Marketing Relacionamentos Clientes

ESPM 2009/2
- CAPTULO 1 MARKETING: ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS LUCRATIVOS COM O CLIENTE
O QUE MARKETING? o processo de planejamento e execuo da concepo, do preo, promoo e distribuio de idias, mercadorias e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e das organizaes (AMA American Marketing Association) um processo administrativo e social pelo qual indivduos e organizaes obtm o que necessitam e desejam por meio da criao e troca de valor com os outros. Ele envolve construir relacionamentos lucrativos e de valor. (Kotler) O PROCESSO DE MARKETING
ENTENDIMENTO DO MERCADO E DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES Conceitos bsicos de clientes e mercado: 1. 2. 3. 4. 5. Necessidades, desejos e demandas Ofertas de mercado (produtos, servios e experincias) Valor e satisfao Trocas e relacionamentos Mercados
NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS DOS CLIENTES Necessidades: so situaes de privao de alguma satisfao bsica (fsica, social, individual). So os elementos bsicos da condio humana. Podem ser: Declaradas Reais No-declaradas Algo a mais Secretas
Lidia Zaclis
1|Apostila prova de EIXO
Desejos: so a forma que as necessidades humanas assumem quando so moldadas pela cultura e pela personalidade individual. Demandas: so os desejos quando apoiados pelo poder de compra. Considerando seus desejos e recursos, as pessoas demandam benefcios que lhes daro o melhor conjunto de valor e satisfao.
O marketing no cria necessidades, ele cria/estimula desejos!
OFERTAS AO MERCADO Produto: qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para satisfazer a uma necessidade ou desejo. Bens Servios Eventos Pessoas Lugares Organizaes Idias
VALOR E SATISFAO PARA O CLIENTE Os clientes satisfeitos compram novamente e contam aos outros suas boas experincias. Os clientes insatisfeitos muitas vezes mudam para a concorrncia e depreciam o produto aos outros. O valor para o cliente e a satisfaa dele so componentes fundamentais do desenvolvimento e gesto de relacionamento com o cliente. TROCAS E RELACIONAMENTOS Troca: o ato de obter de algum um objeto desejado oferecendo algo em troca. Os profissionais de marketing querem construir relacionamentos fortes ao proporcionar, de forma consistente, valor superior para o cliente.
MERCADOS Mercado: o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. VARIVEIS DE MARKETING

2|Apostila prova de EIXO Lidia Zaclis
4 Ps:
PRODUTO PREO PRAA PROMOO
4 Cs:
CLIENTE CUSTO COMODIDADE COMUNICAO
COMPOSTO MERCADOLOGICO tica de quem oferta
MARCAS Marca: Um nome, um termo, um smbolo ou um desenho, ou uma combinao destes elementos, que deve identificar os bens ou servios de um fornecedor e diferenci-los da concorrncia (AMA) Sendo assim, pode se dizer que marca : uma oferta de fonte conhecida.
Imagem de marca: conjunto de associaes e percepes de uma marca ( um conceito altamente subjetivo). ELABORAO DE UMA ESTRATGIA DE MARKETING ORIENTADA PARA O CLIENTE Administrao de marketing: o processo de planejamento e execuo da concepo, do preo, promoo e distribuio de idias, mercadorias e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos das organizaes.
ORIENTAES DE MARKETING ORIENTAO PARA PRODUO Foco no processo produtivo Crena de que o pblico-alvo valoriza produtos de baixo custo e fceis de serem encontrados
ORIENTAO PARA PRODUTO Foco em aprimorar a tecnologia Crena de que pblico-alvo valoriza produtos inovadores ou com qualidade e desempenho superiores ao dos concorrentes
ORIENTAO PARA VENDAS Foco em intensa propaganda e polticas de venda e distribuio agressiva Crena de que o pblico-alvo s compra com intenso esforo promocional
ORIENTAO PARA MARKETING Foco no cliente e o valor para ele constituem os caminhos para as vendas e lucros Crena de que o pblico-alvo exigente e procura por produtos que possuam maior valor que o dos concorrentes
ORIENTAO DE MARKETING HOLSTICO (SOCIETAL) Desenvolvimento, projeto e implementao de programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das interdependncias dos seus efeitos. TUDO IMPORTANTE: consumidor, funcionrios, outras empresas, concorrncia, a sociedade como um todo. Engloba: marketing integrado, marketing interno, marketing de relacionamento e marketing socialmente responsvel.
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Figura: dimenses do marketing holstico
Figura: a estrutura do marketing holstico CONSTRUO DE RELACIONAMENTOS COM O CLIENTE GESTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE CRM (Customer Relationship Menagement)
o processo geral de construir e manter relacionamentos lucrativos com o cliente entregando-lhe valor superior e satisfao.
ELEMENTOS ESSENCIAIS DO RELACIONAMENTO: VALOR E SATISFAO Valor: a avaliao que o cliente faz da diferena entre todos os benefcios e todos os custos de uma oferta ao mercado em relao s ofertas dos concorrentes.
Valor = benefcios custo ($, social, fsico)
Satisfao: depende do que ele percebe em relao ao desempenho do produto em comparao com suas expectativas.
NVEIS E FERRAMENTAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Programas de fidelidade e reteno de clientes atravs de vnculos estruturais (benefcios financeiros e sociais) Gerenciamento seletivo de relacionamento: anlise de lucratividade dos clientes para separar os que do prejuzo e se voltar aos que do lucro para ento mim-los. Marketing direto: o modelo de marketing do prximo sculo
ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTO DE PARCERIA Canal de marketing: distribuidores, varejistas Cadeia de suprimento: desde a matria-prima
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- CAPTULO 2 O AMBIENTE DE MARKETING
Ambiente de marketing: agentes e foras externas que afetam (bem: oportunidades; mal: ameaas) a habilidade da empresa em desenvolver e manter transaes relacionamentos bem-sucedidos com os consumidores-alvo. Anlise ambiental: monitorar o cenrio em mudana do ambiente. Descobrir antecipadamente atravs de sistemas de advertncia para ser capaz de revisar as estratgias de marketing a tempo de enfrentar novos desafios e oportunidades do ambiente. O microambiente da empresa Consiste em outros participantes prximos a empresa que se combinam para formar a rede de entrega de valor da empresa ou que afetam sua capacidade de atender seus clientes. Abrange: Ambiente interno da empresa Empresas do canal de marketing Mercados de clientes (consumidor, governamental e internacional) Concorrentes Pblicos
organizacional,
revendedor,
O macroambiente da empresa Consiste em forcas societais maiores que afetam o microambiente como um todo.
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FORAS QUE CONSTITUEM O MACROAMBIENTE 1. Demogrficas Crescimento da populao Composio etria da populao Mercados tnicos Graus de instruo Padres familiares Movimentaes geogrficas da populao 2. Econmicas Poder de compra Distribuio de renda Poupana Endividamento Disponibilidade de crdito 3. Naturais Escassez de matrias-primas Aumento do custo da energia Presses antipoluio Mudana no papel dos governos 4. Tecnolgicas Acelerao do ritmo das mudanas Oportunidades para a inovao Variaes nos oramentos de P&D Regulamentao da mudana tecnolgica 5. Polticas Aumento da legislao que regulariza os negcios Crescimento de grupos de interesse especiais 6. Culturais Valores, percepes, preferncias, comportamentos
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- CAPTULO 3 ADMINISTRAO DAS INFORMAES DE MARKETING
Pesquisa de marketing: a elaborao, a coleta, a anlise e a edio de relatrios sistemticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situao especfica de marketing enfrentada por uma empresa.
Figura: o processo de pesquisa de marketing SISTEMA DE INFORMAO DE MARKETING (SIM) Consiste em pessoas, equipamentos e procedimentos para a coleta, classificao, anlise, avaliao e distribuio de informaes necessrias, precisas e atualizadas para os responsveis pela tomada de decises de marketing. Gerao das informaes de marketing Os profissionais de marketing podem obter as informaes necessrias a partir de dados internos, inteligncia de marketing e pesquisa de marketing. DADOS INTERNOS (BANCO DE DADOS INTERNO) Conjuntos eletrnicos de informaes obtidas a partir de fontes de dados dentro da rede da empresa. INTELIGNCIA DE MARKETING a coleta e a anlise sistemticas de informaes publicamente disponveis sobre concorrentes e desenvolvimentos no mercado. Seu objetivo consiste em melhorar a tomada de decises estratgicas, avaliar e acompanhar as aes dos concorrentes e prever as oportunidades e ameaas. PESQUISA DE MARKETING (PESQUISA DE MERCADO) a elaborao, coleta, anlise e registros sistemticos de dados relevantes sobre uma situao especfica de marketing com a qual uma organizao se depara. As empresas utilizam a pesquisa de marketing em uma ampla variedade de situaes. Ela pode ajudar os profissionais de marketing a entender a satisfao do cliente e seu comportamento de compra. Ela tambm pode ajud-los a avaliar o potencial e a participao de mercado ou estimar a eficcia da determinao de preos, produtos, distribuio e atividades promocionais.
O PROCESSO DE PESQUISA DE MARKETING DEFINIO DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS DE PESQUISA Administrador: entende melhor a deciso para a qual a informao necessria. Pesquisador: entende melhor o processo de pesquisa de marketing e o modo de obter a informao. Aps definir cuidadosamente o problema, o administrador e o pesquisador devem estabelecer os objetivos da pesquisa. Um projeto de pesquisa de marketing pode conter um dos seguintes tipos de objetivos: 1. Objetivo da pesquisa exploratria coletar informaes preliminares que ajudaro a definir o problema e sugerir hipteses. 2. Objetivo da pesquisa descritiva descrever fatores como o potencial do mercado para determinado produto ou os dados demogrficos e as atitudes dos compradores. 3. Objetivo da pesquisa causal testar hipteses sobre as situaes de causa e efeito. Os administradores geralmente comeam com a pesquisa exploratria e s depois partem para a pesquisa descritiva ou para a causal. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE PESQUISA Aps definir os problemas e os objetivos da pesquisa, os pesquisadores devem determinar as exatas informaes necessrias, desenvolver um plano para colet-las e apresentar o plano para a administrao. O plano deve conter as fontes dos dados existentes e detalhar as abordagens especficas da pesquisa, os mtodos de contado, os planos de amostragem e os instrumentos que os pesquisadores utilizaro para coletar novos dados. Dados secundrios: consistem em informaes que j existem em algum lugar e que foram coletadas para outra finalidade. (podem ou no ser suficientes) Dados primrios: consistem em informaes coletadas para a finalidade em questo. IMPLEMENTAO DO PLANO DE PESQUISA COLETA E ANLISE Colocar o plano de pesquisa de marketing em ao implica: coletar, processar e analisar as informaes. A fase da coleta de dados geralmente a mais cara da pesquisa de marketing e est mais sujeita a erros. Os pesquisadores devem acompanh-la de perto, para ter certeza de que o plano ser implementado sem erros.
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Em seguida, os pesquisadores devem processar e analisar os dados coletados, para selecionar as informaes e as descobertas importantes. Devem tambm verificar se os dados so precisos e completos e codific-los para anlises em computador. Ento, devem tabular os resultados obtidos e calcular as mdias estatsticas.
INTERPRETAO E APRESENTAO DOS RESULTADOS O pesquisador de marketing deve ento interpretar os resultados, tirar concluses e apresent-las administrao. Ele deve apresentar as descobertas importantes que sejam teis nas principais decises com as quais a administrao se depara.
11 | A p o s t i l a p r o v a d e E I X O
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- CAPTULO 4 MERCADOS CONSUMIDORES E COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CONSUMIDOR
MODELO DE COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR Os profissionais de marketing possuem a difcil tarefa de descobrir os porqus por trs do comportamento de compra dos consumidores, geralmente as respostas esto trancadas na cabea dos consumidores. Geralmente os prprios consumidores no sabem exatamente o que influencia suas compras. Os estmulos de marketing consistem nos 4Ps. outros estmulos incluem as principais foras e acontecimentos nos ambientes econmico, tecnolgico, poltico e cultural do comprador. Todos esses elementos penetram na caixa-preta do consumidor, onde so transformados em um conjunto de respostas observveis: escolha do produto, escolha da marca, escolha do revendedor, freqncia de compra e volume da compra.
Figura: Organograma tradicional versus organograma de empresa moderna orientada para o cliente
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Figura: determinantes de valor entregue para o cliente CARACTERSTICAS QUE AFETAM O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR FATORES CULTURAIS Cultura Subcultura (micro) Classe social
FATORES SOCIAIS Grupos de referencia (no que a pessoa se espelha) e de associao (que ela pertence) Famlia Papis e status
FATORES PESSOAIS Idade e estagio no ciclo de vida Ocupao Situao financeira Estilo de vida Personalidade e auto-imagem
FATORES PSICOLGICOS Motivao Percepo

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Aprendizagem Crenas e atitudes
Figura: motivao (teoria de Maslow) Processo de deciso do comprador
Figura: Modelo das cinco etapas do processo de compra do consumidor O processo de compra comea muito antes da compra em si, e perdura por muito tempo depois. Os consumidores passam pelos seguintes cinco estgios em toda compra, porm, em compras rotineiras, eles freqentemente pulam alguns desses estgios ou invertem sua seqncia. 1. Avaliao de alternativas 2. Busca de informaes (fontes pessoais, comerciais, pblicas e experimentais) 3. Reconhecimento da necessidade Crenas e atitudes
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Modelo de expectativa em relao ao valor (consumidores avaliam produtos e servios combinando suas crenas de marca positivas e negativas de acordo com sua importncia)
4. Deciso de compra Deciso por marca Deciso por revendedor Deciso por quantidade Deciso por ocasio Deciso por forma de pagamento
5. Comportamento ps-compra Satisfao ps-compra: deriva da proximidade entre suas expectativas e o desempenho percebido do produto. Aes ps-compra: a satisfao ou insatisfao influenciar o comportamento subseqente. Utilizao ps-compra e descarte: como descartam embalagens, por exemplo. E tambm a freqncia de compras.
Figura: Como os clientes usam ou descartam os produtos PROCESSO DE DECISO DO COMPRADOR PARA NOVOS PRODUTOS Novo produto: um bem, uma idia ou um servio percebido como novo por alguns clientes potenciais. O produto pode estar disponvel no mercado h algum tempo, mas
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nosso interesse descobrir a maneira pela qual os consumidores ouvem falar pela primeira vez e tomam a deciso de adot-lo ou no. Processo de adoo: processo mental pelo qual passa um indivduo do momento em que ouve falar de uma inovao pela primeira vez at a adoo final. Adoo a deciso do indivduo se tornar usurio regular do produto. ESTGIOS NO PROCESSO DE ADOO 1. Conscientizao O consumidor toma conscincia do novo produto, mas falta-lhe informaes sobre ele. 2. Interesse O consumidor vai atrs das informaes dobre o novo produto. 3. Avaliao O consumidor avalia se vale a pena experimentar o novo produto. 4. Experimentao O consumidor utiliza o novo produto em pequena escala para avaliar melhor seu valor. 5. Adoo O consumidor decide fazer uso total e regular do novo produto. DIFERENAS INDIVIDUAIS RELATIVAS INOVAO Cinco grupos de adotantes com diferentes valores: 1. Inovadores So ousados, eles experimentam novas idias mesmo com alguns riscos. 2. Adotantes imediatos (geralmente jovens) So orientados pelo respeito, eles so formadores de opinio, aqueles que fazem parte dessa categoria adotam novas idias antes da mdia das pessoas. 3. Maioria imediata ponderada, apesar de raramente serem formadores de opinio, aqueles que fazem parte dessa categoria adotam novas idias antes da mdia das pessoas. 4. Maioria posterior formada por pessoas cticas, elas adotam uma inovao somente aps a maioria das pessoas t-la adotado. 5. Retardatrios (mais velhos/menor renda) So presos tradio, eles desconfiam das mudanas e adotam a inovao somente quando ela se aproxima da tradio. INFLUNCIA DAS CARACTERSTICAS DO PRODUTO NA TAXA DE ADOO
1. Vantagem relativa O grau em que a inovao parece superior aos produtos existentes. Quanto maior a vantagem relativa, mais rapidamente ele ser adotado. 2. Compatibilidade O grau em que a inovao corresponde aos valores e s experincias dos consumidores potenciais. 3. Complexidade O grau em que a inovao difcil de ser compreendida ou utilizada. 4. Divisibilidade O grau do limite em que a inovao pode ser experimentada. 5. Comunicabilidade O grau em que os resultados da utilizao da inovao podem ser observados ou descritos a outras pessoas. MERCADO ORGANIZACIONAL Menos compradores, porm de maior porte Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente Compra profissional Diversas influncias de compra Vrios contratos de vendas Demanda derivada (da demanda por bens de consumo) Demanda inelstica (no afetada pela mudana nos preos) Demanda oscilante (demanda por bens de consumo leva a um aumento na demanda de instalaes e equipamentos) Concentrao geogrfica dos compradores Compra direta
TIPOS DE CLIENTES ORGANIZACIONAIS Clientes com orientao para preo (venda por transao preo tudo!) Clientes com orientao para soluo (venda por consulta querem preos baixos, mas reagiro positivamente a servios confiveis) Clientes refinados (venda por qualidade querem o melhor desempenho) Clientes de valor estratgico (venda organizacional querem manter um relacionamento de longo prazo com um nico fornecedor)
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ANLISE DA LUCRATIVIDADE CLIENTE-PRODUTO
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- CAPTULO 5 ESTRATGIA DE MARKETING ORIENTADA PARA O CLIENTE
As empresas devem identificar quais segmentos elas podem atendem melhor e da maneira mais lucrativa. Elas precisam desenvolver estratgias de marketing para desenvolver os relacionamentos certos com os clientes certos. ETAPAS DA ELABORAO DE UMA ESTRATGIA DE MARKETING ORIENTADA PARA O CLIENTE 1. Segmentao de mercado Envolve a diviso de um mercado em grupos menores de compradores com necessidades, caractersticas ou comportamentos diferentes que podem requerer produtos ou mixes de marketing distintos. 2. Determinao do mercado-alvo Consiste em avaliar a atratividade de cada segmento e seleo de um ou mais segmentos de mercado para atuar. 3. Diferenciao Envolve realmente diferenciar a oferta da empresa ao mercado para criar valor superior para o cliente. 4. Posicionamento Consiste em fazer um produto ocupar um lugar claro, distinto e desejvel na mente dos consumidores-alvo em relao aos produtos concorrentes. SEGMENTAO DE MERCADO Por meio da segmentao de mercado, os profissionais de marketing devem dividir mercados grandes e heterogneos em segmentos menores que possam ser alcanados de maneira mais eficiente e efetiva com produtos e servios que correspondam s suas necessidades especficas.
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SEGMENTAO DE MERCADOS CONSUMIDORES
Figura: etapas no processo de segmentao Segmentao geogrfica a diviso de um mercado em diferentes unidades geogrficas, como pases, regies, estados, cidades ou at mesmo bairros. Uma empresa pode decidir atuar em algumas ou em toas as reas, mas prestando ateno s diferenas geogrficas relacionadas s necessidades e aos desejos. Segmentao demogrfica Ela divide o mercado em grupos com base em variveis como: sexo, idade, tamanho da famlia, ciclo de vida da famlia, renda, ocupao, grau de instruo, religio, etnia, gerao e nacionalidade. Os fatores demogrficos constituem o critrio mais utilizado para a segmentao de grupos de clientes. o critrio mais facilmente mensurvel. Segmentao psicogrfica Divide os compradores em diferentes grupos com base na classe social, no estilo de vida ou em caractersticas da personalidade. Pessoas de um mesmo grupo podem ter composies psicogrficas bastante diferentes. Os profissionais de marketing muitas vezes segmentam seus mercados em funo do estilo de vida dos consumidores e fundamentam suas estratgias de marketing em apelos ao estilo de vida. Segmentao baseada no comportamento do consumidor Divide os compradores com base no conhecimento em relao a determinado produto, nas atitudes direcionadas a ele, no uso que se faz desse produto e nas reaes a ele.
Muitos profissionais de marketing acreditam que as variveis comportamentais constituem o melhor ponto de partida para a formao de segmentos de mercado.
Figura: Decomposio do mercado-alvo com base na segmentao comportamental
SEGMENTAO DO MERCADO ORGANIZACIONAL Os compradores organizacionais podem ser segmentados geograficamente, demograficamente (setor, tamanho da empresa) ou a parti da busca de benefcios, do status do usurio, do ndice de utilizao e do grau de fidelidade. Contudo, os profissionais de marketing organizacional tambm utilizam algumas variveis adicionais, como caractersticas de operao, abordagens de compra, fatores situacionais e caractersticas pessoais do cliente. Ao buscar segmentos, em vez de o mercado como um todo, as empresas podem entregar exatamente a proposio do valor correta a cada segmento servido e capturar mais valor em troca. Quase toda empresa atende pelo menos alguns mercados organizacionais. Muitas empresas montam sistemas separados para atender clientes maiores ou localizados em diferentes regies. Levando em conta determinado setor-alvo e o tamanho do cliente, a empresa pode fazer segmentaes por critrios e abordagens de compra. Como na segmentao do mercado consumidor, muitos profissionais de marketing acreditam que o comportamento de compra e os benefcios oferecem a melhor base para a segmentao do mercado organizacional.
SEGMENTAO DO MERCADO INTERNACIONAL Poucas empresas possuem recursos para operar em todos os pases existentes, ou mesmo na maioria deles, ou desejam fazer isso. A maioria das empresas internacionais concentra-se em um grupo menor. A atuao em muitos pases apresenta novos desafios. Segmentao intermercados Formam segmentos de consumidores que possuem necessidades e comportamento de compra similar, mesmo que estejam em pases diferentes. EXIGNCIAS PARA UMA SEGMENTAO EFICIENTE Para ser til, os segmentos de mercado devem ser: 1. Mensurveis O tamanho, o poder de compra e o perfil dos segmentos podem ser medidos. 2. Acessveis Os segmentos de mercado podem ser alcanados e atendidos de maneira eficiente. 3. Substanciais Os segmentos de mercado so grandes e lucrativos o suficiente para serem atendidos. Um segmento deve ser um grupo maior e mais homogneo possvel, para que compense desenvolver um programa de marketing sob medida para ele. 4. Diferenciveis Os segmentos so conceitualmente distintos e respondem de maneira diferente a programas e elementos do mix de marketing. 5. Acionveis Podem ser desenvolvidos programas eficientes para atrair segmentos e atend-los. AVALIAO DOS SEGMENTOS DE MERCADO Ao avaliar diferentes segmentos de mercado, a empresa deve examinar trs fatores: 1. O tamanho e crescimento do segmento 2. Sua lucratividade estrutural 3. Recursos e objetivos da empresa A empresa deve em primeiro lugar, coletar e analisar dados atualizados sobre as vendas, os ndices de crescimento e a lucratividade esperada de vrios segmentos. Ela ir se interessar por segmentos que tenham crescimento e tamanho certos.
A empresa tambm precisa examinar importantes fatores estruturais que afetam a lucratividade do segmento no longo prazo. A existncia de muitos produtos substitutos reais ou potenciais pode limitar os preos e os lucros que poderiam ser obtidos em um segmento. O poder relativo dos compradores tambm afeta a atratividade do segmento. SELEO DOS SEGMENTOS-ALVO DE MERCADO Mercado alvo: consiste em um conjunto de compradores com necessidades ou caractersticas em comum que a empresa decide atender. De maneira mais geral, a determinao do mercado-alvo pode ser conduzida em vrios nveis diferentes. Marketing indiferenciado (marketing de massa mass marketing) A empresa pode decidir ignorar as diferenas dos segmentos do Mercado e buscar o Mercado total com uma nica oferta. Essa estratgia de marketing de massa concentra-se no que comum nas necessidades dos consumidores, e no no que diferente. A empresa desenvolve um produto e um programa de marketing capaz de atingir um grande numero de compradores. Muitos profissionais de marketing modernos tm grandes dvidas em relao a essa estratgia. Empresas que utilizam o marketing de massa encontram problemas ao concorrer com empresas mais focalizadas que satisfazem melhor as necessidades de segmentos e nichos especficos. Marketing diferenciado (marketing de segmento) Uma empresa decide se voltar para diversos segmentos ou nichos de mercado e desenvolve ofertas separadas para cada um deles. Ao oferecer variaes de produtos e marketing aos segmentos, as empresas esperam obter maiores vendas e uma posio mais forte em cada segmento de mercado. O desenvolvimento de uma posio em diversos segmentos gera mais vendas totais que o marketing indiferenciado, que busca todos os segmentos. No entanto, o marketing diferenciado tambm aumenta os custos dos negcios. Normalmente, mais caro para a empresa desenvolver e produzir menos unidades de diferentes produtos do que mais do mesmo. A empresa deve comparar o crescimento de vendas com o aumento nos custos na hora de optar por uma estratgia de marketing diferenciado. Marketing concentrado (marketing de nicho) especialmente usado quando os recursos da empresa so limitados. Em vez de perseguir uma pequena participao em um grande mercado, a empresa persegue uma grande participao em um ou em alguns segmentos ou nichos.
O marketing de nicho oferece s empresas menores uma oportunidade de competir concentrando seus recursos limitados ou atendendo nichos que podem ser pouco importantes para concorrentes maiores ou negligenciados por eles. Micromarketing a prtica de desenvolver produtos e programas de marketing sob medida para atender os gostos de pessoas tica de desenvolver produtos e programas de marketing sob medida para atender os gostos de pessoas e locais especficos. Em vez de ver um cliente em cada individuo, os praticantes do micromarketing vem o individuo em cada cliente. Ele inclui o marketing local (para atender s necessidades de clientes locais) e o individual (customizado, tendncias, self-marketing).
ESCOLHA DA ESTRATGIA PARA ATENDIMENTO DO MERCADO-ALVO Escolher uma estratgia de cobertura do mercado depende dos recursos da empresa. A melhor estratgia tambm depende do nvel de variabilidade do produto. O estagio de vida do produto tambm deve ser levado em conta. Outros fatores a serem considerados so: a variabilidade do mercado e as estratgias de marketing dos concorrentes. RESPONSABILIDADE SOCIAL Na hora de estabelecer mercados-alvo, a questo no quem est sendo atingido, mas como e para que est sendo atingido. O marketing socialmente responsvel requer segmentao e definio do mercado-alvo que entendam, no apenas dos interesses da empresa, mas tambm dos interesses do mercado-alvo.
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DIFERENCIAO E POSICIONAMENTO Posicionamento do produto: a maneira como produto definido pelos consumidores quanto a seus atributos importantes (o lugar que ele ocupa na mente dos consumidores em relao aos produtos concorrentes).
Os produtos so criados na fabrica, mas as marcas so criadas na mente.
O posicionamento do produto um conjunto complexo de percepes, impresses e sensaes que os consumidores tm de um produto em relao aos produtos concorrentes. ESCOLHA DA ESTRATGIA DE DIFERENCIAO E POSICIONAMENTO A tarefa de diferenciao e posicionamento consiste em trs etapas: 1. Identificao de um conjunto de possveis diferenas de valor para o cliente que ofeream vantagens competitivas sobre as quais construir uma posio. 2. Escolha das vantagens competitivas corretas e seleo de uma estratgia de posicionamento geral. 3. Comunicar e entregar de maneira eficiente a posio escolhida para o mercado.
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- CAPTULO 6 APRESENTAO DE NOVAS OFERTAS AO MERCADO
FORMAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Reduo de custos Reposicionamento Acrscimos s linhas de produtos Novas linhas de produtos Produtos inteiramente novos
DIFICULDADES NO PROCESSO DE INOVAO Escassez de idias significativas para os clientes Fragmentao dos mercados Restries sociais e governamentais Custo do processo de desenvolvimento Escassez de capital Necessidade de menor prazo Menores ciclos de vida de produto Saber quando parar
POR QUE NOVOS PRODUTOS FRACASSAM? No atendem a necessidades reais Processo de desenvolvimento errado Expectativa/objetivo intangveis Produto abandonado ps-lanamento
Etapas no processo de desenvolvimento de novos produtos 1) Gerao de idias: Brainstorming Convergncia Pesquisa de mercado Opinio de vendedores Espao para empreendedorismo interno 2) Seleo de idias: Fatores a considerar: produo, comerciais, legais e financeiros.
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3) Desenvolvimento e teste de conceito: Consumidores no compram idias, mas sim, conceitos. Quem o consumidor? O que, quando, onde, por que ele compra? Conjoint analysis 4) e 5) Desenvolvimento da estratgia de marketing e anlise de negcio: Definio do mercado-alvo Marketing Mix Estimativas de vendas, custos e lucros. Variabilidade financeira e mercadolgica do projeto 6), 7 e 8) Desenvolvimento do produto, teste de mercado e comercializao: Criao de prottipos Testes "alfa" e "beta" (dentro da empresa) Mercados-teste
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- CAPTULO 7 APRESENTAO DE NOVAS OFERTAS AO MERCADO
PRODUTOS Produto: algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciao, aquisio, uso ou consumo. tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Incluem: bens fsicos, pessoas, experincias, lugares e servios.
NVEIS DE PRODUTO
Produto ncleo: benefcio central (necessidades que o produto ir suprir) Produto bsico: embalagem, nome da marca, caractersticas, design. Produto ampliado: vai alm do que o consumidor espera do produto (instalao, servio ps-venda, garantia, entrega, crdito).
CLASSIFICAO DE PRODUTOS Por durabilidade/tangibilidade Bens durveis: no se esgotam com poucos usos Bens durveis: se esgotam com poucos usos (ex: alimentos) Servios: so imediatamente consumidos
Hbridos: difceis de caracterizar
Por hbitos de compra
Produtos de convenincia: so comprados com certa freqncia, relativamente baratos, no oferecem riscos associados compra (pouca comparao em relao aos produtos). o Bsicos: habituais nas listas de compra (planejados) o Impulso: compras no planejadas o Emergncia
Compra comparada: se gasta mais esforo na comparao dos produtos, so relativamente mais caros, oferecem riscos associados compra (bens durveis). Especialidade: associados a categorias de luxo. Produtos muito caros, alguma caracterstica especfica distingue das demais ofertas e torna "inexistente" a comparao. Ex: Ferrari. No-procurados: ningum vai atrs deles espontaneamente, necessitam de esforo de vendas. Ex: jazida perptua, seguro de vida, enciclopdias.
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MIX DE PRODUTOS (SORTIMENTO) Conjunto de todos os produtos que a empresa pe a venda. Para gerenciar todos os produtos, as empresas os gerenciam criando "linhas de produtos", com departamentos especficos e gerentes de produtos. Canibalizao: quando um produto "come" as vendas de produtos da mesma empresa.
Abrangncia: nmero de linhas de produto. (nada tem a ver com o nmero de itens) Extenso: nmero de itens no mix ou na linha. Profundidade: nmero de variaes de cada item. Consistncia: similaridade dos produtos. (pouca variao no portflio)
EXTENSO DA LINHA DE PRODUTOS Ampliao da linha Para cima Para baixo Ampliao dupla (possibilidade terica, porm difcil de ser vista). Modernizao da linha: novos itens em uma linha sem mudar de faixa Reduo da linha: retirada de produtos de uma linha Pouco lucrativos
No tem a ver com o posicionamento da empresa
CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP) Premissas: Produtos tm vida limitada; As vendas dos produtos passam por estgios distintos, que apresentam desafios, oportunidades e problemas diferentes; O conceito de CVP pode ser aplicado a categorias, produtos, marcas, empresas, etc. MODELO DO CVP
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Dimenso Vendas
Intro. Baixas
Cresc. Rpido crescimento Mdio Crescentes Adotantes imediatos Nmero crescente Maximizar participao
Matur. Pico
Decl. Declnio
Custos Lucros Clientes
Alto Negativos Inovadores
Baixo Elevados Maioria mediana Nmero estvel Maximizar lucros
Baixo Em declnio Retardatrios
Concorrentes
Poucos
Em declnio
Obj. de mkt
Criar conscincia
Reduzir gastos
ESTGIOS DO CVP Introduo: quatro estratgias possveis Desnatamento: tirar as natas do mercado (mais caros) => tendncia para produtos altamente tecnolgicos.
o Estratgias lentas: comunicao baixa (geralmente utilizados para produtos com pouca concorrncia) o Estratgias Rpidas: comunicao alta
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Crescimento: estratgias possveis: Melhorar qualidade do produto Acrescentar novos modelos Entrar em novos segmentos Aumentar distribuio Campanha: Conscientizao => Preferncia (mudanas na comunicao) Reduo de Preo Maturidade: ocorre uma reduo significativa no nvel de vendas. O nvel de vendas se estabiliza. a fase em que se gera caixa. Possveis decises o Modificao do mercado o Converter no usurios o Entrar em novos segmentos de mercado o Aliciar os clientes dos concorrentes o Modificao do produto o Melhoria da qualidade (confiabilidade, durabilidade, sabor). o Modificao do composto de marketing o Incentivar novos usos do produto Declnio: Decises possveis: Aumentar o investimento (quando no se sabe a causa) Manter o nvel de investimento (se o problema for s seu) Estabelecer a seletividade de nichos (setor em declnio) Recuperar o investimento (promoo/queima de estoque) Desinvestir (fechar as portas) EMBALAGEM Projeto e produo do recipiente ou envoltrio de um produto. 2 valores: convenincia (funcionalidade: praticidade/caractersticas funcionais do produto) e promoo (valor esttico/comunicao dos produtos) Primeiro contato com o consumidor no ponto de venda (pode causar aumento significativo no nmero de vendas) Oportunidade de inovao. Identificar a marca Transmitir informaes descritivas e persuasivas Facilitar o transporte e a proteo do produto Fornecer orientaes sobre a armazenagem em casa Fornecer orientaes sobre o consumo do produto.
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MARCAS Marca: Um nome, termo, smbolo, design - ou uma combinao desses elementos que deve identificar os bens ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los dos da concorrncia. American Marketing Association) DECISES DE MARCA:
Marca do distribuidor: marca prpria. Ex: marca Po - de Acar Produto commodity: homogneos Indiferenciados em relao aos bens da concorrncia. Ex: azeitona vendida em bacias. Marca do fabricante: marcas prprias. Ex: Leite Moa => Nestl Marca licenciada Licenciamento de marca: negociado o direito de utilizao da imagem da marca (exemplo disso so as franquias) mediante ao pagamento de royalty.
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ESTRATGIAS DE MARCA
Extenso de linha: se utiliza de uma marca j consolidada para se lanas no mercado (com o mesmo nome). Ex: Cherry-coke. Multimarcas: muitas marcas dentro da mesma categoria. Objetivo: atingir posicionamentos diferentes. Ex: Univeler que possui mais de uma marca de sabo em p. Extenso de marca: estende o nome da marca para novas categorias. Ex: Nescau, Nescau Ball, Nescau Cereal, Nescau Barra. Novas marcas: novas categorias com novas marcas. Diversifica o produto (para ser usado em produtos de diferentes categorias).
DECISES SOBRE NOME DE MARCA Arquitetura de marcas
Marcas individuais: nova marca para cada produto. So marcas mais precisamente definidas. O preo disso alto e necessria muita comunicao. Risco de menores conflitos em diferentes segmentos. Marca corporativa: mesma marca para todos os produtos. Maior aceitao. Marcas de famlia: Ex: Cnsul e Brastemp (no se v o nome da Multibrs ou da Wrilpool, somente se v os nomes das famlias).
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BRAND EQUITY (PATRIMNIO DE MARCA) Conjunto total de ativos tangveis e intangveis ligados marca que d empresa uma vantagem competitiva. As marcas esto presentes no balano patrimonial das empresas Brand Equity o patrimnio da empresa relativo marca o conjunto de ativos e passivos que do ou tiram valor da marca. (Ex: logotipo, produto, formato...). Brand Equity (David Aaker)
Associaes de marca: so ligaes simblicas com outros elementos. Outros ativos: patentes. o Com base nesse modelo torna-se fcil identificar onde a empresa falha e quais medidas tomar.
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- CAPTULO 8 MARKETING DE SERVIOS
Servio: qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode ou no estar ligada a um produto fsico.
CATEGORIAS DO MIX DE SERVIOS
1. Bem tangvel Ex: sabo, creme dental, sal => no h nenhum tipo de servio associado ao produto 2. Bem tangvel associado a servios Ex: showrooms, assistncia tcnica, instalao, entrega, instrues de uso, treinamento de operadores, garantia 3. Hbrida Ex: restaurantes = comida + servio => a oferta consiste tanto em bens como em servios 4. Servio principal associado a bens ou servios secundrios Ex: companhias areas => comprado o transporte, mas a esse servio esto associados bens tangveis como comida, bebida, canhoto das passagens, etc.
5. Servio puro Ex: baby-sitter, psicoterapia, massagem.
Figura: trs tipos de marketing no setor de servios
CARACTERSTICAS DOS SERVIOS 1. Intangibilidade No podem ser vistos, sentidos, ouvidos, etc. 2. Inseparabilidade So produzidos e consumidos simultaneamente. 3. Variabilidade Dependem de por quem, onde e quando so fornecidos. 4. Perecibilidade Servios no podem ser estocados. AS MELHORES EMPRESAS DE SERVIOS SE DESTACAM NAS SEGUINTES PRTICAS: Concepo estratgica Histrico de compromisso da alta gerncia com a qualidade Padres rigorosos Tecnologias de auto-atendimento Sistemas de monitoramento do desempenho do servio e de atendimento s reclamaes do cliente nfase na satisfao do funcionrio
Mesmo empresas que tenham produtos como base devem fornecer servios ps-venda ao cliente. Para fornecer o melhor suporte, o fabricante deve identificar os servios mais valorizados pelos clientes e sua importncia
relativa. O mix de servios inclui tanto os servios de pr-venda (que facilitam e aumentam o valor dos servios) como os de ps-venda (departamentos de atendimento ao cliente, servios de reparo e manuteno).
Figura: modelo de qualidade dos servios
Pode-se verificar a qualidade dos servios da organizao tornando-se cliente por um dia.
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LACUNAS QUE LEVAM AO FRACASSO NA PRESTAO DE SERVIOS Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepes da gerncia Lacuna entre as percepes da gerncia e as especificaes da qualidade dos servios Lacuna entre as especificaes da qualidade dos servios e sua entrega Lacuna entre a entrega dos servios e as comunicaes externas Lacuna entre o servio percebido e o servio esperado
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- CAPTULO 9 COMO LIDAR COM A CONCORRNCIA
FORAS COMPETITIVAS (AS 5 FORAS DE PORTER)
Figura: As cinco foras que determinam a atratividade estrutural dos segmentos 1. Concorrentes do setor Poderosos, agressivos, numerosos. 2. Novos concorrentes potenciais Barreiras de entrada e sada. 3. Substitutos Reais ou potenciais. 4. Compradores Poder de barganha 5. fornecedores IDENTIFICAO DOS CONCORRENTES Muitas empresas no perceberam que seus concorrentes mais temveis esto na internet. As empresas que mais tem o que temer em relao a tecnologia da internet so as revendedoras mundiais. A faixa de concorrentes reais e potenciais de uma empresa muito ampla. Uma empresa est mais propensa a ser atingida por novos concorrentes do que por concorrentes j existentes.
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CONCEITO SETORIAL DA CONCORRNCIA Setor: grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que so substitutos prximos uns dos outros. Os setores so classificados de acordo com a quantidade de fornecedores e os nveis de diferenciao do produto; a presena ou no de barreiras entrada, mobilidade e sada; as estruturas de custo; o grau de integrao vertical e o grau de globalizao. 1. Monoplio puro Somente uma empresa fornece certo produto ou servio em determinado pas ou regio. Dois tipos: o Monopolista que no atue sob regulamentao o Monopolista sob regulamentao 2. Oligoplio Uma pequena quantidade de grandes empresas fabrica os produtos, que variam de altamente diferenciados padronizados. Oligoplio puro: formado por algumas empresas que fabricam essencialmente a mesma commodity. Oligoplio diferenciado: formado por algumas empresas que fabricam produtos parcialmente diferenciados em termos de qualidade, atributos, estilo ou servios. 3. Concorrncia monopolista Muitos concorrentes so capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou em parte. 4. Concorrncia pura Muitos concorrentes oferecem o mesmo produto e servio. Uma vez que no h uma base para diferenciao, os preos dos concorrentes so praticamente os mesmos. Nenhum concorrente investe em propaganda a no ser que esta crie um diferencial psicolgico, caso em que seria mais apropriado descrever o setor como uma concorrncia monopolista. BARREIRAS ENTRADA, MOBILIDADE E SADA Barreiras entrada Entre as principais barreiras entrada esto a necessidade de muito capital; economias de escala; exigncias de patentes e licenciamento; escassez de locais, matrias-primas ou distribuidores; e exigncia de reputao.
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Barreiras mobilidade At mesmo depois que uma empresa ingressa em um setor, ela pode enfrentar as barreiras mobilidade, ao tentar penetrar em segmentos de mercados mais atraentes.
Barreiras sada Obrigaes legais ou morais perante os clientes, credores e funcionrios; restries governamentais; baixo valor de patrimnio recupervel devido superespecializao ou obsolncia; falta de oportunidades alternativas; integrao vertical elevada; e a barreiras emocionais. ESTRUTURA DE CUSTOS Cada setor possui certa composio de custos que moldar em grande parte sua conduta estratgica. Cada empresa luta para reduzir seus custos mais altos. GRAU DE INTEGRAO VERTICAL A integrao vertical quase sempre reduz os custos, e a empresa ganha uma poro mais ampla do fluxo de valor agregado. Alm disso, as empresas verticalmente integradas manipulam os preos e os custos em diferentes pontos da cadeia de valos, a fim de lucrar onde os impostos so menores. A integrao vertical pode criar algumas vantagens, como custos elevados em certos pontos da cadeia de valor e perda de flexibilidade. Cada vez mais as empresas se questionam sobre o grau de integrao vertical que deve adotar. Muitas passaram a terceirizar mais atividades, principalmente aquelas que podem ser executadas com mais eficcia e economia por empresas especializadas. GRAU DE GLOBALIZAO As empresas dos setores globais podem competir globalmente se quiserem alcanar economias de escala e manter-se atualizadas em relao aos avanos tecnolgicos mais recentes. CONCEITO DE MERCADO DA CONCORRNCIA Concorrentes: so empresas que atendem s mesmas necessidades dos clientes. Os profissionais de marketing precisam superar a miopia de marketing e parar de definir a concorrncia em termos de categorias tradicionais. O conceito de competio no mercado abre um amplo leque de concorrentes reais e potenciais. Uma empresa pode definir o perfil de sua concorrncia direta e indireta mapeando os passos do comprador na obteno e no uso do produto.
ANLISE DOS CONCORRENTES Assim que a empresa identificar os principais concorrentes, ela deve descobrir suas estratgias, seus objetivos, suas foras e suas fraquezas. ESTRATGIAS Um conjunto de empresas que adotam a mesma estratgia em determinado mercado alvo chamado de grupo estratgico. Aps identificar tais grupos estratgicos idias importantes surgem. Em primeiro lugar, as pores das barreiras entrada diferem de grupo em grupo. Em segundo lugar, se a empresa for bem sucedida em entrar no grupo, os membros desse grupo se tornaro seus concorrentes-chave. OBJETIVOS Muitos fatores moldam os objetivos de um concorrente, incluindo porte, histrico, administrao atual e situao financeira. Se o concorrente for uma diviso de uma grande empresa, importante saber se a matriz o est dirigindo para o crescimento e para os lucros ou se est apenas o explorando. Hiptese inicial a de que os concorrentes se esforam para maximizar os lucros. Contudo, as empresas diferem quanto ao peso que atribuem aos lucros de curto prazo e em contrapartida aos de longo prazo. Hiptese alternativa a de que cada concorrente possui um conjunto de objetivos: lucratividade atual, aumento de participao de mercado, fluxo de caixa, liderana tecnolgica ou liderana em atendimento. Por fim, a empresa deve monitorar os planos de expanso dos concorrentes. FORAS E FRAQUEZAS A empresa deve coletar informaes sobre as forcas e fraquezas de cada um de seus concorrentes. Ela deve monitorar 3 variveis ao analisar cada um de seus concorrentes: 1. Participao de mercado A participao do concorrente no mercado-alvo. 2. Share of mind O percentual de clientes que mencionam o nome do concorrente ao responder questo: qual o nome da primeira empresa que lhe vem a mente nesse setor de negcios?
3. Participao de preferncia (share of heart) O percentual de clientes que mencionam o nome do concorrente ao responder questo: qual o nome da empresa que voc preferia comprar o produto? Para aumentar a participao de mercado, muitas empresas comearam a fazer benchmarking com relao aos concorrentes mais bem sucedidos e aos melhores da categoria. SELEO DE CONCORRENTES 1. Fortes versus fracos 2. Prximos versus distantes 3. bons versus maus ESTRATGIAS COMPETITIVAS PARA LDERES DE MERCADO Podemos fazer mais descobertas quando classificamos as empresas pelos papis que elas desempenham no mercado-alvo: Lder Desafiante Seguidora Ocupante de nicho
Muitos setores possuem uma empresa conhecida como lder no mercado. Essa empresa detm a maior participao de mercado para determinado produto e costuma liderar as outras em termos de mudana de preo, lanamento de produtos, implementao de cobertura de distribuio e intensificao de promoes. Ex: Microsoft, Intel, Gatorade, Mc Donalds, Gillette e Visa. Os produtos bastante conhecidos em geral asseguram uma posio diferenciada na mente dos consumidores. Entretanto, a menos que a empresa dominante tenha legalmente o direito de monoplio de mercado, sua vida est longe de ser tranqila. Ela deve se manter em constante alerta. Uma inovao relacionada a sei produto pode aparecer e desgastar sua liderana. A lder deve gastar com parcimnia, ao passo que a desafiante pode esbanjar. A lder pode julgar mal seus concorrentes e ser deixada para trs. A lder pode parecer ultrapassada perante os rivais novos e mais agressivos. Seus custos tambm podem crescer excessivamente e comprometer os lucros, ou u concorrente oferecendo descontos pode desbancar seus preos. Continuar sendo a nmero um requer uma tomada de ao em trs frentes. Primeiro, a empresa deve encontrar formas de expandir a demanda de mercado total. Segundo, deve proteger sua participao de mercado por meio de aes
defensivas e ofensivas. E, terceiro, pode tentar aumentar ainda mais sua participao de mercado, mesmo que o mercado continue estvel. EXPANSO DO MERCADO TOTAL Normalmente, a lder lucra mais quando h expanso do mercado total. Em geral, a lder deve buscar novos usurios e maior utilizao de seus produtos.
Novos usurios: toda categoria de produto tem potencial para atrair compradores que ao sabem da existncia do produto ou que o rejeitam por causa do preo ou pela ausncia de certos atributos. 3 grupos: 1. Aqueles que esto abertos a usar o produto, mas no o fazem (estratgia de penetrao de mercado) 2. Aqueles que nunca usaram o produto (estratgia de novo segmento de mercado) 3. Aqueles que moram em outros locais (estratgia de expanso geogrfica) Maior utilizao: a utilizao pode ser ampliada mediante o aumento do nvel ou da quantidade de consumo ou ainda mediante a elevao da freqncia de consumo. A quantidade de consumo pode s vezes ser elevada por meio da embalagem ou do design do produto. A compra de produtos de consumo por impulso tais como refrigerantes e salgadinhos, aumenta quando o produto se torna disponvel em maiores quantidades. Para elevai a freqncia de uso, preciso identificar novas oportunidades de uso da marca de maneira tradicional, ou identificar maneiras totalmente novas e diferentes de empreg-la. A fim de gerar novas oportunidades de uso, um programa de marketing pode transmitir a convenincia e as vantagens de utilizar a marca mais vezes em situaes novas ou antigas, e/ou lembrar os consumidores de realmente utilizarem o mais prximo possvel dessas situaes. Outra oportunidade potencial para aumentar a freqncia de uso se d quando a percepo dos consumidores obre o uso que eles fazem de algum produto difere da realidade. No caso de produtos com vida til relativamente curta, os consumidores tendem a superestimar essa vida til, e, por isso, podem deixar de substituir o produto
no momento certo. Uma estratgia para agilizar a substituio veicul-la a algum feriado, evento ou poca do ano. Outra estratgia possvel informar os consumidores sobre: 1. Quando o produto foi usado pela primeira vez ou precisaria ser substitudo. 2. O nvel de desempenho do produto. A segunda estratgia identificar as aplicaes totalmente novas e diferentes. DEFESA DA PARTICIPAO DE MERCADO A empresa lder, ao tentar expandir as dimenses de seu mercado total, deve defender constantemente os negcios j existentes. Ela como um elefante sendo atacado por um enxame de abelhas. O que a lder de mercado pode fazer para defender seu territrio inovao contnua. A lder leva o setor a desenvolver novos produtos e servios ao consumidor, a ser eficaz na distribuio e a reduzir custos. Isso faz com que ela conserve sua vitalidade competitiva e seu valor para o cliente. Marketing: Reativo Descobre a necessidade, a declara, e a supre. Proativo Tenta prever necessidades. Criativo Descobre e produz solues no solicitadas.
Mesmo que no faa ofensivas, a lder de mercado no deve deixar nenhum flanco exposto. Deve considerar cuidadosamente quais terrenos so importantes o suficiente para serem defendidos, ainda que isso implique a perda, e quais podem ser cedidos. O objetivo da estratgia defensiva diminuir a probabilidade de ataque, desvi-los para reas menos ameaadas e reduzir sua intensidade. A rapidez na reao do defensor pode ter enorme importncia nos resultados dos lucros. Uma lder pode utilizar seis estratgias de defesa:
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1. Defesa de posio Ocupar o espao mais desejvel na mente dos consumidores, fazendo com que a marca se torne praticamente invencvel. 2. Defesa de flanco A lder de mercado deve tambm erguer postos para proteger uma frente vulnervel, ou que sirva como base de invaso para um contra-ataque. 3. Defesa antecipada Uma manobra mais agressiva atacar antes de o inimigo comear a ofensiva. Ela pode travar uma guerrilha no mercado e causar desequilbrio geral, ou pode tentar conquistar um grande envolvimento de mercado. A empresa pode, ainda, emitir sinais de mercado para dissuadir os concorrentes a atacar. Pode lanar uma gama de novos produtos, certificando-se de anteced-los com pr-anncios. 4. Defesa contra-ofensiva Em uma contra-ofensiva, a empresa pode defrontar-se com o atacante, atacar seu flanco ou atac-lo por todos os lados com todo seu arsenal. Um contra-ataque eficaz invadir o principal territrio do atacante, de modo que ele tenha que designar algumas tropas para defend-lo. Outra forma de contra-ofensiva o uso de meios econmicos ou polticos para deter o atacante. A lder pode tentar esmagar os concorrentes subsidiando preos menores para o produto vulnervel com a receita de produtos mais lucrativos. Ou pode anunciar prematuramente que uma verso atualizada de certo produto estar disponvel, fazendo com que os consumidores no comprem o produto do concorrente.
5. Defesa mvel Nela, a lder amplia seu domnio para outros territrios que possam servir como futuros centros de ataque e defesa. A defesa mvel pode se dar de 2 formas: Ampliao do mercado (faz com que a empresa mude o enfoque do produto que fabrica para as necessidades genricas subjacentes). Diversificao do mercado. 6. Defesa por retrao
EXPANSO DA PARTICIPAO DE MERCADO Conquistar um aumento da participao no mercado servido no melhora a lucratividade automaticamente. O sucesso depende muito da estratgia da empresa. Fatores que a empresa deve considerar antes de tentar um aumento de participao: 1. 2. 3. 4. Possibilidade de provocar uma iniciativa antitruste Custo econmico Risco de seguir uma estratgia de mix de marketing equivocada Efeito da maior participao de mercado sobre a quantidade real e a qualidade percebida.
OUTRAS ESTRATGIAS COMPETITIVAS As empresas que ocupam o segundo ou terceiro escalo, ou nveis ainda mais baixos em um setor, so conhecidas como desafiantes ou seguidoras. Elas podem atacar a lder e outros concorrentes com ofertas agressivas por mais participao de mercado (desafiantes de mercado) ou entrar no jogo e no prejudicar ningum (seguidoras de mercado). ESTRATGIAS DE DESAFIANTE DE MERCADO 1. Definio dos objetivos estratgicos e dos oponentes A desafiante deve decidir quem atacar. Ela pode atacar: A lder de mercado (estratgia de alto risco, mas que traz recompensas potencialmente elevadas e que faz bastante sentido quando a lder no est atendendo bem o mercado, a estratgia alternativa superar a lder em inovaes em todo o segmento). Empresas de porte semelhante ao seu e que no estejam trabalhando ou tenham poucos recursos (essas empresas tm produtos
ultrapassados, esto cobrando preos excessivos ou no esto satisfazendo os clientes de alguma forma). Pequenas empresas locais ou regionais (devorar peixes pequenos). Ao perseguir a lder de mercado, o objetivo da empresa desafiante deve ser conquistar alguma participao. J o objetivo da empresa desafiante ao perseguir uma pequena empresa deve ser elimin-la. 2. Seleo de uma estratgia de ataque A empresa pode optar por 5 estratgias: Ataque frontal: nela o atacante se iguala ao seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preo e distribuio. Um ataque frontal modificado, como o corte de preo em relao ao preo do oponente, pode funcionar se a lder no reagir e se o concorrente convencer o mercado de que seu produto igual ao da lder. Ataque pelo flanco: pode ser conduzido em duas dimenses estratgicas: geogrfica e por segmento. Em um ataque geogrfico, a desafiante localiza reas em que o desempenho do oponente insatisfatrio. A outra estratgia de flanco satisfazer necessidades no atendidas pelo mercado. Manobra de cerco: um esforo para conquistar uma poro generosa do territrio inimigo por meio de uma blitz. Ela implica o lanamento de uma forte ofensiva em diversas frentes. Faz sentido quando a desafiante controla recursos superiores e acredita que um cerco imediato enfraquecer a vontade do oponente. Bypass: a estratgia mais indireta. Nela voc desafia o inimigo e ataca mercados mais fceis, para ampliar sua base de recursos. 3 linhas de abordagem: Diversificar a linha de produtos no relacionados entre si. Diversificar em direo a novos mercados em outras regies. Atacar novas tecnologias para suplantar os produtos existentes.
Figura: em uma estratgia de bypass a Pepsi comprou a Gatorade

Guerrilha: consiste em pequenos e interminveis ataques para constranger e desmoralizar o oponente, com o objetivo de eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes. Em geral, uma empresa menor pratica a guerrilha contra uma maior. 3. Seleo de uma estratgia de ataque especfica Desconto no preo Produtos mais baratos Produtos e servios bons e baratos Produtos de prestigio Proliferao do produto Inovao do produto Melhores servios Inovao na distribuio Reduo nos custos de produo Promoo e propaganda intensivas
ESTRATGIAS DE SEGUIDORAS DE MERCADO Uma estratgia de imitao de produto deve ser to criativa quanto uma inovao de produto. Embora provavelmente no ultrapasse a lder, a seguidora pode obter lucros altos, uma vez que no teve de arcar com todos os custos de inovao. Estratgias: Falsificao Clonagem Imitao Adaptao
Seguir no costuma ser um caminho recompensador. ESTRATEGIAS DE OCUPANTE DE NICHOS DE MERCADO Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado ser lder em um mercado menor ou em um nicho. Muitas empresas menores evitam competir com as maiores, por isso, visam a mercados pequenos, de pouca ou nenhuma importncia para as gigantes. At mesmo empresas grandes e lucrativas utilizam estratgias de nicho em algumas de suas unidades de negcios ou empresas.
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Empresas com pequenas participaes no mercado total podem ser extremamente lucrativas graas a uma estratgia de nicho inteligente. A empresa que atua em um nicho acaba conhecendo seus clientes-alvo to bem que consegue atender a suas necessidades melhor do que as empresas que s ocasionalmente vendem para o nicho. Assim, a ocupante de nicho pode praticar preos que cobrem os custos com boa folga. Ela alcana uma margem elevada, enquanto as empresas que praticam marketing de massa obtm volume elevado. Atribuies: Criar nichos Expandi-los Proteg-los Como os nichos podem enfraquecer, preciso continuamente criar novos nichos. A empresa deve se fixar em sua atuao de nicho, mas no necessariamente no seu nicho. Por isso, prefervel a atuao em mltiplos nichos atuao em um nico nicho. Inicialmente, as empresas que esto entrando no mercado devem ter por objetivo um nico nicho e no o mercado total. BUSCA DE EQUILBRIO ENTRE AS ORIENTAES PARA O CLIENTE E PARA O CONCORRENTE
EMPRESAS CENTRADAS NO CONCORRENTE Lado positivo: a empresa desenvolve uma orientao para a guerra. Ela orienta seus profissionais de marketing a estar em constante estado de alerta, prestando ateno s fraquezas dos concorrentes e o seu posicionamento. Lado negativo: a empresa sempre age por reao. Em vez de formular e executar uma estratgia consistente orientada para o cliente, ela determina seus movimentos conforme os movimentos da concorrncia. No persegue objetivos prprios.
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EMPRESAS CENTRADAS NO CLIENTE Empresas centradas no cliente tm mais condies de identificar novas oportunidades e estabelecer estratgias que rendam lucros no longo prazo. Ao controlar as necessidades dos clientes, ela pode decidir que grupos de clientes e necessidades emergentes devem ter prioridade de atendimento, levando em conta os prprios recursos e objetivos.
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- CAPTULO 10 ESTRATGIAS DE PREO
IMPORTNCIA DO PREO COMO ELEMENTO DO COMPOSTO DE MARKETING
Elemento de difcil administrao, dadas as condies competitivas atuais; O P mais flexvel; Condio bsica de troca na economia de livre mercado; Alta relao com percepo de qualidade.
MATRIZ PREO-QUALIDADE
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FATORES FUNDAMENTAIS NA DETERMINAO DE PREOS
OBJETIVOS DE PREOS Orientado sobrevivncia Orientado para vendas (participao) Desnatamento (skimming) Demanda inelstica Produto novo ou superior Produo limitada Proteo legal do produto Liderana na qualidade do produto Orientado ao lucro (maximizao) CARACTERSTICAS DA DEMANDA
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ESTIMATIVA DE CUSTOS
ANLISE DE PONTO DE EQUILBRIO
ANLISE DA CONCORRNCIA Usar sistema de inteligncia de marketing Considerar custos, preos e ofertas Avaliar possveis reaes da concorrncia
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MTODOS DE PRECIFICAO Markup sobre o preo
Preo de retorno alvo Exemplo: Investimento = R$ 1.000.000 Retorno desejado = 20% Custo do produto = R$ 16 Previso de vendas = 50.000 Preo = custo + (retorno x invest.) = R$ 20 Preo de valor percebido Every day low price (EDLP) Preos de mercado Leilo
SELEO DO PREO FINAL Influncia de outros elementos do mix de marketing Adequao de preo Discriminao de preo de 1o grau (preo de reserva); Discriminao de preo de 2o grau (por quantidade); Discriminao de preo de 3o grau (por grupos de consumidores); Discriminao intertemporal de preo (skimming). Adequao de preo (cont.) Preo geogrfico; Preo com descontos; Preo promocional
Bundling (venda por pacote) Financiamento Preo de ocasio (sazonal) Preo psicolgico Exemplo:
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- CAPTULO 11 GERNCIA DE CANAIS DE MARKETING
CANAIS DE MARKETING
Os canais de marketing so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizao de um produto ou servio para uso ou consumo.
REDUO DAS TRANSAES
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FUNES DO CANAL Distribuio fsica Transferncia Pagamentos Informao ao fabricante Comunicao junto ao consumidor Negociao Financiamento Compartilhamento dos riscos
NVEIS DE CANAL DE PRODUTOS DE CONSUMO
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ESTRATGIAS DE DISTRIBUIO
SERVIOS DESEJADOS PELOS CLIENTES Tamanho do lote Tempo de espera Convenincia espacial Variedade de produto Apoio de servio
SISTEMA VERTICAL DE MARKETING (SVM) Sistema convencional Sistema vertical administrado Sistema vertical contratual Sistema vertical corporativo
CONFLITO DE CANAIS Causas Incompatibilidade Diferena de percepo Dependncia
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VAREJO
Varejo um conjunto de atividades de negcios que adiciona valor a produtos e servios vendidos a consumidores para seu uso pessoal e familiar. Um varejista o ltimo elo na cadeia que liga o fabricante dos produtos ao consumidor final. Nveis de servio Auto-servio Servio limitado Servio completo ALGUNS FORMATOS COMUNS DE VAREJO Lojas especializadas Supermercados Lojas de convenincia Off-price / ponta de estoque Showroom
VAREJO SEM LOJA Venda direta Marketing direto (mala direta, catlogo, telemarketing, pela televiso ou pela internet) Mquinas automticas de venda FATORES IMPORTANTES DO MIX DE MARKETING DO VAREJO Apresentao, layout e exposio Atmosfera Sinalizao Ponto (Localizao) rea de influncia Filiais Horrio de funcionamento
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ATACADO Operao que envolve a venda de produtos (bens ou servios) para uso comercial ou para organizaes que iro revend-los, includas todas as atividades necessrias para esse processo. IMPORTNCIA DO ATACADO Para o produtor Aumento de mercado (nmero potencial de compradores); Ampliao da produo e ganhos de escala; Reduo de riscos por compartilhamento de negcio; Focalizao na produo (por exemplo, investimentos). Para o varejista Aumento de variedade; Facilitao de escolha e seleo de produtos; Acesso a informaes de produtos e setores produtivos; Diminuio dos custos associados relao com produtores; Focalizao na venda e gesto do relacionamento com consumidores. Para o consumidor Reduo dos preos devida a maior eficincia do canal; Disponibilizao ao varejo de produtos orientados para o mercado atendido; Acesso a maior variedade potencial de produtos. LOGSTICA DE MERCADO Logstica de mercado envolve o planejamento, a implementao e o controle dos fluxos fsicos de materiais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender s exigncias dos clientes e de lucrar com esse atendimento. Fornecer um nvel de servios satisfatrio ao cliente ao menor custo possvel.
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- CAPTULO 12
GERNCIA DA COMUNICAO INTEGRADA DE MARKETING
Comunicao: Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de
mtodos e/ou processos convencionados, quer atravs da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou smbolos, quer de aparelhamento tcnico especializado, sonoro e/ou visual. Fonte: Novo Aurlio Sculo XXI O PROCESSO DE COMUNICAO
MIX DE COMUNICAO
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COMUNICAO INTEGRADA DE MARKETING Atentar para todos os pontos de contato entre empresa e consumidor:
OBJETIVOS DE COMUNICAO
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ELABORAO DAS MENSAGENS Apelos racionais, emocionais ou morais; Credibilidade e simpatia da fonte; Formato da mensagem Cores, textos, tom de voz, textura, etc. MTODOS PARA ESTABELECIMENTO DE ORAMENTOS Recursos disponveis; Porcentagem de vendas; Paridade competitiva; Objetivos e tarefas.
CRITRIOS PARA DECISO SOBRE O MIX DE COMUNICAO Tipo de mercado Consumidor: Promoo, Propaganda, Vendas Pessoais e Relaes Pblicas Industrial: Vendas Pessoais, Promoo, Propaganda e Relaes Pblicas Ciclo de vida ESTRATGIAS DE PUSH E PULL
Push (empurrar)
o o o Baixa fidelidade Compra por impulso Escolha no PDV Lidia Zaclis
Benefcio conhecido
Pull (puxar) o Alta fidelidade o Envolvimento na seleo o Compra planejada o Diferenas entre as marcas
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- CAPTULO 13
ANLISE DO PORTFLIO
Existem sete tipos de negcios que podem ser encontrados em portflios:
1. Os ganha-pes de hoje: produtos e servios que geram lucros substanciais e contribuem de forma positiva tanto para o fluxo de caixa como para os lucros. 2. Os ganha-pes de amanha: investimentos no futuro da empresa. Produtos e servios que podem no estar gerando uma grande contribuio para a empresa, mas que esto em crescimento ou em mercados atraentes e espera-se que assumam o papel de ganha-po no futuro, quando os ganha-pes de hoje finalmente deixarem de existir. 3. Os ganha-pes de ontem: produtos e servios que sustentaram a empresa no passado, mas que agora no contribuem de forma significativa nem para o fluxo de caixa e nem para os lucros. 4. Desenvolvimentos: produtos e servios desenvolvidos recentemente que parecem promissores, mas que necessitam de um maior investimento para concretizao de suas expectativas futuras. 5. Dorminhocos: produtos e servios que j esto no mercado h algum tempo, mas que no conseguiram materializar os mercados pelos quais esperavam. Permite-se que eles permaneam no portflio na esperana de que um dia decolem. 6. Investimentos no ego gerencial: produtos e servios que contam com fortes defensores entre os gerentes influentes, mas para os quais existe pouca demanda comprovada no mercado. A empresa, em face do desempenho de gerentes poderosos, continua a gastar recursos nesses produtos na esperana de que acabem gerando resultados. 7. Fracassos: produtos e servios que no conseguiram desempenhar um papel significativo no portflio da empresa e que no apresentam nenhuma probabilidade de dar resultados. So mantidos no portflio da empresa em grande parte devido inrcia. mais fcil mant-los do que admitir o fracasso ou livrar-se deles.
A primeira atitude em relao ao portflio deve ser: o dobro ou nada. Se for bem administrado, o produto chegar sua maturidade e se tornar o ganha-po de hoje. medida que envelhecer, o ganha-po de ontem. O problema saber quando mat-lo e concentrar os recursos onde o sucesso mais provvel.
PLANEJAMENTO DO PORTFLIO O modelo mais bsico a matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group. OBJETIVOS-CHAVE: 1. Desenvolvimento de estratgias de negcios e aplicao de recursos. 2. Anlise de portflio.
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O sucesso de qualquer tcnica de planejamento de portflio depende, principalmente, da sua habilidade de ajudar gerentes a tomar suas decises. A MATRIZ BCG Os dois fatores, decompostos em uma simples escala alta e baixa, quando combinados, criam uma grade 2 por 2 , que pode auxiliar na definio de melhores estratgias de marketing e vendas. O modelo se completa com a anlise combinada das necessidades de caixa e o planejamento da empresa a longo prazo .
Os quadrantes formados so:

Estrelas: os produtos caracterizados como estrelas tem alta participao em um mercado que apresenta altas taxas de crescimento; Vacas leiteiras: as vacas leiteiras tm alta participao em mercado j estabilizados, cujas taxas de crescimento so moderadas. comum vermos estrelas se transformarem em vacas leiteiras aps um tempo; Pontos de interrogao: pertencem a esse quadrante os produtos que tem baixa participao em um mercado que apresenta altas taxas de crescimento. Essas crianas problemticas (como tambm so conhecidas) tem um poder de competitividade razovel e, com as estratgias corretas, podem conquistar o consumidor; Abacaxis: baixa participao em um mercado maduro, que j no apresenta sinais de crescimento, caracterizam os abacaxis. As vezes, pode ser adequado que a empresa simplesmente livre-se dos seus abacaxis, do ponto de vista estratgico e financeiro.
Lidia Zaclis
- CAPTULO 14 ESTRATGIAS DE NVEL EMPRESARIAL
CONCEITO Define-se estratgia como um amplo plano de ao, pelo qual uma organizao espera alcanar um ou mais objetivos relacionados a suas escolhas de negcios e grupos de clientes. A estratgia de marketing consiste no conjunto de objetivos que a organizao aloca para sua funo de marketing, a fim de dar suporte estratgia corporativa global, juntamente com os mtodos gerais escolhidos alcanar estes objetivos. A determinao de objetivos da firma, a seleo de seus mercados meta, o desenvolvimento de um composto de marketing apropriado para cada um, e a distribuio dos recursos necessrios para alcanar suas metas. Entende-se como estratgia competitiva, a parte do planejamento, que tem como objetivo dar companhia uma vantagem competitiva sobre seus competidores. Lida com o "como" enfrent-los. MODELOS CONSAGRADOS DE ESTRATGIA MERCADOLGICA A palavra estratgia tem sua origem na concepo militar. Vem do grego "strategos", que significa General. As diversas variaes da estratgia militar encontram correspondentes na estratgia empresarial. Sun Tzu (A Arte da Guerra) afirma que o grande objetivo da guerra derrotar seu adversrio sem ter que lutar. Idealmente essa seria uma situao desejvel. No entanto, na prtica, as empresas tm que estar preparadas para enfrentar guerras "sangrentas" pela ocupao de mercado. Em tese, no existe um tipo correto de estratgia. A estratgia mais adequada aquela que melhor corresponda aos valores e disposio para assumir riscos pelos dirigentes de cada organizao. As opes disponveis para atacar um competidor, podem incluir: ESTRATGIA OFENSIVA O marketing ofensivo geralmente tem como objetivo ganhar participao de mercado, tomando-a de outros participantes do mercado.
Ataque Frontal. No marketing ofensivo a opo mais "kamikaze" o ataque frontal. O ataque frontal corresponde a uma guerra de atrito, eventualmente com elevadas baixas em ambos os lados, onde o vencedor ser aquele com
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maior capacidade de resistncia. Ataque de Cerco. O ataque de cerco (ou de envolvimento), consiste em uma estratgia competitiva, usada por um desafiador forte, para atacar o lder de mercado. O desafiador de mercado lana um ataque em vrias frentes ao mesmo tempo, em uma tentativa de tirar o comando do lder no mercado. Ataque de Desbordamento. Na estratgia de ataque de desbordamento, a organizao desenvolve seu ataque atravs da diversificao em novos territrios, produtos ou tecnologias. Ataque pelo flanco. O ataque pelo flanco, ou ataque em um ponto de debilidade do competidor, consiste em uma estratgia em que a organizao ataca outra em um ponto fraco, comumente concentrando esforo mximo em uma regio geogrfica ou segmento de mercado onde o rival tem seu desempenho mais fraco. Flanqueamento de Produto. No flanqueamento de produto, a companhia produz suas marcas em uma variedade de tamanhos e estilos de modo a ganhar espao de prateleira e inibir competidores (ver exemplo da Unilever). Marketing de Guerrilha. O marketing de guerrilha um ataque intermitente atravs de pequenas escaramuas. Consiste na estratgia de alvejar grupos pequenos e especializados de clientes de tal modo que as grandes companhias no acharo que vale a pena retaliar.
ESTRATGIA DEFENSIVA Ao lado das estratgias ofensivas de marketing, existem as estratgias reativas. Consistem em atividades de marketing de so desenvolvidas pela organizao de modo forado, em decorrncia da ao de competidores que desenvolvem estratgias ofensivas. Normalmente so estratgias defensivas.
Defesa de Flanco. Algumas estratgias so preventivas, como na defesa de flanco. Nessa variao de estratgia de marketing, o lder de mercado tenta identificar e fortalecer seus prprios pontos fracos, comumente reas geogrficas ou segmentos de mercado em que est com desempenho abaixo do esperado, antes que um competidor menor possa montar um ataque contra essas fraquezas. Ataque Preventivo. Outra estratgia defensiva comumente utilizada o ataque preventivo (preemptive strike). Nesse tipo de estratgia, aparentemente ofensiva, a organizao ao perceber a iminncia do ataque do adversrio, o ataca antes. Estratgia "ad hoc". Mas, a mais comum das estratgias defensivas, a "de fato", ou seja: ao ser atacada por um adversrio, a organizao necessita ter um arsenal de modos de defesa, compatveis com cada tipo de ataque, para ter flexibilidade no contra-ataque. Organizaes com modelos rgidos de defesa terminam sucumbindo com o passar do tempo.
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ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO Independentemente de sua estratgia competitiva, as organizaes desenvolvem suas estratgias de crescimento, para orientar seus investimentos e esforos dentro de horizontes temporais mais amplos. Dentre as opes disponveis, destacam-se: INTEGRAO VERTICAL A Integrao Vertical, ou Crescimento Integrado (tambm denominada Diversificao Vertical), consiste em uma estratgia de crescimento em que uma empresa adquire algum outro elemento da cadeia de distribuio da qual ela faz parte. Normalmente o crescimento integrado pode ser para frente ou para trs. Na integrao para frente, a organizao busca ter propriedade, ou algum tipo de controle sobre seus sistemas de distribuio. Comumente observa-se fabricantes absorverem operaes de atacado, ou atacadistas absorverem operaes de varejo. Na integrao para trs, a organizao busca ter propriedade, ou algum tipo de controle, sobre seus provedores. Comumente observa-se fabricantes adquirirem seu principal fornecedor de matrias-primas, ou empresas de varejo entrarem na atividade de atacado, visando ganhos na negociao comercial com os fabricantes. INTEGRAO HORIZONTAL A Integrao horizontal consiste em uma estratgia de crescimento baseada na aquisio, ou no exerccio de algum tipo de controle sobre alguns de seus competidores.
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FERRAMENTAS PARA ANLISE ESTRATGICA MATRIZ DE ANSOFF
Consiste em uma ferramenta, desenvolvida por Igor Ansoff, de modo a prover uma moldura lgica para uma compreenso e desenvolvimento de objetivos de marketing. A base da matriz o grau de novidade (a) dos produtos a serem vendidos e (b) dos mercados almejados. O modelo relaciona a estratgia de marketing direo estratgica geral. Atravs dela pode-se mapear as estratgias de produto-mercado, como por exemplo: penetrao de mercado, diversificao de mercados, diversificao de produtos e diversificao pura - em uma matriz mostrando produtos novos versus produtos existentes ao longo de um eixo e mercados novos versus mercados existentes ao longo de outro. I - PRODUTOS ATUAIS PARA MERCADOS ATUAIS (PENETRAO DE MERCADO) Nessa opo de crescimento, a empresa destina seus esforos em colocar produtos atuais para mercados atuais. Essa opo estratgica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a empresa esteja satisfeita com sua participao de mercado, aumentando as vendas atravs de promoes e outras aes que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consusmidores. Considera-se uma das estratgias mais conservadoras de mercado. II - PRODUTOS ATUAIS PARA MERCADOS NOVOS (DESENVOLVIMENTO DE MERCADO) Nessa opo a empresa procura comercializar seus produtos atuais em novos mercados. Estratgia muito comum em empresas que tm muito sucesso com sua prtica em uma determinada rea de mercado e busca estend-la a outras reas,
atravs da ampliao de seus canais de distribuio e vendas, utilizao de representantes etc. Para muitas empresas o mercado externo uma opo interessante. III - PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS ATUAIS (DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS) Nessa opo a empresa busca a introduo de novos produtos para seus cientes atuais. Esses produtos podem corresponder a uma extenso da linha atual da empresa, inovaes de produtos para substituir produtos atuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal j existente. Considere-se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa segunda hiptese, os riscos envolvidos no negcio so maiores. IV - NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS (DIVERSIFICAO PURA) Nessa opo a empresa decide lanar novos produtos para novos mercados. Pode ser relacionada ou no relacionada. No primeiro caso, a empresa permanece em um segmento de negcio que j lhe familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocnio da estratgia de desenvolvimento de produtos se aplica, na hiptese do produto ser novo para a empresa ou ser novo para o mercado. ANLISE SWOT Consiste em um exame do ambiente interno da organizao (misso, objetivos, estratgias, recursos, tendncias etc.), para identificar Foras e Fraquezas especficas, e seu ambiente externo (demogrfico, econmico, tecnolgico, social, cultural, legal, foras polticas e naturais), para identificar Oportunidades e Ameaas especfica. Nesse mtodo de anlise, analisa-se as Foras e Fraquezas da Organizao, confrontando-as com as Oportunidades e Ameaas que se apresentam. Freqentemente usada como parte do processo de desenvolvimento de um plano de marketing, ou para realimentao de seus planos, atravs dos resultados de auditorias de marketing.
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MODELO 7s DA McKINSEY
O Modelo 7s da McKinsey, consiste em uma moldura ou modelo, desenvolvida pela McKinsey Company, uma firma de consultoria dos USA, para maximizar o sucesso na implementao do planejamento estratgico da organizao. De acordo com esse modelo, as organizaes que so excelentemente administradas tm sete elementos em comum: estratgia, estrutura e sistemas (os trs elementos de hardware do sucesso) e estilo, habilidades, pessoal e valores compartilhados (os quatro elementos de software do sucesso). A razo dos 7s torna-se evidente apenas na lngua inglesa: (S)trategy = Estratgia; (S)tructure = Estrutura; (S)ystems = Sistemas; (S)tyle = Estilo Gerencial; (S)kills = Habilidades; (S)taff = Pessoal e (S)hared Values = Valores Compartilhados. TTICA Entende-se por ttica, um plano detalhado, especfico ou um curso de ao pelo qual uma estratgia deve ser implementada. No contexto da Estratgia de Marketing, denomina-se comumente as estratgias de Produto, Preo, Promoo e "Praa", como elementos tticos.
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- CAPTULOS 15 ESTRATGIAS DO NVEL DA UNIDADE DE NEGCIO (UN)
UN sistema que tem um mercado, concorrentes e misses diferentes de outras partes da empresa. Exemplo: GE tem mais de 200 UM Como se deve competir no setor ou negocio escolhido? Estratgias genricas: podem ser adotadas por qualquer tipo de UN Estratgia de nicho-custos baixos custo baixo e pequeno seguimento de mercado. So mercadorias e servios sem sofisticao para clientes q so sensveis aos preos em um nicho de mercado. Preos baixos ou medianos. Para usar essa estratgia essa empresa deve manter os custos gerais to baixos quanto possvel. Concorre apenas onde obtm uma vantagem de custo em relao a grandes concorrentes q tambm operam com custos baixos Estratgias de nicho-diferenciao UM de negocio que produzem bens e servios muito diferenciados que suprem as necessidades de uma faixa de clientes ou um nicho de mercado. Preos altos (aceitveis para certos clientes que precisam de desempenho de produto), ento as empresas no se esforam muito para diminuir os custos Estratgia de nicho-custos/baixos-diferenciao bens e servios muito diferenciados que suprema as necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes ou um nicho de mercado, mas com custos baixos Estratgias genricas para grandes unidades de negcio Estratgia de custos baixos bens e servios sem sofisticao que atendem todo um setor, clientes sensveis a preos. Usando essa estratgia as empresas tentam diminuir os custos e obter maior participao de mercado. Ex: Wal-Mart, setor de commodities Pequenas unidades de negcio que utilizam a estratgia mantm seus preos em um nvel reduzido.
Estratgia de diferenciao oferecem produtos ou servios diferenciados para todo setor. Atendem um grande mercado que tem uma demanda constante. Clientes dispostos a pagar preo mediando ou alto.
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Estratgia de custos baixos-diferenciao mercado grande em busca de produtos diferenciados, alta qualidade. Estratgias mltiplas mais de uma dessas estratgias, grandes unidades de negcio podem competir. Seleo de uma estratgia genrica depende do estagio particular do ciclo de vida do setor (crescimento-maturidade-declnio).
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- CAPTULOS 16 MODELO DE 5 FORAS DE MICHAEL PORTER
Maximiano (2006) afirma que o entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento da estratgia. Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a anlise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco foras da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na dcada de 70. O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco foras que afetam a competitividade, dentre os quais uma das foras est dentro do prprio setor e os demais so externos. Ou, como afirma Aaker (2007), a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa mdia, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade.
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco foras. Nesta dimenso, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organizao em questo.
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Mas esta no e nica fora a pressionar a competitividade das organizaes, ento vamos para as prximas foras. BARREIRAS ENTRADA DE CONCORRENTES Alm de ser necessrio observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, alm do poder de reao das organizaes j estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004) Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a serem analisadas: Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que j produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que comear a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos; Capital Necessrio: outra restrio financeira, mas aqui refere-se necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalao do negcio. um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor; Acesso aos canais de distribuio: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espao.
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade. Assim, os compradores tm poderes se: As compras do setor so de grande volume; Os produtos a serem comprados so padronizados, e sem grande diferenciao; As margens de lucro do setor so estreitas; A opo de o prprio comprador fabricar o produto financeiramente vivel. Estas so ento algumas das caractersticas a se observar quando analisando o poder de barganha dos compradores.
Poder de barganha dos fornecedores J quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, ser uma tica semelhante barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e servios para a empresa.
Os fornecedores tm poder de barganhar quando: o setor dominado por poucas empresas fornecedoras; os produtos so exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor muito alto; o setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Com estas questes em vista, cabe a empresa identificar a atual relao da empresa com seus principais fornecedores. BENS SUBSTITUTOS Os bens substitutos representam aqueles que no so os mesmos produtos que o seu, mas atendem mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), no competem com a mesma intensidade que os concorrentes primrios (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda so relevantes. Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrnico como substitutos para o mercado de vigilncia, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relao custo/benefcio, e quando os custos de substituio para o cliente so mnimos, devem ser observados com ateno especial.
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SIMULADOS
PROVA 01 (1SEM/2007)
QUESTES DISSERTATIVAS
QUESTO 01 NVEA TEM A MISSO DE DUPLICAR A VENDA
Claudia Mancini Gazeta Mercantil, 21/11/2006
Nicholas Fischer, o alemo de 40 anos que assumiu a subsidiria brasileira da Nvea em janeiro passado, diz que sua tarefa fazer as mulheres mais felizes. Pelo mandato que recebeu da matriz, ter de vender muita felicidade num pas que descreve como de mulheres bem informadas e exigentes quando o assunto cosmtico. Sua misso a de dobrar o faturamento em cinco anos, com expanso anual mdia de 15%, em um mercado para o qual se prev expanso anual de 8%. A Nvea tem como consumidores mulheres da classe B e C, na faixa de 29 a 49 anos, concentrados principalmente na regio sudeste. Sua venda ocorre principalmente no varejo especializado, onde concentra grande parte de seu investimento em comunicao. Segundo fontes da empresa, a Nvea lder em cuidados com a pele, com 24,3% e sua maior concorrente a Avon. Nos anti-celulite, afirma ter 48% em volume e 38% em faturamento num segmento que gira R$ 7,5 milhes. Em protetor solar tem cerca de 15% do faturamento e fica em segundo lugar, perdendo para a J&J. Em hidratantes tem 25% e posiciona-se em terceiro lugar, atrs da Natura e do Boticrio. A) Considerando a matriz produto x mercado de Igor Ansoff, qual a estratgia que voc utilizaria para expandir as vendas da Nvea ? Justifique. B) De que maneira voc articularia o composto de marketing, ou marketing mix, para atender a estratgia definida no item A?
QUESTO 01 Para responder a questo 01, leia atentamente os textos abaixo: Texto 01 Desde que foi comprada pelo bispo Edir Macedo, nos idos de 1989, a Rede Record apostou numa frmula prpria de programao. A emissora alternava programas recheados de atraes populares (a maioria de qualidade duvidosa) com outros de forte contedo religioso. Essa combinao, inventada pelos homens que comandavam a Igreja Universal, nunca deu grandes resultados. Durante mais de uma dcada, a Record permaneceu estagnada na terceira posio do ranking de audincia e com um tmido faturamento publicitrio. H pouco mais de um ano, j sob a influncia de executivos contratados no mercado de mdia, a emissora partiu para uma nova estratgia: abandonou a tentativa de inovar em contedos para copiar assumidamente a Rede Globo de Televiso -- lder do mercado brasileiro de emissoras abertas e referncia internacional de qualidade nessa rea. Por enquanto, a troca vem funcionando. O faturamento publicitrio subiu 40% em um ano -- hoje est na casa dos 700 milhes de reais -- e algumas das novas atraes chegam a competir em audincia com os programas da Globo. "As pesquisas mostravam que o pblico queria atraes de qualidade. Boas novelas, jornais e programas de entretenimento", diz Alexandre Raposo, presidente da Record. Paramos de brigar contra o bvio."
Fonte: EXAME 14/02/2006 Marcelo Onaga
Texto 02 Ultrapassar a TV Globo em audincia mais que uma meta para a diretoria da Rede Record. uma obsesso. Pela previso de Walter Zagari, vice-presidente comercial da emissora paulista, at 2009 a TV do bispo Edir Macedo, da Igreja Universal, estar com ibope maior do que o canal da famlia Marinho. Recentemente, a Record anunciou oficialmente que obteve os direitos de transmisso da Olimpada de Londres-2012 para o Brasil. O projeto da Record um projeto srio. um projeto de longo prazo. Um projeto sem retorno, sem volta. Ns temos certeza do que ns falamos", afirma o diretor geral de teledramaturgia Hiram Silveira. "Ns temos a absoluta e plena conscincia de que ns estamos na briga pela liderana. A emissora paulista est em segundo lugar. Como informou com exclusividade a Folha Online, pela primeira vez desde que o Ibope mede a audincia em tempo real na TV aberta, em fevereiro, a Record ocupou a vice-liderana absoluta na mdia de um ms inteiro, com sete pontos. O nmero colocou o canal da Igreja Universal frente do SBT (seis pontos), antiga vice-lder. "O nosso crescimento em audincia uma coisa impressionante at para ns mesmos que estamos aqui construindo esse trabalho", avalia Silveira. Segundo ele, a Record tomou uma deciso estratgica de disputar o primeiro lugar. Para isso, estabeleceu tticas e vitaminou os pilares que fazem a televiso aberta no pas. Ou seja, criou um forte ncleo de novelas; injetou nimo no jornalismo e fortaleceu a linha de show e de oferta de filmes. "Ns cremos. Ns acreditamos. Ns temos a certeza da nossa capacidade de fazer isso (assumir a liderana)", repete, constantemente, Silveira.
A Record investe pesado em infra-estrutura. Ela est construindo um plo cinematogrfico no Rio de Janeiro. Seis estdios j esto prontos. Ainda faltam dois. Neles, ser possvel gravar at quatro novelas ao mesmo tempo. O investimento em pessoal no fica atrs. So 1.250 profissionais contratados e outros 2 mil terceirizados. A metade veio da Globo. "Eu j no t confortvel em ser vice-lder de audincia. Porque acho que o segundo lugar o primeiro dos derrotados", brinca Zagari. "Isso (a liderana) est impregnado na cabea de todos ns."Segundo ele, o investimento na teledramaturgia muito importante. "O mercado vai ficar estarrecido com o que est sendo preparado em vrios segmentos da nossa grade de programao", promete.
Fonte: Folha Online 16/03/2007 Carmen Pompeu
Texto 3 Pela primeira vez desde sua criao (1965), a TV Globo divulgou lanamentos de sua grade anual em uma nica tacada. A emissora carioca se deslocou capital paulista, nesta tera-feira, para o anncio das ditas "novidades de 2007". A movimentao tem como foco retomar o espao perdido para a Record na mdia paulistana nos ltimos meses. Com uma grade que conserva o principal do esqueleto de 2006, no sobrou muito para a Globo exibir em termos de inovao de contedo, alm dos costumeiros retornos de frias ("Casseta e Planeta", "Linha Direta" etc) e um projeto de microsries no estilo de "Hoje Dia de Maria" o chamado "Quadrante". "A Globo sempre apresenta seus lanamentos separados, um a um. Mas a idia aqui vender a grade inteira", disse o mestre de cerimnias Zeca Camargo, no hotel Grand Hyatt (zona sul de SP). O anncio da grade requentada, no entanto, no era o principal alvo da TV da famlia Marinho. Segundo relatrio do Ibope Telereport obtido pela Folha Online, a Record aumentou em 18% sua audincia na Grande SP nos trs primeiros meses deste ano. J a Globo, perdeu 6% no Ibope.
Fonte: Folha Online - 03/04/2007 - 19h47 Digenes Muniz
QUESTO 01-A Com base nos trs textos acima, historicamente, como poderia ser classificada frente concorrncia a Rede Record? Levar em considerao os dois momentos destacados nos textos. Aponte quais as estratgias, decorrentes desta classificao, foram colocadas em prtica nas duas situaes. Faa o mesmo para a Rede Globo.
QUESTO 01-B Tendo como referncia os textos 1, 2 e 3 qual o prognstico (qualitativo e quantitativo) voc apresentaria para as emissoras ?
QUESTO 02 Para responder a questo 02, leia atentamente o texto abaixo: Texto 01 Algumas companhias areas internacionais, como a EOS e Maxjet, esto descobrindo um grande filo de mercado oferecendo vos exclusivos somente com classe executiva. Para garantir o lucro, a maioria delas se limitou ao itinerrio mais rentvel do mundo: Nova York-Londres, que movimenta cerca de 4,2 milhes de passageiros por ano. O resultado? Mais de 70% dos assentos so vendidos todos os dias. O custo fica entre 50% e 75% mais barato em relao ao valor da primeira classe das grandes companhias - e o servio de bordo supera na qualidade. O conforto comea fora do avio: o passageiro pode chegar ao aeroporto com menos de meia hora de antecedncia em relao ao horrio de embarque, sem correr o risco de perder o vo. Poder aguardar nas salas VIPs da companhia area, com acesso internet e servio de bar e restaurante, e no precisar enfrentar multides nos sales a aeronave decola de ptios privados. Agora, ao entrar na aeronave deparam-se com mais conforto: so assentos em numero reduzido , com 48 centmetros de largura e dois metros de comprimento cada um, reclinveis em at 180 graus. Chefs de cozinha na aeronave preparam refeies individualizadas para os passageiros, com cardpio variado que inclui saladas, carne de cordeiro, salmo, frango grelhado, diversos tipos de massa, alm de vinhos, cafs, aperitivos, petiscos e champanhe...
QUESTO 02-A Baseado no texto, identifique e justifique qual a estratgia genrica utilizada pelas empresas EOS e Maxjet. QUESTO 02-B Quais dentre as 05 ferramentas de comunicao voc recomendaria para que fosse utilizada por estas companhias, visando aumentar o conhecimento dos servios oferecidos? Justifique.
QUESTO 01 A Demuth Mquinas Industriais Ltda., empresa genuinamente brasileira, fundada em 1 de junho de 1981, projeta e produz mquinas, ferramentas industriais e tambm servios, visando atender s exigncias do mercado de celulose, serrarias, metalurgia e siderurgia. Seus produtos esto presentes em muitos pases, sendo utilizados por empresas de grande porte e de reconhecimento internacional. A Demuth mantm uma tradio de qualidade e confiabilidade na fabricao dos produtos, utilizando a experincia de profissionais qualificados e tecnologia de ponta. Apesar de seu porte, a Demuth tem observado que seus concorrentes esto mais preocupados em atender aos segmentos tradicionais do mercado, no reconhecendo o potencial de outras reas emergentes. Um exemplo disso so seus equipamentos fabricados para aproveitar os resduos gerados pela indstria, que evita o desperdcio e os danos ao meio ambiente. So picadores para processamento de madeira para biomassa e para o processo de fabricao de celulose. Materiais que viravam refugo, hoje podem ser processados, gerando recursos. esse mercado que a Demuth quer atender. O nosso projeto de um picador robusto suficiente para exercer o trabalho pesado do campo e ao mesmo tempo tecnicamente desenvolvido para gerar cavacos com qualidade, partindo de diversos tipos de material, explica o diretor comercial da empresa, Erik Demuth. Os picadores fixos a tambor atuam fragmentando a madeira em formas variadas, transformando materiais sem uniformidade e de difcil manuseio em um produto homogneo, de alta qualidade e mltipla aplicao. J a linha de picadores florestais mvel tem como funo picar pontas de rvores, galhos, razes e at rvores inteiras. Os repicadores podem ser usados para processar materiais como lascas, tocos, cascas, razes, destopos, transformando-os em materiais de mais fcil manuseio. Como as empresas lderes no tm interesse em atender esse mercado, a Demuth tem direcionado fortemente seus investimentos, para acelerar a pesquisa no desenvolvimento desses produtos, considerando que esse setor ainda se encontra no estgio inicial e j promete ser altamente rentvel.
Fonte: http://www.demuth.com.br acesso em 21/04/2008.
QUESTO 01-A Com base no texto acima, como poderia ser definida identifique Demuth frente concorrncia? Qual a estratgia competitiva decorrente desta definio adotada por ela. Justifique. QUESTO 01-B Das cinco ferramentas de comunicao quais voc recomendaria que a Demuth utilizasse para aumentar o conhecimento e a compra desses produtos (picadores e repicadores)? Escolha as duas mais importantes. Justifique.
QUESTO 02 Ao contrrio do que ocorre em vrios setores industriais que foram beneficiados pelo crescimento de renda e de crdito, o mercado de bolacha e biscoitos diminuiu o volume de vendas em toneladas nos ltimos dois anos. As empresas deste mercado tm desenvolvido estratgias distintas visando ampliar suas vendas. Algumas como Trakinas e Club Social da lder Kraft Foods ampliaram seus esforos de comunicao, atravs de campanha de massa, e incentivos ao canal de vendas. A Nestl desenvolveu uma nova linha de produtos sem gorduras trans, a qual associada ao aumento do colesterol. A marca Adri, resolveu mudar seu processo produtivo e tecnolgico e introduziu uma nova linha de produtos numa nova categoria, a de barrinhas recheadas, com sabores de goiaba, banana e coco. A M Dias, maior fabricante do Brasil tem se aproveitado desta estabilizao de mercado e ampliado sua participao atravs do processo de aquisio de novas empresas.
QUESTO 01-A Identifique e explique qual a estratgia de produto-mercado (Ansoff) desenvolvida pelas empresas?
QUESTO 01-A Considerando a necessidade de ampliao de faturamento da Kraft, explique quais atividades/aes envolvendo o composto de marketing que podem ser formuladas?
QUESTO 01 O Hummer era o modelo mais recente em linha de veculos militares que, provavelmente, teve incio com o transporte por trao animal. Os exrcitos precisavam transportar equipamentos, armas e soldados de um local para outro, de forma rpida e eficiente. Para os militares americanos, o veculo mais verstil existente para esses propsitos, desde a II Guerra Mundial, vinha sendo o Jeep. Embora houvesse sofrido inmeras variaes e atualizaes ao longo dos anos, o Jeep sempre manteve sua aparncia caracterstica. Ao se tornar disponvel no mercado de automveis de passeio e utilitrios, o Jeep se transformou, rapidamente, em um veculo familiar nas estradas americanas. A AM General queria, agora, promover a mesma transio com o Hummer. Aps sua compra inicial, o exrcito fechou contrato para fornecimento de mais 48.000 Hummers. A AM General, no entanto, reconhecia que o mercado militar, em retrao, logo chegaria ao ponto de saturao, tornando necessrio encontrar clientes para o Hummer em alguma outra parte. Uma das alternativas existentes encontrava-se nas vendas de material blico ao exterior. Entre os pases que j haviam adquirido Hummers, encontravam-se o Mxico (1000), Filipinas (150), Djibouti (10), Tailndia (150), Luxemburgo (29) e Taiwan (1000). Outros pases demonstraram interesse, porm as vendas ainda no se tinham materializado. A outra alternativa consistia no mercado civil. Na verdade, fora de forma inusitada que a AM General chegara concluso de que poderia haver bons negcios, neste mercado, para o Hummer. O ator Arnold Schwarzenegger ficara muito impressionado com um noticirio de TV, que mostrava os Hummers em ao, durante a Guerra no Golfo. Durante anos, comentou Schwarzenegger, havia estado procura de um veculo que fosse diferente, potente e de aparncia especial. Convencido de haver encontrado tudo isso no Hummer, ele entrou em contato com a AM General e persuadiu a gerncia a fabricar e vender um modelo produzido sob encomenda. Esses fatos deram incio ao processo de adaptao do Hummer para uso civil, prevendo-se que os primeiros veculos estariam disponveis, para entrega, em 1992. De incio, o produto foi vendido direto da fbrica, porm logo em seguida foram concedidas franquias a 25 revendedores em todo os Estados Unidos, que vendiam esses veculos por US$50.000. QUESTO 01-A Considerando a matriz de produto e mercado de Ansoff, qual estratgia voc utilizaria para expandir as vendas do Hummer? Justifique sua escolha explicando as decorrncias dessa estratgia. QUESTO 01-B Descreva o MARKETING-MIX da empresa, especialmente em relao a estratgia de COMUNICAO e identifique qual o SISTEMA VERTICAL DE MARKETING que fica evidenciado no contexto apresentado acima.
QUESTO 02 A CORRIDA PARA FAZER A AZUL DECOLAR

O prazo para que a mais nova empresa rea brasileira entre em operao foi antecipado para dezembro. O difcil ser superar todos os entraves que ainda esto no caminho. EXAME em 17/09/2008 - por Samantha Lima
Na sede da Azul Linhas Areas Brasileiras, em Alphaville, regio metropolitana de So Paulo, os 140 funcionrios e executivos contratados para fazer a empresa decolar tm trabalhado em ritmo incessante. E, muito provavelmente, a situao no poderia ser mesmo diferente. No tarefa simples criar uma companhia de aviao do nada em um setor cheio de regras, controlado por uma agncia ansiosa por demonstrar rigor depois da sucesso de trapalhadas que cometeu no ano passado, e ainda ter de se preparar para enfrentar dois concorrentes vorazes no caso, a GOL e a TAM. Nas ltimas semanas, a presso, que j beirava o insuportvel, tornou-se ainda maior. O fundador e dono da empresa, David Neeleman, o carismtico criador da americana JetBlue, decidiu antecipar em um ms o incio das operaes, antes previstas para janeiro. Alm de desatar os ns burocrticos do registro na ANAC, de tentar antecipar o mximo possvel a chegada dos avies ao pas apenas um dos sete previstos j est no Brasil , os executivos da Azul ainda no tm definio sobre em quais aeroportos a empresa comear a operar e onde ser instalada a base operacional. At mesmo a sede em Alphaville ainda um arranjo provisrio, uma vez que a distncia de 47 quilmetros do aeroporto mais prximo (o de Congonhas, na zona sul de So Paulo) j comea a ser vista como um problema. No diria que uma tarefa impossvel fazer a companhia voar em menos de 90 dias, mas um prazo muito apertado, diz Paulo Sampaio, consultor especializado em aviao. O plano de operaes da AZUL prev, a partir do lanamento em dezembro, a estruturao de uma malha de 300 rotas em um prazo de trs anos a maioria delas unindo capitais, em vos diretos. Dentro desse plano, crucial na estratgia da companhia comear a operar nos aeroportos centrais das trs principais metrpoles da Regio Sudeste Congonhas, em So Paulo; Pampulha, em Belo Horizonte e Santos Dumont, no Rio de Janeiro. Os trs aeroportos apresentam restries em maior ou menor grau e dependem de um afrouxamento das regras atualmente em vigor para poder acomodar a AZUL. Dos trs, a prioridade para a empresa o Santos Dumont. A idia instalar no aeroporto seu centro de operaes, na antiga rea da VASP, cuja falncia foi decretada pela Justia no incio do ms. No entanto, o destino da rea ainda incerto, uma vez que o interventor judicial da VASP ameaa recorrer da deciso de falncia. Outro entrave que, com exceo da ponte area, o aeroporto s pode operar vos regionais com avies para no mximo 50 passageiros e a AZUL planeja voar para Belo Horizonte e Vitria com avies para mais de 100 passageiros. Os executivos da Azul esto confiantes de que conseguiro as autorizaes para operar no Santos Dumont e tambm na Pampulha, cuja situao semelhante ao do aeroporto carioca. As restries remontam ao antigo DAC e so incompatveis com o texto da lei que criou a ANAC, diz Adalberto Febeliano, diretor de relaes institucionais da AZUL. Febeliano, de 47 anos, uma das maiores esperanas de Neeleman para conseguir resolver a barafunda regulatria que pode atrasar os planos da empresa. Antes de ser contratado pela AZUL, o executivo presidiu a Associao Brasileira de Aviao Geral (ABAG), que rene companhias de txi areo e de aluguel de jatos de pequeno porte. frente da entidade, demonstrou notvel capacidade de negociao e trnsito na ANAC ao evitar que a INFRAERO restringisse a operao de jatos executivos em Congonhas. Essa experincia ser muito til para a AZUL, que ainda busca abrir espao nos aeroportos, diz um executivo do setor. O nico problema o prazo exguo de que a empresa dispe para conseguir a liberao. O processo de alterao das regras no Santos Dumont e na Pampulha levar no mnimo dois meses para cumprir todas as etapas dos trmites exigidos pela ANAC.
Em Congonhas, o problema de outra natureza. Superlotado e com restries no nmero de pousos e decolagens, o aeroporto da capital paulista no tem espao para uma nova empresa e exigir uma interveno direta da ANAC para acomodar a AZUL o que deve acontecer. A agncia v com simpatia a entrada de um novo concorrente no setor. Por diversas vezes, o ministro da Defesa, Nelson Jobim, disse a interlocutores que considera importante abrir espao para uma terceira empresa capaz de quebrar o duoplio de TAM e GOL. Para resolver o problema em So Paulo, a ANAC estuda criar um mecanismo de redistribuio de horrios com regras para beneficiar a entrada de novas companhias, como a AZUL. O problema que, alm da nova empresa, concorrentes de menor porte tambm querem espao no aeroporto. H uma fila de empresas areas que h anos pedem a mesma coisa, diz um executivo de uma dessas companhias. E vamos reagir caso nos sintamos prejudicados. Em um cenrio to complexo, natural se perguntar por que Neeleman decidiu encurtar o prazo previsto para a estria de sua empresa brasileira. A deciso uma resposta frentica movimentao da GOL e da TAM para enfrentar a nova concorrente. Ambas j pediram Anac autorizao para realizar vos diretos dos aeroportos de Santos Dumont e da Pampulha para Curitiba, Vitria e Braslia exatamente a mesma estratgia da AZUL. Casos os dois aeroportos sejam mesmo abertos a vos entre capitais, TAM e GOL tero condies de criar suas rotas imediatamente, antes mesmo de a AZUL comear a operar e, assim, sairo na frente. O risco de ver os concorrentes entrarem em suas principais rotas antes mesmo de comear a voar enorme, diz Respcio do Esprito Santo, presidente do INSTITUTO CEPTA, consultoria especializada em transporte areo. OS OBSTCULOS NA ROTA DA AZUL
A companhia enfrenta indefi nies que podem comprometer o prazo previsto para o incio da operao, em dezembro.
Centro operacional A AZUL planeja montar sua base operacional no antigo prdio da VASP, no Aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro. No entanto, o prdio ainda precisa ser liberado pela INFRAERO. Aeroportos A INFRAERO analisa os pedidos da AZUL para operao em Belo Horizonte (Confins), Rio (Santos Dumont) e Curitiba, mas ainda no autorizou nenhum deles. Autorizaes da ANAC A AZUL tem apenas trs meses para detalhar ANAC como funcionar sua estrutura operacional. Como a agncia aumentou o rigor das anlises, tal prazo considerado muito curto por especialistas Tambm influenciou a deciso de adiantar as operaes o risco de a Azul perder a temporada de frias de vero, o melhor momento do ano para as companhias areas. Com os primeiros vos acontecendo apenas em janeiro, a empresa poderia decolar com os avies vazios. As compras de passagens nessa poca so decididas antecipadamente, diz o consultor Sampaio. Se a AZUL no conseguir adiantar sua operao, a empresa no vai aproveitar esse perodo de maior demanda. Em sua corrida para comear a operar, a companhia tem conseguido apoios importantes para superar os obstculos. A EMBRAER, fornecedora dos avies da AZUL, est empenhada em colaborar para o sucesso da nova empresa e adiantou em um ms a entrega de cinco jatos inicialmente previstos para meados de janeiro. A alterao dos prazos foi possvel porque o mercado internacional de aviao, particularmente o dos Estados Unidos, passa por um momento de retrao, o que permitiu EMBRAER alterar sua programao de entrega. Americano nascido no Brasil, Neeleman, alm do inegvel carisma, tambm tem sorte. Resta saber se isso ser suficiente para fazer a AZUL decolar.
QUESTO 02-A a) A partir do descrito no texto e da teoria de Porter, qual a estratgia genrica mais conveniente para a AZUL competir no referido setor no Brasil? Justifique sua resposta com trs argumentos contundentes. Destaqueos. b) Que fatores macro-ambientais foram considerados como oportunidades pela AZUL em sua deciso de adiantar em um ms o incio de suas operaes no Brasil? Indique e justifique dois fatores relacionando-os com os respectivos cenrios que formam o macro-ambiente. QUESTO 02-B a) A partir do descrito no texto e da teoria relativa Anlise da Indstria de Porter, defina quais as trs variveis relativas s barreiras de entrada que favorecem a operao desta empresa em territrio nacional. Destaque-as. Justifique sua resposta. b) A partir do descrito no texto e da teoria relativa Anlise da Indstria de Porter, defina quais as trs variveis relativas s barreiras de entrada que desfavorecem a operao desta empresa em territrio nacional. Destaque-as. Justifique sua resposta.
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QUESTO 01 Dona Alice esperou ansiosamente pelo aniversrio de dois anos de sua filha Catarina. Finalmente ela agora pode escolher uma boneca de presente, j que a menina adora brincar de mame e filhinha. Depois de muito pesquisar entre os diversos modelos de bonecas existentes, Dona Alice ficou entre dois, muito diferentes em vrios aspectos, mas ambos modelos lhe despertaram o interesse. A Boneca Pom Pom Corao, da empresa Multibrs, tem o corpinho feito de tecido, fazendo com que a boneca tenha mais movimentos e seja inclusive gostosa para a criana dormir com ela. O enchimento do corpo de fibra atxica garantindo a segurana da criana. Ela custa R$39,90. J a Boneca Interativa Amazing Ananda, fabricada pela Mattel, descrita como a boneca mais tecnolgica existente. Entre suas vrias funes, ela expressa sentimentos demonstrando alegria e tristeza atravs dos movimentos do rosto, responde a palavras-chave, fala mais de 800 frases e tem um relgio interno com horrio programvel para a boneca acordar e dormir. Ela custa R$799,90. A Dona Alice ainda no conseguiu se decidir. Qual das afirmaes da Dona Alice exemplifica melhor o conceito de valor percebido pelo cliente? a) A Boneca Amazing Ananda vale mais porque bem mais cara. b) Considerando a idade da Catarina e o preo das bonecas, a Boneca Pom Pom Corao vale mais. c) Considerando a qualidade da Mattel, que eu conheo, e da Multibrs, que eu nunca ouvi falar, a Boneca Amazing Ananda vale mais. d) A Boneca Pom Pom Corao vale mais porque eu no acredito que uma boneca possa fazer tudo isto que eles falam. propaganda enganosa.
QUESTO 02 Atualmente, as empresas esto se enfrentando uma concorrncia jamais vista. Se forem capazes de passar de uma orientao de vendas para uma orientao de marketing, podero ter um desempenho melhor do que o das rivais. E a essncia de uma orientao de marketing bem concebida o forte relacionamento com os clientes (Kotler 2006:138). Muito tem sido estudado sobre este to buscado relacionamento, onde sempre os conceitos de satisfao e fidelidade so mencionados. Qual a frase que melhor descreve a relao entre estes dois conceitos? a) um cliente satisfeito torna-se automaticamente um cliente fiel. b) um cliente fiel necessariamente um cliente satisfeito. c) um cliente satisfeito est mais propenso a ser um cliente fiel. d) um cliente infiel necessariamente um cliente insatisfeito.
QUESTO 03 Correlacione os trs exemplos de produtos abaixo com o respectivo critrio de segmentao de mercado utilizado: I No setor de bebidas alcolicas, a cerveja pode ser considerada uma preferncia nacional. Mas na poca do inverno, o consumo do choppinho gelado sofre declnio. Foi neste contexto que as cervejas de inverno foram apresentadas ao consumidor brasileiro. O tipo bock o mais conhecido do pblico brasileiro. Por causa da baixa fermentao, seu gosto bastante forte e teor alcolico relativamente alto (cerca de 6%). II Depois de lanar uma verso do hidratante Vasenol que atende s necessidades do tipo de pele especfico do pblico afro-brasileiro, que tende a ser mais ressecada, a Unilever lanou tambm exclusivamente para este segmento, o sabonete Lux Beleza Negra e um desodorante chamado Rexona Ebony. III Com o objetivo de servir s grandes celebraes, a Antarctica lanou a sua maior embalagem de Guaran do pas, a de 3,3 litros. a) I - geogrfica; II - demogrfica; III comportamental. b) I - comportamental; II - demogrfica; III psicogrfica. c) I - geogrfica; II - demogrfica; III psicogrfica. d) I - geogrfica; II - psicogrfica; III demogrfica.
QUESTO 04 A DiGiornos uma pizza congelada cuja massa crocante se estufa quando aquecida. Ao invs de compar la s demais pizzas congeladas do mercado, os profissionais de marketing resolveram compar-la categoria de pizza entregue em casa. Um de seus anncios, inclusive, mostra convidados numa festa perguntando para o anfitrio em qual pizzaria ele pediu a pizza, a que ele responde: No veio da pizzaria. DiGiorno!. O produto de fato tem um sabor mais refinado do que as demais pizzas congeladas. poca de seu lanamento a marca conseguiu um grande crescimento no mercado, tornando-a rapidamente a lder em pizzas congeladas. Administrao de Marketing texto adaptado do Kotler (2006) Das diversas etapas importantes para se estabelecer um bom posicionamento de marca, boa parte do xito da DiGiornos pode ser melhor atribudo a: a) o estabelecimento do ponto de paridade, definido atrav s da massa crocante. b) o estabelecimento do ponto de diferenciao, definido atravs do sabor refinado. c) a definio de um mercado-alvo em expanso, definido pelos consumidores de produtos congelados. d) definio de um referencial competitivo diferente, definido pela categoria de pizza entregue em casa.
QUESTO 05 O comportamento de compra do consumidor usualmente estudado pelo modelo de cinco etapas, que comea com o consumidor reconhecendo uma necessidade e termina com a etapa do ps compra. Deste processo podemos afirmar que: a) na terceira etapa, de avaliao de alternativas, o conceito de valor percebido pelo cliente entra na sua maior aplicao, porque o momento no qual o consumidor vai decidir a sua escolha. b) a busca de informaes, que caracteriza a segunda etapa, importante especialmente para os profissionais de marketing, porque nesse momento que se pode compreender quais so as principais fontes de informaes e a relativa influncia que elas exercem sobre os consumidores. c) muitas vezes o consumidor reconhece a necessidade atravs de um estmulo externo, ou seja, s depois de ver o produto, que o consumidor sente a necessidade, provando, ento, que marketing cria necessidades. d) na quarta etapa, conhecida como ps-compra, que o conceito de satisfao vai ser formado.
QUESTO 06 A Tetra Pak, empresa sueca que atua no setor dos fabricantes de embalagm, possui em Modena, Itlia, um grande centro de pesquisa e desenvolvimento, utilizado para avaliar diferentes alternativas que iro embalar produtos como sucos, leites, sopas e alimentos lquidos ou semi-lquidos. L tambm so concentradas suas pesquisas sobre as novas tendncias de consumo, com foco no gerenciamento de categorias de produtos e pesquisas sobre comportamento do consumidor. Ao observar, por exemplo, a dificuldade de consumidores carregarem uma caixa com 12 litros de leite, a empresa j conseguiu encontrar outros formatos para suas embalagens secundrias para facilitar o manuseio. O interesse que uma empresa B2B tem em entender o mercado consumidor est baseado no fato da demanda do mercado organizacional ser: a) derivada. b) inelstica. c) oscilante. d) latente.
QUESTO 07 Uma empresa orientada para __________ acredita que clientes em mercados consumidores e mercados organizacionais, se no estimulados devidamente, compraro somente uma quantidade mnima de produtos produzidos pela empresa. a) Produo. b) Vendas. c) Marketing. d) Produto.
QUESTO 08 Como uma maneira de melhorar sua atuao no mercado, a rede de supermercados Preo Bom resolveu criar, como uma das atividades do seu departamento de marketing, uma rea de Informao de Marketing. Como responsvel por essa rea na empresa, voc sabe que so trs as principais fontes de informao utilizadas em uma estrutura como essa: Banco de Dados Interno, ________________ e Pesquisa de Mercado. a) Consultores independentes. b) Documentos de fornecedores. c) Material publicado em jornais e revistas. d) Inteligncia de Marketing.
QUESTO 09 No disputado mercado de bens de consumo, poucas empresas conseguiram nos ltimos tempos aproveitar de maneira to contundente a possibilidade de ganhar terreno rapidamente quanto a fabricante brasileira de motocicletas Dafra. Em pouco menos de um ano, a empresa conquistou uma fatia respeitvel de mercado: saiu de zero em janeiro de 2008, quando iniciou suas atividades, para tornar-se quarta maior do setor, com participao de mercado prxima de 5,5% em apenas seis meses de operao. O sucesso da empresa em 2008 pode ser explicado em larga medida por um dos maiores fenmenos de consumo dos ltimos anos: a ascenso da classe C, um contigente de aproximadamente 80 milhes de pessoas: a maioria sem condies financeiras de adquirir uma moto zero, mas com capacidade de fazer pequenos financiamentos. Revista Exame em 08/04/2009 Quais as principais variveis macro-ambientais que impactam de forma mais relevante a estratgia da Dafra no Brasil? a) Scio-demogrfica e tecnolgica. b) Econmica e natural. c) Tecnolgica e natural. d) Scio-demogrfica e econmica.
QUESTO 10 Um sistema de informaes de marketing (SIM) consiste em pessoas, equipamentos e procedimentos para a coleta, classificao, anlise, avaliao e _____________ de informaes necessrias, precisas e atualizadas para os responsveis pela tomada de decises de marketing. a) utilizao. b) distribuio. c) gesto. d) planejamento.
QUESTO 11 Apple Premium Reseller, com o nome A2YOU uma loja certificada pela Apple por ser altamente qualificada em iPod e Mac. As lojas A2YOU sero administradas pela Fast Shop. A A2YOU o local ideal para aprender, experimentar e comprar seus produtos Apple. Ser um verdadeiro centro de entretenimento para os fanticos por informtica de todas as idades. Aguardamos a sua vi sita! Fonte: www.apple.com.br H clara referncia no texto a um sistema vertical de marketing (SVM). A qual tipo de sistema o caso melhor se aplica? a) SVM corporativo. b) SVM administrado. c) SVM contratual. d) SVM exclusivo.
QUESTO 12 No site da Apple, possvel descobrir o endereo das A2YOU (Premium Resellers); Apple Shops (corners em lojas da FNAC com atendimento especializado e demonstrao de produtos); revendas destacadas (como americanas.com, Extra Supermercados, CTIS, etc., totalizando onze varejistas); e revendedores autorizados (sistema de busca no site da Apple com centenas de empresas no Brasil). Quanto estratgia de distribuio da Apple, correto afirmar que: a) A empresa usa distribuio intensiva, pois concentra as vendas em poucos pontos de venda, mas desenvolve esforos intensos de atendimento e comunicao. b) Sua distribuio exclusiva, j que poucos varejistas respondem pelas vendas dos produtos no pas. c) utilizada uma distribuio seletiva, o que garante boa cobertura de mercado, porm com maior controle e menor custo que a intensiva. d) Trabalha com uma estratgia eletiva, por escolher criteriosamente os tipos de varejistas para no colocar em risco a imagem da empresa e de seus produtos.
QUESTO 13 Estratgias de Push e Pull (Empurrar e Puxar) so frequentemente discutidas na literatura e nos departamentos de marketing das empresas. Sobre o assunto, aponte a nica alternativa correta: a) Estratgias de puxar so indicadas no caso de indstrias em que consumidores demonstram maior fidelidade s marcas. b) Estratgias de empurrar tendem a valorizar o patrimnio de marca da empresa.
c) Recomenda-se que as empresas optem por uma ou outra estratgia; o meio termo resulta em aes fracas de comunicao. d) Estratgias de empurrar e puxar no se aplicam a sistemas de distribuio que se utilizem de canais de nvel dois ou superior.
QUESTO 14 O seguinte texto pertence a um anncio veiculado na revista Superinteressante de maro de 2009: O celular dispensa comentrios e a tela dispensa botes: bem vindo gerao touch. Conhea o LG Cookie. Um aparelho completo com tela 100% sensvel ao toque, design ultrafino, acesso internet, email, MP3 player, jogos com interao de movimento do celular e cmera de 3.0 megapi xels. Quanto ao ciclo de vida do produto, assinale a alternativa correta: a) O produto est no estgio de crescimento, o que evidenciado pelo uso da estratgia de comunicao de detalhamento do produto. b) O produto est no estgio de declnio em razo da crise econmica, o que evidenciado pelo anncio em revistas menos tradicionais. c) O produto est no estgio de introduo, o que percebido pela necessidade de informar as inovaes tecnolgicas que o celular traz. d) O produto est no estgio de maturidade, o que percebido pela tentativa de tornar o produto mais atraente e moderno.
QUESTO 15 A histria da marca Bombril comeou com o lanamento da l de ao Bombril. Criada a partir da combinao das palavras bom brilho, fazendo referncia funcionalidade do primeiro produto da empresa, a marca Bombril um case de sucesso por ter se tornado sinnimo do produto. Desde seus primeiros anos no mercado, os consumidores no vo ao mercado comprar l de ao; vo comprar Bombril. A fora da marca possibilitou extenses de linha, havendo diversos itens no mercado com a marca da famlia Bombril. Atualmente, a empresa detm um vasto portflio de itens, todos apresentando a marca guarda-chuva Bombril em seus rtulos. Alm da esponja de ao, a empresa passou a deter saponceos, detergentes, desinfetantes, amoniacados, esponjas sintticas, sabo em p, amaciantes de roupas, entre outros. Em 1978, foi criado o personagem garoto Bombril, iniciando-se uma das mais famosas campanhas publicitrias do Brasil. Tem histrico de investimentos em comunicao, com campanhas consistentes, de forte associao da marca com o consumidor e alto reconhecimento de marca. Fonte: Adaptado de www.bombril.com.br. Considerando o texto acima, nota-se um erro de conceito. Qual ?
a) A empresa diz que a marca Bombril permitiu diversas extenses de linhas, mas todos os exemplos do texto so de extenso de marca. b) A empresa diz que fez uma extenso de linha, mas na realidade fez uma ampliao de produto. c) A empresa diz que usa uma marca guarda chuva, mas na realidade usa uma estratgia de marcas prprias. d) A empresa diz que possui um portiflio de itens com a marca Bombril, mas na realidade se trata de uma estratgia multimarcas.
Para responder as questes 16 e 17, leia atentamente o texto abaixo: Consumidores brasileiros conhecem bastante bem as marcas da General Mills, que incluem os sorvetes premium Hagen-Dazs, as massas frescas e pizzas congeladas Frescarini, assim como o po de queijo Forno de Minas e as barras de cereal Nature Valley. Frescarini produz massas frescas, massa para pizza, massa para pastis, massa de po de queijo e pizza congelada em quato sabores: muzarela, pepperoni, quatro queijos e frango com catupiry. J a Forno de Minas produz po de queijo, po de batata e folhados de ma e banana. As barrinhas de cereal Nature Valley so consideradas snacks portteis para consumidores com uma vida ativa e saudvel. QUESTO 16 Considerando o texto acima, pode-se dizer que: a) A abrangncia corresponde a General Mills e a extenso s marcas Frescarini, Hagen Dazs, Forno de Minas e Nature Valley. b) Frescarini parte da abrangncia, pizza e massa congelada so extenso e os sabores da pizza correspondem profundidade da extenso pizza. c) A profundidade da General Mills adequada ao nmero das linhas que possui. d) Nature Valley uma nova extenso das marcas da General Mills.
QUESTO 17 Considerando as assertivas a seguir, verifique qual est certa ou errada e assinale a alternativa correta. I - Uma dificuldade para se lanar um novo produto a pouca especializao na rea de novos produtos. II - Uma dificuldade para se lanar um novo produto a escassez de idias. III - Uma dificuldade para se lanar um novo produto o ciclo de vida dos produtos, cada vez mais curtos.
a) II e III esto corretas. b) Todas esto corretas. c) Todas esto incorretas. d) I e II esto corretas.
QUESTO 18 Os produtos: Atlas Geogrfico, revista Veja e a Bblia so respectivamente... a) bem de convenincia, bem de compra comparada e bem de especialidade. b) bem de compra comparada, bem de convenincia e bem no-procurado. c) bem de especialidade, bem de convenincia e bem de especialidade. d) bem no procurado, bem de compra comparada e bem de especialidade.
QUESTO 19 Conhecida no mundo inteiro por vender cosmticos e perfumaria, a Avon iniciou recentemente a venda de livros atravs de suas revendedoras. Atualmente, a Avon pode ser considerada uma das maiores vendedoras de livros do pas. Podemos dizer que quando a empresa pensou em vender livros ela... a) fez um acrscimo em suas linhas de produto. b) desenvolveu um produto totalmente novo. c) criou uma nova oportunidade de mercado. d) desenvolveu uma nova linha de produtos.
QUESTO 20 O Queen Elizabeth um navio de cruzeiro luxuoso que faz uma rota de turismo entre Southampton na Inglaterra e So Petersburgo na Rssia. A cabine mais cara, na primeira classe, custa 30.000 euros por pessoa. Normalmente as cabines externas lotam primeiro e o gerente de reservas tenta fazer uma adaptao no preo para se adaptar dinmica do mercado. A melhor alternativa adaptar o preo: a) geograficamente: as cabines internas custaro menos. b) geograficamente: as cabines externas devero custar mais. c) descontos sazonais: no vero as cabines externas sero mais caras que no inverno. d) por quantidade, na compra de uma cabine interna, a empresa oferece desconto na compra de uma segunda cabine interna.
Para responder as questes 21 a 30, leia atentamente o texto abaixo: difcil definir o ano de 2008 para os fabricantes brasileiros de computadores. No ano passado, foram vendidos 12 milhes de aparelhos, um recorde, com crescimento de quase 13% em relao a 2007. At setembro, o varejo nunca havia vendido tantos computadores no Brasil. A partir de ento, como todos sabem, as coisas pioraram. O dlar disparou, aumentando os custos e reduzindo as margens de lucro dos fabricantes. O crdito secou, afastando os consumidores. Algumas empresas do setor passaram por srias dificuldades. o caso da lder de mercado, a paranaense Positivo, que encarou uma perda brutal de valor de suas aes na bolsa. (Entre novembro de 2007 e outubro de 2008, o valor de mercado da empresa passou de 4 bilhes para 308 milhes de reais.) Foi nesse cenrio de profunda instabilidade que a catarinense Intelbras, at ento reconhecida por fabricar centrais e aparelhos telefnicos, se transformou na mais nova, e uma das mais agressivas, marca brasileira de computadores. No perodo de agosto de 2007, quando colocou no mercado seus primeiros produtos, at dezembro do ano passado, a participao da Intelbras saiu do zero para 7,3%, o que a coloca entre as cinco maiores vendedoras de PCs e notebooks do varejo no pas. Sediada em So Jos, na regio metropolitana de Florianpolis, a empresa hoje est frente da HP, a lder mundial. Na era dos telefones, o faturamento da Intelbras atingia 240 milhes de reais ao ano. Na era dos computadores, chegou a 800 milhes, metade disso fruto da venda de cerca de 380.000 PCs e notebooks, sobretudo para a emergente classe C. "Desde o comeo nosso objetivo era ficar entre as lderes do setor", diz Altair Silvestri, presidente da empresa, h seis anos no cargo. Em sua curta trajetria at aqui, a Intelbras cresceu principalmente ao conquistar parte do mercado da Positivo Informtica. O ano passado foi um perodo de turbulncia para a lder. As dificuldades comearam com a perda de competitividade de seus produtos em So Paulo, o maior mercado do pas. Por deciso do governo estadual, os computadores produzidos fora de So Paulo passaram a sofrer uma taxao maior. Logo em seguida, uma encomenda de 150.000 laptops feita pelo governo federal, avaliada em 150 milhes de reais, foi cancelada. Tudo isso teve reflexos entre os investidores, que derrubaram o valor da empresa. A Positivo ainda continua a ser a maior fabricante e vendedora de computadores brasileira, com uma confortvel participao de 24%. Mas a rapidez com que perdeu mercado, ao longo de 2008, chama a ateno. E foi justamente no que a Positivo mais forte, nas vendas ao varejo, que a Intelbras se posicionou. Seus preos so hoje 5% inferiores aos da lder, o que, seus executivos admitem, sacrifica as margens de lucro. A experincia com a venda de telefones - atualmente um em cada trs telefones vendidos no Brasil produzido na empresa, ajudou a Intelbras a se posicionar no varejo. Desde que entrou no setor, a empresa j treinou 6000 vendedores, que so orientados, por exemplo, a explicar para os consumidores que a Intelbras compra suas peas do mesmo fornecedor da Dell e da HP, reforando o argumento da melhor relao custo-benefcio.
EXAME - por Renata Agostini 05/02/2009
QUESTO 21 Considerando o texto acima pode-se afirmar que, frente concorrncia, a Intelbras pode ser classificada como uma empresa: a) Lder. b) Desafiante. c) Seguidora. d) Ocupante de nicho.
QUESTO 22 Em funo do relatado no texto, pode-se afirmar que a principal estratgia utilizada pela Intelbras para alcanar sua atual participao de mercado, levando-se em conta sua classificao frente concorrncia, : a) expanso da participao de mercado. b) ataque lder. c) expanso da demanda pela busca novos usurios. d) especializao.
QUESTO 23 Em funo do relatado no texto, pode-se afirmar que a principal estratgia utilizada pela Intelbras ao lanar sua linha de computadores, levando-se em conta a teoria de Ansoff, : a) desenvolvimento de produto/servio. b) diversificao. c) ampliao de mercado. d) penetrao de mercado.
QUESTO 24 Pode-se considerar que a estratgia genrica da Intelbras a: a) Nicho custo baixo diferenciao. b) Diferenciao. c) Nicho custo baixo. d) Liderana no custo total.
QUESTO 25 As principais barreiras de entrada mais facilmente superadas pela Intelbras ao adentrar no respectivo grupo estratgico relacionado fabricao de computadores foram: a) Necessidade de ganho de escala, curva de experincia e necessidade de capital. b) Necessidade de capital, curva de experincia e acesso a canais de distribuio. c) Necessidade de capital, acesso a canais de distribuio e possibilidade de retaliao. d) Ausncia de diferenciao, curva de experincia e baixo custo pela troca.
QUESTO 26 Pode-se afirmar que a rivalidade do grupo estratgico em que se insere o novo negcio da Intelbras at setembro de 2008 tendia a ser: a) alta principalmente devido ao fato do crescimento do consumo de computadores pessoais ser elevado. b) baixa principalmente devido ao fato do crescimento do consumo de computadores pessoais ser elevado. c) baixa principalmente devido grande oferta de crdito para o consumidor final. d) alta principalmente devido ao fato do respectivo grupo estratgico possuir cinco grandes players.
QUESTO 27 Pode-se reconhecer que atualmente o novo negcio de fabricao de computadores da Intelbras pode ser classificado, segundo a teoria relativa matriz BCG, como: a) vaca leiteira. b) oportunidade. c) estrela. d) abacaxi.
QUESTO 28 Pode-se reconhecer que a Intelbras ao iniciar seu novo negcio de fabricao de computadores realizou uma estratgia de nvel empresarial que pode ser classificada como: a) diversificao horizontal relacionada. b) crescimento interno horizontal relacionado. c) crescimento interno. d) diversificao horizontal no relacionada.
QUESTO 29 Segundo o texto, de forma geral, o grupo estratgico formado por POSITIVO, HP, CCE, STI e INTELBRAS pode ser denominado como: a) grandes fabricantes de computadores pessoais. b) fabricantes de computadores pessoais. c) fabricantes de computadores pessoais populares. d) grandes fabricantes brasileiros de computadores pessoais.
QUESTO 30 De acordo com o texto, o governo, o varejo e a populao de classe C podem ser considerados respectivamente como: a) mercados atendidos. b) compradores do referido grupo estratgico. c) mercado atendido, compradores e mercado atendido. d) stakeholders importantes para anlise das cinco foras de Porter.
QUESTES DISSERTATIVAS QUESTO 01 O setor de fabricantes de material esportivo deve ter uma mudana significativa na sua estrutura competitiva com o reposicionamento da marca Topper. A empresa que atualmente utiliza estratgia de nicho com foco na modalidade de futebol deve ampliar sua atuao para outros esportes. Com a possibilidade do pas se tornar um dos prximos anfitries olmpicos, o crescimento de 8% ao ano deve ser superado rapidamente. O quadro abaixo contm informaes a respeito dos principais competidores, onde so apresentadas o crescimento do mercado (modalidade esportiva - %), participao de mercado das empresas (%) e a representatividade da modalidade (participao na empresa - %) dentro do faturamento da Nike.
QUESTO 01-A Construa a matriz BCG das modalidades da Nike e analise o equilbrio de seu portflio.
QUESTO 01-B Considerando que a empresa atribui sua verba de marketing por modalidade esportiva, indique e explique qual modalidade dever obter maior representatividade considerando a necessidade de aumentar o fluxo de caixa.
VIDE QUADRO ABAIXO !!!
Nike
F U T E B O L R U N N I N G V O L E Y B A S Q U E T O U T D O O R Participao de mercado Participao na empresa Crescimento de mercado Participao de mercado Participao na empresa Crescimento de mercado Participao de mercado Participao na empresa Crescimento de Mercado Participao de mercado Participao na empresa Crescimento de mercado Participao de mercado Participao na empresa Crescimento de mercado
Adidas 18
Reebok 3
Puma 5
All Star 0
Asics 3
Olimpikus 0
Topper 22
Outros 31
18 30
22 20 23 30 20 12 10 30 30 6 6 5 16 20 12 3 6 12 0 41 3 0 0 30 8 0 29 10 2 0 3 15 20 0 30 20 20 2 0 8 12 3 15
QUESTO 01 Desenvolver um plano de marketing vencedor exige muita competncia e rapidez na tomada de deciso e isso exige informaes atualizadas e de boa qualidade, sendo que o sistema de informao de marketing (SIM) o responsvel por sua gerao e distribuio. Normalmente ele composto por quais sistemas, com quais objetivos? a) Sistema de Registros Internos, que monitora o ambiente interno e objetiva localizar pontos fortes e fracos da organizao; o Sistema de Inteligncia de Marketing, que monitora o macro e micro ambientes e objetiva localizar oportunidades e ameaas para a organizao e o Sistema de Pesquisa de Marketing, que esclarece questes especficas para a tomada de deciso de marketing da organizao. b) Sistema de Registros Externos, que coleta os dados para a organizao e objetiva abastecer os outros sistemas; o Sistema de Inteligncia de Marketing, que analisa os dados e objetiva localizar informaes e conhecimento para a organizao e o Sistema de Pesquisa de Marketing, que localiza pontos fortes e fracos da organizao, bem como suas oportunidades e ameaas. c) Sistema de Registros Externos, que monitora o macro e micro ambientes e objetiva localizar pontos fortes e fracos da organizao; o Sistema de Inteligncia de Marketing, que monitora o ambiente interno e objetiva localizar oportunidades e ameaas para a organizao e o Sistema de Pesquisa de Marketing, que investiga questes genricas para a tomada de deciso de marketing da organizao. d) Sistema de Registros Internos, que monitora o ambiente interno e objetiva localizar oportunidades e ameaas para a organizao; o Sistema de Inteligncia de Marketing, que monitora o macro e micro ambientes e objetiva localizar os pontos fortes e fracos da organizao e o Sistema de Pesquisa de Marketing, que gera dados para os outros dois sistemas.
Para responder as questes 02 e 03, leia atentamente o texto abaixo: O Ninho, antigamente, era um leite para ser consumido pela falta de geladeira, pela falta de recursos de conservao. Em paralelo, a longevidade das pessoas mudou tambm. Hoje temos Ninho 1+, 3+ e 6+ que so trs produtos que uniram o sistema de alimentao das crianas, em trs etapas da vida, com probiticos, complexos vitamnicos. Ele leva ao consumidor vantagens que no existiam (no mercado).
Fonte: Revista da ESPM, v.15 - jul/ago 2008 por Ivan Zurita, em entrevista.
QUESTO 02 Neste trecho da entrevista, percebemos preocupao de Ivan Zurita com quais foras ambientais? a) Fora tecnolgica e demogrfica. b) Fora econmica e cultural. c) Fora econmica e demogrfica. d) Fora cultural e natural.
QUESTO 03 O neste trecho da entrevista, notamos, ainda, que percepo da Nestl, com relao ao mercado? a) A possibilidade de expandir seu mix de produtos e ampliar sua oferta de valor. b) A possibilidade de refinar a segmentao do seu mercado-alvo e desenvolver novas propostas de valor. c) A possibilidade de atender novos segmentos de mercado e ampliar sua oferta de valor. d) A possibilidade de segmentar seu produto e promover novas propostas de valor.
QUESTO 04 Dentro das compras organizacionais, podemos identificar diferentes situaes de compra. Assinale a alternativa falsa para sobre estas situaes: a) Recompra Modificada: quando a organizao compradora decide alterar as especificaes, os preos, prazos de entrega ou outros termos referentes ao produto. Normalmente est em busca de novas oportunidades, reduo de custos, melhorias de processos ou inovaes tecnolgicas. Por exemplo: quando uma montadora desenvolve um carro que precisa de novos modelos de amortecedores ou suspenso. b) Recompra Simples: quando uma empresa est em busca de continuidade do fornecimento do produto ou do servio negociado. Por exemplo: atualizao da verso de um software. c) Recompra para Novo Mercado: quando a organizao compradora investe do desenvolvimento de novos mercados, necessitando de novos fornecedores. Por exemplo, quando um restaurante abre uma filial em outra cidade, e precisa de fornecedores locais. d) Nova Tarefa: acontece quando o comprador adquire um produto ou servio pela primeira vez.
QUESTO 05 Existem vrios meios de diferenciao possveis. Subway e Dove, por exemplo, podem ser consideradas marcas que basearam sua diferenciao em: a) produto. b) funcionrio. c) canal. d) imagem.
Para responder as questes 06 e 07, leia atentamente o texto abaixo: SERASA: INADIMPLNCIA DAS EMPRESAS CAIU 2,9% NO ANO A inadimplncia das empresas teve reduo de 2,9% no acumulado do ano at agosto, em relao ao mesmo perodo do ano passado, e queda de 8,1% em agosto na comparao com o mesmo ms de 2007, segundo o Indicador Serasa de Inadimplncia Pessoa Jurdica, divulgado hoje. Na comparao com julho, houve recuo de 8% no ms passado. De acordo a Serasa, a reduo da inadimplncia entre pessoas jurdicas resultado do bom desempenho das vendas e da produo no perodo. Os ttulos protestados continuam liderando o ranking da inadimplncia das empresas nos oito primeiros meses do ano, com participao de 42% no indicador. Em seguida, esto os cheques devolvidos e as dvidas com bancos, que representam 38,8% e 19,2%, respectivamente. As pendncias com bancos atingiram valor mdio de R$4.431,98 de janeiro a agosto. Os ttulos protestados, por sua vez, registraram um valor mdio de R$1.500,30 no perodo, enquanto os cheques devolvidos ficaram em R$1.283,90, na mdia.
So Paulo - por Ana Lusa Westphalen - Agncia Estado
QUESTO 06 A fonte do dado apresentado acima considerada: a) Primria. b) Secundria. c) Terciria. d) Registro interno.
QUESTO 07 Segundo o texto acima, qual fora ambiental que est sendo analisada? a) Econmica. b) Demogrfica. c) Poltico-Legal. d) Scio Cultural.
QUESTO 08 A Perdigo trabalha com vrias linhas de produtos e marcas, entre eles: aves (Perdigo, Batavo), embutidos (Perdigo, Batavo), congelados e vegetais (Perdigo, Batavo), margarinas (Becel), lcteos (Batavo e Eleg). Em relao ao mix de produtos, podemos afirmar que: a) A Perdigo apresenta grande profundidade no mix de produtos. Essa proximidade entre linhas de produtos justificada pelo fato de todos os produtos pertencerem exclusivamente ao setor de alimentos. b) A Perdigo trabalha com grande amplitude entre as linhas de produtos. Os produtos so diferentes, mas apresentam caractersticas similares em relao imagem e posicionamento no ponto de venda.
c) A Perdigo trabalha com pequena amplitude entre as linhas de produtos. Os produtos so diferentes, mas apresentam caractersticas similares em relao imagem e posicionamento no ponto de venda. d) A Perdigo apresenta consistncia entre as linhas de produtos, principalmente em relao ao sistema de distribuio, apesar de oferecer produtos com marcas e posicionamentos distintos.
QUESTO 09 A estratgia de desnatamento mximo de mercado, utilizado por empresas como Sony e Intel, somente faz sentido na presena das seguintes condies: a) (1) Nmero suficientes de compradores tem demanda corrente alta; (2) o custo unitrio para produzir um pequeno volume no alto a ponto de anular a vantagem de cobrar o que o mercado tem condies de pagar; (3) o preo inicial elevado no atrai mais concorrentes para o mercado; (4) preo elevado comunica a imagem de produto de qualidade superior. b) (1) Preo elevado comunica a imagem de produto de qualidade superior; (2) principais compradores tem perfil inovador com alta renda; (3) o custo unitrio para produzir um pequeno volume alto, mas pblico-alvo com alta renda tem condies de pagar; (4) o preo inicial elevado no atrai mais concorrentes para o mercado. c) (1) Alto preo inicial do produto atrai mais concorrentes para o mercado; (2) nmero suficientes de compradores de alta renda tem demanda corrente alta (3) alto preo do produto interfere na comunicao da imagem do produto. (4) o custo unitrio para produzir um pequeno volume no alto a ponto de anular a vantagem de cobrar o que o mercado tem condies de pagar; d) (1) O custo unitrio para produzir um pequeno volume alto, mas existem consumidores inovadores com renda suficiente para pagar; (2) o alto preo inicial afasta maiores concorrentes do mercado; (3) os compradores potenciais do produto apresentam perfil inovador e alta renda; (4) preo elevado comunica a imagem de produto de qualidade superior.
QUESTO 10 Um vestido de noiva, um p de pato e carpete de madeira so, respectivamente: a) bem de especialidade, bem de especialidade, bem de compra comparada homognea b) bem de compra comparada heterognea, bem de convenincia, bem de especialidade. c) bem no procurado, bem de especialidade, bem domstico d) bem de compra comparada homognea, bem de convenincia, bem de especialidade
QUESTO 11 A produo de chupetas e mamadeiras com a marca Philips Avent: a) uma boa marca, pois o nome da marca fcil de falar e as duas palavras so sonoras e fortes. b) est endossando o produto com a marca de seu fabricante, assegurando qualidade. c) mostra com clareza as mudanas de rumo estratgicas que a empresa est passando. d) indica uma ampliao mercado abaixo, pois so produtos tecnologicamente simples
Para responder as questes 12 e 13, leia atentamente o texto abaixo: O sebo representa hoje cerca de 7% da comercializao de livros didticos, um mercado que movimenta cerca de 860 milhes de reais. A maior parte das vendas est nas mos de livrarias (44%) e das prprias escolas (18%). O sebo, alm de vender livros usados, tambm usado para escoar a produo de livros com pequenos defeitos e sobras de edies. Grandes redes de livrarias, como Siciliano e Saraiva, tm sua origem nas editoras do mesmo nome e assim como todas as outras livrarias compram diretamente das editoras.
QUESTO 12 Com relao aos nveis de canal, pode-se afirmar que no texto: a) O sebo membro de um canal de trs nveis. b) Todos os varejos citados so membros de um canal de dois nveis. c) Todos os varejos citados so membros de um canal de um nvel. d) Livraria de editora um canal de nvel zero.
QUESTO 13 Pode-se afirmar que no texto: a) existem conflitos de canal multicanal, pois o sebo rouba clientes dos varejistas. b) existe um exemplo de conflito vertical, pois o sebo est em outro nvel de negcio. c) existe um exemplo de um sistema vertical de marketing contratual, pois o relacionamento entre livraria e editora baseado em contratos. d) existe um exemplo de sistema vertical de marketing corporativo, pois editoras so proprietrias das livrarias.
Para responder as questes 14 e 15, leia atentamente o texto abaixo: Na busca por maneiras menos convencionais de se fazer propaganda, espaos diferentes esto virando outdoors. Um dos mais novos o cardpio dos restaurantes, no qual o produto anunciado vai para dentro das receitas da casa. No voc colocar o anncio da marca nas suas mesas ou na sua fachada, mas realmente integrar aquele produto a algumas receitas, explica um dos scios da rede de fast-food Wraps, Marcelo Ferraz. A rede fez uma parceria com a Unilever, mais especificamente com a Hellmanns, para integrar a nova maionese Hellmann' s Deleite ao cardpio. A chef do Wraps criou dois pratos com o produto, que no cardpio aparecia com um pequeno logotipo da maionese. Deu super certo, um deles ficou em terceiro lugar no ranking de mais pedidos da rede, diz Ferraz. Em dois meses, foram 150 mil clientes. S deu certo porque o produto tem a ver conosco: uma maionese de pouca gordura e poucas calorias em um restaurante de comida saudvel.
Fonte: Adaptado de O Estado de So Paulo 22/09/2008 - por Ana Paula Lacerda.
QUESTO 14 Em relao estratgia de branding utilizada por Hellmanns e Wraps, assinale a alternativa correta. a) A Hellmanns faz um licenciamento da marca Deleite para utilizao pelo Wraps. b) Deleite representa uma marca corporativa da Unilever. c) A Hellmanns empreende uma extenso de marca, quando vende a Deleite em restaurantes, no preparo dos alimentos. d) Deleite uma submarca da linha Hellmanns.
QUESTO 15 No que diz respeito ao sistema de distribuio criado pelo relacionamento entre Hellmanns e Wraps, correto afirmar que: a) Apesar de ser fabricante, a Hellmanns realiza atividades de varejo quando vende ao Wraps, uma vez que disponibiliza seus produtos ao consumidor final. b) O acordo firmado entre Hellmanns e Wraps demonstra o uso, pela primeira, da estratgia de push (presso). c) As circunstncia descritas no texto indicam a utilizao de canal de nvel zero pela Hellmanns. d) O uso da Hellmanns Deleite na composio de pratos do restaurante exemplo do fenmeno da marca prpria, indicando o crescente poder de barganha que intermedirios possuem em relao aos fabricantes.
Para responder as questes 16 e 17, leia atentamente o texto abaixo: Responsvel pela confeco de vrios produtos oficiais do Corinthians, a Nike, em parceria com o marketing corintiano, vai lanar nos prximos dias camisas a preos populares para tentar fazer frente pirataria. Em poucos dias, ser possvel encontrar tudo o que o clube colocar venda por preos convidativos, embora com qualidade inferior e nas mos de marreteiros. At na frente do Parque So Jorge, encontram-se imitaes da camisa oficial.
Fonte: O Estado de So Paulo - 22/09/2008.
QUESTO 16 Com base no texto, identifique a alternativa correta em relao gesto do mix de produto: a) A Nike realizou uma ampliao de mercado abaixo, de acordo com a descrio de suas aes na reportagem. b) As novas camisas consistem em aumento de abrangncia do mix de produtos da Nike / Corinthians. c) As camisas com preos populares podem ser consideradas bens de convenincia, mais especificamente na categora de bens de impulso. d) A criao das novas camisas um clssico exemplo de modernizao da linha, pois demonstra preocupao das organizaes envolvidas com as novas condies competitivas, que exigem medidas rpidas de adaptao.
QUESTO 17 Com relao s decises de precificao, que alternativa se mostra correta? a) Uma vez que preo funciona como sinalizador de qualidade, deve haver conflito entre a efetiva qualidade inferior dos novos produtos e a percepo de qualidade elevada decorrente dos preos praticados pela empresa. b) Evidentemente, as camisas com preos populares tero custos unitrios menores que as originais; isto torna a aplicao do preo de mark-up impossvel, j que os custos se mostram variveis. c) A fcil substituio do produto original pelo pirata demonstra a elevada elasticidade da demanda neste contexto de mercado. d) A estratgia de produto e preo por parte da Nike e do Corinthians sugere claro objetivo de desnatamento, uma vez que o propsito do lanamento vender para natas distintas no mercado, uma de maior renda e outra de menor.
QUESTO 18 Considerando-se os vrios tipos de varejistas existentes, qual das alternativas abaixo melhor classificaria, na ordem de apresentao, as seguintes empresas: Po de Acar, BR Mania, Spicy e Americanas. a) loja de departamentos, supermercado, superloja e loja de convenincia. b) supermercado, loja de especialidade, loja de convenincia e loja de departamentos. c) hipermercado, loja de departamentos, loja de convenincia e loja de departamentos. d) supermercado, loja de convenincia, loja de especialidade e loja de departamentos.
QUESTO 19 Um vestido de noiva, um p de pato e um carpete de madeira so, respectivamente,: a) bem de especialidade, bem de especialidade, bem de compra comparada homognea. b) bem de compra comparada heterognea, bem de convenincia, bem de especialidade. c) bem no procurado, bem de especialidade, bem domstico. d) bem de compra comparada homognea, bem de convenincia, bem de especialidade.
QUESTO 20 A rede brasileira de docerias Amor aos Pedaos possui 45 lojas e reconhecida pelo seu mtodo caseiro e artesanal de fabricao de tortas, bolos e sorvetes. Um plano para ampliar o canal de vendas visa aumentar 10% no faturamento da rede. Uma verso de doces para serem levados para casa nos sabores brigadeiro, cocada e doce de leite ser comercializada em embalagens especiais nas lojas do Po de Acar, Carrefour, Emprio So Paulo e rede March. Ansoff em seu artigo Strategies for Diversification descreve estratgias distintas que empresas podem seguir para crescer. Qual seria neste caso? a) Desenvolvimento de produto, porque retm a misso original do produto e desenvolve produtos com novas e diferentes caractersticas. b) Desenvolvimento de produto, pois tem como partida a linha presente de produtos e estrutura de mercado. c) H um esforo de aumentar as vendas sem descolar da estratgia original de produto-mercado, o que configura uma estratgia de penetrao de mercado. d) H uma adaptao da linha de produtos, portanto a estratgia de desenvolvimento de mercado.
QUESTO 21 Uma estratgia de crescimento deve resultar em aumento de vendas ou participao de mercado. A Vincola Miolo uma empresa de sucesso na categoria de vinhos finos, sua linha de produtos ampla e focalizada exclusivamente em produtos de alta qualidade percebida, mesmo que atuando em vrias faixas de preo. De fato, o portflio amplo, com produtos de grande volume de vendas, permite sustentar as inovaes que a empresa aplica em seus vinhos top de linha. Para manter sua escala de produo, a empresa conta com o suprimento de 50% de uvas prprias e o restante de produtores integrados aos quais ela d acompanhamento. De acordo com o texto, como voc interpreta a estratgia de nvel empresarial da Vincola Salton? a) Diversificao concntrica. b) Crescimento horizontal. c) Crescimento Interno. d) Crescimento de integrao vertical.
QUESTO 22 A Procter & Gamble, ao lanar no Brasil o sabo Ariel, posicionou-o exatamente junto ao ento lder de mercado na categoria, o OMO. Entretanto, adotou uma estratgia agressiva com preos abaixo deste concorrente e com grandes investimentos em comunicao. Como voc classificaria esta estratgia da P&G? a) Bypass. b) Ataque pelos flancos. c) Ataque frontal de guerrilha. d) Ataque frontal.
Para responder as questes 23 a 27, leia atentamente o texto abaixo: No dia 9 de agosto, uma multido de mais de 50.000 pessoas circulou pela rua Dona Primitiva Vianco, um dos principais centros comerciais de Osasco, na Grande So Paulo. Era vspera do Dia dos Pais. Alm de desviar uns dos outros, os passantes tinham de tomar cuidado para no tropear em escadas, latas de tinta e nos pedreiros que se movimentavam intensamente na calada em frente ao nmero 138. A obra naquele endereo, exatamente entre uma loja da Casas Bahia e outra da Marabraz, chamava a ateno de curiosos. Aqui ao lado vai ser uma loja do Magazine Luiza. Mas ningum sabe quando abre, disse um vendedor da Casas Bahia. Vai atrair clientes para todos ns, afirmou um funcionrio da Marabraz. No apenas em Osasco que obras do Magazine Luiza despertam curiosidade e expectativa e certa dose de apreenso na concorrncia. Atualmente, a rede que nasceu h cinco dcadas em Franca, no interior de So Paulo, est na fase final de um projeto para invadir o mercado paulistano, o maior do pas. Desde junho de 2007, o varejista articula uma ttica indita: a abertura, de uma s vez, de 50 lojas na Grande So Paulo e na Baixada Santista. Numa data ainda incerta e mantida sob sigilo, a rede ter de um dia para outro mais da metade dos pontos-devenda da principal concorrente, a Casas Bahia, com 93 lojas na regio. Segundo fornecedores, o suspense deve terminar em meados de setembro. Nosso planejamento foi feito com muita antecedncia e na surdina, afirma Luiza Helena Trajano, diretora-superintendente do Magazine Luiza.
A operao de guerra antes do Dia D envolve nmeros grandiosos inclui a participao de 500 funcionrios da administrao da empresa, a contratao de 2.000 pessoas e a negociao de 100.000 produtos. O investimento em obras, aluguel, treinamento e novas contrataes deve chegar a 150 milhes de reais durante os trs primeiros anos de operao. A grandiosidade justificada pelos nmeros do mercado de So Paulo. De acordo com um estudo do Programa de Administrao de Varejo, ligado Fundao Instituto de Administrao, e da consultoria Felisoni Associados, o Magazine Luiza tem na capital um mercado potencial de cinco milhes de consumidores. (Hoje, com as 397 lojas j existentes em sete estados brasileiros, a rede soma 12 milhes de clientes). At 2010, o Magazine espera atingir um bilho de reais em receita s em So Paulo, com uma estimativa de 100 lojas abertas. Em 2008, a maior metrpole brasileira deve ajudar a rede a faturar 3,5 bilhes de reais, 35% mais que em 2007.
EXAME 21/08/2008 - por Larissa Santana
QUESTO 23 Pelo contexto descrito acima, de uma forma geral, seria mais prudente definir o grupo estratgico das empresas referidas como: a) Varejo de eletredomsticos. b) Grandes redes de varejo de eletrodomsticos. c) Grandes varejos de eletrodomsticos. d) Mercado de grandes redes de varejo de eletrodomsticos.
QUESTO 24 Pelo contexto descrito acima, pode-se assumir que as principais variveis responsveis por elevar significativamente a barreira de entrada do respectivo grupo estratgico so: a) Necessidade de capital e curva de experincia. b) Curva de experincia e necessidade de ganhos de escala. c) Necessidade de capital e acesso a canais de distribuio. d) Necessidade de ganhos de escala e necessidade de capital.
QUESTO 25 Pode-se assumir que a chegada do Magazine Luiza para competir na regio da Grande So Paulo e Baixada Santista vai elevar a rivalidade do grupo estratgico (GE) formado pelas empresas citadas no texto principalmente devido: a) ao aumento do nmero de players e do baixo custo pela troca dos compradores deste GE. b) ao baixo custo pela troca dos compradores deste GE e de serem players com atividades de alto custo fixo. c) ao fato de serem players com grande disponibilidade de capital e com atividades de alto custo fixo. d) ao aumento do nmero de players e do Magazine Luiza vir competir com as mesmas linhas de produto.
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QUESTO 26 O Magazine Luiza comporta-se estrategicamente como uma empresa ______________, e sua expanso para regio da Grande So Paulo e Baixada Santista pode ser considerada principalmente uma estratgia de ______________, mas tambm de ______________. Os termos que melhor completam a sentena anterior so: a) lder, expanso da demanda pela busca de novos usurios e expanso da participao de mercado. b) desafiante, expanso da participao de mercado e ataque lder. c) desafiante, ataque lder e expanso da demanda pela intensificao do uso. d) lder, expanso da demanda por expanso geogrfica e ataque uma empresa desafiante.
QUESTO 27 A partir do modelo de anlise estratgica proposto por Ansoff e do contexto descrito acima, pode-se considerar a expanso de negcios do Magazine Luiza como uma estratgia de: a) penetrao de mercado. b) desenvolvimento de produto/servio. c) diversificao. d) ampliao de mercado.
QUESTO 28 A to esperada chance de dar um salto resultou de uma oportunidade nica para o Magazine Luiza. Desde a dcada de 80, quando comeou a abrir lojas em outras cidades, a empresa se espalhou pelo pas comprando redes menores. Em So Paulo, nunca encontramos um alvo porque os varejistas da capital so muito grandes, diz Luiza Helena. O jogo mudou em junho do ano passado. Foi quando o Magazine Luiza fechou o aluguel de 28 pontos antes ocupados pela rede de mveis Kolumbus, que havia parado de operar. Com isso, conseguimos fora suficiente para preparar nossa entrada, diz Frederico Trajano, diretor de marketing e vendas da companhia e filho primognito de Luiza Helena. Aos 32 anos, ele comanda hoje boa parte da operao para a entrada no mercado da Grande So Paulo.
EXAME 21/08/2008 - por Larissa Santana
Pode-se assumir que as estratgias de nvel empresarial utilizadas pelo Magazine Luza para sua expanso desde a dcada de 80 foram: a) Integrao horizontal e crescimento interno. b) Crescimento interno e diversificao horizontal. c) Integrao horizontal e diversificao horizontal. d) Crescimento interno e integrao vertical.
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Para responder as questes 29 e 30, leia atentamente o texto abaixo: Na economia brasileira, poucos setores tm se mostrado to pujantes quanto o automobilstico. A cada ms, novos recordes so quebrados, tanto em produo quanto em venda de veculos um frenesi que fica evidente no trnsito cada vez mais catico das principais metrpoles do pas. Para atender a uma demanda que cresce em ritmo frentico, vrias linhas de montagem j operam ininterruptamente. Hoje, no Brasil, um carro novo produzido a cada 12 segundos. E vende-se um modelo zero-quilmetro a cada 10 segundos ndices surpreendentes para uma indstria que at dois anos atrs estava s voltas com a ociosidade em suas fbricas. Agora, as montadoras preparam-se para quebrar um novo recorde: o de investimentos em capacidade de produo. S neste ano, segundo dados da Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (ANFAVEA), devem ser injetados cerca de cinco bilhes de dlares na ampliao da capacidade produtiva de veculos do pas o maior investimento desse tipo j realizado na histria do setor. A soma superior quela investida ao longo dos anos 90, quando sete montadoras se instalaram no Brasil e 11 fbricas foram erguidas, como a da Ford em Camaari, na Bahia, ou a da General Motors, em Gravata, no Rio Grande do Sul. (Na poca, a mdia anual investida pela indstria automobilstica foi de dois bilhes de dlares.) Com os novos investimentos, a produo nacional de veculos deve aumentar em um milho de unidades por ano. O Brasil finalmente est realizando todo o seu potencial de crescimento, disse a EXAME Frederick Henderson, presidente mundial da GM. O pas uma das nossas principais apostas no mundo. Os investimentos previstos para este ano podem ser divididos em dois tipos. O primeiro e mais visvel deles a instalao de novas fbricas, como as anunciadas pela japonesa Toyota e pela coreana Hyundai. Dispostas a repetir no Brasil o sucesso que alcanaram no exterior, as duas fabricantes vo investir, juntas, quase 1,5 bilho de dlares na construo de novas linhas de montagem no pas. Com isso, as duas montadoras, que produzem 100.000 veculos por ano cada uma, dobraro sua capacidade. Mas na soluo de gargalos das linhas de montagem o lado menos festivo da expanso que se concentra a maior parte dos investimentos. Quase trs bilhes de dlares sero injetados na automao e na ampliao dos sistemas de pintura, prensa e funilaria, um dos principais ns da cadeia produtiva. A fabricao de motores, outro ponto crtico, deve receber cerca de um bilho de dlares em investimentos. Fiat, GM, Ford e Volkswagen devem desembolsar algo como 700 milhes de dlares para dobrar a produo de motores at 2009. Isoladamente, esses investimentos podem parecer pequenos, sobretudo se comparados ao porte das montadoras, diz Cledorvino Belini, presidente da Fiat no Brasil. Mas eles permitem um ganho de escala brutal. A corrida das montadoras para ampliar a capacidade produtiva no pas reflexo do momento mpar pelo qual tem passado todo o setor automotivo brasileiro. Alm das montadoras, os fabricantes de nibus, de caminhes, de tratores e de colheitadeiras que vm crescendo na esteira do agronegcio tambm devem investir cerca de um bilho de dlares para aumentar a capacidade de produo no pas ainda neste ano. Trata-se do melhor ano da histria do setor automotivo brasileiro, afirma Henderson, da GM. Sobretudo no que diz respeito s vendas de automveis. Nos ltimos dois anos, as vendas de veculos no Brasil cresceram 40%, a maior alta registrada entre os pases emergentes. E a estimativa, segundo especialistas, que esse mercado continue crescendo a taxas asiticas nos prximos anos. A expectativa baseada no enorme potencial de consumo que ainda existe no Brasil. Em mercados desenvolvidos, como Estados Unidos e Europa, a relao de um carro para dois habitantes. No Brasil, h um carro para oito habitantes. Seriam necessrios mais dez anos de crescimento anual acima de 15% para que o pas atingisse o mesmo grau de maturidade de Europa e Estados Unidos. Se no houver nenhuma catstrofe mundial, o mercado deve seguir crescendo sem sobressaltos, afirma Letcia Costa, presidente da consultoria Booz Allen Hamilton no Brasil.
EXAME - por Carolina Meyer em 29/05/2008
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QUESTO 29 A partir do descrito no texto, pode-se assumir que o poder de barganha dos fornecedores do respectivo setor descrito no texto vai: a) diminuir, pelo fato dos compradores passarem a comprar volumes ainda maiores de seus produtos. b) elevar, devido ao fato de seus produtos serem importantes para o negcio desta indstria. c) elevar, pelo fato dos compradores passarem a comprar volumes ainda maiores de seus produtos. d) diminhuir, pelo fato da grande demanda desta indstria gerar cada vez mais novos fornecedores.
QUESTO 30 Todo investimento destinado a produo de veculos pelas empresas do referido setor no Brasil pode ser considerada como uma estratgia: a) de crescimento interno vertical e expanso da participao de mercado. b) de diversificao horizontal e expanso da demanda. c) de crescimento interno horizontal e defesa da participao de mercado. d) de crescimento interno e manuteno da participao de mercado.
QUESTO 01 O Hummer era o modelo mais recente em linha de veculos militares que, provavelmente, teve incio com o transporte por trao animal. Os exrcitos precisavam transportar equipamentos, armas e soldados de um local para outro, de forma rpida e eficiente. Para os militares americanos, o veculo mais verstil existente para esses propsitos, desde a II Guerra Mundial, vinha sendo o Jeep. Embora houvesse sofrido inmeras variaes e atualizaes ao longo dos anos, o Jeep sempre manteve sua aparncia caracterstica. Ao se tornar disponvel no mercado de automveis de passeio e utilitrios, o Jeep se transformou, rapidamente, em um veculo familiar nas estradas americanas. A AM General queria, agora, promover a mesma transio com o Hummer. Aps sua compra inicial, o exrcito fechou contrato para fornecimento de mais 48.000 Hummers. A AM General, no entanto, reconhecia que o mercado militar, em retrao, logo chegaria ao ponto de saturao, tornando necessrio encontrar clientes para o Hummer em alguma outra parte. Uma das alternativas existentes encontrava-se nas vendas de material blico ao exterior. Entre os pases que j haviam adquirido Hummers, encontravam-se o Mxico (1000), Filipinas (150), Djibouti (10), Tailndia (150), Luxemburgo (29) e Taiwan (1000). Outros pases demonstraram interesse, porm as vendas ainda no se tinham materializado.
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A outra alternativa consistia no mercado civil. Na verdade, fora de forma inusitada que a AM General chegara concluso de que poderia haver bons negcios, neste mercado, para o Hummer. O ator Arnold Schwarzenegger ficara muito impressionado com um noticirio de TV, que mostrava os Hummers em ao, durante a Guerra no Golfo. Durante anos, comentou Schwarzenegger, havia estado procura de um veculo que fosse diferente, potente e de aparncia especial. Convencido de haver encontrado tudo isso no Hummer, ele entrou em contato com a AM General e persuadiu a gerncia a fabricar e vender um modelo produzido sob encomenda. Esses fatos deram incio ao processo de adaptao do Hummer para uso civil, prevendo-se que os primeiros veculos estariam disponveis, para entrega, em 1992. De incio, o produto foi vendido direto da fbrica, porm logo em seguida foram concedidas franquias a 25 revendedores em todo os Estados Unidos, que vendiam esses veculos por US$50.000. QUESTO 01-A Considerando a matriz de produto e mercado de Ansoff, qual estratgia voc utilizaria para expandir as vendas do Hummer? Justifique sua escolha explicando as decorrncias dessa estratgia. QUESTO 01-B Descreva o MARKETING-MIX da empresa, especialmente em relao a estratgia de COMUNICAO e identifique qual o SISTEMA VERTICAL DE MARKETING que fica evidenciado no contexto apresentado acima.
QUESTO 02 A CORRIDA PARA FAZER A AZUL DECOLAR

O prazo para que a mais nova empresa rea brasileira entre em operao foi antecipado para dezembro. O difcil ser superar todos os entraves que ainda esto no caminho. EXAME em 17/09/2008 - por Samantha Lima
Na sede da Azul Linhas Areas Brasileiras, em Alphaville, regio metropolitana de So Paulo, os 140 funcionrios e executivos contratados para fazer a empresa decolar tm trabalhado em ritmo incessante. E, muito provavelmente, a situao no poderia ser mesmo diferente. No tarefa simples criar uma companhia de aviao do nada em um setor cheio de regras, controlado por uma agncia ansiosa por demonstrar rigor depois da sucesso de trapalhadas que cometeu no ano passado, e ainda ter de se preparar para enfrentar dois concorrentes vorazes no caso, a GOL e a TAM. Nas ltimas semanas, a presso, que j beirava o insuportvel, tornou-se ainda maior. O fundador e dono da empresa, David Neeleman, o carismtico criador da americana JetBlue, decidiu antecipar em um ms o incio das operaes, antes previstas para janeiro. Alm de desatar os ns burocrticos do registro na ANAC, de tentar antecipar o mximo possvel a chegada dos avies ao pas apenas um dos sete previstos j est no Brasil , os executivos da Azul ainda no tm definio sobre em quais aeroportos a empresa comear a operar e onde ser instalada a base operacional. At mesmo a sede em Alphaville ainda um arranjo provisrio, uma vez que a distncia de 47 quilmetros do aeroporto mais prximo (o de Congonhas, na zona sul de So Paulo) j comea a ser vista como um problema. No diria que uma tarefa impossvel fazer a companhia voar em menos de 90 dias, mas um prazo muito apertado, diz Paulo Sampaio, consultor especializado em aviao.
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O plano de operaes da AZUL prev, a partir do lanamento em dezembro, a estruturao de uma malha de 300 rotas em um prazo de trs anos a maioria delas unindo capitais, em vos diretos. Dentro desse plano, crucial na estratgia da companhia comear a operar nos aeroportos centrais das trs principais metrpoles da Regio Sudeste Congonhas, em So Paulo; Pampulha, em Belo Horizonte e Santos Dumont, no Rio de Janeiro. Os trs aeroportos apresentam restries em maior ou menor grau e dependem de um afrouxamento das regras atualmente em vigor para poder acomodar a AZUL. Dos trs, a prioridade para a empresa o Santos Dumont. A idia instalar no aeroporto seu centro de operaes, na antiga rea da VASP, cuja falncia foi decretada pela Justia no incio do ms. No entanto, o destino da rea ainda incerto, uma vez que o interventor judicial da VASP ameaa recorrer da deciso de falncia. Outro entrave que, com exceo da ponte area, o aeroporto s pode operar vos regionais com avies para no mximo 50 passageiros e a AZUL planeja voar para Belo Horizonte e Vitria com avies para mais de 100 passageiros. Os executivos da Azul esto confiantes de que conseguiro as autorizaes para operar no Santos Dumont e tambm na Pampulha, cuja situao semelhante ao do aeroporto carioca. As restries remontam ao antigo DAC e so incompatveis com o texto da lei que criou a ANAC, diz Adalberto Febeliano, diretor de relaes institucionais da AZUL. Febeliano, de 47 anos, uma das maiores esperanas de Neeleman para conseguir resolver a barafunda regulatria que pode atrasar os planos da empresa. Antes de ser contratado pela AZUL, o executivo presidiu a Associao Brasileira de Aviao Geral (ABAG), que rene companhias de txi areo e de aluguel de jatos de pequeno porte. frente da entidade, demonstrou notvel capacidade de negociao e trnsito na ANAC ao evitar que a INFRAERO restringisse a operao de jatos executivos em Congonhas. Essa experincia ser muito til para a AZUL, que ainda busca abrir espao nos aeroportos, diz um executivo do setor. O nico problema o prazo exguo de que a empresa dispe para conseguir a liberao. O processo de alterao das regras no Santos Dumont e na Pampulha levar no mnimo dois meses para cumprir todas as etapas dos trmites exigidos pela ANAC. Em Congonhas, o problema de outra natureza. Superlotado e com restries no nmero de pousos e decolagens, o aeroporto da capital paulista no tem espao para uma nova empresa e exigir uma interveno direta da ANAC para acomodar a AZUL o que deve acontecer. A agncia v com simpatia a entrada de um novo concorrente no setor. Por diversas vezes, o ministro da Defesa, Nelson Jobim, disse a interlocutores que considera importante abrir espao para uma terceira empresa capaz de quebrar o duoplio de TAM e GOL. Para resolver o problema em So Paulo, a ANAC estuda criar um mecanismo de redistribuio de horrios com regras para beneficiar a entrada de novas companhias, como a AZUL. O problema que, alm da nova empresa, concorrentes de menor porte tambm querem espao no aeroporto. H uma fila de empresas areas que h anos pedem a mesma coisa, diz um executivo de uma dessas companhias. E vamos reagir caso nos sintamos prejudicados. Em um cenrio to complexo, natural se perguntar por que Neeleman decidiu encurtar o prazo previsto para a estria de sua empresa brasileira. A deciso uma resposta frentica movimentao da GOL e da TAM para enfrentar a nova concorrente. Ambas j pediram Anac autorizao para realizar vos diretos dos aeroportos de Santos Dumont e da Pampulha para Curitiba, Vitria e Braslia exatamente a mesma estratgia da AZUL. Casos os dois aeroportos sejam mesmo abertos a vos entre capitais, TAM e GOL tero condies de criar suas rotas imediatamente, antes mesmo de a AZUL comear a operar e, assim, sairo na frente. O risco de ver os concorrentes entrarem em suas principais rotas antes mesmo de comear a voar enorme, diz Respcio do Esprito Santo, presidente do INSTITUTO CEPTA, consultoria especializada em transporte areo.
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OS OBSTCULOS NA ROTA DA AZUL A companhia enfrenta indefi nies que podem comprometer o prazo previsto para o incio da operao, em dezembro. As trs principais so: Centro operacional A AZUL planeja montar sua base operacional no antigo prdio da VASP, no Aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro. No entanto, o prdio ainda precisa ser liberado pela INFRAERO. Aeroportos A INFRAERO analisa os pedidos da AZUL para operao em Belo Horizonte (Confins), Rio (Santos Dumont) e Curitiba, mas ainda no autorizou nenhum deles. Autorizaes da ANAC A AZUL tem apenas trs meses para detalhar ANAC como funcionar sua estrutura operacional. Como a agncia aumentou o rigor das anlises, tal prazo considerado muito curto por especialistas Tambm influenciou a deciso de adiantar as operaes o risco de a Azul perder a temporada de frias de vero, o melhor momento do ano para as companhias areas. Com os primeiros vos acontecendo apenas em janeiro, a empresa poderia decolar com os avies vazios. As compras de passagens nessa poca so decididas antecipadamente, diz o consultor Sampaio. Se a AZUL no conseguir adiantar sua operao, a empresa no vai aproveitar esse perodo de maior demanda. Em sua corrida para comear a operar, a companhia tem conseguido apoios importantes para superar os obstculos. A EMBRAER, fornecedora dos avies da AZUL, est empenhada em colaborar para o sucesso da nova empresa e adiantou em um ms a entrega de cinco jatos inicialmente previstos para meados de janeiro. A alterao dos prazos foi possvel porque o mercado internacional de aviao, particularmente o dos Estados Unidos, passa por um momento de retrao, o que permitiu EMBRAER alterar sua programao de entrega. Americano nascido no Brasil, Neeleman, alm do inegvel carisma, tambm tem sorte. Resta saber se isso ser suficiente para fazer a AZUL decolar. QUESTO 02-A a) A partir do descrito no texto e da teoria de Porter, qual a estratgia genrica mais conveniente para a AZUL competir no referido setor no Brasil? Justifique sua resposta com trs argumentos contundentes. Destaqueos. b) Que fatores macro-ambientais foram considerados como oportunidades pela AZUL em sua deciso de adiantar em um ms o incio de suas operaes no Brasil? Indique e justifique dois fatores relacionando-os com os respectivos cenrios que formam o macro-ambiente. QUESTO 02-B a) A partir do descrito no texto e da teoria relativa Anlise da Indstria de Porter, defina quais as trs variveis relativas s barreiras de entrada que favorecem a operao desta empresa em territrio nacional. Destaque-as. Justifique sua resposta. b) A partir do descrito no texto e da teoria relativa Anlise da Indstria de Porter, defina quais as trs variveis relativas s barreiras de entrada que desfavorecem a operao desta empresa em territrio nacional. Destaque-as. Justifique sua resposta.
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QUESTO 01 A P&G (Procter & Gamble) trabalha com vrias linhas de produtos, entre eles: fraldas (Pampers), barbeadores (Gillette), pilhas (Duracell), detergentes em p (Ariel, Ace), absorventes ntimos (Always, Tampax), xampus (wella, Pantene) e alimentos (Pringles). Em relao ao mix de produtos, podemos afirmar que: a) O mix de produto da P&G apresenta grande extenso, dada a variedade de linhas de produtos. Essa estratgia tambm conhecida como diversificao de mercado. b) A P&G trabalha com grande amplitude entre as linhas de produtos. Os produtos so diferentes, mas apresentam caractersticas similares em relao imagem e apresentao no ponto de venda. c) O mix de produto da P&G tem baixa profundidade, pois oferece diversos itens de produtos, mas baixa variedade de linhas. d) A P&G trabalha com a ampliao da extenso da linha de produtos, oferecendo grande variedade de produtos com posicionamento similar e preos adequados ao seu pblico-alvo. e) A P&G apresenta consistncia entre as linhas de produtos, no posicionamento mercadolgico e no canal de distribuio.
Para responder as questes 02 e 03 leia atentamente o texto abaixo: Nas lojas da rede americana Vitorias Secret o cliente encontra camisolas de cetim penduradas nas paredes, lingeries de padronagem coordenada sobre as mesas, tudo em salas forradas por grossos carpetes. A consumidora da Victorias Secret compra de oito a dez sutis por ano, enquanto uma americana tpica compra dois. Segundo dirigentes da empresa, uma mulher compra um suti de cetim da Victorias Secret da mesma forma que adquire uma nova cor de batom para se sentir melhor. Alm de lingeries, a loja tambm oferece uma linha de sabonetes, loes e gel perfumados - responsveis por 15% das receitas da empresa e CDs, especialmente gravados pela Orquestra Sinfnica de Londres, que obtm uma mdia de 10 milhes de unidades. Atualmente, os desfiles da marca atraem as atenes em todo o mundo, ao apresentar famosas modelos como Gisele Bundchen com ousados lingeries. QUESTO 02 Em relao ao mix de produtos da Vitorias Secret, podemos afirmar que: a) O mix de produto da VS apresenta grande extenso, dada variedade de linhas de produtos. Essa estratgia tambm conhecida como diversificao de mercado. b) A VS trabalha com grande amplitude entre as linhas de produtos. Os produtos so diferentes, mas apresentam caractersticas similares em relao imagem e apresentao no ponto de venda.
c) O mix de produto da VS tem baixa profundidade, pois oferece diversos itens de produtos, mas baixa variedade de linhas. d) A VS trabalha com a ampliao da extenso da linha de produtos, oferecendo grande variedade de produtos com posicionamento similar e preos adequados ao seu pblico-alvo. e) A VS apresenta consistncia entre as linhas de produtos atravs do posicionamento mercadolgico.
QUESTO 03 Em relao aos nveis de produto, podemos afirmar que: a) O Produto bsico o que a empresa deve oferecer ao cliente. Uma lingerie deve oferecer proteo para o corpo de seus clientes; b) Produto potencial aquele que excede as expectativas iniciais dos clientes. A camisola da Vitorias Secret deve trazer mais status para a cliente. c) Benefcio central o que o cliente est realmente comprando. Por exemplo, no caso de uma lingerie, as diversas caractersticas como cor, modelagem e estilo; d) O produto ampliado abrange as modificaes a que o produto deve ser submetido no futuro, ou seja, novas formas de satisfazer os clientes. A Vitorias Secret reconhecida por lanar novas colees a cada estao. e) O produto esperado so atributos e condies que normalmente o cliente espera receber na compra. Os clientes esperam que uma lingerie da Vitorias Secret seja confortvel e no descosture nos primeiros meses;
QUESTO 04 Uma das mais importantes medidas da IBM na sua histria foi a mudana no foco de suas atividades. Alm de produzir hardwares, a empresa passou a: (a) prestar servios de consultoria; e (b) desenvolver softwares. Estas medidas representam, respectivamente, aumento de: a) Extenso; profundidade. b) Abrangncia; abrangncia. c) Extenso; abrangncia. d) Abrangncia; profundidade. e) Profundidade; extenso.
QUESTO 05 Sobre o modelo do Ciclo de Vida de Produto, indique a alternativa incorreta: a) A pesquisa cuidadosa das demandas do mercado essencial para que a empresa no incorra em lucros negativos na sua fase de introduo. b) A segunda fase do ciclo de vida se caracteriza pelo rpido ritmo de crescimento das vendas, a partir da compra efetuada pelos adotantes imediatos. c) A lucratividade de um produto tende a ser maior durante a fase de maturidade. d) Nem sempre a rpida retirada do produto do mercado soluo indicada para produtos em declnio. e) Uma das maiores dificuldades de aplicabilidade do modelo do CVP a grande variabilidade das formas e durao do ciclo.
QUESTO 06 A Imaginarium uma franquia brasileira dedicada venda de presentes e objetos de decorao. Os produtos vendidos em suas lojas so elaborados pela designer da prpria empresa, pois as caractersticas dos mesmos devem ser perfeitamente afinadas com o posicionamento do seu varejo. A venda dos produtos da Imaginarium um exemplo de: a) Distribuio exclusiva. b) Distribuio seletiva. c) Distribuio intensiva. d) Distribuio direta. e) Canal coordenado.
QUESTO 07 No estgio de introduo do ciclo de vida do produto (CVP), empresas podem optar pela estratgia de skimming rpido. Qual das seguintes condies no favorece a adoo dessa estratgia: a) O mercado limitado em tamanho. b) Grande parte do mercado conhece bem o produto. c) Os compradores esto dispostos a pagar um preo alto. d) A concorrncia potencial no iminente. e) Os concorrentes logo tero tecnologia para lanar um produto similar.
QUESTO 08 A Timberland, loja de roupas e calados, optou por abrir franquias de suas lojas nos principais shoppings centers de todo o pas no sistema de distribuio exclusiva. Isso significa que: a) Nenhum shopping center no Brasil pode ter mais do que uma loja Timberland. b) Nenhuma loja da Timberland vende produtos de outras marcas. c) Nenhum produto da Timberland vendido em lojas multimarcas. d) Nenhum proprietrio de franquia pode ter mais de uma loja Timberland. e) Nenhum proprietrio de franquia pode ter lojas de outras marcas concorrentes. QUESTO 09 Desde 2002, a Flash Power conta com distribuidores na capital de So Paulo, que atendem s demandas dos pontos de dose especiais, lojas de convenincia, farmcias e academias. Os clientes com maior volume de vendas, como supermercados, so atendidos por seus representantes comerciais, funcionrios da rea de vendas da empresa. Neste caso a empresa tem um sistema de distribuio: a) tem um sistema de distribuio de dois nveis visto que atua de duas formas bastante distintas. b) tem um sistema de distribuio de nvel zero quando vende direto para sua carteira de clientes e de nvel um quando vende aos distribuidores. c) tem um sistema de distribuio empresarial para atender aos distribuidores e um canal de distribuio ao consumidor para os varejistas. d) tem um sistema de distribuio de nvel um quando vende direto para sua carteira de clientes e de nvel dois quando vende aos distribuidores. e) tem um sistema de distribuio que pode gerar sobreposies no atendimento aos clientes.
QUESTO 10 Na casa da Sra. Fernanda, a empregada Mariana quem escolhe os produtos de consumo da famlia. Como faz as compras no supermercado, introduziu novos hbitos na casa, tal como o uso de temperos da culinria baiana. J na casa de Dona Carolina, a empregada Cleonice pede o que deseja e o marido da patroa inclui os itens na lista das compras semanais feitas por ele. Nas duas situaes citadas, na opinio da patroa, a empregada quem mais entende do assunto e por isso prefere que ela decida os produtos alimentcios. Em funo do dito, pode-se dizer que: a) Mariana influenciadora e compradora enquanto Cleonice influenciadora. b) Mariana influenciadora, decisora, compradora e usuria, enquanto Cleonice influenciadora e usuria.
c) Ambas so apenas influenciadoras e usurias. d) Mariana influenciadora e compradora e Cleonice usuria. e) Mariana influenciadora, compradora e usuria. Cleonice influenciadora e decisora.
QUESTO 11 Duas grandes empresas dominam o consumo de achocolatados no Brasil: Pepsico, dona da marcaToddy, e Nestl, dona das marcas Nescau e Nesquik. Os achocolatados da marca Toddy esto disponveis nas verses Original, Instantneo, Light e Pronto. J a Nestl fez uma diferenciao, usando marcas distintas para atender segmentos diferentes deste mercado. A empresa tambm disponibiliza uma variedade de verses de seus produtos (p, light, pronto para beber, Power, com Actigen-E, 2.0, etc.) para melhor atender s necessidades dos consumidores. Ambas travam uma forte batalha para disputar cada centavo desse mercado. Com relao s estratgias de marca seguidas pelas empresas, pode-se dizer que: a) A Nestl utiliza uma estratgia multimarcas, enquanto a Pepsico segue uma estratgia de estratgia de extenso de linha. b) A Pepsico utiliza uma estratgia de extenso de marca, enquanto a Nestl segue uma estratgia de estratgia de extenso de linha. c) Ambas seguem uma estratgia de extenso de marca. d) Ambas seguem uma estratgia de novas marcas. e) Ambas seguem uma estratgia multimarcas. QUESTO 12 Desde seu lanamento, a rede Etna comercializava basicamente mveis, luminrias, utenslios de cozinha e artigos de decorao. Agora est ampliando o mix com a oferta de produtos eletro-eletrnicos. Em relao ao mix de produtos, podemos afirmar que: a) O mix de produto da Etna tem baixa profundidade, pois oferece grande variedade de itens de produtos, mas apresenta baixa variedade de linhas. b) O mix de produto apresenta grande extenso, dada a variedade de linhas de produtos. c) O mix de produtos apresenta grande profundidade e est sendo ampliado em termos de abrangncia. d) A empresa trabalha com grande abrangncia, mas, apesar dos produtos serem diferentes, h grande consistncia, porque apresentam caractersticas similares em relao ao sistema de produo. e) A empresa est ampliando a profundidade de sua linha de produtos, oferecendo grande variedade de linhas de produtos com posicionamento similar e preos adequados ao seu pblico-alvo.
QUESTO 13 Qual das seqncias abaixo poderia ser utilizada para ilustrar os nveis, na ordem proposta pelo autor, da pirmide de necessidades de Maslow: a) Sexo seguro com um humano; sexo seguro; sexo seguro com pessoa muito bonita; sexo seguro com a pessoa amada; Sexo. b) Sexo seguro; sexo seguro com a pessoa amada; sexo seguro com um humano; sexo seguro com pessoa muito bonita; Sexo. c) Sexo; sexo seguro; sexo seguro com um humano; sexo seguro com a pessoa amada; sexo seguro com pessoa muito bonita. d) Sexo; sexo seguro; sexo seguro com pessoa muito bonita; sexo seguro com a pessoa amada; sexo seguro com um humano. e) Sexo; sexo seguro; sexo seguro com um humano; sexo seguro com pessoa muito bonita; sexo seguro com a pessoa amada.
QUESTO 14 Uma das principais caractersticas do mercado organizacional sua demanda ser uma demanda derivada. Isso afirmado por que: a) A demanda no mercado B2B pode ser calculada pela derivada da funo demanda em um determinado perodo. b) A demanda que ocorre no mercado B2B tem sua origem na demanda pelos produtos da empresa compradora, existente no mercado abastecido por esta. c) A demanda se mostra oscilante e instvel no mercado B2B. d) A demanda no mercado B2B no pode ser calculada com preciso, apenas pode-se derivar seu volume aproximado. e) A demanda que ocorre no B2B tem sua origem na necessidade natural interna, derivada de todas as organizaes que atuam no mercado B2B.
QUESTO 15 Leia atentamente os trechos abaixo: I- A mxima troco uma mulher de 30 anos por duas de 15 no vale para a Contm 1g. A empresa de cosmticos, conhecida por vender produtos de maquiagem para adolescentes, est mudando seu pblicoalvo para as mulheres com cerca de 30 anos.
Fonte: Valor Econmico, 23 de maro de 2007.
II- Em dois meses, a rede de academias de ginstica para mulheres Curves vai abrir sua 209 unidade no Brasil. Localizada na Grande So Paulo, essa unidade ser um pouco diferente das outras 208 que j esto em funcionamento ou em construo ser voltada para os pblicos das classes C e D, com custo menos ao franqueado e mensalidade mais barata..
Fonte: OESP, 10 de setembro de 2007.
III-Existem 18 milhes de pessoas declaradamente do pblico GLTB no Brasil, ou seja, cerca de 10% da populao, e esse pblico, que movimenta cerca de R$ 150 milhes por ano, tem um poder de consumo 30% maior em relao aos heterossexuais.
Fonte: Gazeta Mercantil, 17 de outubro de 2007.
IV- No ms passado, o Wal-Mart inaugurou na cidade de Dearborn, nos EUA, sua primeira loja concebida inteiramente para atender o pblico muulmano. O novo supermercado possui 550 tipos de artigos sob medida para esses clientes.
Fonte: Revista Exame, edio 915, Ano 42, n 6, de 9 de abril de 2008.
De acordo com os textos acima, indique a varivel utilizada da segmentao para mercados consumidores: a) I- idade, II- renda, III- sexo e IV- religio. b) I-renda, II-sexo, III- idade e IV-religio. c) I-idade, II-ciclo de vida, III- gerao, IV-classe social. d) I-idade, II-lasse social, III- sexo e IV-religio. e) I-ciclo de vida, II-classe social, III- sexo e IV-religio.
QUESTO 16 A empresa de chocolates Kopenhagen, cujos produtos so voltados a consumidores de alto padro, ingressa agora num outro segmento de negcios, igualmente destinado a clientes sofisticados: o de sorvetes da categoria premium.
Fonte: Gazeta Mercantil, 29 de fevereiro de 2008.
a) Extenso de linha. b) Extenso de categoria. c) Extenso de produto. d) Extenso por segmentao. e) Marcas de famlia.
QUESTO 17 A rede de lojas de roupas e artigos esportivos americana Steve & Barrys, com faturamento de US$1,2 bilho no ano passado (2007) no propriamente uma potncia de mercado nos EUA. Mas mesmo diante de um grupo relativamente pequeno, os dois fundadores da empresa (...) tm incomodado e muito gigantes dos preos baixos, como o Wal-Mart e Target e fabricantes de roupas esportivas como a Nike. Criada em 1988 de uma banca de camisetas instalada em uma feira hippie, nos arredores de Nova Iorque , (...) seus preos chegam a ser at 40% inferiores aos do Wal-Mart. Nos ltimos meses, (...) a empresa expandiu sua estratgia para uma frente at ento inexplorada: produtos baratos com grifes de celebridade e astros do esporte. (...) Na estratgia de lanamento de seus produtos, Vnus Willians (tenista Top 5 da WTC) foi para as quadras com um tnis de mseros US$9, jogando todo o campeonato.
Fonte: Revista Exame, Edio 914, Ano 42, n 5, de 26 de maro de 2008.
Com relao ao texto acima, h evidncias de que a empresa Steve & Barrys segue a estratgia competitiva de: a) Desafiante de mercado. b) Seguidora. c) Expanso do mercado total. d) Ocupante de nicho de mercado. e) Inovadora de mercado.
QUESTO 18 Dentre as principais caractersticas que diferenciam a compra organizacional da compra feita por consumidores, podemos destacar: a) Compra direta, ou seja, geralmente os compradores organizacionais preferem comprar diretamente dos fabricantes e/ou atacadistas, dispensando outros intermedirios. b) A demanda derivada da demanda de bens de consumo e, portanto, os profissionais de marketing organizacional devem gerenciar as inmeras opes que tem para estimular a demanda total do consumidor final. c) Demanda inelstica, ou seja, a demanda total de bens e servios organizacionais no afetada pela sazonalidade. d) Demanda oscilante, ou seja, a demanda por bens organizacionais tende a ser bem menos voltil que a demanda por bens de consumo, j que um aumento no consumo de produtos para consumidores finais gera um aumento proporcional no consumo de insumos para a produo deste mesmo produto. e) Poucas influncias de compra, ou seja, a tomada de deciso de compra organizacional recebe influncia de poucas pessoas, pois geralmente so compras especficas efetuadas pelo departamento de compras da empresa.
Para responder as questes 19 e 20, leia atentamente o texto abaixo: DEPOIS DE 37 ANOS, EUGNIO STAUB DEIXA A PRESIDNCIA DA GRADIENTE Depois de 37 anos no comando da Gradiente, o empresrio Eugnio Staub, de 65 anos, deixa a presidnciaexecutiva da empresa em meio a mais uma crise. A partir do dia 1, Nelson Bastos, de 64 anos, assume a presidncia-executiva com a misso de tornar a Gradiente lucrativa at meados de 2008, cortando custos e lanando produtos que seriam mais rentveis, como uma TV digital de bolso. Staub vai para a presidncia do conselho de administrao. Staub admite que as mudanas no comando fazem parte de um plano de reposicionar a companhia, trazendo 'sangue novo'. Com dvidas acumuladas de R$ 300 milhes, entre fornecedores e bancos, a Gradiente inicia mais uma reestruturao. 'Com 43 anos de mercado, a economia mudou vrias vezes. A Gradiente fez diversas reestruturaes para se adaptar, e por isso que ela uma sobrevivente', diz Staub. Ele diz que o mercado de aparelhos de udio e vdeo est em crise, mas admite que a companhia cometeu erros para chegar a essa situao. Entre os 'pecados' da Gradiente apontados por Staub esto os gastos excessivos com assistncia tcnica, que chegaram a 8% da receita, o aumento do custo de frete para tirar produtos de Manaus e a estrutura 'cara' da empresa para o ramo em que atua. Staub diz que a companhia cresceu por meio de aquisies e, que por isso, acumulou vrios ativos. 'Tnhamos trs fbricas em Manaus.' O enxugamento de custos j comeou. A empresa vendeu a marca Philco por R$ 22 milhes para um grupo de investidores brasileiros, diz Staub. 'Fizemos um bom negcio porque vendemos a marca pelo mesmo valor que pagamos por todos os ativos da Philco.' A companhia tambm vendeu para a Moto Honda uma das fbricas de Manaus que havia sido comprada da Telefunken. O negcio, prestes a ser concludo, de R$27 milhes. A empresa tambm negocia a venda das unidades onde funcionava inicialmente a Gradiente. Staub conta que hoje as instalaes esto alugadas e que h dois grupos de investidores interessados num negcio que dever render companhia entre R$ 18 milhes e R$ 20 milhes. Segundo Bastos, a mo-de-obra direta ser ajustada s necessidades da produo. Ele diz que tambm pretende terceirizar algumas atividades. Isso sinaliza a possibilidade de mais cortes. 'Custo como unha, a gente tem de cortar toda semana', diz Bastos. Ao mesmo tempo em que corta custos, o novo presidente quer aumentar as receitas da companhia e alcanar resultados operacionais positivos em meados de 2008. A empresa vai deixar de produzir TVs com tubo de imagem convencional e se concentrar em modelos com telas mais finas de 21 e 29 polegadas, de maior rentabilidade. At o fim do ano, lana a TV digital de bolso, com tela de 3,5 polegadas, que ser importada da sia. 'Estamos batalhando o software para esse produto', diz Staub, orgulhoso da caracterstica inovadora do produto. 'Isso est no DNA da Gradiente', ressalta. Nessa linha, a empresa pretende voltar ao mercado de celulares - do qual saiu recentemente - com produtos mais sofisticados e caros. Tambm prepara lanamentos de novos modelos de TV de LCD e plasma.
Fonte: Adaptado de O Estado de S. Paulo, So Paulo, 14/09/07.
QUESTO 19 Segundo Wright, qual a estratgia genrica (ou de nvel da UEN) da Gradiente? a) Liderana em custo total. b) Custo Baixo/Diferenciao. c) Nicho Custo Baixo. d) Nicho Custo Baixo/Diferenciao. e) Custo Baixo.
QUESTO 20 Como poderia ser classificada a rentabilidade do setor em questo? a) Alta lucratividade e baixo risco. b) Baixa lucratividade e alto risco. c) Baixa lucratividade e baixo risco. d) Alta lucratividade e alto risco. e) Rentabilidade baixa.
Para responder as questes 21 e 22, leia: A misso do Wal-Mart vender por menos para que as pessoas vivam melhor. O Wal-Mart foi criado em 1962 nos Estados Unidos e na dcada de 90, iniciou sua expanso internacional. Em constante crescimento, a rede j possui mais de 7 mil unidades em 14 pases. Atualmente, o Wal-Mart conta com mais de 1,9 milhes de funcionrios e atende mais de 176 milhes de clientes no mundo toda semana. Hoje, o Wal-Mart Brasil emprega mais de 60 mil funcionrios, distribudos em mais de 300 unidades localizadas em 17 Estados e no Distrito Federal. Com atuao em quatro regies brasileiras, a empresa opera com cinco diferentes formatos de lojas: hipermercados (Supercenter, Hiper Bompreo e BIG), supermercados (Nacional, Mercadorama e Bompreo), Todo Dia, atacado (Maxxi Atacado, Maxxi Distribuio e o SAMS CLUB), alm de farmcias, drogarias, frigorfico, postos de gasolina, cafs e restaurantes.
Fonte:http://trainee-brasil.blogspot.com/2007/09/trainee-wall-mart.html
QUESTO 21 A estratgia genrica utilizada pelo grupo Wal-Mart pode ser analisada da seguinte forma: a) Liderana em Custo adequada, pois conquistou novos mercados geogrficos com formatos de loja especficos. b) Liderana em Custo adequada sua misso. c) Liderana em Custo, pois vende barato nos seus supermercados. d) Liderana em Custo, pois os entrantes em potencial j se concretizaram. e) Diferenciao, pois o sortimento das lojas extremamente variado, a questo do preo relativa.
QUESTO 22 A misso do grupo Wal-Mart pode ser considerada: a) Centrada no foco de venda de produtos e, portanto, inadequada. b) Definida a razo de ser do grupo embora seja muito curta. c) Fornece a razo de ser da empresa e guia o seu crescimento. d) Definida estreitamente, pois v apenas os clientes que desejam comprar barato. e) Definida a razo de ser do grupo, centrada na venda de produtos.
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Para responder as questes 23 e 24, leia atentamente o texto abaixo: A busca por qualidade na indstria de alimentos est mostrando um crescimento constante na ltima dcada, fruto de mudanas nas preferncias dos consumidores. Muitos deles esto dispostos a pagar mais por produtos que possuam alguns atributos desejados, que podem incluir parmetros tangveis ou intangveis. Essas possibilidades de segmentao e diferenciao esto entre os fatores mais relevantes que influenciam a competitividade dos produtos agroindustriais. Em conseqncia disso, alguns atributos de qualidade, passveis de certificao, esto sendo incorporados como instrumento de concorrncia do produto final. A crescente demanda, particularmente em pases desenvolvidos, por produtos saudveis e corretos sob o aspecto social, possibilita a incorporao de novos atributos de qualidade. O segmento de cafs especiais, por exemplo, representa atualmente cerca de 12% do mercado internacional da bebida. Os atributos de qualidade do caf cobrem uma ampla gama de conceitos, que vo desde caractersticas fsicas, como origens, variedades, cor e tamanho, at preocupaes de ordem ambiental e social, como os sistemas de produo e as condies da mo-de-obra sob as quais o caf produzido.
Fonte: Informativo Garcaf, agosto de 2001, http://www.cafebr.com.br/ocafezal, em 02/06/2002.
QUESTO 23 Em uma anlise do meio ambiente o fator mais relevante ser: a) O econmico, pois apresenta crescimento de mercado. b) O econmico, pois apresenta diferenciao na competitividade. c) O Scio-cultural, pois as preferncias do consumidor que impulsionaram as mudanas. d) O Scio-cultural, pois considera os atributos do caf. e) O Scio-cultural, pois o consumidor est disposto a pagar mais pelo caf.
QUESTO 24 correto afirma que o segmento de cafs especiais segue: a) a estratgia mais adequada, que de um nicho de mercado, pois vende pouco. b) a estratgia mais adequada que de nicho de mercado, pois tem demarcao territorial para o caf do Cerrado. c) a estratgia mais adequada que de Enfoque, pois est concentrada em um segmento do mercado. d) a estratgia mais adequada que de Enfoque esto direcionadas ao mesmo pblico-alvo. e) Estratgias adequadas somente para o nicho de mercado e, portanto, diferenciao por tecnologia.
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Para responder as questes 25 a 30, leia atentamente o texto abaixo: Uma espcie de maldio tem rondado o setor areo brasileiro nos ltimos anos. Ela vai alm dos desastres ou do caos instalado nos principais aeroportos do pas. O infortnio paira sobre a terceira posio no ranking do setor -- quatro empresas que ocuparam essa colocao nos ltimos seis anos passaram por dramticas crises e simplesmente pararam de operar. Foi assim com a Transbrasil, que em 2001, envolvida em escndalos, no teve mais foras para enfrentar o duoplio exercido na poca por Varig e TAM, e com a Vasp, que deixou o jogo dois anos mais tarde pelo mesmo motivo. No ano passado, foi a vez da outrora poderosa Varig. Com custos muito elevados e gesto pouco eficiente, a ex-lder absoluta do setor no suportou a disputa com TAM e Gol, donas de mais de 80% dos vos no pas, e encerrou suas operaes, deixando dvidas e passageiros com bilhetes nas mos. No incio do ms, a "maldio do terceiro lugar" fez sua mais recente vtima: a BRA, dos irmos Humberto e Walter Folegatti. A companhia, que despontou como uma possvel ameaa s lderes ao adotar uma poltica agressiva de preos, no teve flego para competir. Nem mesmo o aporte de 130 milhes de dlares de gigantes financeiros como Goldman Sachs e Bank of America foi capaz de salvar a empresa dos Folegatti. Agora, sem a BRA nos ares, a OceanAir, do empresrio German Efromovich, herda o posto de terceira maior companhia area do pas. A pergunta que fica: ser que ela resiste? [...] Executivos de companhias areas, analistas e especialistas vem com ceticismo a investida de Efromovich no setor de aviao. A maior crtica em relao falta de experincia do empresrio na rea. [...] A OceanAir, criada em 2002, responde por apenas 4% do faturamento do grupo. "O problema de Efromovich que ele no tem um plano de crescimento e parece no saber o que est fazendo", diz um executivo de uma das maiores empresas areas do pas. Numa rea complexa como o setor de aviao brasileiro, essa uma grande desvantagem. H tempos o mercado dominado por apenas duas grandes empresas, sobrando s pequenas rotas pouco atraentes. J foi assim nos tempos de Varig e Vasp, depois com Varig e TAM e, atualmente, com TAM e GOL, que detm, respectivamente, 47% e 42% do mercado. Para competir com empresas to grandes, uma nova companhia precisa ter um forte apelo de preos e produto, alm do respaldo financeiro para manter-se no jogo - foi dessa forma que a TAM e a GOL conseguiram se firmar e crescer no mercado ante as rivais. Outro agravante a saturao da infra-estrutura aeroporturia no pas. As duas lderes dominam quase todo o espao disponvel nos principais aeroportos brasileiros. Juntas, TAM e GOL - que dona tambm da Varig - tm 572 slots (horrios de vo) dirios em Congonhas, o aeroporto mais lucrativo, movimentado e, obviamente, desejado do pas. A OceanAir tem apenas 23 slots, e os 11 slots que esto em nome da BRA j so cobiados por todos os concorrentes. Mantendo-se as regras atuais, em que as maiores empresas tm prioridade na distribuio de novos slots, dificilmente a OceanAir conseguir se transformar numa concorrente relevante. Nada disso, no entanto, parece abalar a confiana de Efromovich. Alm da disposio de investir e de um grupo financeiramente forte nas mos, o empresrio tem a seu favor o fato de que o governo tambm no tem simpatia pelo domnio de mercado dividido entre TAM e Gol. O ministro da Defesa, Nelson Jobim, deixou claro que o governo deseja maior concorrncia no setor. Foi por essa razo que o presidente Lula fez questo de comparecer cerimnia em que a BRA encomendou 20 avies Embraer, realizada h cerca de trs meses. Com o curto-circuito da BRA, as atenes governamentais voltaram-se para a OceanAir. Pelo mesmo motivo, o ministro Jobim reuniu-se pessoalmente com Efromovich e fez um pedido expresso a ele para que assumisse as rotas da BRA.
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"Temos condies de investir na empresa at ela crescer e, com o barril de petrleo acima de 80 dlares, posso garantir isso", disse Efromovich a EXAME, dando como aval seus negcios na rea de petrleo. "Se a OceanAir deixar de operar, porque TAM e Gol saram do jogo antes." Tanta confiana fez com que o empresrio traasse planos ambiciosos para a OceanAir. A expectativa de Efromovich , em dois anos, quintuplicar a participao de mercado - de 3% para 15%. Nos prximos meses, a OceanAir ser incorporada pela Avianca, empresa area da Colmbia que tambm propriedade de Efromovich, e passar a operar no Brasil com o nome da companhia colombiana. Desde o ano passado, o empresrio j fez sucessivas encomendas de avies Airbus e Boeing que somam 85 aparelhos, no valor de 6,5 bilhes de dlares - as aeronaves devero ser divididas entre as duas empresas. O passo seguinte ser a abertura de capital da companhia na Bolsa de Valores de Nova York, prevista para o segundo semestre de 2008. Como se v, Efromovich no o tipo de empreendedor que acredita em maldies.
EXAME 29/11/2007 - por Marcelo Onaga
QUESTO 25 A partir do referido texto pode-se assumir que a OceanAir pode ser classificada como: a) Lder. b) Desafiante. c) Ocupante de nicho. d) Seguidora. e) Lder no nicho.
QUESTO 26 A partir do referido texto pode-se assumir que a OceanAir pode ser classificada como: a) Lder. b) Desafiante. c) Ocupante de nicho. d) Seguidora. e) Lder no nicho.
QUESTO 27 A estratgia decorrente de tal classificao, relativa OceanAir, e necessria para sua sobrevivncia no respectivo setor pode ser definida como: a) expanso da participao de mercado. b) imitao, cpia e/ou adaptao. c) expanso da demanda. d) especializao. e) manuteno da participao de mercado.
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QUESTO 28 Em vista do discorrido deste trecho da matria da revista Exame, pode-se afirmar que as barreiras de entrada do respectivo grupo estratgico podem ser classificadas como elevadas principalmente em funo de: a) acesso a canais de distribuio e necessidade de economia de escala. b) necessidade de economia de escala e necessidade de capital. c) possibilidade de retaliao e necessidade de capital. d) necessidade de capital e curva de experincia. e) necessidade de capital e poltica governamental.
QUESTO 29 A partir do subsdio fornecido pelo texto, pode-se assumir que a estratgia genrica mais conveniente a ser assumida pela OceanAir para superao de seus principais concorrentes no respectivo grupo estratgico deve ser: a) Nicho-Diferenciao. b) Liderana de Custo Total. c) Diferenciao. d) Custo Baixo-Diferenciao. e) Estratgia mltipla.
QUESTO 30 Pode-se assumir que a OceanAir para ser rapidamente competitiva em funo do contexto mercadolgico descrito, deve executar a estratgia, segundo o modelo de Ansoff, de: a) Ampliao de mercado. b) Diversificao. c) Desenvolvimento de produto. d) Ampliao e penetrao de mercado. e) Penetrao de mercado.
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QUESTO 01 A Demuth Mquinas Industriais Ltda., empresa genuinamente brasileira, fundada em 1 de junho de 1981, projeta e produz mquinas, ferramentas industriais e tambm servios, visando atender s exigncias do mercado de celulose, serrarias, metalurgia e siderurgia. Seus produtos esto presentes em muitos pases, sendo utilizados por empresas de grande porte e de reconhecimento internacional. A Demuth mantm uma tradio de qualidade e confiabilidade na fabricao dos produtos, utilizando a experincia de profissionais qualificados e tecnologia de ponta. Apesar de seu porte, a Demuth tem observado que seus concorrentes esto mais preocupados em atender aos segmentos tradicionais do mercado, no reconhecendo o potencial de outras reas emergentes. Um exemplo disso so seus equipamentos fabricados para aproveitar os resduos gerados pela indstria, que evita o desperdcio e os danos ao meio ambiente. So picadores para processamento de madeira para biomassa e para o processo de fabricao de celulose. Materiais que viravam refugo, hoje podem ser processados, gerando recursos. esse mercado que a Demuth quer atender. O nosso projeto de um picador robusto suficiente para exercer o trabalho pesado do campo e ao mesmo tempo tecnicamente desenvolvido para gerar cavacos com qualidade, partindo de diversos tipos de material, explica o diretor comercial da empresa, Erik Demuth. Os picadores fixos a tambor atuam fragmentando a madeira em formas variadas, transformando materiais sem uniformidade e de difcil manuseio em um produto homogneo, de alta qualidade e mltipla aplicao. J a linha de picadores florestais mvel tem como funo picar pontas de rvores, galhos, razes e at rvores inteiras. Os repicadores podem ser usados para processar materiais como lascas, tocos, cascas, razes, destopos, transformando-os em materiais de mais fcil manuseio. Como as empresas lderes no tm interesse em atender esse mercado, a Demuth tem direcionado fortemente seus investimentos, para acelerar a pesquisa no desenvolvimento desses produtos, considerando que esse setor ainda se encontra no estgio inicial e j promete ser altamente rentvel.
Fonte: http://www.demuth.com.br acesso em 21/04/2008.
QUESTO 01-A Com base no texto acima, como poderia ser definida identifique Demuth frente concorrncia? Qual a estratgia competitiva decorrente desta definio adotada por ela. Justifique. QUESTO 01-B Das cinco ferramentas de comunicao quais voc recomendaria que a Demuth utilizasse para aumentar o conhecimento e a compra desses produtos (picadores e repicadores)? Escolha as duas mais importantes. Justifique.
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QUESTO 02 Ao contrrio do que ocorre em vrios setores industriais que foram beneficiados pelo crescimento de renda e de crdito, o mercado de bolacha e biscoitos diminuiu o volume de vendas em toneladas nos ltimos dois anos. As empresas deste mercado tm desenvolvido estratgias distintas visando ampliar suas vendas. Algumas como Trakinas e Club Social da lder Kraft Foods ampliaram seus esforos de comunicao, atravs de campanha de massa, e incentivos ao canal de vendas. A Nestl desenvolveu uma nova linha de produtos sem gorduras trans, a qual associada ao aumento do colesterol. A marca Adri, resolveu mudar seu processo produtivo e tecnolgico e introduziu uma nova linha de produtos numa nova categoria, a de barrinhas recheadas, com sabores de goiaba, banana e coco. A M Dias, maior fabricante do Brasil tem se aproveitado desta estabilizao de mercado e ampliado sua participao atravs do processo de aquisio de novas empresas.
QUESTO 01-A Identifique e explique qual a estratgia de produto-mercado (Ansoff) desenvolvida pelas empresas?
QUESTO 01-A Considerando a necessidade de ampliao de faturamento da Kraft, explique quais atividades/aes envolvendo o composto de marketing que podem ser formuladas?
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QUESTO 01 A Britnia dona de 20% das vendas de eletroportteis na regio Sul e Sudeste, e com forte presena em produtos populares. A companhia vai investir R$25 milhes numa nova planta em Camaari (BA), que deve estar pronta at o incio do prximo ano. A fbrica vai ocupar uma rea de 10 mil m e produzir ventiladores, ferros eltricos, batedeiras e espremedores. A produo pode chegar a 1,2 milho de aparelhos por ano, volume que deve responder por 35% da receita total do grupo, de R$131 milhes. Com a fbrica, a Britnia reduz o custo do frete e ganha competitividade no mercado da regio, principalmente em ventiladores. De acordo com o texto, a estratgia de crescimento da Britnia pode ser definida como: a) Crescimento intensivo. b) Crescimento integrado. c) Crescimento diversificado. d) Crescimento regionalizado e) Diversificao.
QUESTO 02 De olho em uma fatia de mercado que cresce 6% ao ano, indstria e varejo tm investido cada vez mais em servios e produtos personalizados para solteiros (...) Os consumidores singles, como so conhecidos, j somam 4 milhes de pessoas espalhadas em 9,2% das residncias brasileiras, conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).
Fonte: Solteiros viram nicho para redes. Por: Luciana Gondim.
Reconhece-se pelo texto acima a: a) Segmentao geogrfica. b) Segmentao demogrfica. c) Segmentao comportamental. d) Segmentao holstica. e) Segmentao psicogrfica.
QUESTO 03 No mercado de feijo existe uma forte correlao positiva entre o crescimento da populao e o aumento do consumo. Por este motivo, podemos dizer que o "crescimento da populao" : a) Um ponto forte para a nossa empresa, que se beneficia com aumento de vendas sempre que a populao cresce. b) Um ponto forte para a nossa empresa e para todas as empresas concorrentes j que todas as empresas do mercado se beneficiam do crescimento da populao. c) Uma oportunidade, j que beneficia igualmente todas as empresas que operam neste mercado. d) Uma oportunidade que a empresa pode aproveitar, lanando produtos novos que atendam melhor s necessidades destes novos clientes, diferenciando-se da concorrncia. e) Pode ser uma oportunidade ou uma ameaa, dependendo de quem vai aproveit-la primeiro: a nossa empresa ou algum de nossos concorrentes.
QUESTO 04 Uma empresa de malas para viagem que atua no mercado h mais de 50 anos, percebendo a dificuldade de aumentar suas vendas num mercado com crescimento muito baixo, resolveu implantar duas novas estratgias: I - No mercado de malas para viagem, lanou uma 2 marca, com preos mais baixos, para atender demanda de consumidores menos exigentes e/ou de menor poder aquisitivo. II - Iniciou a produo de coberturas de lona para caminhes, diversificando sua linha de produtos, mas aproveitando a mesma matria prima. As estratgias listadas abaixo representam alteraes no mix de produto, sendo, respectivamente, um aumento de: a) abrangncia e extenso. b) profundidade e abrangncia. c) extenso e abrangncia. d) extenso e profundidade. e) abrangncia e profundidade.
QUESTO 05 A variabilidade uma das caractersticas dos servios. Isso significa que: a) existem dificuldades em atender aos clientes em mercados com demanda oscilante j que os servios no podem ser estocados. b) o posicionamento difcil de ser sustentado, j que pode ser difcil manter os conceitos de algo intangvel na cabea dos clientes potenciais. c) existem diferenas significativas no servio cada vez que ele prestado. d) o servio precisa ser alterado a todo momento porque as diferenciaes possveis perdem seu efeito em pouqussimo tempo, j que os concorrentes podem copiar o diferencial do servio com muita rapidez. e) por mais que se tente criar padres, cada funcionrio presta o servio de uma maneira diferente j que o servio depende totalmente da pessoa que o est executando.
QUESTO 06 De acordo com matria publicada na revista Exame no dia 25/04/2007, a Johnson&Johnson lanou, no ltimo ano, uma nova marca de xampu infantil, destinada ao pblico de renda mais baixa. A embalagem menor e sua frmula foi alterada para baratear custos e atender s necessidades deste pblico, numericamente significativo, mas com baixo poder de compra. Qual das seguintes estratgias de marca foi usada neste caso: a) marcas de famlia. b) extenso de linha. c) marcas combinadas. d) multi-marcas. e) extenso de marca. QUESTO 07 O objetivo da determinao do preo deve ser determinado levando-se em considerao: o estgio do ciclo de vida do produto, os custos de fabricao, as estratgias da concorrncia, a elasticidade da demanda, o perfil do consumidor e a estratgia de distribuio escolhida. Um fabricante de cadeiras de rodas fez a seguinte anlise: o mercado muito pequeno (de nicho), o produto pode ser considerado um bem de especialidade e tem baixo ndice de recompra, j que trata-se de um produto durvel. Apesar dos consumidores no serem muito sensveis a preo (as pessoas que precisam utilizar diariamente o produto esto mais preocupadas com seus atributos do que com o preo pago), o preo um fator de grande importncia no processo de deciso de compra. Seu produto encontra-se no estgio de maturidade do ciclo de vida. A distribuio seletiva e as parcerias com revendedores so muito fortes e antigas. O objetivo de preo que mais se adequa s caractersticas citadas acima :
a) Skimming rpido. b) Penetrao. c) Maximizao do lucro. d) Sobrevivncia. e) Skimming lento.
QUESTO 08 Em campanha impressa veiculada em 2006, a Coca Cola Brasil mostrava aos seus consumidores todas as marcas trabalhadas em seu portflio. A pea tinha uma folha de calendrio mensal afixada na porta de uma geladeira e cada marca estava situada num dia da semana, conectada a um determinado compromisso: Nestea ginstica. Suco Mais caf da manh com Fabio. Coca Cola almoo famlia. Kapo volta s aulas Aninha. Aquarius caminhada Julia. Burn night niver Bia. Kuat churrasco do Z. E ao final do texto: () voc escolhe o que beber, no momento ideal e do jeito que mais gosta Esta abordagem deixa claro que a Coca Cola Brasil est fazendo uma segmentao comportamental dos seus clientes, utilizando como varivel: a) ocasio de uso. b) status do usurio. c) ndice de utilizao. d) status de fidelidade. e) atitude em relao ao produto.
QUESTO 09 Monitorar o macroambiente de marketing para detectar oportunidades em tempo de aproveit-las e ameaas em tempo de evit-las, ou ao menos minimiz-las, crucial no planejamento estratgico de marketing. s vezes, porm, no dada a devida ateno sobre as interaes causais entre as foras macroambientais, interaes estas que podem levar a novas ameaas e oportunidades. Considere o texto abaixo e indique a natureza das foras ambientais numeradas. O explosivo crescimento populacional (I) acarreta o esgotamento mais rpido de recursos e nveis mais elevados de poluio (II). As restries estimulam o desenvolvimento de novos produtos e solues (III) que se forem acessveis (IV) podem mudar atitudes e comportamentos
a) I cultural, II natural, III poltico, IV distribuio. b) I demogrfico, II natural, III tecnolgico, IV econmico. c) I cultural, II econmico, III qualidade percebida, IV tecnolgico. d) I demogrfico, II tecnolgico, III scio cultural, IV econmico. e) I demogrfico, II econmico, III tecnolgico, IV distribuio.
QUESTO 10 So vrios os instrumentos de pesquisa para coleta de dados primrios. Entre eles o questionrio ocupa destaque em utilizao pela sua grande flexibilidade de uso. No momento de elaborao de um questionrio pode-se fazer vrios tipos de perguntas. Qual destas descreve uma afirmao em que o entrevistado indica seu grau de concordncia ou discordncia, numa escala que vai de discorda totalmente a concorda totalmente? a) escala de importncia. b) escala de classificao. c) escala de inteno de compra. d) escala likert. e) dicotmico. QUESTO 11 A Jonhson&Johnson sempre foi sinnimo de produtos para beb. A multinacional tambm tem marcas muito fortes para a mulher, como os absorventes Sempre Livre, Carefree e O.B. Mas, recentemente, passou a olhar tambm com mais ateno para uma terceira rea: a de beleza. Com o novo foco, as marcas RoC e Neutrogena ganham destaque e tero suas linhas ampliadas. No Brasil a Neutrogena ter investimentos 30% acima do ano passado. Alm de entrar em proteo solar, a empresa pretende ampliar a linha de hidratao. Parte da linha j produzida no pas - o que permite companhia disputar o mercado com preos mais competitivos. Os produtos bsicos de limpeza so encontrados a um preo mdio de R$ 25,00 e os xampus na faixa de R$ 15. Ambos so vendidos tambm em supermercados, alm das farmcias - seu principal canal. No segmento de produtos de limpeza facial, Neutrogena a terceira marca, com uma participao de 10% em 2006. A primeira outra marca da prpria Johnson & Johnson, o Clean & Clear - que tambm est dentro da unidade de beleza e mais voltado para adolescentes - cuja fatia de mercado de 21%. A segunda a Nivea, com 18%. A marca Neutrogena comeou a ter um foco mais claro no Brasil nos ltimos quatro anos. A J&J tinha a marca, mas no sabia exatamente que pblico atingir e como trabalhar. Decidiu, ento, que daria prioridade linha de limpeza para o rosto, voltada a um pblico mais jovem, na faixa de 18 a 35 anos e um posicionamento intermedirio de preos. A marca RoC tem outra estratgia: est focada no segmento premium, para mulheres acima de 40 anos e a sua comunicao centrada nos dermatologistas. Os produtos anti-idade, com 18% do mercado, so a principal linha e custam acima de R$ 100. A LOral, dona das marcas Vichy e La Roche Posay, a maior concorrente da Johnson & Johnson no segmento dos chamados dermocosmticos - produtos com eficcia comprovada em pesquisas. No Brasil, esse mercado cresce 33% em valor, contra 1% dos produtos massivos. A marca Vichy tem foco no ponto-de-venda e La Roche Posay tambm faz um trabalho especfico junto aos dermatologistas.
Fonte: Valor Econmico 22/03/2007
Em relao ao assunto, aponte a alternativa que melhor descreve a estratgia de posicionamento das marcas da empresa: a) A J&J posicionou a Neutrogena no Brasil como marca de combate, ou seja, marca focada em preos baixos, com o objetivo de atingir clientes mais focados no preo e com menor renda, enquanto trabalha a marca RoC como produto Premium, para atingir segmentos com maior renda no mercado. Por esse motivo, no pode afirmar que recomendado pelos dermatologistas, uma vez que no Brasil essa posio foi adotada pela RoC. b) No Brasil a Neutrogena a terceira colocada em participao no mercado de limpeza facial, perdendo para as marcas Clean & Clear e Nvea, respectivamente em primeiro e segundo lugar. Pode-se afirmar que a estratgia de priorizar a linha de creme de limpeza facial da Neutrogena no foi acertada, pois a J&J j possui uma lder de mercado. Por esse motivo, a empresa busca expandir as demais linhas de produto, reposicionando a marca como linha de produtos com preos mais baixos. c) A estratgia de posicionamento de cada marca no mercado Brasileiro definida de acordo com os segmentos existentes no mercado, de acordo com critrios demogrficos de idade e renda. Enquanto a marca Clean & Clear atinge os adolescentes, com preos mais baixos em relao concorrncia o que explica a liderana no mercado de cremes de limpeza facial - a Neutrogena direcionada para jovens com preos mdios em relao concorrncia e a RoC para adultos, com preos mais altos em relao concorrncia. A deciso acertada, pois a renda e o poder de compra dos clientes para esse tipo de produto, varia de acordo com a idade dos consumidores. d) O posicionamento dos produtos Neutrogena e RoC no Brasil foi resultado de uma anlise da linha de produtos no mercado brasileiro. Cada linha de produto direcionada para um segmento, apresentando ofertas de valor distintas, de acordo com a necessidade de cada tipo de cliente. Mas o posicionamento das marcas segue a estratgia de posicionamento institucional da J&J, focada na qualidade dos produtos e no no preo. e) O portiflio de produtos de uma empresa deve prever a criao de marcas com posicionamentos distintos, direcionados para cada tipo de pblico. A marca Neutrogena foi selecionada para atingir um pblico jovem e o RoC um pblico mais adulto. As estratgias de comunicao e distribuio descritas no artigo demonstram que enquanto a Neutrogena tem como principal canal as farmcias, a RoC utiliza a venda e distribuio atravs de dermatologistas.
QUESTO 12 H alguns anos, um novo modelo de canal vem atraindo a ateno dos consumidores: o Atacarejo, uma loja atacadista que atende no s clientes institucionais como tambm consumidores. O grupo Carrefour acaba de adquirir uma rede que opera nesse formato, o Atacado. Em relao a esse assunto, podemos dizer que: a) Uma loja atacadista pode, e deve, atingir comerciantes, indstrias, escritrios, mas tambm consumidores finais dos produtos. Para isso, as lojas devem agregar mais valor para o cliente, oferecendo mais servios e atendendo as necessidades especficas de cada tipo de cliente.
b) O atacarejo pode ser implantado somente em regies onde a presena de pequenos comerciantes (bares, restaurantes e vendedores ambulantes) pequena. Dessa forma a loja evitaria a concorrncia direta com os prprios clientes. c) O modelo de Atacarejo atinge tambm os consumidores, principalmente de baixa renda pois opera com baixos custos, grandes volumes e baixo preo, mas esse fato no agrada aos tradicionais clientes do atacado, os pequenos comerciantes. d) Com o crescimento do modelo de atacarejo e entrada do Carrefour no mercado, as tradicionais Atacadistas tradicionais como o Makro tendem a oferecer mais servios e melhoria da qualidade das lojas para atendimento desse novo tipo de cliente. e) Com o tempo, a maioria dos consumidores tendero a adquirir produtos em lojas Atacarejistas ao invs de recorrer aos tradicionais varejistas. Como os produtos so fornecidos pelos mesmos fornecedores, o consumidor poder optar pelo menor preo. As lojas de convenincia, por outro lado, no sero afetadas.
Para responder as questes 13 a 15, leia atentamente o texto abaixo: Uma empresa do setor de bebidas possui refrigerantes e gua e est lanando duas linhas de sucos que sero distribudos em todo o Brasil: a Fruthos, na categoria Nctar, ou seja, aquela com 20 a 50% de suco de fruta em sua composio e na seqncia ser lanada a Skinka na categoria Bebida Mista com 10% de suco de fruta na sua formulao. Anteriormente, essa ltima marca era vendida no Nordeste na categoria Repositor Energtico, com menos suco de fruta (2%) e mais acar. A linha Fruthos chega s prateleiras em outubro, em embalagens de 1 litro e de 200ml e em seis sabores (uva, pssego, maracuj, goiaba, laranja e manga). Os quatro primeiros tambm sero feitos light. A embalagem de um litro custar entre R$3,49 e R$3,59, em linha com os sucos dos concorrentes. J a marca Skinka ter embalagens de 450ml com o preo de R$1,50 e 200ml com o preo de R$0,90, nas verses frutas ctricas, frutas vermelhas, frutas roxas e frutas verdes. A embalagem de 250ml da Skinka traz personagens do cartoon network enquanto as embalagens da Fruthos imitam caixas de madeira.
QUESTO 13 Com relao aos sucos Fruthos e Skinka a empresa est realizando: a) Skinka uma ampliao mercado abaixo porque veio para a regio sudeste. b) Fruthos uma ampliao mercado acima pois um produto mais sofisticado. c) Skinka e Fruthos so uma ampliao para os dois lados, pois um mais simples e o outro mais sofisticado. d) Skinka uma ampliao mercado abaixo pois um produto mais simples do que o Fruthos. e) Skinka uma complementao da linha de sucos.
QUESTO 14 Com relao ao mix de produtos, pode-se afirmar que: a) A abrangncia corresponde aos sabores dos sucos e a profundidade aos tamanhos da embalagem. b) A abrangncia corresponde a refrigerante, gua e sucos, enquanto a extenso dos sucos corresponde s marcas Fruthos e Skinka. c) A extenso corresponde s verses light e normal enquanto a profundidade corresponde aos sabores. d) Profundidade corresponde ao nmero de sabores enquanto a extenso se refere ao teor de acar. e) A consistncia se refere ao teor de acar e a profundidade aos sabores dos sucos. QUESTO 15 Observando-se o preo cobrado, pode-se dizer que no texto... a) h uma adaptao de preo por verso de produto, quando a embalagem de 450ml do suco Skinka custa mais do que a de 200ml. b) h uma adaptao do tipo preo psicolgico quando a embalagem de 200ml do Skinka custa R$0,90. c) a empresa segue uma estratgia de preo premium para o suco Fruthos. d) a empresa segue uma estratgia de preo de bom valor para o suco Skinka. e) o mtodo de precificao usado o de mark up. QUESTO 16 A Cadbury Adams fabricante de marcas como Halls, Chiclete, Clorets, Freshen-up e Trident. A empresa est lanando mini-pastilhas com a marca Trident, tambm com 0% de acar que a caracterstica da marca. Com relao s estratgias de marca, a empresa segue: a) Extenso de linha para a Trident pois est usando a mesma marca. b) Nova marca para a mini-pastilha Trident, pois lanamento e extenso de linha para as gomas de mascar, pois so diversos produtos e diferentes marcas. c) Extenso de categoria para Chiclete, pois so produtos destinados a pblicos-alvo diferentes e multimarcas para Trident pois est com dois produtos com a mesma marca. d) H apenas extenso de linha, pois os produto intrinsecamente o mesmo, apensa mudando as marcas. e) Extenso de marca para Trident, pois so produtos diferentes e multimarca para goma de mascar, pois tem vrias marcas nessa categoria.
Para responder as questes 17 e 18, leia: Em 2005, a Sony deu as primeiras informaes sobre um novo arrasa-quarteires na rea de bens de consumo eletrnicos, o PlayStation 3. A nova verso do videogame lder de mercado em sua poca (o PlayStation 2), num setor que hoje movimenta mais dinheiro do que a indstria cinematogrfica, deveria chegar ao mercado no segundo trimestre deste ano, durante a primavera do Hemisfrio Norte.
Carta Capital 18/10/2006
QUESTO 17 Escolha a alternativa correta, a partir das informaes do texto: a) O uso dos nomes Sony e PlayStation demonstra a adoo de uma estratgia de multimarcas por parte da corporao. b) A opo de manter o nome PlayStation no videogame de nova gerao se deve ao fato de se tratar de um produto commodity. c) O lanamento do PlayStation 3 representa uma modernizao da linha de videogames da Sony, por meio de uma estratgia de extenso de linha, no que se refere sua marca. d) PlayStation um claro exemplo de marca corporativa. e) PlayStation 3 uma extenso de marca do PlayStation 2, realizada por permitir a sustentao das mesmas caractersticas e benefcios percebidos de seu antecessor.
QUESTO 18 Indique a classificao de produto (quanto ao hbito de compra) e a estratgia de distribuio mais adequada para o PlayStation 3: a) Produto de convenincia distribuio intensiva. b) Produto de especialidade distribuio exclusiva. c) Produto de compra comparada distribuio intensiva. d) Produto de convenincia distribuio seletiva. e) Produto de compra comparada distribuio seletiva.
QUESTO 19 O mais importante trabalho cultural em disco no pas. assim que o Jornal do Brasil descreve as atividades da Kuarup Discos, gravadora independente dedicada a projetos que juntem integridade cultural e excelncia artstica. possvel encontrar CDs do selo em lojas de grande porte, como a Livraria Cultura ou a FNAC. Alm disso, os sites destes varejistas disponibilizam os discos para venda e entrega em domiclio. No entanto, o acesso a estas grandes vias de escoamento limitado para gravadoras que no pertenam ao grupo das majors, constitudo por aquelas empresas com o maior volume de venda e com os artistas mais popularmente consagrados. Devido a este fato, a gravadora passou a comercializar seus produtos a partir de seu prprio site.
Identifique a alternativa FALSA, a partir destas informaes: a) H um evidente conflito de canal entre pequenas gravadoras e o grande varejo de discos. b) H trs nveis de canais sendo utilizados: nvel zero (site prprio da gravadora); nvel um (lojas do grande varejo); e nvel dois (sites das lojas do grande varejo). c) A Kuarup utiliza uma estratgia de distribuio seletiva, apesar das dificuldades enfrentadas para penetrar em alguns importantes canais. d) As vendas pelas Internet podem ser compreendidas como um exemplo de aplicao do conceito de varejo sem loja. e) possvel afirmar que gravadoras e distribuidoras so organizaes interdependentes, a partir do momento que integram um mesmo canal de marketing.
QUESTO 20 Uma empresa de brinquedos tem despendido quantias significativas de seu oramento no desenvolvimento de peas que ao mesmo tempo sejam interessantes criana e estimulem de maneira maximizada as suas capacidades cognitivas. No lanamento de sua nova linha, a empresa optou por criar espaos de experimentao dentro de lojas de brinquedo e expor em palestras os benefcios proporcionados pelo produto a pedagogos e psiclogos. Estas duas aes enquadram-se, respectivamente, nas seguintes ferramentas de comunicao: a) Promoo de vendas e relaes pblicas. b) Propaganda e promoo de vendas. c) Relaes pblicas e propaganda. d) Vendas pessoais e marketing direto. e) Promoo de vendas e marketing direto.
Para responder as questes 21 e 22, leia: GOL COMPRA VARIG POR US$ 320 MILHES. No maior negcio entre companhias areas nacionais, a Gol anunciou ontem a compra da Varig por US$ 320 milhes, em um movimento que deve acelerar a chegada da companhia liderana nos vos domsticos e lev-la operao de vos internacionais intercontinentais. A Varig foi comprada em julho por US$ 24 milhes pelo fundo Matlin Patterson (EUA), que investiu desde ento ao menos US$ 75 milhes e estaria tendo prejuzos mensais.
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Varig e Gol, que juntas atendero mais de 20 milhes de passageiros por ano, sero geridas como empresas independentes e mantero seus modelos de negcio, apesar da previso de corte de custos na Varig. A frota da Varig dobrar e ela deve voltar a operar mais de dez destinos internacionais. A Gol pagou US$ 275 milhes pelo total das aes da Varig - US$ 98 milhes em "espcie", e o restante, por meio de entrega de 6,1 milhes de aes preferenciais da companhia area (3% das suas aes totais). A transao chega a US$ 320 milhes porque a Gol assumir R$ 100 milhes em debntures. A compra ser feita via GTI, subsidiria da Gol, e depende de aprovao do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econmica) e da Anac (Agncia Nacional de Aviao Civil). A Gol, de acordo com fato relevante distribudo ontem, continuar a seguir o modelo "low cost, low fare" (baixo custo, baixa tarifa) que introduziu no pas ao ser criada, em 2001, ou seja, sem classe executiva e primeira classe, programa de milhagem ou comida quente. J em relao Varig fala-se em "servios diferenciados" e vos sem conexo, alm da continuidade do programa de milhagem Smiles, que no sofrer alteraes. Mas no ter primeira classe nos vos internacionais. "O mundo mudou, e o conceito de luxo excessivo est superado", diz Constantino de Oliveira Jr., presidente da Gol, em comunicado da area. A negociao para a compra da Varig praticamente no envolveu a direo da empresa. O principal atrativo da Varig so os "slots" (espaos e horrios de pouso e decolagem) em Congonhas. So mais de 120 no aeroporto mais disputado do pas, muitas na ponte area Rio-SP. Tem ainda vastos espaos de balces para check-in, principalmente em Guarulhos, e linhas rentveis ao exterior. A Varig tem at a metade de junho para retomar rotas internacionais atraentes, como Los Angeles, Nova York, Lisboa, Madri, Londres, Paris e Milo. A compra da Varig fortalece a Gol na disputa com a TAM, que hoje lidera o mercado domstico com 47% de participao. Gol e Varig possuem hoje, respectivamente, 40,2% e 4,57% de participao nos vos domsticos, ou seja, cerca de 45% juntas, percentual muito prximo ao da TAM, segundo os dados relativos a fevereiro. O crescimento entre 12% e 15% previsto para o mercado domstico de aviao em 2007 no deve tornar as coisas mais fceis para as duas principais companhias areas brasileiras, TAM e Gol, pois a expectativa que a concorrncia entre elas seja ainda mais acirrada no prximo ano.
Adaptado de Folha de S. Paulo - 29/3/2007
QUESTO 21 Segundo Wright, qual a estratgia genrica (ou de nvel da UEN) da Gol? a) Liderana em custo total. b) Custo Baixo/Diferenciao. c) Nicho Custo Baixo. d) Nicho Custo Baixo/Diferenciao. e) Custo Baixo. QUESTO 22 Como poderia ser definido o papel da Gol frente concorrncia? a) Seguidora. b) Lder. c) Desafiante. d) Ocupante de nicho. e) Desafiante e seguidora.
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QUESTO 23 Em pouco mais de cinco anos, a Casas Bahia consolidou-se como lder absoluta do setor de varejo de eletrodomsticos, mveis e produtos eletrnicos no pas. Desde 2001, o nmero de lojas da rede quase dobrou, e o faturamento passou de 6 bilhes para 11,5 bilhes de reais no ano passado, valor que corresponde aos faturamentos somados de seus cinco principais concorrentes. Dos depsitos da rede da famlia Klein sai um em cada trs eletrodomsticos vendidos no Brasil - um nmero massacrante e hoje inatingvel para a concorrncia. Com isso, o segundo posto no ranking das maiores empresas do varejo de eletroeletrnicos, hoje ocupado pela carioca Ponto Frio, passou a ter status de primeiro lugar para as grandes redes do setor. Por enquanto, o faturamento do Ponto Frio bem mais robusto que o das demais concorrentes, mas tanto a rede paulista Magazine Luiza como o grupo baiano Insinuante tm apresentado formidveis ndices de expanso. Enquanto o Ponto Frio viu seu faturamento encolher em 7% nos ltimos cinco anos, o Magazine Luiza cresceu 125% no mesmo perodo, e a Insinuante, 137%. "Se o Ponto Frio no se mexer, vai ter uma grande surpresa quando for ultrapassado de uma hora para outra por essas redes", diz Paulo Resende, coordena dor da Fundao Dom Cabral, em Belo Horizonte, e especialista em varejo.
EXAME 12/07/2006 - por Lia Lubambo
A estratgia funcional relativa ao Ponto Frio, Magazine Luza e Insinuante, respectivamente ao primeiro e aos dois ltimos, pode ser definida como: a) expanso da participao de mercado. b) manuteno da participao de mercado e expanso da participao de mercado. c) manuteno da participao de mercado e expanso da demanda. d) expanso da participao de mercado e expanso da demanda. e) manuteno da participao de mercado.
Para responder as questes 24 e 25, leia atentamente o texto abaixo: [...] Essa necessidade em crescer agravou-se ainda mais por causa de outro fator: a tendncia de queda da rentabilidade das operaes de crdito ao consumidor. At dois anos atrs, essa era uma grande fonte de lucro para as redes de varejo, pois o consumidor no encontrava opes de crdito no mercado e recorria s lojas para financiar suas compras. Com o aumento da oferta de crdito no pas, o mesmo financiamento pode ser obtido em financeiras e bancos a taxas muito mais baixas do que as cobradas pelas lojas. Para no perder o cliente, as redes precisam reduzir suas tarifas. "A exigncia dos clientes por preos baixos e a presso sobre a rentabilidade tm obrigado as redes a recorrer ao aumento do volume de vendas, fundamental para a competitividade", diz o consultor Vasco Simes, scio-diretor da Accenture. [...]
EXAME 12/07/2006 - por Lia Lubambo
QUESTO 24 A partir do referido texto pode-se assumir que o poder de barganha do consumidor final frente s redes de varejo tem se elevado principalmente aos seguintes fatores: a) baixo custo pela troca e comprador bem informado. b) baixo custo pela troca e nmero de produtos substitutos. c) produtos commodities e comprador bem informado. d) produtos commodities e nmero de produtos substitutos. e) baixo custo pela troca e produtos commodities.
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QUESTO 25 Em vista do discorrido deste trecho da matria da revista Exame, pode-se afirmar que as barreiras de entrada do grupo estratgico destas grandes redes de varejo se elevaram principalmente em funo de: a) acesso a canais de distribuio e necessidade de economia de escala. b) necessidade de economia de escala e necessidade de capital. c) possibilidade de retaliao e necessidade de capital. d) necessidade de economia de escala e curva de experincia. e) necessidade de capital e curva de experincia.
QUESTO 26 A loja ampla. As vendedoras usam um discreto uniforme preto. Estampadas nas paredes, h fotos de modelos esguias, vestindo as mesmas peas penduradas nas araras. possvel encontrar camisas e saias sintonizadas com o que apareceu nos mais recentes desfiles de moda mundo afora. O cenrio - at pouco tempo restrito s lojas de grife - hoje faz parte de qualquer uma das 204 lojas das redes de varejo de roupa C&A, Riachuelo e Renner. Nos ltimos trs anos, essas redes tm se empenhado em conciliar o que pode parecer inconcilivel - o charme da moda com as vendas em massa a preo baixo. As colees contm peas inspiradas nas de marcas como a italiana Dolce & Gabbana ou a americana Donna Karan e vendidas ao preo mdio de 20 reais. Sem, claro, os atributos da exclusividade ou da exatido do corte. Mas com um apelo de moda suficientemente grande para que consumidoras jovens comprem milhes de peas por ms.
EXAME - Por Cristiane Mano - 09/10/2002
A partir do subsdio fornecido pelo texto pode-se assumir que a estratgia genrica das trs referidas empresas pode-se ser assumida como: a) Nicho-Diferenciao. b) Liderana de Custo Total. c) Diferenciao. d) Custo Baixo-Diferenciao. e) Estratgia mltipla.
QUESTO 27 Trata-se de uma reviravolta para a holandesa C&A, a Riachuelo, controlada pelo grupo potiguar Guararapes, e a gacha Renner, pertencente americana J.C. Penney. Houve um tempo em que essas cadeias varejistas atraam quase que exclusivamente donas-de-casa das classes C e D, atrs de roupas em conta para toda a famlia. Hoje disputam a ateno das mulheres de 15 a 39 anos pertencentes classe B, sensveis ao apelo de moda - o algo mais que eleva as roupas a um patamar acima da simples commodity. A idia, mais do que aumentar o preo mdio das peas, atrair uma clientela disposta a comprar mais e com maior freqncia. "No queremos vender apenas roupas", diz Marcelo Fernandes, diretor da C&A. "Mas tambm estilo.
EXAME - Por Cristiane Mano - 09/10/2002
Em funo do dito, pode-se assumir que as referidas empresas, em funo da mudana descrita, realizam a estratgia, segundo o modelo de Ansoff, de:
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a) Ampliao de mercado. b) Diversificao. c) Desenvolvimento de produto. d) Ampliao e penetrao de mercado. e) Penetrao de mercado.
Para responder as questes 28 e 29, leia atentamente o texto abaixo: H cerca de cinco anos, os executivos do Fran's Caf perceberam que a chegada da Starbucks ao pas era apenas uma questo de tempo - e o confronto, inevitvel. O primeiro sinal, em 2002, veio por meio de uma proposta feita por representantes da rede americana para que a empresa se associasse marca no Brasil. "O custo para entrarmos na sociedade era muito alto, e no tnhamos como bancar a cota de 80% do capital que eles exigiam", diz Henrique Ribeiro, diretor do Fran's. A partir desse momento, foi estruturado um plano caso a Starbucks se instalasse aqui. O primeiro passo foi estabelecer um cronograma para ampliar a rede de lojas do Fran's de 65 para 100 unidades - meta alcanada em janeiro deste ano. O segundo foi reforar o marketing, uma vez que a rede era conhecida como um ponto-de-venda de caf expresso, mas passava longe das chamadas "experincias" oferecidas pela Starbucks aos clientes - decorao bem cuidada, servio personalizado, cafs de diversas procedncias, selees musicais especialmente feitas para as lojas e um cardpio escorado tanto em verses quentes como geladas da bebida. "Esse foi o ponto mais complicado, porque exige um investimento pesado, mas reconhecemos que ainda h muito por fazer", diz Conte.
EXAME - por Lucas Bessel 12/072007
QUESTO 28 Que estratgia de nvel empresarial pode ser reconhecida como a implementada pelo Frans Caf em funo da eminente entrada da Starbucks no referido setor brasileiro? a) crescimento interno. b) crescimento interno horizontal. c) aliana estratgica. d) crescimento interno vertical. e) diversificao horizontal.
QUESTO 29 Entretanto, antes da estratgia executada anteriormente definida na questo anterior, o Frans Caf tentou executar a estratgia de nvel empresarial que pode ser definida como: a) diversificao horizontal. b) crescimento interno horizontal. c) crescimento interno vertical. d) aliana estratgica. e) crescimento interno.
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QUESTO 30 A 97 loja da rede Fran's Caf, inaugurada no fim do ano passado em So Paulo, completamente diferente das outras unidades do grupo. Instalada numa rea anexa rede francesa de livrarias e eletrnicos Fnac, no MorumbiShopping, na zona sul da cidade, a loja tem cadeiras de acrlico vermelho e branco, sofs redondos e mesas com tampo de vidro - um cenrio concebido com a providencial ajuda de designers da Fnac. A razo para o capricho extra na decorao fica a apenas alguns metros adiante, no mesmssimo shopping. Foi ali que a americana Starbucks - cafeteria que virou marca e marca que virou estilo de consumo - abriu suas primeiras lojas no Brasil. E elas so um sucesso. Basta conferir as filas que se formam em frente aos caixas da Starbucks em comparao ao pblico rarefeito da loja do Fran's. "Isso no nos preocupa. Acreditamos que h espao para todos e que a Starbucks ser positiva para o mercado de cafs brasileiro", diz Francisco Conte, fundador do Fran's Caf. Por enquanto, os americanos ainda so pequenos no Brasil - alm das duas lojas no MorumbiShopping, a Starbucks tem apenas mais trs unidades, ante 100 do Fran's. Mas a perspectiva de ter um gigante na vizinhana no nada agradvel, especialmente se voc fatura 30 milhes de reais e seu oponente uma empresa com 13.000 lojas, espalhadas por 40 pases, e faturamento de quase 8 bilhes de dlares por ano.
EXAME - por Lucas Bessel 12/072007
A partir do texto anterior, pode-se assumir que as duas unidades estratgicas de negcio, Frans Caf e Starbucks, sejam classificadas, segundo a teoria relativa matriz BCG, respectivamente como: a) vaca leiteira e estrela. b) oportunidade e estrela. c) vaca leiteira e abacaxi. d) vaca leiteira e oportunidade. e) estrela e oportunidade.
QUESTO 01 Para responder a questo 01, leia atentamente os textos abaixo: Texto 01 Desde que foi comprada pelo bispo Edir Macedo, nos idos de 1989, a Rede Record apostou numa frmula prpria de programao. A emissora alternava programas recheados de atraes populares (a maioria de qualidade duvidosa) com outros de forte contedo religioso. Essa combinao, inventada pelos homens que comandavam a Igreja Universal, nunca deu grandes resultados. Durante mais de uma dcada, a Record permaneceu estagnada na terceira posio do ranking de audincia e com um tmido faturamento publicitrio. H pouco mais de um ano, j sob a influncia de executivos contratados no mercado de mdia, a emissora partiu para uma nova estratgia: abandonou a tentativa de inovar em contedos para copiar assumidamente a Rede Globo de Televiso -- lder do mercado brasileiro de emissoras abertas e referncia internacional de qualidade nessa rea. Por enquanto, a troca vem funcionando. O faturamento publicitrio subiu 40% em um ano -- hoje est na casa dos 700 milhes de reais -- e algumas das novas atraes chegam a competir em audincia com os programas da Globo. "As pesquisas mostravam que o pblico queria atraes de qualidade. Boas novelas, jornais e programas de entretenimento", diz Alexandre Raposo, presidente da Record. Paramos de brigar contra o bvio."
Fonte: EXAME 14/02/2006 Marcelo Onaga
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Texto 02 Ultrapassar a TV Globo em audincia mais que uma meta para a diretoria da Rede Record. uma obsesso. Pela previso de Walter Zagari, vice-presidente comercial da emissora paulista, at 2009 a TV do bispo Edir Macedo, da Igreja Universal, estar com ibope maior do que o canal da famlia Marinho. Recentemente, a Record anunciou oficialmente que obteve os direitos de transmisso da Olimpada de Londres-2012 para o Brasil. O projeto da Record um projeto srio. um projeto de longo prazo. Um projeto sem retorno, sem volta. Ns temos certeza do que ns falamos", afirma o diretor geral de teledramaturgia Hiram Silveira. "Ns temos a absoluta e plena conscincia de que ns estamos na briga pela liderana. A emissora paulista est em segundo lugar. Como informou com exclusividade a Folha Online, pela primeira vez desde que o Ibope mede a audincia em tempo real na TV aberta, em fevereiro, a Record ocupou a vice-liderana absoluta na mdia de um ms inteiro, com sete pontos. O nmero colocou o canal da Igreja Universal frente do SBT (seis pontos), antiga vice-lder. "O nosso crescimento em audincia uma coisa impressionante at para ns mesmos que estamos aqui construindo esse trabalho", avalia Silveira. Segundo ele, a Record tomou uma deciso estratgica de disputar o primeiro lugar. Para isso, estabeleceu tticas e vitaminou os pilares que fazem a televiso aberta no pas. Ou seja, criou um forte ncleo de novelas; injetou nimo no jornalismo e fortaleceu a linha de show e de oferta de filmes. "Ns cremos. Ns acreditamos. Ns temos a certeza da nossa capacidade de fazer isso (assumir a liderana)", repete, constantemente, Silveira. A Record investe pesado em infra-estrutura. Ela est construindo um plo cinematogrfico no Rio de Janeiro. Seis estdios j esto prontos. Ainda faltam dois. Neles, ser possvel gravar at quatro novelas ao mesmo tempo. O investimento em pessoal no fica atrs. So 1.250 profissionais contratados e outros 2 mil terceirizados. A metade veio da Globo. "Eu j no t confortvel em ser vice-lder de audincia. Porque acho que o segundo lugar o primeiro dos derrotados", brinca Zagari. "Isso (a liderana) est impregnado na cabea de todos ns."Segundo ele, o investimento na teledramaturgia muito importante. "O mercado vai ficar estarrecido com o que est sendo preparado em vrios segmentos da nossa grade de programao", promete.
Fonte: Folha Online 16/03/2007 Carmen Pompeu
Texto 3 Pela primeira vez desde sua criao (1965), a TV Globo divulgou lanamentos de sua grade anual em uma nica tacada. A emissora carioca se deslocou capital paulista, nesta tera-feira, para o anncio das ditas "novidades de 2007". A movimentao tem como foco retomar o espao perdido para a Record na mdia paulistana nos ltimos meses. Com uma grade que conserva o principal do esqueleto de 2006, no sobrou muito para a Globo exibir em termos de inovao de contedo, alm dos costumeiros retornos de frias ("Casseta e Planeta", "Linha Direta" etc) e um projeto de microsries no estilo de "Hoje Dia de Maria" o chamado "Quadrante". "A Globo sempre apresenta seus lanamentos separados, um a um. Mas a idia aqui vender a grade inteira", disse o mestre de cerimnias Zeca Camargo, no hotel Grand Hyatt (zona sul de SP). O anncio da grade requentada, no entanto, no era o principal alvo da TV da famlia Marinho. Segundo relatrio do Ibope Telereport obtido pela Folha Online, a Record aumentou em 18% sua audincia na Grande SP nos trs primeiros meses deste ano. J a Globo, perdeu 6% no Ibope.
Fonte: Folha Online - 03/04/2007 - 19h47 Digenes Muniz
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QUESTO 01-A Com base nos trs textos acima, historicamente, como poderia ser classificada frente concorrncia a Rede Record? Levar em considerao os dois momentos destacados nos textos. Aponte quais as estratgias, decorrentes desta classificao, foram colocadas em prtica nas duas situaes. Faa o mesmo para a Rede Globo.
QUESTO 01-B Tendo como referncia os textos 1, 2 e 3 qual o prognstico (qualitativo e quantitativo) voc apresentaria para as emissoras ?
QUESTO 02 Para responder a questo 02, leia atentamente o texto abaixo: Texto 01 Algumas companhias areas internacionais, como a EOS e Maxjet, esto descobrindo um grande filo de mercado oferecendo vos exclusivos somente com classe executiva. Para garantir o lucro, a maioria delas se limitou ao itinerrio mais rentvel do mundo: Nova York-Londres, que movimenta cerca de 4,2 milhes de passageiros por ano. O resultado? Mais de 70% dos assentos so vendidos todos os dias. O custo fica entre 50% e 75% mais barato em relao ao valor da primeira classe das grandes companhias - e o servio de bordo supera na qualidade. O conforto comea fora do avio: o passageiro pode chegar ao aeroporto com menos de meia hora de antecedncia em relao ao horrio de embarque, sem correr o risco de perder o vo. Poder aguardar nas salas VIPs da companhia area, com acesso internet e servio de bar e restaurante, e no precisar enfrentar multides nos sales a aeronave decola de ptios privados. Agora, ao entrar na aeronave deparam-se com mais conforto: so assentos em numero reduzido , com 48 centmetros de largura e dois metros de comprimento cada um, reclinveis em at 180 graus. Chefs de cozinha na aeronave preparam refeies individualizadas para os passageiros, com cardpio variado que inclui saladas, carne de cordeiro, salmo, frango grelhado, diversos tipos de massa, alm de vinhos, cafs, aperitivos, petiscos e champanhe...
QUESTO 02-A Baseado no texto, identifique e justifique qual a estratgia genrica utilizada pelas empresas EOS e Maxjet. QUESTO 02-B Quais dentre as 05 ferramentas de comunicao voc recomendaria para que fosse utilizada por estas companhias, visando aumentar o conhecimento dos servios oferecidos? Justifique.
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Responda s questes 1 e 2 com base no texto: A Suggar vai lanar, no Dia das Mes, a primeira linha de eletrodomsticos fabricada no Brasil com nanotecnologia agregada. As lavadoras semi-automticas da marca tero a cuba (parte que entra em contato com a roupa) de polipropileno com partculas de prata, capazes de matar bactrias presentes na gua. Apesar do aumento do custo do produto a Suggar gastar em mdia 200 reais na fabricao , haver reduo do markup cobrado junto ao consumidor final nas vendas por Internet: de 25% para 20%. J no varejo, o preo no ser controlado pela empresa, cabendo aos lojistas fixarem o valor que julgarem mais adequado sobre o custo de aquisio junto fbrica.
Adaptado de CARTA CAPITAL 25/04/07.
QUESTO 01 Com base nas informaes do texto, qual ser o preo pago pelo consumidor final na compra do produto pela internet? a) R$ 210,00. b) R$ 240,00. c) R$ 250,00. d) R$ 260,00. e) No possvel calcular o preo a partir das informaes do texto.
QUESTO 02 O texto menciona dois nveis de canal que sero utilizados pela Suggar. Quais so eles? a) Canais de nvel 0 e 1. b) Canais de nvel 1 e 2. c) Canais de nvel 0 e 2. d) Canais de nveis fixos e alternados. e) Canais de nveis elevados e decrescentes.
Responda s questes 3 e 4 com base no texto: A Puma do Brasil est lanando a linha Urban Mobility. A empresa alem quer atingir o pblico em busca de facilidades no vesturio, como bolsas funcionais, porta-laptop e at um cinto cuja fivela feita de madeira um jeito de evitar os constrangimentos cada vez mais comuns nos aeroportos, em razo do detector de metais. Os testes com esse tipo de produto foram realizados com a bicicleta UM, desenvolvida pela multinacional em parceria com a Biomega e a Vexed Generation. O principal diferencial do modelo a facilidade para o transporte.
Adaptado de: CARTA CAPITAL 11/04/2007.
QUESTO 03 Baseado no texto anterior, assinale a alternativa correta quanto aos nveis de produto: a) A bicicleta UM est voltada apenas para o benefcio central do produto: transporte. b) O cinto com fivela de madeira da linha Urban Mobility indica preocupao da Puma em oferecer caractersticas de produto ampliado. c) A linha Urban Mobility j se caracteriza como produtos potenciais por terem grandes possibilidades de aceitao no mercado brasileiro. d) A linha Urban Mobility procura atrair clientes em busca de produtos bsicos. e) Com as inovaes descritas no texto, a Puma pretende atingir as caractersticas de produto esperado necessrias para a sua competitividade no mercado brasileiro.
QUESTO 04 Baseado no texto anterior, assinale qual a melhor alternativa quanto ao nmero de intermedirios para o lanamento da bicicleta UM no Brasil: a) Distribuio exclusiva, pois o produto precisa se manter afastado dos concorrentes no ponto de venda. b) Distribuio radial, pois o produto tem potencial para alcanar uma alta disperso geogrfica quanto ao alcance dos consumidores. c) Distribuio intensiva, pois o produto precisa estar mo do consumidor para a compra. d) Distribuio central, pois o produto muito diferenciado e deve ser comprado direto da fbrica. e) Distribuio seletiva, pois permite a disponibilizao do produto junto aos intermedirios especializados, j associados marca Puma.
QUESTO 05 Na Europa, a Danone enxugou suas linhas de produto, excluindo as operaes nas reas de cerveja, massas e molhos. Ao mesmo tempo, planeja ampliar a linha de produtos, sobretudo na rea de sade e nutrio, onde j opera com produtos como laticnios (Danone), guas (Evian) e biscoitos (L). Como exemplo, temos o fato da empresa estar negociando a compra de uma indstria de sucos na China. Em relao ao mix de produtos, podemos afirmar que: a) O mix de produto apresenta grande extenso, dada a variedade de linhas de produtos. O objetivo agora a expanso geogrfica. Essa estratgia tambm conhecida como diversificao de mercado. b) A empresa trabalha com grande extenso em relao s linhas de produtos. Os produtos so diferentes, mas apresentam caractersticas similares em relao imagem e apresentao no ponto de venda. c) O mix de produto da Danone tem baixa profundidade, oferecendo diversos itens de produtos, mas baixa variedade de linhas. A compra da fbrica de sucos indica que a empresa busca mudanas nessa estratgia. d) A empresa refora a consistncia entre as linhas de produtos, principalmente em relao ao posicionamento mercadolgico e canal de distribuio. e) A empresa trabalha com variedade na extenso da linha de produtos, oferecendo grande variedade de produtos (laticnios, guas, biscoitos e agora sucos) com posicionamento similar e preos adequados ao seu publico-alvo.
QUESTO 06 No Japo, a Sony um conglomerado que se expandiu, vendendo produtos distintos como computadores de alta performance, baterias de baixo custo para lanternas, servios bancrios de baixo custo at foie gras (fgado de pato) e redes de restaurantes de nvel mdio. Em relao estratgia de posicionamento, podemos afirmar que: a) A Sony utiliza o princpio de marca genrica, que pode ser utilizada para identificar diversos tipos de produtos e negcios. Muitas empresas como, por exemplo, a Unilever, tem adotado esse tipo de estratgia. b) A Sony segue a estratgia de posicionamento genrico. Dessa forma, a empresa pode desenvolver negcios em reas distintas sem alterao da marca, fato que constitui uma grande vantagem competitiva. c) A estratgia de posicionamento da Sony questionvel, na medida que pode criar confuso na mente dos consumidores em relao definio do negcio da empresa e seus diferenciais (proposta de valor). d) Uma marca pode ser posicionada para diversos tipos de negcios e produtos, desde que atinjam os clientes mesmos tipos de pblico-alvo. e) Essa estratgia pode ser utilizada, desde que a empresa apresente uma proposta de valor coerente. No caso apresentado, a estratgia no pode ser utilizada pois a Sony no mantm a coerncia entre a qualidade e preo nos diversos tipos de negcio (computadores caros e bancos baratos).
QUESTO 07 O Grupo Po de Acar atua no mercado com divises distintas: Po de Acar, Extra, CompreBem e ExtraEletro. Em relao estratgia de abordagem de mercado, podemos dizer que: a) As divises Po de Acar e CompreBem so compostas por lojas de vizinhana ou proximidade. Apesar de apresentar o mesmo posicionamento, ambas as marcas so mantidas no mercado porque tem tradio e atraem a fidelidade dos clientes. b) O grupo est realizando a compra dos produtos de forma centralizada. O fato pode beneficiar, no mdio prazo, todas as divises. Isso permitiria a uniformizao do mix das lojas na rea de alimentos, ou seja, oferta da mesma variedade de produto, com qualidade e preos mais acessveis para toda a rede. c) Apesar de pertencerem ao mesmo grupo e adquirirem produtos de forma centralizada, cada diviso deve permanecer com estratgias e posicionamentos diferenciados com o objetivo de atingir segmentos distintos. d) A abordagem do grupo Po de Acar nica: oferecendo mix de produtos e servios idnticos, mas atuando com marcas posicionadas para cada tipo de cliente, o grupo pode trabalhar operar com um grande volume de produtos, oferecendo produtos de qualidade com preos mais acessveis. e) As lojas da rede e suas diversas marcas devem ser adaptadas exclusivamente de acordo com as caractersticas de cada regio. O mix de produto deve seguir o perfil dos consumidores locais, gerando posicionamentos distintos para cada marca, de acordo com as caractersticas de cada bairro.
QUESTO 08 De acordo com o texto abaixo qual a estratgia empresarial que a Disney est planejando para crescer? Desde que Walt Disney abriu a Disneylndia, em 1955, a Walt Disney Co. raramente desviou-se da sua idia original de como um parque temtico deve ser. Mas numa ultra-secreta diviso de desenvolvimento, a empresa est planejando um novo esforo de expanso dos parques temticos que vai muito alm do seu modelo tradicional de simplesmente atrair os clientes para as instalaes da Disney em Orlando, Flrida, ou Anaheim, na Califrnia. No curto prazo, a empresa est usando a marca Disney para se expandir agressivamente para outros setores do negcio do turismo. Por exemplo, ela lanou e tem grandes planos de expanso para uma operao chamada "Adventures by Disney", em que viajantes pagam por passeios guiados em destinos tursticos populares, como Itlia e Irlanda. A empresa tambm est aumentando sua presena em condomnios de veraneio, em lugares como o Caribe.
Fonte: Se o pblico no pode ir Disney, seus parques vo ao pblico, disponvel em: <http://www.adnews.com.br>. Acesso em 12/02/2007.
a) Crescimento intensivo, pois os novos servios esto destinados ao mesmo pblico e dentro do mesmo setor de atuao. b) Crescimento intensivo, pois a empresa est trabalhando uma melhoria dentro do seu negcio. c) Reduo de negcios ao deixar parques temticos, menos lucrativos em direo a empreendimentos com menor risco e maior rentabilidade. d) Diversificao, pois a empresa est indo para alm do seu negcio atual de parques temticos. e) Diversificao, pois a empresa identificou novos usurios dentro do seu mercado.
QUESTO 09 Voc se lembra das tradicionais camisetas brancas da Hering? Elas vestiram geraes de brasileiros e j foram desde roupa de baixo at smbolo de protesto. Hoje, no mundo da moda, elas so "bsicas", um conceito que define um certo jeito despojado, mas elegante de se vestir. O que a Hering quer agora ligar esse estilo a todos os seus produtos. A Hering, uma empresa tradicionalmente industrial, baseada em Blumenau, no interior catarinense, passou a investir no varejo. Nos ltimos tempos, seus produtos deixaram de ser vendidos no comrcio popular e passaram a ser comercializados em lojas franqueadas com a marca Hering Store, localizadas em shopping centers. Hoje so 63 unidades em todo o Brasil.
Fonte: SILVESTRINI, Gladinston. Quero ser a GAP.
De acordo com o texto, o modo de crescimento utilizado pela Hering : a) diversificao, pois est atuando em negcios diferentes. b) penetrao de mercado, pois tem uma ampla linha de produtos bsicos e elegantes. c) integrao horizontal, pois est comercializando para o mesmo grupo de clientes. d) integrao para frente, pois est operando no varejo. e) crescimento intensivo, pois est trabalhando em novos mercados.
QUESTO 10 A Vedacit, fabricante de impermeabilizantes para a construo civil, no terceiriza nada. Fabricam os baldes das suas embalagens, vendem o produto e at possuem uma grfica. Por isso pode-se considerar que a Vedacit: a) uma empresa retrgrada. b) utiliza a estratgia genrica de diferenciao. c) utiliza uma estratgia de crescimento baseada na integrao para trs. d) utiliza uma estratgia de diversificao, pois est atuando em setores diferentes. e) utiliza uma estratgia de diferenciao, pois est atuando em setores diferentes.
Para responder a questo 11, leia atentamente o texto abaixo: O que faz uma mulher pagar uma fortuna para ficar igual outra? o segredo da Louis Vuitton, que, com seu design clssico e cores discretas, transformou um logotipo com diamantes, estrelas, flores e um gigantesco e estilizado LV num objeto de desejo feminino com mais de um sculo. Essa magia comeou em 1836, quando um garoto francs de 14 anos, chamado Louis Vuitton, filho de marceneiro, deixou seu vilarejo e, sem mala nem dinheiro, percorreu a p 400 quilmetros at Paris. Trabalhou em estbulos, em cozinhas, e levou um ano para chegar capital. A revoluo industrial estava em seu comeo, e o aprendiz de feiticeiro demorou outros dezessete anos at abrir, em 1854, a primeira loja Vuitton, no centro de Paris. Vendia bas, que logo se tornaram reversveis em guarda-roupa com gavetas e cabides, escritrio e cama. Tudo para agradar aos viajantes do sculo XIX.
O material era sempre o mesmo: madeira, zinco, cobre e lonas impermeveis. A ferramenta era o apuro artesanal, que conquistou ricos e nobres. Vuitton despertava inveja e inspirava imitadores. Para boicotar as cpias, os bas se tornaram o primeiro produto manufaturado a levar uma assinatura do lado de fora: "marque L.Vuitton". Foi em vo. Surgiu em 1896 um novo desenho: a tela de monograma bege e marrom que atravessou os tempos. Maior sucesso da Louis Vuitton atravs dos tempos, a bolsa Keepall, a primeira com tecido impermevel flexvel (as LV anteriores eram todas rgidas), foi inventada em 1924. At hoje um hit mundial. Hoje, a Louis Vuitton faz parte do maior conglomerado de artigos de luxo do mundo, o Mot Hennessy Louis Vuitton (LVMH). Tem faturamento global de 12 bilhes de dlares e abriga marcas caras como Givenchy, Fendi, Kenzo, Veuve Clicquot, Dom Prignon e Mot & Chandon. S a Louis Vuitton tem mais de 300 lojas no mundo, das quais 37 "global stores", como so chamadas aquelas que oferecem a linha completa da etiqueta, com 1.200 itens. Nesta tera-feira noite, a LV Brasil inaugura em So Paulo sua 38 global store, um investimento de 1,3 milho de dlares. Para a nova loja foram importados mrmores da Itlia, tintas, madeiras e metais da Frana e dos Estados Unidos. Os mveis seguem a tendncia mundial: so de couro e bronze italianos. A deciso de investir em So Paulo baseou-se num dado surpreendente: a loja Louis Vuitton no Shopping Iguatemi paulistano est entre as cinco que mais vendem por metro quadrado, embora o Brasil seja responsvel por apenas 2% das vendas globais da marca. Marcelo Noschese, diretor-geral no Brasil, diz que duas jias femininas inditas estaro venda na global store de So Paulo, entre elas um bracelete de ouro amarelo e branco. Embora a LV esteja empenhada em atrair os homens, com a nova grife de roupas masculinas, as gravatas, os sapatos e os grandes relgios, Noschese admite que a aposta mesmo no consumo feminino. A cumplicidade da Vuitton com as mulheres to forte que desafia at a fidelidade conjugal. "Elas vm loja comprar uma gravata para o marido e a, na hora de pagar, enxergam uma bolsa ao lado. Muitas imediatamente compram a bolsa e deixam a gravata, alegando que o marido no estava mesmo precisando de nada", conta Noschese.
QUESTO 11 A definio da estratgia genrica, segundo Porter, da empresa Louis Vuitton : a) Foco em diferenciao. b) Diferenciao. c) Foco em diversificao. d) Foco no produto. e) Foco no cliente. QUESTO 12 A Matriz BCG consiste em uma ferramenta de anlise muito utilizada com o propsito de: a) Comparar portflio de produtos ou negcios. b) Comparar o grau de inovao inerente de novos produtos. c) Comparar a evoluo no tempo entre diferentes unidades de negcio. d) Relacionar ciclo de vida do produto. e) Todas alternativas acima esto corretas.
Para responder as questes 13 e 14, leia atentamente o texto abaixo: Com a chegada de um novo presidente, a Philip Morris apresentou algumas novidades, como a incluso de cigarro com sabor de cravo no portflio, remodelagem de embalagens e reforo da oferta de produtos mais baratos, com a produo do Fortuna, que ser vendido por R$2,0 ao consumidor e competir com o cigarro mais vendido do pas - o Derby, da Souza Cruz.
Fonte: adaptado de: Philip Morris muda portflio e investe em marca mais popular - Valor Econmico, So Paulo, 10/04/07, por Marly Lima
QUESTO 13 Com relao s novidades apresentadas pela Philip Morris, pode-se dizer que a empresa est procedendo uma ... a) Ampliao de mercado, complementao de mercado e ampliao de linha, respectivamente. b) Extenso de produto, modificao na embalagem e extenso de linha, respectivamente. c) Variao de sabor, variao de embalagem e variao de preo, respectivamente. d) Ampliao mercado acima, uma modernizao e uma ampliao mercado abaixo, respectivamente. e) Desenvolvimento de produto, adaptao de embalagem e complementao de linha, respectivamente.
QUESTO 14 A empresa adota que tipo de estratgia de marca? a) Extenso de marca. b) Extenso de linha. c) Multimarca. d) Novas marcas. e) Complementao de marca.
QUESTO 15 Para o consumidor, o ch verde pode ajudar a combater o envelhecimento precoce e acredita que ajude a emagrecer. Aproveitando essa oportunidade de mercado, a Mate Leo, fabricante do ch Mate Leo alm de chs de ervas, chimarro e de outras bebidas a base de ch, criou a marca Green Tea, que ch verde embalado em garrafas de 330ml e de 1,5l. Foi lanado em 2005 apenas com a verso limo e atualmente conta com maracuj, abacaxi com hortel e tangerina. Pode-se dizer que a empresa... a) Ampliou a abrangncia da linha Green Tea com o lanamento de diversas embalagens. b) Ampliou a profundidade da linha Mate Leo com a criao da marca Green Tea. c) Ampliou a profundidade da linha Green Tea com o lanamento dos diversos sabores. d) Ampliou a extenso da linha com a criao da marca Green Tea. e) Ampliou a consistncia da linha investindo na marca Green Tea.
QUESTO 16 Aqui no Brasil, as guas com sabor esto ganhando espao, a H2OH, levemente gaseificada, sem acar, tem vitamina B e suco natural de limo. Na cola desse sucesso surgiram as marcas H2X e Cachoeira que custam em mdia 30% menos do que a H2OH. Aparentemente essas empresas utilizam qual mtodo para precificar seus produtos? a) Preo de valor ampliado, pois o produto bom acrescentando o valor de ser mais barato. b) Preo de mark up, pois a margem de 30%. c) Preo de valor percebido, pois a empresa sabe que seu produto de pior qualidade. d) Preo de licitao, pois o varejista ir cotar os preos dos produtos concorrentes antes de decidir por uma marca ou outra. e) Preo de valor, pois so mais baratas.
QUESTO 17 Para o lanamento da nova linha de relgios com a marca Speedo, a empresa centrou suas aes de marketing nos pontos-de-venda, principalmente, nas principais salas da rede de cinema Cinemark, onde foram colocados, em pontos estratgicos, ttens com os relgios. E para fortalecer a marca junto aos consumidores, a agncia interna da Speedo criou um filme de 45 segundos que ser exibido, at o final do ms, nas salas do Cinemark. Alm disso, patrocina alguns esportes, como o triatlon. As ferramentas de comunicao que a empresa est utilizando so: a) Promoo de vendas e propaganda, mas nada que possa envolver relaes pblicas. b) Propaganda e merchandising, mas no promoo de vendas. c) Relaes pblicas e promoo de vendas, mas no propaganda. d) Promoo de vendas e propaganda, mas no marketing direto. e) Marketing direto e promoo de vendas, mas no venda pessoal. QUESTO 18 Temos a necessidade de reforar a nossa presena no ponto-de-venda. Hoje, estamos presentes em mais de 200 mil pontos, o que s possvel com a parceria com o atacado distribuidor, explica Carla Schmitzberger. Para fortalecer essa aliana, a Alpargatas desenvolve programa de acompanhamento peridico. Com a equipe de trade da empresa em parceria com o distribuidor, a Alpargatas vem desenvolvendo displays de exposio exclusivos para o pequeno varejo. Pode-se que dizer que a Alpargatas e seu distribuidor esto participando de um... a) sistema vertical de marketing administrado em funo da competncia gerencial de um dos participantes. b) sistema vertical de marketing contratual, pois as relaes usualmente so mediadas por contratos. c) sistema horizontal de marketing, pois os varejistas sero beneficiados. d) sistema de marketing vertical corporativo em funo de a Alpargatas ser uma corporao importante. e) sistema horizontal de marketing relacional em funo da parceria formada entre as empresas.
Para responder as questes 19 a 22 leia atentamente o texto abaixo: A Kimberly Clark possui marcas consolidadas como Turma da Mnica e Intimus, para a empresa importante estar tanto nos grandes hipermercados como em mercearias e farmcias de bairro. Um ponto importante da estratgia da empresa o desenvolvimento de novos produtos e a entradas em novos nichos do mercado. No caso da Turma da Mnica, a empresa est entrando no mercado de produtos para banho e ps-banho, pois segundo o fabricante eles possuem uma marca consolidada no mercado de fraldas ento optaram por avanar no mercado infantil. A linha da turma da Mnica composta por xampu, condicionador, sabo lquido e em barra, creme preventivo de assaduras, loo hidratante, colnia e talco cremoso. No mercado h trs meses, esses produtos esto vendendo cerca de quatro vezes mais do que o esperado pela empresa. Os produtos da linha esto sendo comercializados a um preo at 20% inferior aos da concorrncia. QUESTO 19 A empresa est seguindo qual estratgia de marca com relao Turma da Mnica? a) Extenso de linha, pois todos os produtos so infantis. b) Extenso de marca, pois todos os produtos usam a mesma marca. c) Extenso de produtos, pois so produtos assemelhados. d) Novos produtos, pois est ampliando uma das linhas da empresa. e) Novos nichos, pois est vendendo produtos que no vendia anteriormente. QUESTO 20 Com relao ao mix de produtos fabricados pela empresa pode-se dizer que a empresa tem linhas cuja... a) consistncia baixa, pois os produtos so voltados a mercados diferentes. b) abrangncia forte, pois tem duas linhas importantes. c) extenso da linha Turma da Mnica est sendo ampliada. d) profundidade est sendo valorizada com a insero de novos produtos. e) conformidade dos produtos est sendo valorizada, pois so bons produtos a preos acessveis. QUESTO 21 A estratgia de distribuio que a empresa indica estar buscando ... a) Intensiva, pois busca a presena em grande quantidade de pontos de venda. b) Exclusiva, pois busca fortalecer as marcas nos pontos de venda. c) Seletiva, pois est selecionando apenas hipermercados, farmcias e mercearias. d) Complementar, pois vende em pontos de venda que atendem a diferentes grupos de consumidores. e) Criativa, pois est buscando canais inovadores. QUESTO 22 Com relao estratgia de preo da Turma da Mnica, a empresa apresenta uma estratgia de... a) preo Premium, pois os produtos so de qualidade. b) economia, pois o produto tem preo baixo. c) falsa economia, pois o preo alto para o produto. d) valor mdio, pois o preo mdio. e) valor bom, pois o produto tem qualidade e bom preo.
Para responder as questes 23 a 27, leia: Para descrever um movimento mgico e completamente indito feito pelas pernas de um jogador de futebol, o cronista Nelson Rodrigues, ilustre fantico pelo esporte, usava a expresso "bvio invisvel". Com isso, ele queria dizer que aquela jogada era to simples que ningum poderia t-la imaginado antes. O termo perfeito para descrever a idia dos paulistas Antonio Armando e Eduardo Rosenberg. Em 1999, eles abriram a Roxos & Doentes, uma loja para torcedores de futebol - iniciativa que, no Brasil, poderia ser classificada exatamente como o bvio invisvel. A Roxos & Doentes vende todo tipo de apetrecho - uniformes infantis do Corinthians, bicicleta do Palmeiras, fraldas do So Paulo. H tambm artigos importados, como camisas oficiais de clubes europeus e de times menos conhecidos, como o israelense Macabi, de Tel Aviv. Desde que foi fundada, a empresa vem crescendo mdia de 20% ao ano e, em 2005, faturou 15 milhes de reais. "Neste ano, a Copa do Mundo deve nos ajudar a crescer 30%", diz Rosenberg. [...] Em seus seis anos como empreendedor, desde que inaugurou a primeira loja num cubculo de 33 metros quadrados no centro de So Paulo, Rosenberg vem constatando que, para construir um negcio realmente vitorioso nesse setor, preciso muito mais do que uma boa idia e amor camisa. "Meu principal problema hoje o atraso na entrega dos artigos dos times principais, que representam mais de 60% das vendas", diz ele. Para as grandes fabricantes, a Roxos & Doentes apenas um comprador a mais, sem o poder de barganha de uma grande rede de artigos esportivos, como a Centauro, de So Paulo. Para lidar com isso, foi preciso abrir mo de parte do plano inicial dos donos: oferecer tudo de tudo. "Manter a variedade, que justamente nosso grande atrativo, tambm uma enorme dificuldade", diz Rosenberg. "Tivemos de priorizar em nosso estoque as linhas dos quatro grandes times paulistas." [...] Hoje, alm de cinco endereos na capital, a Roxos & Doentes administra seis lojas dentro de grandes clubes, como Corinthians e Internacional de Porto Alegre. Para crescer mais depressa, Rosenberg e seu novo scio, Ezra Nasser, de 40 anos, adotaram o sistema de franquias para estender a atuao da rede ao interior de So Paulo e outros estados. A inspirao vem de fora. Em pases onde o esporte extremamente profissional, o varejo especializado uma realidade. A inglesa Soccer Scene, por exemplo, existe desde a dcada de 70. Em Nova York, a loja da NBA, especializada em basquete, outro templo de consumo. "Queremos ter 30 lojas at o final de 2009", afirma Rosenberg. [...]
EXAME 20/04/2006 - por Juliana Borges
QUESTO 23 Que estratgia de nvel empresarial pode ser reconhecida como a ser implementada pela ROXOS & DOENTES para seu crescimento futuro? a) crescimento interno vertical. b) crescimento interno horizontal. c) aliana estratgica. d) crescimento interno. e) diversificao horizontal.
10
QUESTO 24 Qual das alternativas abaixo a correta? a) A Roxos & Doentes pertence ao grupo estratgico das redes de lojas de artigos esportivos e pode-se consider-la como uma desafiante. b) A Roxos & Doentes pertence ao grupo estratgico das grandes redes de lojas de artigos esportivos com franquia e pode-se consider-la como uma seguidora. c) A Roxos & Doentes pertence ao setor de lojas de artigos esportivos e pode-se consider-la como uma ocupante de nicho. d) A Roxos & Doentes pertence ao grupo estratgico das pequenas redes de lojas de artigos esportivos e pode-se consider-la como uma lder. e) A Roxos & Doentes pertence ao grupo estratgico das pequenas redes lojas de artigos esportivos com franquia e pode-se consider-la como uma desafiante.
QUESTO 25 Qual das alternativas abaixo contm os parmetros que caracterizam com mais preciso o baixo poder de barganha que a Roxos & Doentes possui frente a seus principais fornecedores: a) Grandes volumes em relao s vendas do vendedor e participao nas compras da indstria. b) Grandes volumes em relao s vendas do vendedor e importncia para qualidade dos produtos/servios do comprador. c) A indstria no um cliente importante para os fornecedores e compradores no esto concentrados. d) Grandes volumes em relao s vendas do vendedor e compradores no esto concentrados. e) A indstria no um cliente importante para os fornecedores e produtos commodities.
QUESTO 26 A partir do subsdio de informao que o texto fornece, como poderia der definida a estratgia do nvel da unidade de negcio da Roxos & Doentes? a) Diferenciao. b) Liderana de Custo Total. c) Nicho-Diferenciao. d) Custo Baixo-Diferenciao. e) Estratgia mltipla.
11
QUESTO 27 Que estratgia de nvel funcional pode ser reconhecida como a principal a ser implementada pela ROXOS & DOENTES para seu crescimento futuro? a) defesa de participao de mercado nos segmentos j atendidos. b) expanso da demanda, pela busca de novos usurios em segmentos ainda no atendidos. c) expanso da demanda, pela busca de novos usurios via expanso geogrfica. d) expanso da participao de mercado pela busca de novos usurios da concorrncia. e) expanso da participao de mercado pela busca de novos usurios ainda no atendidos.
Para responder as questes 28 e 29, leia: O Carrefour anunciou ontem a compra do Atacado por R$2,2 bilhes, voltando para a primeira colocao no ranking nacional de supermercados. A liderana tinha sido perdida para o grupo Po de Acar em 2000. Com a compra, a rede francesa adiciona aos R$12,9 bilhes de faturamento em 2006 no Brasil os R$4,9 bilhes do Atacado. [...]
Folha de So Paulo 24/04/07 por Tatiana Resende
QUESTO 28 A estratgia de nvel empresarial executada pela holding a qual pertence o Carrefour para voltar a ser lder do setor de supermercados pode ser definida como: a) Fuso. b) Integrao horizontal. c) Integrao vertical. d) Crescimento interno horizontal relacionado. e) Diversificao horizontal relacionada. QUESTO 29 Antes de se tornar lder, pode-se considerar a rede Carrefour como uma desafiante. Em funo desta classificao, pode-se afirmar que ela realizou a seguinte estratgia com a compra do Atacado: a) Ataque. b) Expanso da demanda. c) Defesa da participao de mercado. d) Expanso da participao de mercado. e) Manuteno da participao de mercado.
QUESTO 30 Com a aquisio do Atacado, o Carrefour investe na ampliao das vendas para populao com renda mais baixa. O maior sucesso ter um formato que vai permitir a expanso nas classes C e D, disse Jean-Marc Puyeo, diretor superintendente do Carrefour no Brasil. A rede francesa j atende este pblico com a marca Dia%, que tem 258 unidades no pas.
Folha de So Paulo 24/04/07 por Tatiana Resende
12
Em funo do dito, pode-se assumir que o Carrefour realiza com a compra do Atacado a estratgia, segundo o modelo de Ansoff, de: a) Ampliao de mercado. b) Diversificao. c) Desenvolvimento de produto. d) Ampliao e penetrao de mercado. e) Penetrao de mercado.
QUESTO 01 NVEA TEM A MISSO DE DUPLICAR A VENDA
Claudia Mancini Gazeta Mercantil, 21/11/2006
Nicholas Fischer, o alemo de 40 anos que assumiu a subsidiria brasileira da Nvea em janeiro passado, diz que sua tarefa fazer as mulheres mais felizes. Pelo mandato que recebeu da matriz, ter de vender muita felicidade num pas que descreve como de mulheres bem informadas e exigentes quando o assunto cosmtico. Sua misso a de dobrar o faturamento em cinco anos, com expanso anual mdia de 15%, em um mercado para o qual se prev expanso anual de 8%. A Nvea tem como consumidores mulheres da classe B e C, na faixa de 29 a 49 anos, concentrados principalmente na regio sudeste. Sua venda ocorre principalmente no varejo especializado, onde concentra grande parte de seu investimento em comunicao. Segundo fontes da empresa, a Nvea lder em cuidados com a pele, com 24,3% e sua maior concorrente a Avon. Nos anti-celulite, afirma ter 48% em volume e 38% em faturamento num segmento que gira R$ 7,5 milhes. Em protetor solar tem cerca de 15% do faturamento e fica em segundo lugar, perdendo para a J&J. Em hidratantes tem 25% e posiciona-se em terceiro lugar, atrs da Natura e do Boticrio. A) Considerando a matriz produto x mercado de Igor Ansoff, qual a estratgia que voc utilizaria para expandir as vendas da Nvea ? Justifique. B) De que maneira voc articularia o composto de marketing, ou marketing mix, para atender a estratgia definida no item A?
13

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ESPM 2009/2

- CAPTULO 1 MARKETING: ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS LUCRATIVOS COM O CLIENTE

1|Apostila prova de EIXO

O marketing no cria necessidades, ele cria/estimula desejos!

MERCADOS Mercado: o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. VARIVEIS DE MARKETING

PRODUTO PREO PRAA PROMOO

CLIENTE CUSTO COMODIDADE COMUNICAO

COMPOSTO MERCADOLOGICO tica de quem oferta

4|Apostila prova de EIXO

Figura: dimenses do marketing holstico

6|Apostila prova de EIXO

- CAPTULO 2 O AMBIENTE DE MARKETING

7|Apostila prova de EIXO

8|Apostila prova de EIXO

- CAPTULO 3 ADMINISTRAO DAS INFORMAES DE MARKETING

- CAPTULO 4 MERCADOS CONSUMIDORES E COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CONSUMIDOR

FATORES PSICOLGICOS Motivao Percepo

Aprendizagem Crenas e atitudes

Figura: motivao (teoria de Maslow) Processo de deciso do comprador

ANLISE DA LUCRATIVIDADE CLIENTE-PRODUTO

- CAPTULO 5 ESTRATGIA DE MARKETING ORIENTADA PARA O CLIENTE

SEGMENTAO DE MERCADOS CONSUMIDORES

Figura: Decomposio do mercado-alvo com base na segmentao comportamental

- CAPTULO 6 APRESENTAO DE NOVAS OFERTAS AO MERCADO

- CAPTULO 7 APRESENTAO DE NOVAS OFERTAS AO MERCADO

Hbridos: difceis de caracterizar

Por hbitos de compra

No tem a ver com o posicionamento da empresa

Custos Lucros Clientes

Alto Negativos Inovadores

Baixo Elevados Maioria mediana Nmero estvel Maximizar lucros

Baixo Em declnio Retardatrios

DECISES SOBRE NOME DE MARCA Arquitetura de marcas

- CAPTULO 8 MARKETING DE SERVIOS

CATEGORIAS DO MIX DE SERVIOS

5. Servio puro Ex: baby-sitter, psicoterapia, massagem.

Figura: trs tipos de marketing no setor de servios

Figura: modelo de qualidade dos servios

- CAPTULO 9 COMO LIDAR COM A CONCORRNCIA

FORAS COMPETITIVAS (AS 5 FORAS DE PORTER)

Figura: em uma estratgia de bypass a Pepsi comprou a Gatorade

- CAPTULO 10 ESTRATGIAS DE PREO

IMPORTNCIA DO PREO COMO ELEMENTO DO COMPOSTO DE MARKETING

FATORES FUNDAMENTAIS NA DETERMINAO DE PREOS

ANLISE DE PONTO DE EQUILBRIO

MTODOS DE PRECIFICAO Markup sobre o preo

- CAPTULO 11 GERNCIA DE CANAIS DE MARKETING

REDUO DAS TRANSAES

NVEIS DE CANAL DE PRODUTOS DE CONSUMO

CONFLITO DE CANAIS Causas Incompatibilidade Diferena de percepo Dependncia

Comunicao: Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de

Existem sete tipos de negcios que podem ser encontrados em portflios:

Os quadrantes formados so:

- CAPTULO 14 ESTRATGIAS DE NVEL EMPRESARIAL

FERRAMENTAS PARA ANLISE ESTRATGICA MATRIZ DE ANSOFF

- CAPTULOS 15 ESTRATGIAS DO NVEL DA UNIDADE DE NEGCIO (UN)

- CAPTULOS 16 MODELO DE 5 FORAS DE MICHAEL PORTER

QUESTO 02 A CORRIDA PARA FAZER A AZUL DECOLAR

VIDE QUADRO ABAIXO !!!

QUESTO 02 A CORRIDA PARA FAZER A AZUL DECOLAR

a) Skimming rpido. b) Penetrao. c) Maximizao do lucro. d) Sobrevivncia. e) Skimming lento.

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