Practica 1 Actividades econmicas primarias, secundarias y terciarias

En la organizacin social hay un reparto de tareas, con el fin de satisfacer las diferentes necesidades humanas. Las acciones que tienen como objetivo producir los bienes y brindar los servicios necesarios en esta sociedad se llaman actividades econmicas. La gente que no solo realiza actividades econmicas, sino que las comparte con la sociedad (como por ejemplo la gente que trabaja en la agricultura), realiza un intercambio entre los miembros de la sociedad, por medio del comercio.

Actividades Primarias
El grupo principal de estas actividades econmicas es el primario. Son las actividades que satisfacen una necesidad empleando para ello elementos o procesos naturales. Las cinco principales actividades primarias son: la agricultura, la ganadera, la pesca, la minera y la explotacin forestal. Por ejemplo, en la agricultura, si un agricultor siembra trigo, cuando lo coseche realizar una actividad primaria.

Actividades Secundarias
Ahora bien, si el agricultor decide vender su cosecha de trigo y el comprador decide emplearla para fabricar harina en un molino, este fabricante y comprador realiza una actividad secundaria. Las actividades secundarias son aquellas que transforman los productos primarios en manufacturas.

Actividades Terciarias
Hay un grupo de las actividades econmicas humanas denominadas terciarias que son las que se realizan para poder brindarnos diferentes servicios, y son indispensables para la realizacin de las actividades de tipo primarias y de tipo secundarias. Por ejemplo, si se contrat a una empresa para transportar el trigo hasta el molino, los dueos de la empresa de transporte y sus empleados se encargan de realizar una actividad de tipo terciaria. Otros ejemplos son los negocios inmobiliarios, los bancos, los lugares de comunicaciones, las empresas de tipo aseguradoras, etctera.

Practica 2

El valor para el cliente o tambien conocido como el valor de venta es el valor inal que se le da al pruducto cuando un cliente lo adquiere o lo compra en otras palabras el marketing es importante no solo para ellos sino para toda la empresa y para los clientes tambien pues mediante este se distribulle de una forma mas rapida y comoda la venta de los productos lo del valor superior al cliente expecific mejor pues se le puede llamar valor superior ya sea al valor monetario o ala calidad del producto el producto total el la total fabricacion en la que se dividen los estandares puede ser por minuto hora dia semanas etc

Practica 3

En la actualidad, lograr la plena "satisfaccin del cliente" es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las reas funcionales (produccin, finanzas, recursos humanos, etc...) de las empresas exitosas. Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadlogos, como todas las personas que trabajan en una empresa u organizacin, conozcan cules son los beneficios de lograr la satisfaccin del cliente, cmo definirla, cules son los niveles de satisfaccin, cmo se forman las expectativas en los clientes y en qu consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera, estn mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfaccin del cliente.

Beneficios de Lograr la Satisfaccin del Cliente:

Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede obtener al lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfaccin del cliente:

Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar [1]. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro. Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio [1]. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos. Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia [2]. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participacin) en el mercado.

En sntesis, toda empresa que logre la satisfaccin del cliente obtendr como beneficios: 1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas), 2) difusin gratuita (que se traduce en nuevos clientes) y 3) una determinada participacin en el mercado.

Definicin de "Satisfaccin del Cliente":

Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "el nivel del estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas [2]"

Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente:

Como se vio en la anterior definicin, la satisfaccin del cliente est conformada por tres elementos:
1. El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquiri. El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:
o o o o o

Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio. Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad. Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente. Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una exhaustiva investigacin que comienza y termina en el "cliente".

2. Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms de stas cuatro situaciones:
o o o o

Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio. Experiencias de compras anteriores. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin (p.ej.: artistas). Promesas que ofrecen los competidores.

En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra [2]. Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los

ndices de satisfaccin del cliente no siempre significa una disminucin en la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del cliente [2] situacin que es atribuible a las actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas personales). En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:
o o o

Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles. Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia. Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.

3. Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:
o o o

Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente. Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las expectativas del cliente. Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas del cliente.

Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional). Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus ms de lo que prometieron [1].

Frmula para Determinar el Nivel de Satisfaccin del Cliente:

Para darle una aplicacin prctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente frmula:

Rendimiento Percibido - Expectativas = Nivel de Satisfaccin

Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigacin de mercado: 1) el rendimiento percibido y 2) las expectativas que tena el cliente antes de la compra. Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utilizar los siguientes parmetros:

Excelente = 10 Bueno = 7 Regular = 5 Malo = 3

En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:

Expectativas Elevadas = 3 Expectativas Moderadas = 2 Expectativas Bajas = 1

Para el nivel de satisfaccin se puede utilizar la siguiente escala:

Complacido: De 8 a 10 Satisfecho: de 5 a 7 Insatisfecho: Igual o Menor a 4

Finalmente, se aplica la frmula. Por ejemplo: Si la investigacin de mercado ha dado como resultado que el rendimiento percibido ha sido "bueno" (valor: 7), pero que las expectativas que tenan los clientes eran muy "elevadas" (Valor: 3), se realiza la siguiente operacin: 7-3=4 Lo que significa que el cliente est: INSATISFECHO

Satisfaccin del Cliente Versus Rentabilidad:

Luego de conocer en qu consiste y el cmo determinar la satisfaccin del cliente, surge una pregunta muy lgica: Hasta que punto una empresa debe invertir para lograr la satisfaccin de sus clientes?

Esta pregunta es muy usual, porque en muchas ocasiones los responsables de mercadotecnia sugieren incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes disminuyendo precios o incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejorar los ndices de satisfaccin, pero a costa de disminuir las utilidades de la empresa. En todo caso, no se debe olvidar que el reto de todo mercadlogo es el de generar satisfaccin en sus clientes pero de manera rentable . Esto exige el encontrar un equilibrio muy delicado entre seguir generando mas valor para lograr la satisfaccin del cliente, pero sin que ello signifique "echar la casa por la ventana" [1].

Conclusiones:
No cabe duda, que el tener clientes complacidos o plenamente satisfechos es uno de los factores clave para alcanzar el xito en los negocios. Para ello, una empresa necesita determinar los niveles de satisfaccin de sus clientes realizando la siguiente operacin: Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfaccin del cliente Pero, para ejecutar esta frmula se necesita acudir a la fuente primaria de informacin que son los mismos clientes para averiguar (mediante una investigacin de mercados): 1) el resultado que obtuvieron al adquirir el producto o servicio y 2) las expectativas que tenan antes de realizar la compra. Luego, se debe determinar el nivel de satisfaccin para tomar decisiones que permitan corregir las deficiencias (cuando existe insatisfaccin en los clientes), mejorar la oferta (cuando el cliente est satisfecho) o mantenerla (cuando el cliente est complacido). Dentro de todo este contexto, surge el reto para todos los mercadlogos de lograr clientes complacidos mediante el incremento en la entrega de valor, pero de una forma que sea rentable para la empresa, porque al final de cuentas, toda empresa justifica su existencia al conseguir un determinado beneficio. Finalmente, cabe recordar que si una empresa quiere lograr sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, debe establecer una cultura organizacional en la que el trabajo de todos los integrantes est enfocado en complacer al cliente

Practica 4

Presentamos aqu ms de un centenar de sus ideas sobre el arte y el oficio de vender. Todo el mundo vive de vender algo. Robert Louis Stevenson 1. Estrategia , sobrevalorada. Simplemente hacer las cosas, subvalorado. La ejecucin es un proceso sistemtico de discusin rigurosa de los cmos y los qus, un seguimiento tenaz del desempeo y un aseguramiento de las responsabilidades Larry Bossidy & Ram Charan en su libro Execution: The Discipline of Getting Things Done. La accin tiene su lgica propia pregntele a Genghis Khan, Rommel, U.S. Grant, Patton, W.T. Sherman. 2. En qu es usted personalmente grandioso? (Palabra clave: grandioso) Juegue con sus fortalezas! Distinto o extinto Usted debe aspirar a ser escandalsamente bueno. El mejor en un nicho (o ms). 3. Es usted una personalidad, una marca ambulante dentro de su industria? El Dr, Phil de 4. El oportunismo (con algo de premeditacin) gana La gente exitosa es aquella que es experta en casi siempre. el Plan B

5. Los pequeos comienzos pueden llevar a grandes ganancias. La mayora de los verdaderos ganadores piense por ejemplo en buscar y Google comienzan como algo pequeo. Muchos grandes negocios Disney y Pixar, por ejemplo podran haberse llevado a cabo en mucha menor escala si alguna de las partes hubiera tenido el coraje de proponerlos antes de que el valor del negocio fuera obvio. 6. Los pblicos objetivos (targets) menos obvios tienen un gran potencial. Entre otras cosas, porque todo el mundo busca los pblicos obvios. Tambin, los grupos menos obvios a menudo son buenos aliados para experimentar. 7. Las mejores relaciones no son a menudo (usualmente?) las de la cima. A veces los mandos medios estn ms ansiosos de tomar una decisin que les permita lucirse.

8. Se trata de las relaciones, Relaciones profundas y desde mltiples

estpido! funciones.

9. En cualquier negocio con el sector pblico, usted debe volverse un vido conocedor de la poltica, los incentivos y las restricciones, muchas veces no econmicas, que enfrentan todos los participantes. Los polticos son usualmente increblemente lgicos. Solamente hay que entender (profundamente!) la matriz en la que se mueven y respiran. 10. Las relaciones que surgen desde dentro de la propia empresa son tan importantes (a menudo ms importantes) que las que vienen del exterior. De nuevo es tan importante que sen amplias como que sean profundas. Los aliados que usted tiene vidos seguidores dentro de su empresa y a veces en lugares no tan obvios, pueden ser ms importantes que las relaciones dentro de la organizacin del cliente. La meta: obtener una gran cantidad del tiempo de insana dedicacin de la gente de adentro a todos sus proyectos. 11. Gente de afuera interesante es esencial para lograr propuestas y equipos de trabajos innovadores. Un equipo de trabajo que sea capaz de producir propuestas de venta exitantes es tan importante como un equipo de prestigio. 12. Si el equipo que produce las propuestas no es lo suficientemente inusual no podr generar ideas que sean interesantes ni alteradoras de las reglas de juego. Punto. 13. Almuerce con alguien inusual al menos una vez al mes. (Meta: siempre buscar nuevas cosas interesantes). 14. Comentario gratuito: los almuerzos con los buenos amigos son generalmente una prdida de tiempo (profesional). 15. No sea tacao (en tiempo, dinero o profundidad) en el proceso de la propuesta. Si usted pierde un detalle mnimo, un incentivo potencial que le alegre el da a un personaje clave del cliente, puede hacer que todo el proceso se desplome. 16. Mantenerse firme a veces resulta, a veces no. Se necesitan muchos intentos para encontrar la mejor va de entrada. A veces nunca se logra a pesar de intentarlo literalmente una vida entera. (Ah, la vida)

17. LAS MUJERES SON SIMPLEMENTE MEJORES EN LAS RELACIONES. No se deje influenciar, principalmente en las empresas de tecnologa por los que dicen que las mujeres no pueden hacerlo. 18. Trabaje incesantemente en su historia. Los mejores valores percibidos resultan de buenas historias (ejemplo: Perrier) En negociaciones pblicas o semipblicas, una historia convincente resulta de inmenso valor. La poltica se nutre de la tensin entre historias que compiten. 19. Repeticin del punto anterior: Convirtase en un contador de historias de primera calidad. La llave del liderazgo est en la comunicacin efectiva de una historia Howard Gardner, Leading Minds: An Anatomy of Leadership. 20. La evaluacin del riesgo y su manejo provienen ms de las historias que de la matemtica avanzada. Es decir, el xito est en la construccin brillante de escenarios. 21. Un buen vendedor es alguien que sabe escuchar bien. Punto.

22. Aquel que es un terrible interlocutor, es un terrible vendedor. Punto. 23. Saber escuchar es una habilidad difcil de aprender. Un interlocutor virtuoso es tan escaso como un chelista virtuoso. Si no escuchas, no vendes nada Carolyn Marland, Guardian Group) 24. Las cosas que nos parecen chistosas a los norteamericanos no son necesariamente divertidas en otras culturas. El humor es de un alcance muy corto y rara vez viaja. 25. Los americanos somos generalmente miopes ante las culturas de otros pueblos. 26. Es usted un buen entrevistador? Esta es una habilidad que se tiene o no se tiene. Fjese en Brbara Walters y en su forma de extraer verdades de individuos expertos en autoprotegerse, en frente de millones de personas. 27. Es usted un presentador formidable (no simplemente bueno)? La maestra en las habilidades de presentacin se perfecciona durante la vida entera y siempre es bien recompensada.

 28. Trabaje endemoniadamente en las dos grandes habilidades: ESCUCHAR (ENTREVISTAR) y PRESENTAR. Estas son la esencia de la vida (del vendedor) y sin embargo se toman a la ligera y se improvisa todo el tiempo. Error. Convirtase en un estudiante profesional de estas dos reas. Adquiera una maestra en ellas. 29. Qu sabe usted de flores? Piense: EL PODER DE LAS FLORES. Vea el libro de Harvey Mackay: Mackay 66 what you should know about a Client. Cumpleaos, aniversarios. Mi presupuesto de flores est fuera de control. Bravo! 30. Usted no puede hacerlo todo. Aclare lo que usted hace bien, lo que hace mal, lo que hace regular. 31. El punto no es probarse a s mismo. (Palabrera de egostas). Deje que sea el mejor, el que haga la presentacin al cliente. Tal vez alguien tcnico de bajo nivel. Aquellos que quieren controlarlo todo terminan estrellados contra su incompetencia tarde o temprano. 32. Las cifras se componen a s mismas en el largo plazo. Pero son las relaciones las que valen como oro slido. 33. El estandar de oro en las ventas: INDISPENSABLE para el cliente. No hay otro objetivo que valga la pena. 34. Nunca deje de crecer, ampliar y profundizar sus relaciones. La clave de la indispensabilidad est en hacer que el cliente se meta cada vez ms y ms y todava ms en nuestra red. De ah que lo que llaman el proceso de la venta es apenas el primer paso. 35. Utilice la palabra NOSOTROS constante y religiosamente. Ejemplo: Nosotros el cliente y yo vamos a cambiar el mundo con este servicio. 36. No pierda su tiempo en imbciles. Rara vez saldr algo provechoso en el mediano o largo plazo. 37. La genialidad est en escaparse de los malos negocios o acuerdos.

38. Si no tiene idea en cmo una situacin realmente se desarrollar, preprese para moverse rpidamente en una direccin diferente. 39. Mantenga su palabra.

41. Prometa poco (es decir, no se sobre-comprometa, deje un margen) an si esto le puede costar un negocio. La victoria es un asunto de largo plazo. Sobre-prometer es un signo de falta de integridad que se paga caro. 42. Tambien existen la buenas prdidas, si se logra probar algo nuevo y se desarrollan buenas relaciones. Media docena de prdidas honorables e ingeniosas en un par de aos pueden pavimentar el camino para la Gran Victoria en un nuevo campo de juego en el ao tres. 43. Hay un mundo competitivo alla afuera. Los productos nuevos e innovadores son ms difciles de vender que los tradicionales. Sin embargo, usted puede convertirse en una estrella a largo plazo si est dispuesto a promocionar los productos innovadores que son difciles de vender en el momento para cimentar relaciones de largo plazo con los clientes (indispensabilidad!). Es parte de su trabajo: Llevar a los clientes en una aventura que los ponga a la delantera en el juego denominado ventaja competitiva. 44. Piense en la palabra legado. Qu es lo qie realmente est tratando usted de hacer en este mUndo? (Dgame, qu es lo que usted planea hacer con su nica, salvaje y preciosa vida? Mary Oliver) 45. NO EXISTEN LOS MODERADOS EN LOS LIBROS DE HISTORIA! 46. Mantngalo simple! (Maldicin!) No importa qu tan sofisticado es su producto, si usted no puede explicarlo en una frase, en una pgina o a su hijo de catorce aos usted todava no ha terminado de hacer la tarea. 47. Sepa ms que el de al lado. Hacer la tarea paga. (Por supuesto que es obvio, pero en mi trabajo se predica ms de lo que se aplica) 48. Sin importar el tamao del proyecto, ganar o perder siempre depende de las cosas pequeas. Los detalles son y siempre lo han sido todo!!!! O mejor, las pequeeces de un hombre son para otro como un terremoto de 7.6 en la escala Richter en el momento de llegar a un acuerdo.

 49. En pblico, las apariencias lo son todo. Cuando algo cambia, permita que sea el otro el que surja como ganador, especialmente si l es el que ha perdido. (Aunque usted tenga que recibir un pastel en la cara, el otro siempre se acordar de usted). 50. No guarde rencores. (Es la mayor muestra de falta de grandeza y una prdida de tiempo y esfuerzo. Siempre habr un maana). 51. Siempre ser LO POLTICO. As se trate de un negocio minsculo del sector privado o de un gigantesco proyecto del estado. Cada participante, grande o pequeo, est all porque tiene algo que ganar. Vulvase maestro en el clculo de las ventajas. 52. No piense en la cima. Para evitar el problema de la rotacin de los funcionarios en las posiciones altas durante negociaciones largas, invierta muchsimo tiempo en construir una amplia y profunda red de relaciones en los niveles medios y bajos. Enfquece en los funcionarios de carrera que al final sern los que pondrn al tanto al ministro o al senador e influenciarn su decisin minutos antes de subirse al podio. 53. A propsito de ellas. Las diferencias de gnero son enormes en el momento de cerrar negocios. Vulvase un estudiante sobresaliente en las diferencias de gnero. (Ejemplo: Los hombres estn ms interesados en los triunfos de corto plazo. Las mujeres se fijan ms en las consecuencias de largo plazo). 54. La GENTE PEQUEA a menudo tiene amigos GRANDES.

55. No es una guerra, maldicin. Todas las partes pueden ganar (o no perder, si es el caso). Los contrincantes perdedores pueden retirarse de un negocio con un respeto mayor por usted y su equipo. 56. Nunca, pero nunca, menosprecie a un competidor - el mantra de Tom Watson en los tiempos de gloria de IBM. Nada es ms contagioso que el entusiasmo Samuel Taylor Coleridge

57. Nunca olvide la Ley de los Primos. En naciones en desarrollo en particular, los que estn en el poder en todos los niveles son por lo menos primos. 58. A propsito de los favores: la crcel apesta! 59. El trabajo duro le gana al trabajo astuto. (La mayora del tiempo) 60. Repita: AQUEL O AQUELLA QUE TENGA MS RELACIONES, GANA. Las relaciones son la esencia del trabajo de ventas. Son el trabajo duro y extenso del vendedor. 61. La pelea mano a mano por un cliente es rara vez la respuesta. Al final el xito se logra mediante la construccin paciente y continua de relaciones a travs de una red amplia y profunda. 62. Si el trato ha sido tejido desde abajo, realmente tejido, las llamadas grandes negociaciones son esencialmente irrelevantes. 63. Si cada trimestre es un poco mejor que el anterior, es porque usted no est tomando ningn riesgo serio. 64. Los telfonos le ganan al email.

65. Una llamada telefnica de tres minutos HOY puede evitar el fiasco del prximo mes. Siempre hubo un momento en que algn pequeo detalle pudo haberse solucionado a tiempo antes de que desencadenara una gran consecuencia. Si piensa evitar esa llamada, recuerde que El orgullo antecede la caida. 66. Sea hiper-organizado en la administracin de sus relaciones. Usted est realmente en el negocio de la antropologa. Estudie las encuestas. Una brillante administracin de sus redes de relaciones NRM (Network Relationship Management) no es accidental.

67. Piense obsesvamente en el ROIR (Return On Investment In Relationships). 68. Las notas de agradecimiento: La inversin con el mejor retorno!! 69. El camino al corazn de cualquiera: Hacer algo bueno para sus hijos. (Pero, ugg, esto requiere muchsima sutileza) 70. Descalificar a los otros es estpido. El xito siempre est en crear el mximo nmero de ganadores tanto entre los adversarios como entre los colegas. 71. El xito de sus colegas es su propio xito. Punto. (Crame. Mi mayor xito personal, financiera y artsticamente, ha sido crear una mayor arena en la que todos ganan, aunque mi tajada del negocio se disminuya). 72. Solicite una mano de ayuda, especialmente si usted no tiene el tiempo suficiente. Es decir, comparta las relaciones. Entre ms se comparte, ms se obtiene en retorno (como dicen en la iglesia). 73. Escuche: Fue mucho tiempo tiempo despus que descubr el secreto de mi Padre. El se ganaba el respeto dndoselo a los dems. Conversaba y escuchaba a los muchachos de cuarto grado en Spring Valley que le brillaban sus zapatos de la misma manera que escuchaba a un ovispo o al rector de un colegio. Siempre estaba seriamente interesado en quin eras t y en lo que tenas que decir. Sara Lawrence-Lightfoot, Respect. (Mejor dicho: S al respeto!) 74. Convertirse en mentor es un reto y la recompensa prctica de hacerlo es enorme. Los mejores mentores tienen a todo el mundo rompindose la espalda por ellos. 75. Contrate el entusiasmo. Promueva el entusiasmo. Elogie el entusiasmo. Deshgase de los no-entusiastas. Son como el cncer. (No hay nada ms contagioso que el entusiasmo Samuel Taylor Coleridge. El hombre sin sonrisa en la cara no debe abrir una tienda Proverbio Chino.) Usted no puede comportarse de forma racional y calmada. Tiene que estar all afuera en el filo luntico y frentico del negocio. Jack Welch

76. SIEMPRE ES M PROBLEMA. Yo fu quin les vendi. 77. Nunca se termina: aunque su empresa tenga una gran rea de servicio al cliente, la relacin le pertenece a usted. As que los momentos de verdad de la postventa son quizs tan importantes si no ms importantes para la creacin de una relacin duradera que la transaccin misma. Usted ganar sus mejores puntos con el cliente por ser un enlace efectivo despus-de entre l y su empresa. 78. No se amargue mucho la vida con el tema de la integracin entre los sistemas. Primero que todo, las partes individuales tienen que funcionar bien. 79. Por lo que ms quiera no prometa en exceso basado en la integracin del sistema. Desconfe de su eficiencia y mantngase del lado del cliente. 80. Aunque suene trillado, mantngase en la lnea del valor agregado, ms que en la venta de simples productos. Los vendedores exitosos entregan soluciones. 81. La venta de Sistemas Soluciones siempre involucra cambios culturales en las organizaciones del cliente. El negocio de vender no consiste simplemente en acoplar soluciones viables a los clientes que las necesitan. Tambin consiste en manejar el proceso de cambio que el cliente deber sufrir para implantar la solucin y obtener todo el valor prometido en ella. Jeff Thull, The Prime Solution: Close the Value Gap, Increase Margins, and Win the Complex Sale. 82. La mierda ocurre. Por eso le estn pagando 83. LA MARCA QUE EL CLIENTE COMPRA ES USTED. Especialmente a largo plazo. Esta no es una venta de General Electric o de Ben & Jerrys. Es una venta de Joe o Jane Jones (o como usted se llame). 84. Si usted hace dinero, la empresa hace dinero, pero en la compra repetida. 85. Vulvase maestro en el juego de las RP (Relaciones pblicas). El voz a voz no es accidental. Usted necesita del voz a voz. Haga que ocurra!

86. META #1: CONVIERTA A SU CLIENTE EN UN HROE. Usted no est all para ganarse el crdito. Eso es para egomanacos. Y perdedores. 87. Los mrgenes decentes a mediano y largo plazo son el producto de mejores relaciones no de mejores habilidades de negociacin. (Generalmente) 88. S al realismo! Los grandes habladores no son grandes vendedores contrario a lo que piensa la gente. 89. Sea el primero en contarle al cliente las malas noticias. Sus propias fuentes de inteligencia le dirn ms rpido las cosas y es preferible que usted est all primero para contar su versin y aumentar su reputacin de confiabilidad. 90. Trabaje endiabladamente para obtener una reputacin de experto valioso en su industria. Convirtase en un recurso confiable de su sector. 91. Involcrese en las asociaciones y agremiaciones de su sector. Puede demorar una dcada en obtener sus beneficios, pero vale la pena, si usted es llamado a participar en un panel importante o en un congreso del sector. 92. Involcrese en las ORG (organizaciones sin nimo de lucro) de sus clientes y en las de su propia empresa. 93. Todo est en las tcticas. 94. Usted debe AMAR su producto! Punto.

96. No abuse de su agenda. Correr porque va tarde no tiene excusa en ningn nivel de la organizacin. Ms bien se traduce como una mezcla desafortunada de autoimportancia y desdn. 97. Toma tiempo conocer a las personas. (Duh)

98. Las mujeres son mejores

vendedoras.

99. El simple concepto de eficiencia en el desarrollo de las relaciones es ESTPIDO. 100. El concepto de MBWA (Managing by Wandering Around) todava funciona. Los gerentes no solamente deben abrir sus puertas sino traspasarlas y salir de sus despachos. La MBWA es la tecnologa de lo obvio. 101. Preparar el terreno es el primer 98 por ciento. (O ms) 102. PONGA A TRABAJAR ESOS TELFONOS!

103. Regla 5K-5M: 5 mil millas para reunirse 5 minutos. A menudo s tiene sentido. Aunque los presupuestos de viaje estn restringidos. 104. Vuelva a ser estudiante! Estudie a los grandes vendedores! (Incluso a los presidentes) Puede que haya vendedores naturales, pero generalmente ellos son los que ms duro estudian. 105. Siga estudiando! S, usted puede estudiar para volverse experto en Construccin de Relaciones. A estudiar! Become a student! Yes, you can study Relationship Building. So, study 106. Ojo con los complicadores y los enredadores. En verdad, la gente inteligente es aquella que sabe simplificar las cosas. 107. La persona ms inteligente en la habitacin rara vez gana. Est tan consciente de que es el ms inteligente que no necesita perder tiempo en esas tonteras de las relaciones. 108. Sea amable. Funciona.

109. Sea especialmente amable cuando hay embarradas. Despus habr tiempo para practicar el Gran Juego de las Culpas y las Responsabilidades.

110. Los presidentes nunca se cansan de ser tratados como presidentes. 111. La suerte es importante. As que, Buena Suerte!

Prctica 5

Cadena de valor
La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto: Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos. En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

Practica 6 Como conservar clientes

Existe una regla bsica en los negocios que es muy fcil de olvidar, sobre todo cuando uno est compitiendo por los clientes. Triunfar no significa simplemente cerrar una venta. Uno triunfa cuando cierra la venta y, a la vez, conserva al cliente durante mucho tiempo gracias a la relacin que hemos entablado con el mismo.

Lo importante es conservar al cliente. Qu preferira usted, cerrar 50 ventas en un ao y conservar 100% de los clientes o cerrar 100 ventas y conservar slo 50% de los clientes? Lo mejor es lo primero. Es cierto que en el segundo caso tendramos ms ventas anuales y al final contaremos con el mismo nmero de clientes; sin embargo, si perdemos una cuenta de cada dos, tendremos que invertir el doble de tiempo, energa y dinero buscando nuevos clientes. Pero, cmo conservar la mayora de los clientes? En trminos generales, la clave est en crear relaciones duraderas. Este tipo de relaciones no surgen cuando cerramos la venta sino en el contacto inicial con el posible cliente (qu le gusta y qu no le gusta? cul es su estilo de negocios? cmo funciona su compaa? cules son sus polticas?). Pero tambin es importante aprovechar el perodo anterior a la venta para generar confianza. Esto significa demostrarle al posible cliente que estamos dispuestos a hacer lo que sea necesario para que quede contento despus de la venta

Practica 7 www.ibce.org.bo

Practica 8

Como conservar clientes

Como conservar clientes

Existe una regla bsica en los negocios que es muy fcil de olvidar, sobre todo cuando uno est compitiendo por los clientes. Triunfar no significa simplemente cerrar una venta. Uno triunfa cuando cierra la venta y, a la vez, conserva al cliente durante mucho tiempo gracias a la relacin que hemos entablado con el mismo. Lo importante es conservar al cliente. Qu preferira usted, cerrar 50 ventas en un ao y conservar 100% de los clientes o cerrar 100 ventas y conservar slo 50% de los clientes? Lo mejor es lo primero. Es cierto que en el segundo caso tendramos ms ventas anuales y al final contaremos con el mismo nmero de clientes; sin embargo, si perdemos una cuenta de cada dos, tendremos que invertir el doble de tiempo, energa y dinero buscando nuevos clientes. Pero, cmo conservar la mayora de los clientes? En trminos generales, la clave est en crear relaciones duraderas. Este tipo de relaciones no surgen cuando cerramos la venta sino en el contacto inicial con el posible cliente (qu le gusta y qu no le gusta? cul es su estilo de negocios? cmo funciona su compaa? cules son sus polticas?). Pero tambin es importante aprovechar el perodo anterior a la venta para generar confianza. Esto significa demostrarle al posible cliente que estamos dispuestos a hacer lo que sea necesario para que quede contento despus de la venta

Practica 9 Anlisis PESTAL

Anlisis PEST
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El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO en el marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos".

[editar] Elementos del modelo

Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa. Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Politico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.

[editar] Extensin del modelo

La importancia creciente al comienzo del siglo XXI de los factores ambientales y ecolgicos, que alimenta el auge de los negocios verdes, ha hecho desarrollarse una versin acutalizado del modelo PEST, denominado STEER para el anlisis sistemtico de factores Socio-Culturales, Tecnolgicos, Econmicos, Ecolgicos y Regulatorios. Los peores factores ecolgicos se entenderan como:

Ecolgicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertira en anlisis PESTE.(Importante

PRACTICA 10 YOUTUBE COMO VENDER SERVICIOS

Creo que cada departamento al igual que cada regin tienen diferentes culturas y diferentes formas de apreciar las cosas, asi que existen mtodos que generalizan el tema de las ventas y ste en particular me pareci muy genrico aplicable a las diferentes culturas que nos rodean

Practica 11 la empresa

PRACTICA 12 INVESTIGACIO DE LA CALIDAD TOTAL TQM

CAPITULO I : FILOSOFIA BASICA DE LA CALIDAD 1.1 INTRODUCCION Estamos prcticamente en la mitad del ltimo lustro del siglo XX y los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, a medida que nos aproximamos al tercer milenio, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente. Hasta hace unos aos el sistema proteccionista en nuestro pas, como en otros pases de Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atencin. La cruda realidad iniciada en los anos ochenta y los efectos de la globalizacin de los aos 90, esta despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.

Las empresas exitosas en el Per y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base a esta estrategia estan cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho estan rediseando toda la organizacin tanto en el aspecto fsico como espiritual prara enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metologa prctica que les sirva de soporte. En la sesin correspondiente a esta primera jornada de trabajo presentaremos un repaso de los conceptos generales y de los principios en que se sustenta la filosofa de la Calidad Total. Esperamos que el discurso inicial complementado con el instrumental teorico-practico de las siguientes jornadas habra de orientar en la manera de pensar del lector, y que en la medida que este discurso penetre en su mente se hara posible la aplicacion a su realidad concreta, o coadyuvara a encaminar procesos de calidad total ya iniciados. 1.2 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD Concepto Una condicion indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organizacin que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto. En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es" Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formacin de este marco teorico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeo Larouse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepcin recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implicitamente se esta concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o caracter stica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximacin al concepto de calidad aplicado a las organizaciones. El organismo internacional de normalizacion, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implicitas.

La norma precisa que entidad es una organizacin, llamese empresa o institucin, producto o proceso. Complementando esta definicin, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidaes son basicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto. Evolucin de la Calidad De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin: a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados. b) Control Estadstico de procesos. c) Control Total de Calidad o Calidad Total. La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen ms posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es Que dirn los nuestros?. El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional

mas caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de la filosofa de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a las empresa muchsimo dinero y les hace perder Clientes. La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consisti en el desarrollo y aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en terminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico permiti ampliar su aplicacin a otras areas de la organizacion; sin embargo se advirtio que si bien este metodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la creciente competitividad. Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Contnuo, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la decada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciendose importantes y novedosos conceptos tales como : La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. La concepcin de clentes internos y clientes externos. La responsabilidad de la direccin en la calidad. La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin. La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento contnuo de los productos y servicios. 1.3 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiendola en funcin del cliente y evitando asi diversidad de puntos de vista como sucedia en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia ms inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un caracter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, area o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra area u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio. Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en terminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible. Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al termino servicio como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el

cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compna Toyota la satisfaccin del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicacin y el contacto permanente con el cliente, as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; asi mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancias en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras companas incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que talvez podrian serlo, pero no necesariamente. Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el parrafo anterior los conceptos de producto y servicio no estan separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente. De una manera sencilla podemos decir que en la expresion Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacci&onacute; del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el area de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y Amrica, aplicndose no slo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con exito esta nueva estrategia. La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razon de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. 1.4 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su

competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso se expondrn en la segunda sesin. 1.5 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial , en la medidad que sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema tradicionalmente utilizado en los pases de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa. Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad empresarial. Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin. Las tcnicas y metodologas aplicadas. El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacion total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacion del personal no aplicada en los modos de administracin tradicional. 1.6 REFLEXIONES PARA EL LECTOR Con el objeto de ayudar al lector a identificar oportunidades de mejoramiento, presentamos a continuacin un conjunto de reflexiones que consideramos

importantes, las mismas que hemos adaptado del libro de Jaime Rojas referido a la aplicacin de la Calidad Total. Est su organizacin preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores competidores? Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes? Esta usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una adecuada rentabilidad? El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o servicios y los de operacin, entrega y postventa es adecuado? Esta su personal altamente motivado y participa activamente en el mejoramiento de los procesos ? Ha logrado desarrollar proveedores confiables? Que tan lejos esta actualmente de la Calidad Total? CAPITULO II: EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL 2.1 PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL 1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l. 2. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organizacin mejora hacia la Calidad Total cuando los

clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. 3. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION. Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso. 4. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS 5. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO. En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organizacin. La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminar con su satisfaccin, pero el proceso de elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de produccin, extendindose a el las acciones de entrenamiento en Calidad Total. 6. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES INTERNOS. Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes internos y uno o ms proveedores internos. Crendose cadenas de proveedorcliente dentro de la organizacin. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir. En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho. 7. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS. Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y entrenamiento.

8. ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS. Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. "Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Debemos el uso comn de la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso matara su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el error. La Calidad Total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes en: - Inventarios. - Equipos no disponibles por daos o mantenimiento. - Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas. - Papeles y exceso de tramites. - Exceso de informes y reuniones. - Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. - Controles internos innecesarios. 9. LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO. La verdadera ventaja competitiva esta en la reduccin de errores o en mejorar los procesos; all radica la reduccin de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede: - Bajar precios a los clientes. - Mejorar utilidades de la empresa. - Mejorar el acabado del producto. - O todas las anteriores a la vez. 10. ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA COLECTIVA). Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. 11. CALIDAD

Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser lderes. capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. 12. REQUIERE UNA NUEVA CULTURA. En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen" 2.2 MODALIDADES DE MEJORAMIENTO Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento Continuo y la innovacin o Mejora Radical. a) MEJORAMIENTO CONTINUO Son aportaciones incrementales que se logran con la participacin de todo el personal, motivado por un reto de superacin permanente, conocido con el nombre japons de Kaizen. b) INNOVACION O MEJORA RADICAL Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados espordicamente por especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada "Reingeniera de Procesos" La mejora radical, compete a la Alta Direccin y se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnolgicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un proceso de renovacin continua realizado a travs de pequeos pasos que sirven para perfeccionar los estndares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa. El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la innovacin, es la mejor forma de asegurar el xito futuro de una empresa. No obstante, debemos sealar que la aplicacin de la Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, y la concepcin holstica de la organizacin y de los procesos de mejora que caracteriza a este enfoque, tiene un papel fundamental con fines innovadores; pues, no slo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque la labor de optimizacin ha llegado a su lmite. De esta manera, la calidad Total es determinante para la innovacin que tambin se hace global, arraigndose a la empresa con el ingrediente adicional de la participacin. 2.3 EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de las siguientes cuatro fases:

 PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar. HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo planeado. VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeo. HACER: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen. La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeo de los procesos de la organizacin. 2.4 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada organizacin tiene que disear una metodologa de acuerdo a su propia realidad. Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la organizacin, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificacin de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reduccin de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia emprica, nos permitimos sealar que en trminos generales para poner en prctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes: FASE I: TOMA DE DECISION Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustracin. Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevar vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestin administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definicin clara de calidad, etc. Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad Total y de los beneficios que de ello se derivan.

Tomada la decisin debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este Plan debe estar integrado o formar parte del Plan Estratgico de la organizacin. As mismo, tomada la decisin debe definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad una organizacin bsica que se encargar de desarrollar las acciones de calidad. Como parte de esta organizacin se incluir un Comit de Calidad o mas bien un Consejo de Calidad presidido por el mas alto directivo de la organizacin. luego los Comites de Calidad por Areas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamao de la organizacin. Tambin debe tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deber definir un rea piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento al personal. FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusin de los conceptos y filosofa de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su involucramiento y compromiso. Se deber elaborar la visin. misin , polticas y objetivos de la organizacin, los cuales se difundirn entre todo el personal durante las acciones de difusin y promocin de la calidad. Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnstico de calidad la organizacin , considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfaccin de los clientes, identificacin de procesos crticos, claridad y precisin en cuanto a las fortalezas y debilidades. En este fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitacin y desarrollo de personal. Se ensayar el desarrollo de proyectos a nivel piloto. FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA En esta fase se pondr en marcha los procesos de mejoramiento con la participacin de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en tcnicas de mejoramiento y de solucin de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de reconocimiento. En el aspecto de capacitacin debe incluirse lo referente a la aplicacin de las normas ISO de la serie 9000. FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL

En esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con la capacitacin en tcnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollar los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuar con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestin estratgica. Lo antes expuesto no tiene un carcter definitivo o absoluto, depender del dinamismo y progreso que haya alcanzado cada organizacin. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodologa operativa que viene siguiendo una organizacin en nuestro pas donde hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones: 1. Toma de la decisin: Anlisis situacional; anlisis de los enfoques de calidad en el mundo; anlisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones. 2. Diseo, estructuracin y aprobacin del plan de gestin de la calidad total. 3. Implantacin, al nivel de un rea piloto. 4. Expansin a toda la organizacin. 5. Evaluacin y seguimiento. 6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuacin de la gestin estratgica. 7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditora con fines de acreditacin. CAPITULO III: EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD 3.1 IMPORTANCIA La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las mquinas y de todos los aspectos de la organizacin. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es entonces Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?. El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para una buena implantacin de la Calidad Total, como dice Stephen Covey: "El lder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..." W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad . Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en

consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado. 3.2 PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formar el equipo de trabajo que lograra la misin institucional. Por tanto la principal responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin, haciendo que estas internalicen en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar. Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la organizacin sus conocimientos y habilidades. "QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades. "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades. "PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol. 3.3 CONCEPTOS ASOCIADOS AL LIDERAZGO Administracin En el estilo tradicional, se define a la Administracin como el logro de metas organizacionales a traves del trabajo de otros (individuos o grupos). Direccin Accin de guiar o conducir a un individuo o grupo hacia una meta especifica. Liderazgo Capacidad de ejercer influencia sobre el individuo o grupo a traves de la comunicacin, guindolo y motivndolo para el logro de una meta especfica. 3.4 LIDERAZGO Y PODER El poder es lo que le permite al lder ejercer influencia, por lo que puede decirse que hay una relacin estrecha entre el liderazgo y el poder. Tericamente hay varias formas de concebir, identificar y clasificar el poder. Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que proviene de la organizacin, llamado poder legitimo, y la que genera el mismo lder por su capacidad.

El poder legitimo, es un poder de posicin, es decir que esta dado por la posicin que guarda dentro de la empresa, en el Organigrama. La segunda vertiente es el poder genera por la fuerza misma de la persona y que le da una capacidad de influir en los dems. Es mas importante el Poder Personal por que se sustenta en la capacidad del lder y en el reconocimiento del grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete servir a sus seguidores. Este poder personal es el que a fin de cuentas har que las personas logren los resultados que se desean. 3.5 DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participacin del personal en el mejoramiento continuo. Una definicin apropiada es: " Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos" En el estilo tradicional de administracin el Jefe se encarga de pensar y planear, dar rdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores. Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de libro "Zapp")son: Objetivos claves, valores, y medidas de desempeo. Entrenamiento en habilidades especificas. Recursos adecuados. Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento. 3.6 CARACTERISTICAS DEL LIDER Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad Total, son:

 Tener visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores) Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar) Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos) Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador) Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos) Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades) Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera) Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores) Ser Motivador para el logro Comn. Tener Alta Autostima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad) Tener sensibilidad para corregir errores. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo) Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los dems. Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems) 3.7 ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO. Segn Bennis y Nanus, la mdula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los lderes manejan y personifican cuatro reas de competencia o cuatro estrategias bsicas: a) El manejo de la atencin mediante la visin. Los lderes son las personas mas orientadas hacia los resultados, creando una "visin" de lo que esperan. Si esta visin llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El lder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. b) Utilizacin de la comunicacin. La capacidad de transmitir y proyectar esa visin a toda la organizacin es imprescindible. c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. d) Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen interfiera. Sin perder la humildad. 3.8 PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD.

 Convertirse en un estudiante permanente de la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total. Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total. Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal. Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empata. Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes. Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecucin de sus labores. Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrndolos en la solucin de problemas, previa capacitacin en las respectivas metodologas. Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores. Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento. Otorgar poder. Fomentar el trabajo en equipo. Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento. Impulsar el cambio hacia el mejoramiento. 3.9 ACTIVIDADES DEL PRINCIPAL Y/O PRINCIPALES DIRECTIVOS EN EL PROCESO DE CALIDAD. Conseguir un adecuado asesoramiento Capacitarse adecuadamente en Calidad Total. Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organizacin bsica para llevarlo a la prctica. Establecer y difundir la poltica y los objetivos de calidad. Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los nuevos valores organizacionales. Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores. Establecer el sistema de calidad. Realizar evaluaciones peridicas o Auditorias del Sistema de Calidad. Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de mejoramiento continuo a realizarse cada ao, as como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad. 3.10 CUESTIONARIO PARA AUTODIAGNOSTICO DEL LIDERAZGO. Con el propsito de generar habilidades de Liderazgo les presentamos un ejercicio de 8 puntos para hacerse un autodiagnstico, determinar en que grado se encuentra y a partir de all iniciar las respectivas mejoras. Se sugiere considerar

para cada item una escala de 0 a 5 puntos y luego llevarlo a una escala de 100 % como mximo. 1. Grado en que tengo definido los papeles o roles de mis colaboradores. 2. Grado en que he explicado personalmente a quienes me reportan, lo que tienen que hacer y cuando, como y donde debern realizarlo. 3. Grado en que tengo establecido patrones de organizacin bien definidos. 4. Grado en que tengo determinado los canales de comunicacin eficaz. 5. Grado en que conozco aquello que motiva a mis colaboradores a trabajar mas eficientemente. 6. Grado en que propicio una comunicacin abierta y directa con todos y entre todos. 7. Grado en que se animar a mis colaboradores en los momentos que necesitan de mi como jefe, compaero o apoyo. 8. Grado en que se encontrar el lugar para las cualidades del trabajo de las personas. Si usted cumple al 100% con cada uno de estos puntos estara en el nivel ptimo. En caso contrario debe hacerse un plan para superar las deficiencias. Es recomendable que evale peridicamente este Plan, midiendo los progresos y haga los correctivos necesarios

Practica 13 Money ball

Es una pelcula que trasciende los razonamientos del deporte y en especial de se, talvez se podra volver un mtodo experimental par las dems disciplinas del deporte en la cual se pueda aplicar y podramos comparar resultados y tal vez nos llevemos la sorpresa de que exista una nueva forma de ver el deporte como tal

Practica 14

Tipos de carcter

Temperamento
De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Se ha sugerido que este artculo o seccin sea fusionado con temperamento (psicologa) (discusin). Una vez que hayas realizado la fusin de artculos, pide la fusin de historiales aqu. Se ha sugerido que este artculo o seccin sea fusionado con Teora de los cuatro humores (discusin). Una vez que hayas realizado la fusin de artculos, pide la fusin de historiales aqu. Para otros usos de este trmino, vase Temperamento (msica).

El temperamento es la peculiaridad e intensidad individual de los afectos psquicos y de la estructura dominante de humor y motivacin. El trmino proviene del latn temperamentum: medida. Es la manera natural con que un ser humano interacta con el entorno. Puede ser hereditario y no influyen factores externos (slo si esos estmulos fuesen demasiado fuertes y constantes); es la capa instintivo-afectiva de la personalidad, sobre la cual la inteligencia y la voluntad modelarn el carcter (en el cual s influye el ambiente); ocupa tambin la habilidad para adaptarse, el estado de nimo, la intensidad, el nivel de actividad, la accesibilidad, y la regularidad; el temperamento es la naturaleza general de la personalidad de un individuo, basada las caractersticas del tipo de sistema nervioso. El temperamento est relacionado con la influencia endocrina (que se debe a los genes, y que se manifiesta en determinados rasgos fsicos y psicolgicos). El temperamento y el carcter definen la personalidad del ser humano; y la diferente combinacin e intensidad que stos se manifiesten en sus diferentes reas, nos hacen nicos y humanos. Los temperamentos o el temperamento es el rasgo descriptivo del estilo de actuar que nos distingue de los dems como nicos e irreemplazables, de modo que podamos armonizar con ellos. El estudio de los temperamentos ocupaba un papel importante en la psicologa anterior al siglo XX. Actualmente, tiene su gran valor cotidiano y de utilidad para las personas en bsqueda de mayor sentido a su vida mediante su expresin temperamental y de sus virtudes.

Contenido
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1 Clasificacin del temperamento segn Hipcrates o 1.1 Temperamento sanguneo

1.1.1 Caractersticas del temperamento sanguneo

1.2 Temperamento flemtico

1.2.1 Caractersticas del temperamento flemtico

1.3 Temperamento melanclico

1.3.1 Caractersticas del temperamento melanclico

1.4 Temperamento colrico

1.4.1 Caractersticas del temperamento colrico

2 Temperamentos combinados 3 Herencia gentica y entorno 4 Vase tambin 5 Notas bibliogrficas 6 Enlaces externos

[editar] Clasificacin del temperamento segn Hipcrates

Cinco cabezas grotescas , ilustracin de los cuatro temperamentos, en torno a un perfil clsico (dibujo de Leonardo da Vinci, hacia 1490, Royal Library, castillo de Windsor).

Mdicos de la antigedad como el mdico griego Hipcrates (460-370 aec) y el mdico griego Galeno (129-200) distinguan cuatro tipos de temperamentos, considerados como emanacin del alma por la interrelacin de los diferentes humores del cuerpo:

Sanguneos, las personas con un humor muy variable. Melanclicos, personas tristes y soadoras. Colricos, personas cuyo humor se caracterizaba por una voluntad fuerte y unos sentimientos impulsivos, en las que predominaba la bilis amarilla y blanca. Flemticos, personas que se demoran en la toma de decisiones, suelen ser apticas, a veces con mucha sangre fra, en las cuales la flema era el componente predominante de los humores del cuerpo.

A esto se suma los descubrimientos del fisilogo ruso Ivn Pvlov (1849-1936), quien enunci que las caractersticas del temperamento estn dadas por el sistema nervioso que a su vez tiene tres caractersticas: fuerza, equilibrio y velocidad de correlacin; de ah que la combinacin de estas caractersticas dan origen a los tipos de sistema nervioso que caracterizan a cada temperamento: sistema nervioso rpido y equilibrado (sanguneo), sistema nervioso lento y equilibrado (flemtico), sistema nervioso dbil (melanclico) y sistema nervioso fuerte, rpido y desequilibrado (colrico). Segn la clasificacin de Hipcrates existen 4 tipos de temperamentos segn la predominancia de uno de los cuatro humores dentro de la psicologa:
[editar] Temperamento sanguneo

Basado en un tipo de sistema nervioso rpido y equilibrado que se caracteriza por poseer una alta sensibilidad, un bajo nivel de actividad y fijacin de la concentracin y una moderada reactividad al medio; es caracterstico del sistema nervioso una moderada correlacin de la actividad a la reactividad; es extrovertido y manifiesta alta flexibilidad a los cambios de ambiente un ejemplo una persona apta en deporte .
[editar] Caractersticas del temperamento sanguneo Se trata de una persona clida, campante, vivaz y que disfruta de la vida siempre que se pueda. Es receptiva por naturaleza, las impresiones externas encuentran fcil entrada en su interior en donde provocan un ald de respuestas.

Tiende a tomar decisiones basndose en los sentimientos ms que en la reflexin. Es tan comunicativo que, es considerado un superextrovertido. Tiene una capacidad inslita para disfrutar y por lo general contagia a los dems su espritu que es amante de la diversin.

este tipos de personas por lo general, hablan antes de pensar, son extrovertidas, muy activas e intuitivas.

[editar] Temperamento flemtico

Basado en un tipo de sistema nervioso lento y equilibrado que se caracteriza por tener una baja sensibilidad pero una alta actividad y concentracin de la atencin; es caracterstico de su sistema nervioso una baja reactividad a los estmulos del medio, y una lenta correlacin de la actividad a la reactividad, es introvertido y posee baja flexibilidad a los cambios de ambiente. Es tranquilo, nunca pierde la compostura y casi nunca se enfada. Por su equilibrio, es el ms agradable de todos los temperamentos. Trata de no involucrarse demasiado en las actividades de los dems. Por lo general suele ser una persona aptica, adems de tener una buena elocuencia. No busca ser un lder, sin embargo puede llegar a ser un lder muy capaz.
[editar] Caractersticas del temperamento flemtico Es un individuo calmado, tranquilo, que nunca se descompone y que tiene un punto de ebullicin tan elevado que casi nunca se enfada. Son personas serias, impasibles y altamente racionales.

Son calculadores y analticos. Generalmente, ese temperamento da personas muy capaces y equilibradas. Es el tipo de persona ms fcil de tratar y es por esa naturaleza el ms agradable de los temperamentos. El flemtico es fro y se toma su tiempo para la toma de decisiones. Prefiere vivir una existencia felz, placentera y sin estridencias hasta el punto que llega a involucrarse en la vida lo menos que puede.

[editar] Temperamento melanclico

Basado en un tipo de sistema nervioso dbil, posee una muy alta sensibilidad, un alto nivel de actividad y concentracin de la atencin, as como una baja reactividad ante los estmulos del medio, y una baja correlacin de la actividad a la reactividad; es introvertido y lo caracteriza una baja flexibilidad a los cambios en el ambiente. Es abnegado, perfeccionista y analtico. Es muy sensible emocionalmente. Es propenso a ser introvertido, sin embargo, puede actuar de forma extrovertida. No se lanza a conocer gente, sino deja que la gente venga a l. Sus tendencias perfeccionistas y su conciencia hacen que sea muy fiable, pues no le permiten abandonar a alguien cuando estn contando con l. Adems de todo, posee un gran carcter que le ayuda a terminar lo que comienza. Pero es difcil convencerlo de iniciar algn proyecto, debido a que siempre est considerando todos los pros y contras en cualquier situacin.
[editar] Caractersticas del temperamento melanclico El melanclico es el ms rico y complejo de todos los temperamentos. Suele producir tipos analticos, abnegados, dotados y perfeccionistas.

Es de una naturaleza emocional muy sensible, predispuesto a veces a la depresin. Es el que consigue ms disfrute de las artes. Es propenso a la introversin, pero debido al predominio de sus sentimientos, puede adquirir toda una variedad de talentos. Tiende a ser una persona pesimista,

[editar] Temperamento colrico

Est basado en un tipo de sistema nervioso rpido y desequilibrado, posee alta sensibilidad y un nivel alto de actividad y concentracin de la atencin, aunque tiene alta reactividad a los estmulos del medio y una muy alta correlacin, tambin es flexible a los cambios de ambiente. Cuando se le describe o dice algo que le fastidia o desagrada, trata de callar de forma violenta a las personas que se lo dicen. Es rpido, muy activo, prctico en sus decisiones, autosuficiente y sobre todo independiente. Es extrovertido, pero no tanto como la persona de temperamento sanguneo. Se fija metas y objetivos. Es muy ambicioso. Valora rpida e intuitivamente y no reconoce los posibles tropiezos y obstculos que puede encontrar en el camino si busca lograr una meta.
[editar] Caractersticas del temperamento colrico Es caluroso, rpido, activo, prctico, voluntarioso, autosuficiente y muy independiente. Tiende a ser decidido y de firmes opiniones, tanto para l mismo como para otras personas, y tiende a tratar de imponerlas.

Es extrovertido, no hasta el punto del sanguneo. Generalmente, prefiere la actividad. No necesita ser estimulado por su ambiente, sino que ms bien lo estimula l con sus inacabables ideas, planes, metas. Tiende a fijarse metas muy altas, porque considera que es capaz, pero no siempre las cumple, no por falta de capacidad sino de tiempo o tropiezos encontrados. Dominante y hasta manipula para su objetivo. Tiende a ser Manipulador,pero tambin es muy intolerante. Quiere hacer todo lo que le da la gana.

Muchos de los investigadores mostraron un inters sobre un nuevo temperamento, que denominaron biotemperamental o naturalista, que se desarrolla a la vez que crece la persona y se desarrolla en el medio social. Las caracteristicas del temperamento biotemperamental o naturista son los siguientes: .Afinidad por sus habilidades. .Comparte sus atributos con los demas. .Se identifica mas por el mismo sexo. .Se convierten en agresivos en el momento sexual.

[editar] Temperamentos combinados

Basados en el hecho de que ninguna persona posee nicamente un temperamento en su personalidad, se desarrollaron a complementacin de la pura clasificacin de los cuatro temperamentos, las combinaciones de stos donde uno de los temperamentos es el dominante y otro (u otros) es secundario; por ejemplo, se dice de la persona con temperamento COL-MEL cuando el temperamento COL es el dominante y el MEL es el suplementario. Por consiguiente, se tienen las distintas combinaciones, MEL-COL, FLEM-SAN, FLEM, etc... Los melancolicos-sanguineos (MEL-SAN) son el tipo de persona ms comn que los colericos utilizan para lograr sus fines, cualquiera sean.

[editar] Herencia gentica y entorno

Actualmente se acepta que ciertas caractersticas del temperamento se deben a procesos fisiolgicos del sistema linftico, as como a la accin endocrina de ciertas hormonas. El temperamento tiene, por tanto, un porcentaje gentico nada despreciable. Tambin se acepta, de forma general, que los efectos intensos y permanentes del entorno pueden llegar a influir de forma importante en la formacin del temperamento de cada individuo. Sea como sea, como norma general, se dice que el temperamento viene dado por la gentica, mientras el carcter se forma a partir de ste, asimilando las vivencias y experiencias que proporciona el entorno

Practica 15 Producto /Servicio

Practica 16 Como reaccionar ante las objeciones

La actitud correcta
Cmo reaccionar frente a una objecin Considera las objeciones como apoyo. Evita discutir. La mejor manera de ganar una discusin es evitndola. Para discutir se necesitan dos partes.

Nunca interrumpas al interlocutor, menos en medio de una objecin. No temas a las objeciones. Si tu prospecto objeta, est revelando inters. Conocer los limitantes, obstculos y razonamientos por los que un prospecto no toma la decisin favorecer el acuerdo. No contestes precipitadamente hasta saber cmo hacerlo. As, la objecin perder fuerza y podrs responder en el momento propicio. Reformula la objecin del interlocutor de manera tranquila y natural. As ste tomar conciencia de sus propias palabras. Sigue la objecin, sitate del lado de tu interlocutor. Quedar sorprendido al darse cuenta que piensa igual que l, bajar la guardia y t podrs continuar con tu propia argumentacin. S honesto. Si ests en una situacin donde la otra parte fundament correctamente una objecin, acptala franca y abiertamente, comntale que la estudiars y ms adelante regresa al tema. Es importante darle una respuesta y as tendrs la posibilidad de cerrar la negociacin en una segunda charla. Si la negociacin basada en la cooperacin no es compartida por la otra parte, no le sigas el juego, al contrario, intntalo nueva mente demostrndole ventajas y beneficios. Si as no acepta cooperar, retrate, ese tipo de personas son las causantes de se cometa el error de catalogar al negociador como egosta. Es indispensable buscar una solucin equitativa que satisfaga a las dos partes as como tomar en cuenta los puntos de vista de los involucrados, todos sentirn el resultado como propio y respetarn los lineamientos pactados. Las negociaciones justas provocan relaciones duraderas.

Practica 17 Como cerrar una venta

Cmo cerrar con xito una venta, Josep Mara Rex

El 20 y 21 de Mayo en el Palau de Congressos de Catalunya (Barcelona) se celebr el Da del Emprendedor. De todas las conferencias a las que asist durante estos das la que ms me impact fue, sin duda, la conferencia de Josep Mara Rex, profesor de creatividad aplicada de la EUNCET, titulada Cmo cerrar con xito una venta. Cito del programa: No siempre el buen vendedor nace, sino que podemos aprender a reconocer las necesidades y expectativas del cliente y motivarlo, adaptando nuestros argumentos de venta en funcin de la atencin y del inters de nuestro interlocutor, reconociendo las seales en el momento justo de la compra, o formulando las preguntas adecuadas a sus objeciones. Todo para conseguir cerrar con xito la venta.

El auditorio estaba lleno a ms no poder, calculo que entre 200 y 300 personas, y Josep Mara, slo con su micrfono y sin la ayuda de ninguna presentacin fue ganndose al pblico con sus agudos apuntes, buenos consejos y divertidas ancdotas hasta tenernos embelesados. Me temo que no dispongo de ms material que las prpias notas que tom all mismo sobre su interesntisima conferencia (si alguien dispone del audio o el vdeo que me lo indique y lo enlazar aqu).
Cmo cerrar con xito una venta. Hay que conocer al publico objetivo y sus necesidades Hay que conectar personalmente con el cliente, establecer una relacin personal, no slo comercial.

Hay que seducirle con el producto pero tambin le tiene que seducir la persona que se lo vende. Hay que tener un conocimiento exhaustivo del propio producto. Es importante que el cliente confe en la marca/empresa, pero mucho ms en la persona que le vende. SEAT hizo un estudio sobre sus concesionarios y lleg a la conclusin que la gente tena una relacin ms fuerte con los vendedores de sus concesionarios que con su Marca y dio orden de promocionar ms al concesionario en s que a la marca SEAT. En el entono competitivo y de crisis de hoy en da hay que ofrecer ms, no slo el producto o servicio: descuentos, servicios adicionales gratis, formacin algn extra. Las marcas de herbolistera ofrecen a las tiendas que compran sus productos cursos gratuitos para sus empleados en homeopata, etc Un vendedor debe sentir internamente orgullo de la marca que est vendiendo. Si l no est realmente convencido de que lo que vende es lo mejor, lo tiene muy difcil para convencer a los dems. Hay que

estar muy motivado, el orgullo de marca es un factor importante en esto.

Precio: No es un factor determinante si ests ms o menos en los rangos normales del mercado. No luchar por el precio, siempre hay uno ms barato. Sino aqu en China o en la India. Una estrategia de venta que funciona (aunque parezca que no) es la de amor-dolor-amor. Hay que producir en el cliente estos 3 sentimientos. El siguiente ejemplo es muy irreal, pero, para entenderlo sirve:
o

Amor: Bonita mesa, enhorabuena por su compra (la persona est contenta, deposita algo de sentimiento positivo en nosotros, le hemos halagado) Dolor: (tocando la mesa) Pero parece que se mueve un poco, no tiene buena base. No me gustara que mientras atiende a los clientes se le desmoronase (dolor, el cliente no quiere que eso pase) Amor: Nosotros vendemos un pegamento especial que lo solucionara (amor, le hemos salvado)

Mtodo S.A.B.O.N.E de venta

Seguridad: Debes tener seguridad en ti mismo y en tu producto. Si no ests seguro no vayas a vender. Hay que creer que vas a ganar. Si no tienes esa actitud porqu ese da te han dado una mala noticia o lo que sea NO VAYAS, djalo para otro da. Afecto: Debes tener cario al cliente. Sonrer. El afecto y la preocupacin por las cuestiones personales por el cliente son vitales. Aunque l no te quiera, debes mostrar que realmente te preocupas y que l es importante para ti. Bienestar: No debes vender productos o servicios. Debes vender bienestar: vendes algo que mejora la vida del cliente, lo tranquiliza, le soluciona problemas. Enfocar la venta desde el punto de vista de la mejora que obtiene el cliente. Orgullo: convencerte a ti mismo de tu trabajo es muy importante. De que tu marca y productos son los mejores. Si tienes esta actitud se la trasmites, aunque sea inconscientemente, al cliente. Novedad: en el producto (innovacin) y en el sistema de ventas. Internet no es un juego, es el futuro. Las tendencias de venta van por ah. Economa: un vendedor debe ser rentable.

Cmo vencer las objeciones del cliente? Basada en su larga experiencia estas son las objeciones ms comunes para no cerrar la venta y cmo sobrepasarlas:

1) Es caro Debes reconocer que es cierto. No intentar evitar la realidad o enfrentarte en una discusin con el cliente. Sin embargo, tal y como dices que es cierto, debes explicar las ventajas que ofreces por ese precio, justificar el precio. S, es cierto, pero por ese precio usted obtiene la siguientes ventajas (de nuevo debes conocer a fondo tu producto, las necesidades del cliente y estar convencido de que es el mejor) 2) No tengo dinero Discutir con l formas de pago alternativas: plazos, retardos del pago, etc. Si realmente es que no quiere pagar, dejarlo correr. 3) No estoy contento con el ltimo pedido El cliente ha tenido problemas con alguna situacin anterior a esta venta. Se debe aguantar el chaparrn escuchando los problemas que ha sufrido y reconocer el error. Normalmente el cliente ante esto deja su enfado y entra en modo no pasa nada. Lo que nunca hay que hacer es enfrentarse al cliente. Reconoce el error, observa el problema y mira de resolverlo. 4) Ahora no, quiz en el futuro El cliente tiene miedo de comprometerse. No te vayas sin sacarle una reunin futura o indicndole que le llamars ms adelante. 5) Su producto no funciona o no es el mejor Pdele que te ensee que es lo que falla, pdele consejo para mejorarlo. Implica al cliente en tu producto. Una gran marca de aceite se acerc a Ferrn Adri de este modo, pidiendo consejo para mejorar el producto. Lo hicieron y ahora son partners suyos. Cmo cerrar la venta? 1) consigue tres S del cliente. Aunque sean de temas no relacionados con la venta: Qu buen tiempo hace, verdad? s cuando alguien est en un estado positivo es ms receptivo a seguir diciendo S. 2) Reconoce la actitud fsica del cliente. Si hay acercamiento fsico y el cliente mueve ligeramente la cabeza afirmativamente (sin saberlo) es que est receptivo a tu oferta. Aprovecha el momento e intenta cerrar el trato. 3) No pongas trabas al cierre. Que sea necesario slo una firma, nada de papeleo, copias o ms reuniones. Estos son slo unas notas para que aquellos que no pudieron asistir y disfrutar del conocimiento de Josep Mara, esperemos que realice ms conferencias prximamente

para volver a aprender y pasar un buen rato de la mano de un gran profesional y una gran persona

Practica 19 Informe de la feria

INFORME DE LA FERIA BUSSINE SURE

ABRIENDO PUERTAS CERRANDO NEGOCIOS Introduccin.

El Coaching empresarial o de negocios est dirigido a la pequea y mediana empresa (PYME), mientras que el Organizacional trabaja con las grandes corporaciones.

Qu tipo cosas lograra con un coach? Un coach te podra ayudar a:

Ahorrar tiempo y dinero en el montaje de tu negocio Disminuir el riesgo de cierre Volver a sentir pasin por tu negocio Ampliar tus habilidades empresariales Aprender a tomar riesgos controlados Movilizar equipos de trabajo Desarrollar tu liderazgo Aprender las destrezas de un coach y sacar lo mejor de tus empleados Encontrar una forma de balancear tu empresa con tu vida personal Diferenciar tu producto o servicio Mejorar tu visin estratgica

Descubrir formas de expandir tu negocio Otras

Dentro los servicios que podramos ofertar esta el de coaching para empresas, coaching para empresarios , es decir marketing personal, capacitacin del cuerpo de ventas y asesoramiento en la planificacin de proyectos y planes de marketing LA EMPRESA Nuestro principal objetivo es de hacer crecer la rentabilidad y las utilidades de las empresa mediante estrategias y mecanismos que harn que las empresas tengan una posicin permanente, estable y competitiva dentro del mercado. Creemos que el logro y alcance de metas y objetivos de nuestros clientes es el alcance y logro de metas y objetivos de nuestra empresa

PRESUPUESTO Infraestructura Sueldos y Salarios Vehculos Acciones telefnicas Gastos de organizacin Equipos de Computacin TOTALES Edificio SEGN PLANILLA DE SUELDOS AUTOS MOTOS FIJOS MOVILES INSCRIPCIONES LEGALES --------------

CANTIDAD 1 EDIFICIO PERSONAL 8 PERSONAS 3 2 3 5 ENTIDADES PUBLICAS Y PRIVADAS 7 --------

TOTAL 280000 $ 5072 $

36500 $ 3000 $ 1200 $ 1000 $

3500 $ 330272

FORMAS DE COBRO Nuestras formas de cobro son las siguientes

Formas de Cobro en $

Pequeas

Medianas

Grandes

3 meses 5 meses 7 meses Ms de 7 meses

600 700 800

800 950 1200

1200 1400 1600

1000 a mas

1500

2000

FOTOS DE LA FERIA

Practica 20 Examen final CD