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El problema no es ejecutar Alinear la ejecucin a la estrategia es el problema!

Una aproximacin a la planeacin Hoshin Kanri.
Por: Ramses Augusto Martnez Hernndez, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en optimizacin de proceso en ambientes transaccionales as como en el despliegue de programas de 6 Sigma. Ha colaborado en compaas lderes en la industria de seguros, en procesos de Gastos Mdicos Mayores y Autos. Contacto: ramses.martinez@dinamovp.com Fabiola Paulina Fernndez Caldern, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en proyectos de documentacin y mejora de procesos, dentro de sus lneas de investigacin destaca la aplicacin de la metodologa Lean y sus herramientas a empresas de servicios. Ha colaborado en compaas lderes en la industria de seguros, en procesos de Gastos Mdicos Mayores y Autos. 1 Contacto: fabiola.fernandez@dinamovp.com

INTRODUCCIN

La intencin. Este artculo, tiene el propsito de mostrar una introduccin a la planeacin Hoshin Kanri, sus antecedentes, conceptos bsicos, y en la parte final, un breve ejemplo de aplicacin, el fin ltimo que impulsa la redaccin de este documento no es ms que el de generar inters por esta forma de hacer las cosas. LA PARADOJA No hay duda, en los ltimos 200 aos se ha creado ms riqueza que en 2 mil aos de historia conocida. Hoy la gente es ms productiva que en cualquier otro tiempo, y mientras esto sucede, una de las principales preocupaciones de las empresas an sigue siendo la forma en cmo se realiza el trabajo, el control de calidad, la medicin del costosbeneficios, la medicin de la eficiencia, el tiempo de ciclo, la rentabilidad, etc., siguen siendo hoy las banderas de la vorgine del progreso. Bajo esta dinmica la mayora de los negocios luchan por sobrevivir, buscan mejorar su servicio, ser ms eficientes, exceder las expectativas del cliente y mantener su competitividad; para cumplir con esto es necesario plantear una estrategia a largo plazo. Claro! la ejecucin de cualquier actividad es un elemento importante en la mayora de las organizaciones sin importar su naturaleza. El argumento es que los lderes se equivocan cuando limitan su preocupacin por el xito de estas tareas de forma aislada, cuando en realidad deberan estar ms ocupados en asegurar la alineacin de las actividades con la estrategia del negocio.

Cuando la mentalidad se centra en la correcta ejecucin, sta se convierte en un impedimento para que los lderes se concentren en pensar en estrategias para lograrlo, como por ejemplo: cul es la mejor forma de alcanzar el liderazgo?, cmo lograr un posicionamiento estratgico sostenido? cmo obtener mayores tasas de rentabilidad a largo plazo? Existe un problema fundamental en las organizaciones; hay poca o nula conexin entre la estrategia y el trabajo diario de aqullas personas que participan en ella. Harrison encontr que la Misin de la compaa - en promedio - solo es conocida por 1.5 niveles debajo del Director de Operaciones o (COO en ingls). La gente no tiene idea de cmo su rutina de trabajo diario se relaciona con las grandes metas del negocio. Pero esto no es lo ms preocupante, el hecho de que la administracin encargada de formular los planes estratgicos, tenga poca o nula idea de los problemas y oportunidades que se presentan en los niveles operativos, se refleja en que la informacin fluye lentamente de arriba hacia abajo y prcticamente no fluye de abajo hacia arriba.i Debe de haber un momento de reflexin cuando los dirigentes de empresa gastan su dinero en campaas de marketing para dar a conocer su plan estratgico y realizan encuestas a los empleados preguntndoles si conocen la Misin, la Visin y la Estrategia de la empresa.

QU ES HOSHIN KANRI? A continuacin se presentan algunas definiciones de diferentes autores del concepto Hoshin Kanri:

Definicin
Hoshin = Reluciente o fulgurante Kanri = Apuntar a una direccin Hoshin = Aguja brillante Kanri = Administracin Ho = Direccin Shin = Enfocarse Kan = Alinearse Ri = Razn Ho = Mtodo Shin = Aguja o compas Kanri = Administracin o control Hoshin Kanri = Es una herramienta para impulsar la capacidad de la compaa por medio del despliegue de polticas y planes, estableciendo un plan anual de administracin. Hoshin Kanri = Es un sistema de administracin en la que una poltica anual formulada por la compaa pasa hacia los niveles operativos de la organizacin y se implementa a travs de todos los departamentos y funciones.

Autor
Bob King. Hoshin Plannig. The Development Approach. 1989. Nirmalaya Banerjee & Shubhrangshu Barman Roy. Hoshin Kanri. Aligning Operational Goals to Strategic Goals. Webinar. BMGI India. David Hutchins.Hoshin Kanri. The Strategic Approach to Continuos Improvement.

Thomason, Ashley, Jackson. MIOM. 2005

Akao. Hoshin Kanri. Policy Deployment for successful TQM. 1991.

Yoshio Kondo. Hoshin Kanri. A participative way of quality management in Japan. 1998.

LA HISTORIA.

1978 . Nayatani lder de un equipo del Japanese Union of Scientist and Engineers (JUSE), propone utilizar herram ientas TQC en la planeacin, la publicacin llev el nombre de "Applying QC tools in Policy Managem ent "

1990s. Proliferan innovaciones en la m etodologa inicial aportados por Nissan, Bank of Am erica

1968. Bridgestone Tire Company Japan, quin gana el prem io Dem ing realiza el esfuerzo de realizar el ciclo PDCA con la participacin de todos los empleados, este esfuerzo fue acuado con el term ino "Hoshin Kanri".

1982. HewlettPackard Yokogawa .Japn. Gana el prem io Deming con el uso de Hoshin Kanri.

2000s. La m etodologa adquiere varios nom bres y es aplicada en m s industrias: - Policy Deploym ent por AT&T - Managing for results por Xerox - Goal Deploym ent por Exxon Chem ical - Policy Managem ent por Florida Power and Light - Hoshin Planning por HewlettPackard - Hoshin Kanri por Digital Equipm ent - Witcher innova con el m odelo FIAR (Focus-Alignm entIntegration- Resposiveness), que est basado en el ciclo PDCA.

CARACTERSTICAS Y METODOLOGA Yoshio Kondo (1998), indica que una vez que la estrategia ha sido convertida en actividades, el trabajo resultante tiene tres elementos: 1. Propsitos 2. Objetivos 3. Estrategias prioritarias Una de las actividades principales del Hoshin, es involucrar al nivel operativo en la etapa de definicin, para cumplir con esta actividad existe una prctica definida como Catch-Ball, dicha prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos categoras: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado ltimo que esperamos obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos finales. Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos por la alta administracin y son comunicados a la empresa de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos que son respetados por la alta administracin. El Catch-Ball, se realiza en la etapa de despliegue y su ejecucin difiere segn la empresa que lo realiza; comienza con los directivos, quienes realizan un borrador de poltica para el siguiente ao tomando en consideracin resultados y reflexiones del ao en curso, dicho borrador es bajado a los departamentos de la compaa, donde, es analizado por los gerentes, en base a ste anlisis formulan su estrategia departamental, y desciende al siguiente mando para ser analizado; una vez terminado, vuelve a subir a la alta gerencia, donde el proceso se repite, producto de esta discusin se obtiene la estrategia de la compaa para el siguiente ao.ii

Por su parte David Hutchins (2008), enumera los elementos de la planeacin Hoshin: 1. Los objetivos, propsitos y estrategias prioritarias derivan de la visin de la empresa. 2. Se requiere desarrollar la estrategia, polticas y benchmark de los objetivos. 3. El despliegue de los objetivos debe ser a todos los niveles y debe crearse una estrategia para cada nivel de administracin. 4. Debe haber retroalimentacin de los resultados para completar el circulo Plan-DoCheck-Act (PDCA). 5. No hay valor a menos que se incluya Total Quality Management (TQM), que no es parte del Hoshin Kanri, pero representa la parte Do, del ciclo PDCA. Hoshin y TQM estn muy relacionados; se hace mencin de que el Hoshin representa Que es lo que se quiere alcanzar y TQM refiere a Como alcanzarlo; TQM o tambin conocido como TQC Total Quality Control incluye seis sigma, lean manufacturing, mantenimiento productivo total (TPM), despliegue de la funcin de calidad (QFD), crculos de calidad y otras tcnicas asociadas.iii David A. Kenyon (1998), ofrece su versin del proceso Hoshin, lo define como una metodologa de planeacin sistemtica para definir objetivos a largo plazo, estos objetivos se extienden de dos a cinco aos. Este proceso de planeacin envuelve a todos los que trabajan en la organizacin, Hoshin es aplicado bajo una filosofa TQM, y es ejecutado bajo el ciclo PDSA Pan-DoStudy-Act. El proceso de planeacin incluye: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identificar asuntos crticos que afectan al negocio. Establecer objetivos de negocio para resolver estos asuntos. Establecer objetivos generales. Desarrollar estrategias de soporte. Determinar objetivos para cada estrategia. Establecer medidas de desempeo de los procesos. Establecer mtricas fundamentales del negocio.iv

KF Pun, KS Chin y Henry Lau,(2000)v aportan un marco conceptual interesante, que se presenta a continuacin:
Despliegue

Nivel Corporativo

Matriz de atributos de calidad

Cules son los planes?

Plan Do

Matriz de despliegue de proceso

Cules son los propsitos objetivos y estrategias prioritarias?

Check Act

Matriz de despliegue de estrategia

Cules son las estrategias y mediciones?

Despliegue

Despliegue

Nivel de Negocio

Planes y requerimientos

Objetivos

Estrategias y mediciones

Nivel Funcional

Planes y requerimientos

Objetivos

Estrategias y mediciones

Nivel Divisional

Planes y requerimientos

Objetivos

Estrategias y mediciones

Nivel Individual

Planes y requerimientos

Objetivos

Estrategias y mediciones

De estos autores se concluye que las caractersticas de Hoshin Kanri son: ejecucin sobre el ciclo PDCA, en un ambiente TQM para la realizacin de estrategias a largo plazo de entre 3 a 5 aos; que son traducidas en estrategias anuales, compuestas de propsitos, objetivos y estrategias prioritarias; que son desplegadas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba en un proceso denominado Catch-Ball, que tiene como objetivo el involucramiento de toda la organizacin en el cumplimiento de los objetivos.

APLICACIN Veamos entonces, a continuacin, una aplicacin sencilla. Nirmalaya Banerjee y Shubhrangshu Barman Roy del Breakthrough Management Group International BMGIvi, proponen una fase antes del PDCA, la fase de SCAN cuyo objetivo es el de focalizar los asuntos crticos que afectan al negocio, proponen entre otras las siguientes herramientas para su ejecucin:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Matriz Estratgica Ansoff Growth Matriz BCG Growth Share El reloj estratgico de Bowman Buyer Utility Map Diagrama de campo de fuerzas Matriz GE/McKinsey El modelo de las 5 fuerzas de Porter Matriz SWOT El Canvas estratgico.

Nacional Consulting Group S.A., ha decidido hacer un ejercicio de planeacin estratgica con Hoshin Kanri, para ello decidi someter los servicios que ofrece a un anlisis con la Matriz GE/McKinsey: Su portafolio de servicios incluye:
Id 1 2 3 4 5 6 Producto SBUs (Strategic Business Unit) Consultoria en Mejora Continua (Kaizen, Six Sigma, Reeingenieria) Consultoria en Planeacin Estratgica (Hoshin,BSC) Consultoria en Ingenieria de Requerimientos de SW Servicios de Outsourcing (Manpower) Servicios de Head Hunter Consultoria en Certificaciones ISO 9001

Definieron el atractivo del mercado para cada servicio con las siguientes variables:
Id 1 2 3 Atractivo del Mercado % de crecimiento anual Nmero de competidores TIR del segmento

Cada variable fue ponderada y el resultado se dividi en tres grandes clasificaciones, (Alto Medio y Bajo)

La posicin de cada servicio fue evaluado con los siguientes parmetros:

Id 1 2 3 4 5 6 Posicin del Producto Tiempo realizando el servicio Consultores con experiencia Porcentaje de proyectos exitosos Ingresos anuales por el servicio Lealtad de los clientes Prospectos en cartera

De la misma forma cada tem fue ponderado y su clasificacin dividida en Alto, Medio y Bajo. La clasificacin para cada servicio quedo como sigue:
Id 1 2 3 4 5 6 Producto SBUs (Strategic Business Unit) Consultoria Mejora Continua (Kaizen, Six Sigma, Reeingenieria) Consultoria Planeacin Estratgica (Hoshin,BSC) Consultoria Ingenieria de Requrimientos de SW Servicios de Outsourcing (Manpower) Servicios de Head Hunter Consultoria en Certificacions ISO 9001 Atractivo del Mercado Alto Alto Alto Bajo Alto Bajo Posicin del Servicio Alto Bajo Medio Bajo Bajo Medio

Se complet la matriz con la siguiente informacin:

Matriz GE/McKinsey

Atractivo del mercado ALTO (3)

1

MEDIO (2)

BAJO (1)

ALTO (3)
Posicin del Servicio

Proteger la posicin (9) Fuerte

Invertir para crecer (6) Estable

Limitar la Expansin (3)

MEDIO (2)

Construir de forma selectiva (6) Estable

Administrar las ganancias de forma selectiva (4) Estable

6
Limitar la Expansin (2)

2 5

BAJO (1)

Invertir para crecer (3) Dbil

Administrar las ganancias (2) Dbil

4
Olvdalo (1) Riesgo

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El equipo de planeacin estratgica de NCG, pude obtener algunas conclusiones ahora que sabe que tan Sano esta su portafolio, y tienen una idea general de que deben ha cer para mejorarlo, quieren profundizar en las oportunidades de negocio y realizan una auditoria ms profunda de sus servicios. Recordemos su portafolio:
Id 1 2 3 4 5 6 Producto SBUs (Strategic Business Unit) Consultoria en Mejora Continua (Kaizen, Six Sigma, Reeingenieria) Consultoria en Planeacin Estratgica (Hoshin,BSC) Consultoria en Ingenieria de Requrimientos de SW Servicios de Outsourcing (Manpower) Servicios de Head Hunter Consultoria en Certificaciones ISO 9001

1.- Utilizaron la informacin de la matriz anterior:

Id Posicin Matriz GE Servicio vs Mercado 1 Alto-Alto 2 Bajo-Alto 3 Medio-Alto 4 Bajo-Bajo 5 Bajo-Alto 6 Medio-Bajo Posicin en el Mercado (De matriz GE) Fuerte Estable Dbiles Riesgo

Ponderacin Matriz GE 9 3 6 1 3 2 Valor Numrico 9 6,4 3,2 1

Posicin en el Mercado Fuerte Dbil Estable Riesgo Dbil Dbil

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2.- Definieron que porcentajes de mercado, ventas y ganancias aportan sus productos actualmente:
Id % Mercado % de Ventas % de Ganancias 43% 13% 31% 2% 1% 10% Estatus Ganancias Genera dinero Genera dinero Absorbe dinero Absorbe dinero Absorbe dinero Genera dinero

1 15% 32% 2 5% 5% 3 10% 40% 4 3% 6% 5 0.50% 3% 6 2% 14% Estatus Ganancias Genera dinero (>= 10%) Neutral (<10%>=5%) Absorbe dinero (<5%)

3.- Establecieron la penetracin actual de cada producto:

Id 1 2 3 4 5 6 Penetracin del producto Local Local Regional Local Regional Regional Penetracin del producto Local Regional Nacional Internacional

4.- Reunieron esta informacin y se determino la profundidad de cada uno de sus productos:
Id 1 2 3 4 5 6 Estatus Ganancias Genera dinero Genera dinero Absorbe dinero Absorbe dinero Absorbe dinero Genera dinero Servicio vs Mercado Alto-Alto Bajo-Alto Medio-Alto Bajo-Bajo Bajo-Alto Medio-Bajo Posicin en el Mercado Fuerte Dbil Estable Riesgo Dbil Dbil Penetracin del producto Local Local Regional Local Regional Regional Profundidad del Producto Dejar producto actual Desarrollar Producto Mejorar Producto Retirar Producto Desarrollar Producto Mejorar Producto

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Del anlisis, el quipo de planeacin concluy que en un horizonte de 3 aos deben: Aumentar la rentabilidad del producto 5 de 1% a 10%. Incrementar la participacin del producto 1del 15% al 20% en mercados regionales. Incrementar las ganancias del producto 2 del 13% al 20%. De esta forma las polticas del Nacional Consulting Group para los prximos tres aos en materia de servicios se resumen en: Aumento de la rentabilidad general en 11% Incremento en la participacin del mercado en 5% Ahora NCG, ya tiene primicias para activar su plan. Primero desarrollan con ayuda de la matriz X, el diseo de su plan anual, partiendo de sus primicias para los prximos 3 aos. (Figura 1). Despus para cada prioridad de mejora realizan el plan de accin, lo comparten con el lder y los integrantes del equipo asignado a la mejora, para acordar el objetivo de mejora y detallar las acciones. (Figura 2), (Figura 3), (Figura 4).

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FIGURA 1.

Despliegue de Politicas. Matriz X

5 4 3 Desarrollar producto/servicio (2) 2 Desarrollar producto/servicio (5) 1 Operar proyectos a nivel regional del producto (1)
POLICY TARGET BENEFIT

RECURSOS
2 proyectos exitosos ejecutados en provincia 1 proyecto xitoso ejecutado en tiempo a nivel local 1 proyecto xitoso ejecutado en tiempo a nivel local

Incrementar la rentabilidad del producto 2 en 2% Incrementar la rentabilidad del producto 5 en 3% Incrementar la participacin del producto 1 en 1.5%

Prioridades de mejora

Objetivo Anual

Objetivos de mejora

Objetivos de avance para 3 aos

A Incrementar la participacin del producto 1 en 5% B Incrementar la rentabilidad del producto 5 en 9% C Incrementar la rentabilidad del producto 2 del 7% D

Esteban Izquierdo Julio Jaramillo Mnica Pacheco

Nacional Consulting Group. Hoshin Anual

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FIGURA 2.

Plan de Accin
Prioridad de Mejora: Operar proyectos a nivel regional del producto (1) Equipo:Esteban Izquierdo, Luis Lobera, Dafne Arroyo. Administrador: Miguel Javiersson Creado: Oct. 12, 2010 Revisin: Dic. 13, 2011

Antecedentes: Siendo el servicio de consultoria en mejora continua de alto valor en un mercado en desarrollo, se espera ampliar la oferta con clientes a nivel regional, la expansin se llevar a cabo con la ayuda de un Consultor externo en marketing y desarrollo de mercados. Relacin con el Objetivo Anual: Realizando la expansin de este servicio a nivel regional se espera contribuir en el incremento de la participacin de este producto de forma sostenida. Acciones
1.- Evaluar posibles regiones de expansin 2.- Analizar industrias regionales 3.- Generar cartera de prospectos 4.- Negociaciones

Linea del Tiempo

=Plan Original Fecha de Termino 06/03/2011 06/04/2011 06/05/2011 06/12/2011

Status
Rojo, Amarillo, Verde (Retrasado, Pendiente, Realizado)

x = Completo 2011

Dueo
Esteban Esteban Luis Dafne

Entregable
Regiones Evaluadas Industrias Evaluadas Cartera de Prospectos Estatus de Negociaciones

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

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FIGURA 3.

Plan de Accin
Prioridad de Mejora: Desarrollar producto/servicio (5) Equipo:Julio Jaramillo, Aldo Lpez, Oscar Durn. Administrador: Miguel Javiersson Creado: Oct. 12, 2010 Revisin: Dic. 13, 2011

Antecedentes: Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria en head hunter y observando condiciones favorables en el mercado, es necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado. Relacin con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitir entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento, contribuyendo a la rentabilidad de la cartera de servicios. Acciones
1.- Reclutar a Consultores con experiencia. 2.- Capacitar a Consultores 3.- Estrategia de precios 4.- Mantenimiento de cartera de prospectos

Linea del Tiempo

=Plan Original Fecha de Termino 06/03/2011 06/04/2011 06/05/2011 06/12/2011

Status
Rojo, Amarillo, Verde (Retrasado, Pendiente, Realizado)

x = Completo 2011

Dueo
Julio Aldo Julio Oscar

Entregable
Plantilla de Consultores Actualizada Consultores Certificados Benchmark de precios y servicios Cartera actualizada al 2011

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

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FIGURA 4.

Plan de Accin
Prioridad de Mejora: Desarrollar producto/servicio (2) Equipo: Mnica Pacheco, Javier Ibarra, Thelma Jurez Administrador: Miguel Javiersson Creado: Oct. 12, 2010 Revisin: Dic. 13, 2011

Antecedentes: Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria sobre planeacin estratgica y observando condiciones favorables en el mercado, es necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado. Relacin con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitir entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento, contribuyendo a la rentabilidad de la cartera de servicios. Acciones
1.- Reclutar a Consultores con experiencia. 2.- Capacitar a Consultores 3.- Estrategia de precios 4.- Mantenimiento de cartera de prospectos

Linea del Tiempo

=Plan Original Fecha de Termino 06/03/2011 06/04/2011 06/05/2011 06/12/2011

Status
Rojo, Amarillo, Verde (Retrasado, Pendiente, Realizado)

x = Completo 2011

Dueo
Mnica Javier Thelma Thelma

Entregable
Plantilla de Consultores Actualizada Consultores Certificados Benchmark de precios y servicios Cartera actualizada al 2011

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

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CONCLUSIONES.
De manera frecuente se atribuye la labor de planeacin al poder central de las organizaciones. En esta concepcin de planeacin, la produccin de grandes estrategias que nadie ejecuta es comn; la consecuencia es el estatismo de la organizacin, un estado peligroso frente a un mundo en creciente competitividad. Cmo menciona Robert H. Waterman Jr; es un buen ejercicio intelectual que los directivos desarrollen planes, pero pueden prescindir de ellos si no es claro que lo que importa es la gestin y no los planes en s mismos. Muchos planes y pocos resultados son la evidencia de una costosa burocracia intelectual que hace premoniciones y escenarios que no sirven para nada. El enfoque de planeacin Hoshin, se sustenta en la participacin de la gente, deja de lado el carcter absolutista de la planeacin central, asume que el progreso organizacional es un esfuerzo colectivo, se enfoca en la gestin. Intenta hacer que los grandes planes sucedan. Existe un componente cultural bsico en esta forma de hacer las cosas, significa cambiar la forma de pensar de los dueos de empresa, Qu tan dispuestos estn a tomar en cuenta a la fuerza de trabajo en sus destinos empresariales?, Qu estn dispuestos a ofrecer para que el empleado promedio se sienta comprometido con los objetivos de la organizacin?, el empleado se enfrenta a su propio paradigma Est dispuesto a comprometerse con la organizacin?, el trabajo por objetivos adquiere aqu su verdadera dimensin.

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FUENTES DOCUMENTALES.
i

Dr. Robert A Hunt Hoshin Planinng, QFD and TQM. 1999. ii Yoshio Kondo. Hoshin Kanri. A participative way of quality management in Japan. 1998. iii David Hutchins. Hoshin Kanri. The Strategic Approach to Continuos Improvement. 2008. iv David A. Kenyon Strategic Planning With the Hoshin Process. 1998 v KF Pun, KS Chin, Henry Lau. QFD Approach for service quality deployment: a case of study. 2000 vi Nirmalaya Banerjee & Shubhrangshu Barman Roy. Hoshin Kanri. Aligning Operational Goals to Strategic Goals. Webinar. BMGI India.

Dinamo Value Partners SC. www.dinamovp.com

Derechos Reservados. Dinamo Value Partners SC. Octubre 2010.

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