgenLl ln maLerla dl ademplmenLl comunlLarl e flscall, dl
rlscosslone e dl procedure dl conLablllLa", converLlLo dalla legge 21 febbralo 2003 n. 27
16 La procedura aperLa dalla Commlsslone Luropea mlrava a sLablllre se la legge 27/2003 fosse o meno conLrarla alle
leggl comunlLarle ln Lema dl norme conLablll e aluLl dl sLaLo.
17 Cfr. l. 8of, l. MonLanarl, C. SllvesLrl , !"#$%&%'($(&)#*("#+%"+,-.#"%#/%0),)%#/,1#"2&'%, op. clL.



51 5
1
gratuitamente il suo giocatore senza il compenso, com'era prassi, da versare per i
giocatori in scadenza di contratto. Inoltre, la societ di Liegi ridusse l'ingaggio di Bosman
e lo spinse ai margini della squadra. Bosman, in accordo con la societ francese, si
rivolse alla Corte di Giustizia Europea denunciando il comportamento della propria
societ di appartenenza come una restrizione al commercio e sostenendo che, come
cittadino dell'Unione Europea, aveva il diritto di libert di movimento all'interno dei confini
europei (art. 48 del Trattato di Roma). Dopo una dura battaglia, il calciatore vinse il
processo e la Corte stabil che il sistema fino ad allora in piedi costituiva una restrizione
alla libera circolazione dei lavoratori in contrasto con l'art. 39 del Trattato di Roma. Come
conseguenza immediata, a Bosman e a tutti i calciatori dell'Unione Europea fu permesso
di trasferirsi gratuitamente alla scadenza naturale del contratto a un altro club
appartenente ad una federazione calcistica dell'Unione Europea. Inoltre, fu stabilito che
un calciatore avrebbe potuto accordarsi con una nuova societ (e sottoscrivendo un
relativo pre-accordo), sei mesi prima della regolare scadenza del suo contratto
18
.
La sentenza Bosman costitu una sorta di spartiacque tra la vecchia e la nuova
industria del calcio, imprimendo una netta svolta al settore calcistico.
L'eliminazione dell'indennit sui contratti dei calciatori a seguito della sentenza
Bosman coincise con un momento di grande espansione dell'industria calcistica.
Possiamo elencare in alcuni punti focali le principali conseguenze della sentenza:
innanzitutto, a seguito dell'eliminazione delle barriere geografiche sui mercati calcistici
avvenuta un'effettiva liberalizzazione del mercato del lavoro per i calciatori, resi liberi di
fornire i loro servizi al miglior offerente a livello globale. Inoltre, cambiato il rapporto di
forza tra calciatori e societ, in quanto si notevolmente modificato in favore dei primi

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52 5
2
che, anche grazie all'avvento di una figura innovativa come i procuratori, riescono a
spuntare delle condizioni contrattuali pi vantaggiose.
L'aumento dei costi relativi ai calciatori ha spinto cos le societ a ricercare nuove
fonti di entrata, spostandosi dalle fonti tradizionali (biglietti e abbonamenti) alle fonti
innovative (diritti tv e merchandising).
L'ultima conseguenza, forse la pi dannosa per l'intero movimento calcistico
italiano: la crisi dei settori giovanili dei club principali. Grazie all'abbattimento dei confini
geografici per i calciatori appartenenti alla Comunit Europea, le grandi squadre vanno
alla ricerca dei migliori talenti un po' ovunque oltrefrontiera, sottovalutando cos i ragazzi
dei vivai italiani, ai quali spesso non vengono date le possibilit che invece
meriterebbero.

3. ORGANIZZAZIONE ISTITUZIONALE DEL CALCIO EUROPEO
Le singole federazioni calcistiche nazionali fanno parte di un ampio sistema
internazionale coordinato, a livello mondiale, della FIFA
19
, ovvero l'organizzazione
internazionale avente lo scopo di promuovere e sviluppare il gioco del calcio a livello
mondiale e dettarne i regolamenti sportivi. La Fifa inoltre si incarica di organizzare, ogni
quattro anni, i Campionati Mondiali per Nazioni
20
.
L'organo che si occupa di coordinare e sviluppare i rapporti tra le varie
federazioni europee invece la UEFA.


19 La lederaLlon lnLernaLlonale de looLball AssoclaLlon ha sede a Zurlgo, Svlzzera, dove fu fondaLa ll 21 Magglo 1904.
Assocla 207 federazlonl dl calclo nazlonall cosLlLuendo la plu grande organlzzazlone calclsLlca del mondo.
www.flfa.com
20 La nazlonale aLLualmenLe camplone del mondo ln carlca e la Spagna, che l'11 lugllo 2010 conqulsL la coppa baLLendo
nella flnale dl !ohannesburg l'Clanda con ll rlsulLaLo dl 1-0.



53 5
3

3.1 LA UEFA
L'Unione delle Federazioni Calcistiche Europee (in inglese Union of European
Football Associations), pi nota con l'acronimo di UEFA, l'organo amministrativo,
organizzativo e di controllo del calcio europeo. Ha sede a Nyon, in Svizzera ed
attualmente presieduta da Michel Platini, ex grande campione della Juventus e della
nazionale francese
21
.
L'UEFA fu istituita il 15 giugno 1954 a Basilea (Svizzera) per iniziativa delle
federazioni calcistiche francese, belga e italiana. All'inizio raggruppava 25 federazioni,
fino ad arrivare a raccoglierne attualmente 53. E' responsabile di tutto il calcio europeo,
incluso quindi quello giovanile, quello femminile ed il calcio a cinque
22
.
Attualmente, l'UEFA si incarica dell'organizzazione di nove tornei per squadre
nazionali e cinque per squadre di club: la manifestazione pi importante la Champions
League, che raccoglie ogni anno le principali squadre dei Paesi membri, mentre la
competizione di secondaria importanza l'Europa League, torneo continentale che
accoglie le squadre classificatesi a ridosso delle migliori di ogni singolo campionato. Le
vincitrici delle due competizioni si sfidano annualmente nel Principato di Monaco
contendendosi la Supercoppa Europea.
E' importante sottolineare come lUEFA rappresenti la principale delle sei
confederazioni continentali affiliate alla Fifa, potendo contare sulle squadre

21 Mlchel laLlnl arrlv ln lLalla dopo essersl messo ln mosLra con la squadra francese del SalnL-LLlenne. ueLlene LuLL'ora
ll record dl aver vlnLo per Lre volLe consecuLlve ll allone d'Cro, rlconosclmenLo assegnaLo ognl anno al mlgllor
calclaLore europeo.
22 www.uefa.com



54 5
4
finanziariamente e tecnicamente pi forti del pianeta e sui campioni pi rappresentativi
del gioco del calcio.
Essendo il suo motto "We care about football", lUEFA si impegna a sostenere le
53 federazioni nazionali e a favorire lo sviluppo del calcio continentale in tutte le sue
sfumature. LUEFA ha come obiettivi la promozione e lo sviluppo del calcio in Europa,
favorendo l'aggregazione ed il fair-play e facendo in modo che i valori sportivi prevalgano
sempre sugli interessi commerciali, l'organizzazione e la conduzione di competizioni e
tornei internazionali a livello continentale, oltre alla ridistribuzione dei proventi generati
dalle attivit calcistiche secondo il principio della solidariet.
Inoltre, lUEFA si occupa di prevenire gli atti che possano compromettere la
regolarit degli incontri o delle competizioni organizzate
23
.

3.2 IL RANKING UEFA
Il massimo organismo calcistico continentale stila annualmente una classifica
relativa ai vari campionati europei, assegnando in base a questa graduatoria ad ogni
singola federazione i posti relativi alle due coppe europee per club e i relativi contributi
elargiti dalla UEFA alle federazioni affiliate. Attualmente il ranking guidato dal
campionato inglese, mentre l'Italia, dopo anni ai vertici, vive un periodo delicato che la
porta attualmente al quarto posto, scavalcata dalla tedesca Bundesliga. Questo
coefficiente calcolato in base ai risultati ottenuti nelle competizioni europee dalle
squadre dei vari campionati nazionali nelle ultime cinque stagioni. Il numero dei punti
ottenuto in ogni stagione (due per la vittoria, uno per il pareggio) diviso con il numero
dei club partecipanti. Il risultato viene poi arrotondato per difetto alla terza cifra decimale.

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55 5
5
I punti ottenuti durante i turni preliminari vengono dimezzati e altri punti bonus sono
assegnati per la qualificazione per la fase a gironi della Champions League (4 punti, 3
fino alla stagione 2008-09), per il raggiungimento degli ottavi di finale della Champions
League (5 punti, 1 fino alla stagione 2008-09) e per il raggiungimento dei quarti di finale,
delle semifinali e della finale delle due coppe europee (1 punto)



Unaltra importante attivit svolte dalla UEFA sono l'attivit di marketing, con l'apposita
divisione che sviluppa strategie di sponsorizzazione e strategie di contenuti per televisioni
e altri media in riferimento a tutte le competizioni continentali, sia per squadre di club che
per rappresentative nazionali. La divisione anche responsabile dell'attuazione di tali
strategie, attraverso la vendita diretta o attraverso l'assegnazione ad agenzie di
marketing esterne. Brand management e ricerche di mercato sono altri servizi offerti dalla
sezione marketing dellUEFA.



56 5
6
L'organizzazione di workshop e seminari tenuti al quartier generale della UEFA
per lo staff delle federazioni nazionali un'altra importante attivit, avente lo scopo di
sviluppare e rinforzare una mentalit manageriale fondamentale nel settore calcistico
moderno e per implementare una serie di strategie commerciali comuni.
LUEFA poi responsabile dell' elaborazione di una piattaforma online
personalizzata per favorire la condivisione delle capacit professionali delle associazioni
tramite presentazioni interattive, video, narrazioni ed esercizi.
Il massimo organismo calcistico continentale si occupa anche dell'organizzazione
di progetti follow-up di assistenza gestionale per gruppi di lavoro che coinvolgono il
management delle varie federazioni affiliate.
Infine, va rimarcata l'attivit di controllo finanziario dei club affiliati svolta
dallUEFA: una delle principali attivit svolte dalla commissione di controllo dellUEFA
riguarda il controllo finanziario delle societ partecipanti alle manifestazioni continentali. Il
tema soggetto ad una particolare evoluzione che sta portando alla creazione di un
particolare regolamento denominato "Fair-play finanziario" di cui ci occuperemo pi
specificatamente in un successivo capitolo della tesi
24
.

4. ORGANIZZAZIONE DEL CALCIO IN INGHILTERRA
4.1 LA FOOTBALL ASSOCIATION
La Football Association, anche conosciuta semplicemente come FA, l'organo di
governo, gestione e coordinamento del calcio inglese. E' responsabile della supervisione
di tutti gli aspetti del gioco del calcio in Inghilterra, sia a livello professionistico che
dilettantistico. La FA fece parte della FIFA dal 1906 al 1928, anno in cui ne usc per

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57 5
7
divergenze sul trattamento dei giocatori professionisti, e vi rientr nel 1946. Partecip al
suo primo campionato del mondo nel 1950 e vinse il suo unico Campionato del Mondo
nel 1966, disputatosi proprio in Inghilterra. Fa inoltre parte dellUEFA.
Essa la pi antica federazione calcistica del mondo, essendo stata fondata il 26
ottobre 1863. Insieme alle federazioni scozzese, gallese e nordirlandese forma la "Home
Nation", cio l'insieme delle quattro federazioni britanniche che nel 1882 emisero le
regole del gioco del calcio e formarono l'IFAB, l'organismo deputato a custodirle,
modificarle ed eventualmente deliberarne di nuove. Proprio per questa peculiarit, oggi la
FA ha un forte peso politico allinterno dell'International Football Association Board
(IFAB), cio l'organismo avente il compito di monitorare ed eventualmente modificare il
regolamento del calcio
25
.
La FA un'associazione non-profit il cui scopo principale lo sviluppo dei valori
del calcio tra i praticanti e gli spettatori, favorendo un'esperienza positiva per tutti coloro
che amano questo sport
26
.
La FA organizza numerose competizioni, la pi famosa delle quali la FA Cup,
ovvero la coppa a cui partecipano le squadre di tutti i livelli calcistici appartenenti alla
federazione inglese, la cui finale si disputa tradizionalmente a Wembley (dove tra l'altro
hanno sede i suoi uffici).
La FA presieduta a livello onorario tradizionalmente da un esponente della
Famiglia Reale Britannica
27
ed opera a stretto contatto con gli altri organismi che
gestiscono il calcio inglese, ovvero con la FA Premier League, la Football League e
l'associazione dei calciatori professionisti.

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58 5
8
La federazione inglese svolge molteplici attivit: promuove lo sviluppo del gioco
del calcio tra la popolazione, tentando di far arrivare il prodotto-calcio al maggior numero
di persone indipendentemente dal loro livello sociale; dirige e supervisiona tutte le partite,
i campionati e ogni genere di competizione calcistica che si svolge in Inghilterra,
svolgendo un forte lavoro di coordinamento tra le varie leghe; nomina i commissari tecnici
delle varie rappresentative nazionali maschili
28
e femminili, gestendo lo stadio di
Wembley e tutte le manifestazioni (calcistiche e non) che vi si svolgono.
Va poi ricordata lattivit di formazione svolta per arbitri, allenatori e preparatori
atletici.
A livello economico-finanziario effettua controlli sulle societ provvedendo a
sanzionare con forti penalizzazioni i club che non rispettano le regole contabili
29
.
La FA inoltre effettua un'importante attivit di marketing svolgendo ricerche di
mercato su tifosi ed appassionati di calcio inglese sparsi in tutto il mondo, gestisce i diritti
televisivi per la FA Cup e per le partite della nazionale inglese e svolge attivit sociali,
come ad esempio la promozione del calcio nelle scuole e nei centri sociali delle zone pi
disagiate del Regno Unito. Questi programmi mirano, tra l'altro, a favorire il processo di
integrazione sociale tra le varie etnie presenti nel Paese, cercando di abbattere le
barriere razziali.
Infine, la federazione britannica organizza incontri e workshop in tutto il mondo,
sviluppando un'intensa partnership con le federazioni straniere (continentali e non) per

28 ALLualmenLe ll Lecnlco della nazlonale calclsLlca del "1re Leonl" e l'lLallano lablo Capello, ex allenaLore dl Mllan,
8oma, !uvenLus e 8eal Madrld. ll Lecnlco frlulano e ln carlca dal 14 dlcembre 2007
29 www.Lhefa.com



59 5
9
promuovere all'estero l'immagine del calcio inglese ed esportare in tutto il mondo le
proprie competenze ed i tradizionali valori calcistici britannici
30
.

4.2 LA PREMIER LEAGUE
La Premier League il massimo campionato calcistico inglese, nonch una delle
leghe pi seguite e ricche del mondo, capace di appassionare spettatori di tutto il mondo
e di attrarre i migliori calciatori presenti sulla scena internazionale. Fu istituita il 15 agosto
1992, quando le 22 squadre partecipanti alla vecchia First Division si dimisero in blocco
dalla Football League. Fu un momento determinante per il calcio inglese, in quanto i
principali club inglesi decisero di gestire l'area commerciale in maniera indipendente dalla
Football Association e dalla Football League. La FA rimane comunque in una posizione
di controllo rispetto alla Premier League, avendo il potere di nominarne lo staff
dirigenziale.
La Premier League composta da 20 squadre, tra le quali la prima classificata
riceve il titolo di Campione d'Inghilterra, mentre le ultime tre classificate vengono
retrocesse nella categoria inferiore, il Football League Championship.

La principale lega calcistica inglese gestita in maniera congiunta dai venti club
che ogni anno ne fanno parte, i quali eleggono un presidente, un direttore generale ed un
consiglio direttivo
31
. Tali organi operano a stretto contatto con la Football Association che
ha potere di veto in riferimento all'elezione dei membri del consiglio direttivo e in
riferimento ad eventuali modifiche strutturali della lega stessa.

30 www.Lhefa.com
31 L'aLLuale presldenLe e Slr uave 8lchards, menLre ll dg e 8lchard Scudamore. www.premlerleague.com



60 6
0
Le venti societ si incontrano trimestralmente e discutono degli aspetti pi critici
sia della gestione finanziaria sia della gestione sportiva della Premier League. Ogni club
ha diritto di voto in assemblea, e ogni decisione sul cambiamento delle regole o sulla
stipula di contratti commerciali richiede il voto favorevole dei due terzi dei votanti
32
.
Al termine della stagione, si svolge l'assemblea di fine anno in cui vengono
approvati i dati di bilancio e in cui i tre club retrocessi nella lega inferiore trasferiscono il
loro voto ordinario ai tre nuovi entranti. Nel corso della stessa assemblea, i membri del
direttivo della Premier League riferiscono ai membri della Football Association sull'attivit
svolta e sui risultati sportivi e finanziari conseguiti.

Il management della Premier League si posto come obiettivi prioritari il
miglioramento continuo nel tempo dell'organizzazione del settore calcistico inglese, in
campo e fuori, per essere riconosciuti nel mondo come uno dei campionati pi
appassionanti ed attraenti, e la possibilit di generare sempre maggiori ritorni economici
da utilizzare per creare un progetto di rafforzamento a medio-lungo termine della lega e
delle sue partecipanti.
La Premier League s' posta poi l'obiettivo di utilizzare il proprio potere e la
propria influenza per attivit a sfondo sociale, puntando a responsabilizzare il
comportamento dei tifosi ed educandoli alla cultura sportiva del rispetto delle regole e
degli avversari
33
.

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61 6
1
Un punto focale nella politica della Premier League legato al fatto di favorire
l'accesso negli stadi del maggior numero possibile di persone ed assicurare ai media i
migliori servizi per poter produrre uno spettacolo di alto profilo anche a livello televisivo.
Questi fattori, nelle strategie del management della principale lega calcistica
inglese vanno integrati al fine di creare i presupposti per accrescere i migliori talenti e
garantire alle societ britanniche i migliori successi anche in ambito internazionale
34
.

4.3 LA SUDDIVISIONE DEI TIFOSI INGLESI
Le squadre pi titolate e tifate d'Inghilterra vengono solitamente indicate con la
qualifica di "big four", ovvero le due storiche rivali Manchester United e Liverpool
35
pi le
due londinesi Arsenal e Chelsea.




34 www.premlerleague.com
33 La squadra plu LlLolaLa d'lnghllLerra e ll ManchesLer unlLed, che nella sLaglone appena conclusasl ha conqulsLaLo ll
suo dlclannoveslmo camplonaLo. Alle sue spalle Lrovlamo ll Llverpool, che ha LrlonfaLo 18 volLe.



62 6
2
E possibile notare una suddivisione abbastanza omogenea nelle preferenze dei tifosi
inglesi ad eccezione delle prime due di questa speciale graduatoria, i Reds della
Merseyside e i Red Devils di Manchester, che potranno cosi sfruttare questa grande
popolarit al momento della suddivisione dei proventi della cessione dei diritti televisivi,
facendo appunto leva su un bacino dutenza di dimensioni imponenti.

4.4 LA CHIAVE DEL SUCCESSO: L'ATTIVITA' DI MARKETING
L'area marketing dell'organizzazione presa come punto di riferimento da tutte le
organizzazioni calcistiche europee, in quanto negli anni la Premier League riuscita ad
accrescere in maniera eccezionale il suo giro d'affari e a rafforzare il proprio brand grazie
alla sottoscrizione di imponenti accordi di sponsorizzazione e alla cessione dei diritti tv.
Per quanto riguarda gli accordi di sponsorizzazione, la Premier League ha due
main sponsors: da una parte, ha stipulato una partnership che dura ormai da dieci anni
con la Barclays
36
, con cui la lega concede alla sua partner il diritto di associare il proprio
marchio al campionato, estendendo di fatto la denominazione in Barclays Premier
League.
L'altro main sponsor del campionato inglese riguarda l'azienda sportiva Nike, con
cui stato raggiunto un accordo commerciale da ormai sette anni per i diritti di fornitura
esclusiva dei palloni utilizzati durante le partite.
Essendo Barclays e Nike due aziende a forte vocazione e immagine
internazionale, l'area marketing della Premier League ha anche sviluppato una serie di
strategie commerciali congiunte che hanno portato la massima lega calcistica inglese ad
entrare, in collaborazione con i suoi partners, in mercati fino a pochi anni fa inesplorati

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63 6
3
come quello americano e, soprattutto, quello asiatico. Due mercati portatori di ingenti
interessi economici, ancora non del tutto sfruttati.
Un chiaro esempio di queste strategie di marketing congiunto rappresentato dal
progetto denominato "Premier League Trophy Tour". Si tratta di una tourne
promozionale che si svolge in pi parti del mondo in cui i dirigenti del massimo
campionato inglese, congiuntamente con i due principali main sponsors, mostrano a tutti
gli appassionati del mondo il trofeo che viene assegnato a fine anno alla squadra
campione dando loro la possibilit di farsi fotografare appunto con la coppa.
Il Trophy Tour ha gi toccato le ricche zone del Medio Oriente (Abu Dhabi, Qatar
e Dubai) e far tappa prossimamente in Asia, America del Nord e Africa, zone dove tra
l'altro molti club inglesi sono soliti disputare degli incontri amichevoli durante la pausa
estiva
37
.
Questa iniziativa, molto apprezzata dalla gente, consente a Barclays e Nike di
rafforzare la propria posizione di mercato e la propria immagine in mercati emergenti ed
ha come conseguenza diretta quella di rinsaldare il legame con i milioni di appassionati di
calcio inglese sparsi nel mondo, accrescendo il valore del brand Premier League.
E' molto comune oggi trovare spettatori orientali negli stadi della Premier League
e nei negozi dei club inglesi. E possibile affermare che, con oltre 500 milioni di
appassionati, la Premier League il campionato pi seguito ed apprezzato al mondo.

In questo contesto, risulta di fondamentale importanza la cessione dei diritti
televisivi, ovvero gli accordi che le societ calcistiche sottoscrivono con le piattaforme
televisive nazionali ed internazionali per la trasmissione in diretta o in differita delle partite

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64 6
4
di calcio. Va sottolineato che questi proventi costituiscono una fonte strategicamente
indispensabile nell'evoluzione storica della Premier League. La decisione di cedere tali
diritti all'emittente BSkyB nel 1992 fu una svolta radicale, che contribu ad accrescere
rapidamente il valore del prodotto-calcio offerto dalla Premier League, basti pensare al
fatto che, se l'accordo iniziale prevedeva la cessione dei diritti quinquennali alla cifra di
304 milioni di sterline, il contratto stipulato per il triennio 2007-2010 stato raggiunto per
la sbalorditiva cifra di 1,7 miliardi di sterline.

Laumento di ricavi ha dato il via ad un circolo vincente nella creazione del valore
del prodotto-calcio, assicurando la possibilit ai club sia di competere su scala mondiale
in termini di calciomercato (consentendo alle squadre britanniche di accogliere i migliori
giocatori del pianeta, elevando cos la qualit dello spettacolo offerto), sia di
riammodernare gli stadi, capaci di offrire ogni comfort ai tifosi.
In Inghilterra il calcio viene vissuto come un vero e proprio spettacolo (show
business), le gare sono caratterizzate da grande lealt sportiva, gli stadi, molto
confortevoli e allavanguardia per quanto concerne le norme di sicurezza, sono sempre
sold out, le famiglie possono vivere intere giornate, prima e dopo il match, allinterno
degli impianti capaci di offrire una molteplicit di servizi, dai ristoranti, agli store dedicati
ai tifosi ed ai musei capaci di raccontare le gesta storiche del proprio club. Grazie a
queste caratteristiche, possibile affermare che quello Inglese il modello da seguire
per quanto riguarda lo sfruttamento degli stadi e la gestione del merchandising, fattori
che portano i principali club inglesi ad essere i veri punti di riferimento a livello
internazionale per quanto riguarda il management calcistico.





65 6
5
5. ORGANIZZAZIONE DEL CALCIO IN ITALIA
5.1 LA FEDERAZIONE ITALIANA GIOCO CALCIO
La Federazione Italiana Gioco Calcio, nota anche con l'acronimo Figc,
l'associazione che riunisce le societ, le associazioni e gli altri organismi ad essa affiliati
che perseguono il fine di praticare il gioco del calcio in Italia
38
.
L'attivit della federazione si esplicita in tutte quelle operazioni volte ad
assicurare la promozione, la disciplina ed il controllo dell'attivit calcistica nazionale e tutti
gli aspetti ad essa connessi, secondo gli indirizzi e i criteri determinati dalla Fifa e dalla
UEFA, a cui essa affiliata. Ha sede a Roma, mentre il Centro Tecnico Sportivo
Federale a Firenze (quartiere di Coverciano).
Tra le sue attivit rientrano l'organizzazione dell'attivit della Nazionale e delle
nazionali giovanili, con la nomina dei vari staff tecnici, il controllo dei campionati
professionistici (Lega Calcio, Lega Pro) e dei campionati a carattere dilettantistico, sia a
livello interregionale (Serie D, Calcio a 5, calcio femminile) che a livello regionale
attraverso i Comitati Regionali e le Delegazioni Provinciali e Locali; l'organizzazione di
meeting e convegni per l'aggiornamento tecnico dei suoi tesserati e l'organizzazione di
corsi di formazione per giovani allenatori, preparatori atletici e arbitri
39
.
All'interno della federazione operano le leghe calcistiche, ripartite dall'articolo 6
dello statuto della Figc in quattro distinti organismi che godono di autonomia
organizzativa ed amministrativa per il perseguimento degli scopi ad essi demandati:
- la Lega Nazionale Professionisti Serie A: si occupa di gestire il principale
campionato nazionale di calcio, con attivit di particolare importanza in

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66 6
6
ambito di accordi per i diritti tv e per la relativa ripartizione tra le societ e in
ambito di ricerche di mercato ed elaborazione statistiche
- la Lega Nazionale Professionisti Serie B: si occupa dell'organizzazione del
campionato "cadetto"
- la Lega Italiana Calcio Professionistico: gestisce i campionati di Lega Pro, in
passato denominati campionati di "serie C"
- la Lega Nazionale Dilettanti: si occupa di disciplinare i campionati compresi nella
Divisione Interregionale, nella Divisione Regionale, nella Divisione Calcio
Femminile e nella Divisione Calcio a Cinque.
Tra i principali compiti delle Leghe occorre ricordare la rappresentanza delle
societ affiliate nei loro rapporti con la Figc e con i terzi, l'organizzazione dell'attivit
agonistica delle associate, la rappresentanza delle societ nella stipula dei contratti e
degli accordi di lavoro nonch nella negoziazione dei diritti collettivi di immagine, di
diffusione radiotelevisiva ivi comprese la sponsorizzazione e la tutela dei marchi, la
fissazione di norme di gestione nonch il controllo sull'osservanza, da parte delle societ
affiliate, delle stesse e di ogni altra disposizione emanata in materia dalla Figc
40
.
Fanno inoltre parte della federazione italiana le associazioni di rappresentanza degli
arbitri (AIA), dei calciatori (AIC) e degli allenatori
41
.

5.2 LA SERIE A
La Serie A, chiamata ufficialmente Serie A TIM per ragioni di sponsorizzazione,
il massimo livello professionistico calcistico italiano organizzato dalla Lega Nazionale

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67 6
7
Professionisti. E' uno dei pi importanti e seguiti campionati del mondo, anche se il trend
storico mostra un calo a livello sia di spettatori che di risultati a livello sportivo, che hanno
portato il campionato a perdere posizioni rispetto ad altre competizioni come evidenziato
dal ranking Uefa. Attualmente la serie A occupa il quarto posto tra i vari campionati
nazionali europei secondo la classifica stilata dalla UEFA.
Vi partecipano 20 squadre, la prima delle quali alla fine della stagione vince lo
scudetto, mentre le ultime tre della graduatoria vengono retrocesse in serie B
42
.

5.3 LA SUDDIVISIONE DEI TIFOSI ITALIANI
Le tre principali squadre italiane, Juventus, Milan e Inter, sono quelle che vantano
il maggior numero di scudetti oltre ad avere il massimo seguito di tifosi tra gli
appassionati di calcio della penisola italiana.



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68 6
8

Rispetto alla ripartizione dei tifosi inglesi, possibile notare una minore omogeneit nella
suddivisione degli appassionati di calcio. In Italia le principali preferenze calcistiche
vengono raccolte dai tre club pi titolati, i quali possono contare quindi su tifoserie
notevolmente pi numerose del resto delle squadre italiane. Dietro Juventus, Inter e
Milan, anche se molto staccate, raccolgono un buon numero di tifosi due squadre
comunque importanti come Roma e Napoli.
Le tre maggiori squadre italiane fanno leva su questo loro forte impatto sul pubblico al
momento della contrattazione dei diritti televisivi, da cui nascono spesso roventi
polemiche con le altre societ calcistiche, situazione allorigine di molte spaccature
interne alla Lega Calcio.



69 6
9
CAPITOLO 3 IL FAIR PLAY FINANZIARIO

1. INTRODUZIONE AL FAIR PLAY FINANZIARIO
Tentando di porre rimedio alle disparit di origine sempre pi attinenti alle
componenti gestionali, economiche e finanziarie e sempre meno sportive in atto al giorno
d'oggi tra le societ dei vari campionati europei e le loro antagoniste minori, nonch per
tentare di arginare il dilagante indebitamento sempre pi all'ordine del giorno in cui si
trovano ad operare numerosi club, la UEFA, su forte spinta del suo attuale presidente
Michel Platini, ha lanciato un progetto a lunga scadenza atto a limitare i grandi magnati
del calcio nelle loro spese folli e nelle campagne acquisto imperiose che minano la
concorrenza di squadre dai fondi pi limitati.
A titolo di esempio, possibile citare a livello europeo quello di Florentino Perez,
presidente del Real Madrid, che fu protagonista nell'estate del 2009 di ingenti
investimenti senza precedenti, culminati nell'acquisto del giocatore portoghese Cristiano
Ronaldo, prelevato dagli inglesi del Manchester United per la clamorosa cifra di 94 milioni
di euro. Fu la goccia che fece traboccare il vaso, scatenando l'opinione pubblica di un po'
tutte le parti del mondo, che non ebbe dubbi nel definire tale operazione come fuori da
qualsiasi logica etica ed economica, nonch simbolica dello strapotere eccessivo dei
grandi club nei confronti delle societ minori. Una strategia che, nell'ottica di molti,
avrebbe presto portato il mondo del calcio ad auto-distruggersi.
Ecco allora l'idea del fair play finanziario
1
, un progetto avente l'obiettivo principale
di far rientrare le societ di calcio in un triennio
2
dai debiti contratti e che dovr condurre

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70 7
0
le societ calcistiche sulla via dell'auto-sostentamento finanziario, spingendole a
sviluppare nuove vie per aumentare gli introiti e dunque per potersi permettere l'ingaggio
dei giocatori migliori nel pieno rispetto dei vincoli di bilancio, equilibrando costi e ricavi su
un arco di tempo triennale. La UEFA ha rimarcato limportanza del concetto di fair play
finanziario al fine di garantire stabilit a lungo termine al settore calcio, oltre che aiutare i
club a liberarsi dalla spirale di costi che li ha trascinati nelle recenti difficolt economiche.

Possiamo cos riassumere gli obiettivi principali del fair play finanziario
3
:
- promuovere e migliorare con continuit i vari aspetti del calcio europeo e
dare priorit alla formazione e alla crescita dei giovani in ogni club
- assicurarsi che ogni club abbia un adeguato livello organizzativo e
manageriale
- garantire che le infrastrutture di ogni club siano tali da garantire degli
elevati standard a livello di sicurezza e di qualit agli spettatori e ai
media per la fruizione del servizio sportivo
- proteggere e salvaguardare lo svolgimento delle manifestazioni
organizzate
- favorire l'equilibrio economico-finanziario dei club ed aumentarne la
trasparenza e la credibilit agli occhi degli investitori
- incoraggiare i club a sviluppare nuove fonti di introiti
- responsabilizzare tutti gli operatori interessati, nell'ottica di garantire al
calcio europeo un futuro roseo e finanziariamente sostenibile.

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)&(133'-"4'"<'$&+/'-"
=" >??@51%&@/-6"



71 7
1
I club verranno valutati su una base di rischio, che tiene conto dei debiti, dei livelli
salariali e dei seguenti pilastri principali:
- Obbligo di pareggio del bilancio: i club non devono spendere pi
di quanto ricavato in un determinato periodo di tempo
- Nessun debito arretrato durante la stagione, verso i club, i
dipendenti e/o le autorit sociali o fiscali
- Fornitura di informazioni finanziarie per il futuro, in modo da
garantire che i club possano adempiere agli obblighi successivi

2. LA LICENZA UEFA
Ogni societ che in base ai propri meriti sportivi si guadagnata la possibilit di
partecipare a qualsiasi manifestazione continentale organizzata dallUEFA, dovr
necessariamente dotarsi di apposita licenza rilasciata dagli appositi organi della
federazione calcistica continentale. Questa licenza ha valore annuale e termina alla fine
della stagione calcistica per la quale stata richiesta. Lassegnazione della licenza un
punto di partenza imprescindibile per le societ calcistiche, chiamate ad osservare i
principi di sana e corretta gestione, nel pieno rispetto delle regole stabilite.
La societ richiedente tenuta a completare i documenti informativi necessari al
fine di una ottimale valutazione da parte degli organi competenti, a fornire eventuali
informazioni supplementari richieste dagli stessi organi e ad avvertire tempestivamente
gli organi competenti qualora si verificassero sostanziali mutamenti rispetto alle
informazioni fornite inizialmente, riportandone le cause.
La licenza pu essere revocata dagli organi competenti dellUEFA in caso di gravi
violazioni dei regolamenti e degli obblighi nazionali o internazionali, in caso di insolvenza



72 7
2
societaria certificata dagli organi legali nazionali o qualora, nel corso della gestione, si
verifichi una violazione dei parametri di base
4
.
L'organo che gestisce il sistema delle licenze il Panel, che definisce le modalit
e il processo di assegnazione delle licenze stesse ed ha come compiti principali
preparare, implementare e sviluppare un efficace sistema per l'amministrazione delle
licenze per club oltre a fornire supporto ai due organismi deliberativi, il Consiglio di prima
istanza e la Corte d'appello
5
.
Il Panel assiste le societ che ricevono la licenza nel corso della stagione
calcistica, monitorandoli ed informando lUEFA nel caso di situazioni critiche o poco
chiare. E' chiamato a giudicare la documentazione fornita dai club e richiedere eventuali
altre informazioni, determinando i casi in cui la licenza pu essere concessa e
predisponendo un catalogo per le sanzioni.
Inoltre, quest'organo dellUEFA funge da punto di contatto tra le varie federazioni
per favorire la condivisione delle competenze e delle singole esperienze. Almeno un
membro dello staff dell'organismo concedente le licenze deve avere esperienza in campo
finanziario e una laurea in materia di controllo finanziario.
Il Panel composto da due organi operativi, il First Instance Body (FIB) e
l'Appeals Body (AB). Questi due corpi hanno reciproca indipendenza e ricevono supporto
amministrativo dalla Commissione Uefa.
Il FIRST INSTANCE BODY (FIB) il Consiglio di Prima Istanza ed ha il compito
di decidere se una licenza possa essere concessa o meno (o ritirata o meno) in base ai
documenti forniti dalle societ al Panel. Le decisioni prese vanno comunicate in forma

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73 7
3
scritta e devono includere le motivazioni in caso di bocciatura della richiesta, cosi' da
poter dare alle societ in questione la possibilit di ricorrere in appello
6
.

L'APPEALS BODY (AB) la Corte di Appello della UEFA ed ha il compito di
decidere in base ai ricorsi in appello presentati in forma scritta, esprimendo un parere
finale sul rilascio o meno della licenza (o sulla decisione di ritirarla). Un appello pu
essere effettuato da un richiedente avente ricevuto relativo rifiuto dal Consiglio di Prima
Istanza o da un licenziatario a cui stato comminato il ritiro della licenza dallo stesso
Consiglio di Prima Istanza. Come nel caso precedente, le motivazioni della decisione
della Corte di Appello vanno comunicate in forma scritta
7
.

I membri del Consiglio di Prima Istanza e della Corte di appello vengono eletti dal
consiglio direttivo della UEFA e devono agire con imparzialit, astenendosi se sussiste
probabilit di conflitto di interessi e non devono appartenere simultaneamente ad altro
comitato UEFA o a comitati delle leghe affiliate.
I componenti di ciascuno di questi due organi devono essere almeno tre, dei
quali almeno uno qualificato in materie legali e almeno uno in materia finanziaria.

Per vedersi assegnata la licenza UEFA, un club deve svolgere alcuni passi
fondamentali. Inizialmente, in seguito alla richiesta, la UEFA invier alla societ
richiedente lapposita documentazione necessaria, che dovr essere compilata ed inviata
al Panel. Questorgano valuter il materiale ricevuto e, su consiglio dei suoi due organi

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-" #$$%&'()%*+,"



74 7
4
operativi, decider se concedere o meno il nulla osta, inviando il comunicato contenente
le decisioni agli organi amministrativi della UEFA. Sar lo stesso Consiglio Direttivo,
tramite una comunicazione firmata dal Presidente, a mettere al corrente le varie
federazioni in merito al rilascio o meno della Licenza richiesta dai club loro affiliati.

3. I PARAMETRI FONDAMENTALI DEL FAIR PLAY FINANZIARIO
I requisiti di cui si terr conto per l'attribuzione della licenza Uefa possono essere
suddivisi in 5 macro-aree
8
:
- criteri sportivi
- infrastrutture
- criteri gestionali
- criteri legali
- criteri finanziari

3.1 CRITERI SPORTIVI
La UEFA richiede massima attenzione allo sviluppo di corrette strategie aventi
come obiettivo la promozione del calcio tra i giovani. Le societ devono dunque
dimostrare di saper condurre un programma di sviluppo del calcio giovanile avente un
efficiente organizzazione del proprio settore giovanile, gestito da personale qualificato a
livello tecnico, medico e amministrativo.
Le infrastrutture per lo svolgimento dellattivit calcistica del settore giovanile
dovr essere di buon livello, soprattutto per quanto riguarda campi di allenamento e
spogliatoi. Le societ dovranno poi organizzare corsi di formazione giovanile su temi

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75 7
5
importanti riguardanti le regole del gioco, il rispetto dell'avversario e la lotta al doping, un
argomento particolarmente dattualit al giorno doggi. Anche la lotta al razzismo sta
particolarmente a cuore alla federazione europea, che impone ad ogni societ di
impegnarsi a sviluppare politiche di integrazione per combattere e debellare questo
fenomeno che purtroppo affligge anche il mondo del calcio.
La UEFA stabilisce poi che le risorse finanziarie adibite allo sviluppo di tale
programma devono essere stanziate su base pluriennale (almeno triennale).

Ogni societ deve inoltre formare delle squadre giovanili ripartendo i ragazzi per
et:
- almeno due squadre formate da ragazzi tra i 15 e i 21 anni
- almeno una squadra formata da ragazzi tra i 10 e i 14 anni
- almeno una squadra formata da ragazzi sotto ai 10 anni
Ogni squadra deve essere iscritta a tornei locali, regionali o nazionali riconosciuti dalla
federazione nazionale.

3.2 INFRASTRUTTURE
Il secondo parametro tra i cinque presi in considerazione dalla federazione
calcistica europea riguarda le infrastrutture, intese soprattutto come stadi e campi di
allenamento di cui ogni societ deve dotarsi.
La UEFA incoraggia la costruzione e l'utilizzo di stadi di propriet, fenomeno
ancora molto poco diffuso in Italia e, al contrario, particolarmente sfruttato nel Regno
Unito.



76 7
6
Ogni societ deve dotarsi di uno stadio accogliente e particolarmente atto a
garantire uno spettacolo televisivo di qualit
9
.
Per quanto riguarda i campi d'allenamento, le societ devono garantirne l'utilizzo
non solo alla prima squadra ma anche a tutte le squadre facenti parte del loro settore
giovanile. Tali infrastrutture devono inoltre includere spogliatoi e sala per le medicazioni.

3.3 CRITERI GESTIONALI
Le societ richiedenti devono assicurarsi un personale amministrativo dotato
delle opportune competenze. Ogni societ deve inoltre garantire ai propri dipendenti
amministrativi un'adeguata struttura adibita ad uffici e comprendente impianti e mezzi
tecnologici indispensabili per svolgere l'attivit.
La UEFA impone alle societ di avere in organico delle specifiche figure
amministrative. Il general manager un soggetto avente responsabilit diretta in rapporto
alle materie operative, il direttore finanziario un soggetto avente responsabilit diretta
per le materie finanziarie, e dunque dotato della relativa qualifica, oltre a comprovata
esperienza in ambito finanziario
10
, il direttore dellarea mediatica un soggetto avente
responsabilit diretta in merito ai rapporti con i media, avente qualifica nel campo del
giornalismo ed esperienza diretta nel settore, mentre per garantire lordine nello
svolgimento dellattivit fondamentale che la societ abbia in organico un addetto alla
sicurezza, che sappia organizzare l'attivit di sicurezza all'interno dello stadio,
coordinando l'attivit degli stewards.

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77 7
7
Per quanto riguarda larea sanitaria, la societ deve assumere un responsabile
dellarea medica, avente responsabilit diretta nel supporto medico ai giocatori sia
durante le partite che durante le sessioni di allenamento, provvisto di relativa qualifica
medica. Il responsabile dell'area medica deve inoltre effettuare nei confronti dei suoi
assistiti costante attivit di prevenzione della pratica dopante. Egli dovr anche
coordinare l'attivit svolta da fisioterapisti e massaggiatori.

3.4 CRITERI LEGALI
La societ richiedente deve sottoporre alla UEFA una dichiarazione confermando
di riconoscere gli statuti, i regolamenti e le direttive decise dalla Fifa, dalla UEFA e dalla
federazione nazionale di cui fa parte, nonch accettando di sottoporsi in casi eccezionali
alla Corte di Arbitrato Sportivo
11
.
Inoltre, in tale richiesta, la societ deve indicare di attenersi ai regolamenti del
documento UEFA denominato "Club Licensing and Financial Fair Play Regulations", deve
assicurare l'attendibilit e la veridicit dei documenti sottoposti all'attenzione della Uefa e
deve informare tempestivamente l'apposita commissione in caso di significative modifiche
alle condizioni inizialmente dichiarate, accettando di sottoporsi senza vincoli al controllo
degli appositi organi UEFA.

La societ richiedente deve infine inviare alla UEFA una copia del proprio statuto,
contenente le informazioni minime riguardanti la sede sociale, la forma legale adottata e
la composizione del proprio consiglio direttivo.


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78 7
8
3.5 CRITERI FINANZIARI
I criteri finanziari riguardano probabilmente la principale novit apportata dalla
direttiva in quanto, come sottolineato ad inizio capitolo, l'obiettivo della Uefa quello di
limitare gli investimenti scriteriati e di condurre le societ di calcio ad intraprendere la via
dell'auto-finanziamento e delle spese oculate, ponendo come condizione imprescindibile
il pareggio di bilancio.

LA DOCUMENTAZIONE DA PRESENTARE
La societ richiedente dovr presentare al Panel una documentazione
riguardante la propria struttura finanziaria, specificando in particolare se si tratta di una
societ autonoma o facente parte di un gruppo aziendale.
Per le societ appartenenti ad un gruppo aziendale, vanno specificati:
- nome della societ controllante
- tipo di forma giuridica della societ controllante
- informazioni sull'atttivit principale svolta dal gruppo
- percentuale di capitale proprio detenuto dalla societ controllante
- ammontare di capitale azionario emesso dalla societ
controllante
- attivit totali del gruppo
- ricavi totali del gruppo
- patrimonio netto del gruppo

La societ richiedente dovr presentare il bilancio d'esercizio annuale, cio
l'insieme dei documenti che gli amministratori di un'impresa devono redigere
periodicamente, allo scopo di rappresentare in modo veritiero, chiaro e corretto la



79 7
9
situazione patrimoniale e finanziaria al termine del periodo amministrativo, nonch il
risultato economico dell'esercizio.
I documenti che devono essere redatti sono:
- lo stato patrimoniale, cio il documento di bilancio che espone la
situazione, alla data di bilancio, delle attivit e delle passivit che
compongono il patrimonio di una societ indicandone il loro saldo
(patrimonio netto). Lo stato patrimoniale risulta composto da due
sezioni, attivo e passivo, che indicano gli investimenti, ossia la
modalit di impiego delle risorse raccolte e le relative fonti di
finanziamento
12

- il conto economico, cio il documento del bilancio che evidenzia i
costi e i ricavi di competenza dell'esercizio preso in considerazione.
La differenza tra costi e ricavi illustra il risultato economico
conseguito dalla societ, che pu essere positivo (utile) o negativo
(perdita). In particolare, il conto economico permette d'individuare i
risultati parziali di tutte le fasi gestionali in cui pu essere scomposta
l'attivit dell'impresa
13

- il rendiconto dei flussi di cassa, cio il documento che ricostruisce la
differenza tra tutte le entrate e le uscite monetarie di un'azienda
nell'arco del periodo di analisi considerato. Rappresenta una misura
dell'autofinanziamento aziendale. Quando il flusso positivo

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80 8
0
(incremento) si definisce "cash inflow", quando negativo
(decremento) si definisce "cash outflow"
14
.
- la nota integrativa al bilancio, cio il documento che illustra in
maniera descrittiva le decisioni prese dagli amministratori
dellimpresa nel redigere il bilancio, spiegando dettagliatamente le
voci inserite nello stato patrimoniale e nel conto economico. Svolge
una funzione informativa e integrativa per quei dati che per la loro
natura qualitativa o extracontabile non fanno parte dello stato
patrimoniale e del conto economico
15
.
- la relazione finanziaria, quel documento con cui il management si
relaziona in modo diretto con gli stakeholders sull'attivit svolta e sui
risultati conseguiti nel periodo di riferimento
16
.

Tale documentazione deve essere certificata da un revisore esterno attestante la
veridicit delle scritture contabili.

4. GLI INDICATORI FONDAMENTALI
I club verranno valutati su una base di rischio, che tiene conto di alcuni pilastri
principali come lassenza di debiti scaduti, il raggiungimento del punto di pareggio e il
principio della continuit aziendale nel corso del tempo.



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81 8
1
4.1 LASSENZA DI DEBITI SCADUTI:
Questo parametro stabilisce come condizione basilare che la societ richiedente
non deve avere alcuna problematica di debiti scaduti verso altri club, verso il Fisco e
verso i propri dipendenti: qualsiasi accordo sottoscritto dalle societ deve essere
accompiuto entro i termini stabiliti. Le societ richiedenti la licenza dovranno provare di
non aver debiti scaduti entro il 31 marzo della stagione precedente a quella in cui la
licenza dovr essere concessa.
I debiti non verranno considerati scaduti se, entro il 31 marzo, la societ debitrice
avr provato una delle seguenti condizioni:
- ha rimborsato interamente tale debito
- ha concluso un accordo, accettato e sottoscritto dal creditore, per
un'estensione temporale della scadenza del debito
- ha aperto un procedimento legale d'urgenza presso le competenti
autorit nazionali in relazione al creditore, giudicato da tali autorit
come ammissibile

4.2 IL RAGGIUNGIMENTO DEL PUNTO DI PAREGGIO
La break even analysis il metodo che permette allazienda di conoscere come
modificare i livelli di output per raggiungere il punto di pareggio tra costi e ricavi
17
.
Il break even point il metodo di calcolo che mostra la quantit di produzione e di
vendita (o il fatturato) che deve essere realizzata per riuscire a coprire tutti i costi, sia fissi
che variabili. Il break-even point il punto nel quale il livello di produzione individua il
pareggio tra costi e ricavi. Si tratta del minimo rendimento accettabile che deve essere

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82 8
2
raggiunto da un investimento di capitale
18
. Dal punto di pareggio in avanti limpresa inizia
a guadagnare, mentre prima di raggiungere il punto di pareggio limpresa sta perdendo,
poich non ha ancora coperto tali costi; nel punto di pareggio esatto, limpresa non perde
e non guadagna ma copre solo i costi sia fissi che variabili: si trova dunque in una
posizione di pareggio economico.
Il periodo di tempo necessario per il recupero dell'esborso iniziale sostenuto
nell'esercizio di un'impresa, calcolato col metodo della break even analysis, si dice break-
even period
19
.
I ricavi (indicati come "relevant income") e i costi (indicati come "relevant
expenses) che la UEFA richiede di considerare nel calcolo del punto di pareggio
triennale sono classificate nel modo seguente:

RICAVI: vengono calcolate sulla somma delle seguenti voci:
- incassi generati da biglietteria
- sponsorizzazioni e pubblicit
- diritti televisivi
- vendita giocatori
- plusvalenze realizzate su compravendita calciatori (calcolate col principio
contabile di ammortamento)

18 Cfr. L. Marchl, !"#$%&'()%"*+,--.*/%"%0),+,()*"&,-*1+!-+2)2#*0,+&*--*+%3*$,()%")+*+-*+/%"&)()%")+&)+*4')-)5$)%+,()*"&,-*,
op. clL.
19 ll break even perlod e quel lasso dl Lempo ln cul l'azlenda, ln base alle vendlLe che rlesce a reallzzare, pareggla l cosLl
flssl e varlablll sosLenuLl lnlzlalmenLe. ll break even polnL e ll faLLuraLo mlnlmo che l'azlenda deve reallzzare per
chludere ll bllanclo ln paregglo. Cfr. L. 8rusa, 6",-)2)+*+/%"#,5)-)#7+&*)+/%2#), Cluffre, Mllano, 2009



83 8
3
- attivit commerciali: a questo proposito la UEFA specifica che tali attivit
devono riguardare operazioni collegate all'area-stadio, come hotel,
ristoranti, shop del club, affitti per altri business.
- attivit finanziarie: la UEFA precisa che tali attivit vengono considerate
se e solo se utilizzano in modo esplicito il branding della societ, cio
sono direttamente riconducibili al club e non ai singoli soci.
Tra queste voci NON vanno inclusi i proventi non monetari, i ricavi da transazioni con
parti correlate effettuate ad un valore superiore al fair value (in sostanza operazioni
"gonfiate"), i proventi da operazioni non legate allattivit calcistica o ai luoghi o al
marchio del club. Il regolamento UEFA esemplifica inoltre quali siano i proventi non
monetari da escludere:
- rivalutazioni delle immobilizzazioni materiali e immateriali;
- rivalutazioni delle rimanenze;
- riprese di svalutazioni o quote di ammortamento di attivit non
correnti (incluse le registrazioni dei giocatori);
- utili o perdite su cambi.

COSTI: vengono calcolati rilevando il totale delle seguenti voci:
- stipendi ai dipendenti (calciatori inclusi)
- costi operativi: costi gestionali vari come ad esempio acquisto di
materiale sportivo, spese mediche, catering, spese
amministrative
- ammortamenti dei giocatori a contratto
- acquisto dei giocatori



84 8
4
- minusvalenze sulla compravendita dei giocatori (calcolate col
principio contabile di ammortamento)

Tra queste voci NON vanno inclusi i costi derivanti da svalutazione di assets fissi
tangibili o intangibili (escluse ovviamente le operazioni riguardanti i cartellini dei calciatori,
riportate nella lista), i costi relativi a tassazione e soprattutto i costi relativi a sviluppo di
attivit per infrastrutture (specificatamente costruzione stadi, centri d'allenamento o
servizi collegati) oltre ai costi per il sociale e per il settore giovanile. La UEFA ha cosi'
voluto rimarcare l'importanza di tali interventi finanziari (stadio e settore giovanile
appunto) spingendo le societ a compiere importanti investimenti in quest'ottica,
considerando tali spese come imprescindibili per il benessere futuro delle societ.

I primi due periodi di monitoraggio saranno le annate 2011/12 e 2012/13 e
avranno il loro effetto sullannata 2013/14. Il deficit totale consentito e di 5 milioni di euro;
tale deficit pu salire fino a 45 milioni (fino al 2013/14) solo se la differenza e colmata da
contribuzioni della propriet e/o aumenti di capitale (per le societ quotate). E
specificamente proibito il ricorso a prestiti, a fideiussioni o ad operazioni finanziarie
fittizie.

Se una squadra non raggiunge il break-even point (entro la deviazione
accettabile) allora puo essere sottoposto a procedimento disciplinare e sanzionato fino al
ritiro della licenza con conseguente esclusione dalle manifestazioni europee.






85 8
5
4.3. IL PRINCIPIO DELLA CONTINUITA' AZIENDALE
La UEFA fa inoltre riferimento ad informazioni finanziarie obbligatorie per il futuro,
ponendo lobbligo a carico del richiedente la licenza di fornire informazioni per
dimostrare il principio di continuit aziendale. Nella sostanza, i club sono chiamati a
dimostrare l'esistenza di un progetto serio, realizzabile e lungimirante in base al quale
essi siano in grado di onorare gli impegni assunti per la stagione interessata alla richiesta
di licenza. In particolare, il collegio sindacale delle societ tenuto a monitorare che la
consistenza del patrimonio e delle risorse aziendali risulti sufficiente a finanziare le
operazioni da intraprendere e che il grado di indebitamento della societ sia compatibile
con le capacit di rientro dell'azienda in relazione ai prevedibili flussi di entrate future
20
.
Il regolamento considera il principio di continuit aziendale come un "indicatore"
fondamentale, che va sottoposto al revisore esterno per una sua approvazione.



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86

CAPITOLO 4 - IL CALCIO IN BORSA

1. INTRODUZIONE ALLA BORSA
1.1 COS' LA BORSA VALORI
La borsa valori un mercato finanziario regolamentato, cio un segmento del
mercato azionario sottoposto a specifico quadro normativo per garantire gli investitori
circa la trasparenza e la correttezza delle operazioni
1
.
Per definizione, il mercato borsistico quel settore finanziario ove ha luogo la
quotazione ufficiale degli strumenti finanziari derivati e diversi dai derivati
2
. Gli strumenti
finanziari diversi dai derivati comprendono i valori mobiliari, gli strumenti del mercato
monetario e le quote di un organismo di investimento collettivo del risparmio. I valori
mobiliari sono quei valori che possono essere negoziati nel mercato dei capitali, come le
azioni di societ ed altri titoli equivalenti ad azioni di societ, le obbligazioni ed altri titoli di
debito, compresi i certificati di deposito relativi a tali titoli, e qualsiasi altro titolo
normalmente negoziato che permette di acquisire o vendere i valori mobiliari. Gli
strumenti del mercato monetario sono quegli strumenti normalmente negoziati sul
mercato monetario come, ad esempio, i buoni del tesoro, i certificati di deposito o le carte
commerciali
3
.
Gli strumenti finanziari derivati comprendono invece i derivati finanziari, i derivati
su merci e i cosiddetti derivati esotici. I derivati finanziari sono contratti che riguardano

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6" B8'<"H<"E$99'4-114D"I<"3-"%'*+&"D"5'6&-)(,'(.&$'$/'1(78&+'(6-'*&"'('9,&(3*-8%)$*&(.&$'$/&'-&D"J1"I&1-"67"&'-D"H41$+&D"6KK="
L" B8'<" M<" B&(/4D" :,( %)-"'*#( %#0&,&'-)D" E4$FF4.G-114D" >&'4+&D" 6K!K<" @<" C++*+A4$/$D" 2'( +&3"&6,&$'( +),( %)-"'*#( %#0&,&'-)D"
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87

indicatori tipicamente finanziari come tassi di interesse, valute o misure finanziarie.
Comprendono i contratti finanziari a termine standardizzati (detti "futures"), gli swap
4
, i
contratti di opzione e i contratti a termine. I derivati su merci riguardano qualsiasi bene
che possa essere oggetto di scambio e che presentano indici di tipo finanziario, ossia se
assolvono una funzione di tipo principalmente finanziario anzich essere riferita allo
scambio del bene in questione. Infine, gli strumenti derivati esotici riguardano tutte le
tipologie possibili di strumenti derivati riferiti ad attivit, grandezze e parametri diversi
dalle merci e dalle attivit finanziarie. E' una categoria innovativa ed estremamente
variegata di strumenti finanziari di cui fanno parte gli strumenti derivati per il trasferimento
del rischio di credito, i contratti finanziari differenziali
5
.
E' fondamentale ricordare che in borsa possono operare solo intermediari
specializzati, le cui principali funzioni sono quelle di favorire l'incontro della domanda e
dell'offerta dei titoli sopra elencati.

1.2 MACROFUNZIONI DELLA BORSA:
In borsa, le principali macro-funzioni sono essenzialmente due, la funzione di
listing e quella di trading. A queste due macro-attivit si aggiungono poi quella di clearing
e quella di settlement, che servono a completare e ad agevolare le attivit
prevalentemente burocratiche.

4 Cll swap possono essere deflnlLl come operazlonl flnanzlarle ln cul due conLroparLl sl lmpegnano a scamblarsl flussl
moneLarl ln enLraLa o ln usclLa e a complere l'operazlone lnversa a una daLa fuLura predeLermlnaLa e alle sLesse
condlzlonl del prlmo scamblo. l pagamenLl possono essere correlaLl ad aLLlvlLa e passlvlLa flnanzlarle auLonomamenLe
assunLe dalle conLroparLl. Le Llpologle dl swap rlguardano lo scamblo dl Lassl dl lnLeresse e lo scamblo dl valuLe
moneLarle. Cfr. M. Cabbrlelll, S. ue 8runo , !"#$%&'("')$*"*+",'-.$/"'#%"0$1"'"2($'30%.4&*0$')$*"*+$"%$, pag.826, op. clL.
3 Cfr. 8. CosLl, 5('4&%1"06'467$($"%&, op. clL. l. AnnunzlaLa, 8"'/$31$#($*"'/&('4&%1"06'467$($"%&, op. clL.

88

La funzione di listing si riferisce all'insieme delle operazioni che devono essere
compiute da una societ che intende quotare i propri titoli in borsa, mentre la funzione di
trading racchiude l' insieme delle operazioni attraverso cui avviene la contrattazione e lo
scambio dei titoli stessi.
Infine, come detto, a queste principali macro-funzioni si accostano altre due
attivit, denominate clearing e settlement: sono funzioni che completano le operazioni di
scambio dei titoli, riguardanti la loro liquidazione e l'effettivo pagamento finale
6
.

2. LA QUOTAZIONE DI UNA SOCIET IN BORSA
2.1 MOTIVAZIONI DELLA QUOTAZIONE
Una societ che decide di quotarsi per la prima volta su un mercato
regolamentato deve effettuare un'offerta pubblica di vendita (indicata con "OPV")
7
.
Queste operazioni sono promosse generalmente da societ il cui capitale detenuto
interamente da un imprenditore o da un ristretto gruppo di azionisti. Tramite la quotazione
in borsa, tale societ decide di aprirsi ad un pubblico di investitori pi diffuso, spinta
principalmente dalla ricerca di nuove fonti di finanziamento, sfruttando nuovi investitori
pronti a garantire liquidit e magari, specificatamente al settore calcistico, sfruttando la
passione dei tifosi che possono diventare dei piccoli azionisti. Rastrellare denaro
spesso una motivazione importante perch una societ decida di quotarsi sul mercato,
ma non l'unica a determinare tale scelta.

6 www.borsalLallana.lL
7 L'offerLa pubbllca dl vendlLa e l'operazlone con la quale una socleLa sl rlvolge agll lnvesLlLorl per vendere,
lrrevocabllmenLe e a condlzlonl non varlablll, una cerLa quanLlLa dl LlLoll (azlonl ordlnarle, obbllgazlonl converLlblll o
alLrl LlLoll o dlrlLLl) che sono ln suo possesso. Cfr. C. ue Marchl, !"#$%&'"#(")%&*+#"',-..*#-/%0%1*/*2#.-/0*/*#-#%,-&".*3*,
lrola, Mllano, 1986

89

Dietro alla decisione di quotare i titoli di una societ in borsa possono esserci
altre motivazioni strategiche.
Innanzitutto, si punta alla crescita finanziaria della societ: il capitale raccolto con
la quotazione pu essere utilizzato, in un'ottica di medio-lungo periodo, a finanziare la
crescita esterna, cio attraverso future operazioni con altre societ, o interna, cio
attraverso nuovi e significativi investimenti
8
.
Un'altra motivazione pu essere la cessione della societ: i proprietari possono
avere pi facilit a cedere in parte o nella sua totalit il pacchetto azionario a nuovi
compratori tramite la quotazione in borsa.
Inoltre, l'entrata sui mercati borsistici pu favorire il miglioramento dell'immagine
aziendale, dato che la quotazione pu essere utilizzata come strumento di certificazione
della qualit dell'impresa, rafforzando cosi' il proprio brand nei confronti di banche,
fornitori e clienti, anche su scala internazionale. In questo modo si pu puntare al
raggiungimento della leadership di settore (con conseguente aumento del potere
competitivo nei confronti della concorrenza)
9
.
La borsa pu garantire alla societ la possibilit di entrare in nuovi mercati,
soprattutto in quelli pi lontani a livello geografico, ancora inesplorati ma che possono
garantire grande ricchezza, sia a livello di clientela sia a livello di nuovi investitori. A
questo va aggiunta la possibilit di attrarre i manager migliori a livello mondiale, attratti
dalla seriet e dall'ampiezza del progetto aziendale.

8 Cfr. 8. luller, !. larrell, !"#$%&%'()*$%'%"+)&,%-)",%'.%"#"/%#0%, McCraw-Plll, Mllano, 1993
9 Cfr. 8. luller, !. larrell, !"#$%&%'()*$%'%"+)&,%-)",%'.%"#"/%#0%, op. clL.

90

Un ulteriore motivo pu essere racchiuso nei benefici fiscali concessi alle societ
che decidono di quotarsi. In Italia infatti sono previsti dalla legge degli incentivi fiscali per
le societ che decidono di quotarsi su mercati regolamentati
10
.
Infine, una considerazione di carattere statistico: il trend storico evidenzia che
l'ingresso in borsa ha portato un conseguente aumento del fatturato annuo, creando cosi'
ulteriore valore per l'azienda
11
.
Al momento di entrare in borsa, la societ dovr ponderare al meglio i vari fattori
e decidere se effettuare il cross-listing oppure se entrare semplicemente sul mercato
domestico.
Il cross-listing la scelta di quotare i titoli della societ su mercati diversi, cio
non soltanto sul mercato nazionale ma anche su mercati esteri. Presenta i molteplici
vantaggi, come la possibilit di attirare e sfruttare capitali esteri o l'ingresso in mercati
emergenti: in riferimento al settore calcistico, la scelta del cross-listing molto utilizzata
oggi dalle societ britanniche che, in questo modo, possono attirare ingenti capitali esteri
(soprattutto di matrice statunitense o asiatica.
Inoltre la strategia di cross-listing pu consentire un rafforzamento dell'immagine
della societ a livello internazionale, oltre ad offrirle la possibilit di compiere operazioni
finanziarie (fusioni o acquisizioni) con societ straniere
12
.

La soluzione strategica alternativa a quella descritta rappresentata dalla scelta
di quotare i propri titoli esclusivamente sul mercato nazionale. In questo caso, la societ
dovr scegliere su quale segmento di Borsa Italiana quotarsi. Una societ che sar

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91

interessata quasi esclusivamente a raccogliere capitali, sceglier il segmento standard,
dato che non richiede particolari requisiti finanziari. Al contrario, una societ che ha
l'intenzione di far pervenire al mercato un segnale di qualit, sceglier il segmento
denominato STAR, cio il Segmento dei Titoli ad Alti Requisiti
13
.
Solitamente, consigliabile agire gradualmente, partendo da una quotazione
interna fino a superare i confini nazionali, possibilmente iniziando da mercati borsistici di
Paesi aventi similitudini culturali, favorendo in questo modo un processo di crescita
graduale.

2.2 IL LISTING
Il listing l'insieme delle operazioni con cui una societ entra per la prima volta in borsa,
inserendo nel listino del mercato mobiliare i propri strumenti finanziari.
Una societ, al momento di quotare i suoi titoli, deve avere sviluppato determinate pre-
condizioni obbligatorie, aventi natura strategica, statutaria ed organizzativa.
Per quanto riguarda le pre-condizioni strategiche, si fa in particolare riferimento ai
rapporti tra management e propriet, che devono essere contraddistinti da piena sintonia
e chiarezza al fine di evitare pericolosi fraintendimenti che possono mettere a rischio il
progetto di quotazione.
In riferimento alle pre-condizioni statutarie, importante sottolineare l'obbligo per una
societ che intende quotarsi di adeguare il proprio statuto sociale ai parametri stabiliti dal
TUF, con rimozione di eventuali clausole che non permettono la circolazione delle azioni
societarie.

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92

Infine, arrivando alle pre-condizioni organizzative, si fa riferimento alla riorganizzazione
globale della struttura della societ, che deve in particolar modo allestire e potenziare un
adeguato sistemi di controllo interno
14
.

Le operazioni di listing si possono suddividere in tre principali macrofasi
15
: la fase della
due diligence, la fase istruttoria e, infine, la fase di collocamento dei titoli.
La fase fase della due diligence quella iniziale, in cui viene effettuata un'accurata analisi
del mercato e delle strategie di business dell'azienda, al fine di valutare vantaggi e rischi
connessi all'entrata in borsa. Vengono valutate le caratteristiche della societ e i
miglioramenti da effettuare, viene scelto il segmento borsistico in cui posizionarsi e
vengono preparati i documenti contabili ed informativi da presentare agli organi di
controllo della borsa.
Nella fese istruttoria, la documentazione predisposta precedentemente viene sottoposta
al giudizio di Consob e Borsa Italiana, che dopo averla analizzata deliberano
l'ammissione della societ al mercato borsistico o ne decretano la non ammissibilit.
Infine, nella fase di collocamento, l'azienda riceve il nulla osta per quotare i suoi titoli in
borsa. Possono cosi' partire tutte le operazioni che porteranno la societ ad iniziare la
negoziazione dei propri titoli. Gli analisti presentano la documentazione al consorzio di
collocamento, cio una rete di banche coordinate da una capofila. Vengono poi
organizzati i road-show, cio una serie di incontri itineranti in varie citt per pubblicizzare
l'ingresso in borsa della societ. Infine viene predisposto il book-building, cio il libro degli
ordini con cui le banche raccolgono le richieste di acquisto dei titoli da parte degli
investitori.

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93

2.3 COSTI DELLA QUOTAZIONE
Le societ che decidono di far ricordo al mercato borsistico devono far fronte a
due principali tipologie di costi: i costi diretti e quelli indiretti.
I costi diretti sono quelli che riguardano i soggetti coinvolti nelle operazioni di
listing, nella vendita dei titoli e i costi relativi a Consob e Borsa Italiana.
Per quanto riguarda la prima categoria, vanno indicati i costi relativi alle
consulenze legali e strategiche fornite dagli advisor, i costi di marketing relativi alla
promozione dell'offerta e all'organizzazione del road-show. Per quanto riguarda la vendita
dei titoli vanno sostenuti i costi per le commissioni degli intermediari, mentre in relazione
ai costi relativi a Consob e Borsa Italiana, vanno sostenuti sia inizialmente tramite il
versamento di una quota al momento dell'ingresso nel listino, sia negli anni successivi in
proporzione agli scambi che verranno effettuati
16
.
I costi indiretti: sono quelli relativi alla riorganizzazione della struttura interna.
Ogni societ che decide di quotarsi deve infatti potenziare il sistema di controllo di
gestione interno oltre ad organizzare un sistema di pubblic relations deputato a produrre
informazione costante al mercato e a gestire il feedback con gli stakeholders. Altri costi
indiretti sono rappresentati dalle fluttuazioni sul prezzo del titolo che caratterizzano da
sempre il mercato borsistico, che vengono indicati come costi di "underpricing"
17
.

2.4 LIMPATTO DELLA BORSA SUL MONDO DEL CALCIO
La Borsa ha rappresentato, nella seconda met degli anni 90, il volano della
trasformazione del calcio da sport a business. La quotazione in Borsa risponde alla
necessit sia di raccogliere denaro nel mercato per finanziare gli investimenti, sia di

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94

avere una gestione pi attenta a livello finanziario della societ calcistica, la quale, nel
momento in cui viene quotata, deve rispondere agli azionisti non soltanto della propria
performance sportiva, ma anche di quella economico-finanziaria. La quotazione impone
un cambiamento nello stile di conduzione della societ calcistica, che si vede sottoposta
a nuovi vincoli extra sportivi, il pi evidente dei quali costituito dalla necessit di offrire
agli investitori, per quanto possibile, una redditivit soddisfacente e sufficientemente
stabile nel tempo. Sar dunque fondamentale studiare un'opportuna strategia di
diversificazione dei ricavi e, di conseguenza, un nuovo utilizzo delle fonti di
finanziamento, che andranno quindi impiegate non soltanto per rafforzare la squadra, ma
anche per creare infrastrutture ed attivit commerciali idonee a far crescere il valore
complessivo del club e a renderlo vincente anche fuori dal campo di gioco.

Le societ di calcio devono considerare una serie di rischi derivanti dalla
decisione di quotare in borsa i propri titoli.
Innanzitutto va considerata l'elevata rischiosit ed instabilit del titolo derivante
dal legame con i risultati sportivi: ogni singolo risultato di una partita di campionato o, in
maniera maggiore, di coppa pu causare l'oscillazione positiva o negativa del prezzo del
titolo. In particolare, una vittoria che consente di accedere al successivo turno di una
coppa europea, pu produrre una nuova possibilit di ricavo ed incidere cos, in maniera
positiva, sulla redditivit della societ e sulla sua capacit di creare valore. Il rovescio
della medaglia pu per essere deleterio per la societ. L'eliminazione prematura da una
coppa o, peggio ancora, una mancata partecipazione ad una competizione europea pu
causare una perdita ingente per un club non solo a livello sportivo ma anche a livello
finanziario, influenzando la gestione finanziaria ed avendo forti ripercussioni sul titolo
borsistico. E' possibile affermare che il rischio legato alle performances sportive , per la

95

natura aleatoria delle stesse, elevatissimo. E' un pensiero ricorrente e quanto mai
frustrante per il management di una societ di calcio che la bont di mesi di duro lavoro,
possa andare in fumo a causa di un calcio di rigore concesso o non concesso.
Un ulteriore fattore di instabilit ed incertezza riguarda il forte peso sul bilancio
determinato dai calciatori: le prestazioni di un calciatore o le sue condizioni fisiche sono
un altro elemento destabilizzante per una societ quotata. Un infortunio di un giocatore
cos come una serie di prestazioni negative possono portare ad una sua svalutazione
sportiva e finanziaria, determinando un danno patrimoniale non indifferente per una
societ quotata. Per diminuire questo rischio, le societ stanno oggi adottando due tipi di
soluzioni. La prima, e pi scontata, il ricorso alla polizza assicurativa per la copertura
del rischio connesso agli infortuni. La seconda, messa in pratica ormai da tempo dalle
societ inglesi e non ancora da quelle italiane, riguarda l'investimento in infrastrutture
(stadi e centri sportivi) per garantire alla societ maggiore solidit e soprattutto una
diversificazione delle fonti di ricavo tali da far diminuire il peso sul bilancio determinato
direttamente dal valore del calciatore
18
.
Anche le possibili frodi fiscali costituiscono un deterrente alla quotazione dei titoli
in borsa: l'imperizia e il comportamento scorretto da parte degli amministratori di tali
societ, protagonisti a volte di casi di falso in bilancio relativi soprattutto alla
compravendita dei giocatori, possono causare dei seri problemi giudiziari alle societ di
calcio.
Inoltre, passando da una sfera operativa prettamente sportiva ad una economico-
finanziaria, le societ calcistiche che decidono di quotarsi devono sottoporsi
frequentemente ad accertamenti e verifiche fiscali ben pi accurate rispetto a quelle cui
sono sottoposte le normali societ non quotate, essendo obbligate a fornire agli organi di

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96

controllo della Borsa le informazioni richieste. In questo modo la societ perde parte della
sua riservatezza.
Infine, va considerata con attenzione una possibile crescente conflittualit nel
management a riguardo degli utili che possono derivare dalla gestione della societ. I vari
manager possono assumere posizioni distinte e contrastanti, in quanto alcuni possono
spingere per la distribuzione dei dividendi ai soci, mentre altri possono sposare la
corrente di pensiero secondo cui il reinvestimento di tali fondi nel potenziamento della
squadra possa essere la soluzione migliore per il loro utilizzo.

3. LA SITUAZIONE IN INGHILTERRA
Cos come avvenuto in campo prettamente sportivo, le societ inglesi si sono
distinte per un certo grado di innovativit anche in campo economico-finanziario. Sono
stati infatti i club britannici i primi a ricorrere alla Borsa Valori alla ricerca di nuove fonti
finanziarie per allargare i loro giri d'affari.
La prima societ a tentare il grande passo fu il Tottenham Hotspur, squadra del
nord di Londra, che decise di collocare le proprie azioni sul mercato mobiliare nel 1983,
seguito a sei anni di distanza da un'altra societ della capitale inglese, il Millwall. Da
allora il numero dei club quotati nei mercati londinesi andato progressivamente
crescendo. Fu da subito chiaro che la carta vincente fu quella della diversificazione dei
ricavi, cosi' il management di tali societ decise di compiere forti investimenti nel campo
del merchandising, della comunicazione al fine di intrattenere un nuovo e pi proficuo
rapporto con i tifosi e soprattutto nell'ambito delle infrastrutture, spendendo ingenti

97

somme per riammodernare, ingrandire e rendere sempre pi sicuri i propri stadi
19
, al fine
di rendere la propria offerta sempre pi attraente
20
.
Attualmente, fra i 92 club calcistici inglesi, undici di questi sono quotati sul
mercato borsistico e la maggior parte di questi sono limited company, ovvero una forma
societaria assimilabile alla nostra Srl.
Quattro societ sono quotate al London Stock Exchange, il principale mercato del
Regno Unito, sei allAlternative Investment Market, e una (l'Arsenal) al Plus Markets
Group, uno speciale mercato ristretto regolamentato, complementare al London Stock
Exchange, riservato a grandi compagnie che hanno deciso di collocare solo parte delle
quote societarie.

Per la quotazione al London Stock Exchange (LSE) sono necessari i seguenti
requisiti
21
:
- essere in attivit da almeno tre anni ed avere generato ricavi dalla gestione
caratteristica;
- i bilanci degli ultimi tre esercizi devono essere certificati senza riserve;
- il flottante
22
deve essere superiore al 25%;

19 ln Lema dl slcurezza negll sLadl, fu fondamenLale l'appogglo del governo che, a segulLo dl drammaLlcl eplsodl dl
vlolenza, declse dl emanare nel 1990 l'ormal famoso 8apporLo 1aylor, ll decreLo che sLablll una serle dl norme
lnflesslblll al flne dl debellare ll sempre plu crescenLe problema legaLo agll hoollgans e dl rldare credlblllLa ad un
movlmenLo calclsLlco ln forLe crlsl
20 Cfr. . SLafflerl, !"#$%&'()&&#*)"")#&+,')-.#*'#,/",'+0#1(2/(/"'&'#,+34/5/-/, lacolLa dl Lconomla, llrenze, 2004
21 Www.lse.ac.uk
22 ll floLLanLe rappresenLa la parLe del caplLale soclale effeLLlvamenLe ln clrcolazlone sul mercaLo azlonarlo al neLLo delle
parLeclpazlonl dl conLrollo. lndlca ll paccheLLo dl azlonl non conLrollaLo dal magglorl azlonlsLl dl una socleLa quoLaLa e,
qulndl, effeLLlvamenLe ln clrcolazlone e llberamenLe negozlablle ln 8orsa.

98

- la societ, dopo la quotazione, deve avere un capitale circolante sufficiente
per poter svolgere autonomamente la propria attivit almeno per i successivi
18 mesi;
- necessario dimostrare la continuit del gruppo dirigente, unitamente alla
sua competenza nella gestione del business;
- sono richieste informative costanti al mercato (bilanci semestrali) e le
operazioni pi rilevanti svolte con societ collegate alleventuale gruppo di
maggioranza devono ricevere specifica approvazione assembleare;
- dopo la quotazione, la societ deve essere indipendente da ogni Gruppo o
Azionista di controllo o avere precisi meccanismi per la protezione delle
minoranze

LAlternative Investment Market (AIM) costituisce il nuovo mercato della Borsa di
Londra ed essenzialmente rivolto alle societ di piccole dimensioni, che decidono di
quotarsi non tanto per elevarsi qualitativamente rispetto alla concorrenza, ma
essenzialmente per trovare sul mercato borsistico nuovi capitali.
Le societ quotate nellAIM devono soddisfare i seguenti requisiti
23
:
- nominare e mantenere un consulente e un broker
- aver pubblicato resoconti conformi ai principi contabili inglesi, americani o
internazionali;
- assicurare che le azioni scambiate nellAIM siano liberamente trasferibili;
- adottare un codice relativo alla diffusione di informazioni sul prezzo dei titoli.
Non esistono parametri specifici relativi alle dimensioni della societ, n una
percentuale minima di flottante.

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99

Il caso di maggior successo tra i club quotati inglesi quello rappresentato dal
Manchester United, listato il 10 dicembre 1991 presso il London Stock Exchange, che ha
fatto da traino alla quotazione di diversi altri club calcistici inglesi ed europei. Da notare
che i "Red Devils" sono usciti dal mercato borsistico nel 2005, a seguito dell'OPA
totalitaria spiccata dal magnate statunitense Malcom Glazer alla cifra-record di 790
milioni di sterline.

4. LA SITUAZIONE IN ITALIA
4.1 BORSA ITALIANA SPA
Il Decreto legislativo n461/1996 ha previsto l'avvio di una procedura di
privatizzazione della Borsa italiana, concretizzatasi poi nel 1998 con la Legge Draghi
24
. Il
decreto ha operato un coordinamento e un'integrazione delle norme in materia di mercati
finanziari ed ha portato alla nascita di Borsa Italiana S.p.A., societ che si occupa della
gestione e dell'organizzazione della Borsa valori con sede a Milano
25
.
L'obiettivo principale di Borsa Italiana di sviluppare i mercati mobiliari italiani e
di massimizzare la liquidit, la trasparenza, la competitivit e lefficienza del settore.
Fra le sue responsabilit, quelle principali sono quelle di vigilare sul corretto svolgimento
delle negoziazioni, definire i requisiti e le procedure di ammissione e di permanenza sul
mercato per le societ emittenti, definire i requisiti e le procedure di ammissione per gli
intermediari e quindi gestire l'informativa delle societ quotate
26
.


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!8# 9::72)'-/,(/.,/6/7,(#
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100

Borsa Italiana organizza e gestisce il mercato italiano attraverso intermediari
nazionali ed internazionali (circa 130) che operano - in Italia o dall'estero - utilizzando un
sistema di negoziazione completamente elettronico per l'esecuzione degli scambi in
tempo reale.
L'attuale assetto privatistico configura Borsa Italiana come un organo di gestione
del mercato dotato di autonomia e flessibilit operativa.

Le funzioni di vigilanza vengono esercitate da Borsa Italiana in collaborazione
con Consob e Banca d'Italia: Consob
27
vigila sugli aspetti normativi, facendo riferimento
soprattutto a criteri di trasparenza, professionalit e correttezza degli operatori. Banca
d'Italia, invece, vigila sugli aspetti gestionali, svolgendo la funzione di vigilanza
prudenziale e facendo riferimento ai principi di sana e corretta gestione di banche e
societ di intermediazione finanziaria al fine di garantire la stabilit e il corretto
funzionamento del mercato finanziario.
I due organi di controllo devono collaborare e sviluppare tra loro una forte
sinergia. Possono inoltre contare su tre tipologie di poteri
28
:
A) vigilanza regolamentare: Consob e Banca d'Italia hanno il potere di
emanare regolamenti congiunti seguendo i principi di proporzionalit
(ovvero recanti la minor ostruzione possibile agli operatpro di borsa e
agli investitori) e di trasparenza (ovvero a salvaguardia degli interessi
degli investitori e a salvaguardia della concorrenza)

27 La Commlsslone nazlonale per le SocleLa e la 8orsa (megllo noLa con l'acronlmo Consob), lsLlLulLa con la legge 7
glugno 1974, n. 216, e un'auLorlLa ammlnlsLraLlva lndlpendenLe, doLaLa dl personallLa glurldlca e plena auLonomla la
cul aLLlvlLa e rlvolLa alla LuLela degll lnvesLlLorl.
28 Cfr. 8. CosLl, !"#$%&'()*#$*+,",(&%, op. clL.

101

B) vigilanza informativa: Consob e Banca d'Italia possono richiedere
informazioni e la trasmissione di dati e documenti contabili agli
operatori del mercato e ai revisori contabili
C) vigilanza ispettiva: Consob e Banca d'Italia possono svolgere ispezioni e
indagini sulle societ quotate e sulle societ di investimento mobiliare.

4.2 LE FASI COMPLETE DEL LISTING
Le societ che decidono di quotare i propri titoli nel mercato regolamentato di Borsa
Italiana devono seguire la consueta prassi che si articola nelle seguenti fasi
29
.
Fase iniziale: fase in cui il management svolge approfondite ricerche di mercato per
analizzare opportunit e rischi della quotazione, per poi schematizzare il tutto in un
progetto che verr sottoposto al CdA, che dovr deliberare o meno la procedura di listing.
In questa fase vengono poi nominati gli sponsor, cio gli intermediari (in genere grandi
banche internazionali) che aiutano la societ all'ingresso in borsa. Viene infine scelta la
societ di revisione che certificher i bilanci della societ. In questa fase inoltre il
management incontra i consulenti e gli intermediari finanziari per assegnare loro compiti
e responsabilit e nomina la societ di revisione chiamata a certificarne i documenti di
bilancio.
Fase 2- LA DUE DILIGENCE LEGALE E FINANZIARIA: inizia la preparazione della
documentazione necessaria. Lo sponsor e i consulenti effettuano un'analisi della societ
valutando l'opportunit della quotazione mettendo in evidenza i fattori critici e quelli

29 Le fasl del processo dl quoLazlone sono sLaLe lndlcaLe da 8orsa lLallana LramlLe un documenLo-gulda pubbllcaLo sul
proprlo slLo www.borsalLallana.lL

102

vantaggiosi, oltre ad effettuare una stima del valore e della quantit dei titoli da emettere,
cio la capitalizzazione
30
.
Fase 3- LA REDAZIONE DEL PROSPETTO INFORMATIVO: viene redatto il prospetto
informativo, il documento ufficiale di sollecitazione all'investimento che va presentato al
mercato. La sua redazione spetta al management, in accordo con i consulenti legali, con
l'advisor, e con lo sponsor sulla base delle analisi compiute in precedenza. Una volta
compilato, il prospetto informativo va depositato presso la Consob che lo analizza e
rilascia il nulla-osta per la pubblicazione.
Fase 4- L'AMMISSIONE ALLA QUOTAZIONE DA PARTE DI BORSA ITALIANA: fase in
cui va completata la documentazione da allegare alla domanda di quotazione, redatta
secondo l'apposito modello proposto dalla Banca d'Italia. Entro due mesi dalla
presentazione della documentazione, Borsa Italiana ne delibera l'ammissione o il rigetto,
comunicando la sua decisione a Consob. Il provvedimento di ammissione ha validit di
sei mesi dal giorno del suo rilascio, entro cui la societ richiedente dovr completare le
operazioni di quotazione.
Fase 5- PUBBLICAZIONE E DISTRIBUZIONE DEL RESEARCH REPORT: il research
report il documento di comunicazione agli analisti inviato durante il periodo di pre-
marketing in cui viene esplicata in maniera dettagliata l'offerta della societ. E' redatto
dagli sponsor e in base al research report si basano le previsioni finanziarie degli analisti.
Fase 6- COSTITUZIONE DEI CONSORZI DI COLLOCAMENTO: i consorzi di
collocamento sono delle organizzazioni che servono a favorire la vendita della azioni

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103

presso le diverse categorie di investitori. Possiamo riconoscere una duplice tipologia di
consorzi di collocamento:
1) consorzio per il collocamento ISTITUZIONALE: raccoglie gli ordini degli investitori
professionali, cio banche e societ d'investimento
2) consorzio per il collocamento PUBBLICO: raccoglie gli ordini effettuati dal pubblico
indistinto
Fase 7- IL PRE-MARKETING: fase in cui gli analisti dei consorzi di collocamento
incontrano gli investitori potenziali: avviene uno scambio reciproco di idee, vengono
distribuiti i research report e vengono chiariti eventuali dubbi. Grazie a questi incontri gli
investitori hanno la possibilit di iniziare a familiarizzare con la societ emittente, i cui
rappresentanti possono, a loro volta, individuare i candidati principali ed organizzare con
loro degli incontri successivi.
Fase 8- IL ROAD-SHOW: fase in cui la societ effettua pubblicit e comunicazione
dell'offerta di titoli in modo itinerante: il management si sposta in vari centri finanziari
incontrando personalmente i potenziali investitori presentando loro obiettivi e strategie di
crescita
Fase 9- IL BOOK-BUILDING: fase in cui avviene la raccolta delle prenotazioni d'acquisto,
viene costruito l'ORDER-BOOK
31
, cio lo strumento fondamentale del mercato azionario
che permette di ordinare le contrattazioni. In base all'order-book vengono poi fissati:
- il PREZZO pi consono al quale i titoli possono essere collocati presso gli investitori
- la QUANTITA' delle azioni da emettere sul mercato, ovvero si stabilisce il "flottante"
(pi pagina definizione)

31 L'order-book e ll reglsLro ln cul vengono raccolLl gll ordlnl dl acqulsLo e vendlLa dl un LlLolo quoLaLo ln borsa. vlene
compllaLo dal bookrunner. Cfr. l. Cesarlnl, . CualLlerl, !"#$%&'", ll Mullno, 8ologna, 2007

104

Fase 10- LA FISSAZIONE DEL PREZZO: il prezzo dei titoli (che dovr essere inserito nel
prospetto informativo) viene valutato congiuntamente con l'advisor in base a fattori
finanziari e a prospettive di mercato riguardanti la societ. Si possono riconoscere 2
differenti modalit:
- procedura "fixed price": si definisce un range di possibili prezzi, e viene poi fissato il
prezzo definitivo all'interno di questo range
- procedura "open price": viene definito un range ma, a differenza della modalit
precedente, non si sceglie un prezzo fisso, si fa riferimento ai prezzi massimo e minimo
che i clienti sono disposti a pagare. Il prezzo definitivo verr fissato una volta terminato il
procedimento di offerta pubblica e il relativo book-building.
Fase 11- LA SOTTOSCRIZIONE: momento in cui avviene concretamente l'offerta
pubblica di vendita ("OPV"), in cui le azioni vengono sottoscritte dagli investitori presso i
membri del consorzio d collocamento che si occupano dell'offerta al pubblico indistinto.
La durata di tale operazione di almeno due giorni.
Fase 12- L'ASSEGNAZIONE DEI TITOLI: entro cinque giorni dalla chiusura dell'OPV
necessario effettuare il pagamento dei titoli, cui seguir relativa consegna
Fase 13- L'INIZIO DELLE NEGOZIAZIONI: durante il primo giorno di negoziazioni ufficiali
si determina il prezzo di mercato dei titoli, che costituisce un importante segnale
dell'interesse degli investitori nei confronti dell'azienda. Nei successivi trenta giorni, il
prezzo del titolo si stabilizzer.

4.3 LE SOCIETA CALCISTICHE QUOTATE IN BORSA
Sulla scia dei successi in campo finanziario riscontrati dalle societ britanniche,
nell'ultimo decennio anche alcune societ italiane hanno tentato la via della quotazione in
borsa. A livello giuridico, sono stati fondamentali due interventi principali, come la riforma

105

della disciplina sportiva del 1996 che ha rimosso il divieto per lo scopo di lucro e
soprattutto la comunicazione Consob 1997 che ha consentito, in via esclusiva per le
societ sportive, di derogare al requisito della redditivit: mentre per le normali societ
economiche, al fine di ricevere il nulla osta all'ingresso in Borsa, indispensabile che la
societ presenti gli ultimi tre bilanci tutti con risultato economico di utile, tale vincolo non
valevole per le societ sportive alle quali si richiede per che i relativi assetti organizzativi
e patrimoniali siano tali da assicurare stabili ricavi nel tempo.

Tabella 4.1: Le Societ calcistiche italiane quotate in borsa
Societ Prezzo
iniziale (!)
Prezzo
attuale (!)
Variazione %
S.S. Lazio 3,05 0,57 -81,24
A.S. Roma 5,5 0,87 -88,78
Juventus F.C. 3,7 0,84 -77,29
NB: dati aggiornati al 19/4/2011
Elaborazione su dati Teleborsa.it

La prima ad accettare la sfida della Borsa fu la S.S. Lazio, quotatasi il 6 maggio
del 1998, nellentusiasmo generale. Poco pi di due anni dopo, era il 19 maggio del 2000,
fu A.S. Roma ad entrare in Borsa. Entrambe le societ si listarono sul segmento standard
dellMTA, cio il segmento dedicato alle societ a capitalizzazione
32
media ("medium
cap"), a cui si richiedono i seguenti requisiti
33
:
- flottante minimo del 25%

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106

- capitalizzazione compresa tra 40 milioni e un miliardo di euro
- pubblicazione del bilancio dell'ultimo esercizio
- revisione contabile dell'ultimo bilancio
- relazione annuale

Grafico 4.1: Andamento semestrale dei titoli S.S. Lazio

Fonte: Teleborsa.it

Grafico 4.2: Andamento semestrale dei titoli A.S. Roma



107

Fonte: Teleborsa.it
La terza e fino ad ora ultima societ ad entrare in Borsa fu la Juventus F.C., che
decise di collocare i propri titoli sul segmento STAR il 20 dicembre del 2001.

Grafico 4.3: Andamento semestrale dei titoli F.C. Juventus

Fonte: Teleborsa.it

Il segmento STAR (letteralmente "Segmento Titoli ad Alti Requisiti") quello
relativo alle societ di medie dimensioni che entrano in borsa con il fine di distinguersi
qualitativamente tra le aziende del mercato di cui fanno parte, soprattutto per quanto
riguarda la trasparenza operativa e informativa nei confronti degli stakeholder, e per la
pulizia di bilancio, redatto e consegnato a Consob in forma trimestrale. Le societ che
decidono di collocare i propri titoli nel segmento STAR devono rispettare i seguenti
requisiti
34
:
- flottante minimo del 35% (su nuova quotazione) o 20% (se gi quotata)
- capitalizzazione compresa tra 40 milioni e un miliardo di euro

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108

- revisione contabile dell'ultimo bilancio
- pubblicazione del bilancio degli ultimi tre esercizi
- corporate governance allineata agli standard internazionali e comitato di
controllo interno obbligatorio
- alta trasparenza determinata da: comunicazione tempestiva attraverso il
proprio sito internet, pubblicazione della relazione trimestrale e rapporti con
gli investitori gestiti da un apposito investor relation manager

I risultati riscontrati non sono stati dei migliori, certamente non al livello di quelle
che erano le attese iniziali degli investitori se vero che il valore delle azioni delle tre
societ italiane quotate hanno subito nel corso degli anni delle forti diminuzioni. Ancora
molto volatili per leccessiva dipendenza della quotazione dai risultati sportivi, le azioni
dei tre club della penisola hanno scontato anche il generale andamento negativo dei
mercati negli ultimi anni e la diminuita fiducia degli investitori nel comparto dei titoli
calcistici.

La quotazione in Borsa resta tutt'ora una soluzione efficace per la crescita delle
societ calcistiche, ma a livello nazionale restano indispensabili la ricerca di una
maggiore professionalit e il passaggio verso un modello economico basato sempre
meno sullo sfruttamento di voci di ricavo classiche (biglietti e diritti televisivi) e sempre pi
sullo sfruttamento di fonti innovative, come merchandising ed infrastrutture
all'avanguardia, sulla falsa riga delle strategie vincenti adottate dai club britannici. Da un
punto di vista patrimoniale, infine, le societ sono proprietarie degli stadi e dei complessi
sportivi e presentano una patrimonializzazione ben pi solida rispetto ai club italiani
quotati. Queste caratteristiche hanno reso negli ultimi anni le societ inglesi molto

109

appetite sui mercati finanziari, tanto che alcune di loro, come Manchester United,
Chelsea e Liverpool, sono state oggetto di scalata da parte di grandi investitori
internazionali.




110
CAPITOLO 5 - IL BILANCIO D'ESERCIZIO DELLE SOCIETA'
CALCISTICHE

1. INTRODUZIONE AL BILANCIO D'ESERCIZIO
Il bilancio desercizio il modello pubblico che misura e valuta leconomicit della
gestione, con riferimento a periodi di tempo definiti trimestralmente, semestralmente o
annualmente. E' l'insieme dei documenti che un'impresa deve redigere periodicamente,
allo scopo di rappresentare in modo veritiero, chiaro e corretto la situazione patrimoniale,
reddituale e finanziaria al termine del periodo amministrativo, nonch il risultato
economico dell'esercizio
1
.
Tale documento costituisce lo strumento di sintesi pi efficace per fornire
informazioni riguardo la gestione dellimpresa esaminata nellaspetto economico,
patrimoniale e finanziario
2
. Viene redatto dagli amministratori della societ alla fine di
ogni periodo amministrativo, e determina da una parte il risultato economico d'esercizio
(reddito) e dall'altra la situazione patrimoniale e finanziaria dell'impresa alla fine del
periodo stesso. Dev'essere compilato secondo le norme previste dal codice civile (articoli
2423 e seguenti) e dai principi contabili internazionali IAS/IFRS
3
.
Il bilancio d'esercizio svolge un'importante funzione informativa a disposizione di
tutti gli stakeholders dell'impresa, cio tutti quei soggetti portatori di interessi nei confronti

1 Cfr. C. Caramlello, l. ul Lazzaro, C. llorl, lndlcl dl bllanclo: sLrumenLl per l'anallsl della gesLlone azlendale, Cluffre,
Mllano, 2003
2 Cfr. C. Caramlello, l. ul Lazzaro, C. llorl, lndlcl dl bllanclo: sLrumenLl per l'anallsl della gesLlone azlendale, op. ClL.
3 lAS: lnLernaLlonal AccounLlng SLandards, ll8S: lnLernaLlonal llnanclal 8eporLlng SLandards. lAS e ll8S sono l prlnclpl
conLablll lnLernazlonall omologaLl dalla Commlsslone Luropea che, a parLlre dall'eserclzlo 2003, LuLLe le socleLa con LlLoll
ammessl alla negozlazlone ln un mercaLo regolamenLaLo degll SLaLl della ComunlLa Luropea dovranno appllcare per la
redazlone del 8llanclo consolldaLo. Cfr. L. Marchl, !"#$%&'('$)*+,'-./01%*0*2%("/'*+'*&'(%#3'", Clapplchelll, 1orlno, 2010




111
dell'azienda. Questi possono essere interni alla societ, come la propriet, gli azionisti e i
dipendenti, oppure esterni, vale a dire i fornitori, i consulenti, i finanziatori esterni e le
aziende concorrenti del settore di appartenenza.
Inoltre, il bilancio utilizzato come documento di informazione societaria anche
nei confronti delle autorit di controllo, come il Collegio Sindacale (interno alla societ) e
la societ di revisione e certificazione contabile
4
, oltre a Consob e Banca d'Italia per le
societ quotate in borsa
5
.

Per quanto riguarda il settore calcistico, va ricordato che il calcio rimasto uno
sport, ma le societ devono assumere caratteristiche sempre pi aziendalistiche. Il
bilancio d'esercizio sta quindi diventando materia di sempre maggior interesse anche per
altri soggetti che, per vari motivi, sono legati alle societ, ed in particolare i tifosi, sempre
pi interessati e coinvolti in tutte le sfumature della vita quotidiana della loro squadra del
cuore, le aziende sponsorizzatrici, interessate ad avere notizie sul trend economico-
finanziario delle varie squadre e per pianificare al meglio i propri investimenti, e i mezzi di
comunicazione di massa, sempre attenti a ricevere e pubblicare le informazioni per
tenere al corrente tifosi e appassionati in genere di questo sport.
Oltre a queste tipologie di stakeholders, va ricordato che il bilancio d'esercizio nel
settore calcistico viene utilizzato anche dalle federazioni nazionali ed internazionali per
verificare lo stato di salute dei vari club. In Italia, le istituzioni destinatarie dell'informativa
societaria delle squadre di calcio sono il Comitato Olimpico Nazionale (CONI), la

4 La cerLlflcazlone del bllancl da parLe delle socleLa dl revlslone e obbllgaLorla per le socleLa quoLaLe ln 8orsa, menLre e
facolLaLlva per le socleLa non quoLaLe. Cfr. L. Marchl, !"#$%&'('$)*+,'-./01%*0*2%("/'*+'*&'(%#3'", op. clL.
3 Cfr. C. Caramlello, l. ul Lazzaro, C. llorl, lndlcl dl bllanclo: sLrumenLl per l'anallsl della gesLlone azlendale, op. clL.



112
Federazione Italiana Gioco Calcio e la Co.Vi.Soc.
6
, ovvero la societ di controllo
contabile e vigilanza per le societ calcistiche.

I documenti che vanno a comporre il bilancio d'esercizio sono i seguenti
7
:

1. lo Stato patrimoniale, che definisce la situazione patrimoniale di una
societ in un determinato momento individuato come la data di chiusura
dell'esercizio.
2. il Conto economico, il documento che, contrapponendo i costi ed i ricavi
di competenza del periodo amministrativo, illustra il risultato economico
della gestione del periodo considerato, misurando l'incremento o il
decremento che il capitale netto aziendale ha subito per effetto della
gestione.
3. la Nota integrativa, cio la parte integrante del bilancio d'esercizio che ha
la funzione di completare ed esplicare i dati dei prospetti contabili.
4. la Relazione sulla gestione, il documento informativo sull'andamento
della gestione e sulla situazione della societ
5. Il Rendiconto finanziario, quel documento con cui una societ riassume
tutti i flussi di cassa che sono avvenuti in un determinato periodo,
evidenziando le fonti finanziarie e il loro impiego.

6 L'arLlcolo 80 nolf sLablllsce che alla Covlsoc e aLLrlbulLa una funzlone dl conLrollo sull'equlllbrlo economlco-
flnanzlarlo delle socleLa calclsLlche". L'organlsmo dl conLrollo della federazlone sl relazlona cosLanLemenLe con ll
Colleglo Slndacale delle socleLa professlonlsLlche, ed ha le facolLa dl rlchledere lnformazlonl e daLl agglunLlvl e dl
svolgere lspezlonl e conLrolll
7 Cfr. L. Marchl, !"#$%&'('$)*+,'-./01%*0*2%("/'*+'*&'(%#3'", op. clL.



113
I riferimenti internazionali sulla compilazione di questo documento si ritrovano nel
principio internazionale IAS n.7 e, per l'Italia, nel principio OIC n.12
8


2. CARATTERISTICHE DEL BILANCIO D'ESERCIZIO DELLE SOCIETA'
CALCISTICHE
Il bilancio d'esercizio delle societ calcistiche differisce per alcuni tratti
caratteristici da quello delle altre imprese.
In primo luogo, troviamo una sostanziale differenza nel periodo cui il bilancio fa
riferimento. Mentre per le comuni imprese il bilancio annuale solitamente, prendendo
come punto di partenza l'anno solare, inizia al primo gennaio e si chiude al 31 dicembre,
le societ calcistiche prendono come parametro temporale di riferimento quello che va
dal primo luglio al 30 giugno, in riferimento al consueto avvio della stagione agonistica
(nel mese di luglio appunto, con l'inizio della preparazione atletica estiva) e termina tra
fine maggio e giugno in coincidenza con la conclusione del campionato e delle coppe
nazionali ed internazionali. La scelta , quindi, coerente con il processo di produzione
economica di un club calcistico ed tale da permettere di considerare tutte le
manifestazioni pi significative che caratterizzano la stagione sportiva. Esistono poi casi
particolari per cui alcuni club, soprattutto se inseriti allinterno di un gruppo aziendale,
abbiano deciso di considerare come periodo amministrativo lanno solare, vista la
necessit della capogruppo di stilare il bilancio consolidato uniformando le date di

8 ClC: Crganlsmo lLallano dl ConLablllLa. L' l'organlsmo che predlspone l prlnclpl conLablll per la redazlone del bllancl
d'eserclzlo e consolldaLl delle lmprese, del bllancl prevenLlvl e consunLlvl delle azlende non proflL e delle ammlnlsLrazlonl
pubbllche, nazlonall e locall. lnolLre, l'ClC, nel rlspeLLo delle norme dl legge e regolamenLarl vlgenLl, fornlsce ll supporLo
Lecnlco per l'appllcazlone ln lLalla del prlnclpl conLablll lnLernazlonall e delle dlreLLlve europee ln maLerla conLablle. Cfr. L.
Marchl, !"#$%&'('$)*+,'-./01%*0*2%("/'*+'*&'(%#3'", op. clL.



114
bilancio di tutte le sue controllate, nell'ottica di uno snellimento delle procedure e di una
riduzione dei costi amministrativi
9
.

Una seconda particolarit sta nel fatto in cui le societ di calcio, nella redazione
del bilancio desercizio, oltre ad uniformarsi alle disposizioni legislative poste dal codice
civile e a seguire le regole dettate dai principi contabili internazionali, devono tenere in
considerazione anche quanto prescritto in materia contabile dalla federazione calcistica,
che detta le proprie norme tramite il testo indicato con l'acronimo "Noif", ovvero le Norme
Organizzative Interne della Federazione, e tramite le Raccomandazioni Contabili Federali
che integrano lo statuto federale
10
.
In particolare, le Noif prescrivono unampia serie di obblighi informativi,
disciplinando dettagliatamente contenuto e forma delle comunicazioni periodiche che le
societ devono inviare alla Commissione di Vigilanza tramite un Piano dei Conti
Unificato.
Con tale documentazione unica obbligatoria, la Federazione ha regolamentato in
maniera dettagliata le voci da inserire nello Stato Patrimoniale e nel Conto Economico
delle squadre di calcio che, in alcune loro parti, variano in maniera considerevole rispetto
alla normale prassi contabile adottata dalle societ di tutti gli atri comparti economici
11
.
Pi avanti verranno analizzate nel dettaglio le principali voci che rappresentano la
specificit del bilancio dei club calcistici.



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115
3. ANALISI DELLO STATO PATRIMONIALE DELLE SOCIETA' DI CALCIO VOCI
CARATTERISTICHE
Lo Stato Patrimoniale informa sullaspetto quantitativo e qualitativo degli investimenti in
essere ad una certa data, nonch sulle correlate fonti di finanziamento, al fine di
rappresentare la struttura tecnica e finanziaria dellimpresa. Lo schema predisposto dalla
federazione evidenzia i valori del totale delle attivit, delle passivit e del Patrimonio
Netto. Vengono quindi individuati gli aggregati delle immobilizzazioni e dellattivo
circolante
12
.
La Federazione, tramite la disciplina del piano dei conti unificato, ha indicato con
precisione la collocazione delle voci caratteristiche dello Stato Patrimoniale delle societ
calcistiche, che ci limiteremo ad analizzare e che sono le seguenti
13
:
A) Diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori
B) Capitalizzazione dei costi del vivaio
C) Compartecipazioni
D) Crediti e debiti verso altre societ calcistiche

3.1 DIRITTI PLURIENNALI ALLE PRESTAZIONI DEI CALCIATORI
I diritti alle prestazioni sportive dei calciatori, ovvero le operazioni di trasferimento
dei cartellini dei giocatori da un club all'altro, rientrano tra le immobilizzazioni immateriali
e possono derivare da un accordo di trasferimento di un calciatore oppure dalla cessione
del contratto di un calciatore professionista da parte di unaltra societ; tali diritti
rappresentano lelemento di gran lunga pi importante e di maggior peso specifico nei
bilanci delle societ di calcio e possono riferirsi a calciatori professionisti, non

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116
professionisti o provenienti dal settore giovanile. Il diritto alle prestazioni sportive del
giocatore pu essere iscritto nello stato patrimoniale soltanto se laccordo di trasferimento
viene perfezionato tramite la sottoscrizione di regolare contratto (da parte delle societ e
dal calciatore) e il suo deposito presso gli uffici della Lega calcio.
Per quanto riguarda la collocazione nello Stato Patrimoniale del relativo valore,
possono configurarsi tre modalit
14
:
- nel caso di trasferimento di un calciatore con contratto in corso con altra
societ, il prezzo di tale diritto liberamente concordato tra le parti ed il
corrispettivo pagato sar iscritto tra le immobilizzazioni immateriali della
societ acquirente, mentre quella cedente registrer una plusvalenza o
una minusvalenza rispetto al valore netto del diritto ancora iscritto a
bilancio.
- nel caso di trasferimento di un giocatore proveniente dal settore
giovanile, la societ che ne acquisisce i diritti iscrive il costo tra le
immobilizzazioni immateriali, mentre quella cedente potr registrare
una plusvalenza netta.
- nel caso di trasferimento di un calciatore non professionista, l'importo del
diritto da contabilizzare rappresentato dall'indennit di preparazione e
promozione dato che la societ dilettantistica di provenienza del
giocatore non ha titolo per stipulare contratti di natura professionistica.
Quindi la societ che acquisisce il diritto iscriver il costo tra le
immobilizzazioni immateriali mentre la sua controparte rileva una
sopravvenienza attiva.


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117

3.2 CAPITALIZZAZIONE DEI COSTI DEL VIVAIO
Come la tipologia precedente, anche la capitalizzazione dei costi del vivaio
rientra tra le immobilizzazioni immateriali dello Stato Patrimoniale di una societ di calcio.
La gestione e lorganizzazione del settore giovanili costituisce, infatti, un elemento di
grande importanza economica per le societ calcistiche, nonch una chiave strategica
fondamentale su cui costruire il futuro soprattutto per i club di dimensioni minori. Infatti,
attraverso la formazione e l'utilizzo di ragazzi provenienti dal proprio vivaio, tali societ
possono crearsi vantaggi patrimoniali di alto profilo nel momento in cui andranno a
rivendere i loro calciatori pi promettenti ad altre squadre, ricavando fondi importantissimi
per il finanziamento della propria attivit
15
.
La gestione del vivaio comporta il sostenimento di determinati costi, i quali sono
assimilati alla tipologia delle spese di ricerca e sviluppo sostenute dalle imprese, aventi
utilit pluriennale. Dal punto di vista contabile, tali spese vanno capitalizzate al termine di
ciascun esercizio e concorreranno alla formazione del reddito attraverso l'imputazione
delle relative quote di ammortamento
16
.
E' importante sottolineare come non tutti i costi relativi al settore giovanili vanno
inseriti nello Stato Patrimoniale, ma solo quelli indicati dalla Federazione come "di
struttura e gestione", in altri termini le spese per vitto, alloggio e trasporto dei ragazzi (ai
quali spesso va corrisposto un rimborso-spese), i costi per i tecnici e gli istruttori, le
assicurazioni sugli infortuni e le spese sanitarie. Tra queste voci non vanno quindi incluse

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118
quelle relative ai costi di natura amministrativa, non essendo direttamente imputabili al
settore giovanile
17
.
3.3 LE COMPARTECIPAZIONI
Laccordo di compartecipazione, regolato dall'art. 102 bis N.O.I.F, quell'accordo
congiunto tra due societ sulla propriet del cartellino di un giocatore. Si perfeziona nel
momento in cui una societ che ha acquistato il diritto alle prestazioni sportive di un
calciatore professionista, per effetto della cessione definitiva di un contratto, stipula
contemporaneamente un altro accordo con la societ cedente, che prevede il diritto di
questultima alla partecipazione agli effetti patrimoniali derivanti dalla titolarit del
contratto
18
.
Laccordo (denominato anche "compropriet") dunque formato da due contratti
distinti: con il primo, la societ A trasferisce alla sua controparte (societ B) il diritto a
titolo definitivo allutilizzo delle prestazioni sportive di un calciatore; con il secondo, la
societ A ottiene il diritto di partecipare ad eventuali effetti patrimoniali che possono
essere prodotti dal primo contratto. La compartecipazione rappresenta quindi una sorta di
affare in comune tra i due club, che si accordano al fine di partecipare al 50% ai
proventi derivanti da una futura cessione a terzi del giocatore oggetto dello scambio
19
.
Il diritto di partecipazione rappresenta per la societ cessionaria (la societ
cedente del diritto alle prestazioni sportive) unattivit finanziaria da includere nello stato
patrimoniale tra le immobilizzazioni finanziarie alla voce "Partecipazione ex art.102 bis
Noif, mentre per la societ cedente la cessione del diritto di partecipazione comporta,

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119
invece, liscrizione di una passivit finanziaria da collocarsi nel passivo dello stato
patrimoniale alla voce "Debiti per compartecipazione ex art. 102-bis N.O.I.F."
20
.
L'accordo di compartecipazione ha durata annuale e pu essere rinnovato una
sola volta, con il consenso del calciatore. Pu essere risolto alternativamente in modo
consensuale tra le societ prima della scadenza del termine stabilito, oppure tramite il
ricorso alle buste, in cui ognuna delle due societ presenta un'offerta in una sorta di
asta che si risolver a favore del miglior offerente
21
.

3.4 CREDITI E DEBITI VERSO ALTRE SOCIETA' CALCISTICHE
Per quanto riguarda la contabilizzazione dei crediti e debiti, per le societ
calcistiche viene effettuata una distinzione fondamentale tra crediti e debiti verso altre
societ calcistiche e tutte le altre tipologie di credito e di debito, su cui rimangono
applicabili le norme di legge ed i principi contabili ordinari.
Per quanto riguarda invece la registrazione contabile di crediti e debiti verso altri
club calcistici, la Federazione ha emanato delle specifiche norme:
- in riferimento ai crediti, vanno inseriti nel conto dell'attivo patrimoniale alla
voce "crediti verso societ calcistiche" inserita nell'attivo circolante
- in riferimento ai debiti, vanno ricompresi nel conto del passivo dello stato
patrimoniale alla voce "debiti verso societ calcistiche"
In entrambe le voci, va riportato con indicazione separata l'importo di crediti o
debiti esigibili oltre lesercizio successivo.


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120
STATO PATRIMONIALE DI UNA SOCIETA DI CALCIO

STATO PATRIMONIALE
ATTIVO PASSIVO

A. CREDITI VERSO SOCI PER VERSAMENTI
ANCORA DOVUTI
I) Capitale sottoscritto non richiamato
II) Capitale richiamato non versato


A. PATRIMONIO NETTO
1. Capitale
2. Riserva da sovrapprezzo azioni
3. Riserve di rivalutazione
4. Riserva legale
5. Riserve statutarie
6. Riserva per azioni proprie in portafoglio
7. Altre riserve, distintamente indicate
7.1. Riserva di rivalutazione ex art. 2426, n.4,
c.c.
7.2. Riserva per deroghe ex art. 2423, comma
4, c.c.
7.3. Riserva ammortamenti anticipati
7.4. Riserva straordinaria
7.5. Riserva ex art. 4 legge n. 586/96 (scuole
giovanili)
7.6. Riserva per versamenti in c/futuro aumento
di capitale
7.7. Riserva per copertura perdite esercizi
precedenti
7.8. Riserva per copertura perdite esercizio in
corso
8. Utili (perdite) portati a nuovo
9. Utile (perdita) dell'esercizio
TOTALE (A) (1+2+3+4+5+6+7+8+9)


B. IMMOBILIZZAZIONI con separata indicazione di
quelle concesse in locazione finanziari
1. Immobilizzazioni immateriali
1.1. Costi di impianto e di ampliamento
1.2. Costi di ricerca, di sviluppo e di pubblicit
1.3. Diritti di brevetto Industriale e diritti di
utilizzazione delle opere dell'ingegno
1.4. Concessioni, licenze, marchi e diritti simili
1.5. Avviamento
1.6. Immobilizzazioni in corso e acconti
1.7. Capitalizzazione costi vivaio
1.8. Diritti pluriennali alle prestazioni dei
calciatori
1.9. Oneri pluriennali da rettifiche di valore ex
art. 18 bis legge n. 91/1981
1.10. Altre
TOTALE (1)
2. Immobilizzazioni materiali
2.1. Terreni e fabbricati
2.2. Impianti e macchinario
2.3. Attrezzature industriali e commerciali

B. FONDI PER RISCHI E ONERI
1. Per trattamento di quiescenza e obblighi
simili
2. Per imposte, anche differite
3. Altri
TOTALE (B)



121
2.4. Altri beni
2.5. Immobilizzazioni in corso e acconti
TOTALE (2)
3. Immobilizzazioni finanziarie
3.1. Partecipazioni in
3.1.1.1. imprese controllate
3.1.1.2. imprese collegate
3.1.1.3. imprese controllanti
3.1.1.4. altre imprese
3.2. Crediti con separata indicazione, per
ciascuna voce, degli importi
3.2.1.1. Verso imprese controllate
3.2.1.2. verso imprese collegate
3.2.1.3. verso imprese controllanti
3.2.1.4. verso altri
3.3. Altri titoli
3.4. Azioni proprie
TOTALE (3)
TOTALE IMMOBILIZZAZIONI (B) (1+2+3)


C. ATTIVO CIRCOLANTE
1. Rimanenze
1.1. Materiale di consumo
1.2. Prodotti in corso di lavorazione e
semilavorati
1.3. Lavori in corso su ordinazione
1.4. Prodotti finiti e merc
1.5. Acconti
TOTALE (I)
2. Crediti con separata indicazione, per
ciascuna voce, degli importi esigibili oltre
l'esercizio successivo
2.1. Verso clienti
2.2. Verso imprese controllate
2.3. Verso imprese collegate
2.4. Verso imprese controllanti
2.4.1.1.1. Crediti tributari
2.4.1.1.2. Imposte anticipate
2.5. Crediti verso enti-settore specifico
2.6. verso altri
3. Attivit finanziarie che non costituiscono
immobilizzazioni
3.1. imprese controllate
3.2. imprese collegate
3.3. imprese controllanti
3.4. altre partecipazioni
3.5. Altri titoli
3.6. Azioni proprie
TOTALE (3)
4. Disponibilit liquide
4.1. depositi bancari e postali
4.2. assegni
4.3. denaro e valori in cassa
TOTALE (4)
TOTALE ATTIVO CIRCOLANTE (C) (1+2+3+4)



C. TRATTAMENTO FINE RAPPORTO LAVORO
SUBORDINATO
TOTALE (C)






D.RATEI E RISCONTI ATTIVI




122
1) Ratei attivi
2) Risconti attivi
3) Disaggio su prestiti
TOTALE (D)


D. DEBITI con separata indicazione, per ciascuna
voce, degli importi esigibili oltre l'esercizio
successivo
1. Obbligazioni ordinarie
2. Obbligazioni convertibili
3. Debiti verso soci per finanziamenti
4. Debiti verso banche
5. Debiti verso altri finanziatori
6. Acconti
7. Debiti verso fornitori
8. Debiti rappresentati da titoli di credito
9. Debiti verso imprese controllate
10. Debiti verso imprese collegate
11. Debiti verso imprese controllanti
12. Debiti tributari
13. Debiti verso istituti di previdenza e di
sicurezza sociale
14. Debiti per compartecipazione ex art. 102 bis
N.O.I.F.
15. Debiti verso enti-settore specifico
16. Altri debiti
TOTALE (D)


E.RATEI E RISCONTI PASSIVI
1) Ratei passivi
2) Risconti passivi
3) Aggio su prestiti
TOTALE (E)


TOTALE ATTIVO


TOTALE PASSIVO


Fonte: www.calcioservizilegapro.it




123
4. ANALISI DEL CONTO ECONOMICO DELLE SOCIETA' DI CALCIO - VOCI
CARATTERISTICHE
Il Conto Economico ha come fine la rappresentazione del valore e dei costi della
produzione generata da una societ riferendosi ad un convenzionale periodo di tempo di
durata annuale, che, nelle imprese calcistiche (come precedentemente osservato)
decorre dal primo luglio al trenta giugno dellanno solare successivo. Indica i costi e i
ricavi della societ, il cui saldo determiner il risultato economico d'esercizio,
evidenziando l'utile (se i ricavi sono superiori ai costi) o la perdita (viceversa, se i costi
sopravanzano i ricavi) di esercizio
1
.
Anche in questo caso, come per lo Stato Patrimoniale esistono alcune voci che
caratterizzano il Conto Economico di una societ calcistica da quello previsto dal codice
civile, che verranno analizzate e che sono le seguenti:
A) Ammortamento del costo dei diritti pluriennali alle prestazioni dei calciatori;
B) Minusvalenze e plusvalenze da alienazione dei diritti pluriennali allutilizzo
delle prestazioni dei calciatori;
C) Cessione temporanea del diritto alle prestazioni sportive
D) Proventi e oneri da compartecipazione ex art. 102 bis Noif
E) Capitalizzazione dei costi del vivaio

4.1 AMMORTAMENTO DEL COSTO DEI DIRITTI PLURIENNALI ALLE PRESTAZIONI
DEI CALCIATORI
Rappresenta la voce pi caratteristica del Conto Economico di una societ di
calcio e rappresenta la quota di ammortamento attribuita ad un determinato periodo del
costo di acquisto del diritto allutilizzo delle prestazioni dei calciatori.

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124
La federazione italiana stabilisce per tali ammortamenti la ripartizione del costo
iscritto in bilancio in quote costanti per lintera durata del contratto che vincola il calciatore
alla societ che ne acquisisce i servizi. In caso di prolungamento del contratto prima della
sua naturale scadenza tra societ e calciatore, la quota non ancora ammortizzata potr
essere ripartita in relazione alla nuova durata del contratto stesso, per cui la societ
rediger un nuovo piano di ammortamento inserendo in tale conto la parte del costo
ancora da ammortizzare
2
.

4.2 MINUSVALENZE E PLUSVALENZE DA ALIENAZIONE DEI DIRITTI PLURIENNALI
ALLUTILIZZO PRESTAZIONI DEI CALCIATORI
Se un calciatore viene ceduto prima della sua naturale scadenza del contratto,
verr a configurarsi una situazione di valore positivo o negativo per la societ cedente in
riferimento alla differenza tra prezzo pagato inizialmente, prezzo concordato per la
cessione e ammortamenti effettuati nel corso degli esercizi contabili. Al momento della
cessione del diritto alle prestazioni sportive del calciatore, la societ cedente deve
confrontare il corrispettivo ottenuto dalla societ acquirente con il costo non ammortizzato
del diritto, allo stesso modo quindi del risultato della cessione di un'immobilizzazione di
un'impresa
3
.
Il risultato possibile di tale operazione pu configurarsi in tre differenti modalit
4
:
- se la differenza contabile positiva, si configurer una plusvalenza da iscrivere
nel conto economico tra i proventi straordinari alla voce Plusvalenze da
alienazione.

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125
- se la differenza contabile negativa, si configurer una minusvalenza che dovr
essere iscritta nel conto economico tra gli oneri straordinari alla voce
Minusvalenze da alienazione.
- se la differenza contabile risulta pari a zero, non vi saranno n minusvalenze n
plusvalenze e non si presenteranno modifiche al Conto Economico.

4.3 CESSIONE TEMPORANEA DEL DIRITTO ALLE PRESTAZIONI SPORTIVE
La cessione temporanea del diritto alle prestazioni sportive di un calciatore quel
caso in cui una societ decide di trasferire momentaneamente (in genere per una
stagione sportiva o anche solo per pochi mesi) un suo calciatore a un'altra societ, nel
caso in cui tale giocatore non rientri nei piani tecnici dell'allenatore o sia un giovane
appena uscito dal settore giovanile e quindi desideroso di fare esperienza
5
.
Questa formula determina due conseguenze fondamentali per la societ
cedente
6
:
- continua ad ammortizzare il costo dellacquisizione del diritto, rimanendo
comunque titolare dello stesso
- iscrive tra i ricavi il corrispettivo che gli viene riconosciuto dalla societ
con cui stipula l'accordo, imputandolo nel Conto Economico alla voce
"Ricavi da cessione temporanea di calciatori"

4.4 PROVENTI E ONERI DA COMPARTECIPAZIONE
Oltre agli effetti riguardanti lo Stato Patrimoniale di cui si parlato in precedenza,
le compartecipazioni generano effetti contabili anche sul Conto Economico
7
:

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126
- la societ che acquisisce i diritti alle prestazioni dei calciatori rileva nel
proprio conto economico, per ogni esercizio, come componenti negativi
gli ammortamenti calcolati sul costo in base alla durata del contratto ed
i costi di gestione del contratto stesso (come ad esempio stipendi o
premi collegati).
- la societ che acquisisce il diritto alla partecipazione agli effetti
patrimoniali, invece, rilever solo alla risoluzione dellaccordo nel
proprio conto economico, il provento della partecipazione o lonere
della stessa nel caso contrario.

4.5 CAPITALIZZAZIONE DEI COSTI DEL VIVAIO
Tale voce, gi affrontata e descritta in precedenza, rientra anche nel Conto
Economico nel momento in cui, al termine del periodo di addestramento, il ragazzo
intraprenda altrove la sua carriera professionistica: in questo modo, la sua cessione ad
altra societ genera un ricavo che verr riportato nel Conto Economico con natura di
sopravvenienza attiva
8
.
Se, al contrario, il ragazzo non verr trasferito ad altra societ ma verr inserito
regolarmente in prima squadra (dopo aver firmato regolare contratto professionistico),
nessun valore viene riportato nel Conto Economico fino al momento in cui non si
proceder, in futuro, all'effettiva cessione del giocatore ad un'altra societ
9
.



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127

CONTO ECONOMICO


A. VALORE DELLA PRODUZIONE
1) Ricavi delle vendite e delle prestazioni
a) ricavi da gare in casa
b) percentuale su incassi gare da squadre ospitanti
c) abbonamenti
2) Variazione delle rimanenze di materiale di prodotti in corso di lavorazione,
semilavorati e finiti
3) variazione dei lavori in corso su ordinazione
4) Incrementi di immobilizzazione per lavori interni e capitalizzazione costi vivaio
5) Altri ricavi e proventi
a) contributi in conto esercizio
b) proventi da sponsorizzazioni
c) proventi pubblicitari
d) proventi commerciali e royalties
e) proventi da cessione diritti televisivi
proventi televisivi
percentuale su diritti televisivi da squadre ospitanti
proventi televisivi da partecipazione competizioni U.E.F.A.
f) proventi vari
g) ricavi da cessione temporanea prestazioni calciatori
h) plusvalenze da cessione diritti pluriennali prestazioni calciatori
i) altri proventi da gestione calciatori
l) ricavi e proventi diversi
TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE (A)


B. COSTI DELLA PRODUZIONE
1) Per acquisti materiale di consumo e di merci
2) Per servizi
3) Per godimento di beni di terzi
4) Per il personale
a) salari e stipendi
b) oneri sociali
c) trattamento di fine rapporto
d) trattamento di quiescenza e simili
e) altri costi
5) Ammortamenti e svalutazioni
a) ammortamenti immobilizzazioni immateriali
b) ammortamenti immobilizzazioni materiali
c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni
d) svalutazioni dei crediti compresi nell'attivo circolante e nelle disponibilit liquide
6) Variazioni delle rimanenze di materiale di consumo e di merci
7) Accantonamenti per rischi
8) Altri accantonamenti
9) Oneri diversi di gestione

128

a) spese varie organizzazione gare
b) tasse iscrizione gare
c) oneri specifici verso squadre ospitate
percentuale su incassi gare a squadre ospitate
percentuale su diritti televisivi a squadre ospitate
d) costi per acquisizione temporanea prestazioni calciatori
e) minusvalenze da cessione diritti pluriennali prestazioni calciatori
f) altri oneri da gestione calciatori
g) altri oneri diversi di gestione
TOTALE COSTI DELLA PRODUZIONE (B)

DIFFERENZA TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE (A-B)


C. PROVENTI E ONERI FINANZIARI
1. Proventi da partecipazioni in
a) imprese controllate
b) imprese collegate
c) altre imprese
2. Altri proventi finanziari
a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni
imprese controllate
imprese collegate
imprese controllanti
b) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni che non costituiscono partecipazioni
c) da titoli iscritti nell'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni
d) proventi diversi dai precedenti
imprese controllate
imprese collegate
imprese controllanti
e) proventi da compartecipazioni ex art. 102 bis NOIF
3. Interessi ed altri oneri finanziari
a) verso imprese controllate
b) verso imprese collegate
c) verso imprese controllanti
d) altri oneri finanziari
e) oneri da compartecipazioni ex art. 102 bis NOIF
4. Utile e perdite su cambi
a) utile su cambi
b) perdite su cambi
TOTALE PROVENTI ED ONERI FINANZIARI (C)



D. RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE
1. Rivalutazioni
a) di partecipazioni
b) di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni

129

c) di titoli iscritti all'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni
2. Svalutazioni
a) di partecipazioni
b) di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni
c) di titoli iscritti nell'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni
TOTALE DELLE RETTIFICHE (D)





E. PROVENTI E ONERI STRAORDINARI
1. Proventi
a) plusvalenze da alienazioni
b) sopravvenienze attive straordinarie
c) altri proventi straordinari
2. Oneri straordinari
a) minusvalenze da alienazioni
b) imposte relative ad esercizi precedenti
c) sopravvenienze passive straordinarie d) altri oneri straordinari
TOTALE DELLE PARTITE STRAORDINARIE (E)


RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A - B + - C + -D + - E)
1. Imposte sul reddito dell'esercizio
a) imposte correnti
b) imposte differite
c) imposte anticipate


UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO

A. VALORE DELLA PRODUZIONE
6) Ricavi delle vendite e delle prestazioni
a) ricavi da gare in casa
b) percentuale su incassi gare da squadre ospitanti
c) abbonamenti
7) Variazione delle rimanenze di materiale di prodotti in corso di lavorazione,
semilavorati e finiti
8) variazione dei lavori in corso su ordinazione
9) Incrementi di immobilizzazione per lavori interni e capitalizzazione costi vivaio
10) Altri ricavi e proventi
a) contributi in conto esercizio
b) proventi da sponsorizzazioni
c) proventi pubblicitari
d) proventi commerciali e royalties
e) proventi da cessione diritti televisivi
proventi televisivi

130

percentuale su diritti televisivi da squadre ospitanti
proventi televisivi da partecipazione competizioni U.E.F.A.
f) proventi vari
g) ricavi da cessione temporanea prestazioni calciatori
h) plusvalenze da cessione diritti pluriennali prestazioni calciatori
i) altri proventi da gestione calciatori
l) ricavi e proventi diversi
TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE (A)


B. COSTI DELLA PRODUZIONE
10) Per acquisti materiale di consumo e di merci
11) Per servizi
12) Per godimento di beni di terzi
13) Per il personale
a) salari e stipendi
b) oneri sociali
c) trattamento di fine rapporto
d) trattamento di quiescenza e simili
e) altri costi
14) Ammortamenti e svalutazioni
a) ammortamenti immobilizzazioni immateriali
b) ammortamenti immobilizzazioni materiali
c) altre svalutazioni delle immobilizzazioni
d) svalutazioni dei crediti compresi nell'attivo circolante e nelle disponibilit liquide
15) Variazioni delle rimanenze di materiale di consumo e di merci
16) Accantonamenti per rischi
17) Altri accantonamenti
18) Oneri diversi di gestione
a) spese varie organizzazione gare
b) tasse iscrizione gare
c) oneri specifici verso squadre ospitate
percentuale su incassi gare a squadre ospitate
percentuale su diritti televisivi a squadre ospitate
d) costi per acquisizione temporanea prestazioni calciatori
e) minusvalenze da cessione diritti pluriennali prestazioni calciatori
f) altri oneri da gestione calciatori
g) altri oneri diversi di gestione
TOTALE COSTI DELLA PRODUZIONE (B)

DIFFERENZA TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE (A-B)


C. PROVENTI E ONERI FINANZIARI
4. Proventi da partecipazioni in
a) imprese controllate
b) imprese collegate
c) altre imprese

131

5. Altri proventi finanziari
a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni
imprese controllate
imprese collegate
imprese controllanti
b) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni che non costituiscono partecipazioni
c) da titoli iscritti nell'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni
d) proventi diversi dai precedenti
imprese controllate
imprese collegate
imprese controllanti
e) proventi da compartecipazioni ex art. 102 bis NOIF
6. Interessi ed altri oneri finanziari
a) verso imprese controllate
b) verso imprese collegate
c) verso imprese controllanti
d) altri oneri finanziari
e) oneri da compartecipazioni ex art. 102 bis NOIF
4. Utile e perdite su cambi
c) utile su cambi
d) perdite su cambi
TOTALE PROVENTI ED ONERI FINANZIARI (C)



D. RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE
1. Rivalutazioni
a) di partecipazioni
b) di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni
c) di titoli iscritti all'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni
2. Svalutazioni
a) di partecipazioni
b) di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni
c) di titoli iscritti nell'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni
TOTALE DELLE RETTIFICHE (D)





E. PROVENTI E ONERI STRAORDINARI
3. Proventi
a) plusvalenze da alienazioni
b) sopravvenienze attive straordinarie
c) altri proventi straordinari
4. Oneri straordinari
a) minusvalenze da alienazioni
b) imposte relative ad esercizi precedenti

132

c) sopravvenienze passive straordinarie d) altri oneri straordinari
TOTALE DELLE PARTITE STRAORDINARIE (E)


RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A - B + - C + -D + - E)
2. Imposte sul reddito dell'esercizio
a) imposte correnti
b) imposte differite
c) imposte anticipate


UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO




133 133
5. ASPETTI CONTABILI E PROBLEMATICHE LEGATE ALLA PRASSI INGLESE
Anche in terra anglosassone, l'attivit di redazione del bilancio d'esercizio delle
societ calcistiche regolata da appositi principi contabili, integrati dall'applicazione delle
consuete norme civilistiche e fiscali.
I principali aspetti caratteristici dell'attivit contabile delle societ calcistiche
britanniche riguardano tre contesti principali
1
:
1- la contabilizzazione dei compensi di trasferimento
2- la contabilizzazione dei compensi contrattuali
3- la rivalutazione dei terreni di gioco e degli impianti di propriet delle societ
calcistiche

5.1 LA CONTABILIZZAZIONE DEI COMPENSI DI TRASFERIMENTO
I compensi corrisposti per l'acquisizione dei diritti di utilizzo delle prestazioni dei
calciatori costituiscono la principale voce di bilancio delle societ del Regno Unito.
Da un punto di vista contabile, la prassi generalmente adottata dalla maggior
parte delle societ consiste nel contabilizzare costi e ricavi relativi ai trasferimenti al
Conto Economico dell'esercizio in cui si sviluppano. Tale prassi vantaggiosa sotto
diversi punti di vista: molto prudente, non implica assolutamente soggettivit,
semplice da capire e illustrare.
Tra i fattori negativi, per, sono stati fatti notare da una parte limpossibilit di
iscrivere consistenti attivit nello Stato Patrimoniale e dallaltra il forte appesantimento del
Conto Economico. E' stata cos inoltrata la possibilit di diluire lenorme impatto delle

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134 134
spese di trasferimento, capitalizzandole in diversi esercizi e riconoscendo ad esse la
natura di investimento
2
.

5.2 LA CONTABILIZZAZIONE DEI COMPENSI CONTRATTUALI
Per quanto riguarda i compensi versati ai calciatori nel corso della durata del loro
contratto non esiste un criterio unico per la rilevazione contabile. Esistono tre possibili
opzioni adottate dai club britannici
3
:
- criterio della competenza temporale: imputazione diretta del compenso
totale al Conto Economico dell'anno in cui il trasferimento si
realizzato. Costituisce la tipologia maggiormente prudenziale.
- criterio di cassa: imputazione al Conto Economico del compenso nel
momento in cui viene effettuato
- criterio degli utili: imputare al Conto Economico di ogni esercizio
l'ammontare rimanente dovuto al giocatore

5.3 LA RIVALUTAZIONE DEI TERRENI DI GIOCO E DEGLI IMPIANTI DI PROPRIETA'
DELLE SOCIETA' CALCISTICHE
In Gran Bretagna, tutte le societ di Premier League presentano nellattivo dello
Stato Patrimoniale uno stadio di propriet, e ci permette di fornire una certa consistenza
patrimoniale a quelle societ che imputano a Conto Economico i costi di trasferimento e
le cui attivit principali non risultano dallo Stato Patrimoniale. La normativa prevede che
le immobilizzazioni di propriet vengono inserite nello Stato Patrimoniale al valore di
mercato, determinato alla data dell'ultima valutazione.

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135 135
Per quanto attiene alla rivalutazione di terreni e costruzioni, la teoria contabile
inglese utilizza il criterio del "valore di mercato per uso esistente", che consiste
nell'individuazione del valore attribuibile ad un impianto simile per caratteristiche a quello
oggetto di rivalutazione e destinato allo stesso utilizzo. Per ogni categoria di beni immobili
occorre predisporre i dettagli delle variazioni annuali, sia in caso di incremento o
diminuzione di valore, che in caso di dismissioni o trasferimenti a societ esterne
4
.
Infine, importante sottolineare come le norme contabili impongano alle societ
britanniche di indicare separatamente le voci di bilancio relative a terreni e costruzioni,
ripartendoli tra beni di propriet e beni in locazione.




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136 13
6
CAPITOLO 6 - LA GESTIONE ECONOMICO-FINANZIARIA

1. L'ECONOMICIT DELLA GESTIONE
Come qualsiasi azienda deve perseguire l'equilibrio tra risultati competitivi e
reddituali e sociali, cos l'aspetto pi importante che una societ di calcio deve tenere in
considerazione l'equilibrio tra ricerca del profitto e ricerca del successo competitivo,
cio del successo sportivo e anche di quello sociale.
Limpresa calcistica pu essere definita come un sistema destinato alla
produzione di beni e servizi per la collettivit, in cui le risorse disponibili devono essere
combinate in modo efficiente per il raggiungimento degli obiettivi prefissati
1
. Anche le
societ calcistiche devono puntare a raggiungere condizioni di autosufficienza
economica, che possa garantire la stabilit nel tempo
2
. L'obiettivo primario sar quindi
quello di operare in un'ottica di economicit della gestione, attuando cio delle strategie e
degli investimenti oculati. In particolare, come tutte le aziende, anche quelle calcistiche
devono utilizzare nel modo migliore le risorse disponibili, cercando dunque di operare in
condizioni di efficacia, raggiungendo gli obiettivi che si posta, e di efficienza, cercando
di raggiungere gli stessi obiettivi con la minima allocazione possibile delle risorse.
L'impresa, per raggiungere l'economicit della gestione e perdurare nel tempo
autofinanziandosi, dovr dunque riuscire a raggiungere il miglior risultato possibile
raggiungibile con le risorse a disposizione, minimizzando i costi
3
.


1 Cfr. u. Lago, A. 8aroncelll, S. Szymanskl, !"#$%&'()&&#*)"#+,"+'-.#&%++)&&'#&/-01'2'#)#0-2)&+'#3'(,(4',0', op. clL.
2 Cfr. C. lerrero, l. uezzanl, 5-(1,$'"'16#)#$'",(+'-#*7)&)0+'4'-, op. clL.
3 Cfr. L. Marchl, lnLroduzlone all'economla azlendale. ll slsLema delle operazlonl e le condlzlonl dl equlllbrlo azlendale,
Clapplchelll, 1orlno, 2007



137 13
7
2. INDAGINE SUI RICAVI DELLE SOCIETA' CALCISTICHE EUROPEE
Anche per le societ calcistiche, la valutazione delle singole voci di costo e di
ricavo maturate in un esercizio e riportate nel Conto Economico risulta fondamentale per
fotografare l'andamento della gestione e per apportare i correttivi, programmando in
maniera efficiente il percorso di sviluppo del club.
Dal confronto tra le componenti positive e quelle negative del Conto Economico
sar possibile calcolare l'utile o la perdita, valutando quindi l'economicit della gestione.
Si proceder di seguito all'analisi delle principali voci relative alle entrate e alle
uscite delle societ di calcio, e si dimostrer come in questo settore sia particolarmente
difficile far coincidere il raggiungimento di risultati sportivi positivi con altrettanto positivi
risultati economici, soprattutto ad alto livello.

Le voci di ricavo rappresentano ci che un'azienda ha realizzato in un
determinato periodo di tempo tramite la vendita dei propri prodotti o l'erogazione dei
servizi
4
. L'insieme di tutti i ricavi forma il fatturato di una societ, che dovr essere
attentamente analizzato dal management per capire da cosa derivano eventuali squilibri
tra le singole componenti ed intervenire per bilanciare le varie fonti di ricavo.
Nel settore calcistico, vengono convenzionalmente ripartite le principali fonti di
ricavo in tre macro-aree
5
:
A- I DIRITTI MULTIMEDIALI: ovvero la cessione dei tradizionali diritti radio-
televisivi, a cui si aggiungono gli odierni e rivoluzionari diritti legati alle nuove
tecnologie

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138 13
8
B- MATCHDAY REVENUES: entrate derivanti dal bacino di utenza dello stadio
in occasione delle partite della squadra
C- ATTIVITA' COMMERCIALI: sponsorizzazioni e attivit di merchandising

Secondo l'Annual Review of Football Finance elaborato da Deloitte, le squadre
partecipanti ai cinque principali campionati europei (inglese, francese, spagnolo, italiano
e tedesco) sono riuscite a raggiungere complessivamente nel 2009/2010 i 7,9 miliardi di
euro rispetto ai 7,7 miliardi di euro del 2007/08, registrando quindi una crescita del 2,6%.
Un dato di cui tener indubbiamente conto, in considerazione della difficile situazione
finanziaria attuale. Segno evidente di come l'industria calcistica, nonostante l'impatto
della crisi economica globale, riesca comunque ad attrarre ancora l'attenzione di
tantissimi tifosi e, di conseguenza, ingenti somme di capitale.



Campionato

Stato
Ricavi totali
generati
(milioni di !)
Matchday
revenues
(milioni di !)
Diritti
multimediali
(milioni di !)
Attivit
commerciali
(milioni di !)
Premier League Inghilterra 2326,00 814,10 907,14 604,76
Bundesliga Germania 1575,00 346,50 551,25 677,25
Liga Spagna 1501,00 390,26 630,42 480,32
Serie A Italia 1494,00 194.22 537,84 358,56
Ligue 1 Francia 293,44 146,72 607,84 293,44


Da questi dati emerge ancora una volta, e con grande evidenza, l'eccellenza
raggiunta dal modello calcistico-economico britannico: la Premier League inglese ha
Fonte: Deloitte Annual review of football finance 2010
Tab. 6.1 ricavi aggregati dei maggiori campionati europei



139 13
9
conservato la prima posizione a livello mondiale in termini di ricavi e le sue squadre
hanno generato 2,3 miliardi di euro. Il deprezzamento del 7% della sterlina sulleuro ha,
tuttavia, contribuito a diminuire il divario (0,7 miliardi di euro) con la principale rivale, la
Bundesliga tedesca, che ha registrato un aumento record del 10% rispetto alla stagione
precedente, toccando quota 1.575 milioni di euro. Questa netta crescita percentuale, ha
consentito al campionato tedesco di superare, in questa speciale graduatoria riservata ai
ricavi complessivi, la Liga Spagnola: le entrate del massimo campionato iberico sono
positivamente marcate dalle due principali squadre del Paese (cio Real Madrid e
Barcellona), ma il totale dei ricavi delle restanti squadre risulta in preoccupante
diminuzione.
Al quarto posto del ranking si trova il campionato italiano: i ricavi totalizzati dalle
venti compagini di Serie A segnano un aumento del 5% rispetto alla stagione precedente.
Tuttavia, il quarto posto in questa graduatoria dimostra come il movimento calcistico
italiano sia ancora in ritardo rispetto alle maggiori leghe europee, un dato di cui i
managers delle societ della Penisola devono senza dubbio tener conto, tentando di
sviluppare nuove opzioni strategiche capaci di portare al successo.
Chiude questa panoramica il campionato francese che, per la prima volta nella
sua storia, supera il bilione di euro nel suo giro d'affari complessivo.

I seguenti grafici mostrano la suddivisione percentuale tra le tre principali voci di
ricavo a livello aggregato nei cinque campionati:







140 14
0





Grafico 6.1 suddivisione dei ricavi nei cinque campionati europei di maggiore importanza
Fonte: Deloitte Football Money League 2010



141 14
1







142 14
2
Dai grafici possibile notare come il modello maggiormente equilibrato (oltre che
redditizio) sia quello inglese, avendo distribuito in modo piuttosto simile le varie fonti
annuali.
Al contrario, la configurazione delle entrate dei club italiani si dimostra
pesantemente squilibrata, facendo riferimento soprattutto alle entrate legate ai diritti dei
media (63%). Questo aspetto pu risultare dannoso per i club, che rischiano di trovarsi
fortemente condizionati al momento della contrattazione dei relativi diritti, trovandosi in
una posizione di svantaggio rispetto alla controparte che effettua l'offerta e che detiene
quindi maggior forza contrattuale.
E' opportuno che le societ italiane vadano ad elaborare strategie diverse al fine
di sfruttare con maggiore intensit altre opportunit di mercato, differenziando
maggiormente i propri ricavi e quindi cercando di dipendere sempre di meno dalle
aziende operanti nel campo dei media.

2.1 RICAVI DELLE PRINCIPALI SOCIETA EUROPEE
Attraverso la ricerca di mercato "Football Money League" condotta da Deloitte,
stato possibile ricostruire la composizione dei ricavi delle principali societ calcistiche
europee. Questi dati evidenziano una volta in pi l'orientamento strategico dei vari club,
mettendo in risalto l'equilibrio tra le voci di ricavo che caratterizza le principali squadre
spagnole e britanniche al contrario dei maggiori club italiani, dipendenti in maniera
eccessiva dai diritti multimediali e dunque in evidente ritardo nella classifica nei confronti
dei loro principali competitors continentali.




143 14
3


I dati dimostrano il predominio economico-finanziario delle due principali societ
calcistiche spagnole: Real Madrid e Barcellona sono infatti riuscite a capitalizzare la loro
tradizione storica, fatta di grandi successi a livello nazionale ed internazionale,
costruendo su questi successi un presente vincente anche dal punto di vista
commerciale. Queste due societ hanno sviluppato importanti strategie commerciali a
livello mondiale, esportando il proprio prodotto anche in territori molto lontani dove per
possono contare su nutrite colonie di affezionati.
Alle spalle delle due societ iberiche, troviamo una folta rappresentanza
britannica: il Manchester United la societ che pi riesce ad insidiare il predominio delle
prime due della classe, avvicendandosi di anno in anno con le rivali ai vertici della
graduatoria, grazie ad un solidissimo apparato commerciale e ad uno stadio, l'Old
Trafford, ideale nello sfruttamento del proprio marchio. Simili strategie sono state scelte
da due rivali nazionali, ovvero le londinesi Chelsea ed Arsenal. Soprattutto quest'ultima
societ, negli ultimi anni ha registrato una notevole impennata derivante dagli incassi
dovuti agli introiti da stadio: i "Gunners" hanno infatti abbandonato il loro tradizionale
impianto di gioco di "Highbury", ormai inadeguato per le esigenze di mercato, e sono



144 14
4
passati al nuovo e pi funzionale "Emirates", impianto caratterizzato da elevatissimi
standard qualitativi, che ha dunque generato ricavi importantissimi, triplicati rispetto al
passato, che hanno portato la societ in una posizione privilegiata nello speciale ranking
finanziario dei club calcistici europei
6
.
Le ricerche di mercato hanno evidenziato che nell'ultima stagione trascorsa nel
2005-2006 nel vecchio stadio, l'Arsenal consegui' ricavi per 63,8 milioni di euro, mentre la
stagione successiva, trascorsa nel nuovo impianto, il club riusc a realizzare ben 134,6
milioni di euro, con un incremento netto del 111%
7
.
Inoltre, la bont di questa strategia attuata dalla societ londinese, evidenziata
anche dal fatto che l'Arsenal l'unica societ della graduatoria ad oltrepassare la soglia
del 40% di ricavi determinati appunto da matchday revenues.
Per quanto riguarda le societ inglesi va sottolineato il fatto che tra le prime venti
societ della graduatoria, sette di queste siano proprio club di Premier League,
indicazione evidente di come il modello britannico sia ancora una volta il pi efficiente tra
quelli in gioco.
Dobbiamo arrivare fino al settimo posto della graduatoria per trovare il primo club
italiano, cio il Milan che, grazie soprattutto alla cessione dei diritti radio-televisivi, la
societ che genera il maggior giro d'affari tra quelle italiane. Dai dati percentuali risulta
chiaro come il modello strategico italiano sia assolutamente carente dal punto di vista
degli incassi commerciali e da stadio, a causa soprattutto della struttura ormai obsoleta di
molti degli impianti calcistici italiani.


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145 14
5
3. ANALISI DELLE PRINCIPALI VOCI DI RICAVO
3.1 I DIRITTI MULTIMEDIALI
I diritti multimediali delle societ professionistiche rappresentano il beneficio di
riprendere e trasmettere, in diretta o in differita e su qualunque piattaforma mediatica le
partite di calcio
8
. Questa tipologia di ricavo quella che, a partire dagli anni 80, ha
favorito la rivoluzione del sistema-calcio, consentendo ai club sia di aumentare a
dismisura rispetto al passato le proprie fonti finanziarie (con le quali hanno potuto dare il
via al potenziamento delle proprie infrastrutture), sia di attrarre un numero sempre
maggiore di spettatori sparsi ovunque a livello geografico
9
. La trasmissione delle partite in
televisione ha infatti consentito di abbattere i confini nazionali, coinvolgendo milioni di
tifosi sparsi in ogni angolo del pianeta.
Al giorno d'oggi possiamo riconoscere varie tipologia di diritti multimediali che le
societ cedono alle aziende della comunicazione, che possono essere suddivise in:
A- diritti multimediali tradizionali: riguardano i diritti radiofonici e i diritti televisivi (in
tutte le sue forme: in chiaro, pay-tv, pay-per-view o digitale terrestre)
B- diritti multimediali innovativi: riguardano la trasmissione delle partite tramite le
nuove tecnologie, ovvero tramite internet e videofonini Umts
La seguente tabella dimostra come il broadcasting rappresenti ancora oggi una
delle pi importanti voci di ricavo per i club calcistici, soprattutto nel modello italiano.




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146 14
6
Tab. 6.2 Ricavi derivanti dai diritti multimediali delle principali squadre europee
Graduatoria Club Ricavi (in milioni di !)
1 Barcellona 178,1
2 Real Madrid 158,7
3 Milan 141,1
4 Inter 137,9
5 Juventus 132,5
6 Manchester United 128
7 Arsenal 105,7
8 Chelsea 105
9 Liverpool 97,1
10 Bayern Monaco 83,4
11 Olympique Lyonnais 78,4
12 Olympique Marseille 70,8
13 Fiorentina 69,7
14 Manchester City 66
15 Roma 65,6
16 Girondins de Bordeaux 65,4
17 Aston Villa 63,6
18 Tottenham Hotspurs 62,9
19 Atletico Madrid 62,2
20 Fulham 62
Fonte: Deloitte Football Money League 2010

Se storicamente gli sportivi italiani erano abituati a seguire i risultati della propria
squadra tramite la radio, il 1993 segna un passaggio epocale destinato a cambiare le
abitudini degli appassionati di calcio. Le pay-tv iniziano a fornire al sistema calcistico
delle ingenti somme di denaro iniziando a trasmettere le partite in diretta televisiva per i
loro abbonati.



147 14
7
Inizialmente, viene introdotta la formula che prevede un posticipo serale (sia per
la Serie A che per la serie B), mentre dal 1996 vengono rese visibili tutte le partite del
massimo campionato, in maniera tale che le societ di calcio hanno potuto vendere i
diritti tv ai canali satellitari a costi elevatissimi. L'emittente "Telepi" domina fino al 1999,
venendo successivamente affiancata da "Stream"; nel 2003 "Sky" (emittente gi attiva in
Gran Bretagna) procede all'acquisizione di entrambe le piattaforme effettuando la loro
fusione.
Ai posticipi si aggiungono gli anticipi al sabato (se non al venerd) e nellarco della
settimana, se aggiungiamo le coppe europee, ogni giorno coperto da almeno un evento
calcistico. Nel 2005 subentra il digitale terrestre, che porta con s nuove offerte da
proporre al mercato. "Mediaset Premium" e "La7" acquistano anchesse i diritti televisivi
delle squadre.
L'ultima frontiera della tecnologia abbinata al calcio riguarda gli abbonamenti con
le compagnie telefoniche che consentono di seguire le partite sul videofonino o tramite
internet, grazie alla diffusione in streaming
10
.
Questa rivoluzione mediatica come detto ha permesso alle societ di aumentare
a dismisura i ricavi e ai telespettatori ha garantito un'ampia scelta di programmi calcistici
da poter seguire direttamente da casa, scegliendo liberamente una partita del
campionato italiano, inglese o spagnolo che sia. Oltre a questo, oggi si aggiunge anche
un'altra strategia commerciale che sta prendendo sempre pi consistenza: alcuni dei
grandi club europei hanno dato vita a delle proprie piattaforme televisive, dei canali
tematici che trasmettono 24 ore al giorno notizie e trasmissioni sulla squadra, a cui i tifosi
possono abbonarsi.

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148 14
8
LA RIPARTIZIONE DEI DIRITTI TELEVISIVI
Come gi abbiamo avuto modo di sottolineare, gli introiti relativi alla cessione da
parte dei club dei diritti multimediali rappresenta un'importantissima fonte di ricavo.
Parlando di questi diritti, quelli che rappresentano certamente la quota pi rilevante sono
quelli riguardanti la contrattazione con le televisioni (satellitari e terrestri).
La modalit di contrattazione di tali diritti pu avvenire in una duplice forma:
A- vendita individuale da parte dei club: prevede che siano le singole squadre e
firmare accordi con le varie emittenti tv per ci che riguarda la trasmissione delle
proprie partite; questa formula soddisfa soprattutto i proprietari dei grandi club i
quali dispongono di condizioni economiche piuttosto favorevoli rispetto agli altri
partecipanti al campionato
11
.
B- vendita collettiva da parte della lega calcistica: prevede che i finanziamenti
derivanti dagli accordi con le televisioni vengano suddivisi in parte equamente tra
le formazioni del campionato e per la restante parte in modo proporzionale in
base al bacino d'utenza di cui ogni societ pu disporre
12
.

La seguente tabella mostra come avviene la contrattazione dei diritti televisivi nei
cinque principali campionati europee.





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149 14
9
Tab. 6.3 La contrattazione dei diritti televisivi nei principali campionati europei
PAESE TIPO DI CONTRATTO TITOLARE DIRITTI
Inghilterra Collettivo Sky Sports e ESPN
Francia Collettivo Canal Plus e Orange
Germania Collettivo Sirius
Italia Collettivo Sky Sport e Mediaset
Spagna Individuale
Real Madrid Mediapro
! Barcellona Mediapro
! Valencia RTW
! Atletico Madrid TeleMadrid

Fonte: Il sole 24 ore Sport


In Italia, la legge che regola la vendita dei diritti televisivi nel calcio quella
introdotta dal decreto legislativo 9/2008, meglio conosciuto come Legge Melandri-
Gentiloni, entrato in vigore nel febbraio 2009. Allarticolo 3, comma 1, esso prevede la
vendita collettiva dei diritti televisivi a partire dal campionato 2010-2011. Il soggetto
organizzatore della competizione (la Lega Calcio) diventa contitolare, insieme ai soggetti
che partecipano alla competizione (i vari club) dei diritti audiovisivi disciplinati dal
Decreto.
Il suo obiettivo quello di rendere pi competitivo il campionato di Serie A,
riducendo la forbice finanziaria tra i club principali e i restanti club emergenti medio-
piccoli.
I proventi derivanti dalla vendita collettiva dei diritti tv saranno suddivisi secondo il
criterio seguente
13
:
- 40% in parti uguali fra tutte le squadre;

13 Www.epfl-europeanleagues.com



150 15
0
- 30% sulla base dei risultati sportivi conseguiti: 10% determinato in base ai
risultati conseguiti da ogni squadra dalla stagione 1946/47; 15% in base ai
risultati delle ultime 5 stagioni; 5% in base allesito dellultimo campionato;
- 30% secondo il bacino di utenza: 25% determinato in base al numero di
sostenitori di ogni squadra individuato da una o pi societ di indagine
demoscopica incaricata dalla Lega calcio; 5% in base alla popolazione del
comune di riferimento.

Per inquadrare al meglio l'importanza di tale decreto, sufficiente analizzare
l'incidenza dei proventi dei diritti televisivi sul totale delle fonti di ricavo delle societ
calcistiche italiane: gli 810 milioni di euro contrattati per la stagione in corso pesano per il
54,2% sul totale del giro d'affari generato dalle societ (1494 milioni di euro totali).

In Italia, i diritti televisivi satellitari sono detenuti dall'emittente Sky, mentre i diritti
televisivi terrestri sono detenuti dall'emittente Mediaset Premium.





151 15
1

Anche questi dati mostrano come le societ italiane pi seguite, anche a livello
televisivo, siano Juventus, Milan e Inter, che possono contare su un notevole numero di
tifosi pronti ad abbonarsi alle tv a pagamento per seguire le vicende della propria
squadra. Alle loro spalle si collocano altre due societ di grandi tradizioni come Roma e
Napoli che, potendo contare su un ampio bacino dutenza, risultano ugualmente molto
seguite a livello mediatico.
In Inghilterra, la Football Association titolare dei diritti televisivi riguardanti la
Premier League, che vengono ceduti alle televisioni in via collettiva. La conseguente
ripartizione ai club avviene attraverso le seguenti modalit
14
:
- 50% in parti uguali tra le venti squadre partecipanti
- 25% in base ai risultati sportivi annuali conseguiti (posizione in classifica)
- 25% in base al numero di apparizione televisiva di ogni squadra
15
.

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152 15
2
I diritti televisivi britannici sono detenuti da due emittenti televisive, Sky e ESPN.
I tifosi inglesi mostrano una preferenza per le partite domenicali che si giocano
alle ore 16 locali, mentre sembrano snobbare i posticipi che si svolgono il luned sera.
Come mostra il seguente grafico, sembra che l'alternativa preferita dai britannici al
salotto di casa per seguire le partite sia al pub.

A livello di diritti televisivi, la lega inglese molto attiva nella relativa vendita
anche a livello internazionale. Questa strategia ha consentito alle squadre britanniche di
avere un ampio seguito di tifosi in tutte le zone del mondo, con conseguenti ritorni
finanziari elevatissimi.
Oggi la Premier League conosciuta globalmente come uno dei massimi
spettacoli sportivi esistenti, seguita con partecipazione da oltre 600 milioni di
appassionati e le partite sono trasmesse in 211 Paesi. I diritti sono stati ceduti a 39
licenziatari, i quali si fanno inoltre carico di confezionare e trasmettere dei programmi di
approfondimento televisivo per attrarre il maggior numero possibile di clienti,
fidelizzandoli al marchio della lega ormai pi celebre ed apprezzata in tutto il mondo.

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153 15
3

3.2 I MATCHDAY REVENUES
Con il cosiddetto indicatore del "Matchday Revenues" si indica
convenzionalmente la somma delle voci di ricavo nel giorno della partita di cui le societ
calcistiche possono beneficiare. Questa tipologia riguarda l'utilizzo diretto dello stadio
nelle partite di campionato o di coppa ed esula quindi dai diritti televisivi e dalle altre voci
commerciali come sponsorizzazioni o merchandising.
tab. 6.4 - Ricavi da matchday delle principali societa europee
Graduatoria Club Ricavi (in milioni di !)
1 Real Madrid 129,1
2 Manchester United 122,4
3 Arsenal 114,7
4 Barcellona 97,8
5 Chelsea 82,1
6 Bayern Monaco 66,7
7 Liverpool 52,4
8 Amburgo 49,3
9 Tottenham Hotspur 44,9
10 Celtic Glasgow 43,4
11 Benfica 40,2
12 Inter 38,6
13 Atletico Madrid 35,9
14 Rangers Glasgow 31,5
15 Milan 31,3
16 Stoccarda 30,2
17 Aston Villa 29,8
18 Manchester City 29,7
19 Valencia 28,4
20 Werder Brema 27,8

Fonte: Deloitte Football Money League 2010



154 15
4
Come mostra la seguente tabella, le squadre italiane non hanno ancora saputo
sviluppare strategie competitive per lo sfruttamento di tali ricavi n un'offerta accattivante
nei confronti dei tifosi, e il divario nei confronti degli altri grandi club europei a livello di
spesa pro-capite da parte dei fruitori dello stadio lampante.

Il parametro Matchday Revenues si compone essenzialmente di tre tipologie di ricavi,
che possiamo cosi' schematizzare
16
:
A- biglietti e abbonamenti: sono le entrate classiche da biglietteria, che una societ pu
percepire in anticipo rispetto all'erogazione del servizio (ovvero gli abbonamenti) o
direttamente il giorno stesso della partita, tramite la vendita dei biglietti al botteghino.
B- food and beverage: riguarda la gestione di servizi per la vendita di cibi e bevande
destinati al pubblico all'interno degli stadi.
C- corporate hospitality: riguarda tutto quel complesso di spazi ed iniziative all'interno
dello stadio che la societ pu sfruttare, mettendo a disposizione dei suoi tifosi o di
aziende partner un servizio ricreativo ed enogastronomico di alto livello in occasione

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155 15
5
delle partite. Si tratta in definitiva di attrezzature con cui le societ calcistiche
accolgono i fruitori dello spettacolo sportivo prima, durante e dopo i novanta minuti di
gioco, offrendo loro la possibilit di passare un'intera giornata all'interno della
struttura calcistica. E' possibile riconoscere una duplice offerta:
- hospitality areas: salotti interni allo stadio con vista sul campo di gioco adibiti ai
normali tifosi privati, cui viene offerto un catering di livello e la possibilit di
assistere comodamente al caldo con gli amici o con la famiglia anche nei giorni in
cui possono verificarsi condizioni climatiche avverse
- executive boxes: salotti che le societ di calcio mettono a disposizione delle
aziende con cui hanno rapporti commerciali per lo svolgimento di meeting o cene
di lavoro, riuscendo a coniugare lo spettacolo del calcio con i rapporti di affari.
Hospitality areas ed executive boxes rappresentano probabilmente l'avanguardia del
servizio sportivo connesso allo stadio, e la loro gestione risulta probabilmente il fiore
all'occhiello delle scelte strategiche delle societ britanniche, che per prime hanno
sperimentato con ottimi risultati questa via innovativa, molto apprezzata dai tifosi che da
ogni parte del mondo vanno a gremire gli stadi britannici
17
.
Mentre per quanto riguarda la biglietteria e gli abbonamenti non emergono
particolari differenze tra la realt italiana e quelle straniere, la situazione si complica
notevolmente per le squadre italiane se si prendono in esame le due restanti voci,
relative a food and beverage e alla corporate hospitality.
Questi due aspetti sono quelli in cui le societ italiane manifestano un
preoccupante ritardo rispetto agli standard europei in generale ed inglesi in particolare.

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156 15
6
In riferimento alle bevande e agli alimenti, facile notare una differenza di base
tra gli stadi inglesi e quelli italiani: mentre in tutti i campi sportivi del Regno Unito gli
spettatori possono trovare birrerie, fast-food o addirittura ristoranti che possano
soddisfare ogni loro desiderio, negli stadi della Penisola troviamo bar sguarniti, provvisti
del minimo indispensabile
18
.



Per quanto riguarda la corporate hospitality, il confronto tra lo stadio di San Siro
utilizzato dalle due squadre milanesi e l'Old Trafford, lo stadio che ospita le partite del
Manchester United, simbolico delle differenze nelle scelte commerciali tra le realt
italiana ed inglese: il Meazza dotato di appena 300 posti adibiti ad hospitality (0,4% sul
totale della capienza dell'impianto), mentre lo stadio dello United pu contare addirittura
su 8 mila posti hospitality, ovvero pi del 10% della capienza totale dell'impianto.

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157 15
7

E' sorprendente rilevare come i ricavi derivanti dall'utilizzo dello stadio nel giorno
della partita a livello aggregato da parte delle tre principali squadre italiane (Juventus,
Milan e Inter) riescano appena a superare quelli generati dal solo Chelsea, mentre il
confronto diventa oltremodo sconfortante se paragonato alle performance delle migliori
squadre della relativa graduatoria, che riescono a produrre un ricavo quadruplo rispetto
alle migliori societ italiane.
Un paragone molto significativo emerge dal confronto tra le presenze allo stadio
ed i ricavi generati
19
: in Italia, la Roma con una media spettatori di 41 mila unit nel
2006/2007 ha generato ricavi nell'utilizzo dello stadio Olimpico per 24 milioni di euro,
mentre il Liverpool, con una media spettatori analoga (43 mila unit) ha potuto contare su
57 milioni di euro di ricavi, ben pi del doppio. E nonostante questo, il Liverpool, tra le
squadre inglesi principali, quella con la quota di ricavi per matchdays revenues pi
bassa. La propriet del Liverpool ha infatti gi approvato un progetto di investimento per
la costruzione di un nuovo e pi capiente stadio
20
che andr a sostituire l'attuale impianto
di Anfield Road, diventato ormai antiquato per le leggi di mercato odierne.

Ma come mai le societ italiane si trovano in una situazione cosi' arretrata
rispetto alle altre grandi potenze calcistiche europee?
Apparentemente, i dirigenti calcistici italiani non hanno ancora compreso
l'importanza di effettuare investimenti in infrastrutture, preferendo piuttosto utilizzare le
proprie risorse nell'acquisto di giocatori, ma cos facendo rischiano di compromettere la

19 Cfr. l. verga, !"#$%&"'()*+*,-*./(0-*.#1(.$2,2.$1-#1, Sole 24 Cre SporL, aprlle 2008
20 ll nuovo sLadlo del Llverpool sl chlamera SLanley ark, sorgera nel pressl dell'aLLuale sLadlo del "8eds" ed avra una
caplenza dl 61 mlla posLl. La clfra sLanzlaLa dovrebbe agglrarsl sul 300 mlllonl dl euro.



158 15
8
situazione economica, che alla lunga sta influendo significativamente sulla competitivit
internazionale.
Inoltre, in Italia le societ si trovano a scontrarsi con le problematiche relative a
stadi che, oltre ad essere obsoleti, sono anche difficilmente ristrutturabili a causa dei
vincoli burocratici rappresentati dalla diffusa propriet comunale dell'impianto, a
differenza dal modello dettato dal Regno Unito in cui gli stadi sono di propriet delle
societ calcistiche che cos possono progettare, a proprie spese, eventuali lavori e
migliorie.
Infine, l'Italia sconta ancora il retaggio di Italia '90, quando l'organizzazione dei
mondiali costitu, piuttosto che un beneficio, un ostacolo, con spreco di ingenti fondi
pubblici nella realizzazione di impianti poco (o nulla) funzionali allo sviluppo delle nuove
tendenze.
Una dimostrazione di questa teoria, troviamo la forte crescita dei ricavi da stadio
delle societ tedesche, che hanno sfruttato l'organizzazione dei Mondiali del 2006 per
realizzare sette nuovi impianti ed ammodernarne altri cinque. La Germania ha posto in
quell'occasione le basi per mettere il proprio sistema calcistico in condizione di superare
quello italiano negli anni successivi.

3.3 LE ATTIVIT COMMERCIALI
La voce di ricavo riguardante le attivit commerciali delle societ calcistiche
indica in particolare l'insieme delle sponsorizzazioni e del merchandising che i club
riescono a sviluppare. Notoriamente, le societ che riescono meglio a vendere ai tifosi di
tutto il mondo i propri prodotti sono i due principali team spagnoli, Barcellona e Real
Madrid, i quali possono contare su una tradizione fatta di illustri campioni e grandi vittorie
internazionali, seguiti da vicino dalle squadre inglesi. Alcune di queste, pur non potendo



159 15
9
contare su una tradizione altrettanto nobile, riescono ugualmente a conseguire risultati di
assoluto rilievo grazie a strategie all'avanguardia.

Tab. 6.5 - Ricavi commerciali delle principali societ europee
Graduatoria Club Ricavi (in milioni di !)
1 Bayern Monaco 172,9
2 Real Madrid 150,8
3 Barcellona 122,2
4 Manchester United 99,4
5 Schalke 04 79
6 Liverpool 75,8
7 Chelsea 68,8
8 Milan 63,4
9 Amburgo 63,2
10 Borussia Dortmund 60,7
11 Manchester City 57
12 Juventus 55,6
13 Arsenal 53,7
14 Inter 48,3
15 Olympique Marseille 45,1
16 Olympique Lyonnais 42,9
17 Benfica 41,2
18 Tottenham Hotspurs 38,5
19 Roma 38,1
20 Napoli 37,7

Fonte: Deloitte Football Money League 2010
Parlando di merchandising, si fa riferimento alla commercializzazione di prodotti
con il nome o il marchio della societ
21
, che possono essere direttamente connessi al

21 ll merchandlslng dl un marchlo conslsLe nello sfruLLamenLo della noLorleLa del brand ln seLLorl dlversl da quello ln cul
ll marchlo sLesso sl e orlglnarlamenLe affermaLo. Con la pollLlca del merchandlslng, un'azlenda meLLe sul mercaLo



160 16
0
mondo del calcio come le magliette da gioco, le sciarpe, i cappellini le bandiere, oppure
articoli che possono riferirsi alloggettistica utilizzata quotidianamente, come portachiavi,
portafogli, spillette, articoli da bagno o di cancelleria. Altri prodotti commercializzabili
possono essere legati addirittura al comparto dei servizi, come le carte di credito o il
bancomat
22
.

Il merchandising attualmente una fonte di ricavo trascurata dai club italiani, con
una percentuale sul totale delle entrate molto bassa e per alcune societ addirittura nulla.
Questa arretratezza nel campo commerciale pu essere fatta risalire a due motivazioni
prevalenti: in parte, le societ italiane sono ancora schiave della pirateria (arrivata ormai
a riprodurre con precisione invidiabile ogni tipo di oggettistica calcistica), in parte per una

varle Llpologle dl prodoLLl apparLenenLl a seLLorl commerclall anche molLo dlversl Lra loro ma asslmllaLl appunLo dallo
sLesso marchlo azlendale. L'efflcacla del merchandlslng e legaLa dlreLLamenLe alla noLorleLa del brand azlendale. Cfr.
C. 8avazzl, !"#$%&'()*)'+,*-#&-"+)$., lranco Angell, Mllano, 1992
22 Cfr. A. lellcl, /,+#&'(),$012,&),#&++),3, ll sole 24 ore SporL, marzo 2008



161 16
1
sorta di attitudine culturale, che portano generalmente i clienti a spendere pi per capi di
moda che per prodotti della propria squadra di calcio.
Il settore ha potenzialit di profitto enormi perch pu far leva sul legame
squadratifoso. Promuovendo il proprio brand e agganciandolo a prodotti con risorse
materiali ed immateriali che si distinguano dai concorrenti, si propone al cliente qualcosa
di gradevole a livello estetico e di emozionante a livello psicologico; si punta in definitiva
quindi su un meccanismo didentificazione, che specialmente sui pi giovani, trasmette la
sensazione di appartenza e soddisfazione.
Solitamente, il discorso del merchandising nel mondo del calcio si associa
spesso alla squadra che ne ha fatto un business di grande rilievo su scala mondiale: il
Manchester United rappresenta infatti l'esempio pi importante e vincente del settore, e
le sue strategie vengono ora prese come punto di riferimento da tutte le altre societ
professionistiche.
Il tratto di rilievo dell'assetto commerciale dei Red Devils rappresentato dalla
commercializzazione in proprio dei prodotti (gestione diretta), che vengono commissionati
a terzi e venduti sia attraverso i propri punti vendita (che si presentano come spazi
enormi, alla stregua di un maxi centro commerciale, dotati di ogni prodotto) sia attraverso
il proprio sito internet. La societ commercializza una serie ampissima di prodotti e
provvede direttamente anhe al catering in occasione delle partite interne disputate all'Old
Trafford, durante le quali viene servita ad esempio la Manchester United Cola. In
particolare, il club inglese realizza il 50% del proprio fatturato legato al merchandising
mediante vendita allingrosso e il rimanente 50% con vendita al dettaglio. Nellambito di



162 16
2
questultima voce, la societ di Manchester ricava il 70% attraverso i propri negozi e il
restante 30% via internet o per corrispondenza
23
.
Le societ italiane, al contrario, preferiscono affidare a terzi l'intera gestione del
marchio (gestione indiretta), servendosi di terzi per tutti i servizi che vanno dalla
fabbricazione dei prodotti alla loro commercializzazione. Queste societ outsourcing che
se ne occupano, ricevono in licenza il marchio versando alla societ calcistica delle
royalties proporzionali alle vendite effettuate.

La gestione diretta del merchandising risulta funzionale e vincente solo nel caso
in cui si riesca ad allacciare con il proprio pubblico di riferimento, un contatto costante
che riesca a portare alla fidelizzazione del cliente nei confronti del proprio brand. I club
inglesi riescono ad interagire con i propri appassionati, sparsi in tutto il mondo, attraverso
strategie globali e locali
24
.
Con le strategie globali, le societ effettuano un forte sfruttamento del proprio sito
internet, in cui vengono lanciati quotidianamente quiz, sondaggi e ogni tipo di iniziativa in
grado di coinvolgere gli internauti. In questo modo, i club hanno la possibilit di
relazionarsi con i propri tifosi sparsi in tutte le aree geografiche del mondo.
Con le strategie locali, ogni societ predispone un proprio museo, abbinandolo alla visita
dello stadio. In questo modo, i tifosi di tutto il mondo, o anche semplici turisti, arrivano
ogni anno da ogni parte del mondo nella citt sede della squadra per visitare quelli che,
da impianti sportivi, stanno diventando veri e propri luoghi di culto.


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163 16
3
Per quanto concerne le sponsorizzazioni, sono una delle principali fonti di entrata
del calcio professionistico. Il mondo delle imprese fortemente attratto dal calcio,
riconoscendo alle societ e ai loro campioni un forte veicolo di propaganda a livello
globale. Calcio e sponsorizzazione, d'altra parte, sono legate a doppio filo perch, se
vero che le aziende sponsorizzatrici trovano nel mondo dello sport un efficacissimo
metodo di comunicazione, anche vero che le societ possono trarre da questa
partnership delle fonti fondamentali per la loro sopravvivenza.

Grafico 6.9 - Effetti positivi generati dalla sponsorizzazione










Fonte: Il Sole 24 ore Sport

Gli sponsor possono essere classificati in diverse tipologia in base alla loro
importanza: si possono riconoscere
25
:

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Creazione di un
link emozionale
con il consumatore
Acquisizione di
visibilit mediatica
Crescita della
Brand Loyality
Sponsorizzazione
Crescita degli
assett immateriali
dellazienda
Possibilit di colpire
un target determinato
o specifico
Creazione o
rafforzamento PR



164 16
4
a. il main sponsor, cio lo sponsor ufficiale della societ, quello che tra l'altro
comparir in evidenza sulle magliette indossate durante le partite dalla squadra
sponsorizzata
b. lo sponsor tecnico, cio la ditta fornitrice di tutto il materiale tecnico (divise da
gioco, palloni, tute da rappresentanza..) alla squadra
c. gli sponsor istituzionali e fornitori ufficiali, cio aziende che legano il proprio nome
alla squadra di calcio, il cui nome comparir sia nei tabelloni pubblicitari durante
le partite, sia in occasione di meeting o tourne organizzate dalla societ.

4. ANALISI DEI RICAVI STRAORDINARI
Le tre voci di ricavo che sono state fin qui analizzato rappresentano le principali
entrate della gestione sportivo-commerciale dei club calcistici.
E' possibile tuttavia riconoscere altre possibili fonti di ricavo per le societ
calcistiche, che hanno carattere di straordinariet perch sono direttamente collegate con
i risultati raggiunti dalla squadra sul campo, e dunque possono variare di stagione in
stagione.
Queste voci sono direttamente riconducibili all'organo calcistico continentale,
ovvero la Uefa che, tenendo fede al suo motto istituzionale "we care about football" ha
predisposto contributi finanziari al fine di aiutare i club delle principali leghe europee a
crescere progressivamente.
Si fa riferimento a due principali tipologie di ricavi straordinari:
A - la distribuzione degli introiti legati alle manifestazioni organizzate dalla Uefa
B - il "Parachute System"




165 16
5
Riguardo al primo aspetto, ogni anno la federazione calcistica continentale
organizza due grandi manifestazioni alle quali prendono parte le societ di tutte le leghe
affiliate:
a. la Champions League: manifestazione alla quale hanno diritto di accesso le
squadre che hanno raggiunto i migliori risultati nei rispettivi campionati nazionali.
Per livello sportivo e dimensioni finanziarie considerata la pi importante
competizione al mondo per squadre di club. Si svolge da luglio a maggio con
finale in gara unica, ed assegna il titolo di campione d'Europa per club.
b. l'Europa League: la manifestazione per club considerata, sia a livello
prettamente tecnico che finanziario, di secondaria importanza rispetto alla
Champions League. Sono invitate a parteciparvi le squadra piazzate
immediatamente alle spalle delle migliori di ogni campionato oltre alle vincenti
delle coppe nazionali. Si svolge anch'essa da luglio a maggio con finale in gara
unica.

La UEFA distribuisce i propri proventi alle squadre partecipanti alle sue
competizioni con le seguenti modalit
26
:

CHAMPIONS LEAGUE (v. allegato 1):
Mentre le 20 formazioni che hanno disputato e perso gli spareggi di qualificazione
ricevono un premio di 2,1 milioni di euro ciascuna, i 32 club che disputano la fase a gironi
di Champions League hanno diritto a un bonus di partecipazione di 3,9 milioni di euro, pi
un premio di 550.000 euro per ogni partita disputata. Inoltre, nello stesso turno, le

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166 16
6
squadre si aggiudicheranno 800.000 euro per ogni vittoria e 400.000 euro per ogni
pareggio.
Viene altres premiato il passaggio dei turni, con un premio di 3 milioni di euro per
chi raggiunge gli ottavi, 3,3 milioni per i quarti di finale e 4,2 milioni per le semifinali. I
vincitori della finale ricevono un premio di 9 milioni di euro, mentre alla squadra sconfitta
vanno 5,2 milioni di euro.
Le squadre partecipanti si aggiudicheranno anche una quota di mercato (indicata
con "market pool") in base al valore commerciale dei diritti televisivi nazionali, al numero
di partite giocate in UEFA Champions League nella stagione e alla posizione nel
precedente campionato. Inoltre, avranno diritto a trattenere tutto il corrispettivo degli
incassi registrati ai botteghini.

EUROPA LEAGUE (v. allegato 2):
Ogni squadra riceve un premio di partecipazione di 600.000 euro e un bonus di
50.000 euro per ogni incontro disputato nella fase a gironi. Nello stsso turno si
aggiungono una serie di premi partita, con 120.000 euro per ogni vittoria e 60.000 euro
per ogni pareggio nella fase a gironi.
La qualificazione ai turni successivi comporta l'aggiudicazione di ulteriori bonus:
180.000 euro per chi raggiunge i sedicesimi, 270.000 per gli ottavi, 360.000 euro per i
quarti di finale e 630.000 euro per le semifinali.
Il premio per le squadre che disputano la finale di 3 milioni di euro per la
vincitrice e 2 milioni per la squadra sconfitta.
Le squadre partecipanti hanno inoltre diritto a un premio che varia in base al
valore commerciale dei diritti televisivi nazionali, alla posizione in campionato della
stagione precedente e ai risultati nella concomitante stagione di UEFA Europa League.



167 16
7
Il Parachute System un sistema di contribuzione mediante il quale le societ
delle principali leghe calcistiche continentali ogni anno garantiscono un prezioso aiuto
finanziario alle societ che retrocedono nelle categorie inferiori, perdendo in questo modo
nelle stagioni successive buona parte dei ricavi che avrebbero potuto realizzare qualora
fossero riuscite a restare nella massima serie. Questo sistema di contributi nato allo
scopo di evitare pericolosi finanziari che, in passato, nei casi pi complessi per alcune
societ hanno portato alla bancarotta.
Ogni lega assume le proprie misure per aiutare i club minori
27
:

a. in Italia, la Lega Serie A decide di versare ai club retrocessi 5 milioni di euro per
la prima stagione e 2,5 per la seconda se la squadra aveva militato per due o pi
stagioni consecutive nel massimo campionato, 2,5 milioni il primo anno e 1,25 il
secondo se, al contrario, la squadra era reduce da un solo anno di serie A.

b. in Inghilterra, la Premier League decide di versare alle tre societ che
retrocedono ben 12,5 milioni all'anno per le successive quattro stagioni. Il
finanziamento va per ad interrompersi qualora la societ retrocessa, nel corso di
questo arco di tempo riesca ad ottenere la promozione e quindi il ritorno nella
principale serie calcistica britannica.





27 Www.epfl-europeanleagues.com



168 16
8
5. ANALISI DELLE PRINCIPALI VOCI DI COSTO DELLE SOCIETA' CALCISTICHE
E' possibile ripartire le principali voci di costo delle societ calcistiche in quattro
principali macroaree
28
: costi per salari e stipendi di giocatori e tecnici, costi per
ammortamenti dei diritti alle prestazioni sportive dei calciatori, altri costi della produzione
ed infine gli oneri, ordinari e straordinari.

La principali voci di costo riguardano certamente le spese relative agli
ammortamenti dei diritti alle prestazioni di dei calciatori e ai loro salari e stipendi (oltre a
quelli degli allenatori), che vengono assimilati a normali lavoratori dipendenti della
societ, caratterizzati rispetto al resto delle aziende ovviamente da costi elevatissimi
29
.
Gli studi di settore effettuati dalle singole leghe nazionali e da societ specializzate come
Deloitte mostrano che il costo del lavoro costantemente in crescita, a ritmi anche
superiori rispetto alla crescita del fatturato, tanto da causare forti preoccupazioni da
ritenere la situazione piuttosto insostenibile nel medio-lungo periodo.
La crescita vertiginosa degli stipendi e dei prezzi dei loro cartellini da imputare
soprattutto a due tipologie di fattori: da una parte, la "Sentenza Bosman" ha aumentato il
potere contrattuale a favore dei calciatori, spingendo i dirigenti delle societ ad
incrementare i loro ingaggi e a stipulare contratti a pi lungo termine per impedire agli
atleti il passaggio ad altri club a parametro zero, situazione che comporterebbe un grave
danno patrimoniale al club. Una seconda motivazione riguarda ragioni tecniche, in quanto
l'elevato numero di impegni imposti dagli affollatissimi calendari odierni, ha imposto i

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169 16
9
dirigenti a mettere sotto contratto un numero di calciatori maggiore rispetto al passato per
sopperire a problemi di infortuni o squalifiche durante l'arco della stagione
30
.
I costi per l'ammortamento dei diritti alle prestazioni degli atleti e i loro stipendi si
aggira intono al 60-70% sul totale dei costi delle societ calcistiche, e le societ stanno
tentando di porre rimedio ed abbattere questi costi inserendo nel proprio organico i
ragazzi del proprio settore giovanile, che consentono ai club di risparmiare sul prezzo del
cartellino e sul loro stipendio, che risulter mediamente inferiore rispetto a quello di
calciatori gi affermati e costantemente a caccia dei contratti migliori. Un'altra strategia
innovativa in riferimento ai salari dei calciatori quella del contratto a incentivi, che
comprende una parte fissa accompagnata da una legata ai risultati singoli (ad esempio il
numero di partita disputate) e di squadra che vengono raggiunti durante la stagione. In
questo caso, se il giocatore non avr un buon rendimento, la societ riuscir comunque a
risparmiare una parte del costo.

A riguardo degli altri costi della produzione, possiamo inserire in questa categoria
le spese in occasione delle partite, quelle per vitto, alloggio e trasporto dei giocatori e i
costi per il lavoro autonomo
31
.
Per quanto riguarda le gare, nascono costi dovuti alla gestione dello stadio, costi
per servizi sanitari, per la vigilanza interna ed esterna dello stadio, costi relativi alla
gestione dell'area-stampa e spese per il catering.
Le spese per vitto, alloggio e trasporto sono relative alle trasferte della squadra,
che si trasferisce nei giorni precedenti alla partita in aereo o pulman in un albergo nelle

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170 17
0
vicinanze del luogo della gara. I costi per il lavoro autonomo si riferiscono invece a
collaborazioni con soggetti esterni alla societ, relative sia all'attivit sportiva (ad esempio
quote da versare agli intermediari nei casi di compra-vendita dei giocatori), sia all'attivit
amministrativa e legale
32
.

Infine, gli oneri possono essere di varia natura
33
: si va dagli oneri relativi agli
incassi su partite di campionato o coppa, agli oneri fiscali fino agli oneri straordinari. Sullo
spettacolo calcistico, grava l'IVA del 20% per biglietti e abbonamenti, per la cessione dei
diritti tv e per le sponsorizzazioni, mentre il 16% riguarda i trasferimenti dei calciatori. Vi
poi un ulteriore 20% su tutti i ricavi a titolo di imposta sugli spettacoli, cio i versamenti da
effettuare alla SIAE
34
.
Gli oneri fiscali riguardano IRES, IRAP, ed IRPEF. Gli oneri fiscali riguardano
IRES, IRAP ed IRPEF.
L'IRES l'Imposta sul Reddito della Societ, ed ha sostituito dall'1 gennaio 2004
l'IRPEG, cio l'Imposta sul Reddito delle Persone Giuridiche; viene calcolata applicando
laliquota del 33% al reddito imponibile
35
.
L'IRAP l'Imposta Regionale sulle Attivit Produttive, cio il tributo dovuto da
imprese e professionisti alle Regioni per coprire le spese dellassistenza sanitaria; si

32 Cfr. u. Lago, A. 8aroncelll, S. Szymanskl, !"#$%&'()&&#*)"#+,"+'-.#&%++)&&'#&/-01'2'#)#0-2)&+'#3'(,(4',0', op. clL.
33 Cfr. u. Lago, A. 8aroncelll, S. Szymanskl, !"#$%&'()&&#*)"#+,"+'-.#&%++)&&'#&/-01'2'#)#0-2)&+'#3'(,(4',0', op. clL.
34 La SlAL e la SoclaLa lLallana degll AuLorl ed LdlLorl, un enLe pubbllco economlco a base assoclaLlva preposLo alla
proLezlone e all'eserclzlo del dlrlLLl d'auLore. Cfr. A. Clllerl, 5-4'-('#*'#-06,('44,4'-()#)*#)+-(-7',#*)""-#&/)11,+-"-,
lranco Angell, Mllano, 2003
33 ll reddlLo lmponlblle e ll reddlLo al neLLo delle rlLenuLe prevldenzlall ed asslsLenzlall sul quale verra calcolaLa la
Lassazlone flscale. Cfr. L. Marchl, 8-(1,$'"'19#*:'7/0)&,#)#2,"-0'#*'#$'",(+'-, op. clL.



171 17
1
determina applicando alla base imponibile laliquota del 4,25%
36
. L'IRPEF invece
l'Imposta sul Reddito delle Persone Fisiche, si calcola determinando un'aliquota diversa a
seconda della classe di reddito di cui fa parte il singolo socio. Secondo alcuni dati diffusi
dallAgenzia delle Entrate, le societ di serie A e B avrebbero debiti fiscali per omissione
di versamenti pari a circa 300 milioni di euro
37
. Tale situazione debitoria pu costar cara
alle societ che rischiano di ricevere dei punti di penalizzazione in classifica qualora non
riescano ad effettuare tali versamenti entro i tempi stabiliti.









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172
CAPITOLO 7 - IL MARKETING DELLE SOCIETA' DI CALCIO

1. INTRODUZIONE AL MARKETING
Come illustrato nel precedente capitolo, le attivit commerciali delle societ
calcistiche rivestono una parte sempre pi rilevante nella composizione del loro fatturato.
Sebbene in Italia tali attivit commerciali siano ancora poco sfruttate, i club (soprattutto
quelli di dimensioni superiori) stanno iniziando a dotarsi di un apparato di marketing
incaricato dello studio approfondito del mercato, dei bisogni e delle preferenze della
clientela e delle attivit da compiere per soddisfare le esigenze del proprio pubblico di
riferimento.
Il termine marketing deriva dalla parola inglese "marketplace", cio il luogo dove
avviene l'incontro tra chi vende un determinato prodotto e chi desideroso di acquistarlo
al fine di soddisfare le proprie esigenze. Possiamo definirlo come quella serie di attivit
attraverso cui l'azienda si relaziona con i propri stakeholders, tentando di realizzare i
propri obiettivi mettendo sul mercato i prodotti migliori, ovvero quelli in grado di esaudire
le richieste dei clienti. Il marketing ha lo scopo di identificare, anticipare e soddisfare le
aspettative dei consumatori in modo efficiente ed economicamente vantaggioso
1
.
Queste attivit devono essere coordinate e integrate tra loro, partendo da
un'analisi approfondita del mercato e delle caratteristiche della clientela, proseguendo
con la definizione delle caratteristiche che deve avere il prodotto per essere vincente e
infine terminando con le politiche pi significative per far arrivare il prodotto al cliente nei
tempi e nei modi ideali, conferendo al prodotto stesso ulteriore valore.

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173
Il marketing stato descritto in letteratura economica come quel processo sociale
e manageriale diretto a soddisfare i bisogni e le esigenze dei clienti attraverso processi di
creazione e di scambio di prodotti e valori. E larte e la scienza di individuare, creare e
fornire valore per soddisfare le esigenze di un mercato di riferimento realizzando un
profitto
2
.

Le politiche relative al marketing costituiscono una risorsa fondamentale per ogni
azienda.
Il marketing pu rivolgersi a varie categorie di soggetti:
- quando rivolto ai consumatori si parla di marketing B2C (cio business to
consumers) e riguarda tutte le attivit compiute per influenzare il comportamento
d'acquisto del cliente, cercando di gestirne il rapporto con l'azienda e di
fidelizzarlo. E anche conosciuto con il nome di marketing relazionale, ed
particolarmente importante nel settore dei servizi.
- quando rivolto alle altre imprese (concorrenti o fornitrici) si parla di B2B (cio
business to business), riguarda tutte le attivit svolte dall'azienda per gestire i
rapporti con le altre imprese che operano nel proprio mercato di riferimento
- quando rivolto ad imprese-partner si dice marketing istituzionale, e serve a
gestire i rapporti appunto con le aziende con cui si legata una comune strategia
commerciale

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174
- quando rivolto alla comunit locale si dice marketing sociale, e si riferisce a
quell'insieme di strategie che vengono svolte per garantire un beneficio per la
collettivit del territorio in cui l'azienda affonda le proprie radici.
Grazie a queste attivit di grande rilevanza strategica, il marketing aiuta l'azienda ad
integrarsi al meglio nell'ambiente di riferimento ed ad interagire con le varia figure che ne
fanno parte.

Il marketing si pone molteplici obiettivi: innanzitutto, serve all'azienda per
analizzare la sua clientela di riferimento, identificandone i bisogni e ascoltandone consigli
e richieste, sulla base delle quali sviluppare prodotti vincenti ed innovativi. Con le
politiche di marketing inoltre l'azienda potr scegliere i canali di distribuzione adeguati,
per far giungere al mercato i beni nei tempi e nei modi migliori. Dopo aver stabilito il
prezzo idoneo da applicare al prodotto, la funzione marketing dovr mettere a punto una
efficace strategia di comunicazione, capace di attirare la clientela e guadagnare il
consenso del mercato
3
.

Per realizzare questi obiettivi, l'azienda deve studiare una strategia integrata che
si articolata in due macrofasi principali, la fase strategica e la fase operativa
4
:
- nella fase strategica, l'azienda effettua ricerche di mercato sulla clientela, per
trovare importanti informazioni sulle esigenze e sui comportamenti d'acquisto
degli individui interessati, e sulla concorrenza, puntando a studiare le
caratteristiche vincenti delle aziende migliori (strategia di benchmarking, cio

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175
processo di ricerca e apprendimento delle migliori prassi aziendali basato sul
confronto con l'esperienza diretta di altre organizzazioni). In questa fase l'azienda
cerca di capire quale pu essere il miglior business in cui inserirsi ed operare.
- nella fase operativa, l'azienda mette in pratica le proprie strategie, studiando le
politiche adeguate per mettere il proprio prodotto sul mercato nel modo migliore,
esaltandone il valore e cercando di conquistare l'interesse dei clienti, tentando di
influenzarne le preferenze.

2. IL MARKETING STRATEGICO
Il marketing strategico l'insieme di tutte le metodologie che l'azienda utilizza per
ricavare importanti informazioni sugli attori del mercato, dunque sia nell'ottica di analisi
dei clienti, sia in quella di analisi dei fornitori sia, ancora, in quella di analisi dei
concorrenti
5
.
Questo tipo di marketing si basa sullanalisi dei bisogni degli individui e il prodotto
visto come la risoluzione ai problemi del cliente.
Con il marketing strategico vengono studiate tutte le relazioni che l'azienda ha
con l'ambiente di mercato in cui inserita, elaborando cos una strategia che possa
conseguire l'obiettivo di crearsi una posizione di vantaggio sul mercato
6
.
Al termine di questa fase, l'azienda potr definire al meglio le caratteristiche di cui
dovr dotare il proprio prodotto effettuando delle scelte per posizionarlo sul marcato.


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176
Il marketing strategico si articola in varie fasi: inizialmente si effettua un'analisi
approfondita della domanda, in base alla quale verr suddiviso il mercato in vari
segmenti; in seguito verranno analizzati i vari segmenti, scegliendo se concentrarsi le
proprie strategie operative su uno o pi di essi
7
.

Il primo elemento da determinare per iniziare una corretta analisi la
determinazione stessa del concetto di domanda: definita come la quantit di beni e
servizi richiesta da un determinato gruppo di consumatori, attuali o potenziali, in un certo
periodo di tempo a fronte delle strategie commerciali realizzate dall'azienda
8
.
In questa fase l'azienda effettua una stima del suo mercato reale e potenziale,
valutando dunque sia le preferenze dei propri consumatori attuali sia di quelli che si
pensa possono essere attratti e conquistati in futuro.
L'obiettivo della ricerca capire le caratteristiche dei propri clienti cos a fondo da
realizzare un prodotto o un servizio tale da soddisfare al meglio le loro aspettative
9
.
La domanda pu essere analizzata tramite le ricerche di mercato, che possono
essere effettuate con due distinti metodi
10
:
A. analisi quantitativa: consiste in questionari rivolti ad un gran numero di clienti per
avere informazioni sulla loro percezione dell'azienda e dei suoi prodotti, sulle
caratteristiche che ricercano in un prodotto e sui comportamenti d'acquisto dei
vari clienti. Le societ calcistiche possono svolgere questa tipologia di analisi o
attraverso questionari on-line ai tifosi che si collegano al sito della squadra

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177
oppure distribuendo questionati presso la biglietteria dello stadio o i negozi del
club
B. analisi qualitativa: consiste in interviste dirette ai clienti per analizzare la
domanda in modo pi dettagliato ed approfondito. Questo tipo di analisi pu
essere svolta in via telefonica presso i tifosi che hanno sottoscritto l'abbonamento
allo stadio o sottoponendo qualche domanda ai tifosi al termine delle partite
all'uscita dallo stadio o presso i club di tifosi organizzati.
Al termine delle due analisi, le informazioni ricevute vengono riassunte nei database
aziendali e tradotte conseguentemente in importanti indicazioni di mercato. Tramite
queste analisi, la societ riuscir a conoscere meglio le preferenze del proprio pubblico di
riferimento e ad articolare al meglio la propria proposta commerciale in ottica futura.

Tramite il processo di segmentazione, un'azienda suddivide il mercato in vari
gruppi di consumatori aventi le stesse caratteristiche, da un punto di vista economico
(come la capacit di spesa della clientela), sociale (livello di istruzione, attivit lavorativa,
status sociale o generalit varie come et, sesso e reddito) o geografico, a seconda
dell'area geografica di appartenenza. Si tratta di un'attivit fondamentale per individuare il
target migliore su cui soffermarsi, offrendo a questi clienti un prodotto che sia il pi
possibile personalizzato e differenziato rispetto alla concorrenza
11
.
La segmentazione si basa su molteplici variabili, e in riferimento ai clienti delle
aziende del mondo del calcio le principali sono le seguenti:
- segmentazione geografica: definisce i segmenti a seconda della localizzazione
geografica del cliente. Nel calcio, le societ maggiori possono ripartire i propri

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178
tifosi su base nazionale o internazionale, decidendo su quali zone concentrare i
propri sforzi di marketing. In particolare, oggi nel mondo del calcio le societ
principali stanno soffermando le loro strategie di marketing prevalentemente sui
mercati asiatici e statunitensi, vista la presenza di numerosi appassionati di
"football" (soprattutto nelle zone orientali) e le ingenti disponibilit economiche a
loro disposizione.
- segmentazione demografica: consiste nella suddivisione del mercato in base a
variabili quali l'et, il sesso, il reddito, il nucleo familiare o il livello di istruzione. In
base a questa suddivisione, il club potr rivolgere un'offerta specifica ai giovani,
una specifica ai pi adulti, cos come differenziare l'offerta tra uomini e donne.
Cos, probabile che ai ragazzi verranno presentate particolari offerte riguardanti
i gadget come le sciarpe, i poster dei propri campioni preferiti o la maglietta della
squadra, agli adulti verranno indirizzate offerte riguardanti speciali pacchetti per
godere nel modo pi confortevole possibile dello spettacolo calcistico allo stadio
(ad esempio pacchetti che vadano ad abbinare contenuti eno-gastronomici allo
spettacolo calcistico in s, come avviene nelle hospitality areas degli stadi
inglesi) oppure prodotti come orologi o capi d'abbigliamento, mentre al pubblico
femminile sar possibile proporre indumenti alla moda griffati con il marchio della
propria squadra.
- segmentazione in base al livello di fedelt: gli appassionati di calcio possono
essere suddivisi in
12
:

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179
1. tifosi ad alta fedelt, cio coloro che indipendentemente dai risultati
conseguiti continuano a seguire la squadra acquistando ogni tipo di
gadgets oltre ai biglietti per le partite;
2. tifosi difficili da attrarre, ovvero quei tifosi meno passionali, che si recano
allo stadio ed acquistano i prodotti della squadra soltanto quando essa
consegue risultati molto positivi;
3. spettatori non tifosi, cio appassionati di calcio che seguono le vicende
calcistiche senza parteggiare in particolare per questa o quella squadra.
Per analizzare al meglio i clienti e determinarne la ripartizione in segmenti,
fondamentale che le variabili prese in considerazione abbiano questi requisiti
13
:
- misurabilit: devono dar vita a dei segmenti che possano essere facilmente
analizzabili e quantificabili, tramite una ricca gamma di informazioni disponibili
- comprensibilit: i risultati devono essere di facile comprensione per i responsabili
dell'area marketing
- attendibilit: cio i dati che ne nascono devono essere veritieri. E' dunque prassi
diffusa effettuare pi volte la misurazione per valutare l'attendibilit di una
variabile.

Le diverse tipologie di variabili possono essere tra loro aggregate e utilizzate
congiuntamente tramite tecniche statistiche multivariate, che danno vita a segmenti di
dimensioni pi piccole e definiti quindi in maniera pi dettagliata.


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180
Dopo aver individuato i diversi segmenti necessario valutarli e selezionarli in
base alla loro attrattivit
14
.
Questa caratteristica in particolare determinata dalla dimensione e dal tasso di
crescita di un segmento, dall'intensit della concorrenza presente, cio il numero dei
concorrenti presenti, la loro quota di mercato ed eventuali prodotti sostitutivi, e dai fattori
critici di successo a disposizione dell'azienda, cio quelle variabili che possono essere
gestite per garantire all'azienda una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti
15
.

Per quanto riguarda la dimensione e il tasso di crescita di un settore, va valutato
il trend dei ricavi complessivi generati dalle aziende che operano in uno stesso settore e
proiettati nel medio e lungo termine.

Per quanto riguarda l'intensit della concorrenza, nel settore del calcio possiamo
riflettere su varie tendenze che caratterizzano il settore rispetto a tutti gli altri ambiti
economici. Per quanto riguarda i tifosi (pi o meno appassionati), tra le squadre di calcio
la concorrenza praticamente inesistente, in quanto i sostenitori resteranno fedeli al
proprio club per tutta la loro vita. L'unico caso di concorrenza tra le societ pu avvenire
nel segmento dei bambini, nella fascia d'et che va dai sei ai dieci anni. Ma anche in
questo caso, le strategie di marketing adottate dai vari club rischiano di non andare a
buon fine perch molto spesso la passione sportiva viene trasmessa ai giovanissimi dai
loro genitori
16
.

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181
La partita pi importante al giorno d'oggi si basa dunque sul pubblico sportivo che
segue gli eventi calcistici senza appassionarsi ad una squadra in particolare, ma
scegliendo di tanto in tanto quale partita vedersi. E' molto importante sottolineare come la
tendenza odierna sia quella di una forte concorrenza non tanto tra singole squadre,
quanto piuttosto tra i differenti campionati. Con l'avvento delle televisioni a pagamento, i
tifosi di tutto il mondo possono tranquillamente scegliere di assistere a qualsiasi partita di
qualsiasi campionato mediante i mezzi di comunicazione, finendo in questo modo per
appassionarsi non ad una squadra ma ad una specifica competizione.
Come annotato nei precedenti capitoli, oggi il marchio Premier League si
presenta molto forte soprattutto sui mercati emergenti come quello asiatico o quello
americano, ma l'apparato di marketing della lega britannica ha avviato una strategia per
la diffusione del calcio inglese anche nei principali Paesi europei, entrando in forte
concorrenza con le tradizionali partite dei vari campionati nazionali.
Affinch queste strategie possano risultare vincenti nel medio-lungo termine,
fondamentale che le varie societ di una stessa lega riescano a sviluppare una sorta di
marketing congiunto, mettendo da parte i propri obiettivi specifici a favore degli obiettivi
collettivi. in Inghilterra, queste strategie sono state attuate ormai da tempo e negli ultimi
anni si sta assistendo al raggiungimento di importanti risultati, mentre in Italia le societ
non hanno ancora compreso l'importanza di adottare una politica commerciale comune, e
il marchio legato alla Serie A si presenta quanto mai debole allestero.

In conclusione, parlando dei fattori critici di successo che un'azienda pu
sfruttare, possiamo definirli come quelle variabili che possono essere gestite direttamente
dai manager per modificare la strategia commerciale e per garantire alla propria impresa



182
il raggiungimento di una posizione di forza rispetto alla concorrenza nel proprio segmento
operativo.
E' possibile elencare molteplici esempi di fattori critici di successo per le aziende:
si va dalla tecnologia produttiva fino alle innovazioni di prodotto, dalla gestione dei
rapporti con i fornitori all'assistenza post-vendita al cliente, tutti fattori che possono
essere gestiti ed organizzati dai manager dellazienda.
Nel settore calcistico, il principale fattore critico di successo rivestito dal capitale
immateriale
17
, cio l'insieme delle risorse intangibili che danno forza ad un'azienda,
caratterizzandola rispetto alla concorrenza, e riguarda ovviamente tutte le risorse
specifiche dell'azienda, non riproducibili dai concorrenti. Si fa riferimento in particolare
all'immagine del club, ovvero quella serie di valori positivi che il club trasmette ai suoi
tifosi e che favoriscono la fidelizzazione dei supporters nel corso del tempo. Trattandosi
di un fattore immateriale, si lega a doppio filo alla capacit, da parte dell'area marketing
della societ, di effettuare una promozione positiva del marchio ("brand management"),
potenziando l'immagine del club a livello globale sfruttando il rapporto diretto con i propri
tifosi attraverso canali tradizionali o innovativi. Per quanto riguarda i canali tradizionali, si
pu tranquillamente far riferimento alle attivit pubblicitarie effettuate dalle societ ad
inizio stagione per lanciare la propria campagna abbonamenti, che possono riguardare
sia la pubblicistica cartacea (manifesti o pubblicit sui giornali) o televisiva. I canali
innovativi riguardano invece le nuove tecnologie, soprattutto lo sfruttamento del proprio
sito internet attraverso il quale la societ rafforza la propria immagine intrattenendo dei
rapporti diretti con i tifosi sparsi a livello geografico. L'interazione con il proprio pubblico di
riferimento diventa inoltre fondamentale per la societ che pu cos attivare un

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183
importante feed-back informativo, cio uno scambio reciproco di informazioni. La societ
tiene al corrente i tifosi delle proprie iniziative e infonde loro i propri valori sportivi, e al
contempo riceva dai suoi interlocutori preziose informazioni di mercato sulle quali
costruire le proprie strategie commerciali.

Dopo aver effettuato la segmentazione del mercato ed aver analizzato la
concorrenza di ogni settore, l'azienda sceglier il proprio target di riferimento, cio dovr
compiere una scelta strategica in base a cui decidere quali sono i clienti che meriteranno
le attenzioni principali.
L'azienda potr operare in tre modi, scegliendo se effettuare
18
:
- marketing indifferenziato: cio l'azienda pu decidere di rivolgere la sua offerta in
modo unico a tutti i segmenti di riferimento, effettuando cio una strategia "di
massa". E' un modo ormai superato di agire in quanto oggi la competitivit di
un'azienda determinata soprattutto dalla sua capacit di offrire prodotti specifici
ai propri clienti, in modo da attrarli sempre pi e spiazzare le aziende concorrenti.
- marketing differenziato: l'azienda rivolge la propria offerta solo ai segmenti pi
profittabili, e in modo tra loro differente.
- marketing concentrato: l'azienda rivolge la propria offerta ad un solo segmento,
concentrando su di esso tutte le sue attenzioni.

Un segmento, per meritare le attenzioni dell'azienda e dunque l'utilizzo in esso
delle risorse relative, dovrebbe avere queste caratteristiche
19
:

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184
- differenzialit: il segmento dev'essere distinguibile in maniera netta rispetto agli
altri
- aggredibilit: il segmento, per essere preso in considerazione, deve presentare
condizioni favorevoli dal punto di vista della concorrenza. Ovviamente un
segmento molto affollato sarebbe difficilmente aggredibile dall'impresa
- accessibilit: l'azienda deve avere le risorse per entrare in un determinato
segmento
- profittabilit: il segmento deve garantire all'azienda un potenziale di profitto
elevato, altrimenti non verrebbe preso in considerazione.

Nel settore calcistico, le societ devono quindi scegliere se concentrare le loro
attenzioni unicamente sui propri tifosi oppure se elaborare delle strategie per tentare di
conquistare anche la fetta di calciofili sparsi per il mondo che si interessano
saltuariamente a diverse squadre spinti dall'emotivit del momento.

Una tecnica fondamentale della pianificazione strategica del settore marketing di
un'azienda costituita dall'analisi denominata "SWOT"
20
, cio unattenta valutazione dei
punti di forza e di debolezza del progetto aziendale e una sintesi delle opportunit e dei
rischi connessi all'ambiente di mercato in cui essa inserita ed opera.
Mentre i punti di forza e di debolezza sono valori interni all'azienda, per quanto
riguarda le opportunit e le minacce emergono come risultato delle dinamiche di mercato,

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185
dunque esterne all'azienda. Questa analisi servir a posizionare al meglio l'azienda
all'interno del mercato analizzato
21
.
A. Punti di forza ("STRENGHTS"): sono quei fattori su cui l'azienda pu costruire il
proprio successo cio le condizioni che possono differenziare l'offerta
dell'azienda rispetto ai suoi concorrenti. Tali punti di forza possono coincidere
con i fattori critici di successo, come la tecnologia produttiva, l'immagine
aziendale, la facilit di accesso alle materie prime o l'assistenza ai clienti. Le
imprese devono puntare forte su questi fattori e rafforzarli nel tempo.

B. Punti di debolezza ("WEAKNESSES"): sono quei fattori che mancano all'azienda
rispetto alle sue principali antagoniste di mercato, e possono essere elencati
tramite la Gap Analysis, quella tecnica che serve appunto ad analizzare le
competenze e le risorse mancanti all'azienda per entrare in eventuali nuovi
segmenti in cui essa non presente o per rafforzarsi in quelli in cui non ha
ancora assunto una posizione di forza.
I punti di forza e di debolezza interni possono essere valutati tramite il metodo del
benchmarking,
22
cio una comparazione dell'azienda rispetto all'impresa leader
del settore.

C. Le opportunit offerte dal mercato ("OPPORTUNITIES"): sono i vantaggi che
possono derivare dallesterno come ad esempio normative favorevoli,

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186
cambiamenti nei trend economico-finanziari, sviluppo di nuove tecnologie,
cambiamento delle abitudini dei consumatori. Sono quelle situazioni di mercato
che, se vengono colte con rapidit dall'azienda, possono essere sfruttate per
conseguire importanti risultati, portando l'azienda a competere con i principali
leader del settore.

D. I rischi connessi al mercato ("THREATS"): sono eventi che possono ostacolare o
frenare i progetti dell'azienda. Le minacce possono arrivare da eventi esterni, da
punti deboli sottovalutati, da opportunit trascurate o da punti di forza non
utilizzati. L'azienda deve studiare con grande cura l'ambiente esterno per
difendersi da quelle particolari situazioni che possono gravare in maniera
negativa sulle sue performances.

L'azienda deve dunque analizzare al meglio il mercato in cui inserita per
difendersi da possibili situazioni impreviste o per tuffarsi in situazioni che possono
presentare dei notevoli vantaggi.

LA SWOT ANALYSIS APPLICATA AL MANCHESTER UNITED
A. PUNTI DI FORZA: Il principale punto di forza della squadra Rossa del
Lancashire
23
riguarda certamente la forza del proprio brand, riconosciuto a livello
mondiale dai tifosi che ogni anno si apprestano ad acquistarne i prodotti del
merchandising. I manager hanno potuto costruire e rafforzare il marchio del
Manchester United puntando sui grandi campioni che da sempre hanno fatto

23 ll Lancashlre e una reglone del nord-ovesL dell'lnghllLerra.



187
appassionare i tanti supporters sparsi nel mondo. La storia del Manchester
United, fatta di grandi trionfi ma anche di qualche sconfitta, ha consentito al
management di costruire una strategia di marketing pressoch perfetta, puntando
sul lato emotivo per rafforzare anche a livello economico la societ. Oggi il
Manchester United riconosciuto ovunque come un grande esempio sia a livello
sportivo che a livello commerciale.
B. PUNTI DI DEBOLEZZA: Questa forza dirompente del marchio aziendale ha per
avuto degli effetti collaterali che si sono rivelati dei (piccoli) punti di debolezza per
la societ. In particolare, alcuni tifosi non perdonano alla societ la perdita di un
legame profondo con il territorio d'origine a favore di una strategia globale, come
se gli abitanti della regione nel corso degli anni si fossero sentiti sempre meno
parte integrante del progetto sportivo della loro squadra. Da un altro punto di
vista, questa forza commerciale rischia di provocare une certa distorsione
all'immagine del club, che rischia di essere visto pi come una societ di
business ed entertainement che come una societ sportiva.

C. OPPORTUNITA' DI MERCATO: La principale opportunit che si prospetta in
questo momento per il Manchester United costituita dall'ingresso in un mercato
non ancora completamente esplorato dalle societ calcistiche come quello
statunitense. Oltre Oceano, il calcio non ancora riuscito ad ottenere quel
successo che invece hanno altri sport come il basket, il baseball o l'hockey. I Red
Devils hanno studiato una strategia di marketing congiunto accordandosi con la
societ dei New York Yankees, principale brand mondiale nel settore del
baseball, per riuscire ad avere maggior notoriet negli Stati Uniti e cercare di
piazzare con pi forza i propri prodotti sul mercato americano. Allo stesso modo,



188
gli Yankees puntano a far breccia nel cuore degli sportivi inglesi ed europei
sfruttando allo stesso modo la partnership con la consociata calcistica britannica.
Per rafforzare la partnership, inoltre, il principale club calcistico inglese effettua
nel periodo estivo una tourne di incontri amichevoli negli Stati Uniti al fine di
avvicinare anche a livello geografico la squadra agli appassionati di calcio
statunitensi, effettuando parallelamente una forte attivit commerciale ed
aumentando la portata internazionale del proprio brand. Tramite questa attivit, i
manager della principale squadra di calcio del Regno Unito cercano ovviamente
di aprirsi una nuova via dal punto di vista commerciale, ma non solo. Entrando
con forza nel mercato statunitense, il Manchester United intravede la possibilit
di spuntare nuovi e preziosi accordi pubblicitari, oltre a richiamare l'interesse di
nuovi investitori, che possono entrare nell'ordine di idee di entrare in societ con
forti investimenti, al fianco della propriet.

D. RISCHI DI MERCATO: Va detto che al giorno d'oggi il brand Manchester United
si trova in una posizione commerciale di assoluto vantaggio, decisamente avanti
rispetto ai suoi competitors. Tuttavia, il rischio principale deriva proprio da questo
riconosciuto successo che potrebbe provocare una sorta di assuefazione al
successo, tale da condurre il management a sedersi sugli allori. Situazione che,
ovviamente, va evitata grazie ad un attento lavoro di controllo strategico svolto, in
maniera continua, dai vertici societari.

Terminata la fase strategica del marketing, l'azienda andr a condurre la parte
operativa, che ha il compito di realizzare concretamente le strategie definite nelle fasi
precedenti.



189
3. IL MARKETING OPERATIVO
Il marketing operativo la parte finale dell'intero processo di marketing
dell'azienda, che si concretizza con la serie di attivit realizzate combinando le quattro
variabili del marketing-mix
24
.
Arrivando dunque a parlare dello strumento del marketing-mix, possibile
affermare che si tratta del modo tradizionale di svolgere le operazioni commerciali,
integrando in modo ottimale le quattro variabili con cui l'impresa intende porre il proprio
prodotto sul mercato note generalmente come le "quattro P": product, place, promotion,
price
25
.
Queste variabili sono controllabili dal management aziendale e vengono mixate
nel modo migliore per tenere il passo con le mutevoli esigenze della clientela di
riferimento, massimizzando cos le performance dell'azienda.

3.1 LE VARIABILI DEL MARKETING MIX
LE POLITICHE RELATIVE AL PRODOTTO
Il prodotto il bene o servizio che si offre in un mercato per soddisfare
determinati bisogni dei consumatori. Con questa variabile del marketing-mix vengono
indicate le scelte su che cosa produrre e vendere, la sua qualit, i materiali che lo
compongono, il design, il packaging con cui arriver al cliente, i servizi pre e post vendita,
i tempi e le modalit di consegna al cliente.

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190
Studiare una politica di prodotto dunque concerne tutte le scelte che l'azienda
dovr effettuare per esaudire le richieste dei suoi clienti, ed eventualmente le modifiche al
prodotto stesso per innovarlo e renderlo sempre pi appetibile per i consumatori.
Nel mondo del calcio, esistono varie tipologie di prodotti, per i quali gli operatori di
marketing devono elaborare le giuste politiche. Si va dai prodotti del merchandising, tra
cui spicca la maglietta della squadra (oggetto che trova il gradimento soprattutto dei
giovani), al biglietto della partita, passando per tante altre iniziative commerciali come ad
esempio l'allestimento di un museo della societ che possa ancor pi avvicinare la
squadra ai suoi tifosi.

Uno dei prodotti pi venduti sul mercato dalle societ di calcio senza dubbio la
maglietta della squadra, indossata dai tifosi nel tempo libero o, soprattutto in Inghilterra,
per assistere alle partite. Con la maglietta della propria squadra (spesso arricchita con il
numero e il nome del proprio campione preferito), il tifoso realizza il suo principale
desiderio, cio sentirsi parte integrata del club per cui fa il tifo.
Generalmente, le societ in accordo con le ditte produttrici apportano dei
cambiamenti significativi alla divisa della squadra ogni stagione, per riuscire ad
aumentare i ricavi grazie a quella fetta di appassionati o anche semplici collezionisti che
amano acquistare con cadenza pressoch fissa il prodotto.
Scrutando il fenomeno della maglietta da un punto di vista di marketing,
possiamo riconoscere varie fasi nella vita dell'oggetto stesso, riassunte appunto dal
"Ciclo di vita del prodotto"



191


Con la fase di lancio, che avviene solitamente in estate durante il periodo di
preparazione estiva dei giocatori, la societ introduce il prodotto sul mercato, rendendolo
per la prima volta disponibile solitamente attraverso il canale distributivo diretto, cio il
proprio sito internet o i propri negozi
26
.
La maggior parte dei nuovi prodotti decolla lentamente e raramente genera un
fatturato sufficiente per procurare profitti immediati.
In questa fase va effettuata una forte comunicazione per attirare l'attenzione del
tifoso: solitamente vengono organizzate delle conferenze-stampa attraverso le quali i
propri campioni reclamizzano la maglietta, essendo ovviamente i soggetti con il
maggiore impatto sul pubblico di riferimento. Possono essere studiate particolari offerte
da sottoporre ai tifosi una delle strategie maggiormente percorribili l'offerta della

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192
personalizzazione gratuita della maglietta, cio si offre al tifoso la possibilit di inserire
senza alcun costo il nome del campione preferito ed il suo relativo numero sulla divisa.
Quando la curva di vendita cresce e viene raggiunto il punto di pareggio, i costi di
produzione vengono pareggiati e l'azienda inizier a realizzare dei profitti, passando alla
fase successiva.

Nella fase di sviluppo, si ha una rapida crescita delle vendite: il prodotto viene
apprezzato dai compratori che, generalmente, attivano un processo di "passaparola" con
colleghi e amici che vengono invogliati a loro volta all'acquisto
27
. E' il momento in cui le
vendite raggiungono il picco principale, che coincide generalmente con il periodo natalizio
essendo la maglietta da gioco delle squadre un regalo molto comune tra il pubblico
giovanile.

Nella fase di maturit le vendite tendono a stabilizzarsi e, successivamente,
iniziano a diminuire: il prodotto genera profitti ma in misura inferiore rispetto alla fase di
crescita, dopo aver raggiunto il picco massimo, le vendite iniziano a calare L'azienda
deve protrarre il pi possibile questa fase, escogitando delle iniziative promozionali per
invogliare all'acquisto la clientela che non l'ha ancora compiuto
28
. Molto apprezzato il
sistema inoltrato dai londinesi dell'Arsenal, che riprendono la tecnica della
personalizzazione del prodotto utilizzata gi in fase di lancio offrendo la possibilit ai loro
tifosi di acquistare presso il proprio sito la maglietta con nome e numero del giocatore (o

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193
dei giocatori) autori dei gol durante l'ultima partita disputata. Nell'ultima stagione, le
statistiche hanno mostrato un notevole incremento delle vendite in occasione delle
prestazioni positive, arricchite ovviamente dai gol, del campione preferito dai tifosi dei
Gunners, l'olandese Robin Van Persie.

Infine, verso la fine della stagione sportiva si entra nella fase finale del ciclo di
vita della maglietta della squadra di calcio: nella fase di declino, che coincide in genere
con i mesi primaverili, le vendite diminuiscono sensibilmente, i clienti iniziano a perdere
interesse nei confronti del prodotto e i margini di profitto si riducono
29
. La societ
provveder a far partire i progetti per la realizzazione di una nuova maglietta per il
successivo anno sportivo, vendendo le residue magliette a prezzi molto bassi.

Come ci indica il grafico sottostante, il business maggiormente sviluppato
riguarda le magliette delle squadre spagnole, trainato dai due club principali iberici (Real
Madrid e Barcellona) che, potendo contare su una base solidissima di affezionati in tutto
il mondo, ogni anno riescono a generare forti ricavi vendendo il loro prodotto
fondamentale in grande quantit.


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194

I dati mostrano il preoccupante ritardo delle societ italiane in questo speciale segmento
di mercato rispetto alla concorrenza continentale. La causa principale va ricercata nel
commercio delle magliette contraffatte, particolarmente sviluppato nel nostro Paese
rispetto al resto dEuropa.

IL PREZZO DEL PRODOTTO
Un altro elemento sul quale le imprese possono agire il prezzo. Con le relative
strategie, il prezzo del bene o servizio offerto ai clienti deve essere definito in modo da
coprire i costi di produzione e poter conseguire un adeguato profitto. Esso, infatti, non
pu scendere al di sotto del costo di produzione per un periodo di tempo lungo senza che
ci comprometta la stessa sopravvivenza dellimpresa
30
.
Il prezzo al quale limpresa decide di vendere un prodotto, per, non viene fissato
tenendo conto solamente del profitto desiderato. L'azienda pu utilizzare le politiche di

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195
pricing per lanciare sul mercato nuovi prodotti o per aumentare la sua quota di mercato,
cio la percentuale di vendita realizzata sul totale delle vendite di un determinato settore
di mercato
31
.
Ad esempio, quando deve inoltrare al mercato un prodotto nuovo, pu applicare
un prezzo molto basso rinunciando cos ad una parte del profitto, salvo poi aumentarla
una volta che il prodotto inizia ad essere apprezzato dai clienti ed stata raggiunta la
quota di mercato desiderata. In questo caso si parla di politica di prezzo orientata al
mercato.
In altri casi, invece, limpresa pu puntare ad avere una quota di mercato
modesta, ma bene selezionata. E ci che accade nel caso di prodotti di elevata qualit.
In questa ipotesi possibile stabilire un prezzo elevato che, oltre a coprire i costi di
produzione, consente di conseguire un elevata percentuale di profitto. Si parla appunto di
politica di prezzo orientata al profitto.
Le societ calcistiche possono adottare, in riferimento ai biglietti per le partite,
una strategia che tenga conto del tipo di avversario da affrontare, applicando in base ad
esso una differente tariffa ai tifosi. Cos, quando la squadra sar impegnata contro una
squadra di fama internazionale probabile che verr deciso di aumentare il prezzo del
biglietto d'ingresso, strategia opposta potrebbe essere adottata quando il calendario
prevede una partita contro una squadra di minor livello, la cosiddetta "provinciale".
In base ai gadget da vendere alla clientela, la societ potr adottare una strategia
basata sulla discriminazione del prezzo. La tariffa attuata potr essere differente da tifoso
a tifoso: possibile che dei prezzi di favore vengano applicati ai "fedelissimi", cio quei
supporters che rinnovano costantemente da anni il loro abbonamento allo stadio

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196
dimostrando alta fedelt. A riguardo delle politiche di pricing va inoltre tenuta in
considerazione la politica di sconti e promozioni che la societ pu adottare in occasioni
di festivit come il Natale, dove molto comune regalare a parenti o amici gadget della
propria squadra, o nel finale di stagione, quando la merce dovr lasciar posto alle novit
previste per la stagione calcistica successiva.

IL CANALE DISTRIBUTIVO
Distribuire il prodotto significa far s che esso giunga al consumatore finale.
Limpresa, nel definire il proprio marketing mix, deve stabilire quali canali di distribuzione
intende adottare.
Il canale di distribuzione il percorso che il prodotto deve seguire per passare dal
produttore al consumatore
32
.
Sono riconoscibili due tipologie di canali distributivi che l'azienda pu adottare:
- il canale diretto prevede che il cliente finale acquista il bene o servizio
direttamente presso l'azienda produttrice, senza ricorrere ad intermediari;
- il canale indiretto prevede la presenza di uno o pi intermediari tra l'azienda
produttrice e il cliente.
Il canale diretto viene utilizzato soprattutto dai clienti che si trovano nelle dirette
vicinanze dell'azienda produttrice o dei suoi punti-vendita, i canali indiretti vengono
utilizzati per far arrivare il prodotto anche a clienti dislocati in zone geografiche lontane
33
.
Per quanto riguarda i club calcistici, vanno stabilite le migliori strategie per far
arrivare i propri prodotti ai tifosi, sparsi un po' ovunque a livello geografico, nel modo

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197
migliore. Oggi una via molto utilizzata, soprattutto per quanto riguarda la vendita dei
biglietti delle partite, riguarda il sito internet della societ. Attraverso questo canale
diretto, i tifosi possono prenotare direttamente da casa il proprio biglietto, in modo tale da
non dover passare del tempo in coda ai botteghini dello stadio. Il sito internet un canale
molto utilizzato anche per la vendita dei gadgets della squadra, che per possono essere
venduti anche attraverso negozi di propriet della societ (ed anche in questo caso si
parlerebbe di canale diretto) o attraverso la commercializzazione dei prodotti effettuata
da negozi sportivi e grandi centri commerciali, utilizzando in questo modo il canale
indiretto.

LA COMUNICAZIONE AZIENDALE
Produrre un bene di ottima qualit, venderlo ad un prezzo conveniente e
distribuirlo in modo capillare pu non essere sufficiente: affinch il consumatore acquisti
un bene necessario che venga a conoscenza della sua esistenza.
Promuovere significa informare, comunicare in modo da favorire la vendita di un
prodotto o di un servizio. Esistono varie forme di promozione che limpresa pu scegliere.
Spesso esse non sono tra loro alternative, ma complementari.
Le principali forme per comunicare la propria offerta che ha a disposizione
l'azienda sono:
- la pubblicit: una comunicazione di massa, attraverso la quale l'azienda mostra
alla clientela le caratteristiche del proprio prodotto. Una campagna pubblicitaria
viene valutata attraverso il modello denominato "4i-4c", ovvero i parametri di
giudizio sono: in riferimento alle "i": impatto sul pubblico, interesse, informazione



198
e identificazione; in riferimento alle "c": comprensione, credibilit, coerenza e
convinzione
34
.
- la promozione: a differenza della pubblicit, la promozione non si limita ad
informare il cliente sulle caratteristiche del prodotto ma effettua anche un'offerta
vantaggiosa;
- la propaganda: una forma di comunicazione effettuata, per conto dell'azienda,
da un soggetto (l'opinion leader) che ha notoriet ed un forte impatto sul
pubblico. Ad esempio un articolo, su un prodotto dellimpresa, pubblicato su una
rivista di settore o la menzione della propria attivit in un programma televisivo
La comunicazione aziendale pu avvenire sia in forma tradizionale, come stampa,
manifesti o attraverso volantinaggio, sia attraverso una forma molto innovativa e molto in
voga tra le aziende calcistiche come internet e l'utilizzo delle email
35
.

IL VIRAL MARKETING
Come sottolineato, al giorno d'oggi le nuove tecnologie basate sull'utilizzo della
rete internet consentono alle aziende di relazionarsi ed attivare un importantissimo feed-
back informativo con il proprio pubblico di riferimento. Tramite il loro sito, le societ
calcistiche svolgono sia attivit di vendita sia attivit promozionale. Per quanto riguarda i
singoli club, i tifosi hanno la possibilit di acquistare i biglietti per le partite oppure ogni
tipo di gadget, sia di interagire con il proprio club fornendo spunti importanti sulle attivit
da realizzare per soddisfare al meglio la loro passione. E' una forma di marketing molto
apprezzata sia dal pubblico (soprattutto giovanile), sia dalle societ stesse.

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199
Il sito internet viene utilizzato soprattutto per effettuare attivit di promozione dei
propri partners commerciali. Una forma di promozione molto diffusa il viral marketing,
ovvero una forma moderna di marketing basata sul passaparola tra i tifosi, che favorisce
la diffusione del messaggio pubblicitario
36
. In particolare, la lega deve trovare il metodo
per far apprezzare la propria pubblicit dai tifosi che si connettono al proprio sito, senza
far pesare troppo loro il fatto che, appunto, si tratti di una trovata commerciale.
La Premier League ha escogitato una forma di viral marketing molto apprezzata
dalle aziende collegate e dagli stessi tifosi. Si tratta di un "fantasy football" (il nostro
comune "fantacalcio") organizzato dal sito ufficiale della lega inglese che richiama un
grande numero di internauti sparsi in tutto il mondo. Questo gioco on-line da una parte,
molto apprezzato dai tifosi perch si sentono parte integrante della Premier League
stessa, e dalla parte opposta anche utilissimo alle aziende sponsorizzatrici stesse che,
tramite appositi banner pubblicitari collocati nelle pagine elettroniche del fantasy football,
possono sfruttare la portata internazionale di tale strumento per dare visibilit ai propri
prodotti. La Premier League inoltre, attraverso la registrazione degli utenti, riesce a trarre
fondamentali informazioni sul proprio pubblico di riferimento, migliorando di anno in anno
la propria veste grafica rendendola sempre pi gradita ai tifosi e garantendo nuove
opzioni commerciali alle proprie aziende-partner.
Il viral marketing una strategia particolarmente apprezzata dalle aziende perch
non crea disturbo al cliente, che anzi attiva di sua volont il passaparola presso i propri
conoscenti, ha costi molto bassi e riesce a raggiungere un gran numero di individui sparsi
in tutto il mondo.


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200
4. LA CREAZIONE DI UN BRAND VINCENTE IL CASO DEL MANCHESTER UNITED
Il Manchester United una societ britannica riconosciuta universalmente come
vincente sia in campo sia fuori dal rettangolo di gioco. Se le strategie del suo allenatore,
lo scozzese Sir Alex Ferguson, hanno portato la squadra a conquistare numerosi trofei
nell'ultimo ventennio su scala nazionale e internazionale, simile successo stato
raggiunto dal management societario anche per quanto riguarda l'apparato commerciale.
Oggi il brand Manchester United arriva a distribuire i suoi prodotti in ogni angolo del
mondo, potendo contare su tifosi sparsi in ogni area del pianeta.
Le strategie con le quali i "Red Devils" sono riusciti a raggiungere la posizione di
vantaggio attuale sono attualmente oggetto di studio da parte di tutti gli operatori del
settore, e si basano su alcune semplici linee d'azione
37
.
Ovviamente, la qualit del servizio offerto da una societ di calcio dev'essere
prima di tutto di carattere sportivo prima ancora che commerciale. Da questo punto di
vista, il Manchester United ha puntato su un gruppo di giocatori che alle qualit tecniche
hanno saputo unire anche delle qualit morali riconosciute in tutto il mondo. Giocatori
come il gallese Ryan Giggs o il nativo di Manchester Paul Scholes hanno permesso agli
appassionati di calcio di tutto il mondo di collegare a livello percettivo uno standard
qualitativo elevato del brand Manchester United, in campo e fuori.
Per quanto riguarda i prodotto del merchandising inoltre, fondamentale stata la
scelta relativa ai canali distributivi. Oggi il Manchester United vende i suou gadgets sia
presso le proprie strutture locali (ad Old Trafford presente un centro commerciale in cui
il tifoso pu trovare ogni prodotto desiderato), sia globali, grazie allo sfruttamento della
rete internet. Questa mentalit "glocale" ha consentito alla societ di estendere a

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201
dismisura il proprio bacino d'utenza e di vendere i propri prodotti a tifosi sparsi in tutto il
pianeta
38
.

Grafico 7.3 - Cinque azioni per costruire il marchio















lonLe: S. Cherublnl, M. Canlglanl - Lsperlenze lnLernazlonall del MarkeLlng sporLlvo

Ultimo, ma fondamentale, punto strategico legato alla protezione del brand: la
societ ha registrato il proprio marchio, sfruttato autonomamente per la produzione e
commercializzazione dell'intera gamma di prodotti griffati con i colori del club; inoltre
grande attenzione viene fatta nella valutazione dei possibili partner commerciali, che

38 Cfr. A. logllo, ll glocal markeLlng, lranco Angell, Mllano, 2004

Il cliente al
primo posto


Proteggere
il marchio

Comunicare

COSTRUIRE
IL MARCHIO

Creare i
canali

Assicurare
la qualit



202
devono garantire al club un ritorno adeguato in termini non solo economici ma anche e
soprattutto d'immagine
39
.

5. IL MARKETING EFFETTUATO NEI CONFRONTI DEGLI SPONSOR
Il calcio offre lopportunit di raggiungere un pubblico molto ampio a livello
internazionale, caratteristica che lo rende particolarmente appetibile da parte di quelle
imprese che intendono proporre sul mercato i loro diversi beni e servizi.
Oggi ogni tipo di impresa, dalle compagnie di assicurazione alle imprese
alimentari, dalla telefonia alle imprese automobilistiche, si rivolgono al mondo del calcio
per dar visibilit internazionale al proprio brand e per riuscire a penetrare in mercati
emergenti conquistando importanti quote di mercato.

L'ESPERIENZA DI MARKETING CONGIUNTO TRA MILAN E OPEL
L'azienda Opel, casa tedesca specializzata nella produzione di autovetture
decise nell'ormai lontano 1986 di utilizzare la sponsorizzazione calcistica come volano
per promuovere a livello mondiale il suo brand
40
. Inizialmente, la ditta entr nel mondo
del calcio sponsorizzando il campionato del mondo giocatosi in Messico e vinto dalla
nazionale argentina di Diego Armando Maradona.
Tuttavia, il pi elevato ritorno, sia a livello d'immagine che di volume di vendite lo
avrebbe per avuto con la sponsorizzazione del Milan che ebbe inizio nel 1994 e si
concluse dodici anni dopo.

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203
Opel aveva come obiettivo il potenziamento del proprio marchio sia sul mercato
italiano che sul mercato internazionale, e l'idea di una partnership commerciale con il
mondo dello sport fu vista come la chiave giusta per perseguire i propri obiettivi. La
strategia prevedeva l'associazione del marchio aziendale ad un partner capace di
raggiungere, in termini di visibilit, una grande fetta di pubblico. La scelta ricadde dunque
sulla societ rossonera, in quanto forte promotrice dei suoi valori sportivi sia in campo
nazionale che internazionale.
Il primo prodotto che segn la nascita della partnership tra Opel e Milan fu
l'autovettura Astra, che fu rilanciata sul mercato con la partecipazione di Paolo Maldini,
allora uomo chiave del Milan e della nazionale italiana. I risultati furono molto positivi e la
casa tedesca registr un ritorno immediato sia dal punto di vista delle vendite che da un
punto di vista del potenziamento della propria immagine. La bont di tale operazione fu
evidenziata dai dati di mercato: nel 1988, la quota di mercato di Opel sul mercato italiano
era del 2,5%, mentre dopo tale operazione pubblicitaria, si raggiunse il picco dell'8,5%.
Ma considerata la vocazione internazionale del club rossonero, Opel consegu
importanti risultati anche a livello internazionale, soprattutto in Oriente (Cina, Giappone e
Corea del Sud), Stati Uniti e Messico, regioni geografiche in cui il richiamo dei colori
rossoneri forte.
In particolare, Milan e Opel si sono accordate per la sponsorizzazione della
tradizionale amichevole estiva che vede la squadra rossonera impegnata contro la
Juventus, contendendosi la cosiddetta "Opel Cup", mentre a livello europeo, l'industria
automobilistica ha legato il suo nome all'"Opel Masters", torneo che prevedeva la
presenza del Milan e di altre squadre legate ad Opel come i tedeschi del Bayern Monaco
e i francesi del Paris Saint-Germain.



204
Inoltre, la societ di Milano ha garantito al suo partner commerciale la presenza
del marchio su cartelli pubblicitari a bordo campo e in sala stampa, pagine pubblicitarie
all'interno della rivista mensile ufficiale del club e presenza del link sul sito internet della
societ, oltre ovviamente alla presenza del marchio sulle divise da gioco della squadra
rossonera.

205
CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

Come si avuto modo di notare nel corso del presente lavoro di analisi, il calcio
negli ultimi anni si notevolmente evoluto. Soprattutto, ne cambiata la caratteristica
connotazione di fondo: da sport gestito con caratteristiche ed obiettivi di tipo
prevalentemente agonistico e da mecenati, il calcio diventato un ricchissimo business,
intorno al quale nata una vera e propria industria con margini di crescita ancora molto
ampi.
I club, oggi, non vengono pi gestiti come semplici associazioni sportive, ma
come vere e proprie imprese; l'attenzione non si concentra pi unicamente sui risultati
determinati dalle sfide giocate negli stadi, ma indispensabile tenere ben presente anche
i risultati che si determinano a livello economico e finanziario.
Nel contesto calcistico europeo, i club inglesi sono stati tra i primi a comprendere
i cambiamenti in atto e ad articolare nuove e vincenti strategie commerciali, tanto da
risultare al giorno d'oggi uno dei modelli di gestione sportiva pi apprezzati e studiati del
mondo.
L'Italia, al contrario, nell'ultimo decennio ha subito un periodo di forte difficolt. In
ambito sportivo, le squadre stanno facendo sempre pi fatica ad imporsi a livello
internazionale (come confermato anche dal ranking UEFA che vede il campionato italiano
ormai uscito dal podio europeo a favore di quello tedesco) e gli stadi, alla domenica,
vanno sempre pi svuotandosi.
In ambito finanziario, il calcio italiano stato colpito da una crisi senza
precedenti, dovuta ad investimenti esagerati (soprattutto relativi a trasferimenti di
mediocri calciatori a prezzi fuori mercato, con relativi ingaggi onerosissimi) che ha portato
molti campioni a preferire altre mete europee.
206
I managers sportivi hanno cos dovuto iniziare a rivedere i propri progetti e le
stretegie inizialmente studiate, ridimensionando in molti casi la portata dei propri
investimenti e cercando di far tesoro degli esempi vincenti provenienti dall'esterno, come
appunto nel caso del modello calcistico inglese.
La risalita dei club italiani ancora in una fase iniziale, come dimostrano i dati
finanziari che hanno portato al fallimento di tante societ e i risultati delle competizioni
europee, che hanno visto nella recente stagione agonistica i club italiani eliminati ben
prima di raggiungere le finali delle due principali competizioni UEFA, Champions League
ed Europa League. Tuttavia, con gli opportuni rimedi, la strada bench lunga e difficile
pu essere comunque percorribile in un Paese a forte vocazione calcistica com' la
Penisola.
Per prima cosa, va sottolineato il ruolo fondamentale ricoperto dalle istituzioni,
chiamate a dotare il sistema-calcio di un quadro normativo efficace, al fine di contrastare
la violenza e rendere gli stadi dei luoghi sempre pi sicuri per le famiglie, dove tutti gli
appassionati possano avere la possibilit di passare il tempo di un incontro di calcio con
gli amici all'insegna del divertimento.
A livello di infrastrutture, poi molto importante che i club possano dotarsi di
impianti di propriet, all'interno dei quali poter allestire delle attivit commerciali capaci di
garantire forti ricavi. Uno stadio dotato di ogni comfort alla base di una moderna
strategia commerciale, che punti ad una fondamentale differenziazione dei ricavi, oggi in
Italia ancora troppo legati ai diritti televisivi. I dirigenti devono entrare nell'ordine di idee
che, oggi, pi proficuo spendere qualche euro in pi per costruire negozi e boutiques
del club piuttosto che per qualche giocatore, cos da avere una maggiore capacit di
spesa in proiezione futura. La diversificazione come strategia fondamentale per un club
che punta ad emergere sulla scena nazionale ed internazionale. Cos, mentre in Italia gli
207
investimenti vengono attuati quasi esclusivamente per l'ingaggio dei calciatori al fine di
poter arrivare subito alla vittoria, all'estero si usano le fonti finanziarie anche per progetti
extracalcistici: da questo punto di vista ritengo che vada elogiata la politica che porta i
londinesi dell'Arsenal a contenere le spese per cartellini ed ingaggi a vantaggio di ingenti
investimenti per costruire villette a schiera nelle vie attigue al proprio stadio
1
(pi): la
rivendita di questi immobili consente cos alla societ di conseguire degli importanti ed
innovativi ricavi.
Il contenimento dei costi relativi all'ingaggio dei giocatori legato in molti casi ad
un corretto e funzionale utilizzo del settore giovanile: una via molto praticata all'estero
l'inserimento in prima squadra di ragazzi cresciuti nella propria "Academy", strategia che
consente cos alle societ di utilizzare le somme risparmiate sul calciomercato in
importanti progetti di riammodernamento delle proprie infrastrutture. Purtroppo, i club
italiani sono ancora molto legati all'imprescindibilit del risultato sportivo immediato
piuttosto che in prospettiva, cos spesso si preferisce puntare su giocatori esperti a
scapito dei ragazzi dei settori giovanili. Una mentalit che costituisce dunque un gravoso
ostacolo allo sviluppo di giovanissimi calciatori che potrebbero costituire una carta
vincente anche a livello finanziario per le societ, e che invece troppo spesso vengono
sottovalutati e "bruciati".
Infine occorre concentrarsi sul ragionamento basilare che ha portato un Paese
come l'Inghilterra ad assumere un ruolo di primo piano nell'Europa del calcio, vale a dire
l'aggregazione e la coesione commerciale tra i vari club.

1 Arsenal Football Club ha utilizzato il suo vecchio stadio, Highbury, creando con le sue
strutture un complesso di eleganti appartamenti rivenduti tra il 2008 e il 2009. Attualmente, la
societ ha dato il via ad un nuovo progetto immobiliare, iniziando a costruire delle nuove
strutture intorno al proprio stadio che saranno poi utilizzate come uffici, appartamenti ed anche
un albergo. Tale progetto noto con il nome di Queensland Road Project.
208
Il calcio uno sport di squadra, dunque per ottenere risultati prestigiosi
fondamentale che tutti i soggetti coinvolti diano il meglio, lasciando da parte gli interessi
individuali a favore degli interessi del gruppo, allo stesso modo in cui un'azienda risulta
vincente nel momento in cui si riesce a realizzare una perfetta armonia tra le varie unit
operative e tra i vari dipendenti. E' indispensabile che tra i dirigenti delle varie societ di
una lega venga creata una fortissima comunione d'intenti, un gioco di squadra a livello
globale che possa essere la carta vincente nel contrasto calcistico globale per dare forza
al proprio prodotto nazionale tanto da attrarre gli appassionati di calcio sparsi ovunque
nel mondo. Quando i dirigenti italiani riusciranno a stringere un'alleanza e a dar vita ad
una forte sinergia piuttosto che farsi la guerra per un calcio di rigore o un fuorigioco
dubbio, sar probabilmente il primo passo verso il rilancio globale del movimento
calcistico, nell'interesse di tutti gli appassionati del gioco pi bello del mondo.











ALLEGATI


209

ALLEGATO 1
Distribuzione degli introiti UEFA alle societ partecipanti alla Champions League nella stagione
2009-2010 Fonte: UEFA.com
Squadre partecipanti Incontri della fase a gironi Incontri della fase a eliminazione

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GRUPPO A
FC Bayern Mnchen 3 990 2800 19748 3000 3300 4000 5200 45338
Juventus 3 990 3300 2400 12128 - - - - 21818
Fc Girondins Bordeaux 3 990 3300 4400 12116 3000 3300 - 30106
Maccabi Haifa FC 3 990 3300 - 1451 - - - - 8741

GRUPPO B
Manchester United FC 3 990 3300 3600 29235 3000 3300 - 46425
VfL Wolfsburg 3 990 3300 2000 17155 - - - - 26445
PFC CSKA Moskva 3 990 3300 2800 4862 3000 3300 - 21252
Besiktas JK 3 990 3300 1200 13004 - - - - 21494

GRUPPO C
AC Milan 3 990 3300 2800 11026 3000 - - - 24116
FC Zrich 3 990 3300 1200 1971 - - - - 10461
Real Madrid CF 3 990 3300 3600 13318 3000 - - - 27208
Olympique de Marseille 3 990 3300 2000 7978 - - - - 17268

GRUPPO D
APOEL FC 3 990 3300 1200 1725 - - - - 10215
Chelsea FC 3 990 3300 4000 18333 3000 - - - 32623
FC Porto 3 990 3300 3200 5514 3000 - - - 19004
Club Atltico de Madrid 3 990 3300 1200 6879 - - - - 15369

GRUPPO E
AFC Fiorentina 3 990 3300 4000 8453 3000 - - - 22743
Liverpool fc 3 990 3300 2000 20068 - - - - 29358
Debreceni VSC 3 990 3300 - 1893 - - - - 9183
Olympique Lyonnais 3 990 3300 3600 8178 3000 3300 4000 29368

GRUPPO F
FC Rubin Kazan 3 990 3300 2000 4185 - - - - 13475
FC Internazionale Milano 3 990 3300 2800 19847 3000 3300 4000 9000 49237
FC Barcelona 3 990 3300 3200 18732 3000 3300 4000 39522
FC Dynamo Kyiv 3 990 3300 1600 3675 - - - - 12565

GRUPPO G
AFC Unirea Urziceni 3 990 3300 2400 8341 - - - - 18031
VfB Stuttgart 3 990 3300 2800 10600 3000 - - - 23690
Rangers FC 3 990 3300 800 9360 - - - - 17450
Sevilla FC 3 990 3300 3600 10830 3000 - - - 24720

GRUPPO H
Arsenal FC 3 990 3300 3600 16599 3000 3300 - 33789
Olympiacos FC 3 990 3300 2800 15011 3000 - - - 28101
AZ Alkmaar 3 990 3300 1600 7689 - - - - 16579
R. Standard de Lige 3 990 3300 1600 2863 - - - - 11753

TOTALE 32 SOCIET 127680 105600 76800 342767 757447
Contributo in favore delle 20 societ interessate nei play off della UEFA Champions League (2.1 milioni per societ) 42000
Assegnati allEuropean Club Association in accordo con il Memorandum of Understanding con la UEFA 3195
TOTALE 802642

210

ALLEGATO 2
Distribuzione degli introiti UEFA alle societ partecipanti allEuropa League
nella stagione 2009-2010 Fonte: UEFA.com
Squadre
partecipanti
Incontri della fase a gironi Incontri della fase a eliminazione

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GRUPPO A
RSC Anderlecht 752 300 480 265 180 270 - - - 2247
AFC Ajax 752 300 480 149 180 - - - - 1861
FC Timisoara 752 300 240 482 - - - - - 1774
NK Dinamo Zagreb 752 300 240 142 - - - - - 1434

GRUPPO B
SK Slavia Praha 752 300 180 70 - - - - - 1302
LOSC Lille
Mtropole
752 300 420 1418 180 270 - - - 3340
Valencia CF 752 300 540 2721 180 270 360 - - 5123
Genoa CFC 752 300 300 480 - - - - - 1832

GRUPPO C
Hamburger S 752 300 420 5137 180 270 360 630 - 8049
Hapoel Tel-Aviv FC 752 300 480 97 1809
Celtic FC 752 300 300 736 - - - - - 2088
SK Rapid Wien 752 300 240 22 - - - - - 1314

GRUPPO D
Sporting Clube de
Portugal
752 300 480 471 180 270 - - - 2453
Hertha BSC Berlin 752 300 420 2901 180 - - - - 4553
FK Ventspils 752 300 180 3 - - - - - 1235
SC Heerenveen 752 300 360 203 - - - - - 1615

GRUPPO E
AS Roma 752 300 540 602 180 - - - - 2374
PFC CSKA Sofia 752 300 60 107 - - - - - 1219
Fulham FC 752 300 480 5658 180 270 360 630 2000 10630
FC Basel 1893 752 300 360 86 - - - - - 1498

GRUPPO F
FC Dinamo
Bucuresti
752 300 240 482 - - - - - 1774
Panathinaikos FC 752 300 480 2348 180 270 - - - 4330
Galatasaray AS 752 300 540 3569 180 - - - - 5341
SK Sturm Graz 752 300 180 22 - - - - - 1254

GRUPPO G
PFC Levski Sofia 752 300 120 107 - - - - - 1279
S.S. Lazio 752 300 240 793 - - - - - 2085
FC Salzburg 752 300 720 36 180 - - - - 1988
Villarreal CF 752 300 360 1935 180 - - - - 3527

GRUPPO H
FC Twente 752 300 360 149 180 - - - - 1741
FC Steaua Bucuresti 752 300 240 482 - - - - - 1774
FC Sheriff 752 300 240 12 - - - - - 1304
Fenerbahce SK 752 300 600 3569 180 - - - - 5401



211

Squadre
partecipanti
Incontri della fase a gironi Incontri della fase a eliminazione

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GRUPPO H
FC Twente 752 300 360 149 180 - - - - 1741
FC Steaua Bucuresti 752 300 240 482 - - - - - 1774
FC Sheriff 752 300 240 12 - - - - - 1304
Fenerbace SK 752 300 600 3569 180 - - - - 5401

GRUPPO I
AEK Athens FC 752 300 180 1495 - - - - - 2727
SL Benfica 752 300 600 623 180 270 360 - - 3085
FC BATE Borisov 752 300 300 23 - - - - - 1375
Everton FC 752 300 360 3624 180 - - - - 5216

GRUPPO J
Toulouse FC 752 300 300 1103 - - - - - 2455
Club Brugge KV 752 300 480 234 180 1946
FC Shakhtar
Donestk
752 300 540 390 180 - - - - 2162
FK Partizan 752 300 120 249 - - - - - 1421

GRUPPO K
FC Kobenhanv 752 300 420 390 180 - - - - 2042
AC Sparta Praha 752 300 300 70 - - - - - 1422
PSV Eindhoven 752 300 600 149 180 - - - - 1981
CFR 1907 Cluj 752 300 120 804 - - - - - 1976

GRUPPO L
Werder Bremen 752 300 660 5036 180 270 - - - 7198
Athletic Club Bilbao 752 300 420 1934 180 - - - - 3586
FK Austria Wien 752 300 120 37 - - - - - 1209
CD Nacional 752 300 240 330 - - - - - 2622

CLUB DALLA CHAMPIONS LEAGUE
FC Unirea Urziceni - - - 314 180 - - - - 494
Club Atletico de
Madrid
- - - 2091 180 270 360 630 3000 6531
FC Rubin Kazan - - - 731 180 270 - - - 1181
Juventus - - - 377 180 270 - - - 827
Liverpool FC - - - 1674 180 270 360 630 - 3114
Olympique de
Marseille
- - - 315 180 270 - - - 765
R. Standard de
Lige
- - - 117 180 270 360 - - 927
VfL Wolsburg - - - 1507 180 270 -360 - - 2317

TOTALE 36096 14400 17280 58871 5760 4320 2880 2520 5000 147127



212
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- www.wikipedia.org