PARTE III – A IMPORTANCIA DA GESTÃO

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

Para Drucker (2001), a responsabilidade da gestão em nossa sociedade é

algo decisivo, não apenas em relação à empresa, mas sob o ponto de vista do
papel público da administração, seu sucesso e status, sua contribuição ao nosso
sistema econômico e social, e à sobrevivência da empresa como instituição
autônoma.

Os gerentes precisam estar familiarizados com os elementos sociais e

humanos e ser capaz de trabalhar produtivamente com as pessoas e por meio
delas, pois, sem as pessoas não pode haver empresa e nenhuma atividade
significativa (MULLINS, 2004).

Quando falamos sobre estrutura de gestão, como o exemplo na figura 13,

onde mostra vários pontos que se pode trabalhar para alcançar a eficácia nas
tarefas e o comprometimento dos colaboradores.

ESTRUTURA DA GESTÃO

Gerenciar e
Autoridade sobre fazer
subalterno

Papéis gerenciais

Processo gestão A execução do trabalho

EFICÁCIA GERENCIAL
Demanda,
restrições e
Objetivos escolha

Ambiente
gerencial

Princípios
Aplicações
gerais de
TGA
gestão

Figura 13: Estrutura da Gestão

Fonte: adaptada de Mullins 2004.
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A abordagem estrutural da administração é composta por um conjunto de

contribuições teóricas que revelam a visão mecanicista do mundo e a forte influencia
das ideologias racionalistas que marcaram a Revolução Industrial e a sociedade
dela decorrente. Para ilustrar, três importantes formuladores do modelo de gestão
mecanicista, Taylor, Ford e Fayol, pioneiros em arranjos organizacionais deram
origem aos primeiros modelos de gestão que estabeleceram os princípios de
administração científica, sendo:

• Princípio do planejamento onde cada tarefa de ser planejada com base em

exaustivos estudos, por parte dos dirigentes;
• Princípio da preparação, os trabalhadores devem ser selecionados
cientificamente, de acordo com suas aptidões específicas para determinadas
tarefas, e treinados para que sigam com rigor os métodos de trabalho
planejados;
• Princípio do controle, os funcionários devem ser rigidamente controlados,
para que sigam os métodos previamente definidos;
• Princípio da separação entre a concepção e a execução do trabalho, a função
de pensar e definir os processos de trabalho cabe unicamente à direção, aos
trabalhadores fica somente a execução das tarefas previamente definidas
(FERRREIRA, et. al;2006).

Taylor revolucionou a maneira como as empresas se organizavam, é certo

que até hoje a nossa sociedade está impregnada pelos paradigmas de racionalidade
definidos por Taylor.

Henry Ford destacou-se pela invenção da linha de montagem móvel. Os

princípios abordados por Ford são:

• Princípio de intensidade: consiste na redução do tempo de produção;

• Princípio da economicidade:reduzir ao mínimo o volume de estoque da
matéria-prima em transformação;

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• Princípio da produtividade: aumento da capacidade de produção dos

trabalhadores por meio da especialização e da introdução da linha de
montagem, um trabalho ritmado, coordenado e mais econômico;

Henri Fayol assim como Taylor, deu ênfase na divisão do trabalho e tem os
seguintes princípios básicos:

• Divisão do trabalho as tarefas devem ser dividas em operações mais simples,

atribuindo a cada grupo de operário ou grupo de trabalhadores uma gama
pouco variada de operações;
• Autoridade e responsabilidade autoridade entende-se como poder de dar
ordens, e responsabilidade, de obrigação de prestar contas;
• Unidade de comando os empregados devem receber ordens somente de um
gerente;
• Unidade de direção toda a organização deve mover em direção de um
objetivo comum;
• Subordinação de interesses gerais, os interesses da empresa sobrepõem os
individuais;
• Remuneração do pessoal deve ser justa, evitando explorações e o bem
desempenho deve ser recompensado;
• Centralização, núcleo de comando onde controla toda a empresa;
• Hierarquia, cadeia de comando onde as ordens são dadas e a unidade de
comando se desenvolve, devendo ser preservada;
• Ordem, cada coisa deve estar no seu lugar, limpo e organizado;
• Equidade, tratamento justo e igualitário aos empregados;
• Estabilidade do pessoal, as organizações devem se preocupar em reter seus
funcionários, evitando custos com seleção e treinamentos;
• Iniciativa, os administradores devem estimular seus liderados a resolver os
problemas apresentados;
• Espírito de equipe deve ser cultivado além da harmonia e entendimento entre
os membros de uma organização (FERREIRA, 2006).

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Outra contribuição de Fayol, a divisão do trabalho administrativo nas

seguintes operações básicas:

1. Planejamento;
2. Organização;
3. Comando;
4. Coordenação e
5. Controle.

Essas operações resumiram a tarefa administrativa, formando o famoso

POCCC, que mais tarde se transformou em PODC, quando comando e coordenação
foram fundidos na função direção, figura 14.

FUNÇÕES DA GESTÃO

PLANEJAR

ORGANIZAR GERENCIAR

ACOMPANHAR

Figura 14: Funções da Gestão

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004.

A abordagem humanística despertou com a experiência de Hawthorne,

considerada um marco na evolução do pensamento administrativo, incentivando o
desenvolvimento da abordagem humanística da administração. Tem como precursor
Elton Mayo, revelando a importância dos aspectos psicossociais do trabalho, e como

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eles podem influenciar a produtividade. A parir de então, ficou claro que uma
organização não é determinada apenas por sua face normal, constitui de normas,
procedimentos produtivos, rotinas administrativas e chefes. Sendo considerada a
outra face da organização, cultura organizacional, os grupos e os líderes informais,
até então ignorada.
A abordagem sistêmica teve impacto em todos os campos das ciências
sociais principalmente porque nos estudos organizacionais a característica é
essencialmente aplicada. Pode-se dizer que a abordagem sistêmica é um complexo
sistema de análise do campo da sociologia e voltada para a construção de uma
teoria de ação. Uma das grandes contribuições proporcionadas pela integração das
duas abordagens para a gestão é que elas favorecem a cooperação de diversos
campos do conhecimento nos estudos e processos organizacionais (FERREIRA,
2006).

Os principais postulados da teoria dos sistemas destacam-se:

• Sistemas existem dentro de outros sistemas, a exemplo, as moléculas

existem dentro de células, estas constituem os tecidos, que por sua vez forma
os órgãos e assim sucessivamente. Todo sistema possui subsistemas
(departamentos ou setores) e representa parte de um sistema como um todo;
• Os sistemas são abertos, cada um recebe e exerce influencias nos sistemas
contínuos, e mantém uma interação dinâmica com seu meio ambiente, as
organizações dependem de aporte de recursos financeiros, da absorção de
pessoas e aquisição de materiais para funcionar;
• As funções dos sistemas dependem de sua estrutura, que é fundamental para
o seu funcionamento, pois, dela dependerá a capacidade da organização de
responder às demandas ambientais.

Nesse sentido, Mintzberg (1994) afirma que “a estrutura de uma organização

pode ser definida como a soma total das maneiras pelas qual o trabalho é dividido
em tarefas distintas, e como é feita a coordenação entre essas tarefas”. Para tanto,

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seus elementos devem ser selecionados para alcançar a coerência interna e externa
no contexto organizacional.
A idéia geral é que o sistema está relacionado a um conjunto de elementos
interligados para formar um todo, dando idéia de que as organizações são sistemas
abertos que trocam influencias com seu meio ambiente.

Teoria da contingência é composta por um conjunto de estudos e pesquisas

para lidar com a complexidade crescente dos sistemas produtivos e das
organizações, em decorrência, sobretudo, das transformações tecnológicas dos
anos 70 (FERREIRA, 2006).
Para Chiavenato (2009), a teoria da contingência é constituída por
características ambientais que por sua vez constituem variáveis independentes,
enquanto as características organizacionais constituem variáveis dependentes, esta
tese constitui a teoria da contingência.
O termo contingência pode ser mais facilmente entendido e mais
acertadamente aplicado a questões gerencial práticas, se associado a ajustes
permanentes das estruturas organizacionais aos seus ambientes externos, conforme
demonstrado na figura 15.

COMPLEXIDADE AMBIENTAL

“Segurança” “Conveniência”
VALORES
ECONÔMICOS

VALORES
ESPAÇO CULTURAIS
GEOGRÁFICO
“Inclusão” “Sustentabilidade”
Organizações
Organizações
Setores
Setores

AMBIENTE VALORES
PSICOSOCIAIS
FÍSICO

“Diversidade”
VALORES
ECOLÓGICOS “Serviços Ambientais”

“Funcionalidade”

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Figura 15: Complexidade ambiental das organizações.

Fonte: adaptada de (Chiavenato, 2009, p. 78).

Como sistemas abertos, as organizações mantêm intercâmbio com o

ambiente e a interdependência da organização com seu ambiente, isto implica
inclusive na importância do papel da administração dos recursos humanos na vida
das organizações, pois, segundo Chiavenato (2009), as organizações são
constituídas de pessoas e sem as quais as organizações não poderiam existir.

4 PESSOAS

Seja qual for a estrutura de uma organização ou a natureza de suas

atividades, a utilização efetiva dos recursos humanos é parte essencial do
processo de gestão. A devida atenção à função de pessoal ou administração de
recursos humanos fará com que a eficácia da força de trabalho e o nível de
desempenho organizacional sejam alcançados com maior facilidade (MULLINS,
2004).
Pessoas não são recursos, mas personalidades incríveis e portadoras de
diferenças individuais e até bem pouco tempo elas eram tratadas como
equipamentos de trabalho ou máquinas como meros agentes passivos da
administração (CHIAVENATO, 2009).
“Gestão de pessoas podemos também dizer que é a função gerencial que
visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais”, CHIAVENATO, (2004).
Em se tratando de tendências hoje, todas as pessoas seja qual nível dentro
da organização, sejam elas administradores ou simplesmente executores de suas
respectivas tarefa, estima-se que além de executar seu trabalho, cada um se
conscientize de que tem o papel de solucionar problemas, a fim de obter melhoria
contínua do seu trabalho dentro da empresa, ajudando assim, a organização se
solidificar e ser bem sucedida.

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O ser humano em organizações e em ambientes cada vez mais complexos

e dinâmicos, assim, as organizações são pessoas, são grupos e são organizações.
Gerentes administram pessoas, grupos e organizações. Gerentes são pessoas,
são membros de grupos e membros das organizações. É necessário que as
pessoas tenham variabilidade, pois, estão sujeitas as influências de uma
enormidade de fatores e variáveis.
Lembrando que, o comportamento humano é poderosamente afetado por
fatores externos decorrentes do ambiente que o envolve, das características
organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, políticas e
procedimentos, e os fatores internos as características de personalidade, como
aprendizagem, percepção, cognição e motivação (CHIAVENATO, 2009).

5 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Mudança organizacional pode ser definida como atividades intencionais, pró-

ativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais (ROBBINS,
1999).
Para Bruno-Faria, (2000) a mudança organizacional é qualquer alteração
planejada ou não na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à
organização que traz algum impacto nos resultados e /ou nas relações entre as
pessoas no trabalho.

Robbins, (1999) apresenta alguns aspectos específicos que atuam como

fatores desencadeadores de mudança:
• A natureza da força de trabalho;
• A tecnologia;
• Choques econômicos;
• Concorrência;
• Tendências sociais e
• Política mundial.

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Alguns destes aspectos estão presentes no dia a dia das organizações de

forma mais ou menos marcantes em certos momentos, porém, exercem pressões
sobre a organização.

Mudança na força de trabalho, quase todas as organizações estão precisando

mudar se ajustar a um ambiente multicultural, e as políticas e práticas de recursos
humanos têm que mudar para atrair e manter a força de trabalho mais diversificada.
Por meio de treinamento e desenvolvimento, investimentos financeiros e
tecnológicos as organizações conseguirão mudar com menos resistência.

Alguns exemplos são citados por Robbins (1999), a respeito das forças de
mudanças, descritas na tabela 2.
Tabela 2: Forças para a mudança

FORÇA EXEMPLOS
Natureza da força de trabalho Mais diversidade cultural;
Aumento de profissionais;
Muitos novos iniciantes com
habilidades inadequadas;
Tecnologia Mais computadores e automação;
Programas de TQM;
Programas de reengenharia;
Choques econômicos Quebra no mercado de valores;
Flutuações de taxas de juros;
Flutuações em moedas estrangeiras;
Concorrência Concorrentes globais;
Fusões e aquisições;
Crescimento de varejistas de
especialidades;
Tendências sociais Aumento na freqüência universitária;
Jovens casam mais tarde;
Política mundial Colapso da União Soviética;

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Embargo americano da Líbia;

Governo negro da África do Sul.
Fonte: (Robbins,1999; p. 396)

A resistência à mudança, para Robbins (1999), “é apresentada nos âmbitos

individual e organizacional. Quanto às fontes de resistência individual estão
relacionadas às características subjetivas e pessoais dos indivíduos e envolvem
alguns aspectos:
o Hábitos;
o Segurança;
o Fatores econômicos;
o Medo do desconhecido.”

Hábitos, todos os indivíduos estão acondicionados a hábitos e quando

confrontados por mudanças, pode surgir resistência. Assim, quando seu
departamento é transferido para um novo edifício de escritório do outro lado da
cidade, isto significa que você terá provavelmente que mudar seus hábitos, acordar
mais cedo, percorrer um novo trajeto de ruas para o trabalho, encontrar novo
estacionamento, ajustar-se ao novo traçado do escritório, e desenvolver uma nova
rotina tanto de almoço como de colegas.
Segurança, indivíduos tem necessidade de segurança, como citado na teoria
de Maslow, assim, podem demonstrar resistência em especial aos riscos inerentes
ao novo.
Fatores econômicos, a preocupação em especial com a renda e tarefas de
trabalho, especialmente quando estão vinculadas à produtividade.
Medo do desconhecido, associado à incerteza.
Organizações resistem a mudanças, elas são por si conservadoras. Quanto a
resistência a mudanças nas organizações, Robbins, (1999) delimitou seis fontes:
o Inércia estrutural;
o Foco limitado de mudança;
o Inércia d grupo;
o Ameaça à especialidade;

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o Ameaça às relações de poder estabelecidas;

o Ameaça a alocações de recursos estabelecidas.

Inércia estrutural são mecanismos para produzir a estabilidade

organizacional. Por exemplo, um processo de seleção aceita determinadas pessoas
e rejeitam outras, treinamento e outras técnicas de socialização reforçam requisitos
e habilidade específicos do papel, a formalização descreve cargos, regras e
procedimentos para os colaboradores seguirem. Os candidatos escolhidos e
contratados pela organização são moldados para comportarem de certas maneiras,
esta inércia atua como contrapeso para manter a estabilidade.
Foco limitado de mudança, a empresa por ser composta por vários
subsistemas, não se pode mudar um sem afetar os outros. Por exemplo, a mudança
tecnológica, não se faz sem modificar ao mesmo tempo a estrutura da organização.
Inércia de grupo, mesmo os indivíduos querendo mudar seu comportamento
as normas dos grupos podem atuar como restrição.

Ameaça à especialidade, mudanças relacionadas a padrões organizacionais,

como introdução de computadores pessoais descentralizados, em que os gerentes
têm acesso à informação diretamente da máquina central da empresa, e as
ameaças às relações de poder estabelecidas, tomada de decisões participativas ou
de equipes autogerenciadas é o tipo de mudança geralmente vista como ameaça
por gerentes ou supervisores.
Ameaça a alocação de recursos estabelecidos, geralmente vista como
ameaça pelos grupos que controlam recursos mensuráveis.

Como vencer a resistência a mudanças? Um dos meio é através dos

gerentes, que desempenham papel de grande importância e responsabilidade neste
processo, outros meios são a educação e comunicação, participação, facilitando e
dando apoio, abrindo espaço para negociações e coerção, esta postura dentro da
nova visão organizacional é conhecida como inovação.

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“Empresas que efetivamente alcançam sucesso são aquelas que envolvem

as pessoas e cujo processo de implantação pode ser continuamente revisto”
(QUADROS e TREVISAN, 2002).
Os gerentes se tornam agentes básicos para a mudança, na maioria das
organizações, seja pelas decisões que tomam ou pelo seus comportamentos que
ajudam a moldar regras, dando forma à cultura de mudança organizacional. Um
exemplo típico, decisões gerenciais relacionadas ao dimensionamento estrutural,
fatores culturais e políticas de recursos humanos determinam na grande maioria o
nível dentro da organização,assim como, decisões, políticas e práticas gerenciais
determinarão o grau em que a empresa aprende e se adapta a fatores de mudança
ambientais.
Um processo de mudança se inicia pela consciência da sua necessidade
sentida por uma ou mais pessoas do nível de identidade da organização (equipe de
direção) (www.ecosocial.com.br).

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Desafios Futuros para os Gerentes

Como desafios futuros para os gerentes, na visão de Spector (2006), sugere

aos temas, comportamento organizacional, trabalho com equipes e grupos,
satisfação no trabalho, motivação, valores e liderança as seguintes propostas:

Comportamento organizacional:

Necessidade de desenvolver habilidades inter-pessoais ou de lidar com as
pessoas se querem ser eficazes no ambiente de seus trabalhos.

Desenvolver mais estudos a respeito do comportamento organizacional para
investigar o impacto que indivíduos, grupos e estrutura têm nas organizações
SPECTOR, (2006);

Melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e rotatividade;

Aumentar a motivação e satisfação dos seus colaboradores.

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Trabalho com equipes e grupos:

Mesmo com equipes montadas e maduras o trabalho não terminou,

Desenvolver constantemente as equipes;

Treinamento e direção serão necessários.

Satisfação no trabalho
Ainda está incompleta a satisfação no trabalho nos campos das pessoas e no
próprio trabalho; esta falha parece ser causada pela interação entre trabalho e
pessoa:
• Saúde e bem-estar;
• Diferentes condições de trabalho;
• Eliminação do ponto de estresse;
• Conhecer a cultura organizacional;
• Estudos futuros dentro deste tema serão necessários.
•

Motivação

Pesquisas para teste adequado das teorias de motivação;

Saber como os funcionários podem ser motivados a realizar da melhor
maneira seu trabalho.

Valores

Importante conhecer os valores do individuo;

Valores estão ligados ao desempenho e satisfação;

Gerentes devem estar interessados nas atitudes dos colaboradores, pois,
revelam problemas e porque elas influenciam no comportamento
organizacional.

Liderança

Respeitar as diversidades no local de trabalho;

Procurar uma liderança eficaz;

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Utilizar métodos mais divergentes e flexíveis;

Envolver educação comportamental devido a diferentes culturas;

Aceitar a minoria e

Atualizar e aceitar o crescente uso da tecnologia.

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