Gua para planificadores

Un enfoque simplificado y prctico, orientado a pequeas y medianas empresas.

Por Howard Muson

L
En sntesis
I

Pese a que muchas pequeas y medianas empresas la ven como una carga que les demanda recursos escasos, la planificacin estratgica puede ayudarlas a administrar mejor el gasto y el tiempo de los gerentes, con el consiguiente impacto en los resultados del negocio. Para que la planificacin sea exitosa, los expertos recomiendan simplificar, pero no en exceso; crear una visin inspiradora; fijarse un nmero limitado de metas; recolectar buena informacin; desarrollar un plan de accin, y llevar un registro escrito de las ideas. Los especialistas coinciden al definir las caractersticas de un proceso de planificacin eficaz, pero discrepan respecto del grado de detalle que debe figurar en el plan. Lo importante, seala el autor, es que el plan ofrezca un marco, sin convertirse en un chaleco de fuerza.

a planificacin consume tiempo y recursos de la gerencia que suelen ser escasos en las pequeas y medianas empresas. Sin embargo, son las firmas ms pequeas las que ms necesitan de ella, precisamente porque las ayuda a establecer prioridades al asignar el poco capital de que disponen. Para las que enfrentan a grandes competidores puede ser, incluso, una cuestin de supervivencia. Tal vez el desafo ms importante que plantea la planificacin es el de evitar que el ruido cotidiano nos distraiga de lo que queremos conseguir en el largo plazo. En otras palabras: cmo reservar tiempo para lo importante mientras nos ocupamos de lo urgente, tal como seala Stephen Covey en Los siete hbitos de las personas altamente eficaces. En su libro titulado De empresario a gerente profesional, Eric Flamholtz, profesor de management de la UCLA, sostiene que, por lo general,se requiere un mnimo de dos o tres aos para institucionalizar el proceso de aprendizaje de la mecnica del sistema de planificacin. La frecuencia con que el plan se revise y corrija depender del ritmo del cambio en el mercado. En mercados maduros puede necesitarse una revisin anual, mientras que las empresas de Internet o de telecomunicaciones pueden requerir revisiones incluso mensuales. Peter Duncan, vicepresidente del Centro para la Planificacin Estratgica Simplificada (CSSP) de Southport, Connecticut, dice que las empresas pequeas y medianas deben dedicarle a la planificacin el tiempo que deseen. El CSSP organiza, junto con la Universidad del Estado de Michigan, seminarios para pequeas empresas sobre planificacin orientada a los resultados, con manejo eficiente del tiempo. Muchas compaas comienzan por efectuar un anlisis FODA (de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Duncan distingue tres pasos en el proceso: n Anlisis de la situacin (Dnde estamos hoy?) n Formulacin de la estrategia (Adnde queremos ir?) n Planificacin de la implementacin (Cmo llegaremos all? En qu plazos? Cunto nos costar? Quines sern los responsables de qu cosas?) Flamholtz, de la UCLA, destaca otro elemento que suele pasarse por alto: la infraestructura. La estrategia tradicional se centra en los mercados y productos. La mayora de la gente no comprende que uno gana con la infraestructura, es decir, con los sistemas operativos, los sistemas de informacin, la cultura. Un plan estratgico eficaz se construye sobre una visin del futuro que orienta y vigoriza el trabajo de la compaa. Reinhold Wrth fue presidente ejecutivo (CEO) del Wrth Group, una compaa alemana lder en fabricacin de tornillos y otros elementos de fijacin. En 1979, cuando la empresa facturaba US$ 286 millones, Wrth estableci para 1986 el objetivo de alcanzar los US$ 667 millones, y para 1990 una meta de US$ 1.330 millones. Es sorprendente lo rpido que estos objetivos desarrollan vida propia y se vuelven parte de la cultura corporativa, le dijo el ex CEO al consultor Hermann Simon, autor de Hidden Champions. Simon relata que la compaa alcanz el objetivo un ao antes, y entonces Wrth fij una meta de US$ 7.000 millones para el ao 2000, que los empleados aceptaron sin chistar. Wrth es una de las ms de 120 compaas alemanas altamente exitosas e innovadoras que Simon estudi en los aos 90. Estas firmas, que lideraban sus mercados a nivel global, mantenan, al mismo tiempo, un perfil bajo y casi oculto. 1/5

Mantener las cosas simples, pero no demasiado

Crear una visin inspiradora

Reproducido de Executive Action, publicacin de The Conference Board,con la correspondiente autorizacin. Howard Muson es autor de Managing Growth.

EMPRENDEDORES

Por Howard Muson

Starbucks supera a rivales ms grandes

na compaa con metas grandes y audaces debe desarrollar seriamente su estrategia. As lo hizo Starbucks, que en 1994 defini una misin ambiciosa para el ao 2000:Convertirse en la marca lder en el negocio minorista de especialidades de caf en Norteamrica. La empresa facturaba en ese entonces US$ 165 millones. La idea era convertirse en el jugador dominante del mercado, antes de que lo hiciera un competidor de mayor tamao como Nestl, recuerda Eric Flamholtz, asesor de Starbucks en esa poca. La clave para bloquear a los potenciales competidores era con-

trolar los inmuebles y terrenos aptos para instalar locales clase A, en los principales mercados. Se habl de contar con 1.000 locales en todo el pas y alcanzar una facturacin de US$ 1.000 millones, pero algunos integrantes del equipo directivo consideraron que eso no sera suficiente para cumplir con el objetivo propuesto. Se decidi, por lo tanto, duplicar ambas cifras. La compaa alcanz su objetivo en 5 aos y medio, seis meses antes de lo previsto. Pero para Starbucks, convertirse en la marca lder no fue un fin en s mismo sino un medio.

Los campeones ocultos son ms cualitativos que cuantitativos. Se diferencian de las grandes corporaciones, que suelen prestar mucha atencin a los detalles y a los inestables pronsticos de largo plazo.

Plantearse un nmero limitado de metas

Las compaas fracasan en la planificacin estratgica por diversos motivos, entre los que se cuentan: n La alta gerencia no comprende bien los requisitos del proceso o carece de las aptitudes necesarias para llevarlo a cabo. n El CEO no ofrece un apoyo lo suficientemente slido. No sirve que delegue la planificacin en un comit, a menos que los empleados sepan que se trata de una alta prioridad para l. n Los lderes perfeccionistas establecen demasiados objetivos, o metas muy ambiciosas, y luego se desesperan cuando algunas no prosperan. De acuerdo con la experiencia de Peter Duncan, las empresas no se preocupan lo suficiente por delinear la implementacin. Las tareas a realizar son vagas y el proceso carece de estructura. Lo tpico es: n El presidente ejecutivo dice: Necesitamos un plan. Reunamos a la alta gerencia fuera de la oficina y analicemos cmo resolver esto. Despus volvamos y pongmoslo en prctica. n La gente sale de las reuniones con una lista de diez cosas para hacer en los prximos dos o tres aos, y la promesa de reunirse trimestralmente para ver cmo marchan las cosas. n En seis meses, las iniciativas estratgicas quedan desbordadas por el da a da; se observan pocos progresos y el equipo se desanima. La calidad de la informacin es esencial para que la alta gerencia determine en qu segmentos del mercado competir la empresa, y fije prioridades. Tal como descubri Mannington Mills, una compaa de Nueva Jersey cliente de CSSP, esto parece fcil de hacer, pero no lo es. Con ingresos anuales cercanos a los US$ 500 millones, esta firma innovadora, fabricante de recubrimientos para pisos, divide a sus clientes en comerciales y residenciales. Para cada uno de estos grupos dise un plan especfico. El presidente Thomas Davis lo explica as:Miramos los mercados en los que estbamos, por producto y por canal. Definimos el tamao del mercado y del canal, y comparamos nuestra posicin con la de nuestros competidores. Reunimos todos los datos y creamos una matriz con un perfil del mercado por segmento y por competidor. Fue un ejercicio muy arduo y nos llev mucho tiempo, en especial la primera vez, porque no haba habido un consenso previo sobre la informacin. Aprendimos la leccin y el proceso fue mucho ms fluido la segunda vez. Peter Duncan recomienda que, en la sesin inicial de planificacin, la alta gerencia decida qu preguntas responder y qu datos adicionales recolectar. Aconseja a sus clientes dejar un tiempo en blanco de cuatro a seis semanas antes de la siguiente reunin, para obtener la informacin que les falta.

Recolectar buena informacin

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Plan de accin para un fabricante de envases

as estrategias expresan la visin de la gerencia sobre el rumbo que pretende tomar la compaa en los tres a cinco aos siguientes. En cambio, los objetivos son declaraciones especficas, mensurables, sobre los resultados esperados en un plazo breve.Traducen las estrategias en metas ms pequeas y tangibles. Lo que sigue es una lista de objetivos prioritarios para un pequeo fabricante de cajas para panadera y golosinas. Cada objetivo se
tem Prioridad Objetivo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 2 3 3 3 5 5 7 7 Tener el nuevo sistema informtico en lnea Empezar a procesar el intercambio electrnico de datos con Acme y Jones Tener a los empleados motivados, a travs de una nueva gestin participativa y un programa de incentivos que los aliente a obtener una bonificacin no menor del 5 por ciento Tener la planta y las oficinas renovadas y mantenidas Conseguir un fabricante de envases especiales con experiencia en envase de productos no alimenticios Lanzar nueva campaa de publicidad con nuevos materiales de ventas Reducir un 2 por ciento los costos mediante un proceso de control de costos Obtener una cuenta grande (+ de US$ 500.000) de envasado de productos no alimenticios Completar la capacitacin de todo el personal de primera lnea en fbrica Decidir sobre la entrada al mercado canadiense

enumera junto con su prioridad y las iniciales de los lderes del equipo responsable. Un tem con una prioridad de 1 a 3 es considerado crtico. Las prioridades 4 a 6 son importantes, y las 7, 8 y 9, beneficiosas. Los fechas para el cumplimiento de cada tem permanecen en blanco hasta que la gerencia pueda dedicarles tiempo y dinero. De los 10 items de la lista, el 4 es el ms dbil del plan de accin porque no se orienta hacia los resultados ni se puede medir.
Fecha de Lder del cumplimiento equipo _/_/_ DB/PM _/_/_ BT/RM _/_/_ _/_/_ _/_/_ _/_/_ _/_/_ _/_/_ _/_/_ _/_/_ BS/LL SB/RM SB/TR GT/DK CG/SB BT/DK BK/SB GT/CG

Plan de accin

Copyright 2003. Center for Simplified Strategic Planning (CSSP). Reproducido con autorizacin, cortesa de Peter Duncan.

Desarrollar un plan de accin

El mtodo de Duncan exige un plan de accin que detalle tareas, plazos y responsabilidades. En Mannington Mills los gerentes se renen cada seis u ocho semanas para comprobar si hay progresos. El documento est configurado de modo de permitir un intercambio de informacin online. El plan de accin les brinda a los empleados una imagen clara de lo que deben hacer desde sus puestos para llevarlo a cabo. En realidad, lo que se consigue con esto es una enorme alineacin, observa Davis.Crea mucha energa y actividad. Y la gente entiende adnde vamos sin tener que indicrselo. Los planes estratgicos suelen volcarse a un documento. Si no hay un plan por escrito, ms tarde pueden aparecer discrepancias y socavarse la unidad del equipo directivo. Sin embargo, hay quienes sostienen que establecer demasiadas cosas por escrito genera rigidez y puede hacer que un propsito se confunda con algo inviolable. Satyam Cherukuri, presidente y CEO de Sarnoff Corporation, de Nueva Jersey, aspira a que el proceso no pierda flexibilidad, pues entiende que la planificacin estratgica constituye una serie de aproximaciones constante. Seala que el enfoque tpico de una organizacin grande y vertical suele ser de tipo militar:Decdanse por un plan, y cmplanlo, lo cual constituye, a su juicio, un error garrafal, en especial en un negocio cambiante basado en la tecnologa. Cherukuri acepta que los lderes tienen que articular un propsito y definir adnde esperan llevar a la compaa en el futuro, pero dice que todo plan de largo plazo requiere peridicos ajustes. Sarnoff es una compaa de alta tecnologa con ingresos superiores a los US$ 100 millones, que se mueve en el negocio de la innovacin para clientes comerciales y gubernamentales, y cuya actividad dio lugar a la creacin de unas 20 compaas que se independizaron de su estructura central.

Anotar las ideas, pero no convertirlas en un evangelio

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La visin de Cherukuri es que su empresa ser, en cinco aos, la eleccin global como proveedora de innovacin, entendida esta ltima como la introduccin de un producto o servicio que crea una ventaja disruptiva en el mercado debido a su funcionalidad, su costo o ambas cosas.

El proceso es importante

Los expertos coinciden acerca de las caractersticas de un proceso de planificacin eficaz: n El equipo central de planificacin no debera superar las 10 personas, cantidad mxima aconsejada para llevar a cabo un debate exhaustivo y productivo. n Si bien el CEO tiene que participar activamente en la planificacin, debe designar a un lder del proceso, encargado de conducir las reuniones y supervisar los detalles. n Muchos presidentes ejecutivos cometen el error de delegar la implementacin del plan en un comit. Lo cierto es que slo el CEO puede impulsar el proceso. n La comunicacin del plan a las partes interesadas debe ser selectiva. Slo el directorio y los gerentes senior tienen que tener un panorama completo. Para los empleados de menor nivel es suficiente con un resumen de los objetivos. Carl Guerreri, fundador y CEO de Electronic Warfare Associates (EWA), es uno de los que creen que el plan estratgico tiene que detallar todo, desde los valores de la compaa hasta la cantidad de nuevos clientes que cada divisin debe aportar por ao. EWA es una firma de defensa y tecnologa de la informacin de Virginia, que factur US$ 130 millones en el 2003. Al planificar, Guerreri y su equipo estiman con bastante precisin el margen de variacin de los gastos del gobierno y la cantidad de contratos que prevn conseguir. Guerreri se entusiasm con la planificacin estratgica aos atrs, cuando asista en Harvard al programa Owners and Presidents Management (OPM). A su trmino, convoc a los ejecutivos senior a una reunin para empezar a elaborar un plan. Pero, cuando les pidi que aportasen sus ideas, se encontr con el ms absoluto silencio. Hicieron falta de 10 a 15 aos para que el proceso ganara una completa aceptacin entre la gente; ahora los presidentes de las nueve divisiones conocen la rutina y se preparan durante todo el ao. El compromiso del presidente ejecutivo es particularmente importante en las compaas ms pequeas, opina Guerreri. Planificar es verdaderamente difcil, indica. Muchos se resisten a hacerlo porque brinda un sistema de mediciones que puede jugar en su contra. Lleva tiempo, pero genera resultados. Crear la propia suerte Ms all de que su compaa prefiera un plan muy detallado o uno bastante simple y bsico, habr que tener cuidado de que no se convierta en un chaleco de fuerza. Todas las personas entrevistadas para este informe se mostraron de acuerdo con la advertencia formulada en cierta ocasin por quien tal vez sea el decano de la planificacin estratgica: Henry Mintzberg, de la Universidad McGill. La verdadera estrategia, dijo Mintzberg, se crea de manera informal, en las conversaciones de pasillo, en los grupos de trabajo y en los momentos de serena reflexin durante un viaje, pero casi nunca en las salas de reuniones. No obstante, las chances favorecen a las mentes preparadas, y un plan permite contar con un marco y una estructura que ayudan a responder cuando se presenta un acontecimiento fortuito. Duncan cuenta una historia atribuida al golfista Lee Trevino. Luego de que ste hiciera un hoyo en un solo golpe, un periodista le pregunt si no haba sido simplemente suerte. Bueno, es posible que haya sido un tiro afortunado, respondi Trevino. Pero lo curioso es que cuanto ms practico este juego, ms parece ayudarme la suerte. G Gestin/The Conference Board

Dios est en los detalles

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