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ndice

Tabla de contenido
I. Introduccin .........................................................................................................................2 1. Planteamiento del Problema .....................................................................................................2 2. Justificaciones ............................................................................................................................4 3. Objetivo General........................................................................................................................5 4. Objetivos Tericos .....................................................................................................................5 5. Objetivos Prcticos ...................................................................................................................5 6. Marco Terico ...........................................................................................................................5 7. Marco Prctico .......................................................................................................................17 8. Propuesta ...............................................................................................................................22

9. Conclusiones y Recomendaciones ..........................................................................................28 10. Bibliografa ...............................................................................................................................29 ndice de Tablas Tabla 1 .......................................................................................................................................6 Tabla 2 .......................................................................................................................................7 Tabla 3 .....................................................................................................................................17 Tabla 4 .....................................................................................................................................18 Tabla 5 .....................................................................................................................................24 ndice de Esquemas Esquema 1 ...............................................................................................................................23 Esquema 2 ...............................................................................................................................24 Esquema 3 ...............................................................................................................................25 Esquema 4 ...............................................................................................................................28 ANEXOS .........................................................................................................................................31 Formato de la Encuestas Caractersticas tcnicas de los Equipos

I.

Introduccin

La tecnologa en los ltimos aos creci de manera rpida y ordenada debido a la cantidad de empresas integradoras de soluciones tecnolgicas que existe en el mundo. Es por eso que el mantenernos comunicados en tiempo real con ms de un lugar en simultneo ahora es una realidad. En Bolivia los proveedores de servicios de telecomunicaciones tambin crecieron a la par de mercado mundial y tecnologas como la videoconferencia es el boom del mercado. Es por eso que para el presente estudio de caso se presentar estrategias de venta de equipos de videoconferencia Polycom. Como primer paso se plantea el problema existente en Bolivia para comercializar equipos de videoconferencia para luego realizar un comparativo de empresas proveedoras de internet en Bolivia as poder explicar cual empresa sera capaz de de soportar videoconferencias, complementando el estudio de caso se brindar estrategias de venta segn el libo de Ventaja Competitiva de Michael Porter. Concluyendo con recomendaciones las cuales se deber tomar en cuenta para toda venta realizada. 1. Planteamiento de Problema El mantenerse comunicados y poder transmitir informacin es la tendencia del mundo actual, las telecomunicaciones en el mundo crecieron un 3.7% segn estudio de la Comisin del Mercado de la Telecomunicaciones - CMT1. El 1 avance tecnolgico trajo consigo aplicaciones como la videoconferencia con varias personas, trabajar desde el hogar, enviar informacin a grandes velocidades desde el celular. En Latinoamrica el crecimiento de las telecomunicaciones en el ltimo ao fue del 11% esto sorprendi a la Unin Internacional de Telecomunicaciones - ITU
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CMT Comisin Internacional de las Telecomunicaciones ITU Unin Internacional de Telecomunicaciones

porque no se esperaba un crecimiento tan repentino en pases latinoamericanos. Ahora Latinoamrica tiene acceso a tecnologas de ltima generacin, como fibra ptica, banda ancha y sus aplicaciones. Actualmente aplicaciones como la videoconferencia es la solucin que el mercado mundial adopt para realizar una comunicacin en tiempo real y de con alta calidad de imagen. Empresas privadas, publicas, hospitales, universidades usan estos sistemas para brindar capacitaciones a distancia, brindar cursos de post grado a distancia y mejorar la toma de decisiones en vivo entre dos sitios geogrficamente ubicados en lugares distintos, tambin se usa para la aplicacin que es conocida como Telemedicina el cual permite hacer consultas a distancia, y hasta realizar operaciones en vivo. En Bolivia las telecomunicacion2es han generado un impacto positivo en todos los sectores de la sociedad es por eso que las empresas proveedoras de servicios de telecomunicaciones facturaron el 2011 alrededor de 1.398.127.433$us segn datos de la Autoridad de Transporte y Telecomunicaciones - ATT, esto indica que los operadores en Bolivia mejoraron sus servicios y beneficia a muchas instituciones que necesiten transmitir informacin e interconectar sucursales. Polycom fue fundada en 1990 en USA, fue la primera compaa en realizar sesiones de videoconferencia. El mundo conoci a Polycom por los equipos de audio conferencia Soundstation y logro ganar alrededor de 1.4 millones de dlares, actualmente las soluciones de videoconferencia Polycom son las ms vendidas a nivel mundial, tuvo muchos casos de xito y entre los ms relevantes es la participacin en la pelcula el Seor de los Anillos ya que para el film el director tena que estar en 150 lugares diferentes al mismo tiempo y se us los equipos Polycom para realizar sesiones de videoconferencia, tambin Polycom

ATT Autoridad de Transporte y Telecomunicaciones

realizo las primeras teleconsultas cuando el ao 2003 hubo la epidemia del SARS en Asia los equipos Polycom ahorraron los viajes del personal mdico. Los equipos de videoconferencia Polycom se caracterizan por los protocolos de comunicacin que usan, por el reducido ancho de banda que necesitan y por las grandes prestaciones que tiene. Polycom desarroll soluciones de videoconferencia para cada rubro: Soluciones para gobierno. Soluciones para educacin. Soluciones para medicina. Soluciones para industria.

Con el avance tecnolgico que hubo en Bolivia los rubros econmicos ya cuentan con la tecnologa de internet para poder realizar videoconferencias, sin embargo empresas legalmente constituidas en el pas que comercializan los equipos de videoconferencia no dan a conocer el total de sus bondades y los aportes de los equipos de videoconferencia. Tomando en cuenta el presente Estudio de Caso brindara estrategias para la venta de equipos de videoconferencia Polycom para entidades pblicas y privadas en Bolivia. 2. Justificaciones El crecimiento global de las telecomunicaciones gener nuevas necesidades para la mayora de las entidades en el mundo y en Bolivia. En estos tiempos, la necesidad de comunicarse con la mayor y mejor eficiencia entre los seres

humanos es de gran importancia, es por eso que el presente estudio de caso pretende brindar estrategias para la venta de equipos de videoconferencia Polycom y as poder posicionar una marca dentro del mercado Boliviano y el crecimiento tecnolgico que

presentar una opcin de solucin que satisfaga hubo en el pas.

3. Objetivo General Plantear estrategias de venta para los equipos de videoconferencia Polycom orientados a diferentes aplicaciones en el mercado boliviano.

4. Objetivos Terico 1.- Presentar las caractersticas tcnicas de los equipos Polycom. 2.- Exponer conceptos de estrategia de venta. 3.- Presentar los conceptos relacionados con las cinco fuerzas de Porter. 5. Objetivos Prcticos 1.-Comparar las caractersticas tcnicas de Polycom con la competencia en el mercado boliviano. 2.- Realizar un estudio de los proveedores de internet bolivianos que tengan el ancho de banda suficiente para soportar los equipos de videoconferencia Polycom. 3.- Aplicar los conceptos de las cinco fuerzas de Porter. 6. Marco Terico Caractersticas tcnicas de los equipos Polycom Los equipos de videoconferencia Polycom tienen soluciones segn para el rubro y la necesidad que se tenga. En primer lugar se presentara caractersticas generales de los equipos, en segundo lugar se presentara los tems que incluye un equipo de videoconferencia. Caractersticas Generales Las caractersticas presentadas son las mnimas para que dos o ms equipos de videoconferencia puedan iniciar una sesin.

Tabla 1 Protocolos H.323 y SIP Explicacin Es un protocolo de sealizacin que gestiona la comunicacin entre dos equipos. LPR Es el protocolo que recupera paquetes cuando se genera trficos en la red. High Profile H.264 Protocolo de optimizacin de ancho de banda MPlus Software con el cual se puede hacer cuatro videoconferencias en simultaneo AES Software de encriptacin para la seguridad de la videoconferencia. Referencia: www.polycom.com Polycom al ser pionero en la fabricacin de equipos de videoconferencia los protocolos que usa son estndares, definidos por la Unin Internacional de Telecomunicaciones ITU de esa manera se puede iniciar una sesin de videoconferencia con cualquier equipo que cumpla los estndares, es decir el equipo es abierto a estndares y no se cierra a su marca. tems Los tems con los que cuenta un equipo de videoconferencia son los siguientes:

Tabla 2 tems Cmara Cdec Control Remoto Caractersticas Cmara zoom con 12X de zoom. Equipo que gestiona la comunicacin. Equipo LCD con el cual administras el equipo. Micrfono Equipo con 360 grado de cobertura y 7 a 20 metros de dimetro segn el tamao del lugar donde se instal. Referencia: www.polycom.com Los tems que incluye una solucin de videoconferencia Polycom hacen posible que la sesin de videoconferencia sea con una calidad de alta definicin en audio e imagen, cada tem varan segn el requerimiento de cada cliente.

Estrategia de Venta 1.-Estrategia de Venta En la actualidad, toda organizacin competitiva, cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestin y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: La Estrategia.

La estrategia de una empresa, que hoy se conoce como un concepto habitual, tiene su origen en el mbito militar. El trmino estrategia procede de la palabra griega stratos (ejrcito) y ag (dirigir).

Pero la primera vez que aparece el concepto de estrategia no es con los griegos, sino en el libro "El Arte de la Guerra", que constituye el ms antiguo de los tratados conocidos sobre esta materia.
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Mientras que en el mbito militar, el principal objetivo reside en la derrota del enemigo para ganar la guerra, desde la empresa se entiende la competencia ms como la coexistencia con sus competidores que la definitiva eliminacin de los mismos.

La estrategia es el arte de dirigir las operaciones para el logro de los objetivos de la organizacin, para que esta funcione de manera eficiente. Para esto, la organizacin debe definir claramente lo que quiere conseguir y la manera en cmo lograrlo y posteriormente un sistema de control que le ayude a seguir la directriz fijada. El objetivo principal de cualquier esfuerzo de marketing es incrementar las ventas como una de las formas ms rentables para una organizacin, buscando satisfacer los deseos de los consumidores. Segn Kotler (2004), la venta es un aspecto crucial en la estrategia promocional de una firma. Cuando se utiliza y aplica correctamente, constituye un factor importante para generar volmenes de ventas, y es la parte de la promocin que vincula el elemento humano en las operaciones de marketing. Para Fischer (2005), la venta es la trasferencia de una propiedad entre una persona y otra, a cambio de un pago en valor y representa un ingreso importante para la empresa. Unificando los criterios de los autores, se logra resumir que la venta es una situacin de trato personal, por medio del cual se puede determinar el resultado de una inversin de forma inmediata y real. Por otra parte, en los ltimos aos, han surgido algunos patrones de ventas muy diferentes, fenmeno que a su vez ha hecho que la venta se especialice cada vez ms dentro del mercado. En ese sentido, Hiebing y Cooper (2004) refieren que las estrategias de ventas han de canalizarse para satisfacer necesidades especficas, y deben incorporarse en el plan global de mercadotecnia en una forma ordenada. En este caso, dichas
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estrategias indican las reas de mayor importancia en la organizacin, y ms adelante en el plan general de mercadotecnia. Para tal fin, se necesita especificar hacia dnde se dirigen las estrategias de ventas, por tanto, se requiere tener bien definido el segmento del mercado hacia donde van a dirigirse tales estrategias. Por cuanto, en el campo de la mercadotecnia, vender es el proceso personal o impersonal de persuadir a un cliente potencial para que compre una mercanca o servicio, o para que acte en forma favorable respecto de una idea que tiene importancia comercial para el vendedor y del mismo modo para las organizaciones. En ese orden de ideas, Stanton, Etzel y Walker (2004) opinan que las estrategias de ventas son una comunicacin personal de informacin para convencer a alguien de que compre algo. Pride (2004), define las estrategias de ventas como las acciones de la

organizacin dirigidas a crear las entradas econmicas principales de una empresa, representadas por los ingresos por ventas de servicios o productos. Sin un ingreso por ventas adecuado, los negocios no pueden sobrevivir. Por su parte, Stanton, Etzel y Walker (2004) refieren que para la organizacin y empresas es necesario adaptar el producto a las necesidades de cada cliente, como sucede con las acciones y los seguros, aumentando la confianza del cliente en el proveedor, facilitando que el comprador acte de inmediato, y simplificar as la solucin de los problemas de un cliente en particular. En ese contexto, Kotler (2004) explica que la fuerza de venta es el individuo que representan a una organizacin, desempeando una o varias actividades tales como: buscar prospectos de clientes, comunicar, dar servicio, reunir informacin y generar la venta del producto o servicio de la organizacin. Los autores coinciden en que el papel de la venta dentro las organizaciones, raramente puede ser soslayado de la estrategia de ventas para poder fortalecer su
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posicin dentro del mercado, al igual que lo complejo de su operacin; ya que conjunta, por un lado, el esfuerzo de la organizacin, que generalmente se est canalizado a travs de una direccin o gerencia de ventas, y por otro lado, el esfuerzo realizado por los vendedores, a quienes se les ha catalogado como el elemento esencial de la venta. Asimismo, para Fischer (2005), la venta es la transferencia de una propiedad entre una persona y otra, a cambio de un pago en valor que representa un ingreso importante para la empresa. Es decir, las estrategias de ventas son las decisiones vitales que se requieren para alcanzar un objetivo o grupo de ellos. Por su parte, Pride y Ferrell (2005), refieren que es el ncleo de un plan de accin para emplear los recursos y ventajas de la empresa, a finde lograr sus metas en ventas. Con base en lo anterior, los investigadores refieren que las estrategias de ventas son actividades que van a permitir alcanzar los objetivos propuestos, aunque para que tengan xito, es necesario definir el segmento del mercado al que se van a dirigir, as como tambin, determinar claramente las acciones a cumplir y previendo que sean alcanzables para la empresa. 2.- Cinco Fuerzas Porter Los conceptos de las cinco fuerzas de Porter determinan las consecuencias de la rentabilidad a largo plazo del mercado o algn segmento de este. Las cuatro primeras fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza. Fuerza 1: Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participacin en l. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinando si el mercado es o no atractivo y las cuales estn representadas en: Economas de escala.- Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como: fabricacin, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribucin e investigacin y
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desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se veran obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.

Diferenciacin del producto.- Estas se representan por la identificacin y lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta caracterstica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vnculos de lealtad existentes. Esta caracterstica de diferenciacin es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela.

Requisitos de capital.-

Corresponde a los requerimientos en recursos

financieros para competir en la industria. Estos requerimientos estn asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promocin y las reservas para cubrir posibles prdidas entre otros.

Costos Cambiantes. Esta barrera es creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro (Porter, 1995:30). Estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la dependencia tcnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrn que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado.

Acceso a los canales de distribucin.- Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribucin de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad
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para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promocin, lo que puede conducir a una reduccin de las utilidades de la empresa entrante. Mientras ms restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribucin , mas difcil ser el ingreso (Thompson; Strickland:2001:84) Desventajas de costos, independientemente de la escala .- Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser igualadas por competidores potenciales

independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicacin geogrfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.

Poltica gubernamental.- Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la composicin de las materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones comerciales internacionales. Estos mecanismos alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales competidores. La caracterizacin de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente de las capacidades y habilidades que posea las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo aplanadas por competidores hbiles y rpidos que se anticipan a los movimientos de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes.

Fuerza 2: Rivalidad entre los competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean numerosos y los costos fijos sean altos, porque constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
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productos. La rivalidad se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posicin en el mercado (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson; 2004). Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores: La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratgicas y si los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms difcil que algunas dominen el mercado.

La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado est en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participacin en el mercado.

La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarn de utilizar el mximo posible de su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminucin de precios acentuando aun ms la competencia.

La rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su eleccin est basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duracin. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto ms bajo

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sea el costo por cambiar de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer a los clientes.

La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratgicos elevados. Mientras existan ms oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina ms los competidores o a algn competidor a emularla. La posicin geogrfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compaas se encuentran en una misma rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la competencia.

La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando el mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas (Porter, 1995).

La rivalidad se vuelve ms intensa mientras haya ms competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes, puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no beneficia al total del sector.

La rivalidad se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales, econmicos y estratgicos llevan a que muchos competidores continen en el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difciles y rendimientos negativos. Estas barreras regularmente estn representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratgicas, barreras
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emocionales y restricciones legales y sociales. La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica la presin por parte de las rivales. Fuerza3: Poder de Negociacin de los Proveedores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser aun ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustituto o son pocos y son altos costo. La situacin ser aun mas critica si al proveedor le conviene estratgicamente subir costos. Fuerza4: Poder de Negociacin de los Compradores El poder de negociacin de los proveedores en una industria puede ser fuerte o dbil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos. En un sector industrial el grupo de proveedores tiene poder de negociacin cuando: Est concentrado en unas pocas empresas grandes. Las empresas no estn obligadas a competir con otros productos sustitutos. El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales. Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio del comprador.
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Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados y requieren un costo cambiante alto. El grupo proveedor represente una amenaza de integracin hacia delante.

Fuerza5: Amenaza de Ingresos de Productos Sustitutos Los clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociacin a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los clientes o compradores son poderosos cuando:

Compran una parte sustantiva del producto total de la industria. Las ventas del producto que compran representa una parte sustantiva de los ingresos anuales de los proveedores. Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados. Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor. Los clientes plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs en el negocio de los proveedores. Los clientes estn bien informado sobre los costos y precios de los productos ofrecidos por el proveedor.

Cuando se utiliza las cinco fuerzas de Porter? Las cinco fuerzas de Porter se utilizan cuando se quiere una ventaja competitiva a sus rivales. Cuan se quiere entender la dinmica que fluye en la industria y/o cual es la posicin que tenemos en ella. Cuando analiza su posicin estratgica y busca iniciativas que sean para mejorar la productividad.

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7. Marco Prctico Comparacin de caractersticas tcnicas La tabla presentada a continuacin es un comparativo de las caractersticas tcnicas de los equipos Polycom con la competencia existente en Bolivia segn las encuestas realizadas. Tabla 3

Marcas Caractersticas Capacidad de soportar multipunto Protocolos de optimizacin de Ancho de Banda Resolucin HD Resolucin SD Resolucin CIF Adaptabilidad a la red Lost Packet Recovery Equipos de telemedicina Pizarras digitales Soporte de Segundo Monitor Fuente: Elaboracin Propia 512Kbps 256Kbps 128Kbps Si Si Si Si Si 1Mbps 384-512Kbps 320Kbps No Si No No Si 1.5Mbps 512kbps 384Kbps No Si No No Si Polycom 4 puntos en simultneo. Si Radvision 2 puntos en simultneo. Si LifeSize 4 puntos en simultneo. No

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Como podemos ver en la tabla, la principal caracterstica de un equipo Polycom es el requerimiento de ancho de banda que tiene el equipo ya que con 512Kbps podramos llegar a una resolucin de alta calidad (HD), tenemos tambin dos equipos que pueden hacer un multipunto de hasta cuatro participantes que son los equipos LifeSize y Polycom. La integracin de un equipo de videoconferencia con pizarras digitales solo la marca Polycom lo puede hacer, esto es una ventaja porque esto ayuda mucho a la productividad del cliente. Todas las marcas de videoconferencia pueden trabajar a diferentes resoluciones segn el ancho de banda que se les asigne, esto ayuda a entidades que tienen ancho de banda limitados. Proveedores de Internet Las encuestas que se realiz, muestran que el 100% de los encuestados conocen acerca de las funcionalidades de la videoconferencia, entonces es necesario de los proveedores de internet en Bolivia que ofrecen

tener el conocimiento internet.

La siguiente tabla refleja los diferentes proveedores de internet que existen en Bolivia y cuales tienen la Capacidad de ofrecer velocidades con las cuales podamos iniciar una sesin de videoconferencia. Tabla 4 Soporta ADSL ENTEL ACELERATE AXS COTAS COTEL TIGO UNETE X X X X X X SI SI SI SI
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SDSL X X

DIAL UP X

videoconferencia SI SI

MEGALINK ANDINAHOST DWS COMPUNET INFONET PACHANET SANTA CRUZ BBS

X X X X X X

X X X X X X X

SI NO NO NO NO NO NO

Fuente: Autoridad de Transporte y Telecomunicaciones Segn la tabla los proveedores que pueden soportar una sesin de videoconferencia son: Entel AXS COTAS COTEL TIGO UNETE MEGALINK

Lnea Digital Asimtrica de Suscriptor (ADSL, por sus siglas en ingls) es contratada principalmente por usuarios residenciales que reciben gran cantidad de material, pero no envan gran cantidad. Por ejemplo, quienes navegan la Internet. Tpicamente, la ADSL proporciona una velocidad ms rpida en la recepcin (bajada) de datos que en el envo (subida) de datos. La ADSL permite una recepcin rpida de datos usando la misma lnea utilizada para proveer el servicio de telefona de voz, sin interrumpir las llamadas telefnicas regulares por esa misma lnea. Lnea Digital Simtrica de Suscriptor (SDSL, por sus siglas en ingls) es usada normalmente por empresas, para servicios tales como videoconferencias. Las
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velocidades de transmisin de recepcin y de envo son similares. Formas ms rpidas de SDSL -disponibles comnmente para las empresas incluyen la Lnea Digital de Suscriptor de Alta Velocidad (HDSL, por sus siglas en ingls) y la Lnea Digital de Suscriptor de Muy Alta Velocidad (VDSL, por sus siglas en ingls). El proveedor que por el momento tiene la mejor tecnologa es Tigo ya que el servicio que brinda tiene una tecnologa SDSL. Para una sesin de videoconferencia es muy importante contar con un servicio que pueda transmitir y recibir la misma cantidad de informacin, ya que en el momento de la interaccin los sitios que participan de la videoconferencia envan y reciben voz y video. Proveedores que cuentan con la tecnologa ADSL pueden iniciar una sesin de videoconferencia pero el problema que tiene la tecnologa es al transmitir la voz y el video ya que la transmisin no ser en alta definicin, sin embargo la recepcin del video y la voz de los sitios remoto no generar ningn tipo de prdida de transmisin. Cinco fuerzas de Porter Segn los datos de la encuesta tenemos que trabajar con las cinco fuerzas de Porter de la siguiente manera: 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores Lo que se pretende es ingresar al mercado gubernamental, empresarial, mdico y de educacin para poder apoderarse del mismo, segn las empresas

encuestadas existe el conocimiento de la videoconferencia, pero no tienen los equipos que pueden realizar una videoconferencia es por eso que el anlisis que se debe hacer es enfocado a las empresas existentes en el pas que y considerar la posibilidad que

comercialicen equipos de videoconferencia Polycom

ingresara al pas con sucursal propia. Necesitamos trabajar en los

costos que existen al importar un equipo de videoconferencia a Bolivia de esta manera se puede trabajar mucho al precio que se ofrecer al cliente.
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2.- Rivalidad entre los competidores Lo que se pretende es trabajar con Polycom de manera directa sin ningn

intermediario o empresas mayoristas que distribuyan estos equipos, eso ayudar a poder brindar las promociones que Polycom lance al mercado y trabajar con la lista de precios de fbrica. La competencia sera con el contrabando que existe en el pas y las otras marcas existentes como LifeSize segn los datos que dio la encuesta. Al trabajar directamente con fbrica se podra ser mucho ms agresivo en precios ya que cada cliente estar registrado segn el grado de importancia que tenga para la empresa. Otra de las facilidades que Polycom brinda es que el nombre del cliente est registrado en la pgina web de Polycom para de esa manera dar un mejor servicio post-venta y garanta de equipos.

3.- Poder de negociacin con los proveedores Segn las encuestas las empresas podran adquirir equipos de videoconferencia con el precio ms bajo, es por eso que la negociacin que se debera establecer con fbrica es respecto al descuento que se tendra que dar cuando se compita con equipos de procedencia China ya que los precios son bastante bajos, por lo tanto es necesario igualar sus precios y superarlos con el servicio post-venta y garanta que nos brinde Polycom.

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4.-Poder de negociacin de los compradores El cliente al encontrar empresas que venden equipos de videoconferencia a menor costo, es posible que adquieran el equipo de esa marca entonces se debe establecer la marca de Polycom en el pas como un sinnimo de calidad.

5.-Amenaza de productos sustitutos Los productos sustitos como el Skype que no son superiores tecnolgicamente a un equipo Polycom el cual est diseado para iniciar sesiones de

videoconferencia con todos sus beneficios de calidad de imagen, audio y contenido. Se necesita explicar cada diferencia que existe entre skype y Polycom para que de esa manera el cliente no dude en adquirir equipos de videoconferencia y no soluciones domesticas de videoconferencia. 8. Propuesta Segn las encuestas que se desarroll a diferentes instituciones tenemos el siguiente resultado: El 100% de los encuestados sabe lo que es una videoconferencia eso brinda la referencia que la poblacin conoce sobre la tecnologa.

Un 60% de los encuestados no tiene equipos de videoconferencias esto es indicador del posible mercado potencial.

Se tiene como referencia que nuestra competencia de en la venta de equipos de videoconferencia seria la marca LFESIZE.

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Los equipos de videoconferencia se comercializan en Bolivia hace 5 aos segn las instituciones encuestadas.

Un 90%de los encuestados no conocen todas las bondades de un equipo de videoconferencia y un 10% no est contento con los equipos que adquiri.

El 80% de los encuestados conocen la marca Polycom esto beneficia porque la marca ya es conocida entre las instituciones del pas.

La manera que a las instituciones les gustara ser informados son atreves de mails, con visitas a oficinas, llamadas telefnicas.

La solucin propuesta al problema definido se podr realizar bajo los siguientes esquemas y tablas que se detalla a continuacin. Esquema 1

POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

ESTRATEGIA DE VENTA

CAPACITACION TECNICA AL PLANTEL DE VENTAS

Fuente: Elaboracin Propia


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Posicionamiento de la marca Lo que pretende el presente estudio de caso como primer punto es presentar una alternativa de solucin para el posicionamiento de la marca bajo los siguientes esquemas: Tabla 5 Herramienta Social Web Posicionamiento de la marca Cuenta en facebook Marca Presente Generacin de Feedback Crear usuario y que tenga su cuenta en la empresa esto se denomina : Usuario + Empresa Informacin en tiempo real Noticias novedosas de la organizacin Difusin informacin corporativa Comunicacin Usuario y Empresa

Fuente: Elaboracin Propia Esquema 2


Las promociones que se sugiere realizar durarn un perido de tres meses, esto ayudar ha agilizar la compra de los equipos Polycom. Existir la posibilidad de que si la entidad cuenta con equipos de conferencia de otra marca, se podrn tomar en cuenta como parte de pago.

Promocin Prensa
Fuente: Elaboracin Propia

Se sugiere anunciar los casos de exito y los avances tecnologicos de Polycom por prensa dedicada al rubro tecnologico.

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Como ltima estrategia para el posicionamiento de la marca realizaremos entrevistas con el cliente y demostraciones de los equipos bajo la siguiente modalidad: Esquema 3

Mail informativo

Primera Vista al cliente

Demostracin de equipos de videoconferencia.


Fuente: Elaboracin Propia

Estrategia de venta La estrategia de venta que se sugiere usar sern bajo el concepto siete pasos que sugeridos los cuales estn basados en libro de Ventaja Competitiva de Michael Porter y adecuados al producto que intentamos comercializar. Cambiar el producto

No significa tener que sacar un producto totalmente nuevo, sino que al que ya se tiene dotarlo de nuevas caractersticas, como mejorar la el ambiente de instalacin del equipo o pedir a fabrica que cada venta que se realic se
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cambie las cajas del producto, esto crear la sensacin de estar lanzando un nuevo producto al mercado, o simplemente le estaremos dando un nuevo aire al producto que ya tenemos.

Bajar los precios

Al bajar los precios se podra estar dando un duro golpe a la competencia, aunque debemos tener cuidado con esta estrategia pues adems de reducir nuestro margen de ganancias, por querer reducir costos, podramos terminar reduciendo el servicio post venta. Brindar servicios adicionales gratuitos

Como estrategia de venta tambin se podra optar por brindar servicios adicionales gratuitos tales como la entrega del producto en las oficinas del cliente, la instalacin del producto, el servicio de mantenimiento, nuevas garantas. Siendo ms especficos, si el equipo de videoconferencia est instalado en la sala de reuniones podramos ajustar el tema de luces y posicionamiento de la cmara. Dar obsequios

As como brindar servicios adicionales gratuitos, como estrategia de ventas tambin se podra optar por dar obsequios o regalos a nuestros clientes. Por ejemplo, podramos regalar un producto pequeo por la compra de otro, dar obsequios a nuestros principales clientes como entregar Laptops o tablets.

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Uso de redes sociales

Como estrategia de ventas tambin se podra optar por usar las redes sociales tales como Facebook, Twitter o Youtube. Bsqueda de referidos

Finalmente, otra estrategia de ventas consiste en buscar referidos, es decir, clientes que recomienden la marca con otros consumidores, o que nos ayuden a conseguir nuevos clientes. Para ello, se podra incentivar a nuestros clientes ofrecindoles descuentos especiales si nos llegan a conseguir otros clientes. Capacitacin Tcnica al Plantel de Ventas Tomando en cuenta que para un manejo de un equipo de videoconferencia se necesita que el plantel de ventas pueda expresarse de forma comercial y de forma tcnica. Se propone realizar capacitaciones sobre los equipos de videoconferencia Polycom, por lo menos dos veces a la semana.

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Esquema 4

Realizar presentaciones para cada Institucin.

Polycom
Capacitaciones del Funcionamiento del Equipo

Marketing

Fuente: Elaboracin Propia Polycom cuenta en su pgina web con cursos de certificacin de para cada producto y brinda ttulos que demuestran que se paso el curso, esto genera un valor agregado al mostrarlos a nuestros clientes. Ttulos ofrecidos: POLYCOM Experto en ventas. POLYCOM Manejo tcnico del Equipo.

9. Conclusiones y Recomendaciones De acuerdo a los estudios realizados el presentar caractersticas tcnicas de los equipos de videoconferencia hace que se conozca el

funcionamiento de cada uno de los equipos de esa manera se pueda realizar comparaciones con las diferentes soluciones ofrecidas por la competencia.
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Segn el estudio de campo

es un factor importante

realizar ms

estrategias de venta relacionadas al precio de los equipos.

La videoconferencia es la solucin que el mercado mundial adopto para mantenerse comunicado con cualquier parte del mundo y en cualquier momento.

La videoconferencia al no ser un producto de consumo masivo necesita la estrategia de venta por costo, con la cual se debe pretender ingresar al mercado Boliviano. De esa manera se propone estrategias que permitan fidelizar a clientes que adquieran este producto.

Los equipos de videoconferencia Polycom tienen caractersticas especiales con las cuales se diferencian de la competencia, es por eso que la ventaja competitiva en un aspecto tcnico es superior a la competencia.

De acuerdo al anlisis

hecho en el presente estudio de caso, existe

empresas proveedoras del servicio de internet que cumplen con las condiciones para brindar el suficiente ancho de banda para una sesin de videoconferencia, y podemos concluir que Bolivia ya est preparada para este tipo de tecnologa.

El proveedor debera lanzar con frecuencia promociones al mercado de esa manera aumentara la demanda del mercado.

El vendedor debe mantenerse en constante capacitacin tcnica y en ventas.

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10. Bibliografa Estrategia y Ventaja Competitiva de Michael Porter. Estrategia del Oceano Azul de Chan Kim.

El Experto Negociador de Raymond Saner.

Fundamentos del Marketing de Michael Porter.

Marketing Online de Fernando Maci.

Negociar el Bailar de Julio Sergio Ramrez.

Qu es una videoconferencia? de Pablo Crdova.

Videoconferencia Completa de Isabel Trejos.

Videoconferencia de Javier Luque Ordeez.

www. Polycom.com

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Anexos
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FORMATO DE ENCUESTAS

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CARACTERISTICAS TECNICAS DE LOS EQUIPOS

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